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一、人力資源會計概念界定
1人力資源本質及特征。廣義人力資源是指智力正常的人。狹義的定義有多種，如：人力資源是指在一定領域內人口所擁有的勞動能力的總和，等等。本文的人力資源主要是指企業內外具有勞動能力的人的總和，包括人力的數量和質量兩方面。
與其他資源如自然資源、物質資源相比，人力資源則具有無形性、壟斷性和長期性的特征。
2人力資源會計定義。人力資源會計是會計學科中新的分支，其主要目的是為企業提供人力資源管理所需要的信息。目前，會計學界對人力資源會計的定義尚不統一，主要流行的觀點如美國著名人力資源會計學家埃里克·弗蘭霍爾茨認為，人力資源會計是計量和報告組織的資源———人的成本和價值的程序；我國則有人指出：人力資源會計是以貨幣形式反映并控制經濟組織中人的成本和價值的管理活動，是會計科學中的一個新興的分支。筆者認為人力資源會計可定義為：以貨幣和中介變量的形式反映并控制經濟組織中人的成本、價值和效用，為管理者及其他相關人員和機構提供人力資源的投資信息、維護信息或利用信息等的一種管理活動。
二、酒店人力資源會計基本內涵的探討
在會計學術界雖然已有部分涉及人力資源會計核算方面具體問題的研究，但尚未有對酒店人力資源會計的內涵作過系統表述的研究成果。弄清酒店人力資源會計的基本內涵，主要涉及以下幾個方面的問題：
1對酒店人力資源會計形成及其本質的一般認識。酒店人力資源會計作為一種管理活動，是酒店管理的一個重要組成部分。它的基本職能是通過預測、決策、計劃、記錄、計算、分析、控制、考核和反饋各個環節的工作，對酒店的人力資源的投入與產出的全過程，以貨幣和非貨幣的計量形式，將酒店人力資源價值運動而形成的大量數據轉化為具有綜合、連續、系統等特征的信息。從工作內容和程序上看，酒店人力資源會計是一個系統，由人力資源會計信息和會計管理兩個子系統構成，通過這兩個系統的共同作用，來實現酒店人力資源會計的基本目標。
從學科發展的基本規律來分析，社會實踐不僅是其產生的源泉，而且是其逐步形成、發展與完善的基礎。酒店人力資源會計的提出是酒店對人力資源開發與利用這一社會實踐的客觀需要。我國正處于工業經濟向知識經濟的轉型期，人力資源在經濟活動中的作用日益重要，社會環境的變化促成了人力資源會計的誕生。酒店人力資源會計作為人力資源會計的一個分支，對其進行探索，是市場發展的需要。
從社會經濟發展來探討，人力資源與資本、技術和土地一樣，作為一種生產要素進入會計學領域是新經濟時代的要求。酒店人力資源會計為獲取能夠幫助人們進行財產經管責任的考核評價和經營管理的經濟信息，從而減少決策的不確定性，取得最大的經濟效益，力求更全面的提供人力資源會計信息，其產生是酒店管理的客觀要求。
2酒店人力資源會計的內涵。酒店人力資源會計是一種管理活動，但其工作程序又構成一個完整的體系。要認識其基本內涵，應從以下幾個方面考慮：（1）酒店人力資源會計是社會經濟發展到一定階段的產物。酒店是一系列契約的聯合，其對資產的依賴程度，由其稀缺程度決定其在契約中的地位。在目前市場的激烈競爭的條件下，決定酒店盈虧、發展的是“人”而不是“物”，也就是只有通過酒店人力資源為客人提供優質的服務質量，才能保證酒店的客源和利潤。這就決定了人力資源與其他資源在酒店契約中不平等的位置，在酒店業充分顯示人力資源是第一資源的事實。（2）酒店人力資源會計的基本職能仍然是反映、控制和參與決策。酒店業是一個具有特定業務內容，特定作業規律的行業。酒店以擁有用于接待賓客使用的大量的固定資產為憑借，酒店取得的效益全靠酒店人力資源活勞動的支出。人力資源的因素是酒店成敗的關鍵，而體現人力資源價值的服務具有特定的綜合性、直接性、不可貯藏性，不確定性等，酒店必須對其人力資源的原狀與增減流動情況，通過會計及時準確地記錄下來。而控制方式可以是事前，事中、事后的控制，也可以是定量定性相結合的控制。在參與決策時，除了注重酒店經濟效益，同時也注重人力資源的精神文明建設，提高酒店社會效益，使用人力資源不能只重人的能力，而不講人的修養。
酒店人力資源會計是人力資源會計領域內一種行業特征相對較強的企業會計。酒店是以為旅客提供服務為主要對象的經營性實體，它的行業特征首先體現在酒店人力資源對顧客的關注和情懷，對酒店的真誠和奉獻，酒店的生氣、元氣、士氣都源于此。大的首要目標如高利潤和較強的競爭定位的實現是通過提高人力資源的服務質量水平來增加顧客滿意度。其基本程序和方法系統以及對人力資源的價值運動的核算與其他會計有著相近和相似的內容。因此，酒店人力資源會計需要承襲傳統會計學、人力資源會計等的基本原理和方法之外，還應當吸收旅游學、人事管理以及酒店業管理的相關學科的理論、方法和技術，以形成自己的獨立的人力資源會計管理體系。
三、酒店人力資源會計對象和任務
1酒店人力資源會計對象。酒店是借助有形的設備、設施、通過提供服務而獲取經濟效益的生產經營單位。近些年來，隨著我國旅游業的不斷發展，酒店業由小到大，酒店數量由少到多，具備了相當的產業規模。目前，酒店人力資源價值運動中各方面的經濟利益關系主要由以下幾個方面構成。
