引論：我們為您整理了13篇人力資源培訓范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
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2、招聘與配置
上面講到人力資源的規劃，既然有了規劃，我們就要開始人員的招聘任用與配置。人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析-預算制定-招聘方案的制定-招聘實施-后續評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確公司到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位“量身定做”一個標準，再根據這個標準招聘企業所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環節，只有招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。
3、培訓與開發
對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能?；谶@兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。
4、薪酬與福利（員工激勵的最有效手段之一）
薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。
5、績效管理
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不同的酒店有著不同的企業文化。例如，以前的招待所轉制后的酒店員工相對都十分團結，忠誠度很高，但缺點就是服務質量不高，缺乏服務意識。再例如現在越來越多的外資酒店進入中國，雖然有著先進的技術，高水準的服務理念，但是員工的流動性卻非常大，員工經常會抱怨這樣的酒店雖然有著光鮮的外表卻給自己造成了非常大的壓力。更有些酒店對自己的企業文化是不斷創新的，比如現在人們關注綠色環保，就會提出生態效益的口號，通過倡導少用洗滌劑、客人入住期間盡量不更換床單等方式，既符合現代人們對生態環境的關注，又讓客人感到滿意，更重要的是讓企業節約了錢。而這種企業文化在不斷創新的酒店就需要有創新精神的員工不斷激發新的靈感。所以員工只有清楚地了解了企業文化，才能清楚自己的定位，找到適合自己的崗位和工作發展方向。
(二)人力資源培訓可以幫助員工掌握基本的運用新技術的技能。
人力資源培訓可以提高員工工作時所需要的技能，而這技能也正是和企業的運營息息相關的。一個人從學成畢業，到成為實習生，再到成為正式員工，最后進入管理層，不是一天就能形成了，是需要通過不斷的學習，循環往復才能一步步提升自身的層級。例如從最開始的沒有電腦，到開始運用電腦，到現在電腦系統的不斷升級更新，人也只有通過不斷的學習才能跟上變化的腳步。幾年前餐廳點菜都還是手寫的，現在不僅僅是用電腦，許多小餐廳都用起了ipad點餐。如果一個員工從進入酒店工作后就抱著自己已經不用再學習只要工作的態度，那不僅不會進步，還會被企業、被社會淘汰。
(三)人力資源培訓可以幫助員工通過團隊合作來提高產品的質量以及服務的質量。
毫無疑問人力資源培訓不僅僅可以給個人也可以給企業帶來許多潛在的利益。人力資源培訓是最重要的激勵因素之一。同時人力資源培訓也對員工的能力，士氣，工作滿意度和忠誠度，提高服務質量，和賓客之間的關系以及經濟效益有著重要的關聯?，F在酒店服務質量的體現不是看單一的個體服務，而是一個完整的流程，從客人抵店前的預訂服務、入住接待準備、客房分配工作，到客人抵店后的住宿登記工作、接待工作、行李服務、問詢服務、總機服務、商務中心服務、餐飲服務、客房清掃服務等，最后到客人離店后的服務，這一系列的服務工作人員在每個工作崗位上看似是獨立的個體，但是對于客人來說，確實是一個完整的組合，在這一整個服務過程中如果不能給客人感受到整體的高質量，不能做到環環相扣，那么即使單一的個體中有再高的服務質量，給客人的入住體驗都是不好的。酒店的特征是員工工種多，所以如何能讓不同的員工有效合作來完成企業的戰略目標是非常重要的。
(四)人力資源培訓可以確保當工作性質改變或工作任務改變的時候員工可以盡快適應，不影響企業的運營。
這不僅體現了人力資源培訓對員工的重要性，更體現了人力資源培訓對一個企業的重要性。員工想要發展就要通過正規的教育，豐富的工作歷練，良好的人際關系，好的工作能力對未來不同崗位的工作做好充分的準備。因為發展是和未來相關聯的，所以員工會需要學習和現階段工作不太相關的內容。一般來說，人力資源培訓的重點不僅是放在幫助員工更好地勝任現在的工作，也會涉及到讓員工增強適應企業中其它崗位的能力，同時也會讓員工做好適應因為新技術、新產品或不同的客戶市場所帶來的不同工作內容的準備。所以可以說員工參加培訓與其將來的發展是相關聯的。在這種情況下，如果企業可以給員工制定好一條適應自身的培訓發展道路，讓員工沿著制定好的發展道路定期參加培訓，從一個崗位到另一個崗位，從底層到高層，不僅可以讓員工對自己的職業生涯有一定的目標，可以減少員工對于新崗位的不適應感，更可以加大員工對于企業的歸屬感，留住最優秀的人才。培訓、企業戰略及目標之間有著直接和間接的聯系。給員工提供學習和發展的機會能創造積極向上的工作環境，這樣的工作環境可以吸引有才干的員工同時也能激勵和留住現有的員工來實施企業的戰略。通過培訓可以保證擁有充足的技術以及社交能力的員工。培訓的目的是為了增加知識與技能，并且養成很好的工作心態。核心的并且是不可或缺的培訓內容之一就是工作崗位技能培訓以及如何提供服務。
二、酒店進行人力資源培訓的對策措施
(一)酒店需要創造一個學習的氛圍。
什么樣的環境可以培養出什么樣的群體。想要每個員工都能發揮出各自最大的效能，就要不斷學習新的知識技能。長期的學習可以改變一個人的行為習慣。如果酒店能營造出人人學習的文化氛圍，那么不僅培訓項目會進行得更加順利，員工也會愿意利用休息時間去學習。
(二)人力資源培訓需要針對不同的員工制定相應的培訓計劃。
如果想要通過人力資源培訓來讓員工掌握更多的知識和技能并將他們運用到工作中去，培訓項目就必須要有具體的學習計劃。員工不僅需要知道他們為什么要參加學習，還要知道他們將學習什么內容，更應該要知道他們將會怎樣學習。只有在員工清楚了解培訓項目的計劃后才能最好地學習。培訓項目的計劃包括培訓的目的以及希望達到的效果。最后這個培訓計劃也可以作為培訓結束后成果的有效性的衡量標準。
(三)酒店人力資源培訓要有考核機制。
人力資源培訓課程結束后并不代表培訓項目的結束，酒店要給每次培訓制定考核機制，從而區分培訓后有效果和無效果的員工。再好的培訓如果讓員工覺得是走過場那么就是失敗的，每個人的適應能力與學習能力都是不同的，考核要針對不同的員工之前不同的基礎進行考核，應考核每個員工進步了多少。要讓員工感受到通過每一次培訓的進步，自己正向目標的職業前進。
(四)酒店人力資源培訓后要有獎懲機制。
所謂的獎懲機制也可以看做是考核的進一步延伸。考核能讓酒店看到哪位員工進步了、哪位員工沒有進步，獎懲制度可以讓員工對培訓考核結果感受更直觀。具體來說可以將考核結果與員工的薪資、晉升等許多方面的因素掛鉤，主要是要針對不同的員工需求采取不同的獎懲方式，使員工今后更積極地配合培訓、更主動地尋求培訓，逐漸提高學習的積極主動性。
三、酒店人力資源培訓課程的開發
