引論：我們為您整理了13篇男裝店營銷計劃范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

雅戈爾整合渠道

4月18日，首家“雅戈爾之家”在南京開業，“雅戈爾之家”集合旗下多個品牌，1～3層為商品區，4層是“雅仕沙龍”，5～6層的兒童CLUB也即將開放。

雅戈爾當前全國網點數量為3000個左右，直營占比90%以上。一季度公司預計凈利同比增70%～90%，紡織城地塊被收儲增利約5.7 億元。雅戈爾的計劃是，對旗下渠道進行整合，向時尚多品牌館發展，變渠道建設為會員建設，為O2O打下扎實基礎。未來線下渠道或整合至1000家以內，減少小店，著力打造多品牌時尚體驗店，并向購物中心發展。未來5年公司會員規模從百萬擴展至千萬，可根據會員需求定制產品，包括公司未來可能涉及的健康醫療領域產品。

雅戈爾服裝主業經營狀況尚可，2014年服飾業務收入未有下滑，凈利增速好于收入增速。2015年雅戈爾女裝上市，先期在上海、杭州、寧波的5家門店售賣，秋冬季將擴大銷售區域和產品品類。電商方面，雅戈爾2014年線上銷售規模達億元。2015年電商銷售目標增幅50%，目前雅戈爾線上線下同款同價貨品占比10%～20%，新品占比將持續提升，公司正為徹底的 O2O全渠道運營打基礎。

多年前已從服裝主業延伸出地產、投資兩大新業務板塊的雅戈爾，在尋求多元化嘗試時的選擇多為高毛利回報的行業。前不久雅戈爾積極謀求轉型，探索布局大健康產業。公司成立健康產業基金，首期投資10億元，圍繞醫療健康產業尋找投資項目，包括國有大中型企業混合所有制的改制重組、具有突破性或革命性技術和商業模式的VC 項目、成長擴張期股權投資、行業龍頭并購整合等。

值得一提的是，在收購新馬、借路哈特?馬克斯之后，雅戈爾為高端量體定制品牌MAYOR找來了全球頂級面料供應商Cerruti 1881 。此舉似乎在向外界表明，雅戈爾的主業仍舊是服裝。

杉杉注資新能源

4月13日，杉杉股份公告稱，公司決定以自有資金對寧波杉杉新能源技術發展有限公司、寧波杉杉電動汽車技術發展有限公司分別增資人民幣40000萬元和45000萬元，增資后上述兩家公司的注冊資本均將變更為50000萬元。杉杉方面多元化的格局正日漸清晰。

資料顯示，寧波杉杉新能源、寧波杉杉電動車系公司全資子公司，注冊資本分別為人民幣10000萬元和5000萬元。綜合考慮公司當前經營和未來業務拓展的需要，及寧波杉杉新能源、寧波杉杉電動車作為公司鋰電材料業務和新能源汽車業務投資和拓展的主體；此次對其進行增資，主要系考慮公司當前經營及未來業務拓展的需要，有利于子公司的經營發展和長遠規劃。公司在做大做強現有鋰電材料業務的同時，積極布局并進入新能源汽車領域，符合公司的產業布局及戰略規劃。

報喜鳥打造男裝品牌群

近日，報喜鳥與意大利中高檔男士襯衫品牌愷米切達成合作，報喜鳥表示，在公司強大的多品牌運營平臺的支持下，借鑒HAZZYS的成功經驗，加之愷米切高性價比的優勢，愷米切定能實現快速增長，到2019年門店將要發展到440家，成為細分行業前三名。至此，報喜鳥旗下已了3個海外服飾品牌，并擁有報喜鳥、法蘭詩頓、比盧特、圣捷羅、寶鳥BONO等5個自主品牌。此外，量體定制將成為報喜鳥未來業務發展的重點，報喜鳥聯合阿里巴巴推出C2B全品類私人定制業務，搶占高端個性化定制業務市場空間。

早在2013年，報喜鳥就開始調整營銷網絡建設，在深挖二三線城市潛力網點的同時，鼓勵原有加盟商擴店，基本形成多層次、全覆蓋的營銷網絡布局。另 外，其自2012年起打造的“鳳凰尚品”品牌集成店，不但集合了報喜鳥的自主、品牌，還有IFIF、FINITY等國內外服飾品牌入駐，并在全國開出近300家集成大店。公司還設立報喜鳥創投，利用容銀投資平臺推進“實業+投資”的發展戰略，并迅速入股小鬼網絡、仁仁科技，開啟并購序幕。為更好地開展 O2O業務，今年報喜鳥將上線hybris系統，并以此系統為基礎，打通微信端、公司網站、APP以及第三方平臺和門店的無縫銜接。

通過投資、收購等多種方式，打造男裝品牌群，推高端定制，開集成大店，設立創投，報喜鳥的多品牌、全渠道、國際化的發展戰略意圖明顯。這些舉措無疑有利于報喜鳥利用社交電商平臺推進互聯網進程，實現在電商平臺方面的布局，借助優質加盟商渠道實現新品牌的快速擴張，開拓并培育新的業務增長點，進一步實現轉型升級全面布局。年報顯示，2014年報喜鳥實現營業收入22.75億元人民幣，同比增長12.72%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤1.34億元人民幣，同比下降16.6%，實現EPS0.23元。報喜鳥表示，在公司強大的多品牌運營平臺的支持下，未來，報喜鳥將不斷引入趨勢性潮流品牌，快速實現外延式擴張。

利郎持續開大店

今年利郎繼續轉型創新，針對性地處理核心競爭力的問題，堅持提質不提價的策略，加強產品研發及供應鏈管理，使產品更具個性化，原創比例和性價比均有所提高。在零售渠道調整方面，利郎表示會繼續提升渠道管理，繼續門店裝修整改計劃，以及關閉低效益的店鋪，改變在省會及地級市的開店策略，從街邊店轉至購物商場開設大店。去年下半年，分銷商已在各區購物商場開設10家大店，銷售情況令人滿意。

利郎2014年年報顯示，盡管去年世界經濟形勢仍然復雜，各種環境因素對中國的消費市場有一定的影響，但公司年內的業績恢復增長，營業額上升5.8% 至人民幣24.33億元，集團的年度利潤為人民幣5.55億元，按年增長7.5%，凈利潤率上升0.3個百分點至 22.8%。

截至2014年12月底，利郎集團店鋪數目共3079家，其中LILANZ店數目全年凈減少397家至2783家，L2店數目凈增加21家至 296家。根據統計，在2014年，利郎總共完成整修約680家LILANZ店，預計余下250至300家將于2015年上半年完成。根據規劃，利郎2015年總體將不再大幅度關店，門店數量將維持與2014年底持平的水平，但在省會和地級市的購物商場開大店的計劃將繼續。

與主品牌LILANZ的收縮相反，L2成為利郎的重點培養對象，這是利郎一個面向20～30歲年輕客戶群體開發的副品牌。2014年L2銷售額為人民幣 2.24億元，上升17.3%。在男裝行業整體處于低谷時期，這是一份讓人驚喜的業績。2014年全年，L2店數目凈增加21家，達到296家。根據公司 規劃，2015年，L2方面會繼續擴充店鋪網絡，全年預計凈開店20至30家，繼續集中發展河南、陜西、湖南、湖北4個較具潛力的省份。與此同時，L2也開始加大進駐萬達等大型商場，實施“開大店”策略，這也是利郎今年的一項重點工程。

波司登提出性價比戰略

波司登男裝提出“品型兼優”的價值主張，以性價比戰略應對日益理性化的消費趨勢，整體風格趨向輕度正式。波司登表示，未來將更注重整合資源、提升品質，在品牌定位、產品設計、終端形象等方面實現全面提升。

波司登男裝從去年開始應用了SAP系統打通上下游，削減供應商數量，集中訂單，并根據終端銷售情況按照波段下訂單，以縮短訂貨周期。而在企業內部采用扁平化、精細化管理，并率先在直營店應用快速補單系統，運作成熟后將推廣至更多加盟終端。另外，波司登男裝還將通過線上推出APP ，引導消費者線下購買，線上付款，打通線下與移動客戶端，通過微信平臺招募和管理會員來打通移動端和實體店。

紅豆男裝推出“輕”理念

2015年紅豆男裝推出“輕”理念，打造“平”生活，滿足消費者“輕生活”的著裝需求。目前，“百分之百自主創新，百分之百自主品牌”已成為紅豆服裝謀求發展的兩大關鍵詞。紅豆集團從生產經營型向創造運營型轉變，出臺多種措施培育自主品牌，堅持自主創新，旗下五大品牌在全國開設連鎖專賣店，遍布全國34 個省級行政區。2014年，紅豆集團推出“全托管、零庫存、高回報”加盟聯營新模式，在全國各地掀起了開店熱潮。

卡奴迪路開SHOPPING MALL

2015 年卡奴迪路將經營戰略定為“輕經營、重線上”，布局全渠道零售。近期正在籌備的衡陽高端精品買手店（LanKaFul） 是公司通過區域聯盟合作方式開展的重要項目之一，定位輕奢，是集零售、餐飲、超市、展覽、娛樂、休閑、商務等多功能為一體的小型SHOPPING MALL，包含地上4 層、地下1 層、屋頂露臺，總計4.5萬平方米，設有兒童樂園、母嬰休息室、改衣等功能區，并配有400 多個車位，能全面滿足商場客人的休閑、娛樂、購物及泊車需求。去年衡陽店已完成了品牌招商工作，招商對象以國際輕奢名品為主，同時大力引進國際女裝品牌和 國內中高端職業女裝與時尚淑女裝、男裝品牌、香水化妝品、箱包、配飾、精品等品牌，預計2015 年9 月開業。

2014年卡奴迪路實現營業收入6.99億元，同比下降12.41%，歸屬母公司凈利潤1492萬元，同比下降90.01%，EPS0.07元，業績低于預期。上市以來首現年度營收、凈利潤同步負增長；扣非凈利下降93.01%。卡奴迪路表示，投資建設高端精品買手店，有利于公司的戰略實施，有利于公司搶占三線城市高端消費市場份額，提升公司的綜合競爭力。

小結

從某種意義而言，男裝一直在左右和影響著中國服裝的發展進程。歷經多年的征戰，很多男裝品牌已略顯疲憊之態，開拓新市場更是后勁不足，難以形成新的張力。國內男裝企業紛紛謀求變局的背后，是這一領域競爭態勢正變得越來越嚴峻的殘酷現實。