（1）酒店人力資源獲取成本：招聘開支，包括廣告費、測評等開支；上崗培訓開支；重置成本；其它開支。
（2）酒店人力資源使用成本：直接成本，包括酒店工資報酬、個人福利如住房、伙食、探親交通等開支等；間接成本，包括集體福利如食堂、娛樂中心等、各種保險、在職培訓、公差成本、管理成本、其它開支。
（3）酒店人力資源離職成本：離職成本；機會成本；其它開支。
上述人力資源投資價值總和可視為人力資源消耗的“補償價值”，其中一部分是人力資源投資資本化的價值，是可以分攤和逐步轉移的“轉移價值”。酒店人力資源會計以此為對象可以通過多種人力資源會計核算模式取得帳面資料。除此以外，酒店人力資源通過投資后在其使用中所創造出來的“創新價值”，也就是轉移到為客人提供有償服務績效的那一部分價值，是酒店人力資源會計重要的核算對象。其中主要有經營管理者的管理貢獻、決策貢獻、所有員工的勞動貢獻。綜上所述，作為酒店的人力資源，其創造的新價值總是大于人力資源的投入，并具有服務績效潛力。目前將人力資源支出列作費用處理是不妥的。酒店人力資源會計是以人力資源的價值運動為對象，來對酒店進行管理。通過對酒店人力資源價值運動過程實施管理與控制，達到實現人力資源充分利用，促進經營發展，提高酒店效益的目的。
2酒店人力資源會計的任務。酒店作為獨立經營、自負盈虧的經濟實體，為了在激烈的市場競爭中生存和發展，需要在管理工作中不斷創新。酒店人力資源會計是一種全新的管理工具，是從價值上對酒店經營活動進行的一種綜合性管理，它的主要任務是圍繞酒店經營目標，保證酒店在經營活動中得以迅速地進行所需的人力資源的價值運動信息分析，主要體現在：加強酒店人力資源核算；真實、準確地向酒店管理當局提供酒店人力資源資源構成、變動的會計信息；監督酒店人力資源管理的全過程；加強對人力資源計劃的考核和分析；發揮人力資源會計在提高酒店經濟效益中的作用。此外，預測酒店經濟前景，參與經營決策也是酒店人力資源會計的重要任務。
四、酒店人力資源會計的作用
目前，在對人力資源投入與產出的管理中，酒店人力資源會計主要表現出以下作用。
1人力資源獲得方面。酒店人力資源獲得包括招聘、選拔、提升等一系列滿足酒店目前及預期人力資源需求的活動過程。在完成人力資源需求預測之后，人力資源管理部門提出以酒店員工需求為基礎的人力資源獲得工作預算。人力資源會計可為這種子預算提供比較精確的計算方法，使人力資源在酒店的管理中更實際并具有預見性。例如，酒店人力資源會計提出了用貨幣衡量人的預期價值的方法，能使招聘、錄用、選擇及至整個人力資源管理工作在量化的基礎上，更具有有效性和科學性，更適合新經濟時代的數字化、程序化、標準化管理。
2人力資源開發方面。人力資源開發是指酒店為提高人的各種技術技能、管理能力、處理人際關系的技巧和精神文明建設而舉辦的定向培訓。酒店業特別注重培訓，崗前基本操作培訓、在崗技巧培訓都是不可少的。但在開發中計算預算時一般需解決兩個問題：一是評估擬議中的酒店人力資源開發投資價值；即資本預算，亦即資源分配問題；二是估算擬支出的成本，即成本估算。人力資源會計通過衡量投資而核算人力資源在酒店中的回報率，幫助酒店進行人力資本投資決策。
3人力資源配置方面。酒店人力資源配置是將人分配到酒店的各崗位上去的過程。在人力資源配置決策中，首先要將合適的人配置到具體崗位，其次在酒店人力資源配置時充分考慮工作效率、人力資源潛能開發、個人滿意度這三個變量。人力資源會計可以幫助酒店確定人力資源配置法中所含的變量數，并用常用的量度單位來描述這些變量，便于科學合理地選擇最佳方案。
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（2）人力資源服務；
（3）酒店資源策劃；
（4）酒店門戶網站建設等四項重要內容組成。一套先進的人力資源管理系統可以為酒店的管理和發展帶來極大的幫助，比如：可以有效的提升高星級酒店的員工效率，帶動酒店員工的工作積極性和主動性，還可以降低酒店的運行成本，提升酒店的經濟效益，是一種以人為本的人性化管理方式。在這個過程中，也充分的體現出了人力資源管理在酒店管理中的地位和作用，進而從總體上提升了人力資源管理的努力。推行人力資源管理現代化的優勢。相對于傳統的高星級酒店管理模式來說，當前的信息化人力資源管理模式是完全不一樣的。在過去的傳統管理模式中，基本上是由人獨自完成，很少借助別的方式進行管理，這在當時也是受社會發展的影響，沒有什么現代信息技術可以借鑒利用。而在現代的信息化管理中，其管理方式非常的先進，基本上的采用了計算機技術、互聯網技術、數據庫管理技術等各類當前應用廣泛的信息技術，在推行信息化人力資源管理的過程中，從全面人力資源思想出發，讓人力資源管理從過去的傳統方式逐步走向了當前的標準化、信息化、系統化和規范化的人力資源管理平臺。在信息化人力資源管理平臺上進行工作的協調、工作、溝通，具有下面的集中優勢：
（1）可以及時的匯總高星級酒店的人力資源應用情況，對相關信息進行及時處理；
（2）有利于人力資源信息的長期保存和短時間內進行處理，提升工作效率；
