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二、工作思考

本人作為學校新設專職行政副院長之先行先試的一員，對于這個角色的定位和崗位職責，一直在思考和摸索，希望能夠盡量符合學校和學院發展的需要。要做好此崗的工作，我思考必須具備以下四個方面的素質：

善于表達： 行政副院長是最直接與教師和學生打交道的基層管理與服務者，要達到管理和服務育人，必須有好的口頭和文字表達能力，能夠將紛雜的事務概述清楚，引導、傳達、總結、報告得準確、清晰、精練。

勤奮工作： 除與教務處、科研處打交道較少以外，學院行政副院長與學校各個部處都要接觸，同時在院內要為 80多 名員工、 2000 多位本科生、 近300 碩博士服務，幾乎一半的學院工作需要到位，因此必須勤奮、勤奮、再勤奮。

長于管理： 行政副院長雖然是個雜家，但不能僅僅處于應付和救急的狀態和水平，還需要對多方面的管理業務、規范有所掌握，有一定的政策水平和處理棘手問題的能力，因此一定要長于管理，內抓管理、外重聯合。

懂得配合： 作為個人“渾身是鐵也打不了幾顆釘”，只有具備“顧大局，重協作，尊重人，服從領導”的團隊合作精神才能取得事業的最后成功。在班子里需要積極主動配合書記、院長和其他院領導的工作，“鞍前不越位，馬后不掉隊”；與有榮焉。

自評： 綜觀本人在做行政副院長一年時間內，基本符合“想干事、會干事、能成事”的要求。

想干事。 作為專職的行政副院長，在學院承擔大量事務性工作，思想上首先是想干事。長期以來本人秉性熱情、細致周到、有大局觀和服務意識，視工作第一的觀念，使得我期翼在新的崗位有所完成和提升，同時由于沒有教學、科研、晉升、家庭等其他拖累，基本上工作成為了生活的第一需要。

會干事。 會干事是基于自己辦事為公、勤奮認真、熱心助人、不謀私利，因此事情往往都能夠成功。多年的工作經歷也使我變得沉穩和老練，具備有較好的溝通、協調、執行、決斷、文字、組織等能力。本人到學院已經較長時間了，對學院的專業、學科、師生都有比較深入的了解，同時由于在學校教務處評估中心工作的經歷，積累了一定的人脈和口碑，因此在為學院辦事的過程中，得到了大量的來自院內外的支持，一些過去比較困難的事情如和部處溝通、和老師商量執行的工作都比預期的進展要好，大樓的裝修工作、與綠色菜藍公司的合作協議達成等都證明了這點。

能成事。 典型事例——大樓裝修基本完成、稻香園基地和綠色菜藍合作達成，創收的實質性的突破、在職研究生報考 61 人（突破計劃 50 人，待錄）、農業推廣碩士評估 3 個好評單位之一。

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1 引言

管理就是和別人一道或者是通過別人，使這個工作完成得更有效的過程。所以說管理中一個非常重要的要素，就是離不開別人，所以在管理中間，協調溝通是非常重要的，醫護科主任作為基層管理者和自己的上司、自己的下屬，和自己的同事，以及自己的平級之間都要有良好的協調溝通，這樣我們才會真正做到一個名副其實的管理者［1］。

2 在院領導、院委會的思想和工作中引導保持統一性

2.1 在醫療實踐中,在很多關鍵環節中,醫務科主任可以起到“中介效應”。他可以以中間者的身份向群眾解釋院長、副院長的善良愿望和良苦用心,又可以以群眾同樣的心情理解和寬慰群眾。這就便于縮短院長、副院長和醫護人員之間的思想距離,達成和諧一致。

2.2 醫護科主任要與院長、副院長、各院委會成員為善,體現在實際工作過程中,建立在全力支持、配合各項工作上和促進醫院發展之上,絕不能視院長、副院長為對立面,在背后煽風點火,搞小動作、做不利于醫院內部團結的事。更不能在院委會成員之間

3 在部門領導之間把握好分管與非分管之間的平衡

醫護科主任作為領導班子成員,從原則上講對待院辦、財務科、市場客服、網絡、后勤、病區主任等部門的領導應一樣遠近,一樣親疏。醫護科長畢竟是醫院領導成員之一,要時刻把握好分工不是分家,分管不是割據的原則,對分管與非分管部門的領導,要保持一種與自己職責相宜的正常的工作和感情關系,該關愛的一樣關愛,該扶助的一樣扶助,部門之間不要形成明顯的反差。為防止親疏關系的失衡,要做好以下幾點［2］:

3.1 待遇上要一視同仁,讓部門領導心理平衡,特別是涉及評先、授獎等個人切身利益時,一定要把握公平原則,讓有實績者不受人為因素的干擾。

3.2 工作上要一樣嚴格要求,讓部門領導能有自己約束平衡的意識。不管是分管部門還是非分管部門的領導,對他們的管理與要求要一致,不能存在特殊部屬,對分管部門領導的工作要督促、檢查和具體指導。對非分管部門領導的工作也時刻給予關心、扶助,提出合理化的工作方法與工作思路,并給予指導,針對具體部門的工作要給予平衡與支持,以免造成部門領導之間的心理失衡。

3．3 生活上要給予同等的關心,如外出參觀學習、進修培訓等,使部門領導感到他們之間是平等的。

4 在醫院工作協調中,讓科主任達到心情舒暢

科主任與科主任之間、科主任與領導之間、科主任與醫護人員之間,往往因工作或其他原因導致心理失衡,容易產生各種矛盾,同時科主任中也有先進與落后之分,一旦發生失衡,不僅使個別科室工作不協調,更主要的是影響醫院的全面發展。此時,醫護科主任應主動出面,承擔責任,并通過貫徹上級指示,結合本院工作實際,提出解決心理失衡的原則與方法,使科主任為實現本院共同目標而協調統一, 使科主任達到心理平衡［3］。

4.1 把握尺度,使科主任達到名譽、經濟利益的平衡。調級、評先、嘉獎、優秀科主任評選、先進科室評選、優秀工作者的競爭,這些對科主任最具吸引力。醫護科主任要憑借自身與科主任相處交流較多的優勢,多與科主任們協商,把這些榮譽的歸屬看成是其自身努力的結果,而對未獲榮譽者,應找出其不足,以理服人。

4.2 其次是經濟利益的平衡才能促進醫院發展。經濟利益是多方面的,但一般可分為隱性和顯性兩大類。隱性利益是一種潛在的可能獲得的利益,隱性利益的動力大于顯性利益的動力。對科主任而言,對已經獲得的各種收入,遠沒有對正在研究的項目或隱性利益轉化為顯性利益有更大的驅動力、吸引力和期望值。醫護科要注意關注其研究項目的發展，和項目會給醫院帶來的經濟價值，在院委會上提請院長及院委會成員注意項目給醫院帶來經濟效果后，及時給與其相應的獎勵和承諾的兌現［4］。體現出醫護科對科主任經濟利益要求的關心和理解，也會促使科主任努力去做好每個科研項目的研究。

5 對基層員工，謀取組織體系和諧有序運轉

5.1 如果花費70%的時間在協調溝通上；就會引導部門組織之間，人員之間建立良好的互相協同、互相配合的關系，它能充分調動人們的積極性，形成和諧的工作氛圍；有效的達到共同預期的目標。

5.2 在溝通中一定要讓對方感覺你們是平等的，不能擺出一副高高在上，居高臨下的態勢，否則溝通起來肯定是有心理障礙的，溝通的效果肯定是會受影響的，下屬肯定不會把自己最真實的東西，心里的話講給你聽。比如經常去批評別人，批評的方法、動機不一樣，產生的效果是不一樣的。領導者的批評是從關心、愛護下屬的角度，是為了下屬的成長和進步而進行的批評，這時候下屬就會心甘情愿接受你的批評，會進一步改進他的工作，這對你這個團隊的工作效率、為實現目標而發揮積極的作用。

6 結語

醫護科的另一個重要環節就是在組織體系內部各部門之間，人員之間傳遞思想情感，上傳下達各種信息，在工作中有成效的行使權力，并且影響和推動下屬為實現組織目標而努力奮斗。好的工作方法可事半功倍、不好的工作方法則事倍功半，勞而無功，甚至造成損失。因此協調方法是很重要的一個課題。醫護科在整個醫療工作實踐中,時刻都面臨著“失重”的心理和現實壓力 ,在不平衡處求平衡，以謀取組織體系和諧有序運轉。因此,善于尋求平衡點,防止“失重”,是醫護科主任重要的領導藝術。

參考文獻

［1］ 高翔駿.護理質量在管理體系中的地位［J］醫學信息，2011,X001：278

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在科研方面，由于近幾年我院的科研水平取得很大提升，已經結題和正在從事的自然科學基金就有5項，一類期刊取得新突破，這說明已有的科研政策是卓有成效的，所以，我的思路是穩定。但穩定并不意味著不作為。目前正在籌備召開一次國際性會議，題目為“中國會計國際化與CFO角色”，開會日期定為年3月18日。希望通過這次會議進一步提升我院在會計教育界的聲譽。我們已經做大了，如何做強，如何在學術界有我們的聲音和一席之地是我們以后科研工作的重點。

關于人事，主要做了兩項工作。第一項工作，這學期主要是教師崗位定級，在會計學院崗位定級指導小組的安排下，制訂了會計學院中級職稱崗位定級條件，目前這項工作在和諧的氣氛中已經順利完成。人事的第二項工作是人才引進。這學期先后聯系了五位博士研究生，在年元月10日，暨南大學的曹博士已經過來試講，目前相關工作還在進行中。初步打算是開完3月份的學術性會議之后，配合人事處到各個綜合性大學和財經類大學定向定點招聘會計學博士研究生。

關于自學考試工作，由于自學考試是會計學院的經濟生命線，所以這項工作是我上任以來的工作重點。基本思路和做法是穩定小自考和社會大自考工作，重點發展全省職業院校“專接本”的社會服務工作。已經組織相關教師編寫了“專接本”實驗實習教學大綱。在年元月8日負責召開了全省“專接本”三門課程，即《資產評估》、《審計學》和《金融理論與實務》的集體備課會議，聘請了相關專家對承擔“專接本”的22所職業院校近60位教師分課程進行了集體輔導。目前“專接本”這項工作開展順利，將為會計學院的社會服務收入做出更多的貢獻。

以上是我上任四個月來工作的簡要總結。多學習，多溝通，多服務，定好位，這是我對自己工作的要求。

二、年度個人的教學科研情況

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在借鑒臺灣地區和美國同行業先進管理經驗的基礎上，千佛山醫院管理者們結合自身的情況進行了二次創新，形成了一種以工作量為基礎的綜合目標績效管理體系。

概而言之，這套績效管理體系以醫院發展目標為導向，以醫院不同職系部門的工作量為核算基礎，以質量為控制重點，以綜合評價為手段，既能激勵醫務人員的積極性，又能充分考慮公立醫院公益性這一立院之本，力求經濟效益和社會效益的完美平衡。

在歷經多年的調試過后，這套二次創新的績效管理體系不僅在千佛山醫院日臻成熟，還不斷開枝散葉，受到國內20多家醫療機構的青睞。拿來主義

在千佛山醫院，這套新型績效管理體系的推行源于外科護士長的提議。

2006年以前，千佛山醫院與國內眾多醫院一樣，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，節余以科室為單位，醫護不分家。