“品牌=明星代言+央視廣告+渠道擴張”曾一度是中國男裝企業屢試不爽、橫行天下的“萬精油”品牌營銷模式，這種模式帶來的好處不用多說，但也讓眾多男裝品牌企業至今擺不脫――大眾臉譜，品牌同質化嚴重，底蘊不足，難以使消費者建立起長久的品牌忠誠度的惡果。

痛定思痛。縱觀目前的男裝企業，普遍在建設營銷渠道的過程中，缺乏對速度與效益的綜合權衡。渠道建設過快導致資金鏈緊繃的現象時有發生，單店盈利能力還有待提升。隨著資本時代的活躍，流通價值不斷彰顯渠道能量，新品牌的定位與推廣，以及尋找并建立合適的渠道成為新一輪品牌拓展的重中之重。

篇2

戰略年的戰術實現

若無靈感，服裝何等無味；若無戰略，戰術何等蒼白。

才子的這場體驗式營銷有其深刻的戰略背景，在才子戰略規劃中，2007年正是其全面打造“中國原創第一品牌”的戰略年。“國粹演義”產品的上市、集團內部的創新管理、網點建設的迅速擴張……，一系列的舉動都是對戰略構想的有效實踐。目前，才子男裝成功的占據了全國31個省市的重點市場、黃金商圈，優質的專賣店網絡達到2500多家。為了大力推廣終端形象，決戰終端，才子男裝積極調整戰略，進一步落實終端網點建設的執行工程。

基于這一背景之下的體驗式營銷行為有了“上層建筑”的先天支撐。

活動以體驗先行，用互動培訓的形式招商，將招商終端化；聚焦資源，實現終端、渠道建設的重心下移；值得一提的是，讓新老合作伙伴切身體驗才子品牌的價值、終端的形象和潛力，增加老客戶的信心，吸引新客戶的加盟，成為一場招商的創新之舉。

在活動地點的規劃選擇上，才子男裝不再局限于省會城市，而是深入地級市。哪里有形象店，哪里有大店，互動培訓會就開到哪里，充分體現了才子拓展終端網絡的魄力。這種選擇實現了活動地點的延伸，深入市場，深入地級市，進而通過地級市大店的系統操作，實現了區域為王，逐店爆破。從品牌為王、渠道為王、區域為王再到單店為王，步步為營，全面打通、打透市場終端。

與此同時，一些終端運作良好的區域和成功的商為活動提供了層出不窮的可供借鑒的現實示例教材。成功的市場運作經驗和管理水平的交流與分享，一站一站的積累經驗、發現問題、調整策略，將才子的品牌、渠道、終端、形象一一展現，形成了每一站都有亮點，每一站都有收獲的完美格局。云南大理的商從介入才子品牌起，就開始建立顧客檔案，現在已經擁有了1000多名貴賓客戶，他還計劃繼續制作2000多張金卡，鎖定大理經營建筑建材的中高端消費群體，而這個群體的80%部份均來自福建，對才子的品牌與性價比認可度極高。這些市場擴展經驗的分享成為吸引加盟商的重要因素。

體驗式營銷的系統規劃至關重要

體驗式營銷不是心血來潮，帶上一批客戶去聽看一看，聽一聽，再做個活動就可以實現的。要確保體驗效果的實現，需要有明確的、系統性的規劃。

首先是確定目標群體——已加盟的終端銷售合作伙伴和意向加盟商。就目前的男裝市場而言，大海撈針、蜂擁而上式的終端拓展和招商方式效率是極其低下的。因此，活動對目標群體的確定具有現實意義。才子選擇了這種方式、這個群體，正是看到了他們的執行效率與合作決心。第一，他們對于才子的終端和品牌有了直接的感觸和思考，大部分有了愉快的合作經歷；第二，他們對于合作價值懷有較高的忠誠度和期望值；第三，如果把才子和加盟商比喻成構成木桶的板，那么從“短板理論”角度分析，直接決定才子的終端表現和影響力的往往不是才子本身的高度，而是加盟商這個群體的能力，對他們的培訓，讓他們堅定信心、提升能力勢在必行。

其次是活動目標：一是吸引更多的合作伙伴加入才子的終端銷售網絡；二是通過互動式體驗與培訓，發現并解決已建設網點存在的問題，提升終端形象；三是通過展示才子的市場影響力、品牌價值、成功經驗，吸引更多加盟商選擇才子，并引導其樹立開大店、開好店的觀念。通過這三個目標的實現，推動終端建設，提升終端形象。

三是分析目標群體的特點、需求與顧慮，提供最恰當的體驗方式。對于加盟商而言，品牌的價值、市場的影響力、企業未來的遠景都是他們所關注的，而這些關注點最終會聚焦在“財富效應”上。體驗式營銷，要把“講故事”特別是“財富故事”放在重要的位置，榜樣的力量無窮無盡。本次體驗式營銷中，才子刻意安排了“全國單縣銷售冠軍”惠安縣商鄭少明的互動環節，鄭少明擁有9個直營店，8個加盟店，其中有2個五門面，1個六門面，其余也均為100平米以上的雙門面，每年創造的財富令人羨慕；而在河南信陽，營銷管理中心總經理程智分享了他實現零庫存奇跡的經驗；河南信陽明巷鎮加盟商用一年賺回一部尼桑轎車……。這些真實的、令人炫目的財富故事使眾多加盟商在獲得才子品牌的愉悅體驗之時，也感受到了實質利益的誘惑。“他們能成功，我也一定能！”這種發自內心的“我要、我能”的強烈需求和強大動力遠遠高于傳統營銷中的“你要”，這正是對體驗式營銷的最有效性的實踐。

四是獨特性。體驗要獨特新穎，與眾不同，才能在眾多的男裝品牌中給加盟者留下深刻、美好的體驗與回憶，牢牢握住他們的心。才子男裝以震憾性的7大舉措，徹底征服了加盟商。一是以一流的位置、一流的形象招商，實現渠道體驗；二是哪里有形象店，體驗就深入到哪里，實現大店體驗，形成區域爆破；三是互動式的培訓，終端陳列的現場互動教學，才子男裝的信息師、陳列師每一站都進行現場指導，實現培訓體驗；四是詳細解讀才子07-08年度廣告策略，央視奧運戰略，億元廣告政策支持終端策略等，為加盟商吃足定心丸，實現廣告支持體驗；五是大力宣傳中國100元素、集團執行總經理周珺入選奧運火炬手成為服裝行業首家獲此名額的企業、與國際頂級廣告公司奧美的戰略合作、與國際巨星梁朝偉續約至2010年、再次榮膺“中國名牌產品”稱號與全國“守合同重信用”單位等震憾性的信息，實現品牌影響力的體驗；六是成功經驗分享，實現財富體驗；七是詳解集團第四工業園區的建設、品牌前景規劃、企業上市目標推進過程，實現合作遠景體驗。可以說，七大舉措無論任何一點，都足可以打動加盟商。

360度的全面刺激

活動對客戶產生了360度的全方位刺激，它包含了感性與理性，包含了現實與遠景。對于才子而言，僅僅刺激合作伙伴的加盟欲望顯然是不夠的，最終要達到的目的是成功促使他們產生終端加盟行為并成為忠誠的合作伙伴。這就要求才子的終端體驗之旅必須在任何一個角度都能通過體驗，與加盟者的品牌期望達至吻合。

產品層面的體驗：給自己的產品賦予生命力，讓產品說話，讓合作伙伴與產品實現面對面的溝通和互動。在這方面，“小狗交易術”（體驗式營銷的典型手段，基礎是客戶對商品有足夠的認識和體驗：讓買主無償把小狗帶回家，小狗會用濕漉漉的鼻子吻買主的臉，愉快地搖尾巴，“汪汪”叫個不停。幾天后，推銷員再次上門，買主已經不能讓你把小狗帶走，交易促成）被很好地運用到了整個體驗的過程。比如恕江洲蘭坪縣的加盟商馬結昌，在加盟前就是才子男裝的“粉絲”，對其價格、質量、穿著舒適度有足夠的了解；海南省營銷中心銷售總經理黃建武曾帶著40多位客戶到才子集團總部去感受才子、了解才子，7萬多的機票錢為他和才子換來的是80%的客戶最終成為了合作伙伴，那些沒有加盟的客戶回去之后也介紹了自己的朋友親戚才子品牌。在商業交易中，產品的體驗是最基礎也是最容易產生交易心理契合的要素。因此，合作伙伴本身對產品有足夠的了解乃至使用經歷，往往能更快地促成雙方的合作。汽車業的試乘試駕、游戲軟件的試玩、食品行業的免費品嘗、健身器材的免費體驗等均屬此類。

服務層面的體驗：主要體現在學習、關愛與溝通三方面。

才子集團在活動中，從高層領導到營銷部、信息部、陳列部等相關責任人都深入市場，輾轉于各個區域，對加盟商進行才子未來發展規劃、終端導購技能、店鋪動線規劃、數據分析、色彩學、終端陳列技巧等專業化的培訓，大大增加了客戶的信心。這是對學習體驗的最好詮釋。

從央視廣告的投放帶來品牌知名度、美譽度的不斷提升，到第六代形象的推出，再到終端陳列的隊伍建設，都為才子建設一流品牌提供了充足的資源。未來，才子將推出相應的扶持政策鼓勵有實力的商開大店，多開店，開好店，打造行業旗艦店，開拓發展市場網絡，進一步拉開與競爭者的距離。同時，還將借鑒一些成功品牌運作的經驗，加大品牌宣傳力度。”才子集團營銷副總的表態正是才子對加盟商的關愛體現。而在四川西昌，省代為了打消加盟商的顧慮，初期采取合資形式開店，兩個月后加盟商嘗到了甜頭，省代才將股權轉讓給加盟商。

溝通體驗的效果則直接表現為加盟商觀念的轉變。活動沒有流于走過場，而是以最切合實際的行動、以最實用的專業技巧讓加盟商、店長與導購員真正實現觀念的轉變，提高終端形象意識，讓加盟商建立有效的責任觀念。這種真誠的互動本身是對情感的最直接刺激，而研究證明，情感對心理的刺激比普通思考快3000倍。一次讓人愉快的溝通體驗可以使顧客很快從情感上開始接受信息傳播者所代表的品牌。