員工需要有意義的培訓內容。通常來說員工會更希望培訓的內容是與他們的工作內容相關的，而這對于他們來說就是有意義的培訓內容。所以為了體現培訓內容是有意義的，在培訓過程中所運用的理論、舉例等都盡量要是員工熟悉的內容。但如果培訓的形式或者內容太過陳舊，會讓他們覺得乏味，所以在有意義的同時又要做到新穎趣味，讓員工在學習的同時能一直保持新鮮感，只有這樣才能激發員工的求知欲。如果在培訓過程中一味采用講授的方式，很難吸引員工的注意力，尤其在酒店行業里，員工都是來自不同的崗位，能接受的培訓方式也是大不相同，只有適當的培訓內容配上適當的培訓方式才能做到事半功倍。馬斯洛需求層次理論認為:人的需要有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五個層次，只有低一層次的需要得到滿足后，才會產生更高層次的需要。在一個企業中，不同崗位、不同層次的員工的需要是不同的，不能一概而論。對于需要層次相對較低的員工來說，人力資源培訓開發的重點可以放在基本的知識與操作技能上面，而針對需要層次相對較高的員工或者管理層來說，管理培訓就會更適合他們。所以在開發培訓課程的同時需要結合不同的員工各自的需求。就酒店而言，人力資源培訓內容可以有:
(一)從不同崗位來分。
針對酒店全體員工可以進行有關禮儀方面的專題培訓，包括儀容儀態、基本禮節、服務禮儀等，還可以進行酒店日常服務英語的專題培訓、安全服務專題培訓等;針對前廳部的員工可以進行對客服務技能培訓，包括客房預訂服務、客人入住接待準備、客房分配工作、入住登記服務、行李服務、問詢服務、總機服務、商務中心服務、客人借用物品服務、貴重物品寄存服務、客人離店結賬服務等;針對客房部的員工可以進行客房清潔整理專題培訓，包括客房清掃的方法、客房清潔整理前置作業、不同房態的清掃等;針對餐飲部的員工可以進行餐飲服務的專題培訓，包括餐廳預訂服務、引客入座服務、點菜服務、結賬服務等。
(二)從工作經驗來分。
針對新進的員工可以進行基本技能知識的培訓，包括酒店的基本資料、組織構架、規章制度、產品知識等;針對熟練的員工可以進行團隊合作精神的培訓，包括人際交往的技能、理解與溝通、內部沖突管理、服務補救等;針對資深的員工可以進行高素質高素養的培訓，讓其更具前瞻性，包括服務質量管理、服務質量改進等。而在培訓過程中值得注意的是員工需要機會練習。如果員工只是通過口述他們將會在工作中如何做，那就不能起到很好的培訓效果。例如，在對員工進行賓客服務的培訓中，就可以通過角色扮演的形式，讓員工扮演因為服務質量太差等原因而非常生氣的客人。讓員工通過反復的聯系來熟練掌握應該如何處理各類工作中會碰到的問題。即使員工已經掌握了這樣的知識或技能，也可以通過反復的練習來鞏固和加深印象，更好地運用新的知識和技能。四、酒店人力資源培訓需要與時俱進社會是在不斷發展變化的，客人也在不斷改變，客人有任何的要求，就是酒店的要求。隨著客情的變化，客人的需求也在不斷改變，通過培訓可以及時讓每一個員工知道客情發生了什么變化，并熟練掌握要如何改變服務方式。隨著中國旅游的深入發展，從以前的觀光型團隊游逐步向散客自由行發展。那么針對原來團隊游的接待團隊的服務模式就要有所調整了，針對團隊客人更多的是需要標準化的服務方式，而針對散客則是需要個性化的服務方式。因為客人自己會通過網絡、電話等方式聯系到酒店進行客房預訂，他們不了解酒店，會在預訂過程中提出各種不同的疑問或需求;入住登記也不再由團隊組織人統一辦理而是每個客人自己前來辦理，到達的時間不同，到達的方式不同，到達的心情也不相同，例如下午一家三口穿著休閑服悠閑地進入酒店，員工可以在入住接待的同時提供一杯免費歡迎茶水，可如果是晚上11點一個身穿西裝看著疲憊不堪的客人進入酒店辦理入住接待手續這時候再提供茶水就是沒能考慮到客人的情緒了;散客也不會像團隊客人那樣有統一的導游和車，如果是第一次到這個城市來的客人就需要酒店員工對當地旅游產品進行一個簡單的介紹;散客也是酒店餐飲、娛樂消費的潛力股，在接待散客的同時如果能很好地將酒店的附加產品銷售出去，也會對酒店產生很大的效益。因此可以看出每個客人的需求都不同，需要員工及時通過培訓了解不同客人的應對方式，包括各類客人的忌諱、個性特點及服務方式。隨著國家廉潔政府的要求越來越高，不計成本、講究排場的公款宴請也就越來越少，反之商務宴請、朋友聚會、家庭消費的比例就逐漸提高，與公款宴請相比較而言，商務宴請也講究排場但相對考慮成本;朋友聚會則講究熱鬧與氣氛，相對前兩者來說對穿著與禮儀等都會隨意一些;家庭消費講究的是要有溫馨的感覺。這樣的變化對酒店的經營模式、銷售部門的營銷手段提出了新的要求。酒店需要制造出溫馨的聚會的氛圍，員工要通過培訓掌握如何提供讓客人感覺到溫暖、賓至如歸的服務，讓客人得到周到的服務體驗，從而進一步鞏固和拓展了酒店的客源。社會治安要求越來越高與客戶私密性要求越來越高成為了一個矛盾體。隨著客戶安全防范意識的提高，酒店在服務過程中需要留意客人的異常行為，提高警惕心，在酒店里也會增設許多攝像頭。然而現在人們越來越注重個人私密性，希望可以保證絕對安全的同時又想要不時時刻刻被監視，這就對酒店和員工提出了更高的要求，安保系統如何設置，提供服務的過程中如何把握好不打擾客人的度都是需要不斷學習摸索，反復總結，吸取教訓，推廣成功案例，才能做得更好。
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（二）制定完善的培訓計劃，做好全員的培訓工作
培訓工作是在總經理親自督導下，由人力資源部進行策劃、實施、督導的一項重要工作，各部門必須重視培訓工作，從經理到領班即是接受培訓者，又是培訓的策劃、組織實施者，同時也是教員，培訓工作搞的好差，直接反映了管理者的重視程序與管理水平。
1、確定培訓循環過程，將分為培訓計劃階段、培訓實施階段和培訓評估三個階段，即：決定培訓政策確定培訓需要制定培訓計劃擬定培訓方案落實培訓條件實施培訓記錄培訓情況擬定評估方案對培訓實際情況進行評估評估培訓總體計劃并提出改進措施。
2、確定培訓活動的基本步驟，即確定培訓需要制訂培訓計劃確定培訓對象實施培訓評估培訓。
3、建立基層培訓計劃，即確定以提高基層管理的領導能力及綜合素質為基層培訓目標，以政治思想、職業道德、專業知識、實際技能為培訓內容，以崗位培訓，自學等為培訓形式，分季度進行培訓。
4、完善員工的在崗培訓，以個別培訓或一對一地進行培訓，以班組為單位培訓或部門集中培訓上理論課、案例解答、動作示范等方法實施培訓內容以服務、技巧、語言技巧、操作規范、崗位職責、儀容儀表、職業道德、素質訓練、禮節禮貌、酒店服務的各種知識，客人投訴的處理、案例分析、安全知識、法律知識、工作意識為主。
（三）作好員工考核工作
1、每月對新入職員工進行跟蹤考核一次。
2、每季對優秀員工做好評審考評工作。
3、每季度對各部門進行一次理論、業務實操考評一次，并拿出罰獎辦法。
4、每半年對管理人員進行考評一次，對管理人員拿出調整意見?？荚u目的：了解員工的工作情況，發現酒店管理上存在的優、劣，掌握員要及管理者的工作能力、管理能力，并通過激勵措施充分調動員工的工作積極性，并以堅持公平、公正、公開的考評原則。
（四）有效開展酒店內部人際溝通工作
有效的溝通是人事管理獲得成功的重要保證。
1、協調各部門明確工作職責和有關的工作程序，職責不明確是影響溝通的障礙之一，解決這一問題的辦法，首先需建立合乎規范的科學崗位責任制（如建立各崗位與相關崗位的聯系與溝通，各崗位的權力與職責等內容），每個人員必須熟知這些崗位責任制，了解自己以及他人的關系，其次充分認識規范化工作程序、工作程序是酒店各個崗位運作的具體步驟，酒店各崗位部門之間是一個互相給予銜接的整體。
2、充分發揮部門職能建立完好的人際關系。首先要對自己嚴于律己、辦事公正，再者了解、認識員工，最后要對員工真誠相待。