雖然內外科的工作性質存在差別，但是兩者的分配系數和提成比例卻保持一致，時間一長，矛盾也就日益凸顯。一些外科護士長對此提出意見：外科不但工作量大，工作強度高，風險系數也很高，提成比例應該高于內科才比較合理。

醫院管理層很快接受了這個合理建議，然而，事情并未就此結束，反而掀起了一系列的連鎖反應。

因為不僅內外科之間存在差別，外科與外科之間、內科與內科之間也千差萬別。例如，無論勞動強度、風險系數，神經外科和心外科都要明顯強過其他外科，而從事介入手術的心內科也明顯強過其他內科。

如何賦予不同工作性質、勞動強度、風險程度的科室以不同的提成比例？參照標準是什么？一系列新問題頓時擺在了千佛山醫院管理者案前。

事實上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。

除了無法體現不同醫療服務項目技術和風險上的差異之外（因為所有的醫療項目都提取固定的比例a%），這種全成本核算的分配方式還存在三大缺陷：難以反映實際的工作量和工作質量；難以控制成本；片面強調總收入容易導致醫療費用高企。

“由于以科室為單位，以收入為主導，醫護合并在一個科室內，采用相同的公式核算績效，醫生、護士的工作成果全都反映在科室的總收入上。但是，醫護工作性質不同，簡單地以收入為核算指標并不能反映醫護各自的工作量水平和服務質量的變化。”作為千佛山醫院新式績效管理體系的重要設計者之一，張永征總會計師對于傳統的全成本核算績效分配模式的弊端洞若觀火。

“在全成本核算下，成本分為固定成本和變動成本，其中，變動成本隨著工作量的變化而變化，但像設備折舊、房屋折舊、人力工資這些固定成本，科室無法控制，將這些不可控的成本作為績效分配因素，不僅意義不大，還會激起科室反感。”張永征進一步補充。

在明晰了全成本核算分配模式的種種痼疾后，千佛山醫院開始尋求解決之道。2006年，醫院決定開始引入一家來自臺灣地區的醫院管理咨詢機構作為改革外腦，充分發揮拿來主義的精神，醞釀新的績效管理變革。

改變原來以收入為主導的醫護合并核算為醫護分別核算，以各自工作量為核算基礎，引入醫師績效費率和護理時數到量化考核中，這是外腦給予千佛山醫院最大的啟發。以此為基礎，結合醫院開發的綜合目標管理模式，千佛山醫院闖出了一條二次創新的新路子。

對于外腦所提出的“按工作量為核算基礎”，在召開績效管理變革討論會時，很多科主任都提出各自的擔心，這些擔心集中到了三點：科主任的權力弱化；成本控制不力；誘導醫生多開檢查、多做化驗，從而加重患者負擔。

“上述三大問題確實是新式績效分配模式所需要解決的核心問題，事實上，經過合理的制度設計，三大問題均可迎刃而解。”作為千佛山醫院新式績效管理體系的重要設計者之一，張永征對此胸有成竹。

新式績效管理制度的核心設計點就在于，將工作量和綜合目標管理方案綁定。

為了解除科主任的后顧之憂，綜合目標管理方案明確規定，科主任是科室發展的第一責任人，科室的發展不只依靠工作量，還要兼顧眾多的質量指標、效率效益指標、科室管理指標和科研教學指標等。這些指標將于科主任的獎懲密切掛鉤，管理優秀的科主任將可獲得科室管理獎金，其獎金金額為科室醫護平均獎的40%；而一旦科主任的綜合目標管理得分連續兩年低于700分，將引咎辭職。

在控制成本問題上，新式的績效管理和績效分配方式主要考核變動成本的控制，并沒有將科室的不可控成本作為績效考核的范疇，這樣的設計無疑更為合理。

比如病房成本控制，其可變成本的主要對象是材料費用，這些材料一部分是可收費材料，一部分是不可收費材料。對于前者可采取二級庫的管理辦法，實耗實銷；對于后者則采取了定額成本的管理辦法。

控制可變成本的管理效果可稱得上立竿見影，從口罩、帽子這些不計費材料中就可以管窺一斑：以前，這些材料是管理盲區，現如今，醫生要想從護理部門拿到定額之外的口罩和帽子，難度明顯超過以前。

針對按工作量為核算基礎會刺激醫生加大不合理的工作量這一隱憂，綜合目標管理就設置了眾多的約束性指標，譬如人均費用控制、藥占比、抗生素使用情況等等。這些約束性指標每個科室的內容均不盡相同，每年的情況也會有所調整。

值得說明的是，為了避免一些高年資醫生熱衷于加大工作量而忽視對年輕醫生的指導，新式的績效管理和績效分配會激勵高年資醫生的帶教熱情，比如高年資醫生指導年輕醫生上手術，其帶教績效不低于年輕主刀醫生的績效。保證導向

如果缺乏導向，在現有的按項目收費的醫療體系下，單純的以工作量為考核目標，那么這種考核將如一匹脫韁的野馬。在千佛山醫院，為這匹“野馬”套上轡頭的就是一套分值為1000分的綜合目標管理方案。

這套綜合目標管理方案以符合公立醫院改革要求為前提，以消除醫療質量患者安全的隱患為目的，突出科室管理，強化科研教學工作，同時還追求工作效率效益的可持續增長。

該管理方案共設置了四大指標體系，涵蓋了醫療質量、經濟效益效率、科研教學、科室管理4個維度，共計1000分。4個方面的分值每年均有適度的調整，比如2013年醫療質量管理490分，經濟效益效率管理300分，科研教學管理150分，科室管理60分。

“這是一個總方案，4個維度下設的指標是可以動態調整的，每個科室結合自身的情況可以調整4個維度中的二級和三級指標。”張永征進一步解釋說，“每年我們都會調整綜合目標管理方案，作為醫院每年工作的目標和導向。只有在這個前提下，工作量才是越多越好，偏離這個導向，做的多反而會受到懲罰。”

而為了保證這套精細化的綜合目標管理方案能夠落地，醫院首先成立了綜合目標管理委員會，由院長擔任主任，各分管副院長擔任副主任。該委員會的主要功能就是負責其管理和考核兩大任務。

其管理任務由各個分管副主任在其分管領域內日常考核各個對應的科室部門。分管醫療的副院長負責主管醫療質量管理委員會的工作，該委員會下轄醫療質量管理分會、器械質量管理分會、護理管理質量分會、門診質量管理分會、醫保質量管理分會、感染質量管理分會等；分管科研教學的副院長負責主管科研教學管理委員會的工作，該委員會下轄科研教學管理分會，附設在科教處；分管行政后勤的副院長負責主管行政后勤委員會的工作，該委員會下轄行政后勤管理分會，附設在院務部；分管財務的副院長（總會計師）負責主管效率效益管理委員會，該委員會下轄效率效益分會，附設在規劃財務部。該四大委員會主要負責制定各自領域的考核內容、考核標準和賦分方法等。

在考核方面，由醫院院長擔任考核委員會主任，每年年底檢測時隨機組建內科、外科、醫技、行政后勤四大考核組，根據每個考核組的實際情況進一步組建醫療質量專業組、護理質量專業組、醫保公費醫療組、行風建設與滿意度專業組、科室管理專業組、科研教學專業組、感染管理專業組和效率效益指標專業組等分小組。各分小組由分管主任牽頭，人員從各管理分會和全院專家中抽調，負責對各考核組的年終考核，而月度和季度考核則由各管理委員會分會，即各職能處室負責實施。

近年來，質控辦在管理和考核中的作用日益重要，它對全院的質量與安全工作實施全面監管，每月都將科室綜合目標的完成情況進行展評，分析其中存在的問題，幫助相關科室進行改進，從而將管理貫徹到科室的日常工作中去；同時也會定期組織院內外專家對相關負責考核的職能處室的檢查結果進行督導，并匯總各個部門的檢查結果，匯報于績效科，與科室的績效獎金掛鉤。重構績效模式

在千佛山醫院的績效管理和績效分配中，最大的創新莫過于在醫、護、技、行政后勤四大職系分開核算后，引入了績效費率和護理時數這兩個新穎的管理方法。

引入績效費率這一概念，某種程度上是受到美國RBRVS（以資源為基礎的相對價值）付費方法的啟發。這種付費方法設計的原則和特點在于：必須是醫師親自操作的項目，藥品、材料、血液項目不計算為績效；單位工作量耗費人力價值多的項目，績效費率高，醫師只判讀不親自操作的項目，績效費率低；風險性和技術含量高的項目，績效費率高，反之則低。

在傳統的全成本核算績效分配方式下，所有的收費項目幾乎都提取相同的比例a%，而一旦引入RBRVS的設計原則，不但可以統計醫務人員的工作量，醫務人員不同工作項目的技術難度、勞動復雜程度、風險程度也可以加以區分，并可以得到不同績效費率的賦值。

在美國，RBRVS制定過程其實是一個定價過程，而在千佛山醫院，醫院管理者通過借鑒RBRVS的設計思想來進行一系列的績效費率設計工作。其具體的做法是，通過比較醫生服務中投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費用總預算，算出每項診療（收費）服務項目的醫師績效費。

按照這種設計思路，千佛山醫院管理者對6000多項收費項目進行分類與整合，將其劃分為手術、影像、檢驗、化驗等幾種不同類型，每一類都確定一個績效費率，績效費率的取值區間為15%～30%。由于手術千差萬別，類型也比較復雜，因而被進一步劃分為四級手術，每級手術都被賦予了不同的績效費率。其宗旨就在于，客觀反映出不同手術的難度級別。

改革期間，千佛山醫院以2005、2006兩年的數據情況進行了多次模擬，最終形成了獨具千佛山醫院特色的績效費率模式。

導入績效費率后，千佛山醫院的績效獎金分配格局發生了巨大的變化。

在院內一次分配環節，醫院將績效獎金總額控制在業務收入的6%，分別賦予醫師：護理：醫技=1：0.8：0.7的獎金分配權重，同時考慮對一些特殊科室如兒科進行適當傾斜。行政后勤科室的績效獎金則規定為醫、護、技三大職系平均獎金的85%。

具體到醫師的績效獎金，可以通過這樣一組簡單的公式進行表達，醫師績效=（醫師工作量績效費可控成本）×綜合目標管理考核分數，而醫師工作績效費一績效費率×項目收費價格，項目收費價格依據國家和山東省醫療服務項目價格表。

在科室二次分配環節，醫師績效獎金中的門診獎金和手術獎金直接分配到個人，因為兩大獎金所涉及的診療項目大多可在醫療服務項目價格表中找到對應項目，醫生只需匯總各個收費項目績效費率與項目收費價格乘積的結果就可以得出自己應得的數額；至于醫師績效獎金中的病房獎金，由于其診療檢查項目無法再醫療服務項目價格表中找到對應項，因而由科室分配到組，繼續保持傳統的職稱、年資的獎金分配辦法。

在醫師采取績效費率制時，護理部門也開始采取護理時數法，其背后的推動因素來自醫護分開核算。

“以前我們醫護人員處在同一個科室，院科兩級核算，收入減支出提取比例，分到科室后醫生和護士在一起按照職稱進行獎金分配，正高系數1.4，副高1.2，中級1.0，依次往下排。”在千佛山醫院護理部主任曹允芳看來，傳統的科室管理模式沒有考慮到醫護人員各自的工作特點。