感官層面的體驗：即通過代表品牌形象的CI、VI和獨特的裝飾風格、光與色彩的巧妙運用、創意性的物品與設施設置等多個要素的組合把人與環境和諧的統一在一起，帶來獨特的審美體驗。在這方面星巴克堪稱大師，在上海位于城隍廟商場的星巴克外觀就像一座古典與現代完美結合在一起的廟宇，而黃埔江邊的濱江分店則有著宮殿般的富麗堂皇。為了配合“國粹演義”的推出和“儒雅、智慧享生活、魅力贏天下”的品牌氣質，才子在終端的設計上應用了與“錦繡時尚”系列相符的大量中國傳統符號如書法等；用色方面以沉穩、內斂的暗紅為主，但又在細節方面如射燈輔以細膩、浪漫的顏色和情調，實現了“觀心知天下，不露也鋒芒”的感官效果，而其陳列每三天調整一次。才子在四川地區的商設了專業的工程隊，在每次裝修過程中都聘請專人監理，做到全川才子專賣店形象統一，符合集團要求。這種視覺形象與品牌文化的融合保障尤顯難能可貴。

思維層面的體驗：思維層面上的體驗就是以創新的方式組織特定的活動，讓參與者在驚奇和興奮之余能夠運用、發揮自己的才華去解決或完成某一特定問題，為其帶來事物認知和解決問題的思維體驗。才子的體驗式營銷之旅在“財富故事”、互動培訓、遠景規劃介紹等環節都給加盟商留下了足夠的思考空間和想象余地。這種思維層面的觸動比之簡單的招商方式、單純的形象維護說教更能打動人心。

價值層面的體驗：一個強大的品牌足以使人瘋狂追求，這在今天已經毋庸諱言。而品牌價值不僅體現在現在，更體現在其未來的生命力上。韓國設計團隊加盟才子，香港設計總監參加此次體驗式營銷活動，金才子、小才子等多品牌的延伸，2008年企業上市計劃等無疑是對才子品牌未來空間的無限拓展。這些信息在加盟商中的傳遞，正是才子重視渠道、重視與合作伙伴實現共贏的最佳體現。

篇3

阿仕頓男裝連鎖，初創于2003年，經過多年精心經營，以“聚焦區域、聚焦產品、聚焦客戶、重點突破”的發展戰略，踐行從品牌運作、商品企劃到生產、零售均由公司統一控制的一體化運作模式，迅速實現了連鎖規模、品牌效益、直營管理門店快速穩健的標準化復制，短短幾年迅猛發展至數百家，已經成為江蘇服裝產業自主品牌發力轉型升級態勢的一個生動縮影。

2005年，阿仕頓在全國同行業內率先推出“城市休閑”新概念，全力打造中國城市休閑男裝第一品牌，獲得了廣泛推崇與厚愛。在品牌打造過程中，阿仕頓著重加強產品質量和服務水平，通過優質產品和滿意服務，外加“極高的性價比”，成功叩開了消費者的心門，并且不斷提升了品牌的知名度和美譽度。

據悉，阿仕頓男裝，采用以“快”取勝的SPA模式，即自有品牌服裝專業零售商。一方面在統一的商品企劃下采取集團訂單生產從而獲得成本領先的優勢，另一方面取消了制，通過信息化管理和直營管理的方式由總部直接配送到終端銷售，沒有任何中間環節，確保了商品價格的絕對優勢。

通過品牌運作、商品企劃到生產、零售均由公司統一控制的一體化運作模式，減少各種中間環節，阿仕頓真正實現了“時尚、超值、多款”的營銷理念。

從傳統的品牌，發展到以“快”取勝的SPA模式，阿仕頓正以行業變革者和先行者的角色，擔當起行業轉型的重任。

而加盟與自營渠道相結合是阿仕頓男裝的營銷特色。

傳統的加盟模式會因為利益歸屬的關系，很多促銷活動、形象建設等很難執行到位，市場很容易出現波動，市場價格體系也比較容易混亂，不利于品牌的整體發展。

而阿仕頓突破了傳統的加盟模式，針對所有店鋪制定了統一的運作規則：1、店鋪形象，由阿仕頓總部按全國連鎖標準整體策劃，統一設計指導施工；2、運營管理，店鋪的管理人員、營業人員由阿仕頓總部統一招聘、培訓、錄用和管理，并經常組織督導和培訓人員進行跟蹤管理；3、商品價格，實行全國統一零售價，若遇促銷活動，所有店鋪保持同一步調。

在管理方面，阿仕頓采取統一垂直化的管理，從店鋪選址、裝修建店、招聘培訓、新店開業、店鋪運營、營銷企劃、店鋪督導、客戶管理到財務控制等全方位管理與指導，所有的加盟店都由總部垂直化直營管理，投資人只需要定期了解經營情況，看一下經營報表，其余工作都由公司專業人員完成。

垂直化的管理極大地提升了直營管理標準復制化的能力，從而保證了所有店鋪盡可能快速地融入到當地市場并穩健的發展起來。

對于目前取得的成功，阿仕頓董事長龔政認為，“人才是阿仕頓快速發展的最關鍵因素。”

據龔政介紹，阿仕頓的企業文化以軍隊、學校、家庭三位一體，以“榮譽、執行、夢想、成長、快樂、感恩”這十二個字來詮釋。通過軍事化的訓練，培養員工的榮譽感和執行力；借助系統化的培訓，滿足員工的自我發展需求，幫助員工成長；以家庭般的溫情，增強員工的歸屬感和責任感。建立在尊重之上的企業文化，才能發揮最大效力，把文化、機制、模式的優勢充分展現出來。

“目前市場競爭日益激烈，特別是在服飾消費品領域，已由產品競爭轉化為品牌競爭，因而，制定切實可行的品牌戰略至關重要。”阿仕頓品牌中心負責人表示。

據了解，在品牌推廣方面，阿仕頓不斷優化品牌終端形象，并加強與媒體的軟性合作，把阿仕頓企業的理念和先進的商業模式真正傳達給消費者、加盟商、投資商。

篇4

2013年2月底，VS男裝的秋季訂貨會結束了，讓吳澤龍欣慰的是，此次訂貨會效果理想，各區域商、加盟商訂貨時很有信心。“這一季的男裝主題鮮明、系列飽滿、色彩時尚、面料做工一流；同時商品企劃針對產品上市波段、商品屬性、產品的生命周期進行了有效的分解；營銷中心針對各區域的發展規劃和布局而提出的核心區域發展目標，也有效的在訂貨會前期進行了充分溝通。”眾多加盟商、商的認可讓吳澤龍更有信心。

“輕裝減負”應對盲目擴張

在vs品牌今年的發展計劃里，吳澤龍有一個“輕裝減負”的理念。到底什么是“輕裝減負”？“這是vs公司在2013年提出的發展策略，因為現在終端的運營成本增加，讓企業背負著過多的運營壓力，所以公司研究決定要保證良好的終端店面生存，必須減輕終端負擔，在大環境、諸多競爭品牌運營不好的同時，更快地占有市場區域的銷售份額及各區域的市場布局。”對VS品牌來說，輕裝減負“就是理性營銷，正好響應了行業修煉內功”的現狀。

但如何減輕運營負擔、輕裝上陣也是一門學問。“我們要轉換店鋪租金、店鋪位置，減少運營中裝修、貨架物料、物流運輸、生產原材料等諸多成本增長源頭的控制，這個對終端的影響是巨大的，所以VS品牌會幫助加盟商、商、供應商加強合作溝通，在成本的源頭建立有效快速的溝通體系，從模式和環節上減少成本的增加。”吳澤龍給出了自己團隊研究出的大學問”。

為不同區域店面制訂銷售計劃

篇5

阿仕頓之所有具備極高的性價比，讓顧客覺得物超所值，是因為公司所有商品一方面在統一的商品企劃下采取集團訂單生產從而獲得最低的定價，另一方面取消了制而是通過信息化的管理由總部直接配送到終端銷售，沒有任何中間環節，這樣減少了所有的流通環節從而大大降低了成本，進一步減少了利潤的流失，確保了商品價格的絕對優勢。而阿仕頓在終端門店的品牌形象上也十分注重，顧客前來購物也會覺得十分體面，再加上品質上乘的商品，極大的提高了企業的核心競爭力。也提升了阿仕頓男裝的“性價比”，保證“物超所值”。同時多年豐富的行業經驗以及強大的開發設計保證能力，也讓阿仕頓的服飾能夠緊跟流行時尚的脈搏，并且于2005年12月在全國同行業內率先推出“城市休閑”新概念，在營銷中提出“多款少量，天天新款”以保證商品的多樣化和新鮮度。阿仕頓正朝著全力打造中國城市休閑男裝第一品牌的方向努力。

篇6

訂貨現場紅火的背后，是GOLDEN時尚商務男裝從“引進來”到“走出去”的完美成長歷程。2009年，寧波戈森服飾有限公司將其引入中國，從此，這個來源于西班牙的經典男裝在中國男裝品牌之都寧波落地生根。“我們將市場對象也進行了細分，主要以30～40歲的精英男士為顧客群。”葉克軍介紹說，GOLDEN男裝將以寧波為中心輻射全國，“如今4年過去了，我們在全國各地的加盟經銷商已經近百家，當初的目標正在一步步實現。”

“我們每個設計師都必須要有自己的創意，但這樣的創意不是信馬由韁，而是受到歐洲總部的把控。”余王勇是本次潮流趨勢秀的設計師，他這樣介紹他的團隊，“身處潮流尖端，掌握著第一手流行資源。除了設計，我們最主要的工作就是飛赴世界各地看各種時裝秀，吸取精華觸發靈感，雖然我們一年只開兩場秀，但其實我們每個門甚至每半個月都要拿出不同的設計。”

直營+連鎖 全力支持市場一線

篇7

3、凈利潤高增速、公司快速成長；

作為我國領先的商務休閑男裝品牌企業，九牧王股份有限公司（下稱“九牧王”；代碼：601566），即將登陸A股市場，公司從上世紀八十年代末開始從事服裝銷售業務，始終專注于以男褲為核心的商務休閑男裝的生產與銷售，并成為了中國男褲及夾克行業的領跑品牌。

九牧王是中國領先的商務休閑男裝品牌企業，截至2009年，九牧王品牌西褲市場綜合占有率連續十年位居全國第一；九牧王品牌夾克市場綜合占有率連續兩年位居全國第二。公司2008―2010年的銷售終端穩步增長，年復合增長率約為7.96%。財務數據顯示，公司2008―2010年的營業收入分別為12.3億元，14億元和16.7億元；凈利潤分別為1.93億元，2.58億元，3.6億元，在強大的管理團隊下，公司業績穩健增長。