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人力資源是企業發展的原動力，企業競爭本質上是“人”的競爭，企業要想取得可持續發展優勢，就必須依靠“人”來維持和培育核心競爭力。企業能否培養出優秀管理人才和高素質員工，人力資源培訓與開發尤為重要。
一、人力資源培訓是企業生存發展的戰略選擇
（一）人力資源培訓是提升工作績效的必然手段?！叭藣徠ヅ洹笔瞧髽I正常運轉的最基本條件，企業任何一個層面人員素質達不到崗位要求，職務水平與崗位標準存在差距，就會形成工作短板，影響到企業整體功能的發揮。而良好的培訓是彌補或消除這一問題的必然手段。
（二）人力資源培訓是文化養成的有效途徑。人力資源培訓能夠有效激勵員工，增強企業凝聚力，增強員工歸屬感。今天的人力資源培訓，已不僅僅是傳統知識、技能教育，更重要是通過培訓傳播企業價值理念，進行文化養成教育，激勵員工實現自身價值。經過培訓，企業中不同的“人”，逐步鍛造成為統一、和諧、高效的工作團隊，團隊利益和企業利益緊密相連，增強了企業搏擊市場的能力。
（三）人力資源培訓是員工職業成長的動力源泉。培訓與實踐的有機結合，就是員工職業成長最好的磨刀石。通過培訓，企業獲得了高質量、高素質的人才隊伍，而員工增強了對企業文化的認同，掌握了先進的管理理念和管理方法，提升了專業水平和技術素養。職業成長是企業給予員工最為寶貴、終生保值的財富。
二、人力資源培訓的常見問題不容忽視
（一）對培訓作用缺乏足夠認識。不少企業尚未形成現代人力資源管理理念，人力資源增值意識較為淡薄，把員工視為成本。一些企業管理層認為，培訓資金投入多，回報周期長，是一件得不償失的活動。不少企業即使搞了培訓也不愿意多掏“腰包”，而盡可能地削減培訓費用。
（二）對培訓定位缺乏戰略思考。培訓理念落后，培訓定位不明確，缺乏系統思考和戰略規劃，不清楚企業需要怎樣的培訓。培訓不僅是依據崗位要求，開展專業知識和工作技能培訓，還要持久地調動員工積極性，形成企業的凝聚力，為企業未來發展積蓄和儲備人才。只關注培訓短期效應、忽略長效機制的作法，僅滿足當前工作需要，勢必影響企業長遠發展。
（三）對培訓流程缺乏有效管理。培訓需求分析、培訓目標、培訓計劃、培訓實施和培訓評估，是培訓全過程的一種規劃。不少企業在實際操作中沒有形成完整循環，只關注了部分環節，影響了培訓效果。運用傳統“填鴨式”授課，使員工失去培訓興趣。培訓對象不全，激勵機制不健全，培訓評估不全，都會影響培訓的效果。
三、加強企業人力資源培訓的對策與思考
（一）從戰略高度思考和規劃人力資源培訓。首先，領導者要真正轉變觀念，從戰略高度認識人力資源培訓的價值。其次，認真審視企業人力資源現狀，結合企業近、中、遠期發展規劃，依據人力資源需求來定位培訓工作，把培訓任務與企業戰略目標結合起來，使培訓設計更具針對性和目的性。要把著眼點放到如何開發人才、合理利用人才，有效管理人才上來，統籌考慮，整體設計，分步實施。根據不同的培訓功能定位，開展個性化培訓模塊設計。
（二）強化培訓工作的全流程管理，提升培訓效能。重視培訓需求分析。在規劃與設計每項培訓之前，運用問題調查、問題診斷、原因分析等手段，系統鑒別員工知識、態度、技能與問題產生的聯系及影響，確定是否需要培訓，需要何種培訓。
細化培訓對象分類。各個層級人員都應接受培訓，包括高、中、基層管理人員，專業技術人員，普通員工，新員工以及班組長等等，每個層級培訓學時應有明確要求。對新員工進行企業價值觀教育，走好職業成長第一步；普通基層員工應立足夯實本崗位技能，“精一崗，會兩崗，懂三崗”，培養更多的技能專家和技能大師；中高層管理者和技術骨干要著重開發其組織協調能力、決策能力，為企業儲備更多優秀人才。
優化培訓方式方法。發揮企業培訓資源優勢，采取職工喜聞樂見的方式進行培訓。提倡互動式、答疑式、研討式的培訓方法；提倡培訓實施情景演練；提倡實物教學法，增強實際工作技能；提倡導師帶徒，集中培訓和單兵教練相結合；提倡讓受訓者走上講臺；提倡研發仿真系統，建立電子練兵系統；提倡在線練習、考試，增強培訓的便捷性和趣味性；讓遠程培訓融入企業人才開發，為人才培養發揮作用。
強化培訓效果評估。從反應層評估、學習層評估、行為層評估、效果層評估四個層面進行評估，只有全方位的評估才能發現問題，使培訓收到實效。
（三）搭建政策平臺，強化機制建設，確保培訓工作健康開展.培訓的根本目的是為企業發展提供合格人才，培訓是人力資源管理體系的一環而非全部，培訓效能的最終發揮，不僅取決于培訓工作本身，更取決于企業是否具備良好的政策環境和支持平臺。企業要謀求長遠發展，就必須不斷探索制定切實可行的人力資源開發、培訓和利用策略。例如，建立具有競爭力的薪酬機制；幫助員工建立職業生涯規劃；為員工提供晉升渠道；結合培訓實施內部流動，將工作內容擴大化、豐富化，提高員工工作與志趣的結合度；建立規范的員工績效考核制度、確保人力資源培訓成果的轉化與應用。
為防止關鍵人才流失，可將構建風險防范機制與企業人力資源培訓結合起來。為一些關鍵崗位制定人才儲備計劃，作為一項管理工程納入企業培訓體系，“接班人”培訓應作為企業中一項重要的培訓內容，確保有充足的培訓資源投入?？赏ㄟ^“一對一”、“一對多”、“師徒結對”等培訓方式，搭建企業核心能力傳遞平臺，讓更多儲備人才掌握核心崗位工作能力，一旦發生崗位人員流失，能夠及時進行人員替補，確保企業利益不受損失。
參考文獻：
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1.2重視組織價值觀念的培訓
企業培訓的第一步應該是價值觀的培訓，對于是非對錯的認識是員工工作的基礎，是要最早進行培訓的內容。這一培訓內容還包含了企業文化，通過培訓來凝聚企業員工，讓員工和企業之間產生一種吸引力，增強組織的核心競爭力。企業的價值觀和文化培訓要以企業員工的親身參與為主，至于形式和內容則不需要規定，像是競賽、文體活動等都可以作為培訓的形式。
1.3通過培訓來傳遞知識、培養企業員工的能力
企業員工技能培訓最有效的方法就是以實例來作為培訓的素材，正面素材有激勵作用，反面素材有警示作用。通過培訓來讓參加培訓的人員進行討論或扮演等等，起到了親身參與的目的，而且在這種輕松的環境中去培訓能夠有利于企業文化、組織觀念和技能的傳遞，讓員工產生共鳴。
1.4員工培訓與員工職業生涯相匹配
企業員工培訓要和其職業生涯相聯系，這樣有助于企業員工的自我認知和技能專精，讓員工有選擇的自我發展，提升企業員工的精英性。對員工的培訓不是盲目的，要以員工的生活背景和興趣專業為基礎，加上員工自身的期望來進行，通過引導來調動他們參與培訓的積極性和興趣，而不是命令式的要求，這樣不但讓員工的能力獲得了提升，還可以提高員工的滿意度。
1.5建立科學合理的培訓評估系統
培訓的最終目的是希望提升員工的專業技能和職業道德素養，那么培訓的結果我們需要有一套有效的評估系統來體現?？茖W的評估系統可以幫助企業對培訓進行經驗的總結，為以后的培訓改革提供依據，而且培訓評估系統的反饋信息可以讓企業掌握培訓的效果。為了能夠讓員工積極的參與到培訓中來，需要有完善的培訓制度來作為依托，將培訓結果和企業激勵聯系起來，像是培訓結果會和員工的獎懲升遷造成影響，這樣企業與員工自然會認真的參與其中。培訓系統還需要有相應的責任制度，以此來避免企業培訓工作只是停留在表面。企業應該重視對培訓考核和評估的控制工作，形成對培訓考核和評估重視的氛圍，以便在以后的培訓工作中，受訓員工和相關領導積極、嚴格地按培訓要求參與培訓，增強培訓效果。
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1.勝任力的概念。勝任力是指和績效指標相關聯的綜合性特征，可以有效、準確地將工作中優異者和一般者明顯地區分開來。2.勝任力的重要性。（1）勝任力自推出以來，受到了企業界的普遍關注和重視，并成為企業人力資源的管理重點。（2）勝任力在企業人力資源培訓體系的廣泛應用和深入研究，為現代企業人力資源管理提供了新的管理思想和經驗指導。（3）勝任力作為一個基礎性的平臺，為人力資源的員工培訓提供了一定的便利條件，為人力資源注入了新的活力；還具有一定的指導作用。