“醫護分開核算后，雖然大家都還在一個屋檐下，共同為患者服務，但是畢竟和以前不一樣了。”曹允芳將這種新的格局比喻為“各走各的道”。

所謂的護理時數是指每名患者在24小時內所需的直接護理和間接護理的工時。引入護理時數的主要目的是為了解決不同病區護理工作的可比性問題，以此可作為護理工作量的調整系數，從而體現不同病區護理工作的相對價值。

與醫師績效相似，護理績效也可以用一個公式進行表達，即病房護理績效=實際占床日×護理時數×床日單價+醫療收入×上年度可控成本率當月領用可控成本）×綜合目標管理考核得分。

其中，實際占用床日數與護理時數的乘積可被視為工作量指標；床日單價可根據三年來護理系統的績效獎金發放情況和工作量情況測算得出；“醫療收入×上年度可控成本率當月領用可控成本”這部分用以控制護理病區的耗材支出，上年度可控成本率這一指標是指病區可控成本/同期病區醫療收入，反映的是病區在一段時間內可控成本的平均支出水平。

護理績效這個院內一次分配的模式改變后，相應地護理部門的二次分配也隨之一變。

篇5

過去的20____年，是我最充實，最有意義的一年，也是我倍感壓力的一年。我在各級領導的關心，幫助以及同事們的支持下，走上了平泉中心衛生院業務副院長的職務崗位。在馬院長的精心指導，路院長的密切支持和配合下，我緊緊圍繞醫院發展大局，圍繞“以病人為中心，以提高醫療服務質量”主題，積極開展醫院各項工作，與全體職工一道，做了以下幾點工作：

一、積極開展醫院辦公室工作

從20____年3月開始，我在醫院辦公室工作，這3年是讓我成長進步的3年，尤其是馬院長、路院長，還有調離的閆院長、陳院長、張會計給了我無數的幫助和指導，也有廣大職工對我的支持和配合。在此我要說的是：謝謝你們，謝謝!

辦公室是醫院的中樞紐帶，對上，需要對醫院領導、衛生局各部門負責匯報、傳輸、執行;對下，需要對全院職工聯系、協調、處理。在我擔任辦公室業務主辦和辦公室主任期間，積極開展各項工作，一是：整理書寫了各種辦公室資料，包括醫改資料、醫療質量資料、黨建行風資料、制度資料、人才崗位資料、各項常規工作資料，每種資料都進行了分類、細化及創新，設置了資料盒、封面等，迎接了各項工作的檢查和兄弟醫院的參觀學習。二是：堅決執行醫院領導交代的各項工作安排，年初制定了各種目標管理責任書、聘任書，并組織院方、科室、個人之間的簽署協定;每月向衛生局上報醫改報表，藥品采購報表，定期向衛生局上報各種整改方案;按照院方的安排，向各

科室各衛生所及時下發了各種管理文件。三是：組織協調醫院隨時安排的各種工作任務，各種集體活動，各項接待任務。

目前，辦公室的各項工作基本能夠循序漸進，有條不紊地開展。更有新鮮血液的加入，希望得到大家一如既往的支持。

二、高度重視醫療安全，加強醫療質量管理。

1.認真組織住院部的交班點名工作，嚴格執行了醫院的工作制度，落實了無縫隙交班工作制度，一年來住院部未發現脫崗漏崗現象。

2.加強業務院長查房制度，采取普查和抽查相結合的方法，對住院病人進行查房，尤其是在交班中出現的危重病人，必須進行業務院長查房，現場安排注意事項，得到了病人及家屬的歡迎。

同時，住院部的各位醫生都能夠落實每天的住院醫師查房，及時掌握病人病情，調整治療方案。

3.加強病歷管理。

從6月份開始，我院出臺了鎮平衛發【20____】150號《關于印發《住院病歷質控制度及獎懲辦法》的通知》文件，并組織職工認真學習了《病歷書寫規范》，對住院病歷進行了詳細的規范要求。嚴格執行了文件內容，每周二四六定期對病歷書寫進行檢查，目前病歷的規范書寫有了一些提高，但是還需要在內容質量上加以改進。

三、.加強職工的業務學習，定期開展專題學習。

今年，我們組織醫務人員認真學習《醫療事故處理條例》、《醫療糾紛案例分析》及《執業醫師法》等，增強法律意識。還組織職工學習臨床業務知識，各項臨床新技術、新知識。另外，住院部還利用早晨交班時間，組織醫護人員進行業務知識的鞏固培訓。

四、高效開展院前急救和急診轉院工作

急診急救工作一直以來是我院工作的重點，今年我們在這方繼續努力，院前急救工作開展順利，在年中開展的全縣院前急救演練中，我院代表隊獲得較為理想的名次;同時，對于急診患者，因為醫療條件限制無法治療的，我院及時進行轉院轉診。切實保證了群眾的生命健康安全。

五、積極開展繼續教育。

今年，我院統一組織，全院安排在慶陽市中醫院進行繼續醫學教育II類學分的申請，學習和考試，解決了我院每年II類學分短缺的問題。

回望20____年，我所作出的工作和成績是平凡的，有限的。但是收獲卻是充實的，無限的。認真地進行自我剖析之后，我覺得自身還存在以下幾點不足：

一是擔任業務副院長以來，一些工作不夠大膽，在業務上雖然繼承了之前的一些好的做法，但是沒有更新更大的突破。

二是工作不夠仔細認真，一些工作存在走馬觀花，粗枝大葉的現象，沒有深入到細節。

三是工作落實上欠扎實，一些工作有目標有計劃，但是落實力度不夠，沒有深入到具體科室，抓具體落實。

2014年已經來臨，我決心在以下方面加以改進：

1、進一步加強醫院業務管理工作的力度

排除外界的干擾，合理安排業務工作與管理工作，把主要時間與精力放在管理上，同時進一步加強管理力度，對重點難點問題實行各個擊破，使管理水平與醫療質量同步提高。

2、鉆研業務，不斷提高自已的專業技術水平。

參加工作以來，我從事臨床工作的時間是有限的。以后，我將和廣大的臨床醫生們一起工作，掌握新知識新理論，共同學習，共同提高。

3、進一步加強落實三級醫師查房制度，緊緊抓住醫療質量的核心不放松，嚴防醫療糾紛事故的發生。

我的述職報告到此結束，謝謝大家。

業務副院長述職報告2一、取得的主要成績回顧過去的一年，取得的主要成績有以下五個方面：1、強化管理措施。修定各項規章制度，不斷總結和提高管理水平。一個醫院的興衰，如何管理關系重大，科學的管理出效率，好的管理出成績、出名氣。管理的內涵實際上是對人的管理，如何實現以人為本，實現員工對醫院的管理理念，由認知到認同，工作態度有謀生到敬業，對醫院有信任到依托的一系列變化。就要充分發揮員工的主觀能動性，自己管好自己，自己向自己負責，同時也向你的主管，你的患者，對醫院負責;個人的價值觀要與醫院的價值觀相同，這樣才能融入集體，融入醫院的管理中。為實現年初制定的工作目標，2005年主要采取了以下適合我院的管理措施：(1)在去年與各科室簽訂崗位目標責任書的基礎上，對今年的崗位目標責任書進行了修改、補充、完善。使之目標和任務更明確、更具體、更便于操作。(2)進一步修訂和完善我院的各種考核方法，在具體實施過程中，力求獎勤罰懶，獎優罰劣，使績效考核的制度更科學、更合理，努力體現了公平、公正、公開的原則。(3)繼續堅持三會制度，每周一科室有早會，月末召開全體科主任會議，總結一個月的工作情況，找出工作中存在的問題，做好下月的工作計劃，月初召開院務辦公會，檢查各項規章制度的落實情況，做的好得給與獎勵，提出表揚，出現問題的，分析原因，視情扣罰，堅持經常，并形成了良好的工作制度。通過各種會議的召開，保證了上通下達，基本上做到了人人知道院里的工作計劃和要求。自覺執行各項規定，確保院里的管理精神在各科室得到貫徹和落實。(4)繼續貫徹和落實各項檢查制度，如病歷、處方質量的檢查，工作職責、服務標準，質量標準的檢查，崗位責任制落實情況的檢查，每月全院衛生大檢查等。通過這些檢查，發現問題及時處理，及時糾正，有力的促進了我院各項工作的開展。(5)結合我院工作實際情況，在今年五月份，各科室進行了一次“醫療質量管理與醫療安全防范措施”大討論，很好的配合了“醫療質量管理月”活動，各科室通過討論，共提出了77個需要解決的問題和改進的地方。提高了警惕，增強了防范意識，加強了醫療安全，改進了安全防范措施，有力的促進了我院的醫療質量的提高。

管理搞得好不好，領導是關鍵。執行院長徐麗君同志，在院長參加會議、學習、外出活動期間，全面負責醫院的管理工作，在管理中，努力做到各項規章制度的檢查、督促、落實各種會議的按時召集，發現問題及時處理，不徇私情、獎罰分明、大膽管理、工作細致，一心撲在醫院工作上。為提高自己的管理水平，更好適應醫院發展的形勢需要，今年利用節假日、休息天參加清華大學的EMBA((高級管理人員培訓班)的學習，轉變管理理念，吸收新的管理模式，在她的積極努力下，醫院的各項管理工作正有條不紊的進行著。

行政副院長韓援朝同志，對分管的行政、后勤、制劑等管理工作，認真負責，工作嚴謹，對在管理中存在的問題積極協助院長獻計獻策、出主意、想辦法，使問題妥善處理，為醫院排憂解難。并充分利用多年的管理經驗及與省、市、區有關部門熟悉的優勢，為醫院提供便利的條件。尤其在今年制劑生產許可證換發驗收工作中，不論在各項規章制度，操作規程的制定上，還是在硬件設施的配套上，在整理申報資料的軟件設計上，都做出了耐心細致的工作，付出了不少的心血，保證了我院自制劑工作的順利進行。

業務副院長李堃同志，認真好學、踏實肯干。對業務工作抓得緊、管得嚴，積極協助院長做好業務管理工作，并堅持到病房、門診坐診，對在業務管理中出現的問題及時匯報，認真分析問題的原因，并采取積極有效的措施，盡快解決。同時積極出主意、想辦法，全面提高醫務人員的業務水平，規范各種醫療制度，為我院的業務管理工作做出了積極的努力。

2、以醫療工作為重點，全面落實醫療工作制度，不斷強化醫療工作質量。

醫療業務工作是整個醫院工作的重中之重，是一個醫院的中心工作，年初我們制定了全面提高醫護人員的醫療水平，加大人才開發和培養的力度，保證醫療質量強化醫療規范。落實各項醫療規章、制度等主要任務目標。圍繞這一決定，今年我們重點抓了以下幾項工作：

(1)在規范醫療文書書寫的基礎上，結合我院專科治療的特點，制定了病歷書寫的規范化格式及電子版本。經多次修改，逐步走向正規。按照要求，改版了新的處方形式，中藥、西藥、住院、門診、精神控制類藥品分別進行了處方管理，符合了國家的有關規定。

(2)逐步建立三級醫師檢診查房制度，嚴格按照接診醫師(住院醫師)、主治醫師、主任醫師(科主任、副院長、院長)檢診的程序，把好每個關口，確保醫療質量，多年來，我院癲癇的診治率始終處于國內水平。

(3)繼續堅持病歷討論制度，幾乎每周一次的病歷討論，收到了很好的效果，癲癇科今年共組織了50余次病案討論，對疑難病例進行分析，充分發揮每個臨床醫師的業務見解，共同探討病例的成因、治療原則、臨床意義，為開拓思路、拓寬知識層面、減少誤診、吸收有益的學術觀點，打造了一個學習交流的平臺。為此，李副院長、何小芳主任組織的很好，值得在護理部、特檢科等科室學習推廣。

(4)在全院開展了“醫療質量管理月”活動，通過這一活動的開展，全面提高了我院的醫療質量，找出了工作中存在的不足及缺陷，加強了醫療安全的防范意識及工作措施，為下一步的醫療安全工作奠定了很好的基礎。

(5)繼續堅持各項醫療制度，如患者復診告知，病史陳述者簽名，病歷回訪等制度。規范各種醫療行為，做好工作計劃，建立良好的醫患關系，限度的保證醫療效果。

業務副院長述職報告3各位領導、同志們：

大家好!