品牌美譽深入消費群體

公司自成立開始便緊緊圍繞九牧王品牌的定位、核心價值與特性，通過產品設計、銷售終端形象、廣告宣傳、男褲文化節及西服文化節等各種營銷活動，不斷提高九牧王品牌的知名度、美譽度及忠誠度。同時，公司依靠“專業好品質”的產品贏得了消費者的良好口碑，進一步提高了九牧王品牌的美譽度，累積了一大批忠實的消費者。目前，九牧王品牌已成為中國最具影響力、最受歡迎的行業領先男裝品牌之一。強大的品牌影響力成為公司銷售持續增長的主要驅動力。

九牧王品牌也得到了國內權威機構和媒體的認可，近年來，公司屢獲殊榮。2003―2010年間，共計獲得了十一個國內重要的服裝品牌大獎。在業務縱向一體化的模式下，九牧王品牌西褲市場綜合占有率從2000年至2010年連續十一年位列國內西褲市場第一位，為中國男褲市場的領跑者。2009年公司的男褲市場占有率約為12.59%，遠高于其他競爭對手。

營銷體系成熟精細

九牧王品牌的服飾銷售市場主要集中于國內一、二級城市，公司銷售終端已覆蓋了全國31個省、自治區及直轄市主要城市的重點商圈。截至2010年12月31日，公司直營與加盟終端數量為2,710家，其中直營終端645家，加盟終端2065 家。

值得注意的是，在公司龐大的營銷體系擴張下，除了注重規模和數量的建設，九牧王不斷根據市場發展情況采取精細化的管理模式對銷售終端進行優化。在發展之初，主要依靠直營商場為主的模式，對銷售終端打造出高度標準化的管理，樹立良好的品牌效應。而隨著消費群體購物場所多元化的變化趨勢及公司發展的需要，九牧王采取了在一線城市以進駐商場為主，而在二線城市則以專賣店為主的模式，積聚社會各方的資源采用加盟的方式來進行開展。通過這種精細化的分工管理，不但提高了管理的效率，同時在商場和專賣店同時推進下，終端密度不斷加大，公司渠道的維護風險也大大降低。

篇8

顧客對店的印象不深，不能被吸引入店，再好的商品也成了擺設。能否直接影響消費者的進店率和購買情緒，一直考驗著企業的視覺營銷能力。

舉例來說。

當我們在一些百貨商場、購物中心毫無目標地閑逛時，會發現相似的店鋪里懸掛著相似的商品。甚至說，假設把每一家賣場門頭的品牌標示全部遮擋上，同一樓層的這3個品牌（見圖1），消費者還能指認出這是哪個品牌或者那是哪個品牌嗎？想想都很難。

以某男裝賣場為例，太多相似的賣場和商品毫無生機地出現在消費者面前，沒有任何差異性。對于觀者來說，其實眼前出現的就是一家店鋪，至于消費者去哪家，只有祈求運氣降臨了。

同質化元素組成差異化形象

品牌企業在產品生產前，一般會制定詳密的商品計劃，將下一季度的產品上市銷售計劃部署出來，同時，陳列企劃也要緊隨出臺。

陳列企劃關系著消費者的購買欲望。它通過視覺性表達，以情節意境等傳遞放大出來，有效提高商品的渲染效果和認知力度，并形成與其他競品間的形象差別，提高環境形象，增強快樂體驗感，從而促進“消費”的產生。

事實上，現代的“消費”，已經不是“買賣”那么簡單。它是一種關系，真正的消費不在于物品的物質性，而是物品之間的差異性。這種差異性需要以一種符號化的形式表述出來，以視覺效果呈現出來。

陳列企劃可以通俗地理解為：哪怕是同質化相似感達到99％以上的商品，你通過經營策略和差異化的陳列設計，將消費者認同的符號元素打包、整合，也能夠組成有別于其他商品的銷售形象。

案例：

在服裝類別中，男裝是由于固定印象造成的，比如說西裝、夾克、襯衫、T恤衫、風衣、外套等，從形式上都有經典的款式深深印在人們腦海中 ，不同于女裝的花哨。國內男裝品牌大多賣場相似，品類配搭相同。以西裝來說，哪個男裝品牌賣場里沒有呢？

虎年來臨之際，筆者參與視覺設計的某品牌，在其陳列企劃案中將虎年的虎形紋樣和本命年等民俗寓意結合起來，以創新的新年主題精心企劃。而這時的競爭品牌們還是一番紅紅綠綠熱鬧景象，甚至競爭品牌們還停留在圣誕樹的陳列方案中。（見圖2）

有參考，有對比，有超越

陳列企劃工作不僅要熟知自身企業文化和品牌發展目標、商品線等，還要研究競爭對手才能制定出技高一籌的視覺效應。這一環節卻很少出現在企業的工作核心之中，通常都是調研者一兩句話概括論述出來。

其實，這個環節中每個品牌企業似乎都做過，但是真正將競爭對手的底牌摸得一清二楚的，并沒有幾人。比如：調研競爭品牌店面的陳列方案，用了何種主題，用什么創意，主推什么商品等。通常，時間鎖定三個階段即可：一是新年前主題；二是春款上市主題；三是秋款上市主題。

這樣，再制定自身品牌陳列企劃案的時候，才能有參考、有對比、有超越。

當前很多零售企業有提前一個整年度的陳列企劃，也有提前半年的陳列企劃，更有提前3個月一季度的企劃。隨著零售市場激烈競爭和消費需求的快速變化，消費者對商品新鮮度的“保鮮力”越來越短，周密的陳列企劃后就是精細化的陳列管理，才能達到視覺營銷戰略的成功。

表1是非常翔實的針對競爭品牌的陳列情報信息調研表，品牌企業可以根據自身商品、賣場特點取舍運用。

階段性推動

陳列企劃需要依據不同季節、時間段、主題變化而進行連續的計劃性的工作才能夠完成。

陳列企劃推行的三大階段，如圖3所示：

1．計劃階段：

為了讓計劃者、實行者有效執行，要有明確的主導概念，實現思想上的統一。商品陳列計劃可以根據商品上市計劃，將每階段上市的商品和臨近的節日或者重大事件聯系起來形成人無我有的陳列主題。

2．執行階段：

將計劃付諸實施的階段，也是視覺營銷中難度系數最高的環節。因為“執行”階段最能考驗團隊的業務能力。按照時間、地點、組織安排人員落實每一主題的相關工作，并將每一步工作責任到人，視覺管理者負責層層跟進。

3．善后階段：

比如建立每一次的陳列文檔庫，形成工作資料；對每一店鋪賣場做該主題的陳列效果考核，提出問題；回收并管理陳列道具，分類匯總；同時間段競品企業的情報調研匯總，和自身主題效果進行比對，從中找出問題和不足，便于下期調整。

案例：

同樣是圣誕節主題，作為西方的傳統節日，可以與中國的春節媲美。各大零售商圈與品牌企業都非常重視這個消費節日。如果競爭對手在賣場中都會用到一棵仿真的小松樹的話，這時候，在本季陳列企劃中，差異性的“創意”就要出臺了。

所以在第一個計劃階段中，創意性主題很重要。某品牌在圣誕主題的陳列企劃中，拋棄了引發消費者視覺疲勞的松樹、禮物盒堆積等常用手段，而是結合品牌自身形象，以具有藝術感和形態感的“裝飾畫”和“裝飾桌”為主題陳列道具，點綴點點紅色和商品配飾配搭起來，低調中有節日氛圍。（見圖4）

當然，節日主題大部分商家都會使用，在制訂計劃階段，也可以不按常理出牌，在以銷售主推商品為本的前提下，借著自身經營定位，清楚地通過“故事性”的視覺傳播，達到給消費者精神層面滿足的效應。

例如每年的陽春4月和金秋10月，是婚禮多發季節，針對這兩個時間段前3個月，陳列計劃就必須要考慮以什么主題推出銷售活動了。作為男正裝品牌來說，2009年推出新郎裝主題“繡愛一生”，當然，西裝襯衫和領帶都是新郎或伴郎們的首選商品。（見圖5）

2010年，該品牌推出了全新版型的西裝產品，在廓形、面料和款式上都有細微變化，如果還按照2009年的主題視覺陳列，消費者就不會覺得有新意，也體會不出哪里有新意。經過市場調研后發現，準新郎們大都是80后，他們能接受新鮮事物，節奏快、時尚感強的特征將體現在陳列方案的設計上。該年度采用了青春版形象代言人，以新版新郎裝視覺陳列，令人耳目一新。（見圖6）

2011年繼續保持甜美浪漫的主題風格，推出棒棒糖之戀的新舉措，還是定位在80后的年輕消費群體，以超前的營銷賣點引發新一輪銷售熱潮。加深消費者對品牌持續好感度，使得新郎裝保持完整統一的形象。（見圖7）

二八法則抓重點商品

進行陳列全年企劃，要不間斷地把精心研發設計的商品在最適宜的時間，在最醒目的空間中，以最充足的庫存量和最吸引顧客的方式，在賣場中陳列。

篇9

會上，出席嘉賓在臺上點亮了網站的啟動裝置，宣告著雅痞網的正式上線。悠揚的音樂聲傳來，30名知名男模魚貫而出，身著GUCCI、ZEGNA、PRADA、DOLCE & GABBANA、FENDI、DIOR、MOSCHINO、VERSACE、MESSORI、ICE、BKK、MCM、BOSS等進駐雅痞網的幾十個國際一二線品牌的最新服飾繽紛登場，為到場嘉賓詮釋出一場精彩絕倫的摩登主義新風尚。

曾擔任美國福特模特經紀公司亞太區總裁、培育并助力了無數國際超模成名的“金牌模女教母”韓穎華也來到會現場，現身雅痞代言人選拔大賽啟動儀式。此次雅痞代言人選拔大賽的啟動，旨在選拔具有追求時尚生活理念的“唯美”都市男神，引領時尚風潮。（呂楊）

6.18打破服裝銷售淡季規律

在剛剛落下帷幕的“6.18天貓粉絲狂歡節”期間，天貓商家們正在通過一系列新思路，如數據驅動、全渠道運營、直播等方式將旺季提前，一個可以預見的趨勢是，傳統服飾淡旺季明顯的銷售節奏或許正在改變。

相比較“雙11”，“6.18”是一個青黃不接的特殊時間點，也被認為是服飾行業的淡季。依托互聯網造節運動，一些商家在實踐和數據中找到年中促銷的意義：一方面可以幫助商家清理掉大量庫存，另一方面也是下一階段新品上市的時間節點。

