引論：我們?yōu)槟砹?3篇家族企業(yè)論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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（二）做好應(yīng)收應(yīng)付的評估工作在股份制改革中，對財(cái)務(wù)要求最多的就是資產(chǎn)的評估，應(yīng)收應(yīng)付和存貨占了較大的比例，特別是應(yīng)收賬款的評估最煩瑣，應(yīng)收賬款的特點(diǎn)是回收時(shí)間不確定，回收金額不確定，作為家族企業(yè)，對于應(yīng)收賬款的管控不嚴(yán)，有些應(yīng)收應(yīng)付錢款由老板直接收取和支付，存在很多帳實(shí)不符的情況。所以這一工作不能像年報(bào)審計(jì)一樣抽查，而應(yīng)配合會(huì)計(jì)師事務(wù)所做到每一家客戶都進(jìn)行函證，盡量采取積極式函證。確認(rèn)應(yīng)收應(yīng)付余額后，如屬賬務(wù)處理錯(cuò)誤的，應(yīng)入前期差錯(cuò)科目，調(diào)整應(yīng)收應(yīng)付余額；如屬賬外收支原因，應(yīng)請?jiān)蓶|補(bǔ)齊差額，調(diào)整應(yīng)收應(yīng)付余額。

（三）清查存貨，全面盤存企業(yè)股份制改造進(jìn)行資產(chǎn)評估的目的在于確定企業(yè)的凈資產(chǎn)。存貨作為企業(yè)的較重要的實(shí)物資產(chǎn)，有必要進(jìn)行全面清查，在全面盤存的同時(shí)一定要注意存貨的期限，為提取合理的存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金做準(zhǔn)，夯實(shí)企業(yè)的資產(chǎn)。在核實(shí)存貨之后，進(jìn)行相應(yīng)的賬務(wù)處理，如屬于財(cái)務(wù)處理錯(cuò)誤的，入前期差錯(cuò)科目，調(diào)整未分配利潤；如屬存貨跌價(jià)的，先沖減跌價(jià)準(zhǔn)備金，差額入以前年度損益調(diào)整，并調(diào)整未分配利潤。

（四）確認(rèn)遞延所得稅資產(chǎn)和遞延所得稅負(fù)債在家族企業(yè)中，一般不設(shè)遞延所得稅資產(chǎn)和負(fù)債這一科目，但是遞延所得差異確實(shí)存在，其中一種情況是固定資產(chǎn)的折舊計(jì)提，因?yàn)榧易逍云髽I(yè)是一股獨(dú)大，對于固定資產(chǎn)入企業(yè)后的折舊計(jì)提有一定的獨(dú)斷性，有時(shí)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求有一定差距，在股改中需要把這一部分進(jìn)行規(guī)范化。另一種常見的情況是存貨跌價(jià)準(zhǔn)備和壞賬準(zhǔn)備，在股改以前的財(cái)務(wù)處理一般不計(jì)提遞延所得稅負(fù)債，成立股份有限公司后，為了向全部股東負(fù)責(zé)，一定要實(shí)事求是的反映企業(yè)的資產(chǎn)情況，所以需要設(shè)立這兩個(gè)會(huì)計(jì)科目并引用。

（五）正確選擇會(huì)計(jì)政策家族企業(yè)實(shí)施股份制改造后，應(yīng)執(zhí)行現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并選擇符合公司實(shí)際情況的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)，按企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第38號(hào)———首次執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求做好賬務(wù)銜接工作。改制前的會(huì)計(jì)年度需重新按現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制比較報(bào)表，經(jīng)營業(yè)績和財(cái)務(wù)狀況也可能與改制前的報(bào)表存在較大差異。同時(shí)，公司在改制時(shí)應(yīng)按基準(zhǔn)日的凈資產(chǎn)進(jìn)行折股，避免以后具備上市申報(bào)條件時(shí)出現(xiàn)不必要的麻煩。

（六）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易在家族企業(yè)中，關(guān)聯(lián)方交易大多不規(guī)范，特別是企業(yè)與股東之間的交易可以形容為理不清的狀態(tài)，認(rèn)為反正企業(yè)是自家的，無所謂，但股份制改造后，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是要向所有股東公開的。企業(yè)應(yīng)在改制時(shí)清理關(guān)聯(lián)方關(guān)系，對關(guān)聯(lián)方交易要遵守程序合規(guī)、定價(jià)公允、披露充分的原則。關(guān)聯(lián)方在股東大會(huì)就關(guān)聯(lián)方交易問題進(jìn)行表決時(shí)應(yīng)當(dāng)回避，關(guān)聯(lián)方不得以任何形式干涉公司的決定。

二、家族企業(yè)股份制改造對財(cái)務(wù)工作的要求

前文闡述的家族企業(yè)在股份制改造中的財(cái)務(wù)工作，只是一部分現(xiàn)時(shí)的工作，更重要的股改后的后續(xù)財(cái)務(wù)工作對財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求。

（一）制定完善的財(cái)務(wù)管理制度制定財(cái)務(wù)管理制度是股份制企業(yè)正常運(yùn)作的基本部分，也是新成立的股份制企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。家族性企業(yè)一般都沒有完備的財(cái)務(wù)收支制度、利潤分配制度，有的公司章程和財(cái)務(wù)管理制度大都流于形式，擺擺樣子，個(gè)別企業(yè)的股東是一人說了算，而且對財(cái)務(wù)工作認(rèn)識(shí)不足，缺乏必要的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)，致使財(cái)務(wù)管理處于混亂狀態(tài)，這些都為企業(yè)自身發(fā)展埋下了隱患。成立股份公司后，企業(yè)財(cái)務(wù)一定要配合公司決策層制定完備的財(cái)務(wù)管理制度，做好資金的籌集和運(yùn)用，固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)管理，做好成本核算，合理進(jìn)行利潤分配等，真實(shí)、快捷的編制會(huì)計(jì)報(bào)表，為公司決策層提供參考，為股東提供正確可靠的會(huì)計(jì)信息。

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綜合以上定義，可以看出，家族企業(yè)是一個(gè)或數(shù)個(gè)有緊密關(guān)系的家族擁有全部或部分產(chǎn)權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，合法傳給后代的企業(yè)。

2.家族企業(yè)的特征

家族企業(yè)的特征，也即優(yōu)勢和劣勢。其優(yōu)勢是：降低市場契約或企業(yè)契約配置資源的交易成本；減少企業(yè)內(nèi)部的委托成本。家族內(nèi)部關(guān)系中的利他主義可以克服由于委托人與人之間的信息不對稱和監(jiān)督成本巨大而造成的委托問題。家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)組織的主要特征是家族企業(yè)的資源配置大部分是通過利他主義和有關(guān)的義務(wù)確定的，這在企業(yè)成立初期資金技術(shù)缺乏的情況下作用尤其突出。其劣勢是：不能建立科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制，對家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；產(chǎn)權(quán)的封閉型，增加了企業(yè)的融資難度；管理方面以人情和倫理代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲；集權(quán)式的管理模式不利于形成正確的戰(zhàn)略決策。其特點(diǎn)：家族企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本特征是“差序格局”，受中國宗族文化的影響很大，家族文化這種非正式制度安排是家族企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)的主要根源。

對于如何對家族企業(yè)治理取長補(bǔ)短，適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢。學(xué)者們多認(rèn)為，家族企業(yè)的發(fā)展要實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)社會(huì)化、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離、企業(yè)外部法律制度的建設(shè)和完善、社會(huì)信用機(jī)制的建立、職業(yè)經(jīng)理人制度的建立、資本市場的完善等。應(yīng)當(dāng)說，這些研究觸及了家族企業(yè)變革的實(shí)質(zhì)，但對于家族企業(yè)必須轉(zhuǎn)變的理論研究似嫌薄弱，下面本人力圖運(yùn)用知識(shí)論和制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法來說明家族企業(yè)變革的內(nèi)在原因。

二、“知識(shí)問題”是家族企業(yè)變革和社會(huì)化的本質(zhì)因素

知識(shí)按傳遞方式可以分為可言傳的知識(shí)和不可言傳的知識(shí)，可言傳的知識(shí)可以靠語言記錄來進(jìn)行傳遞，不可言傳知識(shí)需要學(xué)習(xí)者的親身實(shí)踐。新知識(shí)的獲得產(chǎn)生于邊際性適應(yīng)和既有知識(shí)的變化，分為突變性的知識(shí)增長和適應(yīng)性知識(shí)增長兩類。個(gè)人要作出決策，就要通過各種渠道收集信息（獲取知識(shí)），信息的收集需要成本，信息成本是從一無所知變?yōu)闊o所不知的成本，極少有交易者能負(fù)擔(dān)得起這一過程。同時(shí)，信息收集的特殊之處在于個(gè)人在獲得信息之前不可能了解獲取某類信息的預(yù)期成本和效益。所以知識(shí)搜集成本必須被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知識(shí)獲取的成本是單個(gè)人或單個(gè)組織所無力承擔(dān)的，因此人們才會(huì)通過一定的制度安排來與他人和其他組織進(jìn)行分工和合作。