一年來，在院長的領導和全院職工的大力支持下，認真履行崗位職責，愛崗敬業，克已奉公，全身心投入到醫療管理實踐中，同全院同志一道，做了以下工作：

一、加強學習，提高自身素質。

積極參加先進性教育，貫徹黨的十六屆四中全會精神，強化職工政治思想、理想信念、業務技能、遵紀守法、職業道德、醫德醫風等方面的教育，自覺地接受社會各界的監督，并虛心吸取群眾意見，改進不足。加強業務知識及醫院管理知識的學習，提高管理及業務能力。

二、改進和完善醫院目標管理，促進行業作風的根本好轉。

在院長指導下，聽取科室同志意見，改進、完善了2005年綜合目標管理方案，充分發揮中層領導的管理才能，調動全院職工積極性。將醫療質量、院內感染、合理用藥、傳染病管理、輸血管理等關鍵性項目重點列出，認真按照各項醫療制度、醫療質量管理細則督促檢查。在全院樹立危機、需求、信息、服務等意識和觀念，具體組織實施民主評議行風活動。把民主評議行風活動同全年綜合目標管理方案結合起來，進行全面考核，加大獎懲力度。結合今年衛生部專項治理三項重點工作，制定了行風評議實施方案，制定科室行評責任書，為更好地調動抓好行風建設的積極性，把>同全年綜合目標管理方案結合起來，進行全面考核，加大獎懲力度，進一步加強醫德醫風建設。開展創優質服務活動，辦事效率進一步提高。服務態度改善，普及了文明用語。為方便急診患者檢查需要，放射科、檢驗科同臨床科室一樣實行值班制，減少了許多中間環節，使急診檢查時間大大縮短。

三、高度重視醫療安全，加強醫療質量管理。

1.組織醫務人員認真學習《醫療事故處理條例》及《民法》有關規定及《執業醫師法》、《護士管理辦法》、《醫療機構病歷管理規定》及《病歷暫行規范》，增強法律意識。

2.在實際中嚴格在執業范圍內開展業務，加強科間會診。

產科人員依法辦理助產證，禁止非法鑒定胎兒性別、嚴禁非法終止妊娠。并從行為、語言、服務態度等方面作了防范糾紛講座，講述了如何防范糾紛、改善醫患關系。

3.完善了醫院醫療糾紛防范預案，加強醫療缺陷管理。

醫療糾紛的主要原因是醫療缺陷，因此應加強醫療缺陷的管理，減少和避免并發癥、醫療意外的發生，防范醫療事故的發生，確保醫療安全。根據《醫療事故處理條例》及有關文件精神，結合醫療管理的實際，制定了《醫療缺陷管理若干規定》，加強醫療缺陷管理。

4.加強病歷管理。

號召全院醫護及管理人員從我做起，嚴把病歷質量關，規范了手術前后簽字手續，醫學`教育網搜集整理實行了手術、特殊治療、特殊檢查同意書，對于不適合直接告知病人的，實行授權委托，規范了各種申請、報告制度，并加強病案管理，參照兄弟醫院經驗，制定了《單項否決判定丙級病歷標準》，認真組織人員檢查，并兌現獎罰。嚴格制定了病歷借閱手續，病案委員會每月一次檢查質量，保證診療、護理的規范性，保障人民生命健康。

業務副院長述職報告4尊敬的領導：

今年，在院領導的正確領導和全院職工的大力支持下，我堅持內強素質，外樹形象的總體構想，著眼于內涵建設，注重人才隊伍培養、開拓創新、真抓實干、奮力拼搏、與時俱進，狠抓了醫護質量水平，不斷強化醫德醫風建設，深化改革，加強管理，團結一心，勤奮工作，在醫療、急救、科研等各方面都取得了可喜的成績，現對今年工作進行述職報告如下：

一、思想政治，醫德醫風建設情況

今年在所分管的科室工作中，統一思想，狠抓"三好一滿意"活動落實，結合本職工作，齊心協辦，積極開展"以病人為中心，以提高醫療質量服務為核心"活動，堅持文明服務理念，以醫德高尚、業務精湛、服務優良、管理嚴明為目標，嚴格規范醫務人員的從業行為，為患者提供人文關懷和人文服務，為創全國一流民生保障體系盡一份衛生人的貢獻。

加強醫德醫風建設，強化醫療質控管理和護理安全教育，確保醫療護理安全。強化分管科室"醫療護理質量第一"的服務觀念，加強病歷書寫質控，嚴格執行三級醫師查房制、危重病人討論會診制度、死亡討論制度等一系列規章制度，確保醫療護理安全。加強自身及所分管科室廉潔自律教育。

組織分管科室加強自身學習，做到合理檢查、合理用藥，因病施治，廉潔行醫，尊重病人，想方設法為病人看好病，做好服務。組織外科系統醫務人員開展"四查四看"活動，即查個人思想，看全心全意為患者服務的宗旨樹得牢不牢;查技術水平，看是否精益求精;查服務態度，看對患者有無生、硬現象;查廉潔行醫，看有無以醫謀私，吃請拿紅包現象。

二、工作中存在問題

醫療質量，核心制度落實尚有欠缺，具體如三級查房制度，術前討論制度，死亡討論制度，病志書寫等項目不全，仍有白板病歷，病案返回不及時，主要病史過簡等。醫德醫風，服務態度有待進一步提高，全年工作仍有醫療糾紛存在。抗生素合理應用與分級管理方面存在不足：預防用藥使用率過高，預防用藥品種選擇不正確，抗菌藥物使用時間過長等。

三、今后工作設想

加強醫療質量管理，強化醫療核心制度的`落實和宣教;嚴控現行病志書寫管理，進一步落實醫療質量持續改進制度。強抓醫療安全，構建和諧醫患關系，堅持服務理念的提升;堅持"以人為本"的服務理念，以最大程度惠及患者。加強醫德醫風教育，不斷提高服務態度，最大程度防范醫療糾紛。加強人才培養和學科建設，突出新項目、新技術的引進利用，努力提升核心競爭力。

總之，在新的一年里，我們要努力工作，一步一個腳印，為醫院的發展貢獻自己的力量。

此致

敬禮!

述職人：______

2020年__月__日

業務副院長述職報告5尊敬的領導：

一年來，在上級和主管部門的領導下，在全院干部職工的大力支持下，本人秉承“管理就是服務，創新就是超越，工作就是奉獻”的人生宗旨，用積極陽光的心態，帶領自己和團隊不斷成長。現述職如下：

一、個人成長

一個人成長的動力來源于時代的需要和對理想的追求。做一名職業化的醫院管理者，是我的理想。在擔任院級領導的幾年中，我象一棵小樹苗，如饑似渴的吸吮著管理學中的營養，從書本上學，從網絡中學，從課堂中學，有很多個周末，都是在求學的路上度過。在這里，我要衷心感謝醫院的領導和同志們，給我搭建了這樣一個學習的平臺，讓我這棵小樹苗不斷長大。在自己學習的過程中，不忘把學到的新知識新理念及時的傳授給醫院員工，這樣一種知識傳遞的過程，讓自己成長的同時也帶領了團隊成長。

學習最重要的目的是能讓自己跟上時代的步伐，通過改善心智來找到一條通往幸福的路徑。每天晚上，我置身于書的海洋中，與高尚的靈魂對話，常反思，勤記錄。成長的路上灑下的是汗水是艱辛，收獲的是陽光是微笑。

二、團隊成長

我們在護理管理方面重點推進了流程管理，流程管理作為一種新的管理工具，已越來越多的被科室護士長熟練運用，“做事情，就是做流程”的理念在管理者的心中已經根深蒂固。從基礎護理流程、床邊交接班流程、危重病人搶救流程、查對流程、口服藥發放流程等，到11月份剛剛推出的靜脈輸液人文流程，流程管理的實施，為質量控制提供了可靠的保證，護理差錯事故發生率明顯減少，也標志著我院的護理工作進一步科學化規范化人性化。

三、存在的不足

在護理事業的發展上，遇到了瓶頸，主要表現在護理人員專科不專、技術不精、服務不細、科研不深，護理人員成長速度緩慢。護理管理團隊思維局限、角色失衡。窗口服務、醫技科室、功能科室及其他支持系統的服務還有待加強。市場營銷思路較狹窄，營銷的方式還很單一，缺乏整體方案，對科室的營銷沒有做到個性化，營銷團隊離專業化、職業化還有很大差距。醫院文化要向做活動的層面轉向做品牌的層面。

四、今后努力的方向

站在護理事業發展的最前沿，作到思維敏捷，反映迅速，全力打造一支專業、精干、陽光的職業化護理團隊。我們將在護理專業的深度上下功夫，提升服務內涵;繼續推行流程管理，大力開展品質圈活動，對新畢業護士實行分層分級個性化培訓;推行層級管理，完善績效考核;培訓專科護士、培養院內護理專家;開展豐富多彩的文化活動，培養“智慧型、創新型、人文型”的職業護士。

拓寬市場營銷新思路，做到院內營銷與院外營銷有機結合，做到院有整體營銷方案，科有個性化營銷計劃。重點培訓市場營銷人員的溝通能力、溝通技巧，使我院的市場營銷做到專業、規范、科學。

此致

篇6

科研篇　嗜熱激情點亮科研前路

進入管理崗位之前，劉曉晴長期從事生物科學與教研工作。目前研究方向主要有蛋白質的結構與功能的關系、極端環境酶的研究和利用、利用化學酶法探究藥物合成的新途徑三個方面，而這三方面的工作都是以嗜熱菌的研究為介質的。

嗜熱菌，顧名思義是依賴于高溫而生存的微生物，又稱高溫細菌。它是一類生活在高溫環境中的微生物，如火山口及其周圍區域、溫泉、工廠高溫廢水排放區等。近30年來，這一類微生物越來越廣泛地引起了科學家們的重視和興趣。特別是在水的沸點和沸點以上溫度條件下能生活的細菌被發現后，更促進了對嗜熱微生物的研究。

據劉曉晴介紹，來源于嗜熱菌的蛋白酶由于其在高溫條件下仍具有水解蛋白質的功能，使得在造紙業、食品加工業、紡織業、工業廢水處理等領域有著廣泛的應用價值。但由于培養多數天然嗜熱菌的條件比較苛刻，其生長速度極其緩慢，酶產量低而且酶的活性也較低，難以滿足工業生產的應用，制約了它的廣泛發展。近些年來，隨著蛋白質工程技術的發展，人們采用分子生物學手段，將嗜熱菌酶的基因轉移到普通宿主菌中，在溫和的條件下生產嗜熱菌酶，從而為大量制備嗜熱菌酶提供了行之有效的方法，同時，也為進一步研究嗜熱菌酶的結構、功能、耐熱機制等基礎方面研究提供了有力保證。