例如，AMII品牌利用大數據做了兩件事情：對夏季款產品進行掃尾工作，同時測試第一波秋款新品的市場表現。

同時，此次活動中，綾致、GAP、歐時力、艾格、Mo&Co、GXG、周大福、達芙妮、舒華等30個核心品牌實現100%全渠道互通，線上線下同步2016春夏商品數超2萬個，線下門店發貨數量超5000余家。6月17日、18日兩天，打通全渠道的綾致派單至門店約50萬單，門店已發貨40萬單。

全渠道的優勢在于能夠在短時間內快速聚集產品，在大促當天快速疏導運力，從理論上來說，全國庫存里只要是錄入系統的產品都將成為這場大促的庫存。

不僅如此，從6月17日傍晚開始，太平鳥旗下的太平鳥男裝、女裝、樂町和MATERIAL GIRL開啟淘寶直播，引發近萬粉絲圍觀，率先拉開了“直播+電商”的序幕。此外，曼妮芬、MsShe、瑪瑪綈等女裝品牌也都在用直播與粉絲直接互動，進而提高轉化率。

（孫姍姍）

報喜鳥聯手韓國校服品牌elite進軍校服市場

6月28日，報喜鳥集團旗下自主品牌BONO與韓國Hyungji集團旗下校服品牌elite正式簽約成立合資企業，聯手進軍國內校服市場。

BONO作為職業裝品牌，成立于2000年，集設計、生產、營銷、服務于一體，年產值超10億元。BONO有著遍布全國的銷售網點與直營團隊的銷售能力，16年來，由BONO提供職業裝定制服務的企事業單位逾6萬家，遍及金融、教育、電力、能源、煙草、通信、交通、行政、地產等各行業。

依托現有的上千家教育機關單位、各地高校、商業培訓機構等置裝經驗，BONO將著力開發全新的校服款式，大力開拓全國校服市場。

韓國Hyungji集團旗下品牌elite成立于1969年，主要以小學生、初中生以及高中生為消費群，是韓國第一校服品牌。elite在產品研發與品牌營銷方面有著自己的優勢，在韓國有230家專賣店，在2014年6月至2015年6月期間，年銷售額達750億韓元，在韓國校服市場占有率為25%。

基于優勢互補，雙方計劃第一階段，BONO聯合elite，于2016～2018年期間，為上海、南京、蘇州、杭州地區的中高端民辦私立學校提供定制化校服產品。選擇中高端民辦私立學校是因為這類學校通常會對校服款式的時尚度、品質感等有較高要求，區域消費力較強，并且擁有自主采購權。之后，在第一階段的基礎上，繼續向全國范圍推進。

elite代表理事崔炳五表示：“作為展現歷史與傳統的韓國校服品牌elite，將不負眾望，同樣為中國學校打造出令學生和家長都滿意的產品。”（賴松）

紅豆男裝首家智慧門店開業

近日，紅豆男裝星空店在南京溧水正式開業。該店占地面積達2000余平方米，上下3層，是集購物、娛樂、休閑、智慧、體驗等于一體的首家智慧紅豆門店。

紅豆男裝星空店特別配備了現代化的智慧設備，如試衣魔鏡、智能試衣間、引導機器人等，還配備了咖啡區、游戲區等休閑娛樂場地，更好地滿足了消費者全面的購物體驗。該智慧門店通過科技化智慧設備，能迅速知道消費者喜好，通過門店收集到的大數據，設計部門和生產部門能快速做出反應，從而盡量減少庫存。

業內人士表示，智能化的體驗一定要與顧客增加互動性和可操控性，并持續產生關注，造就顧客黏性，并在這一過程中為顧客提供適合的產品與更好的服務。同時，智慧化的門店體驗也考驗著企業各個板塊職能部門的專業能力，要充分發揮智能設備的優勢與作用。（王賽）

朗姿股份擬募資9億深耕醫美與嬰童板塊

6月20日，朗姿股份非公開發行A股股票預案，擬非公開發行募集資金9億元，投向醫療美容服務網絡建設項目、阿卡邦品牌營銷網絡建設項目，加速打造其泛時尚產業互聯生態圈。

篇10

LVMH：購而不并

作為擁有最多奢侈品牌的集團，LVMH利用經濟周期處于谷底以較小代價收購被低估的奢侈品牌；在收購后的整合上，又利用其獨特的“LV整合法則”改善困境品牌的經營。

【融資故事】追求芬迪姐妹

芬迪（Fendi）家族的5個姐妹分別擁有家族產業的一部分資產。最終，LVMH贏得了五姐妹的芳心，這主要還是因為LVMH允許芬迪姐妹以及公司最受歡迎的設計師卡爾?拉格菲爾德享有參與公司業務的權力――這一直是LVMH收購的一大特點。盡管LVMH開始關注這項交易時遲來了一步，但最終擊敗了古琦等對手取得了Fendi 51%的股權，而芬迪姐妹將持有剩余49%的公司股份，并將繼續擔任公司的很多重要職位，如董事長、董事會秘書，負責產品風格、生產計劃和對外溝通等。LVMH從來不給芬迪姐妹或拉格菲爾德劃定什么界限，以防止芬迪的產品與LVMH旗下的其他產品在風格和理念上出現重合。相反，阿諾爾特認為，這個問題還是留給芬迪姐妹以及設計師本人去思考，他相信對方的審美和判斷。他說：“芬迪有著鮮明的品牌個性。它與威登或是迪奧等其他品牌完全不同。芬迪姊妹和拉格菲爾德有著自己獨到的創意和天賦，他們對芬迪的理解深刻而獨特。他們自然會遵照自己的理解設計和開發芬迪產品，維護芬迪一貫的品牌和形象。”

映像派 雅戈爾、杉杉

雅戈爾：六輪驅動

自上市之后，雅戈爾采取了“六輪驅動”的策略，而當外界認為紡織服裝已淪為雅戈爾的“副業”之時，一樁海外并購案似乎明確了雅戈爾不放棄服裝主業的決心。

【融資故事】并購新馬曲線入美

2008年1月22日，雅戈爾宣布以1.2億美元完成了對美國KELLWOOD公司旗下男裝業務部門新馬集團的購并，這是中國服裝業迄今為止最大的一樁海外并購案。

據有關資料顯示，雅戈爾集團對新馬集團的購并，最早始于2005年，當時KELLWOOD公司因為預期到美國經濟會出現一定程度的衰退，試圖加強其專業能力，故欲出售包括新馬在內的男裝部門，雅戈爾被邀請參與競投，但因價格的原因最后中途擱置。2007年，美國經濟如該公司預期出現衰退，KELLWOOD公司的男裝部門業績也隨之出現一定下滑，因此該公司再次萌生出售意向。雅戈爾最終戰勝競爭對手以合理價格實現并購，究其原因一方面是KELLWOOD公司看重雅戈爾長期以來與該公司的合作信譽及合作未來；另一方面也是雅戈爾自身有著強大的制造業實力，與該公司男裝業務未來發展的方向高度一致并在業務上有很好的互補性。

最終，經過半年時間，雅戈爾順利完成談判和之后的國內審批程序。雙方于2008年1月8日在香港完成交割手續。對于一直急于打開國際高端市場大門的雅戈爾來說，此次并購讓其順利地敲開了美國市場的大門，

NIKE模式 虛擬經營

NIKE：虛擬化策略

有一則家喻戶曉的NIKE神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的NIKE總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網絡，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產設備，NIKE總公司締造了一個遍及全球的帝國。一雙NIKE鞋，生產者只能獲得幾個美分的收益，而憑借其在全球的銷售，NIKE總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。

【融資故事】靠“應變戰略”上位

越來越多的人只看見如今NIKE的輝煌，卻淡忘了它曾經的舉步維艱。1992年阿迪達斯、匡威、銳步強敵環伺，銷售額大幅下滑，在很多人眼里，NIKE只是一家“挫敗的、內部士氣低落的二流制造企業”。此時NIKE決定將權力下放，增加了產品的品種，推動產品線的差異化。此外，和很多企業一樣，耐克利用收購其它公司加速擴張，繼1988年之后，NIKE相繼收購了ColeHaan公司、在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收購滑板及服飾制造商HurleyInternational公司，以及在2004年收購了運動鞋制造商Converse公司。NIKE進行收購的策略就是尋求那些產品能互補、經營風格相似以及有一定研發能力的企業，并利用收購打壓對手。

此外，NIKE在生產上采取了一種虛擬化策略，所有產品都不由自己生產制造，而是全部外包給其它的生產廠家加工，將公司的所有人力、物力、財力等資源集中起來，集中投入到產品設計和市場營銷中去，培植公司的產品設計和市場營銷能力。這一戰略，使NIKE節約了大量的生產投資以及設備購置費用，而將產品的生產加工外包給東南亞等地的許多發展中國家的企業，利用當地廉價的勞動力，也極大地節約了用工費用，這也是NIKE運動鞋之所以能以較低的價格與其它名牌產品競爭的一個重要原因。

映像派美特斯邦威 李寧

美特斯邦威：

快速擴張＋民族時尚

盡管美特斯邦威一直將ZARA看作自己未來發展的目標，并視其為競爭對手，但他走的營銷路線卻來自于運動品牌NIKE，并如法炮制的將NIKE的營銷模式移植到了中國。有人質疑這種模式能否安于中國的水土，但事實證明，至少到目前，美特斯邦威133人的設計團隊＋490個供應商＋2000多家店鋪的營銷模式是成功的。

【融資故事】“啞鈴式結構”的延伸

如同耐克公司一樣，美邦采取了“啞鈴式結構”的虛擬經營模式：產品制造外包，產品銷售交給加盟商，自己專注于設計產品與開拓市場。當業內專家和企業老總們還在爭論這種模式對中國服裝企業是利是弊的時候，美特斯邦威已在“虛擬經營”的道路上發足狂奔。如今，美特斯邦威營銷網絡已經覆蓋中國31個省市，其中東南地區，即滬浙閩地區的店鋪數量較多，網點密集度高，山東、四川、湖北、河南、重慶、陜西等省店鋪擴張的速度也很快。在其他省市地區，美特斯邦威拓展的空間也很大。

篇11

創新引領升級

近年來，受國內外市場、生產要素成本、匯率等因素影響，服裝行業形勢愈發嚴峻。面對這種環境，緊緊圍繞戰略發展規劃，努力克服不利因素，以品牌建設為主線，加強企業內部精細化管理，穩步推進銷售渠道建設，作為江北首家自主品牌服裝上市公司，希努爾不斷實踐多種經營方略，成為近年來為數不多仍在逆市擴張的服裝企業之一。