由知識(shí)論可以得出以下結(jié)論，家族企業(yè)只依靠企業(yè)主或其家族的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，是不可能使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的，企業(yè)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)的封閉性是家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。要打破這個(gè)瓶頸，家族企業(yè)只有使企業(yè)社會(huì)化，也即是股權(quán)的社會(huì)化和經(jīng)營管理權(quán)的社會(huì)化、監(jiān)督的社會(huì)化，這是家族企業(yè)發(fā)展的必由之路。國外之所以有許多百年的家族企業(yè)，是與其企業(yè)的社會(huì)化，廣泛吸收社會(huì)的知識(shí)、智慧、資金分不開的。因此，雖然國外家族企業(yè)和中國家族企業(yè)都稱為家族企業(yè)，但其內(nèi)涵和外延是有區(qū)別的，中國的家族企業(yè)主要處于企業(yè)生命周期的創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)的社會(huì)化還沒有提上日程。

歐美的家族企業(yè)一般只是掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán)，中國的家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一，完全由一個(gè)家族來掌控。所以歐美的家族企業(yè)家族的影響已十分淡化，事實(shí)上完成了由家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型，完成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的社會(huì)化。現(xiàn)代企業(yè)制度是各種契約和制度的集合，通過這些契約和制度，能夠迅速有效地實(shí)現(xiàn)信息的收集，降低收集成本，這也是歐美家族企業(yè)常盛不衰的原因。中國家族企業(yè)受中國傳統(tǒng)家族文化的影響，同時(shí)，外部法律制度、經(jīng)理人制度、融資制度的不健全也阻礙了中國家族企業(yè)向更高形式的家族企業(yè)發(fā)展，阻礙了企業(yè)社會(huì)化的進(jìn)程。因此，中國的家族企業(yè)由于成本的高昂和對經(jīng)理人機(jī)會(huì)主義與敗德行為缺乏有效的法律和制度資源約束，始終不能改變所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的封閉性。中國的家族企業(yè)由于不能充分利用社會(huì)已有知識(shí)，單純依賴企業(yè)創(chuàng)始人和家族的有限知識(shí)，最終造成了企業(yè)發(fā)展停滯或迅速破產(chǎn)。

三、家族企業(yè)內(nèi)在制度向外在制度的轉(zhuǎn)變是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的途徑

有限知識(shí)和有限理性是法治社會(huì)存在的基礎(chǔ)，同樣也是企業(yè)治理的基礎(chǔ)。知識(shí)的有限性證明了理性的有限。制度是為減少信息收集和獲取新知識(shí)的成本而固定下來的經(jīng)驗(yàn)。制度可分為內(nèi)在制度和外在制度。內(nèi)在制度是群體內(nèi)隨經(jīng)驗(yàn)而演化的原則，而外在制度則被定義為外在地設(shè)計(jì)出來并靠政治行動(dòng)由上面強(qiáng)加于社會(huì)的規(guī)則。內(nèi)在制度隨人類社會(huì)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，外在制度則需要國家來制定。內(nèi)在制度在構(gòu)建社會(huì)交往，溝通自我中心的個(gè)人和實(shí)現(xiàn)社會(huì)整合上具有極其主要的意義。內(nèi)在制度主要包括習(xí)慣、內(nèi)化規(guī)則、習(xí)俗和禮貌、正式化內(nèi)在規(guī)則四種類型。

家族企業(yè)的制度大多屬于內(nèi)在制度，是中國傳統(tǒng)家族倫理觀念的產(chǎn)物。血緣、姻緣、地緣、學(xué)緣、業(yè)緣、構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)在制度環(huán)境，這種內(nèi)在制度是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期和成長期的主要制度，企業(yè)主要通過這種關(guān)系進(jìn)行治理。這種家庭與企業(yè)合二而一的治理機(jī)制在家族企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展時(shí)期，能夠發(fā)揮內(nèi)在制度增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、決策迅速、管理成本低廉的特點(diǎn)，這主要是由家庭存在的利他主義思想和追求家庭共同利益的結(jié)果。但隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，家族成員的利己主義抬頭，容易發(fā)生利益摩擦。企業(yè)發(fā)展所必須的社會(huì)化也因產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)的封閉型而遲滯，無法引進(jìn)外部智源和進(jìn)行融資，權(quán)力的過分集中容易導(dǎo)致決策失誤，企業(yè)的整體利益和家族某些成員的利益容易發(fā)生沖突。

要解決家族企業(yè)發(fā)展過程中所存在的問題，必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，也即企業(yè)的外在制度。這是因?yàn)閮?nèi)在制度有其自身的適用范圍，內(nèi)在制度往往含義模糊，彈性較大，不利于節(jié)省信息收集成本；企業(yè)主或家族成員根據(jù)內(nèi)在制度管理企業(yè)，往往存在偏見和傾向性，不利于形成公平、公正、公開、競爭合作的企業(yè)秩序；內(nèi)在制度的執(zhí)行往往缺乏強(qiáng)制措施，處理結(jié)果難以服眾；內(nèi)在制度不能強(qiáng)制企業(yè)成員做出可靠的契約承諾，使作為契約集的現(xiàn)代企業(yè)組織松散，缺乏競爭力；內(nèi)在制度的執(zhí)行和發(fā)揮左右往往依靠歧視和排外，區(qū)分內(nèi)部人和外部人，排外性和小規(guī)模是內(nèi)在制度發(fā)揮作用的必要條件。企業(yè)史表明，內(nèi)在制度只能把企業(yè)推進(jìn)到一定的規(guī)模，超出這個(gè)規(guī)模，外在制度也即現(xiàn)代企業(yè)制度就開始處于主導(dǎo)地位，這種制度和家族企業(yè)的社會(huì)化過程相輔相成，使家族企業(yè)成為現(xiàn)代的、開放的、公正、公平的企業(yè)。當(dāng)然，外在制度在家族企業(yè)占主導(dǎo)的前提條件是外部法律制度的完善，真正實(shí)現(xiàn)依法治國，資本市場和經(jīng)理人市場完善，社會(huì)誠信機(jī)制建立。所以外在制度的真正實(shí)行還有待于國家和社會(huì)的共同努力。

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一、繼任期中小家族企業(yè)的主要特征

由于我國家族企業(yè)整體上起步較晚，創(chuàng)業(yè)資金較少，而且在發(fā)展初期受到政策不明朗等因素的影響，因此總體上規(guī)模不是很大，中小型企業(yè)占據(jù)了其中的絕大部分。本文是我們承擔(dān)的國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目《當(dāng)代中國的家族企業(yè)及其管理現(xiàn)代化研究》（批準(zhǔn)文號(hào)70272069）的一部分。為了順利完成這一項(xiàng)目，我們專門對湖北家族企業(yè)進(jìn)行了一次問卷調(diào)查。從反饋情況看，中小家族企業(yè)占據(jù)了湖北家族企業(yè)的絕大多數(shù)。本次調(diào)查我們共收回381份有效問卷，在381家企業(yè)中，注冊資本在500萬元以下的企業(yè)有323家，占84.8%；職工人數(shù)在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度銷售收入在1000萬元以下的317家，83.1%。而其中業(yè)主年齡在50歲以上，面臨繼任問題的有43家，占11.2%。為了全面了解這些企業(yè)的基本情況，我們還選擇部分企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查。通過對這43家企業(yè)的分析和對部分企業(yè)的實(shí)地調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)他們具有以下幾個(gè)突出特點(diǎn)：

（一）所在行業(yè)多為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低。從調(diào)查情況看，這43家企業(yè)中，屬于制造業(yè)的有21家，其他依次分別為：農(nóng)業(yè)與種植業(yè)2家，餐飲業(yè)3家，建筑業(yè)4家，娛樂業(yè)1家，自然資源開采業(yè)2家，跨行業(yè)5家，其他5家。從上述數(shù)據(jù)看，這些企業(yè)多數(shù)為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)管理的復(fù)雜性較低。因此，多數(shù)家族企業(yè)沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人，董事長和總經(jīng)理有業(yè)主一人兼任或全由家族內(nèi)部成員擔(dān)任。

（二）企業(yè)成立時(shí)間較長，發(fā)展速度較為緩慢。43家企業(yè)中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企業(yè)成立時(shí)間總體較長。但由于多數(shù)企業(yè)屬于一般制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，市場競爭較為激烈，因此，企業(yè)的盈利能力不強(qiáng)，發(fā)展也較為緩慢。從實(shí)地調(diào)研情況看，多數(shù)繼任期家族企業(yè)近年來發(fā)展較為緩慢，其產(chǎn)品市場也僅限于當(dāng)?shù)丶爸苓叺貐^(qū)。