二、勝任力的人力資源與傳統的人力資源區分
1.基礎不同。（1）傳統的人力資源管理：以崗位為基礎。（2）勝任力的人力資源管理：人員為重點，以員工勝任力為基礎。2.時代背景不同。（1）傳統的人力資源管理：工業經濟時代。（2）勝任力的人力資源管理：知識經濟時代。3.要求不同。（1）傳統的人力資源管理：要求員工要達到工作標準。（2）勝任力的人力資源管理：要求員工要達到優秀的業績。
三、基于勝任力的人力資源培訓體系的開發
通過一定的調查研究報告顯示，我國勝任力開發的方法包括：專家評價法、事件訪談法以及勝任力檢測法，得到了企業的一致認可，并應用在眾多企業的人力資源培訓體系。其中，事件訪談法最受歡迎，成效與其他方法相比也效果最為顯著。1.成立勝任力開發項目小組。成立勝任力項目小組是企業人力資源培訓體系的首要工作，并在開發過程中，得到有力的協調和支持，加強規范、科學的指導工作。2.明確績效管理標準和目標。要明確企業的領導和人力資源管理的核心問題，保證工作重點能夠體現在核心能力行為上，從而確定出正確的企業勝任力方案。3.選擇分析績效標準樣本。在進行此類工作時，要就高效績效標準和一般績效標準進行分析和比較，隨機抽出一部分人員參與調查。需要注意的是，必須要保證樣本中的人員來自不同的部門或組織。4.資料整理與統計分析。采用行為訪談法的方式來參與整理分析工作，并用錄音的形式在現場記錄各項勝任力出現的頻次。最后通過資料整理與統計工作，得出差異顯著的勝任力來作為相關崗位的任職者。
四、基于勝任力的培訓體系的方案設計
1.基于勝任力的培訓需求分析。培訓與開發的主要目的便是培育出員工中的勝任力。例如：從某單位的人力資源培訓需求開發，通過相關的數據顯示，其中勝任力排在首位的便是戰略性思考，它的勝任力要求在于學習創新上的提高；其次是執行能力，它的勝任力要求在于管理者的領導能力；排在最后的便是管理變革觀念，它的勝任力要求在于一定的主動性和積極性。2.培訓人員選擇。在培訓人員內容的制定上，要根據重要性高低來分析得出培訓類型。例如：培訓類型為自我培訓，那么相應的培訓便具有重要性較低的特點；培訓類型為大規模的集中培訓，而且較好地利用外在優勢，旨在培養培訓者的工作能力，那么相應的培訓便具有重要性和可塑造性較高的特點。
五、基于勝任力的人力資源管理工作內容
人力資源管理工作的內容是圍繞職務分析展開的，主要包括：員工培訓、任職資格分析、選拔與聘用、薪酬管理、績效考核等等方面。1.基于勝任力的職務分析。這是一種以人員為導向的職務分析方法，是將勝任力評價體系和傳統職務分析方法進行有機統一和結合，是對以往傳統職務分析的繼承和創新，體現在五個方面：（1）確定目標崗位和績效評價指標。（2）確定訪談的相關工作。（3）對樣本采取行為事件訪談方法。這是識別、判斷優秀業績者和一般工作者的有效手段。（4）對訪談結果進行一定的分析和整理工作。根據一定的績效標準，將樣本分出優秀業績者和一般工作者，從而便于勝任力的人力資源培訓體系的發展。（5）驗證工作不可忽視。再選擇另外兩種樣本（優秀業績者和一般工作者）進行再次驗證，然后運用行之有效的行為事件訪談法，來檢驗初次成果是否正確、合理，以確保勝任力工作的順利實施。2.基于勝任力的員工培訓工作?；趧偃瘟Φ膯T工培訓工作側重于員工的培訓過程和培訓方案，通過人力資源的培訓體系，可以使人和職位更加匹配和融合；制定符合自身發展的職業生涯培訓規劃，從而促進職業生涯的發展。3.基于勝任力的任職資格分析。每個崗位的組織環境都存在著一定的差異，為了明確勝任該工作，需要對人力資源的任職資格進行分析。（1）個人的勝任力，是指個人能做的事情以及做該事情的目的。（2）崗位工作需求，是指個人在崗位中的角色扮演。（3）組織環境，是指個人在組織管理中可以做的事情。當個人勝任能力大于這三個方面的具體標準時，則勝算較大，大有可能勝任該崗位工作。4.基于勝任力的選拔聘用?；趧偃瘟Φ倪x拔方法，主要是以勝任力為基礎的選拔方式。傳統的人力資源選拔方式通常很重視人員的知識、技能等方面，并沒有對人員進行深度的剖析和挖掘。因此，基于勝任力的選拔方式更能反映出候選人在勝任工作方面的進展情況，同時在績效方面的作用也非常顯著。5.基于勝任力的薪酬管理?；趧偃瘟Φ男匠旯芾硪髥T工具備一定的知識和技能，并不斷獲取一定的薪酬水平。薪酬管理在人力資源培訓體系中具有積極的作用：（1）有利于增強企業的人力資源綜合素質，提高企業的核心競爭力。（2）有利于吸引高素質的優秀人才，通過專業的水平來獲得較高的薪酬。（3）有利于加深培訓者的歸屬感和認同感，提高培訓者的忠誠度，樹立為企業做貢獻的服務理念。6.基于勝任力的績效考核。勝任力特征的前提條件便是區分優秀業績者和一般工作者，所以為了確保人力資源管理工作的協調統一，需要確立一定的績效標準，真實地反映出培訓者以及員工的表現?？冃Э己朔òù蚍址?、訪談法以及調查法等等。同時，績效考核評價可以平衡員工和企業之間的關系?；趧偃瘟Φ目冃Э己?，可以將員工的個人目標和企業的發展目標有機地結合在一起，從而大大加快企業的發展和變革。
六、實施基于勝任力的人力資源培訓體系容易引發的問題
1.不能很好地將勝任力建設和培訓體系結合起來。我國相關的學者和專家對勝任力建設做出了詳細、深入的研究和探討，應用于各個行業、各個領域。但是，將勝任力建設用在人力資源的培訓體系上則是少之又少。因此，需要將勝任力建設和人力資源培訓體系完整、統一地結合在一起，相關人士要提高重視和關注程度。2.培訓需求分析缺少一定的可執行性和時效性。許多組織在開展培訓指導工作時，并不重視培訓體系的需求分析，而且也沒有深刻地認識到需求評估的重要性，無論是對人力資源部門還是企業的發展狀況來說，是一種互利雙贏的模式。3.將培訓工作視為短期的工作需要。人力資源的開發和管理工作是一個漫長的過程，具有一定的計劃性和拓展性。因此，除了工作的需要之外，也要將培訓體系的建設工作增加到企業的發展戰略和員工的職業生涯規劃中，推進培訓體系的管理工作不斷地為企業創造福利、創造效益。
七、勝任力資源的合理利用與有效開發
勝任力資源的合理利用包括工作分析和人員選拔兩方面內容，有效開發主要包括激勵和培訓兩方面內容。具體如下：1.工作分析。要想勝任力資源在人力資源培訓體系中得到合理利用，就必須加強分析。（1）工作分析的研究對象，要具有強烈的責任感，并且工作表現突的，從而找出一定的優秀業績者。（2）采用行為事件訪談法，符合勝任力的特征和要求。（3）在具體的操作過程中，對優秀業績者和一般工作者進行訪談工作，并制定資料的整理工作，從而便于分析該工作勝任力的特征，同時，也為之后的培訓工作提供一定的參考和借鑒。（4）工作分析中要體現出優秀業績者和績效管理標準。2.人員選拔。人員選拔包括兩種渠道，一是指將企業外部勝任力高的人招聘到本企業來，并安排到與之匹配的工作崗位；二是指企業內部員工按勝任力高低來進行崗位工作的合理調整。當然，無論是何種渠道，都需要對候選人進行測試和培訓。3.激勵。（1）建立健全合理、公正的績效管理標準。①信任是績效管理的目標，是通過領導和員工之間的溝通不斷實現的。②在績效管理過程中，領導要予以員工更多的支持和指導，推動員工的成長和進步。③績效管理標準要體現一定的公正性、合理性以及高效性，讓員工與企業實現互利共贏的發展戰略。（2）建立健全知識信息系統，形成逐步創新體制。培養知識型員工，加強員工的自我管理、自我領導能力和自我約束能力；定期對員工展開培訓指導工作，必要時提供出國進修的培訓方式，培養員工的創新意識和觀念的形成。4.培訓。培訓的關鍵主要在于區分出高績效者和低績效者的特征，目的在于增強員工的高績效能力，從而激發勝任力的發展潛能和優勢。（1）培訓成本分析。當勝任力培訓的項目費用超過選拔時的招聘成本時，就應該果斷采用招聘的方式，這樣在權衡利弊之后，更能節省培訓的成本費用。（2）培訓過程分析。基于勝任力的管理人員培訓內容至少要包括：領導創新思維訓練、自我管理以及團隊建設等方面。在確定培訓內容和培訓方法之后，要及時開放培訓課程。