“在我們看來，創新是一種節約，一種捷徑。”董事長王桂波的觀點非常直接。在他看來，同樣是做一件事情，創新性的策略能為企業節省更多人力、財力、物力，這在生產要素紛紛漲價的當下，對于生產與營運成本的節約是不容小覷的。而創新對時間的節約更是不小，可助企業更早地實現目標。

建設足以振奮服裝行業發展信心的實力品牌，希努爾依靠的正是創新。“作為服裝企業，最重要的是緊跟消費者需求，并引領消費時尚。”

山東省最大的服裝研發中心即為希努爾所有，其中聘請多位國內外知名服裝設計師、工藝師共同進行研發，并與青島大學、山東省紡織職業學院、山東省服裝學院等科研機構進行合作，培養了公司急需的各類高技術人才，形成了產學研的有機統一。

“我們認為公司最大的對手是公司自身，只有永不滿足地推陳出新，才能使企業立于不敗之地。”王桂波告訴記者，希努爾始終堅持以創新促發展，不斷向競爭對手學習其先進理念。為了強化設計研發團隊的國際化水平和整體實力，希努爾聘請了意大利的制版師和工藝師，并同意大利專業的面料和服裝設計公司簽訂了長期戰略合作協議。

2013年，希努爾從面輔料開發和款式設計兩個方面實現突破和創新。在款式設計方面，希努爾將正裝版型由單一版型擴展到單品多系列多個版型，形成了經典版、修身版和時尚版等系列，并與意大利設計師進行合作，推出了經典系列、時尚系列、假日系列、禮服系列、女職業裝系列等五大主題系列，全方位滿足市場需求。

除了時尚設計方面的進步，科技創新同樣是希努爾努力的重要方向。在面輔料開發方面，希努爾年內相繼與面料生產商聯合開發了低含毛輕絨感愛克呢套裝面料、純棉磨毛艾莉娜系列等不同檔次和功能要求的面料。

在為創設自主品牌而努力的同時，王桂波還將目光投向了渠道策略的創新上。去年，希努爾以日本優衣庫訂單為切入點，初步嘗試了自主開發的外貿出口模式，從研發、設計到生產全部由公司自主完成，改變了以前OEM業務中單純的貼牌加工模式。

以正裝為主的男裝品牌建立之初，一般會選擇商場作為銷售渠道，希努爾卻反其道行之，實施“錯位經營”，以在核心區域開設門店為主要銷售渠道。而今年以來，賣場內部品牌的競爭趨于白熱化，服裝品牌紛紛開始建立專賣店的時候，希努爾卻選擇在商場經營最困難的時候大舉進軍，擠走了不少缺乏實力的品牌，在保證立足的同時，推動了整個行業的重新洗牌。

在創新的商業模式之下，“兩條腿走路”的營銷策略正在使希努爾的戰線完全展開，充分利用國內、國際兩個市場，直營店、加盟店兩種店面形式，線下、線上兩種營銷模式，促進了銷售收入的增長。截至今年年中，希努爾已擁有164家直營店和511家特許加盟店。希努爾旗下美爾頓品牌也已登陸天貓商城，正在不斷完善。

管理與營銷的轉型

品牌是企業的無形資本，是企業發展最寶貴的支撐。希努爾作為一個自主品牌服裝企業，從成立之初就定下了明確的目標，致力于成為一家具有國際知名品牌的男裝企業，謀求創立中國服裝行業的“百年品牌”。

于品牌建設而言，營銷的重要性無需多言。希努爾在通過冠名贊助大型體育賽事塑造立體化品牌文化的同時，與英國瑪莎等世界知名公司合作、考察交流等形式，提升其國內外影響力。2013年，希努爾簽約韓國影視明星張東健作為形象代言人，并利用影視、平面、戶外、電視、網絡等形式進行品牌宣傳，進一步提升了品牌知名度。

在王桂波的計劃中，希努爾將繼續鞏固和強化其在品牌建設、營銷網絡、研發體系和商業模式創新等方面現有的優勢，為希努爾品牌實力做持續的積淀。同時，謀求逐步建立覆蓋面廣、布局合理的全國性營銷網絡體系，以提高市場占有率及市場地位，實現營銷網絡效益最大化，品牌價值最大化。

打造品牌軟實力的同時，2013年，希努爾充分利用山東省“十二五”發展規劃、藍色經濟區、半島城市群等政策機遇，品牌有了較以往更為強大的硬實力。

近年來，通過加強生產經營的計劃性、推進企業信息化、實施卓越績效管理等，有效地提升了公司管理水平。通過分析市場需求編制更具針對性和前瞻性的銷售計劃、生產計劃和采購計劃，更多地采用以銷定產的生產模式，避免了產品滯銷積壓。希努爾還加強貨品的管理，做好老產品消化，提高門店貨品進銷率，有效控制了店內庫存量，緩解了庫存過大等困擾多數服裝企業的難題。

而不斷推進中的企業信息化建設，則使希努爾的供應鏈在執行能力上有著遠超行業平均的水平。加快在銷售終端推廣ERP系統的速度，通過數據分析及時掌控門店的銷售、庫存、缺貨狀況，希努爾依托強大的物流配送系統，在各專賣店之間建立了調配庫存余缺的暢通快捷渠道。2013秋冬訂貨會中，希努爾首次推行掃描訂貨，提高了信息化系統的操作能力，以信息化推動了企業管理現代化。

篇12

期：___________

2020年商場促銷活動總結

__月__日，我店開展了促銷活動。本次店慶活動我店不僅在營銷模式方面推陳出新，而且在服務理念方面，殿堂裝飾方面，人員獎勵方面，會員營銷方面，文化活動方面都有不同程度的革新。

本次店慶活動我們才用分段式的營銷模式。第一階段，以分級送和大抽獎為主要提銷手段，旨在提銷的同時預熱店慶主線活動。第二階段，我店以提升銷售最有效的手段：送券，為主要活動形式，并且以八天八套夢想組合為強力吸引消費者的獎品，全面開展活動，搶奪銷售的戰役正式拉開序幕。

下面對本次活動做以下幾個方面總結：

一、從各項數據指標分析

全店計劃銷售為__萬元，實際銷售__萬元，完成銷售計劃的___%.其中百貨部分計劃銷售__萬元，實際銷售__萬元，完成計劃的___%，同比上升___%.占全店銷售的___%；超市計劃銷售__萬元，實際銷售__萬元.完成計劃的___%，同比上升___%.占全店銷售的___%；租金返算實現__萬元，占全店銷售的___%。___至__號參加活動專柜銷售__萬，禮金券銷售__萬，占比___%.活動期間百貨會員銷售占比達___%，超市會員消費占比達___%.

百貨日均交易筆數為__筆，較同期增長___%。活動期間客流明顯增加，根據活動期間日均交易筆數及每天下午進店顧客數統計顯示，活動期間客流較平日增加___倍。

二、活動費用分析

本次活動總費用支出__元，占總銷售的___%.其中獎品費用__元，裝飾制作費用__元，宣傳費用__元，印刷品費用__元；一線員工獎勵費用__元，其他費用__元。

三、活動成功點

1、活動前期準備充分

本次促銷活動營銷部提前一個月開始準備。經過多次修改、反復論證方案確定，而且方案細則細致入微。

本次活動參與品牌數量較以往活動相比，參與率大有增加，參與活動專柜占參與活動賣區的___%。對于不參加活動的品牌大樓推出增加扣點的政策并單獨設立促銷柜組，且銷售產生的毛利不計入保底毛利，實銷實扣，保證了大樓不損失或少損失毛利。

在商品方面，提前一個月開始對各個專柜進行商品檢查，監督商品庫存量及新品上柜情況，并且對商品定價進行嚴格把關。活動前一周，由副總牽頭組成聯合檢查組，對每個專柜的商品情況進行細致的檢查。

活動宣傳裝飾及殿堂裝飾，版面設計提前___天全部確認完畢，提前___天制作品全部運抵我店。各種景觀都如期制作完畢。

活動前營銷部牽頭聯合防損、財務、辦公室對活動相關工作人員，召開了___次技能培訓會，落實細節工作，保證了活動期間的正常運行。

2、服務理念更新升級

開業至今我們分別提出了“時尚，品位，生活”，“讓生活動起來”，“無微不至無___展”等服務理念的宣傳口號。在我店周年店慶到來之際，我們提出了“真誠服務每一天”的服務口號，將我們的服務更細致化，讓我店的新老顧客更能切身的感覺到我們服務的變化。

3、超市特價活動一軍突起

本次店慶超市___大米、豆油、雞蛋等日常敏感商品進行低毛利或負毛利促銷，并輔以滿額送禮，滿額抽獎等活動，大力拉動了銷售，拉動了大樓的整體客流及提高了消費者的___度。

4、店內裝飾引人入勝

本次店慶活動的殿堂裝飾營銷部根據我店基礎建設，精心設計適合我店建筑風格、能夠突出店慶主題的裝飾素材，使活動期間我店整體裝飾風格統一、典雅、大方。同時，營銷部特意制作迎合節日的花壇景觀及迎合店慶的生日蛋糕景觀，在全市消費者中，乃至在顧客中引起了不小的轟動。

5、加大獎勵，全體員工積極性大幅提高

遵從集團加大一線員工獎勵的精神指示，我店自上至下解放思想，在本次店慶活動中，加大了一線員工的獎勵力度，首次實行專柜雙獎制度，并首次將超市按照計劃納入考核機制、首次將租賃專柜進入系統的銷售納入獎勵機制。此機制的推出不僅在最大限度上提高了一線員工銷售的積極性，同時提高了隱含的租賃銷售。

6、宣傳延伸性廣泛

本次店慶活動在宣傳方面取得了很大的成功，尤其是在DM的發放方面，真正的做了細致入微，派專人監督發放，大幅度的提高了傳單的效果。

7、店慶文化活動豐富多彩

本次店慶的文化活動在宣傳炒作方面發揮了巨大的作用，在國慶__周年到來之際，我店借勢造勢，以勢炒店，___了《迎__大家都來唱》的文化活動，全面提升宣傳的高度。

四、值得借鑒方面

1、營業員對于活動內容掌握不夠準確

我店開展抽獎活動的準入門檻是單票滿___元，在實施的過程中有個別營業員自己購買的商品，單票不滿__元卻到信息錄入處錄入個人信息。次情況反映個別營業員對活動信息掌握不準。

2、對于銷售預期不足

今年外地返鄉的顧客人數相當大，我店銷售額一度攀高。營銷部對此情況估計不足，致使代金券一度緊張，后緊急加印兩次，問題得以解決。

3、抽獎活動如能出新會更上一層樓

每天的抽獎活動熱鬧非凡，但開完最后一個大獎后，將全部大獎的中獎者齊聚一堂，舉辦一個小型的受獎儀式將會將整個抽獎活動推向一個更高的___，并加以大力度的宣傳，其大活動后的延續宣傳會更好。

至此__活動已經告一段落，我們將吸取本此活動的經驗，落實到以后的促銷活動中。

__商場促銷活動總結范文（二）

今年的假期天氣較好，大_大地增進了商場的人流活動及購買欲，我們商場短短三天的銷售額比往年猛增了___%，這其中一方面有天氣的幫助，另外一方面我們促銷預備工作做得好，做得早，從而激起了人們的購買欲。

活動時間安排牢牢扣住假期情況，一樣出現了連續三日均勻營業額大幅度上漲，并將這類情勢延續了好幾天。

本次活動前期宣傳用度，宣傳單打印及分發費用__元，展板和展架__元，宣傳費銷售占比___%。

從禮品發放情況來看，單比消費額有所提升，但消費額集中。

禮品發放數目比實際估計數目減少___%.