（3）有助于及時更新相關信息，比如酒店的人事動態、人事安排等等。與此同時，還可以可以酒店的別的信息進行必要的鏈接，實現酒店人力資源信息數據的共用共享。為提升酒店實現標準化管理、提升管理效率具有不可替代的作用。
二、高星級酒店人力資源管理現狀
眾所周知，高星級酒店的服務人員以及管理人員特別的多，屬于典型的勞動密集型產業，同時也是最為典型的服務業，因此，在進行人力資源管理的過程中具有很強的特殊性和管理難度，當前高星級酒店的管理現狀主要呈現在下面的幾個方面：
1.酒店人才波動性大，無形中提升了酒店人力資源管理的難度
高星級酒店是一種人才高密集型的服務業，可以說，人力資源管理質量的高低，直接決定著高星級酒店在市場中的競爭力。所以，高星級酒店為了提升競爭力，都在努力做好人力資資管理質量，進而提升人力資源在酒店中的商業作用，發揮人力資源本該有的意義。通過對大量酒店工作者進行調查訪問發現，高星級酒店的工作人員對自身的工作并不是很滿意，而造成對自身工作不滿意的原因是多方面的，主要有以下幾方面的原因所造成：
（1）每天的工作時間長，工作要求高；
（2）勞動強度大，承受的壓力較大；
（3）勞動報酬低，付出和收獲不成正比?；谏鲜鋈c原因，造成了當前高星級酒店的工作人員時常流程，整個人才隊伍不夠穩定。而酒店要想改變人才流動大這一根本現狀，必須從人力資源管理處罰，對過去的管理方式進行創新和完善。因此，許多酒店管理者開始引入信息化的管理模式，并逐漸成為了酒店人力資源管理中最具效果的一種現代化管理方式之一。不管是國內對酒店人力資源的研究還是國外的相關研究表明，酒店人力資源管理采取信息化的管理方式效果是非常明顯的，優點主要有：可以有效的降低酒店的管理成本，同時也可以推動酒店改革人力資源管理模式，為企業的健康發展帶來推動力。信息的人力資源管理模式有效的改善了人力資源管理的運作方式，讓整個人力資源管理在酒店運行過程中的參與度更加的活躍，進而從本質上體現出人力資源在酒店運行管理中的價值和作用。
2.酒店人力資源管理體系尚不完善
伴隨著當今社會各項技術的快速發展，并在各個領域大量的得到運用，信息技術在酒店的管理和開發上也正在發揮著不可替代的作用，但是，就當前的酒店管理來說，對相關現代技術的引進還做得做的不夠，信管管理體系建設也還處于初步發展階段，還不夠完善。如可建設高質量的酒店工作人員信息共享平臺，讓酒店的工作人員在必要的時候通過互聯網就能及時準確的查詢到自己想要的信息，是當前和未來酒店業人力資源管理發展必須要亟待解決的現實難題。雖然部分酒店已經采用了現代信息技術，也提升了人力資源管理方面信息的傳輸速度和使用效率，但是，整個酒店人力資源管理信息化的建設依然處于發展和完善階段，信息系統的建設以及相關的技術支持還需要進一步的完善，還有許許多多的問題需要及時解決。
三、信息化對酒店人力資源管理帶來的影響分析
當前，國內的高星級酒店在人力資源管理方面已經由傳統的管理方式全面進入了信息化管理時代，信息化管理已經基本實現了流程化、系統化和規范化。然而，這也在一定程度上影響了人力資源管理的培訓、招聘、人事管理以及人才戰略等。具體來說，有以下幾點影響。
1.信息化影響了酒店人才的招聘
（1）自從酒店采取了信息化人力資源管理模式以后，酒店在人才招聘方面的影響時顯而易見的，讓酒店人才招聘更加的便捷、提升了人才招聘的工作效率，有效的降低了酒店人力資源招聘的成本和時間。在正常情況下，酒店會通過互聯網平臺招聘信息，在應聘人員了解了酒店的人才需求后，可以直接通過互聯網平臺和酒店的人力資源管理工作者進行溝通交流，有效的解決了傳統招聘方式中的地域限制和時間限制，讓酒店人力資源管理部門和應聘者之間可以進行雙向的選擇。這種現代化的招聘方式的運用，有效的節約了酒店人才招聘的成本。
（2）在互聯網上進行招聘確實帶來了極大的便利，但是，也面臨著一些客觀的挑戰。挑戰主要是因為酒店對人才層次的需求完全不一樣，許多崗位在互聯網上進行招聘是不能選擇到讓酒店滿意的人才的，比如：酒店的保潔工、洗碗工、清潔工等這類基礎性人才，因其自身的文化素質不高，對互聯網的使用幾乎為零，通過互聯網求職的非常少，進而給整個招聘帶來了極大的難度。
（3）網絡化招聘推動了酒店人才的流動，影響酒店人才的穩定性和可持續性。在當前的信息化時代，員工獲取招聘信息的方式呈現多樣化，并且成本低、時間段，這在一定程度上推動了員工的流動，進而提升了酒店人力資源管理的難度。
2.信息化影響了酒店人才培訓
在今天這個信息高速發達的世紀里，酒店為了讓工人能更好的勝任工作，通常的會定期舉行一些專業技能、服務知識方面的培訓工作，為員工提升自身的素質和專業技能提供條件。而當前的培訓內容從傳統的由專業人士進行現場講解逐漸的走向了多媒體培訓方式，這讓員工在接受起來更加的直接，趣味性更強，進而全面的調動了培訓的積極性，有效的提升了培訓的效果。但是，采用信息化進行培訓，也容易影響培訓講師對培訓效果的有效控制。讓培訓報告失去了真實性，培訓報告的參考價值大打折扣，讓培訓系統和相關的管理系統不能有效銜接，影響了整體的工作效率。而信息處理系統在使用后是需要進行改造升級的，一旦是到了升級的時間段，數據變化就會增加工作量，進而讓工作效率變低。