（三）企業(yè)在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄖ龋c當(dāng)?shù)卣P(guān)系較好。雖然繼任期家族企業(yè)的規(guī)模較小，但由于成立時(shí)間較長，在當(dāng)?shù)氐闹容^高。同時(shí)，由于經(jīng)營時(shí)間較長，企業(yè)與當(dāng)?shù)卣鞴懿块T的“重復(fù)交易”多次發(fā)生，企業(yè)與當(dāng)?shù)卣块T的關(guān)系較好。許多業(yè)主還成為當(dāng)?shù)厝舜蟆⒄f(xié)、工商聯(lián)等參政議政部門的代表。從實(shí)地座談中我們了解到，為了減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，搞好與政府部門的關(guān)系已成為家族企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的一環(huán)。

（四）業(yè)主及子女的學(xué)歷水平相對不高。從調(diào)查數(shù)據(jù)看，43家企業(yè)中，業(yè)主學(xué)歷在高中以下的有5家，大專畢業(yè)的14家，本科畢業(yè)的4家，業(yè)主的學(xué)歷水平總體偏低。而且從我們實(shí)地調(diào)研情況看，由于多數(shù)家族企業(yè)屬于制造業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)的技術(shù)含量不高。為了節(jié)約經(jīng)營成本，很多業(yè)主子女，特別是年齡較長的子女沒有完成學(xué)業(yè)便中途輟學(xué)幫助父母打理企業(yè)。因此，業(yè)主子女的學(xué)歷總體上也不高。

二、中小家族企業(yè)的繼任模式

在家族企業(yè)的繼任模式方面，已有許多學(xué)者作了較有成效的研究。如潘晨光、方虹根據(jù)繼任人的不同將家族企業(yè)的繼任模式分為“血緣繼承”和職業(yè)經(jīng)理人繼承；羅磊（2002）通過對美國、日本和華人家族企業(yè)繼任模式的比較，發(fā)現(xiàn)華人家族企業(yè)的繼任模式傾向于諸子分戶析產(chǎn)制。本文根據(jù)家族企業(yè)的繼承內(nèi)容和繼承對象不同，將家族企業(yè)的繼承模式分為四類。從家族企業(yè)的繼承內(nèi)容來看，主要是所有權(quán)繼承和經(jīng)營權(quán)繼承；從家族企業(yè)的繼承對象來看，可以分為內(nèi)部（血緣）繼承和外部（職業(yè)經(jīng)理人）繼承。通過以上四個(gè)繼承因素的不同組合，我們可以得出家族企業(yè)的四種不同繼承模式。一是將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個(gè)外部人；二是將經(jīng)營權(quán)繼承給外部人，將所有權(quán)繼承給自己的子女；三是將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個(gè)子女；四是將經(jīng)營權(quán)繼承給一個(gè)子女，將所有權(quán)繼承給所有的子女。下面我們結(jié)合中小家族企業(yè)的特點(diǎn)，來分別討論這四種模式在中小家族企業(yè)的不同適用性。

（一）將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個(gè)外部人的繼任模式。這一模式的實(shí)質(zhì)就是將企業(yè)出售給外部人，而將出售企業(yè)所得現(xiàn)金繼承給子女。這種情況一般出現(xiàn)在子女對企業(yè)經(jīng)營管理完全不感興趣，業(yè)主對外部的職業(yè)經(jīng)理人又不太信任；或者企業(yè)經(jīng)營狀況不好，發(fā)展前景較為暗淡，業(yè)主及其家族對企業(yè)未來發(fā)展缺乏信心，所以將企業(yè)出售，將所得現(xiàn)金留與子女進(jìn)行其他事業(yè)的發(fā)展。這種繼任模式在中小家族企業(yè)中一定程度的存在，但不太普遍。因?yàn)椋吘蛊髽I(yè)是創(chuàng)業(yè)者積年累月、一步一步發(fā)展企業(yè)來的，業(yè)主對其有較為深厚的感情，不到萬不得已，不愿將起出售與外人。但由于繼任期中小家族企業(yè)規(guī)模較小，而且所處行業(yè)多為一般競爭性行業(yè)，發(fā)展前景一般，業(yè)主由于上面談到的原因?qū)⑵髽I(yè)出售也極有可能。這也是部分中小家族企業(yè)消亡的原因之一。

（二）將經(jīng)營權(quán)繼承給外部人，將所有權(quán)留給自己的子女。這種模式的實(shí)質(zhì)就是聘請職業(yè)經(jīng)理人。這種情況一般出現(xiàn)在子女有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)

，對家族企業(yè)的經(jīng)營管理不感興趣，或者子女缺乏經(jīng)營管理企業(yè)的能力，而企業(yè)經(jīng)營情況尚好，發(fā)展情景較為樂觀，又有合適的職業(yè)經(jīng)理人可供選擇。從我們調(diào)研了解的情況看，這種情況雖有發(fā)生，但案例不是很多。因?yàn)橐环矫妫瑯I(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人不夠信任，另一方面由于中小家族企業(yè)的管理復(fù)雜性相對較低，業(yè)主子女無需較強(qiáng)的專業(yè)管理技能便可以經(jīng)營企業(yè)。因此，不到萬不得已，業(yè)主不愿將經(jīng)營權(quán)賦予他人。

（三）將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部繼承給一個(gè)子女。這種現(xiàn)象一般發(fā)生在以下幾種情況：1、業(yè)主只有一個(gè)子女；2、業(yè)主有多個(gè)子女，但其他子女對企業(yè)經(jīng)營管理不感興趣或有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)對企業(yè)發(fā)展前景不太看好；3、業(yè)主有多個(gè)子女，但長子或長女與其他子女年齡差距較大，參與企業(yè)經(jīng)營的時(shí)間較早，具有在位優(yōu)勢，其他子女很難與其競爭。在這種繼承模式下，一般業(yè)主會(huì)對其他子女做出現(xiàn)金等方面的補(bǔ)償。從我們調(diào)研情況看，這種情況在家族企業(yè)一定程度的存在。但其前提條件是企業(yè)的現(xiàn)金流相對比較充足，創(chuàng)業(yè)者有對其他子女進(jìn)行現(xiàn)金等方面補(bǔ)償?shù)挠?jì)劃和準(zhǔn)備。

（四）將經(jīng)營權(quán)繼承給一個(gè)子女，所有權(quán)在全部子女中平分。這種情況一般發(fā)生在業(yè)主有多個(gè)子女，但只有一個(gè)子女經(jīng)營能力較強(qiáng)或較早介入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，可以承擔(dān)繼任企業(yè)經(jīng)營管理的重任。在這種模式下，其他子女出于自身考慮，或者參與企業(yè)經(jīng)營管理，或者僅僅持有股份，而不在企業(yè)工作。這種模式的一個(gè)突出特點(diǎn)，就是繼承人由于能力較強(qiáng)或介入企業(yè)管理的時(shí)間較長，在企業(yè)和子女中的威信較高，能夠取得其他子女的信任。從我們實(shí)地調(diào)研的情況看，絕大部分家族企業(yè)采取這種模式進(jìn)行代際傳承。

通過以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，中小家族企業(yè)的繼任模式雖然很多，但其主流是內(nèi)部繼承，即業(yè)主將經(jīng)營權(quán)繼承給自己的一個(gè)子女，所有權(quán)繼承給這個(gè)子女或在子女中平均分配。我們分析，之所以出現(xiàn)這種情況，一方面與家族企業(yè)內(nèi)部繼承可以降低繼任成本有關(guān)，另一方面也與家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人的信任程度較低有關(guān)。

三、中小家族企業(yè)繼承人的選擇

在某種意義上說，家族企業(yè)的成敗盛衰很大程度上取決于業(yè)主對企業(yè)接班人的選擇。如果家族企業(yè)能順利解決繼承人的選擇問題并搞好權(quán)力交接，則家族企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，并不斷走向繁榮；如果家族企業(yè)不能順利解決好接班人問題，則家族企業(yè)極有可能分崩離析，最終走向衰亡。因此，繼承人的選擇對于家族企業(yè)來說，是一個(gè)極為重要的問題。一般來說，家族企業(yè)繼承人的來源主要有兩個(gè)，一是外部的職業(yè)經(jīng)理人，二是家族內(nèi)部人，主要是業(yè)主子女。