八、基于勝任力的人力資源管理模式
基于勝任力的人力資源管理模式是以企業和個人的勝任力為基礎的，將勝任力貫穿于人力資源規劃、員工培訓開發、績效管理等等流程，進而不斷完善和推進人力資源的發展。在人力資源管理模式中，勝任力是人力資源管理的核心和關鍵。其中，基于勝任力的人力資源管理模式主要包括：基于勝任力的人力資源管理實踐、勝任力管理以及勝任力整合。1.基于勝任力的人力資源規劃?；趧偃瘟Φ娜肆Y源規劃主要包括：人力資源數量規劃和人力資源質量等等。其中：（1）人力資源的數量規劃是指企業對各類符合勝任力要求的人力資源數量方面進行的規劃。要想做好人力資源的數量規劃，要根據企業不同的勝任力水平和人力資源規劃的總體目標來確定人力資源的數量。（2）人力資源的質量規劃是企業對人力資源勝任力發展水平的希冀，并有針對性地提出勝任力計劃，具體可通過招聘和培訓等方式進行。2.基于勝任力的績效管理。基于勝任力的績效管理要求將員工的個人目標和企業目標有機地結合在一起，不斷激發員工的勝任力，進而提高員工的績效管理。這種績效管理不但要求對以往的績效進行評價，而且要包括績效管理的全過程。（1）績效考核。要采用一定的考評方法，評價員工工作任務的完成情況和勝任力的發展情況，并及時將評定結果反饋給員工。此外，績效考核標準也是作為勝任力開發、員工的職業生涯發展規劃的依據。（2）績效輔助。通過績效管理方法，分析產生問題、誤差的原因，以提供有針對性、有目的性的輔導和幫助。在績效輔助環節中，通過觀察員工的工作行為和工作表現，參照一定的經驗和數據，對于出現勝任力結構不合理的現象要及時進行調整和改善。
九、結束語
綜上所述，勝任力在人力資源培訓體系中的實施勢在必行，在人力資源培訓體系中，勝任力起到了極其重要的推動作用，極大地提高了企業的核心競爭力，保證企業在激烈的市場競爭中立于不敗的社會地位。但是，我們也要不斷立足創新、推陳出新，為企業的人力資源管理不斷注入時代創新因素，賦予企業強大的生命力，實現企業的可持續發展戰略需求。
參考文獻：
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在培訓工作結束之后，對培訓的效果進行觀察、評價，有助于進一步了解培訓對學員的影響，從而對下一階段的培訓工作帶來參考。因此，為了更好地提升培訓的效果，公司應當關注人力資源培訓效果評價。從管理者方面，應當重視效果評價工作，不能應付了事。對于培訓的組織者來說，也要投入大量的時間和精力，采用科學、專業的評價方法對其進行評價。也只有這樣，培訓的效果才會有所提升，真正起到培訓應有的作用。
一、電力公司人力資源培訓效果評價依據
1.整合人力管理工作，創新工作模式。電力公司應當重視對人才的培養，首先在選拔人才的時候應當為其提供公平、合理的環境，不以關系親疏遠近、資歷身份論人才。應當充分參考其品德、能力等，選拔適合公司生存發展的人才。然后還需要對人才資源管理機制進行完善，積極組建人力資源管理組織，采取科學的方法對人才進行管理。另外，公司還應當結合未來發展規劃制定人力資源發展戰略，有計劃地對人力資源進行規劃、調配和統一管理。在這個過程中，還需要有科學的人力資源考核評價機制保駕護航，以此能夠更好地監督人力資源培訓實現效果。
2.調整人力資源結構，合理分配人員。一般來說，電力公司人力資源結構的調整需要上級單位下發指導性意見。對此，電力公司應當按照意見對公司內組織機構的設置進行規范，同時明確各個部門的職能，完善業務流程，讓員工各司其職，以有效地提升工作效率。對于畢業生的人員結構，也應當根據市場情況以及公司需求靈活調整。此外，獎勵機制也應當引起公司的關注，通過對企業內部員工進行激勵，樂意更好地進行績效考核，進一步提升管理效率。
3.完善評價機制，激發員工潛能。對于電力公司來說，應當結合公司自身的發展目標對機構進行調整。可以創新使用多樣的績效評估手段，在對員工的業績進行考核的同時，對員工的工作經驗、判斷力等多方面的因素進行考核。針對員工的績效評估結果，制定崗位薪資分配機制，通過這種方式鼓勵員工為企業創造利益，避免消極怠工。同時，還可以建立榮譽激勵機制，定期進行先進個人評比，這樣可以進一步激發員工的潛能，獲得更好地效果。
二、電力公司人力資源培訓效果評價存在的問題
1.培訓評估缺少投入。目前許多電力公司都會安排人力資源培訓，但是對于培訓效果評價的重視程度不夠。一些電力公司的人力資源培訓形同虛設，員工們參與只是走個過場。也有的電力公司忽視了培訓效果評價的重要性。效果評價需要耗費一定的人力、物力，如果沒有足夠的資金投入，就不能獲得準確的數字。如果沒有對培訓效果提起應有的重視，效果評價就會失真，難以發揮應有的作用。
2.培訓評估不夠全面。當下人力資源培訓效果評價并沒有規定的流程和嚴格的程序。具體如何開展效果評價，完全由公司自主決定。而公司內進行人力培訓效果評價的人員，也缺少相關的專業知識，如果沒有全面的培訓評估機制，就難以保障效果評價工作的順利進行。但是當下的培訓評估普遍不夠全面，有的評估工作只針對培訓中的知識進行考核，但是沒有觸及到受訓者的態度、能力等關鍵問題。這樣的評估工作流于表面，只是停留在初級層面，因此不夠全面。
3.評估方法單調、乏味。對于當下電力公司人力資源培訓評估來說，評估的方法太過局限于傳統的評價模式。這是由于電力公司對培訓效果評價不夠重視，沒有選擇多種方式進行。實際上，對于培訓進行效果評價的方式多種多樣，例如成本收益法、事前事后測試法等都是行之有效的效果評價方法。但是當下的許多電力公司都使用考試的形式對其進行評價，這種方式具有很大的局限性，許多評估內容都不應使用這種評價方式。
4.評估與實際工作不相符。許多電力公司對培訓效果的評價都是在培訓結束之后開始的，評估完成后除了對數據進行分析之外，就沒有其他后續的工作。這種僅僅將評估對象限定在項目本身的行為，存在一定的局限性。對于培訓項目效果的評價，應當與企業的績效相聯系。也只有這樣才能真正捕捉到培訓的效果，從而將評價與企業的實際工作相結合，更好地指導今后的培訓活動。
三、提升人力資源培訓效果評價質量的對策
1.建立培訓評估體系。建立培訓評估體系要求電力公司首先應當明確培訓工作的重要性。當下各行各業的競爭都十分激烈，如果不重視人力資源培訓，就會在人才上面處于劣勢地位。因此，電力公司應當重視人力資源培訓。不僅僅需要培訓，還需要關注培訓的效果評價，只有這樣才能真的保障培訓起到應有的作用。所以應當進一步對教育培訓流程進行優化，同時對當下現有的培訓制度進行梳理，在對教育培訓手段進行不斷創新的基礎上，推動培訓評估體系的建立。
2.使用新穎的培訓評價方法。在對培訓評價方法進行選擇時，不能為了節省時間、精力，應當結合實際的培訓情況以及當下通用的培訓方法進行。通過新穎培訓評價方法的使用，可以更好地對培訓的效果進行評價，通過細化的評價方法和有針對性地評價方式，結合電力公司的實際情況對培訓進行評價。
3.重視管理記錄環節。對培訓進行評估的過程中，應當參考培訓工作的相關內容記錄。這樣才能更好地了解培訓的具體內容以及得到的效果。但是許多公司在培訓過程中忽視了對內容的記錄，這就導致最終獲得的測試結果是孤立的，沒有相應內容的支持。對這些零碎的信息進行分析，遠不如建立起完善的信息評估系統，所以得到的評價效果也不能盡如人意。在進行人力資源培訓時，就應當關注對于培訓內容的記錄。記錄應當貫穿培訓的正格過程，并且按照一定的要求進行記錄。最終將獲取的有效記錄與評價結果結合起來，可以更好地對其進行效果評價。