在促銷活動內銷售聯通手機體驗卡___張。與聯通公司合作活動看，這類新型營銷模式給消費者帶來一些新意，特別是聯通公司在各主管營業廳懸掛“中國聯通紅樓百貨強強聯合購物送手機體驗卡”和印刷的宣傳單頁，“繽紛節日，紅樓百貨，中國聯通強強聯合，購物得聯通體驗卡”不但給我們的活動進行了宣傳，同時“強強聯合”也讓消費者感遭到了實惠。

從以上情況來看

一、媒體選擇

本次活動在媒體平臺選擇上存在不足，最開始廣告宣傳打出，這周六銷售比上個周六卻降落___%，在節假前夕營業額應呈增長趨勢，特別是在促銷活動的帶動下，營業額增長應較明顯。從數據上看，我們在媒體選擇上存在宣傳范圍狹隘性和目標群體偏離性。

我們主打的是時尚休閑口號，目標定位在時尚女性和年輕群體，在媒體選擇上一樣應當選擇在媒體中具有較高著名度的平臺。符合商場和目標群體共性。

二、缺少計劃性

促銷活動是在時間的迫使下___實施的，固然具有了一定市場基礎，在單個活動或企業整體發展方向及年度規劃上存在較大偏差。單次活動對企業品牌積累上輕則無力可施，重則影響到品牌積累步伐。如本次活動在獎品制定上是參考了暢銷品牌的銷售記錄，然而在本次活動中幾家暢銷品牌卻沒有參加，不但影響到活動力度，還影響到了商場凝聚力。

三、營利部分與非營利部分工作調和性差

各樓層專廳促銷活動，不能定期反饋給把這些信息宣傳到外部往的企劃部，專廳促銷信息成了內銷文件，不能起到增加品牌顧客的作用，薄利多銷的目的一樣成了一相情愿。企劃部失往了這些信息的支持，在活動計劃擬訂上，不能將商場活動與專廳活動結合，不但存在獨立性，愈甚使活動被孤立，營業部與商或廠家洽商活動協調性也比較差。

四、活動執行力差

一項活動，不管大小，“策占三劃占七”，可見活動實施重要性，即使再好的策略，沒有人往實施，他還是等與零。員工對活動的促銷知識了解不夠，缺少服務熱情，對促銷活動增進上缺少技能和活力，在員工心目中沒有“活動是在大量資金與人力投進下，營業額大幅度拔高的概念”。另外，活動在銷售進程中也沒有一個激進方案，銷售任務沒有進行細分，“籠統管理，大概銷售”，也限制了銷售額的增長。

五、前瞻性和時尚性表現不夠

企劃部成員應常走出往，了解最新市場信息，做好信息回整，并多了解時尚前沿時尚資訊。

__商場促銷活動總結范文（三）

今年，我商場緊緊圍繞商廈整體部署及全年工作計劃開展工作。商場領導班子走出去考察、調研，反復推敲升級改造計劃與實施細則，學習先進的經營理念，合理利用平效，成果非常明顯。特別值得肯定的是，今年的升級改造中，我們采取了經營面積擴大，品牌升級，貨位調整，店堂改造，加強管理等一系列強有力的措施，全體員工團結一心，共同努力，取得了一定的經濟效益和社會效益。不僅提升了企業形象，而且銷售業績不斷攀升。

適應市場需求升級改造，整體經營布局調整合理，品牌結構日趨成熟，經營成果喜人。

服裝商場全年計劃任務__萬，實際完成__萬元；毛利計劃萬，實際完成__萬元。

回顧今年的工作，可以概括為以下幾大方面：

今年新增收了新品費、廣告費、裝修管理費和其他收入累計上繳純利__萬余元。取得良好的經營業績，我們采取了如下做法：

一、緊跟商廈各種大規模促銷活動，不放過任何銷售機會

根據商廈總體部署，在多次大型促銷活動中，我商場都能圍繞活動主題，積極配合，以活動和節日促進銷售。在新發周年店慶、集團店慶、黃金周等重要促銷時段，取得了良好的銷售業績和經濟效益，最高日銷超百萬。配合商廈的活動，我們做了大量的準備工作，積極與廠家聯系貨源，增加適銷品種，靈活促銷，保底扣點，力保雙贏。

二、擴大經營面積，合理利用平效，提升經營品牌

品牌經營采取抓大放小的原則，調整引進了大小品牌___余個，年銷售超百萬的專柜有___余家。確保了我商廈經營定位的提升。升級改造時，馮總帶領商場班子成員及有關部門反復分析研究、精心策劃，擴大了男裝和運動休閑的經營面積，將原有服裝商場的二層半樓拓展至三層半樓，整個男裝和運動休閑的經營面積及經營品牌同步升級。

男裝由原有品牌___多家發展至___家，引進了培羅成、雅戈爾、九牧王、___、哈雷納、金狐貍等知名男裝品牌___余家，國際運動品牌匡威、kappa入駐我商場；并引進了七匹狼、匹克、康踏、哥侖布、貴人鳥、豪健等國內運動休閑品牌及威鵬、佩吉、勁都人、旗牌王、伊韻兒等中性休閑品牌___余家，順利完成了今年升級改造任務，受到了商業同仁及消費者的一致好評。

升級改造后，男裝、運動調整扣點，平均增長了2﹪~3﹪。租金、管理費人員工資等增加純利潤__萬余元，為提高銷售業績打下了良好的基矗

為適應商廈整體形象發展的需要，在兼顧本次經營布局調整重點的同時，采用末位淘汰制先后淘汰了銷售業績不好的女裝品牌___余個，并引進了卡琪露茜、雅諾、芙奈爾、蒂澌凱瑞、熱度、范奈沙、科尚等___余家女裝品牌。順利地完成了今年的升級改造任務，為計劃明年女裝品牌的再次升級奠定了良好基矗改善不合理的經營布局，利用一切可利用的空間出平效，服飾區進行了小規模的調整，新引進了嘉得利、金鑫飾品、金雨綺、美甲、傲詩曼時尚女包等專柜，商場的年利潤增加了___萬余元。由于利用空間合理，得到了供應商和顧客的一致好評。

三、管理上精益求精，查找自身管理工作存在的不足，擬定工作細節的補充計劃和實施方案

我們將實際工作中遇到的問題進行討論，尋求解決方法并予以實施，逐步完善了商場的管理制度。今年升級改造后，商廈為集聚人氣舉辦了多次大規模的促銷活動。在工作中我們發現，每天中午和晚上以后是雙休日外的銷售小高峰。針對這一情況，我們調整了收銀員和導購員的作息時間，將早班下班時間由原來的提前一小時。要求早班員工提前一小時去吃午飯，杜絕了因吃飯空崗現象。既避免了中午顧客購物交不上款，又因下午著急上班而跑單的現象，又避免了顧客購物時沒有營業員接待而對商廈有不滿現象，進而提高銷售業績。

要求柜長各負其責，每天記錄本柜組的銷售情況，月末進行匯總，計算___組本月的銷售利潤及費用情況，做到心中有數，商場無論需要哪個數據，柜長都能及時準確地提供出來。做到人人懂經營、會算帳，個個會管理。

四、全方位培養人才，關心員工生活，增強凝聚力和核心力

我服裝商場現有自營職工__人，廠方員工__余人。一年來，提高員工素質、增強服務意識、加大管理力度，向管理要效益。舉辦了店堂運動會、模擬購物、演講比賽、百日銷售競賽、pop大賽和模特表演等多項活動。在商廈舉辦的首屆pop大賽中，獲得了團體總分第一名。安踏專柜榮獲現場模擬購物演示第二名。增強了員工的凝聚力，煥發了員工的工作熱情和干勁。

⑴、增強員工素質，向管理要效益

本次升級改造，在不閉店不影響正常營業的情況下，商場領導班子成員們以身作則，不怕臟不怕累，獻工獻時，事事起到模范帶頭作用。僅用了___余天，就完成了三層樓的升級改造任務。

從提高自身素質做起，柜長精通導購員和收銀員的業務，現在無論是哪個專柜人員短缺，還是大型活動中顧客排隊交款，每名柜長都可以替補到基層工作崗位中去。在方便顧客的同時，提高商場的經濟效益。

柜長素質的提高，帶動了柜組成員。隨著員工素質的整體提高，樹立品牌意識，銷售業績不斷攀升，取得了利潤比去年翻一翻的好成績。

⑵、全方位培養人才，各項工作領先其他部門

發現每一名員工的閃光點，并善加利用，使她們都有“用武之地”。培養出了一支高素質可以參加各種比賽的員工模特隊，培養出了多名優秀報道員。

商廈無論下達的是促銷任務還是舉辦活動，我們都能超額完成或取得領先的成績。目前我商場已培養出一支不計得失，不計報酬、過得硬的員工隊伍，多次受到了商廈領導及相關部門的表揚。

⑶、建立員工檔案，了解員工家庭狀況，關心員工生活

通過建立員工檔案，了解了員工的第一手資料。對家里特殊困難的員工予以照顧，動員員工關心和幫助他們。主動從家里拿不穿的衣服和生活必需品給特困員工；員工家里蓋房子，我們發動員工利用個人時間去她家幫忙；員工的弟弟出了車禍，我們問長問短盡量解除員工的后顧之憂。在我們的帶動下，我商場目前已形成了有困難，大家幫的好風氣。