從外部人繼承的角度來說，由于創(chuàng)業(yè)業(yè)主子女對企業(yè)經(jīng)營沒有興趣或沒有足夠能力，因此，從外部選擇繼承人是企業(yè)業(yè)主不得已而為之的選擇。對于業(yè)主來說，將自己奮斗一生創(chuàng)立的基業(yè)交與他人掌管，在心理上是一個(gè)很難抉擇的過程。如何保證自己奮斗一生的事業(yè)繼續(xù)蓬勃發(fā)展下去，是他們選擇外部繼承人的主要考慮因素。一般來講，為了保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，業(yè)主對外部繼承人的選擇主要考慮兩個(gè)方面，首先是誠信，其次是能力。因此，一般業(yè)主愿意選擇與其一起創(chuàng)業(yè)打天下的企業(yè)元老作為繼任的首選，一方面經(jīng)過多年的合作，相互之間比較信任，對其能力也比較了解；另一方面由于在企業(yè)多年工作，他們對企業(yè)也比較熟悉，便于很快進(jìn)入情況。其次，經(jīng)朋友介紹，知根知底的人也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。不到萬不得已，業(yè)主一般不愿意從經(jīng)理人市場聘請不太了解的人。從我們調(diào)查情況看，43家繼任期家族企業(yè)中，愿意將企業(yè)交與非家族成員的有18家，其中愿意將企業(yè)交與朋友的有16家，占88.9%。

從內(nèi)部人繼承的角度來說，又可以分為兩類，一類是長子（女）繼承，一類是最有能力的子女繼承。其中，長子（女）繼承主要出現(xiàn)在長子女與其他子女年齡差距較大，很早就參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，與父輩一起創(chuàng)業(yè)，且具備經(jīng)營管理企業(yè)能力。由于長子女與其他子女年齡的差別，以及其與父輩一起創(chuàng)業(yè)的輝煌歷史，使其在其他子女心目中的威信較高，將企業(yè)經(jīng)營權(quán)繼承給長子（女）容易使其他子女信服。同時(shí)，由于長子（女）長期在企業(yè)工作，對企業(yè)經(jīng)營情況較為了解，實(shí)踐上已經(jīng)積累了相當(dāng)豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，可以很快進(jìn)入情況，保證企業(yè)權(quán)力交接的順利完成。

第二種方式，即選擇最有能力的子女進(jìn)行權(quán)力交接，是當(dāng)前家族企業(yè)代際傳承的主要方式。從業(yè)主的角度來說，以能力這一相對公平的標(biāo)準(zhǔn)選擇繼任者，一方面可以保證繼任者贏得其他子女的信服，平息子女們對企業(yè)權(quán)力的爭奪，另一方面，可以保證繼任者在企業(yè)員工中擁有較高威信，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，保證企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。但關(guān)鍵問題在于以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評判子女的能力。從我們調(diào)研的實(shí)際情況來看，中小家族企業(yè)評判子女能力的標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)，一是對外交往和溝通能力，特別是與當(dāng)?shù)卣鞴懿块T的交往和溝通能力。這是多數(shù)中小家族企業(yè)業(yè)主評判子女能力的最主要標(biāo)準(zhǔn)。我們分析，這可能與目前多數(shù)中小家族企業(yè)所處的生存環(huán)境有關(guān)。由于多數(shù)家族企業(yè)處于競爭較為激烈的勞動(dòng)密集型行業(yè)，企業(yè)盈利能力受稅收政策和地方保護(hù)政策的影響較大，搞好與政府的關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境，對于減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，確保企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營十分重要。二是經(jīng)營能力特別是營銷能力。由于多數(shù)家族企業(yè)處于競爭較為激烈的一般制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題是產(chǎn)品和服務(wù)的銷售，因此，多數(shù)家族企業(yè)把子女的產(chǎn)品營銷和市場拓展能力作為評判子女能力的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。從我們實(shí)地調(diào)查情況看，多數(shù)家族企業(yè)的繼承人以前從事營銷業(yè)務(wù)，有的還曾經(jīng)在企業(yè)駐外地辦事處長期工作。三是管理能力。多數(shù)家族企業(yè)僅把管理能力作為評判子女能力其他標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充。我們分析，這可能與企業(yè)規(guī)模較小、管理的復(fù)雜性相對較低有關(guān)。

四、中小家族企業(yè)繼任中存在的問題

綜觀家族企業(yè)的發(fā)展史，之所以很多家族企業(yè)存在時(shí)間很短，不能順利延續(xù)到第二代和第三代，一個(gè)重要的原因便是由于權(quán)力交接出現(xiàn)問題，接班人選擇不當(dāng)。中小家族企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模較小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，如果代際傳承出現(xiàn)問題，更容易帶來災(zāi)難性的后果，很可能成為家族企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，有的還可能直接導(dǎo)致企業(yè)的解體或倒閉。從中小家族企業(yè)的繼任特點(diǎn)來看，中小家族企業(yè)在繼任過程容易出現(xiàn)以下問題。

（一）諸子平分財(cái)產(chǎn)與一個(gè)子女掌握企業(yè)控制權(quán)之間的矛盾。不可否認(rèn)，在繼任初期，家族企業(yè)業(yè)主受中國傳統(tǒng)文化影響和出于公平對待所有子女的考慮，在將企業(yè)控制權(quán)繼任給一個(gè)子女的同時(shí)，將企業(yè)所有權(quán)平均分配給所有子女，在一定程度上緩解了子女爭奪財(cái)產(chǎn)的矛盾，保證了家族企業(yè)繼任前后企業(yè)運(yùn)營的連續(xù)性和穩(wěn)定性。但在繼任完成以后，隨著企業(yè)的發(fā)展，這種所有權(quán)諸子共有，控制權(quán)一子獨(dú)享的繼任模式將遇到很多挑戰(zhàn)。特別是在遇到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的重大決策時(shí)，繼承人由于所持股份有限，很難像創(chuàng)業(yè)者那樣，果斷專行，極可能受到家族其他成員的影響和干擾，繼而影響企業(yè)決策的制定。當(dāng)企業(yè)業(yè)績不佳時(shí)，繼任者不僅要面對企業(yè)經(jīng)營管理上的壓力，還要面對其他家族成員的問責(zé)和干擾。此時(shí)，如果家族其他成員對繼任者不信任，采取出售股份或干涉企業(yè)經(jīng)營管理等手段，很可能導(dǎo)致企業(yè)的解體或衰敗。

（二）長子（女）繼承與最有能力子女繼承之間的矛盾。在長子（女）繼承的初期，由于長子（女）很早就與父輩一起創(chuàng)業(yè)，實(shí)踐上積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，可以保證企業(yè)經(jīng)營管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性，而此時(shí)其他子女還沒有顯現(xiàn)出超出長子（女）的經(jīng)營管理能力，長子（女）繼任容易使其他子女信服。但隨著企業(yè)的發(fā)展和其他子女的不斷成長，如果長子（女）能力不足以應(yīng)對日益復(fù)雜的企業(yè)管理，或者創(chuàng)業(yè)業(yè)主有其他能力超過長子（女）的其他子女。很可能引起他們對權(quán)力的再次爭奪，繼而影響企業(yè)的發(fā)展，有的還可能導(dǎo)致企業(yè)的分裂。如我們在實(shí)地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有一家企業(yè)創(chuàng)業(yè)者將繼承權(quán)交與長子，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，次子對長子的經(jīng)營管理風(fēng)格和能力越來越不信任，二者之間的矛盾越來越多，最終導(dǎo)致了企業(yè)的分裂。

（三）繼任者的權(quán)威樹立問題。一般來講，研究者大多關(guān)注的是以“公司股份”為中心的“物質(zhì)”交棒和以“職位”為核心的權(quán)力交幫。但實(shí)際上，在權(quán)力交棒和“物質(zhì)”交棒的同時(shí)，如何實(shí)現(xiàn)業(yè)威的交棒也是家族企業(yè)繼任過程中必須關(guān)注的一個(gè)重要問題。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)創(chuàng)始人退位以后，并沒有真正淡出企業(yè)的權(quán)力中心，還以“撫一把”、“送一程”等理由繼續(xù)在企業(yè)發(fā)號(hào)施令，繼任者并沒有真正獲得企業(yè)經(jīng)營管理的最終決策權(quán)，很難完全獨(dú)立進(jìn)行決策。在一些經(jīng)營管理問題上，當(dāng)創(chuàng)業(yè)業(yè)主與繼任者出現(xiàn)意見不一致時(shí)，企業(yè)員工很難適從，最終影響到企業(yè)的經(jīng)營與效率。許多家族企業(yè)繼任者往往要等很多年才能真正取得企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，而在此期間由于避免兩代人之間出現(xiàn)矛盾等原因，企業(yè)往往錯(cuò)過了很多的發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，在權(quán)力繼任的同時(shí)，如何盡快培養(yǎng)和樹立繼任者在企業(yè)的權(quán)威是家族企業(yè)繼任過程必須解決的一大問題。

此外，在將經(jīng)營權(quán)繼任給職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)中，還存在財(cái)產(chǎn)的繼任者家族——成員與職業(yè)經(jīng)理人之間的誠信問題。這是多數(shù)兩權(quán)分離的家族企業(yè)必須面臨的普遍問題，本文不再詳述。