四、結語
對于電力公司來說，對人力資源培訓進行效果評價很有必要。通過有效的效果評價，可以為今后的人力資源培訓提供依據，更好地提升電力人員的工作效率。但是也有的電力公司忽視了培訓效果評價的重要性。針對當下效果評價中暴露出的問題進行分析研究，并結合實際情況提出對策，能夠幫助電力公司更好地掌握人力資源培訓的現狀，并提升培訓的效率。
參考文獻：
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首先，每年高等院校畢業人數逐年遞增，就2015年高校畢業生人數是749萬人，比2014年增加22萬人。而同年農民工人數總量為2.77億人，比去年增加352萬人。相比之下，高素質人力資源規模以及增幅都相對較低。
2.人才結構失衡
由于高校擴招帶來中等技術型院校招生人數下降，社會行業中低端技術從業人員相應減少，造成高素質就業人員規模增大，中低端技術型就業人員規模縮小，導致現階段部分行業人才結構失衡。
3.基礎性工作人員素質不高
目前，許多行業從事基礎性工作人員占比較大，金字塔組織結構較為明顯，尤其是體力勞動崗位的人員以農民工為主力，因城鎮化建設的持續推進，原本從事農業生產的人員在并未接受專業生產技術培訓的前提下轉變為城市手工業者，不僅不具備相應的崗位素質要求，還缺乏相應的人文知識熏陶，在實際工作操作中難以確保工作質量和要求達到標準。
4.系統性學習不足
學習是一項終生事業，在市場經濟飛速發展的階段，人們著重于利益和物質的追求，忽略學習的重要性。當市場活動遭遇困境時，也僅僅只是針對具體問題的解決辦法進行學習，或者在并未清楚認識組織發展具體需求，盲目進行跟風學習，不能達到學習的預期效果。缺乏學習的系統性和全面性，無法在組織發展、技術進步等方面引起質變。
二、人力資源培訓的意義
培訓工作提升人力資源附加值是實現人力資源向人力資本轉變的有力手段，避免人力資本折舊，加強人力資本綜合能力更新和提高，為組織實現戰略目標提供強力的人才保障和技術支撐。
1.挖掘員工潛力，增強組織競爭力
通過系統培訓，了解員工工作適應力、自身特長，鍛煉思維能力，提升工作技能及理論知識文化水平。在快速適應工作環境、配合組織長遠規劃、引進先進技術等方面有舉足輕重的作用，進一步增強組織的應變能力和參與市場競爭的能力。
2.提高學習能力，增強組織凝聚力
通過專業化培訓工作，提高員工知識、技能的學習能力，滿足員工自我發展和組織發展的需要，調動員工的學習和工作積極性，將組織文化、管理領導力和價值觀等融入員工日常工作和工作作風，將員工的思想和行為和組織戰略規劃相統一。
3.提升員工素質，增強組織投資回報力
從經濟學角度來說，培訓也是一種投資。以提升員工素質和促進組織成長為目的，實現人力資源向人力資本轉變，達到培訓預期收益，減少內部管理成本消耗，促使培訓投資增值。
三、人力資源培訓工作中的不足
1.培訓重要性認識不足
很多組織在參與市場競爭過程中，側重于擴展業務規模、提高企業利潤，忽略培訓工作在應用先進生產技術、強化企業文化建設、提升組織形象、推進組織改革等方面的重要性，管理層和決策層對培訓的認識不夠深刻，并未正確認識到組織具備戰略目標應該匹配相應的培訓戰略計劃。
2.培訓工作需求認識不足
組織在制定和實施培訓計劃過程中，缺乏參訓對象的培訓需求實際調查和分析，僅憑培訓部門或組織管理層的想法制定培訓工作計劃，實施培訓工作往往適得其反，降低培訓效率，無法通過培訓預期效果給組織帶來培訓收益。
3.培訓成本認識不足
（1）培訓成本全面性認識不足。培訓成本不僅包括培訓師費用、教材費、交通費等直接成本，還包括培訓期間參訓人員的薪資、培訓期間誤工的成本和產出損失等間接成本。很多組織在培訓成本預算因認識不足、缺乏量化標準等因素忽略間接成本預算，導致培訓成本預算不足，影響組織預期收益評估。
（2）培訓成本計算方法認識不足。很多組織將培訓成本列為費用化支出計入當期支出，而培訓成本預算包括培訓費用支出和培訓收益。培訓成本僅在會計周期內作為費用化支出，而培訓收益在超出當前會計周期從其他方面的體現就被忽略，造成組織在收益期因成本增減影響預期收益。
四、做好人力資源培訓工作的措施
1.培訓工作注重觀念轉變
（1）培訓是核心競爭力。核心競爭力是組織參與市場競爭的主要優勢，培訓工作是組織樹立、傳遞核心競爭力的重要方法，同時也是組織推動市場轉型、行政改革等的有效途徑。培訓工作不僅僅幫助組織員工學習先進生產技術，提升理論知識文化水平，還能在培訓工作中不斷總結工作經驗、教訓，通過結合組織自身的知識、人力、財力等資源以及企業文化形成獨有的核心競爭力。
（2）培訓是一種投資。員工通過培訓提升個人綜合素質，推動組織整體發展。即使員工流失，也不能簡單理解為投資成本溢出，如果每個企業都充分進行培訓投資，不僅提升組織的競爭力，而且對提升整個行業或社會總體人力資源素質發揮重要作用，搭建人力資源共享平臺，提升和改進行業技術水平，推動行業進步和社會發展。
2.培訓工作注重戰略規劃
（1）培訓工作與員工個人戰略規劃相結合。新時期發展要求，組織發展與員工發展密不可分。培訓工作首先以人為本，根據員工自身素質和發展規劃，結合崗位工作做好員工知識結構、專業特長、興趣愛好、工作能力、價值取向等方面培訓需求統計與分析工作，制定員工個人發展培訓計劃，包含業務技能、管理能力、職業道德、工作價值觀、企業忠誠度等方面的全面培訓，通過制定、執行完善的培訓考核機制，實現員工學有所用、用有所獲，形成階梯型發展模式。
（2）培訓工作?c組織戰略規劃相結合。培訓部門根據組織戰略規劃，運用科學方法開展契合組織目標、產業資源、市場環境以及人力資源存量等方面的培訓需求分析工作，結合組織目標預測人才需求預期，制定相應的培訓計劃和內容，培養適應組織戰略規劃發展必須具備的專業技術和管理人員、高效工作團隊等條件。
3.培訓工作注重成本核算
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電力企業是技術密集型企業，設備科技含量較高、對人才的需求和要求超過一般的企業。因此培訓對企業來說尤為重要。電力企業要安全運行并獲得盈利，需要一支高素質、高技術、具有團隊精神的員工隊伍，而這些恰恰需要對員工進行合理有效的培訓。
（二）培訓是電力企業員工個人發展的需要
電力企業的員工有較強的了解本專業、本行業的最新動態、掌握相關的新技術、新方法的愿望和要求。企業只有重視員工的個人發展需求，主動為其成長、發展以及參與企業管理創造機會和提供有利條件，在培訓計劃中更多地考慮員工的職業生涯規劃，才能充分發揮員工的積極性、主動性和創造性。
二、 目前電力企業人力資源培訓中存在的問題
（一）對培訓工作不夠重視或沒有系統性
一些企業領導還存在著“重生產，輕管理”的思想，重視員工完成工作的質量，不重視員工自身的發展和自身價值的增值，僅僅把培訓看成是辦一兩期培訓班，有個樣子就行。這些情況導致了培訓工作缺乏長期、系統的計劃，培訓工作的實施處于零散狀態，無法與企業的發展同步。
（二）培訓內容與實際生產脫節
電力企業中新技術轉化為生產力、企業文化和經營理念的傳播、生產效率的提高都必須經過培訓來實現。但是目前企業的、教學、培訓內容比較陳舊，切合實際的少；內容枯燥、單調，在實際生產中起不到應有的作用。
（三）培訓方法不夠多樣
目前企業所采取的培訓方法還是以傳統的講授法、個別指導法為主，而沒有依據被培訓者的特點、知識層次采用不同的培訓方法；師資隊伍的技能結構也與培訓教學要求不適應，導致培訓方法單調，影響了培訓質量。
（四）缺乏培訓需求分析過程
企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。沒有將公司發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓，這必然導致培訓效果不理想。