鎖定嗜熱菌研究方向，在研究過程中，劉曉晴逐漸形成了三方面研究內容。

首先，在蛋白質的結構與功能的關系研究中，劉曉晴將研究的重點放在蛋白質復合體的結構研究上，以丙酮酸脫氫酶復合體和鐵硫簇合成途徑中的蛋白復合體為研究對象，從酶動力學和酶結構兩方面來探討酶復合體的結構與功能的關系。

其次，在極端環境酶的研究和利用工作中，她和她所帶領的團隊以嗜熱蛋白酶的研究為基礎，力求解析極端酶的嗜熱機理，結構與功能關系，發掘新型極端酶和利用基因改造技術從而獲得突變酶。

三是因為化學酶法合成有潛在應用價值的藥物，利用酶的催化活性在體外可以針對性地合成特定的化合物，所以，劉曉晴及其團隊希望用這種組合生物合成的方法――化學酶法，作為合成先導化合物的策略，用于探究藥物合成的新途徑。這項工作與德國馬爾堡大學的李書明教授一直合作。

據統計，近期由劉曉晴擔任項目支持人的項目共5項，包括3項國家自然基金項目和來自北京市教委、留學回國人員科研啟動等項目。研究內容囊括了對多酶復合體活性調節的分子機制、嗜熱菌蛋白酶的結構功能及其熱穩定性的分子機制、嗜熱菌鐵硫簇SUF合成途徑的研究等，大部分已有成果，廣獲業界好評。在此期間培養了十多名研究生，有的轉為博士繼續學習，有的已經畢業走上工作崗位。

教學管理篇　教研管理兩相長

如果說教學與科研為“雙肩”，那么，管理和教研又為“兩棲”。事實上，無論是教學與科研，還是管理與教研，無非就是能力的使用和貫通。這句話，放到劉曉晴身上再合適不過。除了一直以來擔當的科研工作者之外，她還有另外兩重重要的身份，即園丁育人及管理人才。而無論做什么，她都能憑借自己的聰明與才智、豐富學識和縝密的思維，放到哪里，哪里都能“生根”、“開花”。

在教書育人方面，劉曉晴堅持教師職業的信念，把教書育人看成是一種幸福，以積極飽滿的熱情去做好教書育人的每一件事。她長期擔任本科生和研究生的教學工作，對本科教育頗有心得：“本科教育真的是需要有無私奉獻的精神，只要用一顆愛學生的心去理解學生、關心學生、引導學生，學生一定會感受得到，而快樂學習是他們獲得進步的源泉。”正因為用心去工作，近年來，劉曉晴在教學領域獲得了諸多成績：2007年獲得師德先進個人；由她負責的“生物技術綜合實驗”校級精品課程經市教委嚴格審批，獲評為2010年度北京市高等學校精品課程。

篇7

沈愛民介紹了中國科技期刊國際影響力提升計劃實施方案（以下簡稱“實施方案”）。教育部副部長、黨組成員杜占元，中國科學院副院長、黨組成員李靜海，中國工程院副院長、黨組成員樊代明分別對實施方案提出了修改意見。會議討論審議了中國科技期刊國際影響力提升計劃聯合實施方案（審議稿），并對中國科技期刊國際影響力提升計劃的目標任務、項目設置和產生辦法提出了意見和建議。

四部門一致同意以“整體規劃、分類實施，以獎促建、扶優扶強，重點支持、激勵進步，協同創新、合力推進”為原則，共同實施中國科技期刊國際影響力提升計劃。會議決定成立中國科技期刊國際影響力提升計劃領導小組，中國科協主要領導同志擔任組長，教育部、中國科學院、中國工程院分管期刊工作領導出任領導小組成員。

中國科協學會學術部副部長劉興平，中國科協計劃財務部副部長周文標，中國科協學會學術部副巡視員、期刊出版處處長王曉彬，中國科學院規劃戰略局副局長張鳳，中國工程院三局副局長安耀輝，教育部科技司綜合處處長李楠列席會議。

另外，中國科協聯合財政部，啟動實施科技期刊國際影響力提升計劃，通過“以獎促建”方式，重點支持培育一批優秀的英文科技期刊，推動拓展英文科技期刊規模。這項舉措對于提高我國英文科技期刊的國際影響力和核心競爭力，提升國際出版話語權，切實發揮好科技期刊在引領學科發展、培養科技人才、促進科技創新中的作用，具有十分重要的意義。

篇8

在履行分管業務庭審判管理、隊伍管理、政務管理和黨組、審委會職責外，拓展性地開展了以下工作：

1、積極探索和實踐多元化解決糾紛機制，取得全國空前的成效，進而帶動全院工作進入了一個嶄新的歷史階段。

年月初，我帶隊應邀參加了最高院舉辦的全國多元調解研討會，并作為唯一地方法院代表和國內專家同臺作了專題講座，受到最高法院領導和國內專家的高度重視并給予高度評價，在全國法院系統引起轟動。

年月，受省法院指派，陪同王院長參加了最高院舉辦的“多元調解與審判資源”研討會，王院長應邀主持該專題會議，我在會上發表學術演講并和國內學者展開熱烈辯論，“經驗”再次引起最高院重視并受到與會代表的高度肯定。

上述工作，得到了中政委、最高人民法院、省委領導、市委領導和區委領導的高度重視，多次來院視察、調研。省政法委書記李申學、省高級人民法院院長張文顯分別批示：推廣經驗。

經過對其他地區多元調解先進法院的考察、比較和通過各種渠道了解，我們的多元化調解工作在理論指導和作實效方面，在國內遠遠領先于其他法院。

2、推進法官職業化建設取得巨大進展。

首先，通過多元調解和繁簡分流，使審判業務庭的案件難度增大，促使民商事法官的自然優勝劣汰。今年年初，民商事法官從僅一人具有司法考試資格，到目前審判員均具有司法考試資格、法律碩士占50%的審判資源優化。

其次，創立由主管院長、庭長列席的正規合議制度，案件庭前研討制度、當庭宣判制度、判后答疑制度，并加強裁判論理。

第三，成立審判學會，創辦《審判》會刊（已出三期）和法官論壇。每周三下午召開審判學會。不僅解決了部分疑難案件和一些法律前沿問題，更重要的是在全院范圍內形成了濃厚的學術氣氛和良好的工作氛圍及良好的風氣。

第四，加強管理。首先是審判管理。今年嘗試了合議制度創新、實行庭前會議、審判學會研討、當庭宣判、判后答疑和加強裁判論理等“陽光審判”制度。通過一年的實踐，我院民商事審判工作審判效率和質量指標在地區排位已由下游普遍越進前三，部分指標列居地區首位。第二是隊伍管理。一年來，干警無一人違法違紀。第三是政務管理。在協調相關庭室業務配合及后勤保障的同時，嚴格要求分管庭室的政務管理工作。明令禁止分管庭室拉贊助、私設小金庫等違法、違紀行為。

3、自主優化創新審判環境取得良好效果

首先，在我的建議下，月份開通了我院法院工作網站，作為法院宣傳、溝通和工作的平臺。

其次，以審判學會為主體，和北華大學建立緊密協作關系，包括建立學生實習基地、互派專業人員作專題講座、共同申請科研項目等，實現法律資源優勢互補。

第三，打造法律人共同體。首先，和北華大學聯手，建立學生實習基地、互邀講座、共同研發科研課題和以審判學會為平臺的學術交流活動。其次，邀請上級法院法官、律師、法律工作者、企業法律顧問等，到院里參觀交流，彼此加強溝通理解，特別是對多元調解改革中，司法資源重新配置和故意利益平衡的打破帶來的各種新問題，獲得了廣泛的理解和支持。

第四，組織法院進企業、軍營、社區、鄉鎮村等，進行法律和改革的宣傳。

4、文化建院硬件工作初見成效

首先，和財務主管院長配合，完成了立案大廳和多元調解大廳的改造。

第二，配合財務主管院長建立國內一流的健身室。

第三，落實院辦公樓的文化改造工程。

第四，設立審判學會研討室。在立案庭馬學顏庭長的落實和辦公室的大力支持下，設立審判學會研討室。同時這里也成為接待貴賓的會議室。

5，以人為本，建立服務設施

在立案大廳和多元調解大廳，我們設立了法律援助窗口（和法律援助中心律師遠程義務法律咨詢等服務）、訴訟流程咨詢窗口、多元調解咨詢窗口、設立訴訟導引服務，并設觸摸屏、訴前提示欄、報刊閱覽、休息席等等服務項目。

篇9

要實現管理模式進一步優化，社科處與各學院需做好協同管理，首先學院需明確其不足，如江南大學的文科學院已取得長足進步的同時仍存在的諸多問題：（1）過于依賴學校科研管理部門，主動從學院角度出發對科研項目進行管理的能力不強；（2）科研秘書未做到專崗專職、專員專用，導致在努力配合學校科研管理部門開展工作的同時，不能發揮自主工作效能：（3）重于對申報立項環節的管理，弱于對過程環節及結項環節的監管，課題不能按計劃時間完成；（5）不關注對研究成果的轉化，服務社會的效果不明顯。這些問題，并非學校職能部門單方面能改善的，在此談談作者在實踐中積累的一些想法。

（一）培養競爭意識

改革開放30多年來，市場經濟的行為準則和行為方式，已成為助推經濟社會發展的主導力量，并且已逐步沁入和影響到社會文化發展的各個方面。因此，在高校哲學社會科學管理中引人市場化機制，建立競爭意識，本質上是市場經濟屬性在哲學社會科學領域的反映，或者說是市場經濟體制改革在哲學社會科學研究領域的必然要求（王寶民．論科研競爭與激勵機制的若干問題[J]．社會科學管理與評論，2004,(1):35）。為了使學校社科工作能獲得整體性與持續有效性地發展，加強學院間的競爭意識是科研管理工作中的一項必修課。以江南大學為例，在調動各學院競爭意識方面有以下措施：（1）每學期定期召集各學院書記、院長、負責科研副院長開科研工作會議，通報相關數據及工作，使各學院始終保有良性競爭意識；（2）將各學院月度科研數據匯成報表，將月報表上傳公布至校內辦公系統網站，傳送電子檔月度報表給各學院分管科研的院長及科研秘書，通過開放環境與公共輿論，使壓力轉化為動力；（3）年度數據排序，經過一年的努力與沉淀，社會科學處將各項數據進行整理排序，如學院年度立項數、年度科研經費值、年度核心論文數、年度著作數等，并計算出與上一年的增長比，通過辦公網絡與印刷成冊等開放平臺，激發各學院的自省意識與競爭意識。