五、改進(jìn)中小家族企業(yè)繼任問題的建議

中小家族企業(yè)的繼任問題是家族企業(yè)成長與發(fā)展過程中一個(gè)極為重要的問題，企業(yè)的成敗盛衰在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)家長對企業(yè)接班人的選擇、培養(yǎng)與交接。如果創(chuàng)業(yè)家長對繼承人選擇不當(dāng)，權(quán)力和財(cái)產(chǎn)分配不當(dāng)，家族企業(yè)就很容易出現(xiàn)內(nèi)部分裂和派系斗爭。針對中小家族企業(yè)繼承過程中存在的諸多問題，我們提出如下建議：

（一）建立繼任規(guī)劃，形成科學(xué)的接班人選擇制度。缺乏規(guī)劃是很多中小家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。繼承問題不僅僅是一個(gè)簡單的決定，它更是一個(gè)有機(jī)的過程，包括收集信息、評估、征詢意見等。如果沒有規(guī)范的計(jì)劃和程序，僅由創(chuàng)業(yè)者一人暗想操作，倉促?zèng)Q定，很可能導(dǎo)致子女間權(quán)力爭奪的明爭暗斗,造成繼任危機(jī)。相反，如果創(chuàng)業(yè)業(yè)主能及早準(zhǔn)備、及早規(guī)劃，并保持相對的透明度，使各子女公平競爭，讓更多的人參與評價(jià)，在市場和經(jīng)營管理中檢驗(yàn)和評判繼任者，則可能減少繼任過程中的矛盾和沖突，順利實(shí)現(xiàn)交接班。因此，對于家族企業(yè)來說，建立繼任規(guī)劃，形成科學(xué)的接班人選擇制度十分重要。

（二）要重視接班人的培養(yǎng)。從調(diào)研情況看，由于多數(shù)中小家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期人手短缺，很多繼任者很早就參與企業(yè)的經(jīng)營管理，有的甚至沒有完成學(xué)業(yè)，就輟學(xué)與父輩一起創(chuàng)業(yè)。從繼任的角度來看，由于繼任者參與企業(yè)管理的時(shí)間較長，這對于繼任者盡快進(jìn)入情況，順利實(shí)現(xiàn)交接有很大幫助。但同時(shí)由于繼任者沒有系統(tǒng)地接受高等教育，對現(xiàn)代管理知識(shí)和管理理念學(xué)習(xí)不夠，缺乏廣闊的視野，對企業(yè)的未來長遠(yuǎn)發(fā)展不利。因此，在條件允許的情況下，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)人應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚地把接班人的培養(yǎng)問題提上家族企業(yè)的議事日程，有計(jì)劃、有步驟地對繼任者進(jìn)行培養(yǎng)，讓子女系統(tǒng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的現(xiàn)代管理科學(xué)和管理知識(shí)，鼓勵(lì)他們擴(kuò)大交際面，并積極提供實(shí)現(xiàn)其個(gè)人和事業(yè)目標(biāo)的機(jī)會(huì)，力爭將繼任者培養(yǎng)為理論與實(shí)踐有機(jī)結(jié)合的現(xiàn)代管理者和經(jīng)營者，為企業(yè)的順利交接和長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（三）要注意處理好所有權(quán)繼承與控制權(quán)繼承之間的關(guān)系。目前，將控制權(quán)繼承給一個(gè)子女，將所有權(quán)在所有子女間平分是中小家族企業(yè)較為流行的繼任模式。這種模式在一定程度上緩解了子女爭奪企業(yè)繼承權(quán)的矛盾與斗爭，但對企業(yè)的未來長期發(fā)展不利。而如果不將所有權(quán)在子女之間平均進(jìn)行分配，又容易引起子女之間由于財(cái)產(chǎn)分配不公而導(dǎo)致的矛盾與沖突。如何正確處理好財(cái)產(chǎn)繼承與控制權(quán)繼承之間的關(guān)系是中小家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)業(yè)主進(jìn)行權(quán)力交接時(shí)必須考慮的一個(gè)問題。從西方國家家族企業(yè)繼任的成功經(jīng)驗(yàn)看，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)全部繼任給一個(gè)子女，對其他子女進(jìn)行補(bǔ)償，或者將所有權(quán)繼承向控制權(quán)繼承人傾斜，使之擁有相對控股權(quán)，再對其他子女適當(dāng)進(jìn)行補(bǔ)償是較為可行的兩種方式。資金比較寬裕、具備條件的中小家族企業(yè)可以積極進(jìn)行借鑒。

此外，對于將企業(yè)控制權(quán)繼承給職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)，還要注意建立有效的內(nèi)部控制制度，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為，預(yù)防和制止職業(yè)經(jīng)理人的敗德行為和機(jī)會(huì)主義傾向，保證家族企業(yè)的持續(xù)健康運(yùn)營。

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2、郭躍進(jìn)，《論家族企業(yè)社會(huì)化轉(zhuǎn)型的動(dòng)力與模式》[J],中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報(bào)2003第3期。

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(三)風(fēng)險(xiǎn)與會(huì)計(jì)穩(wěn)健性會(huì)計(jì)穩(wěn)健性一直是財(cái)務(wù)報(bào)告的重要傳統(tǒng).以往研究為會(huì)計(jì)穩(wěn)健性提供了多種解釋,最被廣泛接受的是契約和訴訟風(fēng)險(xiǎn)的解釋.契約基礎(chǔ)的解釋認(rèn)為,會(huì)計(jì)穩(wěn)健性緩解了管理者道德風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的信息不對稱,對其他契約方有利.Zhang(2008)的研究證明了會(huì)計(jì)穩(wěn)健性對債權(quán)人有利,因?yàn)闀?huì)計(jì)穩(wěn)健性更容易觸發(fā)債務(wù)的約束條款,債權(quán)人可以更早地采取保全行動(dòng)[13].Ahmed等(2002)發(fā)現(xiàn),會(huì)計(jì)穩(wěn)健性可以緩解股東和債權(quán)人在股利發(fā)放方面的矛盾,降低成本[14].Biddle等(2012)檢驗(yàn)了會(huì)計(jì)穩(wěn)健性與公司破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系,他們發(fā)現(xiàn)會(huì)計(jì)穩(wěn)健性的現(xiàn)金增強(qiáng)功能和信息功能可以降低公司當(dāng)期和下一期的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)[15].還有一些文獻(xiàn)研究了管理者的風(fēng)險(xiǎn)偏好與會(huì)計(jì)穩(wěn)健性之間的關(guān)系.Lubberink和Huijgen(2001)通過對1983~1995年間荷蘭的樣本公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn),如果管理者的薪酬結(jié)構(gòu)使其具有更強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)厭惡,那么他們傾向于報(bào)告更加保守的盈余,因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)厭惡的管理者具有強(qiáng)烈的愿望降低公司的信息風(fēng)險(xiǎn)和訴訟風(fēng)險(xiǎn)[16].Francis等(2013)研究了CFO的性別差異與會(huì)計(jì)穩(wěn)健性之間的關(guān)系,他們發(fā)現(xiàn),女性CFO對激進(jìn)會(huì)計(jì)政策所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)(股東訴訟風(fēng)險(xiǎn)、破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、職業(yè)聲譽(yù)受損的風(fēng)險(xiǎn))更加敏感,她們選擇的會(huì)計(jì)政策更加穩(wěn)健[17].但是以往文獻(xiàn)沒有研究創(chuàng)始人的職業(yè)經(jīng)歷與公司會(huì)計(jì)穩(wěn)健性之間的關(guān)系.本文預(yù)期,與先前在企業(yè)部門工作的創(chuàng)始人相比,先前在公共部門工作的家族企業(yè)創(chuàng)始人更加厭惡風(fēng)險(xiǎn),他們?yōu)榱私档凸驹V訟風(fēng)險(xiǎn)和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn),傾向于選擇更加穩(wěn)健的會(huì)計(jì)政策.因此,本文提出假設(shè):與先前在企業(yè)部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司相比,先前在公共部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司會(huì)計(jì)穩(wěn)健性更高.