三、電力企業人力資源培訓問題的對策
（一）拋棄培訓的舊觀念，樹立終生學習的理念
培訓要想取得理想效果，培訓的目的首先得明確。首先要解決人們的培訓觀念問題。大力開展學習型企業創建，提倡持續學習、終生學習，讓職工主動的接受培訓而不是被動地接受安排培訓。其次是明確培訓的意義。培訓是一項需要長期投資并且是回報豐厚的事業。表面看，培訓帶給企業的經濟效益是間接的，培訓經費的支出卻是直接的。但倘若不培訓或培訓不足，員工的工作技能不熟練，跟不上電力新技術的發展，就會產生效率下降、成本增加、技術人才不足等嚴重后果，因此，通過培訓實現人力資源增值，從而為企業創造更多收益。
（二）認真分析培訓需求，科學制訂培訓計劃
培訓需求分析是建立完善的培訓機制的基礎和前提。首先得從企業、員工的實際情況出發，對企業、員工的培訓需求進行認真細致的分析。培訓需求的征詢與確定要自上而下也要自下而上，充分體現企業想要的、所缺的，員工想要的、所缺的。
在制訂培訓計劃時，要考慮規范且實用。科學的培訓計劃要兼顧到企業的管理模式、發展方向、培訓需求、培訓預算等各方面的因素，這樣既能保證培訓計劃的有效實施，也能使員工對培訓活動有個清晰的認識，從而提高培訓效率。
（三）充實培訓內容，更新培訓方法
電力企業應結合企業生產與發展的實際要求，針對行業內出現的新設備、新材料、新技術、新工藝來充實培訓內容。要按照因崗而異、按需施教、系統優化的原則，分層次明確培訓內容。在教育培訓方法上注意 “六要”： 一是在教育培訓方向上要對準需求。做到“三主動”，即主動調研、主動適應、主動服務。二是在教育培訓內容上要講求實際。強調“三實”，即實際、實用、實效。三是在教育培訓形式上要靈活多樣。注意“三個結合”，即長短結合、業余與脫產結合、集中與分散結合。四是在教育培訓方式上要分層次。培訓高級管理人員與培訓生產工人，在時間、內容、形式上各不一樣。五是在教育培訓的教材上要抓好自編教材。重視“三性”，即針對性、適用性、先進性。六是在教育培訓的師資隊伍上要專兼結合。充分發揮企業各類專業工程技術人員的作用，有利于理論聯系實際。
（四）完善監督手段，及時溝通培訓信息
作為培訓的組織者，在培訓前，應主動與培訓的老師和參加培訓的員工進行溝通，明確培訓期間需要完成的任務、受訓員工在哪些方面不足并希望在本次培訓中得到提高；在培訓中，多與培訓老師和培訓班上的學員進行討論研究，及時掌握培訓中出現的問題，并在下一段培訓中得到修正，保證培訓取得滿意的效果。
綜上所述，電力企業只有實施科學有效的人力資源培訓，才能提高員工的知識、技能和素質，讓員工獲得更多的發展機會，提高工作的積極性，確保企業生產經營的順利進行，為電力企業實現又好又快發展奠定堅實的基礎。
參考文獻：
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2.使醫院員工的整體素質得到提升。醫院人力資源管理的發展宗旨是要提高醫院員工的綜合素質,從而有效地提升醫院的競爭實力。在提高員工綜合素質和提升醫院競爭實力的進程中,培訓的質量是最重要的一個環節,其直接影響著醫院人力資源管理的發展是否能取得成功。培訓可以開發員工的潛能,提高員工的智力與能力,促進員工向更高一級轉化。通過開展有效的培訓可以提高員工的技能和知識,激勵員工的工作熱情,并能協調好員工的角色行為,這些對于提高醫院人力資源管理都有著不可小視的作用。
二、培訓在醫院人力資源管理中存在的問題
1.醫院人力資源管理的重視程度有待加強。由于現在大部分醫院都是把醫院的經營建設放在頭等位置,大都忽略了人力資源管理的重要性。很多領導干部認為醫院整體工作的主要任務就是冶療和控制疾病的發生、發展,其工作重心主要是醫院的經營,忽視了人力資源管理在醫院整體工作運作中所發揮的作用。而這樣一來,更加不會正視培訓在人力資源管理中的重要性,無法對員工進行科學系統的培訓。
2.培訓工作人員的素質有待提高。目前,很多醫院培訓工作人員的工作水平存在著問題,大多數缺乏對人辦理資源管理的相關知識和思想覺悟,甚至有些培訓人員并不是相關專業畢業。由于不是科班出身,其大都缺乏培訓和人力資源管理專業相關知識背景,在培訓過程中,表現出不夠專業或者不善交流。許多培訓人員甚至本身都沒有經過崗前培訓,也沒有上崗從業資格證。培訓其實是一門科學性的工作,如果理論基礎薄弱、專業技能不強的話,培訓工作是很難做好的。
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一、人力資源培訓效益評估的基本原則
（一）人力資源培訓效益評估工作應遵循科學性原則
所謂的科學性原則是指在企業人力資源管理評價中納入的每一個指標都需要有明確的內涵以及科學的解釋，并對評估指標的選擇、評估指標權重的確定以及數據選取時的可比性和科學性進行充分考慮。同時，科學性原則主要體現在三個方面：首先是當企業確立評估內容和建立指標體系時，工作人員應追求客觀和準確，不能憑借主觀臆想去思考問題。其次，對于定性描述指標的選取以及采集定量計算數據時，應注重代表性和可比性，關注具有突出效果的指標。最后，在人力資源培訓效益評估的過程中，工作人員應將評估的方法、技術、手段以及工具的科學性和先進性放在首位。因此，堅持科學性原則，就是在人力資源培訓效益評估時，將實事求是的思想以及按科學規律辦事的準則融入到效益評估過程的方方面面，只有這樣，才能切實發揮評估工作的重要作用。
（二）人力資源培訓效益評估工作應遵循綜合性原則
綜合性原則是指企業人力資源管理評價指標的確立應立足于整體，對人力資源管理系統中的各個子系統進行全面、系統的反映，關注各個子系統的整體運作。因為效益評估工作的開展涉及到的因素是多方面的，表現的形式也是多維的，這就使得效益評估中既有經濟效益，又有社會效益；既有直接效益，又有間接效益；既有長遠效益，也有短期效益；既有顯性效益，又有隱形效益。并且，相同的培訓內容在不同地域、時期內使用，它所達到的效果也是不同的。因此，人力資源培訓效益評估工作的開展應充分注意指標的綜合性與全面性，關注人力資源培訓的整體，用綜合性的視角看問題。
（三）人力資源培訓效益評估工作應遵循實用性原則
人力資源培訓效益評估工作的開展具有極強的時限性與實踐性，它的實現主要依靠于相關領導以及從事培訓、教育的管理人員。但是從事這方面的相關領導以及管理人員往往有著繁多的工作任務，并且他們開展經濟、教育技術分析、預測和決策的條件也相當有限，這就使得在進行人力資源培訓效益評估工作時，應選擇計算簡單、使用方便、評估結果出來快的評估方法。同時，在進行定量指標體系的建立時，要做到少而精，避免評估的指標出現重復的現象；而對于定性分析的指標，便于評估人員的理解與操作是重中之重。只有真正的做到了簡便易行，追求實用，才能被眾多企業所接收與采納。
二、人力資源培訓效益評估指標體系的構建
在人力資源培訓效果評估工作中，評估指標水平的高低直接影響著培訓效果評估的成敗。下文，筆者將從反應類、學習類、行為類、收益戰略支持類這四個方面出發，闡述了人力資源培訓效益評估指標體系的構建。
（一）反應類評估指標的構建
學員對培訓項目及其有效性的知覺反應是反應類評估指標關注的重點，其通過對課程內容、教材、培訓方式方法、培訓內容對工作的幫助程度以及培訓師資等方面的評估來實現。首先，課程內容類評估指標的構建是培訓課程目標的體現，其需要依據培訓人員的學歷、經驗以及閱歷等方面來確定，通過對教材的完善性和多樣性、課程內容的實用性、啟發性、豐富性與新穎性等方面來對培訓效益進行評估，這種評估主要依靠于培訓人員的主觀感受。其次，對培訓方式或方法進行評估能有效檢測這些培訓方法是否滿足培訓內容的需要，也是企業人才培訓手段的體現。最后，構建培訓師資評估指標能促進培訓教師加強其自身的專業技能，提高自己的工作效率。因為一個好的培訓師不僅是優秀的理論教學者，還是從事實踐工作的把關者，因此，對培訓師資的評估至關重要，其關系著教師的培訓效果能否達到培訓的最終要求。