3.信息化影響酒店的人事管理
在酒店的管理中，人力資源管理是管理的重要組成部分，而人事管理又是人力資源管理的重要部分，其管理內容主要體現在人事的調動、行政審批等環節，采取信息化的人力資源管理模式，能提升人事管理的工作效率。同時，要想實現信息化人力資源管理，必須要將初始信息輸入到系統中去，在進行信息輸入時，因其工作性質的原因，有可能會出現錄入不完整等情況的出現，進而影響系統的正常運行。此外，在管理人事信息的工作人員中，需要建立起信息化工作意識，如果沒有建立起信息化工作意識，那么就會形成信息文件處理積壓，造成人事信息的處理滯后，既不能實現工作效率的提升，還可能影響最終的工作效率。此外，在當前的酒店人力資源管理系統中，和相關的系統是不能有效兼容的，也就是說人力資源信息管理系統不能和別的系統實現信息資源共享，這在一定程度上影響了人事工作的有效進行。
4.信息化影響人力資源管理戰略
在高星級酒店推行信息化的人力資源管理方式，有利于為企業制定發展戰略提供數據參考和支持，對于像高星級這種大型的國家酒店來說，作用十分重要。不管是企業的員工還是集團的工作人員，都能在最時間內從人力資源共享平臺上，查找到自己想要的人事信息，為決策者挑選人才提供參考，對集團旗下的人才信息全面了解，掌握集團定期的培訓計劃和培訓進展，一套完善的信息化人力資源信息檔案，是酒店進行人才儲備的重要參考依據，讓人才決策體現出合理性和科學犀利哥。每一個員工都能從信息化人力資源共享平臺上了解到企業的人動信息，哪些員工獲得了晉升，從而調動全體員工的工作積極性，發揮員工在工作中的主觀能動性。
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其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。
第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業難以獨立決策。
第四，成功推行了人才本土化戰略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。
盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：
一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。
二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業員工素質亟待提高。
三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。
四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。
五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。
六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系
從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。
科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發揮沒有限制的環境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：
一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。
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其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。
第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業難以獨立決策。
第四，成功推行了人才本土化戰略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。
盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：
一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。
二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業員工素質亟待提高。
三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。
四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。
五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。