（二）協力監管執行

高校哲學社會科學研究管理主要以項目管理為主，因此社科處與各學院應做好對項目的全過程協力監管。申報立項環節，應首先掌握平衡，即質量與數量的平衡，各學院可先行申報預審，把關質量提高中標率。其次是需做好協同工作，一是形式的協同，學院先對申報書形式做預審，社科處再審；二是內容的協同，社科處與學院盡力協助申報人員圍繞或契合學校重點研究方向開展申報工作，借助前期成果和研究團隊取得優勢。再次是可設立重點研究配套基金，社科處或學院對符合重點研究方向的申報課題擇優扶持，立項課題給予配套獎勵。執行環節，通過在學院范圍內組織關鍵項目的中期評審會，使流于形式的中期檢查實際化，且能借助評審會使項目中存在的疑難問題得到更好的解決，不至于拖沓到最后。在上級部門無法集中各地在研人員開展中期評審會的情形下，各學院小范圍內部組織，同時邀請社科處、校內外專家、承擔同類項目的其他研究人員參加，集中對項目進行到中期階段的情況結合整體計劃進行評估分析，有利于下一階段研究工作的順利開展。結項環節，科研項目不提倡申請延期，既影響學校及個人聲譽也不利于結項后新項目的申報立項，更不利于良好學術風氣的形成。學院可先組織院內預結項，在規定結項時間的前兩個月向項目負責人發出結項提醒，要求項目組準備好結項材料。項目結項并非最后的終結，在教育部的《高等學校哲學社會科學繁榮計劃（2011—2020年）》中提到“推進哲學社會科學成果的轉化應用，強化哲學社會科學育人功能，普及哲學社會科學知識，大力開展決策咨詢研究，積極發揮思想庫和智囊團作用，構建哲學社會科學社會服務體系，全面提升社會服務水平。”由此可看出成果的轉化應用是需加強重視的一個環節，也是高校哲學社會科學研究與社會服務之間的一道橋梁。

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一、理事會的職責

英國大學的管理規則體系主要包括由皇家樞密院授予的明確大學獨立法人地位的（Charter），由大學擬定報樞密院審批生效的明確學校治理結構的章程（Statutes and Constitution），以及由大學制定的具體闡述章程的條例（Regulations）。條例內容包括校長（Vice-chancellor或Provost）的任職資格，理事會和學術委員會成員的組成及產生程序等。 UCL的主要管理規則包括UCL章程（The Charter and Statutes of UCL）和UCL管理條例（UCL’s Regulations for Management）。章程和管理條例明確闡述了學校內部治理結構及各構成主體的責任和權利。

根據章程，UCL的最高權力和決策機構為理事會（Council），理事會負責學校重要事務的決策和學校的發展規劃。理事會下設系列委員會，包括學術委員會（Academic Board）、財務委員會（Financial Committee）、房產委員會（Estate Committee）、人力資源委員會（HR Committee）。目前，學校理事會成員有20名，包括學校高層管理者、教職員工、學生以及校外成員，分為三種類型：一是當然成員（Ex officio Members），由其在大學擔任的職務自然產生，分別是學校的校長（Provost）、學生會的活動組織負責人和財務負責人，共3名； 二是任命成員（Appointed Members），由理事會根據學校條例任命，均為校外成員，共11名；三是選舉成員（Elected Members），由學術委員會選舉產生，包括學術委員會的3名教授成員和3名非教授成員，共6名。理事會設主席一名，從校外成員中任命，主席每屆任期不超過五年。在理事會成員中，半數以上的成員為校外成員，占比55%；由學術委員會推薦的成員占比30%，學生成員占比10%。考慮到學生的身份，為保護教職工及學生的隱私，對于某些涉及師生個人的事項，如教職工職務調整及學生學業評估等，學生成員不參與討論，涉及以上事項的資料也不得在任何時候發放給學生成員。

理事會根據章程和條例的規定開展工作，每年召開三次例會，主要包括以下七項職責。第一，內部管理監督。根據大學發展的總目標和戰略，確保理事會和校長執行適合學校發展及可持續的財務規劃，包括審查學校的資金及其在銀行的賬務；規定學校的印章使用和保管辦法。第二，年度預算和財務報告。擬定年度的詳細預算和支出報告；根據英格蘭高等教育撥款委員會的要求擬定學校中長期財務規劃；負責包括校友捐款在內的校友辦公室工作的審計。第三，商業活動。負責商業財務計劃和運行；綜合考慮資項目的財務狀況，審批支出超過500萬英磅項目的評估報告；聽取地產管理委員會的意見，考慮收購或處置不動產或租賃地產。第四，學生工作。設定學費標準及按程序暫停不符合學校規定的學生學籍，促進學生會的良好運轉以維護學生的利益，規定包括獎學金、助學金、獎章等由學校頒發的各項獎勵的辦法。在征求學術委員會和學生會的意見后，理事會負責審批通過《大學紀律守則和處分程序》（Disciplinary Code and Disciplinary Procedure），明確包括學生投訴和申訴在內的相關程序。第五，科研服務。提供科研設施和相關的教育服務 。第六，人員聘任。聘任校長和學校教職員工。第七，維持大學及其所在區域的良好秩序。同時，理事會對其認為不利于學校及師生利益的行為具有懲戒權。

根據《公司法》（Companies Act 1985-1989）和相關法律規定，理事會聘任審計專員（Auditor）一名，負責每年至少一次對學校的全面工作進行審計，并以審計報告的形式向理事會匯報。該審計專員與學校無任何經濟利益聯系，也無任何可能限制其執行審計權利的官方或私人關系。審計專員有權查閱大學的所有賬目，也有權要求相關人員對所涉事宜提供憑證。如該職位在審計專員的任期內出現空缺，如審計專員以書面形式向理事會辭職，理事會應向英格蘭高等教育拔款委員會報告并重新聘任一名審計專員。

二、校長的職責

UCL校長（Provost）是學校日常運行的第一負責人，其主要職責是促進大學各項日常工作高效有序開展。校長由學校理事會選聘，是理事會的當然成員，其職權由學校理事會授予，包括涉及學術、財務及人力資源在內的日常事務。原則上，理事會需征求學術委員會的意見確定校長的人選及任命。理事會每年一次綜合評估校長的工作。該評估結果也是決定校長薪資水平及任期結束后是否續聘的重要指標。

根據學校管理條例和學術委員會的建議，校長有權錄取任何一名符合學校要求的學生，也有權無條件拒收任何一名學生。同時，校長有權根據理事會規定，暫停某一學生的學籍或部分課程并限制其進入學校或校內某場所。如需做出此類決定，校長應向學術委員會和理事會報告，并確保嚴格遵循學校的相關程序。校長在每個學術學院任命一名學生導師（Faculty Tutor），輔助在專業學習上需要幫助的學生，如課程重修、休學等。

副校長（Vice-provost）由校長推薦，理事會任命。經校長或學術委員會提議，理事會可任命一名或幾名副校長。副校長的主要職責是協助校長的工作，并具體分管一項或幾項事務。UCL目前共設副校長6名，分別負責學校的教學、科研、國際合作、后勤產業、戰略發展等工作。需特別指出的是，由于UCL醫藥學以其領銜世界的科研實力，其科研經費和學生人數位居學校各學科之首，學校設立一名副校長分管醫藥學院及該學科涉及的相關事務。6名副校長和校長組成了學校高級管理執行團隊（Provost’s Senior Management Team），負責學校的日常運行。

三、學術委員會的職責

英國大學高度重視教學質量，具有較強的自。學術委員會全面負責與學術有關的事務，就學術事務向理事會提出建議。倫敦大學學院學術委員會接受學校理事會領導，作為學術事務的最高管理機構，具有廣泛的學術事務處置權力，負責學校學術事務并確保學校所授學位的質量。學術委員會成員覆蓋所有學術學院，包括當然成員，即校長、各學院院長、名譽教授、所有學術部門負責人、圖書館館長、學生事務長、學生會的活動組織負責人、研究生工作負責人及學院導師。其中，任命成員根據行政職務和個人貢獻由學術委員會提名并由理事會任命，不超過40人；選舉成員來自11個學術學院，各學院代表數量與其教學科研人員的數量成正比，其總數大于學術委員會成員數的1/4，但小于1/3。具體情況如下：各學院教職員工代表，不超過70人；各學院推薦1名7級以上（Grade 7 and above）的專業人員（Professional Member）；由專業服務部門（Professional Services Divisions）或非學術部門（Non-academic Units）推薦的專業7級以上的非學術職員共10名，各學院推薦1名全日制學生代表及2名研究生代表，共13名。

原則上，各當選成員的任期不超過六年，離任至少一年后才有再次擔任成員的資格，但對于同時擔任理事會成員的學術委員會委員，其學術委員會成員的資格與其理事會成員資格同步，不受此規定限制。學術委員會每學期至少舉行一次會議，向理事會就學校學術事務進行匯報，包括教育政策、教學組織形式、學生測評、科研、課程；針對大學和其他機構間的學術合作、學術委員會成員的任職條件和任期、學位授予等提供決策建議，也可向理事會就學校的任何其他事項提出建議。

學術委員會在學校內部治理中有著重要地位。學術委員會委員覆蓋所有學院各級別的學術人員和專業人員，確保了教職工參與學校學術管理的高參與度。學術委員會在設置上與其他委員會同屬于理事會的下設委員會，但理事會中30%的成員均由學術委員會從其委員中推選。同時，學校章程明確指出，凡涉及學校學術事務的決策，理事會均應征求學術委員會的意見。為保障學術人員在學校運行中的權利，每個學院均成立各學院學術委員會（Academic Committee），負責學院學術事務。倫敦大學學院條例對學術人員的聘任和解聘有明確的規定，對違反學校規定但未達到解聘條件的學術人員，學校將首先給予口頭警告，如果情況嚴重或口頭警告無效，將予以書面警告，并視其表現情況在兩年后解除警告。通過這些具體規定，學校在運行過程中對各類問題的處理有章可依。

四、學院的職責

UCL現有醫學院、生命科學院、公共衛生學院、認知科學院、巴特利特建筑環境學院、工程科學院、數學與物理科學院、人文藝術學院、法律學院、社會與歷史科學院和教育研究院11個學術學院。各學院共下設百余個系（部）（以下簡稱系）及研究中心，涵蓋不同學術領域。學校日常運行的決策權分散在各學院并通過學院下放到各系研究中心，參與決策的群體涵蓋各類教職員工，但以學術人員為主。學校教學科研的日常運行和管理均由各系相對獨立地開展。學院主要負責相關學科間工作的銜接和協調。理事會在院長和系主任的任命上具有最終決策權，以確保學校的宏觀調控以及院系執行二者協調有序地運行。

每個學院根據需要設立若干委員會和教學系，各教學系獨立運行，開展教學和研究活動，在教職人員聘任、專業設置、招生錄取等日常工作上具有較大的話語權，行政上隸屬于其所在的學院。學院設院長和行政負責人（Head of Administration）各1名。學術與財務管理是院長的重要工作，并向副校長及其團隊提交關于本學院的發展策略、人力資源分配、課程考核管理辦法、學生事務等的報告，負責安排相關活動以確保定期與學院成員的交流。行政負責人支持院長的工作，同時向學校行政副校長匯報其工作開展情況。課程設置、教學內容、經費使用、學生招募等相關事務，原則上由學院負責。

根據學校章程，每個學院設院長和副院長各1名，必要時學院可增設1名副院長。院長人選由副校長報理事會，由理事會任命，副院長由學院任命。院長招聘工作由副校長主持，學院學術職員參與。通常情況下，院長職位招聘信息由副校長視情況在校內或校內外。如招聘信息在校內，大學理事會的秘書將代表副校長邀請該學院相關成員就院長招聘一事提出相關建議；如面向校外公開招聘，將成立專門的院長招聘委員會，其成員包含學院部分職員。該委員會將向副校長提交關于院長職位招聘條件及其人選的正式報告。基于該報告，副校長向學校理事會提出院長建議人選。