（二）學習類評估指標的構建
受訓學員通過培訓后掌握知識的程度是學習類評估關注的重點，它包括對原理、知識、技能等方面。同時，學習類評估指標能體現出培訓過程中存在的不足，在一定程度上反映了培訓的實際效果。因此，一方面，評估人員應對學員掌握知識的情況進行評估，具體包括：對培訓內容的掌握程度，是否能做到學以致用；對工作流程、要點、崗位的工作要求、企業的規章制度以及注意事項的理解程度，是否能做到準確無誤。另一方面，評估人員應加強對學員技能的掌握評估，看學員是否能利用培訓知識來完成一定量額的任務，還有處理突發事件的應變速度以及操作能力是否熟練，是否具備有效的溝通能力。
（三）行為類評估指標的構建
所謂的行為類評估指標是對學員將知識、技能運用和發揮在工作崗位上并促進工作績效提高的反映，它用來判斷所學知識和技能對實際工作的影響，并對培訓的實際效果進行體現，且能較為準確的預測出培訓工作的最終效果。一般來說，行為類評估工作的開展是在培訓結束后的一段時間內（一到三個月），但由于培訓已結束，所以這一項評估工作難度系數極大。一方面，要對行為變化的指標進行評估。這一點主要考察培訓工作是否給學員帶來了行為上的變化，這種變化有多大。對于變化不大的學員，行為變化的評估就只能依靠培訓前后的現象來進行分析。另一方面，是對態度變化的指標進行評估。這一內容要求評估人員重點觀察學員通過培訓表現出來的看法、對企業文化是否認同以及對新觀念和他人的意見是否愿意接受等。
（四）收益戰略支持類評估指標的構建
收益戰略支持類評估主要關注培訓工作的開展是否能給企業帶來收益和改善企業的績效，這也是企業培訓的最終目的和管理者最關心的評價指標。在一般情況下，收益戰略支持類評估指標包括企業目標的實現程度指標、內部員工的滿意度指標、外部客戶的滿意度指標等。它的實現是行為類評估指標完成后的具體結果，即對參加培訓后的員工工作業績、員工所在部門的整體工作業績進行測量、分析和判斷，從而達到得知收益指標變化的目的。例如：工作時間的節約、工作成本的下降、工作產品的增出、工作質量的提高、投訴率的下降以及顧客滿意度的提高等。
三、結束語
社會在不斷進步的同時，企業也在快速發展，但在激烈的市場競爭中，企業面臨的壓力還很大。為了在市場中處于有利地位，優化企業的經營戰略、做好人力資源的培訓工作迫在眉睫。人力資源作為企業發展的重要競爭力，在培訓過程中，應注重培訓效果評估工作的開展，在遵循人力資源培訓效果評估原則的基礎上，構建科學合理的培訓效益評估的指標體系，從而提高人力資源培訓工作的效率，促進企業的健康可持續發展。
【參考文獻】
篇13
1.人力資源培訓的概念。作為現代人力資源管理的一項重要職能,人力資源培訓能夠使企業人力資本的價值得到提升,從根本上使企業的核心競爭力得到增強。因而,企業自身的人力資源培訓工作必須得打加強,以保證企業在激烈的競爭中能夠得到發展,得到成長。
2.人力資源培訓的目的。無論是針對基層人員還是針對管理人員,在實施人力資源發展與培訓時,組織都要首先對人力資源發展和培訓的目的進行明確的認識,使培訓的重點能夠確實地被把握到,從而使不必要的浪費被避免掉。
當今世界是知識經濟時代,國家與國家、企業與企業、組織于組織之間的競爭還原到本質上是人才的競爭。作為知識經濟的靈魂,人才特別是一些高端人才,他們掌握著先進的思想和技術,在知識經濟的發展中占有著不可或缺的地位。在企業中,受過良好訓練并具有豐富經驗的人才是每個部門都需要的,企業應該不斷地使員工的技術層次、知識水平以及適應性得到提升,從而保證企業生存所必要的活動得到維持。
人力資源培訓指的是一系列活動,它能夠使員工的知識、技能、態度、解決問題的能力得到提高,從而保證員工能夠順利的、完善的、完美地執行某項特定任務或工作。
二、企業人力資源培訓的現狀分析
1.培訓投入不斷加大,但總量比例仍然較低。隨著全球經濟一體化,現代企業人力資源培訓與開發有了新的發展趨勢,培訓對象不斷擴展。盡管培訓資金的投入不斷加大,但是依然存在比例較低的現實。人力資源開發的投入是一種最有效益的投入的觀念沒有深入到企業管理中。
2.缺乏培訓與開發的效果評估機制。大多數企業偏重于培訓資金投入問題以及培訓方法、途徑選擇問題,認為在這些問題上解決的好才是培訓工作做得好壞的關鍵點,沒有建立起完善的培訓效果評估體系,僅僅是通過培訓后的調查問卷了解一下情況,培訓效果評估方法單一甚至缺失,培訓產生的產值效益不能量化,使培訓工作趨于程序化、表面化。企業管理者看不到培訓帶來的投入產出率,將培訓放在一個邊緣的雞肋位置,培訓流于形式,對員工的工作沒有真正產生激勵的作用,反而成為職工工作之外的額外負擔。
3.忽視培訓投資風險。產品價值鏈縮短、產品更新速度加快使得培訓的效益回報風險增大;培訓信息的共享性也使得專業技術的保密難度增大;人力資源市場的不斷成熟發育使得人才的自由流動加速,企業人才流失也使得培訓投資存在不可避免的風險。
解決之道,一方面要建立起科學的員工績效評估機制和人事工資制度,使企業培訓處的人才不致因橫向比較感到待遇不公而流失。另一方面,除了崗位技能培訓之外,技能等級鑒定培訓和學歷進修培訓等要逐步實現市場化,要由現在的免費形式逐步向自費形式過渡,員工所花費的這部分培訓費用可以通過培訓后工資待遇的提高給以補償。
三、創新培訓理念
1.培訓思維上的創新。培訓不僅僅是學習專業知識,同時還要通過提高學員心理素質,拓展學員的視野等方式來加強專業培訓學習的效果,從根本上轉變單純為了培訓而培訓的傳統觀念。膠南市供電公司充分認識到這一點,在進行專業技能培訓的同時,積極實施素質拓展工程。適時邀請大專院校教授為員工作經濟形勢報告,邀請專家開展員工禮儀講座,組織開展團隊合作精神交流會等一系列知識講座,讓員工感受到公司電力培訓中心不僅僅是一個專業知識學習機構,同時也是廣大員工提升和完善自我修養的場所,讓每名員工在這個集體中都能根據個人愛好參加各類學習和培訓,寓教于樂。
2.培訓人員上的創新。在培訓和學習的過程中,確定參培人員堅持領導干部和普通員工“一視同仁”的原則。若領導干部與普通員工培訓不同步,也會造成普通員工心理失衡,造成只有能力水平有限、業務不精湛的員工才被要求培訓,培訓班如同“改造班”的誤解。膠南市供電公司在培訓班的定員編制及考核標準上采取干部員工“一刀切”模式,無論是技能培訓還是安全規程考試,領導干部和普通員工一視同仁。剛開始,部分領導干部心理不平衡,也很難適應這種新的教育培訓方式,但當看到公司領導也與普通員工同考場、同標準參加安全規程考試以后,逐漸擺正了心態。同時,這種干部員工“一刀切”的培訓模式,也讓普通員工感受到了平等與尊重,大大激發了員工學習熱情,教育培訓取得了顯著的成效。
3.培訓方式上的創新。培訓工作要樹立勇于創新、不斷探索改變培訓方式的理念。根據不同的時期、不同的客觀環境和條件,不斷創新培訓的方式與內容。原有的培訓大多以固定授課為主,老師不停地講,學員在臺下被動地接受,“填鴨”式的培訓方式,其效果往往受老師的專業素質、授課水平、學員的心態和個人素質的影響,效果難以把握。在這一方面,膠南市供電公司電力培訓中心針對公司不同崗位、不同工種,逐步探索出員工自學、崗位交流培訓、師徒幫帶等靈活多樣的培訓形式,將死板的培訓學習轉變為靈活多樣的研討交流方式。保證在不影響現有績效的基礎上,通過交流和輪崗方式,實現“同崗能上、互崗能行”的全員能手目標,完全避免了因崗位人員的突然調動而造成部分業務短暫中斷的尷尬局面。
參考文獻:
[1] 杜建:淺談企業人力資源培訓開發的問題與對策 [J]. 中小企業管理與科技(下旬刊),2009,(08)