六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系
從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。
科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發揮沒有限制的環境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：
一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。
二、把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念。傳統的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。首先要明確酒店的商業戰略，例如假日酒店的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。然后對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，只有能力完全被整合到所有體系中。包括招聘，培訓、績效考評、獎勵、領導力發展、繼承計劃和職業規劃，才能取得最大的成功。最后，以能力為基礎制定資薪體系，并將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店對他們的期望。假日酒店使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業文化，并使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系保持一致，五年以來利潤一直保持增長，客戶滿意度很高，而且員工流失率也很低。
三，員工職業生涯規劃。酒店應該對每一位員工設計其職業發展規劃；尤其是對大學生等高素質人才的職業發展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來發展的方向和目標。在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣，通過不斷的磨練和培養，將能為酒店創造出優秀的管理人才。外方管理公司還可以提供一定的海外培訓經歷，這樣的職業生涯發展規劃一定會受到大學生的歡迎。例如美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學，假日集團的經理們都得在這裏進行為期2至5周的學習。喜來登集團在全世界3個大洲設有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。
四、交叉培訓。交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。Westin酒店實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。
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一、酒店人才的結構性短缺概述
酒店人才短缺并不是總量上，而是結構性的短缺。人才的結構性短缺是指在人才的配置上沒有達到酒店市場或者區域發展的要求。酒店行業的人才結構性短缺主要表現在以下6個方面：（1）酒店業發達城市酒店人才供應不足；（2）經濟落后城市酒店人才缺乏，高端人才不愿意到落后地區去；（3）新開業酒店高管與資深服務人才缺乏；（4）高學歷、高素質的酒店高管人才缺乏；（5）酒店集團管理人才缺乏；（6）酒店業高級職業經理人供求矛盾突出。
二、出現人才結構性短缺的原因分析
（一）酒店業需求井噴帶來的供需矛盾
近十年是酒店業發展的峰點，全國酒店數量平均每年增長10%以上。按照國際管理慣例，酒店客房數和就業人數之間的比例是1：1.1，國內的比例一般在1：1.5-1：2.5。按此推算，每個年度新增酒店員工約為20萬人，新增管理人員2萬以上。但全國高等旅游院校、中等職業學校生源還不足以匹配一半的需求，職業后備嚴重不足。
（二）院校課程設計與實踐需求的嚴重脫節
目前高校在酒店管理的課程設計上有難以突破的瓶頸，比如使用的教材較陳舊，學科的創新推進難度很大。同時，管理專業培養目標定位不明確，存在著培養目標定得過高、過寬或過窄的現象。很多院校剛剛從下掛到某些系中脫離開來成為專門的學科。開設的酒店管理專業也只是比較表面地關注服務的幾個板塊，很少聚焦酒店管理的專業性。
（三）用工的高端要求與績效回報微薄的不對稱
酒店管理屬于典型的服務行業，社會傳統觀念把酒店服務看作是沒有技術含量的簡單勞動。酒店業態一直存在觀念誤區，以人力的“豪華堆積”來履行管理工作。雖然在學歷的設定上就高不就低，但真正在人才的使用上并沒有合適的謀局布篇，缺少考慮適合酒店發展的人才戰略。大學生具備高素質高學歷，但缺少工作經驗只能從基層開始，打擊他們的自信心。