學院的職責主要包括根據學校章程，從具有高級講師以上職稱的教職員中任命1名或2名副院長；審批學院設置或頒發的獎項及證書，或執行與此相關的各項工作，如獎學金、助學金、文憑等；與UCL行政辦公室合作，按照學校規定，組織學生考試；完成學校理事會、學術委員會或學校要求的其他工作。為完成教學科研工作，更好履行其職責，學院根據院長提議或理事會、學術委員會及UCL 學術管理手冊（Academic Manual）的要求，設立系列委員會，這些委員會成員的身份及管理按UCL 學術管理手冊相關規定進行。學校的每個學院均有權通過相關委員會就其所涉領域的學術事務向理事會或學術委員會提出建議，完善UCL的教育政策和教學科研管理。

五、系的職責

學校日常運行結構的基層組織是系。通常情況下，一門學科組成一個相對獨立的系。各系設有系委員會，由全體學術人員組成，在系主任領導下管理全系教學和科研工作。與院長的任命相似，系主任由理事會征求副校長意見后任命。副校長向理事會提出建議前需通過多種渠道咨詢該系教職員工的意見。副校長也應咨詢該系所在學院院長的意見，如情況所需，還可征求學校分管學術的副副校長的意見。如系主任招聘信息在校內，學校理事會秘書將代表副校長邀請該系相關成員和該學院其他系主任就該系系主任招聘事宜表達自己的觀點。如該職位面向校外招聘，與招聘院長相似，將成立專門的系主任招聘委員會，該委員會成員包括該系所在學院的院長及該系部分職員。該委員會具體負責招聘事項，并對系主任人選的建議形成正式報告，遞呈校長。副校長根據該報告向理事會提出系主任建議人選。系主任或執行系主任通過執行學院院長和副校長的工作安排對學校理事會負責，如系主任因特殊原因，包括公休需離開其工作崗位一學期以上，或因不可預見的情況需提前結束其任期，理事會可按學校既定程序，經副校長提議，任命1名執行系主任。

各系每年至少召開兩次教職員會議，所有學術人員，包括教授、副教授、講師和研究人員及屬于學校學術委員會成員的該系職員均有資格出席教職員會議。該會議也可邀請該系的其他成員，如非學術職員和專業技術職員出席。系主任需確保教職員會議嚴格按學校既定規則進行。會議由系主任或執行主任主持，如系主任或執行主任不能主持會議，需委托專人代其主持會議。教職員會議可討論系里的任何事項，包括教學內容、方法、行政管理政策、學生評估及教職員工工作安排等。會議也需指定其專門成員負責該系師生咨詢委員會的工作。會議議程應在會議召開前發送給參會人員，并確保所有教職員工均可閱覽該議程。會議成員均有權根據學校相關規定提出教職員會議議題。 會議記錄需經下次教職員會議確認。由于系主任通過院長和副校長對學校理事會負責，教職員會議不得限制系主任的權利。盡管如此，學校理事會希望系主任對系教職員會議的決定予以重視。

六、結語

經過近200的發展，UCL內部治理結構在發展中逐漸完善。當前，其理事會既有外部成員，也有內部成員，既有學術人員，也有非學術人員，既有教職工，也有學生。值得指出的是，UCL內部治理的各主體積極吸納學校的各利益相關者，學生在學校內部治理過程中發揮著積極作用。為確保包括理事會、學術委員會及各級委員會在內的學生代表成員能完全代表全體學生，理事會征求學生會的意見后制定學生成員推選管理規定。根據學校管理條例，學校設立1名或多名學生事務院長（Dean of Students）。作為學校全職職員，學生院長的聘任和任期由理事會決定，同時，理事會、學術委員會等系列委員會中均設有專門的學生席位，大學章程和條例明確規定了以上組織的學生席位數。

參考文獻：

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[2]Statistics of International students， Website of University College.[EB/OL].http：//ucl.ac.uk/srs/statistics/tables/p/all-years，2016-03-26.

篇11

（一）課題成果轉化管理亟待加強

隨著高校教學質量工程的實施，各有關部門加強了對高校教育教學研究的投入，各級各類教育科研課題的立項數量有了很大的增長。為加強對這些課題的管理，許多高校都出臺了專門的文件。但這些管理制度不夠完善，尤其是課題成果轉化管理這一環節還存在很多問題。湖南農業大學早在2000年就制定了《湖南農業大學教學研究項目管理辦法》，并于2006年再次修訂，對各類教育研究項目的申報、評審、管理，結題與鑒定，經費管理辦法等作了進一步完善。這對于加強學校課題管理的規范性有著重要且有效的指導意義。但是，所修訂的《湖南農業大學教學研究項目管理辦法》中包含附則在內的7章共30條的管理條例里，沒有專門涉及課題成果應用與轉化的管理辦法。這就導致課題結題就基本上意味著研究的結束，后續研究和成果的推廣及應用較少，很多研究成果只是些文字材料，未真正轉化成現實的教育力。雖然教育科研項目在轉化成教育生產力上有較長的時滯性，且對教育政策環境也有一定的要求，但為研究成果尋求更多的轉化機會應該是課題主持人重點考慮的問題，為課題創造更好的轉化環境也是課題管理者應盡的義務。

（二）課題管理單位工作熱情不高

當前，各高校十分重視科研工作，將其視為學校聲譽和發展的中心工作之一。高校不僅成立專門的科學研究管理部門，而且制定了較為完善的科學研究管理制度。可以說，絕大多數高校對科學研究工作是積極主動的，但是對教育科研則另當別論。高校一般沒有將教育科研歸屬于科研管理部門管理，而是歸屬教務管理部門管理。教務管理部門的中心工作是教學管理，教育科研工作因此常常被邊緣化。目前《湖南農業大學教學研究項目管理辦法》第二十九條規定，學校教育科研項目管理工作由分管教學的副校長與學院分管教學的院長負責領導，教務處負責日常管理；省級規劃課題由省規劃辦管理，教務處協助；國家級課題由教育部或國家級相關單位管理，主要由課題主持人與所立項課題的管理單位直接聯系，教務處基本上只保存最后的材料；在省教育廳立項的課題管理上，開題與結題由教育廳統一組織，教務處只負責轉發文件，報送材料。因此，在國家級和省級教育科研課題管理上，教務處扮演的只是一個中間人的角色，成了發文單位、材料保管單位和組織評審單位。在校級教改課題管理上，教務處作為主要的管理單位，對于課題研究過程的檢查力度不夠，除一次中期檢查外，很少與分管教學和科研的副院長交流各院教改課題的進展情況以及各院對于教改課題的支持情況等。課題管理上的不主動導致做課題成了課題主持人一個人的事，使課題質量受到影響，于教學改革，于教師自身發展，于學科教學團隊的建設，于學校發展都不利。

（三）課題結題質量不易衡量

教育科研課題成果的表現形式特殊，最常見的形式是論文、著作，也有心得、建議、評論等，或是成果在教育制度、條例中體現。而且教育科學研究對象比較復雜，其研究成果未必能獲得揭示事物規律的結論，即使有結論，又因教育本身的遲效性，其社會效果的顯現也需要較長的時間，所以結題質量不易衡量。目前，教育科研課題的結題材料包括文字材料、音像材料、PPT課件和師生做課題期間的紀實材料（如學生所發表的論文，實地考察的紀實照片與記錄）等，形式越來越多樣化。文字材料中以課題主持人及參與者發表的論文為主，也有著作或論文集，還有少量調查報告形式的材料。各種結題材料裝訂成附件，厚厚的一本，但體現課題研究過程的材料很少，反映課題推廣效果的材料很少，尤其是反映學生對課題中所涉及的教學改革的反饋的材料很少。因此，一般來說，課題只要能通過中期檢查，結題前能發表一定數量論文，就基本上能過關，至于課題是不是對促進學校辦學或學科或某門課程的質量提高真正起到了作用，課題管理者和專家僅憑借的數量和級別，以及少量的反映實效的材料，難以客觀衡量結題質量。

二、改進高校教育科研課題管理的幾點建議

（一）加強課題管理部門的成果轉化職能

教育科研要同教育實踐相結合，教育科研成果必須轉化成現實的“教育力”，才是教育科研的真正目的和歸宿。第一，鼓勵、支持項目研究與外校的合作。從湖南農業大學2000年以來教學改革課題參與人的單位可以看出，課題的完成人基本上以各院的教師為主，與外院或外校合作的極少。立足本校，聯合外校和外企一起開展教育科研活動，不僅能拓展教育研究的視野，而且更利于教育改革的創新和成果的推廣。第二，定期召開教育科研成果匯報會。成果匯報會分為院一級的和校一級的。院級的成果匯報會主要在校級成果獎評審前，由各院教務辦公室組織相關專家、學生和同行參加。這也是學校進行教學成果獎評審的前奏，既可以避免評審中專家因時間不允許而無法詳細閱讀上報材料影響最終成果的評定，又可以及時指出匯報成果中所出現的一些問題，為以后研究的開展指明方向，提高結題質量，同時還可以在無形中消減教師們對成果獎評審中的種種疑慮。校級的成果匯報會由教務處主辦，報告會時間可在每年度校級教學成果獎評審會后，請所有獲得一等獎的教學成果獎主持人或相關人員向全校師生匯報其成果。成果匯報會不僅是檢驗成果質量的重要手段，同時也為各院教師相互學習、改進教學提供了機會，有利于推動教育科研成果的應用。

（二）整合教學資源，加強教育科研課題合作

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胡國華主任醫師。上海中醫藥大學附屬市中醫醫院副院長、婦科主任。中華中醫藥學會婦科分會副主任委員、上海中醫藥學會婦科專業委員會主任委員、世界中醫藥學會聯合會婦科分會副會長、上海藥膳協會副會長。發表文章十余篇，編著數部。擅長婦科盆腔炎、更年期綜合征、不孕癥、月經不調等病的診治。

中醫治婦科病確有獨到之處

胡教授談到中醫藥的優勢，尤其是他從事的中醫婦科，感慨萬千。他從醫之初，隨師應診，見到老中醫治婦科病療效明顯，才報考中醫婦科研究生確定自己終身的事業。“中醫因有中醫婦科而出彩”，婦人之經、帶、胎、產、雜病，中醫藥調治皆有效驗。近年來，胡教授主要從事婦科炎癥、月經不調和更年期綜合征的臨床研究。

盆腔炎

談到盆腔炎，胡教授有些痛心地說，其實盆腔炎的患病率很高，占婦科門診量的1/3，嚴重影響婦女身心健康。但其防治卻并未得到患者的充分重視。

比較輕的盆腔炎，患者僅有輕微的腰酸腹痛，休息后癥狀會減輕，不影響生活和工作，有的沒有急性發病史，也沒有人流、宮腔手術等明確感染史，盆腔組織中常常找不到病原體，所以往往最容易被患者忽視。待疼痛癥狀加重，時間延長，休息后不能緩解，就難以治愈了。盆腔炎的中醫辨證多屬熱瘀互結，沖任氣滯，予以清熱化瘀、疏理沖任治療。臨床因人、因時隨證加減，堅持治療，注意生活調攝。但現在很多盆腔炎患者為年輕女性，工作也忙，若覺得湯藥煎服不方便，也可選用中藥顆粒劑。