五、發揚“勤儉善持”的企業精神，降低費用，節約挖潛，壓縮不合理開支

我商場在勤儉善持上，人人有責。以節約為前提，減少小后勤人員，壓縮人頭工資。原一層樓四個清潔員，現每層樓兩名清潔員，洗手間的清潔員應一層樓兩名，現兩層樓兩個清潔員。在人頭工資上每人年節省近__萬元。

因商場大，費用高，我們將可利用的東西修修補補，凡是能用的，可修補的絕不花一分錢。由于我商場托管的專柜多，長途電話及傳真較多，費用較高。我們與廠方溝通。動員各廠家自己___電話，降低商場管理費用。

篇13

線上線下成本一樣高

斯波帝卡在2009年開出第一家實體店時，這種做法在淘品牌中還很稀罕。當時吳詩輝采取的是成本較低的加盟方式，在二三線城市的非核心商圈開店。在他看來，一個完整的品牌線上線下都可以通吃，盡可能的進入已有的銷售渠道。

其實最本質的原因是2009年他開始隱隱有一種擔憂：一方面覺得互聯網品牌的價格那么低，是一件很怪異的事情，當時營銷成本很低，很多流量是免費的，但是免費午餐不可能吃一輩子。因為互聯網的平臺就是天貓、京東、拍拍這么幾家，而平臺上聚集幾十幾百萬商家，一個品牌會因為某一天的KPI不達標位置被頂替，無法在線上做到自己地盤自己做主，但在線下至少明天還可以再努力一把。

另一方面，吳詩輝判斷線上線下的融合會成為趨勢，就像一條河不可能有兩個水平面。

當時在線下店的運營中，由于高昂的線下成本，加盟商在線下店會以高于互聯網的價格出售同一款商品。吳詩輝雖然無奈也能理解，不過在接下來的三年里互聯網環境的變化，讓他開始覺得“線下沒有錯，錯的是我們線上”。

一則因為經過前幾年的發展，互聯網男裝品牌在消費者心目中形成低價印象，開始制約品牌的發展和提升；二則由于國際國內品牌裹挾著強大的品牌影響力和資金進入互聯網，導致網絡資源的拼搶越來越激烈，所有的互聯網流量成本全面上升。

過去斯波帝卡購買一個淘寶首頁的展示，全天的輪播只要5萬元，現在需要五六十萬元，價格漲了十多倍。而很多品牌的單價越賣越低，以斯波帝卡秋冬熱賣款為例，2008年的棉衣售價280元可以熱賣，2009年賣到250元，2010年只賣到200元，到了2011年只有99到150元的棉衣在網絡上能走量，出現不升反降的局面。

吳詩輝開始覺得，互聯網品牌一直持續低價擴張路線是一種錯誤選擇，互聯網品牌已經沒有足夠的毛利，支撐不斷增長的營銷費用和管理費用。互聯網品牌和傳統品牌的貼身肉搏很快一見高低。

2012年下半年到今年以來，淘品牌的增長開始大范圍下滑，除了女裝還有四家進入2012年的天貓銷售排名前四，互聯網男裝品牌全面跌出到前十以后。傳統品牌開始出現順風順水的局面，一方面由于傳統品牌在線下的品牌影響力，更多的消費者會自動進行選擇，或者主動搜索品牌；另一方面傳統品牌在網上大量銷售庫存，價格比互聯網品牌正常售價更低，后者最根本的價格優勢也消失殆盡了。

“如果不盡快進行調整，互聯網品牌將很快迎來滅頂之災。”吳詩輝表示。在他的朋友圈中，有幾家互聯網男裝女裝品牌2012年已經熬不住離開這個市場。他一度苦苦思考如何在如此激烈的競爭中站穩腳跟，與體量如此龐大的傳統品牌競爭。

回首斯波帝卡過去幾年的發展，吳詩輝有些懊悔自己隨波逐流了，斯波帝卡是一家外貿轉內銷的品牌，過去給阿瑪尼、范思哲等國際一線品牌代工，在產品上已經有一定的實力，但在電商飛速發展的前幾年，產品設計完全被市場推著走，市場上什么好賣就做什么，沒有沉下心來思考產品的定位和風格。當時的互聯網男裝也基本沒有自己的品牌風格，產品同質化非常嚴重。

2012年，斯波帝卡重新在產品風格上進行定位，主要以牛仔褲為核心，拓展一系列男裝品類，主要針對23歲到35歲的男士人群。同時在價格上逐步往上提升，今年秋冬新款棉衣的價格售價在500多元，羽絨服在1000多元。根據數據顯示，今年的好評比去年更高，同時吸引了更多新的消費人群。

在吳詩輝看來，這些最初成長于淘寶的互聯網品牌船小好調頭，只要精準把握消費者的需求，在產品設計、質量、供應鏈等方面下功夫，可以很快追趕上傳統品牌，惟獨在品牌影響力上需要長時間的積淀。

這也恰恰是二者本質的差別，淘品牌更多是在平臺上賣貨，而傳統品牌憑借品牌影響力讓消費者自動搜索品牌，降低對流量的依賴。“互聯網品牌若想獲得持續發展，最重要是塑造品牌影響力，完成從大賣家到品牌的轉變”。吳詩輝認為。

斯波帝卡在網上進行鋪貨的同時，也在給線下店鋪貨。目前線下店的份額在公司營收的份額很小，大約在5%以內。

不過吳詩輝表示，“在商品的價格定位沒有調整到適當的價格體系之前，線下的發展會保持維持的狀態”。對于未來，吳詩輝強調“沉寂不表示沉淪，有實力的品牌最終會獲得發展”。

變身快時尚品牌

路飛認為，今年電商的增長整體變緩，這并非互聯網品牌自身面臨的問題。從整體看，前幾年的市場處于電商發展的紅利期，大量用戶涌到網上購物，大量的品牌在那個時期獲得了快速發展。不過今年隨著用戶增長放緩、網購滲透力已經很高，現在這個紅利期正在消退。

事實上，路飛回憶，歐莎在2009年就感受到電商市場的冷暖變化。他清楚記得，2009年傳統品牌開始進駐電商，標志性事件是優衣庫進駐天貓，隨后2010年開始出現大量傳統品牌進駐天貓熱潮，與歐莎有直接競爭的品牌也都上來了。

為此歐莎內部有了到線下開店的想法，在歐莎內部看來，未來的市場將是PC端、無線端和線下的全渠道競爭；其次在線下商圈開店可以增強品牌形象的塑造。

最終在2010年6月，歐莎在深圳CBD地鐵商城店開出第一家直營店。后來歐莎以直營的方式、在深圳開出了面積在100平米左右的8家店。

當時到線下開店，路飛曾經對互聯網品牌的優勢進行分析，互聯網品牌和傳統品牌最大的區別是，款式、數量和出貨的速度遠遠超過傳統品牌，一家互聯網品牌一年的出貨量在幾千款商品，而傳統品牌大多在幾百塊到上千款之間。

“我們更像快時尚品牌，我們要把優勢復制到線下去。”路飛表示，“互聯網品牌到線下開店的思維不同于傳統品牌，過去很多品牌通過加盟方式快速完成跑馬圈地，但是隨著競爭的白熱化，每個店鋪的營收能力和平效開始變得很重要，所以ZARA、優衣庫這類快時尚才會這么強勢，歐莎也希望在線下可以增加每個店鋪的營收能力”。

為此歐莎自然而然像ZARA看齊，采取直營方式，以保證鋪貨的速度、信息的傳遞速度，并且面積也計劃向ZARA上千平米大店看齊。

不過路飛緊接著表示，歐莎把目前的時期定為摸索期，因為產品的豐富度還沒有達到預期。目前歐莎已經擴張男裝品類，以后還會擴展到童裝品類，在整個品類部署完全后歐莎會開出大店。

在2010年至今的這段摸索期中，歐莎的線下店基本上開出半年就實現盈利，并且線下店的銷售排名在所在商圈基本位列前三名。路飛認為，線下店的業績一方面得益于商品快速流轉的模式，線下店的服裝和線上店上新速度一致，每周都會進行兩次更新和相應的補貨；另一方面商品性價比高、線下線上的價格保持一致。與此同時，歐莎在門店將互聯網的數據化運營方式復制到線下。

比如線下的團隊會通過紅外線記錄進店的人數、在衣架上安裝動力測速器記錄一件衣服被拿起來多少次、以及記錄試穿完購買的人數等。在這個過程中，他們會去尋找每個環節中遇到的問題進行改善。比如他們會去嘗試改變衣服的陳列位置，然后對顧客的消費反應進行跟蹤，如果出現銷量下跌會進行及時調整。他們還會通過紅外線監測進店人數，以此來判斷櫥窗陳列、門口服裝的陳列是否受歡迎，以及是否需要進行更新。

歐莎還計劃引入更多互聯網運營方式，比如預售模式。歐莎會通過互聯網的手段告訴消費者，線下門店會率先一款預售新款商品，收集到消費者的預訂信息后，歐莎再反向生產，最終消費者到線下門店進去取貨或由歐莎進行快遞。在未來的大店里，歐莎會為顧客提供衣櫥管理的服務模式，陳列員會對顧客在工作場合、宴會場合、約會場合等各種場合的穿著提供挑選和搭配服裝的服務。

不過，“線下店仍然在渠道拓展和品牌形象塑造上，扮演重要角色，未來希望線下店能夠占據整體銷售的50%。”路飛表示。

事實上，鑒于今年電商環境的變化，為了在這波浪淘沙的浪潮中留下，歐莎開始將重心轉向公司內部調整。經過對市場的摸索和判斷后，歐莎選擇的是整體轉型成為一家快時尚品牌的突圍路徑。

“市場正在變化，消費者變得更理性，他們雖然關心品牌，但是更在意產品本身適合不適合自己，并且消費者的個性化需求越來越強烈。”路飛表示，“為了適應這一變化，歐莎希望為消費者提供適合各種場合穿著的服裝，讓消費者在這里能購買到各種場合需要的衣服”。

在路飛看來，和過去以品牌主導的生產和消費模式相比，整個消費市場正在轉向以消費者為中心的市場，未來歐莎希望采用和消費者共建的模式提品，比如當消費者通過手機拍照，分享一件衣服或者某些元素時，歐莎會通過對這些元素的匯總分析，判斷哪些元素下一步會成為市場敏感的元素，最后將這些需求轉化為產品推送給市場，“現在大家都在摸索，這會是一個漫長的過程”。