二、研究設(shè)計(jì)

(一)樣本與數(shù)據(jù)本文研究家族企業(yè)創(chuàng)始人職業(yè)經(jīng)歷對會(huì)計(jì)穩(wěn)健性的影響,研究樣本包括2004~2011年上市的中小企業(yè)板家族企業(yè).之所以只選擇中小企業(yè)板,是由于主板民營企業(yè)的來源比較復(fù)雜,創(chuàng)業(yè)板的開板時(shí)間太短使得數(shù)據(jù)長度不夠,因此沒有混合三個(gè)板的樣本公司.樣本篩選過程如下:自2004年開板以來到2011年,在深圳證券交易所中小企業(yè)板完成IPO的公司共646家.根據(jù)招股說明書披露的最終控制人信息,剔除國有上市公司113家,剔除2家在A股市場上市之前已經(jīng)發(fā)行H股的民營上市公司,剩余民營上市公司樣本531家.本文參考谷祺等(2006)[18]、馬忠和吳翔宇(2007)[19]、許靜靜和呂長江(2011)的研究[20],將符合以下條件的公司界定為家族企業(yè):(1)最終控制權(quán)可以歸結(jié)到一個(gè)人或者一個(gè)家族;(2)該自然人或者家族對上市公司擁有實(shí)質(zhì)的控制權(quán)(指該自然人或者該家族通過直接或間接地持有上市公司股份控制了20％及以上的投票權(quán)).在滿足以上兩個(gè)條件的468家家族企業(yè)樣本中再剔除:(1)上市之后因并購交易實(shí)際控制人發(fā)生變更的;(2)完成了家族代際傳承、創(chuàng)始人已經(jīng)退出公司經(jīng)營管理的;(3)創(chuàng)始人受到司法調(diào)查、市場禁入等處罰的樣本.本文最終有效樣本包括435家家族企業(yè),研究的觀測值是公司—年度數(shù)據(jù).本文中的創(chuàng)始人指的是企業(yè)最主要的創(chuàng)立者.通過查閱招股說明書中的“發(fā)行人情況”,了解企業(yè)最初是由哪個(gè)自然人或哪幾個(gè)家族成員發(fā)起設(shè)立的.對于多個(gè)家族成員共同創(chuàng)立的公司,本文認(rèn)為其中發(fā)揮最為重要作用的(持有發(fā)行前股份最多,或者在企業(yè)最初創(chuàng)立時(shí)期擔(dān)任董事長或總經(jīng)理的)創(chuàng)立者為創(chuàng)始人.在確定公司的創(chuàng)始人之后,本文根據(jù)招股說明書中的“發(fā)行人基本情況”披露的公司歷史沿革信息和“董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心技術(shù)人員”或“公司實(shí)際控制人情況”中披露的公司創(chuàng)始人基本簡歷,并且結(jié)合百度和谷歌搜索樣本公司創(chuàng)始人的相關(guān)信息,收集整理創(chuàng)始人的職業(yè)經(jīng)歷相關(guān)信息.

(二)會(huì)計(jì)穩(wěn)健性的度量本文選擇了三種不同的會(huì)計(jì)穩(wěn)健性度量方法,其中兩個(gè)以盈余為基礎(chǔ)的度量(CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS)和一個(gè)以市場價(jià)值為基礎(chǔ)的度量(CON_MTB).第一個(gè)會(huì)計(jì)穩(wěn)健性的度量指標(biāo)是用累計(jì)的非經(jīng)營性應(yīng)計(jì)除以累計(jì)總資產(chǎn)(CON_ACCRUAL).借鑒Zhang(2008)的研究,非經(jīng)營性應(yīng)計(jì)的計(jì)算公式如下:其中,NonoperatingAccrual表示非經(jīng)營性應(yīng)計(jì),operatingaccrual表示經(jīng)營性應(yīng)計(jì),AR表示應(yīng)收賬款,Inventory表示存貨,Prepaidexpense表示預(yù)付費(fèi)用,AP表示應(yīng)付賬款,Taxespayable表示應(yīng)付稅費(fèi),NI表示凈利潤,DEP表示折舊費(fèi)用,CFO表示經(jīng)營現(xiàn)金流(均為年末值).為了便于理解,本文將計(jì)算得到的數(shù)值乘以－1,這樣CON_ACCRUAL越大,表示公司的會(huì)計(jì)穩(wěn)健性越高.這一度量方法最早由Givoly和Hayn(2000)構(gòu)建[21],之后在會(huì)計(jì)文獻(xiàn)中被廣泛運(yùn)用.該方法的基本思想是穩(wěn)健的會(huì)計(jì)政策會(huì)加快損失的確認(rèn),推遲收益的確認(rèn),從而導(dǎo)致持續(xù)的負(fù)應(yīng)計(jì).由于有些樣本公司上市交易的時(shí)間比較短,本文在計(jì)算CON_ACCRUAL時(shí)所取的時(shí)間長度包括了樣本公司上市前三年的年報(bào)數(shù)據(jù).第二個(gè)會(huì)計(jì)穩(wěn)健性的度量指標(biāo)是盈余的時(shí)間序列偏度(CON_SKEWNESS).根據(jù)Zhang(2008)的做法,本文用盈余的偏度除以現(xiàn)金流的偏度以控制公司業(yè)績表現(xiàn)的波動(dòng)性.為了便于理解同樣將得到的數(shù)值乘以－1,這樣CON_SKEWNESS越大,表示公司的會(huì)計(jì)穩(wěn)健性越高.這一度量方法同樣是由Givoly和Hayn(2000)最早提出,他們認(rèn)為穩(wěn)健的會(huì)計(jì)政策要求對壞消息及時(shí)且完整地確認(rèn),對好消息推遲并逐步地確認(rèn),這樣就導(dǎo)致了盈余分布的負(fù)偏.同樣,由于有些樣本公司上市交易的時(shí)間比較短,本文在計(jì)算CON_SKEWNESS時(shí)所取的時(shí)間長度也包括了樣本公司上市前三年的年報(bào)數(shù)據(jù).第三個(gè)會(huì)計(jì)穩(wěn)健性度量指標(biāo)是公司的市值賬面比(CON_MTB).直觀地說,市值賬面比體現(xiàn)了會(huì)計(jì)的不對稱確認(rèn),對支出和損失的提前確認(rèn)和對收入的推遲確認(rèn)導(dǎo)致了賬面凈資產(chǎn)相對于市場價(jià)值的低估.這樣,市值賬面比越高則表示會(huì)計(jì)穩(wěn)健性越高[22].然而,市值賬面比在會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)文獻(xiàn)中也經(jīng)常被用來作為公司成長機(jī)會(huì)和資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)租金的替代變量,因此在本文的回歸分析中必須控制那些與此相關(guān)的因素.最后,本文還采用了Basu(1997)的損失持續(xù)性模型[23],它通過暫時(shí)性損失和收益的反轉(zhuǎn)來度量減少會(huì)計(jì)收入的損失和增加會(huì)計(jì)收入的收益被確認(rèn)的及時(shí)性.ΔNIt表示第t年公司凈利潤相對于第t－1年凈利潤的變化,并用第t年年初的賬面總資產(chǎn)做平滑.DΔNIt－1是虛擬變量,如果前一年的收入變化ΔNIt－1為負(fù)則取值1,否則取值0.

(三)創(chuàng)始人職業(yè)經(jīng)歷本文的自變量是創(chuàng)始人職業(yè)經(jīng)歷Employersector,它為虛擬變量,如果創(chuàng)始人先前在公共部門(包括政府部門、事業(yè)單位、高校以及研究院等)工作則賦值為1;如果創(chuàng)始人先前在企業(yè)部門(包括個(gè)體經(jīng)營)工作則賦值為0.根據(jù)前文的理論分析,本文提出,家族企業(yè)創(chuàng)始人創(chuàng)辦企業(yè)之前選擇進(jìn)入的工作部門與創(chuàng)始人的風(fēng)險(xiǎn)偏好存在相關(guān)關(guān)系.與先前在企業(yè)部門工作的創(chuàng)始人相比,先前在公共部門工作的創(chuàng)始人更加厭惡風(fēng)險(xiǎn).因此,自變量Employersector的賦值與創(chuàng)始人的風(fēng)險(xiǎn)厭惡程度正相關(guān).

三、結(jié)果與分析

(一)單變量檢驗(yàn)表1提供了三個(gè)會(huì)計(jì)穩(wěn)健性度量的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果.其中,兩個(gè)以盈余為基礎(chǔ)的穩(wěn)健性度量(CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS)是以樣本公司所有會(huì)計(jì)年度作為估計(jì)期,因此它們是以公司為觀測值,以市場價(jià)值為基礎(chǔ)的穩(wěn)健性度量(CON_MTB)則是以公司—年度為觀測值.由于CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS的分布峰度偏離正態(tài),因此本文對CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS做了上下2􀆰5％的縮尾處理,使之更接近正態(tài)分布.表1的數(shù)據(jù)結(jié)果顯示,CON_ACCRUAL的均值(中位數(shù))是－0􀆰076(－0􀆰078),CON_SKEWNESS的均值(中位數(shù))是－0􀆰270(－0􀆰429).這兩個(gè)變量的均值和中位數(shù)均為負(fù)值,這表明樣本公司整體的會(huì)計(jì)政策是比較激進(jìn)的.CON_MTB的均值(中位數(shù))是3􀆰727(3􀆰021).為了初步檢驗(yàn)在不同部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司會(huì)計(jì)穩(wěn)健性是否存在差異,本文進(jìn)行了單變量檢驗(yàn).表2提供了三個(gè)會(huì)計(jì)穩(wěn)健性度量的單變量檢驗(yàn)結(jié)果.由表2可知,創(chuàng)始人先前在公共部門工作的樣本公司(Employersector＝1,以下簡稱為公共部門組)的CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS的均值和中位數(shù)均大于創(chuàng)始人先前在企業(yè)部門工作的樣本公司(Employersector＝0,以下簡稱為企業(yè)部門組),T值和Z值接近于10％的顯著性水平(CON_SKEWNESS的Z值為2􀆰161,在5％水平上顯著).公共部門組樣本公司CON_MTB的均值(中位數(shù))為4􀆰423(2􀆰334),企業(yè)組樣本公司CON_MTB的均值(中位數(shù))為3􀆰633(2􀆰057),組間差異檢驗(yàn)的T值為4􀆰546,Z值為4􀆰478,均在1％水平上顯著.單變量檢驗(yàn)結(jié)果表明,與先前在企業(yè)部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司相比,先前在公共部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司會(huì)計(jì)穩(wěn)健性更高.但需注意,單變量檢驗(yàn)結(jié)果并沒有控制其他因素,因此本文還需要通過多元回歸分析進(jìn)行進(jìn)一步的檢驗(yàn).