對于病程長，邪實正虛的慢性盆腔炎，日久腎氣耗傷，應用攻補兼施的方法治療，即清熱解毒、活血化瘀止痛藥，同時用補益腎氣藥。胡教授傳承朱氏婦科“盆炎湯”，靈活運用，效果較好。常用的補腎藥有川斷、桑寄生、杜仲、狗脊等。若同時伴有輸卵管不通，可加桑枝、路路通、石見穿等 ；若有輸卵管積水，可加馬鞭草。清熱解毒藥有蒲公英、地丁草、敗醬草、紅藤、車前草等。止痛藥常用元胡、劉寄奴，若痛重，則用血竭粉。中藥保留灌腸可提高療效。

胡教授說，慢性盆腔炎的后遺癥比較多，如不孕、月經不調等，比較難治。但是，通過中醫合理的調治，還是可以取得很好的效果，輕的可以根治，不再發作，重者可以有效控制病情，減輕癥狀。他一再強調，女性患了急性盆腔炎一定要早治，并且要徹底治好，防止急性盆腔炎轉為慢性，變為頑疾。其次呼吁女性應重視盆腔疼痛，哪怕是微小的疼痛。再者要重視疾病的預防，尤其在身體有感染、勞累、房勞時或產后，易引發盆腔炎。

陰道炎

陰道炎，是婦科常見病，屬中醫帶下病范疇，看似小病，治療不當就易造成病程纏綿，反復不愈，給患者帶來極大的痛苦。胡教授對陰道炎治療也有自己的心得。

胡教授介紹說，診斷明確的單純性陰道炎，比如霉菌性陰道炎、滴蟲性陰道炎、念珠菌性陰道炎等，治療不難，一般兩個療程就可以根治。但一些頑固性的陰道炎，如混合感染反復發作，或為一些原因不明的陰道炎，屬于難治病之列。對此，他強調“調整內環境，治療帶下病”，這里提到的“內環境”，一是指人的整體內環境，二是指陰道局部的內環境。前者主要指調整臟腑（重在肝脾腎）、祛除外邪（重在寒熱濕毒邪），這對帶下病的預后影響很大。若熱性體質者整天吃辣椒、狗肉火鍋等熱性食物，反之寒性體質者嗜食生冷，機體內環境都無法平衡，帶下病也很難治愈。生育期健康女性的陰道內存有大量正常寄生菌，其中乳酸桿菌占絕對優勢，對維持陰道正常菌群起著至關重要的作用。當發生不良生活習慣，不適當的外陰、陰道潔浴方法，不正確的陰道灌洗，不潔，雌激素水平改變，長期使用抗菌藥物，陰道內使用抗生素軟膏、病原體入侵等，乳酸桿菌生長受抑，陰道內正常菌群平衡破壞，從而引發陰道炎癥。中醫通過辨證論治、扶正祛邪，不僅可提高人體免疫機制，調節陰道菌群的平衡，又可外用中藥局部灌、熏洗殺菌，對一些復發難治的陰道炎確有很好的近、遠期療效，復發率也低。

更年期綜合征

更年期綜合征，也稱圍絕經期綜合征，胡教授遵其師朱南孫教授的“益腎清肝”之法，選用驗方“更年清”平衡陰陽，方中有紫草、女貞子、枸杞子、桑椹子、生熟地、淮小麥、癟桃干、糯稻根、首烏藤、合歡皮、鉤藤等，補中有清，補中兼疏，謂之清補。更年期綜合征雖有熱象，一般忌用苦寒降火之品以免傷及脾胃。胡教授稱圍絕經期綜合征屬腎氣已衰，天癸已絕，故不可能也不應該恢復到原先水平，治療的關鍵不在于提高雌激素水平，而在于調治整個機體達到新的陰陽平衡，腎充肝清，陰陽和諧，故潮熱、汗出、心煩，甚則焦慮之癥得以消除。

致力于婦科臨床研究

針對婦科致病菌，胡教授帶領研究生較早開展了中草藥抗解脲支原體（UU）的研究，已獲得一定成果。目前還專注于對多囊卵巢綜合征證型的研究。

多囊卵巢綜合征發病率很高，是婦科疑難病，而治療方法與效果也不一。現在多囊卵巢綜合征有很多證型，如腎虛血瘀、痰瘀互結等，其中哪種證型比較多？各證型與患者內分泌指標之間究竟存在著什么關系？對此，胡教授聯合上海中西醫結合學會的專家們合作開展了研究。探究證型辨證與患者內分泌指標之間的關系是第一步，然后才有相應的治法和方藥。這些工作可以為診斷和中西醫結合治療提供更有力的依據，同時也促進了該病治療的規范化。

身體力行，傳承中醫

胡教授為人爽快，思路靈活。身為中華中醫藥學會婦科分會副主任委員、上海中醫婦科學會主任委員，他一直致力于中醫婦科傳承工作，他認為“創新的前提基礎是繼承，繼承是為了發展”。近幾年，他先后組織在上海舉辦“首屆全國婦科流派學術交流會”，在南通召開了“江浙滬婦科流派學術論壇”。今年，“海派中醫婦科流派的研究”課題也已立項。作為分管科研、教學的副院長，他組織實施了中醫大學生進社區。作為研究生導師，他很關注臨床婦科研究生的傳承教育工作，首次提出了中醫研究生需重視“六名”即“名流（流派）、名家、名著、名案、名言、名方”的學習，打好中醫基礎；他還發起了首次“滬蓉婦科研究生聯誼會”，在全國中醫藥院校都起到了較好的反響；上海中醫婦科學會準備建立一個針對名醫傳承和研究生教育的激勵機制⋯⋯他參與了全國首部《婦科名家心悟》的策劃和撰寫；作為上海中醫藥進社區的首席專家，胡教授還參加了國家中醫藥管理局《中醫類別全科醫師崗位培訓規化教材》的編寫工作。在交談中，記者深深感受到他創新求實的思路和身為一位學者儒雅、寬廣的胸襟。

篇13

一、目前我國研究生教育的形勢以及對我們的要求

目前因我國研究生教育的形勢而對我們的要求是多方面的，但是這里談兩點：在研究生管理中，宏觀的看包括計劃、組織、協調、領導、控制等幾個方面；微觀的看，研究生管理人員所從事的日常工作是大量的繁瑣的服務性事務，這些要求我們要不斷的研究如何在不同的問題上找準定位，明確方向，做到服務與管理的共存。

研究生教育改革正向縱深發展，不斷提高研究生培養質量，把握學術和行政之間的平衡尺度，做到行政和學術的統一。

二、我院研究生管理實踐

研究生管理質量的高低很大程度上決定于研究生管理隊伍的配備以及它的精良程度。高等學校研究生學院一般設有院辦公室、研究生招生辦公室、研究生培養辦公室、學位辦公室，部分學校還設有專業學位中心等其他部門，主管全校全日制研究生、專業學位碩士等各方面的工作。主要工作職責是實施宏觀調控。各個有研究生的學院設分管研究生工作的副院長一名及研究生秘書、輔導員若干。學院是研究生培養過程中的一個實體，研究生日常管理的具體工作由各學院負責。學院的主要職責是保證校級管理目標得以實現．并根據學院的特點制定分目標．對研究生的培養方案、日常教學、科研指導等環節加以具體實施。而科研轉制院所畢竟不同于高等院校，研究生教育管理沒有專職的框架清晰的教學培養組織機構體系，甚至沒有一個專職管理人員，由其他崗位工作人員兼職完成，如何高效高質量的完成研究生管理的規定動作和自選動作—這是科研院所研究生管理面臨的一個挑戰，這要求我們的研究生管理必須要采取與其本身相適應的辦法。我院正是這樣的一家擁有悠久研究生培養歷史的科研轉制院所招生單位，目前在校生近300人，為適應不斷發展的研究生教育形勢，提高培養質量，經過多年的實踐和不斷的摸索，逐漸形成了有我院特色的研究生管理體系的構建，主要表現在以下方面：

（一）依靠架構兩級非常設管理機構發揮宏觀管理功能，結合日常的微觀服務，實現服務與管理的共存。

其中第一級為學位評定委員會，其定位是院研究生教育重大事項的決策決定機構，是研究生培養的最高層機構，院長任學位評定委員會主任。學位評定委員會的職責可以包括：審議重大事宜和規章制度；選聘指導老師；審核、批準授予研究生學位；仲裁解決研究生培養中的重大事件等。

與高校研究生培養實體為院系的情況相比，我院作為一家國企性質的轉制科研院所招生單位，有研究生和導師分布的部門或單位更為復雜和多樣，為規范、協調統一管理，設立第二級非常設機構—院研究生管理指導小組，其定位是院研究生管理中傾向于行政協調的議事機構，是研究生培養的重要的高層議事機構。小組成員由院領導、密切相關的職能部門領導、培養研究生的單位或部門（院系）分管領導和學科帶頭人或部分資深研究生導師組成，院分管院長任組長。研究生指導小組的職責可以包括：審核招生簡章；審核招生中的復試和錄取方案；審核研究生各類評優評獎事宜；討論研究生培養的重大事宜和規章制度，報學位委員會審核；協調解決院內研究生培養過程中出現的有關問題。

研究生管理部門根據院的發展方向和戰略對研究生管理中相應的重大事宜提供討論方案，依靠兩層機構實行民主審議集體決策，成為研究生管理的強有力依據，最終完成計劃、組織、協調、領導、控制等宏觀管理，而微觀服務則是依靠研究生管理人員不斷提高服務意識，在工作工作中積極為院的建設和發展服務，積極建言獻策；為導師服務，為他們排憂解難，提供工作方便；為學生服務，安排好他們的學習、生活，解決他們的實際問題。

（二）通過成立各專業研究生指導小組發揮學術指導作用，實現研究生管理中的行政與學術統一。

專業研究生指導小組的定位是在研究生管理中涉及專業的工作由各專業研究生指導小組負責，對研究生管理部門提供的方案負責具體實施，并為研究生管理部門提供專業依據，專業研究生指導小組設立組長，實行組長負責制。

從過程來看，研究生管理有決策、傳達與協調、執行、監督和反饋之分，我院的決策依靠非常設管理機構，包括研究生管理指導小組（行政）和學位委員會（學術和行政），學術上的執行依靠專業指導小組（學術），研究生管理部門為決策建言獻策，在管理中上傳下達，協調、監督和反饋，最終的目的是創造良好的教育環境、提高研究生培養質量，綜合體現了行政與學術的統一，管理與服務的共存。

三、對我院研究生管理的進一步思考

研究生管理事務繁雜，頭緒眾多，責任重大，在面上協調好服務與管理、行政與學術關系的基礎上，對于研究生管理人員而言，不僅要完成本身的管理工作，還可以多關注以下幾點：

（一）進一步加強、完善研究生教育的各項制度建設。

（二）進一步體現我院研究生培養特色，提高學生科研產業化能力。

1.加強學術交流、為交流合作提供更多的平臺，促進各學科學術水平的提高。

讓重視產業化項目研究的學生能夠更多地接觸學科前沿的基礎性成果的發展，拓寬學術視野。如開設應用基礎性的課題作為碩士特別是博士研究生的學位論文。發展和創新離不開堅實的理論基礎，強化產業化特點并不意味著放棄理論攻堅，我們要利用院多年來在藥學領域的積累和資源，擴展加深院內的學術氛圍，搭建各種學術交流平臺，為學生的學術成長提供更寬闊的視野和舞臺。