（四）本土人才的職業化通道艱難于外方管理人才
中國的酒店業發展相比西方國家起步晚，所以在管理模式的套用上帶有舶來的烙印。作為本土酒店在人才啟用模式上也有對外方管理者的盲從。盡管國內人才具備同等條件和能力，但外資管理集團托管酒店的高層管理者大多外派而來，本土員工難以升遷。
三、解決人才結構性短缺的一些建議
（一）提高薪資水平，改變傳統的人才觀和行業偏見
通過結構性減員，縮減酒店業豪華用工的現狀，改變傳統“血汗工廠”的偏見，讓更多的人愿意從事酒店工作并從中獲得合理的報酬。在設計薪酬體系時，要考慮與其他行業的競爭性，以良好的激勵、福利、柔性管理來搶占人才資源，保證資源不外流。在學院教育階段，給學生輸送正確的擇業觀，讓他們在學校的環節就能正確審視自己的未來。
（二）借鑒院校辦學體系，創新適用的校企合作模式
院校在培養學科的設置上，需要關注酒店的實際需求，合理定位更新教材，目前聯合辦學已經成為院校合作的潮流：定向委培、訂單培養、畢業實習，在酒店的用工計劃與學校的招生培養計劃上已經有了初步對接，但在整個教育過程中灌輸企業文化、職業意向、培養職業精神和職業素質方面，還是不夠的。校企雙方也在關注實習，但對學生個人的“職業計劃”，提高實習生對飯店工作的適應性，并能繼續留在飯店工作方面缺乏引導。
（三）完善職業愿景規劃，建立酒店職業團隊人才庫
很多員工及高管之所以頻繁跳槽，一方面是對現有的工作不滿意，另外一方面是職業愿景模糊。站在酒店角度對員工進行職業生涯設計，讓他們隨時看清自己的發展機會，是保有人才的有效手段。在職業發展規劃上，突破傳統的垂直晉升，從技術等級提升、工作輪換、工作重新設計等方面去創新。
（四）開拓國際視野，重視本土職業經理人的培養和使用
酒店行業是與國際接軌最密切的行業，不僅我們的服務主體、服務規則需要國際化視野來支撐，我們進軍國際的步伐同樣要求以國際化的視野來開拓。作為一名優秀的本土化職業經理人，不僅需要具備專業的酒店管理知識，還需要學習國際化酒店管理的理念，了解世界各地文化，多渠道融合接納，站在國際視野的高度不斷豐富自己的管理手段。
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（二）成本管理意識落后。
1.缺乏成本意識和前瞻性的戰略規劃。企業管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產過程即對客服務過程中，而對供應及銷售環節考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。
2.創新思維缺乏，企業的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據企業戰略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。
（三）成本管理對象片面。
多數酒店仍將成本管理局限于傳統的簡單、狹窄的模式之內，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。
（四）成本管理的人員素質降低。
酒店的財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。
二、解決酒店成本管理問題的對策。
（一）引進完善、嚴謹的成本管理體系。
現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面下的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系，提高酒店整體經濟效益。
（二）更新成本觀念，合理設置機構。
采購部門與庫房應直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便于財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優點：
第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監統籌決定。
第二，有利于調控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。
（三）制定成本預算，明確對象和內容。
成本預算是成本管理控制的具體量化表現。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現實意義。制定成本預算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執行性、挑戰性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現，那也失去了控制的意義。
（四）建立科學、細化的成本考核指標。
可以參考同行業的平均水平，結合本酒店的實際，在調查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。
（五）調動酒店員工積極性，提高人員素質。