(二)回歸分析為了檢驗(yàn)創(chuàng)始人職業(yè)經(jīng)歷與會(huì)計(jì)穩(wěn)健性之間的關(guān)系,本文采用OLS估計(jì)方法,并用HuberWhiteSandwich穩(wěn)健性估計(jì)以控制異方差的問題.回歸模型如下:CONSERVATISM＝β0＋β1Employersectorj＋∑Nn＝2βnControljt＋I(xiàn)ndustry＋Year＋εjt(3)其中,CONSERVATISM表示會(huì)計(jì)穩(wěn)健性,它包括前文所定義的以盈余為基礎(chǔ)的CON_ACGCRUAL和CON_SKEWNESS和以市場價(jià)值為基礎(chǔ)的CON_MTB.本文還加入了年度固定效應(yīng)以控制一些不可觀測的因素,如宏觀經(jīng)濟(jì)條件,以及行業(yè)固定效應(yīng)以剔除行業(yè)特定因素的影響.表3PanelA展示了以盈余為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)穩(wěn)健性(CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS)與創(chuàng)始人職業(yè)經(jīng)歷的回歸結(jié)果.由于CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS是利用樣本公司所有會(huì)計(jì)年度的數(shù)據(jù)計(jì)算得出的,回歸的觀測值是公司,因此控制變量也采用了樣本公司所有會(huì)計(jì)年度的平均值.在回歸中本文用總資產(chǎn)的自然對數(shù)Ln(Size)控制了公司規(guī)模,用資產(chǎn)負(fù)債率Leverage控制公司的財(cái)務(wù)約束和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),用ROA控制了公司的盈利能力.為了控制公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)的影響,本文還加入了控制家族的現(xiàn)金流權(quán)(UltimateOwnership)以及現(xiàn)金流權(quán)和投票權(quán)的分離度(Wedge).為了控制創(chuàng)始人的其他個(gè)人特征,本文加入了代表創(chuàng)始人的性別虛擬變量Gender,同時(shí)還控制了行業(yè)的影響.PanelA的回歸結(jié)果顯示,創(chuàng)始人職業(yè)經(jīng)歷對以盈余為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)穩(wěn)健性的影響在統(tǒng)計(jì)意義上都非常顯著.列(1)中自變量Employersector的回歸系數(shù)為0􀆰029(t＝1􀆰958),在10％水平上顯著;列(2)中自變量Employersector的回歸系數(shù)為0􀆰462(t＝2􀆰046),在5％的水平上顯著.自變量EmGployersector的回歸系數(shù)顯著為正表明,與先前在企業(yè)部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司相比,先前在公共部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司會(huì)計(jì)穩(wěn)健性更高,本文研究假設(shè)得證.表3PanelB展示的是以市場價(jià)值為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)穩(wěn)健性與創(chuàng)始人職業(yè)經(jīng)歷的回歸結(jié)果.與PanelA不同,CON_MTB的觀測值是公司—年度數(shù)據(jù),同樣控制變量也采用公司—年度數(shù)據(jù).在回歸模型中,本文加入了以下公司特征的控制變量:公司賬面總資產(chǎn)的自然對數(shù)Ln(Size)、資產(chǎn)回報(bào)率ROA、資產(chǎn)負(fù)債率Leverage、銷售收入增長率Salegrowth、資產(chǎn)平滑的研發(fā)支出R&D、現(xiàn)金占總資產(chǎn)比率Cashholdings.同時(shí)還控制了行業(yè)和年度的影響.PanelB的回歸結(jié)果顯示,創(chuàng)始人先前在公共部門工作的經(jīng)歷與CON_MTB顯著正相關(guān),自變量Employersector的回歸系數(shù)為0􀆰381(t＝2􀆰298),在5％的水平上顯著.這意味著,在控制了其他因素的情況下,創(chuàng)始人先前在公共部門工作的樣本公司的市值賬面比平均要比創(chuàng)始人先前在企業(yè)部門工作的樣本公司高出0􀆰381,相當(dāng)于全樣本市值賬面比的均值(3􀆰727)的10􀆰2％,在經(jīng)濟(jì)意義上也非常顯著.回歸結(jié)果支持了本文的研究假設(shè),即與先前在企業(yè)部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司相比,先前在公共部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司會(huì)計(jì)穩(wěn)健性更高.

(三)Basu(1997)持續(xù)損失模型本文使用Basu(1997)的持續(xù)損失模型來檢驗(yàn)公共部門組樣本公司和企業(yè)部門組樣本公司的會(huì)計(jì)穩(wěn)健性是否存在差異,其基本的思想是,會(huì)計(jì)穩(wěn)健性要求加快損失的確認(rèn),推遲收益的確認(rèn),這樣就會(huì)導(dǎo)致?lián)p失成為會(huì)計(jì)收入中暫時(shí)性的部分,在未來更容易發(fā)生反轉(zhuǎn).本文采用了以下回歸模型:其中,ΔNIt表示第t年公司凈利潤相對于第t－1年凈利潤的變化,并用第t年年初的賬面總資產(chǎn)做平滑.DΔNIt－1是虛擬變量,如果前一年的收入變化為負(fù)則取值1,否則取值0.根據(jù)理論假設(shè),先前在公共部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司會(huì)計(jì)穩(wěn)健性更高,因此預(yù)期系數(shù)顯著為負(fù).Control表示控制變量,包括:公司資產(chǎn)的自然對數(shù)Ln(Size)、資產(chǎn)回報(bào)率ROA、資產(chǎn)負(fù)債率Leverage、銷售收入增長率Salegrowth、現(xiàn)金流權(quán)(UltimateOwnership)以及現(xiàn)金流權(quán)和投票權(quán)的分離度(Wedge)、創(chuàng)始人的性別虛擬變量(Gender).表4報(bào)告了Basu(1997)的持續(xù)損失分段線性模型的回歸結(jié)果.列(1)的回歸沒有考慮創(chuàng)始人職業(yè)經(jīng)歷和控制變量的影響,DNIt－1×NIt－1的回歸系數(shù)顯著為正,這表明整體而言,樣本公司會(huì)計(jì)政策比較激進(jìn).在沒有控制變量的條件下,列(2)的回歸中Employersector×DNIt－1×NIt－1的回歸系數(shù)為－0．658(t＝－2．340),在5％的水平上顯著;在加入其他控制變量的條件下,列(3)的回歸中該變量的回歸系數(shù)為－0．504(t＝－2．128),仍然在5％的水平上顯著.為了節(jié)省空間,本文沒有報(bào)告列(3)回歸中控制變量的結(jié)果.表4的回歸結(jié)果表明,與先前在企業(yè)部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司相比,先前在公共部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司會(huì)計(jì)穩(wěn)健性更高,本文的假設(shè)再次得到驗(yàn)證.

(四)穩(wěn)健性檢驗(yàn)1．樣本自選擇和反向因果的問題.創(chuàng)始人是家族企業(yè)的創(chuàng)建者,通常從企業(yè)創(chuàng)立伊始就是企業(yè)的第一大股東和實(shí)際控制人.創(chuàng)始人對企業(yè)的會(huì)計(jì)政策選擇會(huì)施加影響,而不是企業(yè)的某些風(fēng)險(xiǎn)特征選擇了某類型的創(chuàng)始人,本研究避免了經(jīng)理人和公司匹配中的自選擇問題.此外,創(chuàng)始人進(jìn)入就業(yè)年齡的時(shí)間通常在企業(yè)上市之前十幾年甚至二三十年前,也不存在企業(yè)的會(huì)計(jì)穩(wěn)健性會(huì)影響創(chuàng)始人最初就業(yè)的工作部門的反向因果問題.2．創(chuàng)始人選擇行業(yè)的內(nèi)生性.存在這樣一種可能性,即風(fēng)險(xiǎn)厭惡的創(chuàng)始人傾向于選擇那些更加保守的行業(yè)經(jīng)營企業(yè).雖然本文在回歸分析中加入了行業(yè)虛擬變量以控制行業(yè)因素的影響,但是為了進(jìn)一步解決這一內(nèi)生性問題,本文采用樣本配對的方法進(jìn)行穩(wěn)健性檢驗(yàn).以創(chuàng)始人先前在公共部門工作的家族企業(yè)(公共部門組)作為處理組,在創(chuàng)始人先前在企業(yè)部門工作的家族企業(yè)(企業(yè)部門組)中選擇與其配對的樣本作為對照組.樣本配對方法如下:以公司—年度作為觀測值,為每一個(gè)公共部門組的樣本選擇同一年度同一行業(yè)的企業(yè)部門組中規(guī)模最相近的樣本作為配對.同一個(gè)公共部門組樣本在不同年度的企業(yè)部門組配對樣本可以是不同的公司,企業(yè)部門組的配對樣本可以重復(fù)出現(xiàn),最終得到配對樣本414個(gè)公司—年度觀測值.由于以盈余為基礎(chǔ)的穩(wěn)健性度量是以公司為觀測值,因此,在進(jìn)行樣本配對時(shí),選擇公共部門組家族企業(yè)在上市年度同行業(yè)規(guī)模最接近的公司作為配對樣本,Basu持續(xù)損失模型也采用公司—公司配對樣本.穩(wěn)健性檢驗(yàn)結(jié)果顯示,除了以盈余為基礎(chǔ)的檢驗(yàn)因?yàn)闃颖玖枯^小的緣故不顯著之外,以市值配對樣本的回歸結(jié)果基本與原檢驗(yàn)一致.這表明,與先前在企業(yè)部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司相比,先前在公共部門工作的創(chuàng)始人所領(lǐng)導(dǎo)的公司會(huì)計(jì)穩(wěn)健性更高,因此本文研究結(jié)論具有穩(wěn)健性.

篇5

3.人力資源開發(fā)不夠充分。部分家族式民營企業(yè)把人招聘進(jìn)來以后就不在對其培訓(xùn)和提升了，只想坐享其成，不愿增加培養(yǎng)投資成本，或者等到職位空缺影響正常運(yùn)作時(shí)才倉促的向外界招聘，這樣很難保證招聘進(jìn)來的員工的能力。在家族企業(yè)有著唯親是用的用人理念，這種重血緣、輕外人，重利用、輕投入的用人模式是家族企業(yè)的弊端，使得人力資源不能充分開發(fā)并利用。

4.人才招聘不規(guī)范。在我國有很多家族式民營企業(yè)沒有規(guī)范的招聘規(guī)程，沒有詳盡的、計(jì)劃性的、程序性的和科學(xué)性的招聘計(jì)劃，通常采用“現(xiàn)招現(xiàn)用”的模式，很倉促的招用人員，導(dǎo)致受聘人質(zhì)量不過關(guān)。另外，通過簡單直觀、老舊的面試方法難以測出一個(gè)人的實(shí)際能力。另外，有些人力資源管理人員自身的專業(yè)素質(zhì)不高，比較看重言談，甚至以貌取人，更難招到令人滿意的實(shí)用型人才。

二、對我國家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析

1.誠信意識(shí)在社會(huì)還未被引起足夠重視。改革開放幾十年來，中國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制建立的還不夠牢固，還有一些未完善的法律法規(guī)，人們的世界觀、價(jià)值觀還在轉(zhuǎn)型期，在某種程度上還有點(diǎn)混亂，這也說明我國的市場環(huán)境還缺乏信任機(jī)制。由于缺乏誠信意識(shí)，企業(yè)和家族成員不信任外人，任人唯親，覺得他們是忠誠度相對比較高的人，防止企業(yè)內(nèi)部信息外漏，造成了家族企業(yè)對外人的工作評估有偏見。

2.傳統(tǒng)家族文化的影響。傳統(tǒng)的家族文化讓家族成員在價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則上有很強(qiáng)的協(xié)同性，他們往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力。這影響著企業(yè)主企業(yè)管理經(jīng)營的思維模式，在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員，形成鮮明的兩個(gè)群體。家族企業(yè)內(nèi)部人員比較親信，做起事情相對較為簡單，而外部人員則不是那么輕松，很容易受到擠壓，或者不公平對待。也讓他們對企業(yè)的忠誠度深受影響。

3.不愿改變傳統(tǒng)文化的價(jià)值觀念。家族企業(yè)的傳統(tǒng)文化比較久遠(yuǎn)，而在時(shí)間的推動(dòng)中也對家族成員產(chǎn)生了根深蒂固的影響。特別是在家族的穩(wěn)定期，家族企業(yè)的決策專斷性和排他性導(dǎo)致企業(yè)無法得到更加優(yōu)良的決策和經(jīng)驗(yàn)，在一定的程度上對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。外部的優(yōu)秀意見無法被采納，使得家族企業(yè)的決策不受監(jiān)督，有壟斷性。

4.忽視了企業(yè)文化的建設(shè)。家族企業(yè)高層人員忽視了對員工的精神素質(zhì)培養(yǎng)，沒有充分挖掘出企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展時(shí)的作用。從根本上來說，需要通過構(gòu)建新型的企業(yè)文化來克服家族主義的消極影響、解決人才短缺問題。家族企業(yè)如果不能構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化，將會(huì)直接影響到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展。

三、針對家族企業(yè)人力管理問題的對策

1.提倡“以人為本”的管理觀念。以“以人為本”作為企業(yè)的管理觀念，將人作為管理的主要對象。企業(yè)要充分尊重每一個(gè)員工的需求，提供發(fā)揮學(xué)識(shí)的平臺(tái)，施展才華的空間，并且要關(guān)注每一個(gè)員工的成長與進(jìn)步，加大員工對企業(yè)發(fā)展參與的主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共贏。

2.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。在市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的時(shí)代，家族企業(yè)不僅要注重企業(yè)的設(shè)施與價(jià)值的提升，更要努力強(qiáng)化企業(yè)的軟實(shí)力建設(shè)，才能贏得長期的發(fā)展。一個(gè)良好的企業(yè)文化對員工的工作激情、創(chuàng)新能力有很大的影響，讓員工對企業(yè)有很強(qiáng)的的歸屬感，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，大大提升企業(yè)在市場的競爭力。

3.構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度、提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)化水平。家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度不夠明晰，而且企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展。有制度的人力資源管理方便企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。管理層要做到各盡其責(zé)，讓每位員工都能釋放自己的能量，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，并讓人力資源管理部門在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)期提供有效的招聘計(jì)劃和開發(fā)策略。

4.完善激勵(lì)機(jī)制。合適的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)對員工的工作激情產(chǎn)生重大的影響，而不恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制會(huì)大大降低員工的潛能發(fā)揮和工作的熱情，家族企業(yè)應(yīng)該建立完善的激勵(lì)機(jī)制，對員工的工作和整體素質(zhì)進(jìn)行合適的評估，這樣才能調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，讓員工的能力充分發(fā)揮。企業(yè)為員工發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，增加自身的吸引力，同時(shí)制定相關(guān)的制度，對人員流動(dòng)進(jìn)行管理和控制，可采取勞動(dòng)用工合同制度進(jìn)行管理，還可以施行職工入股制度，使員工和企業(yè)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定，幫助企業(yè)更加快速的發(fā)展。

篇6

改革開放以來，特別是進(jìn)入21世紀(jì)以來，浙江家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大，已成為浙江經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要力量，在推動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、促進(jìn)就業(yè)、推動(dòng)創(chuàng)新、改善民生方面，發(fā)揮著越來越重要的作用。也正是如此，家族企業(yè)的傳承、治理與發(fā)展等問題引起學(xué)術(shù)界甚至是政策層面的廣泛關(guān)注，政府出資培訓(xùn)家族企業(yè)主及“富二代”的新聞屢見報(bào)端。這既反映出家族企業(yè)主及接班人素質(zhì)有待提升，也從另一個(gè)側(cè)面反映了家族企業(yè)之于地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要性。從某種程度上而言，家族企業(yè)的發(fā)展，已不只是一個(gè)家族、一個(gè)企業(yè)的事情，甚至關(guān)系到一地、一國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)核心競爭力。

一方面，浙江家族企業(yè)的成長速度和盈利能力引人關(guān)注，在《福布斯》中文版首度的中國最佳上市家族企業(yè)50強(qiáng)中，浙江占據(jù)12席，而紹興新和成胡柏藩家族高居第二。另一方面，浙江家族企業(yè)治理也存在諸多問題，如產(chǎn)權(quán)模糊，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重影響企業(yè)融資和決策；企業(yè)治理組織機(jī)構(gòu)職能有名無實(shí)，家族決策意識(shí)濃厚，管理不規(guī)范；企業(yè)內(nèi)部制約機(jī)制虛化，職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生信用危機(jī)；用人機(jī)制不公平，缺乏激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)家族利益至上，忽視企業(yè)相關(guān)群體利益等，甚至有人認(rèn)為家族治理影響了家族企業(yè)發(fā)展，提出放棄家族企業(yè)。

現(xiàn)實(shí)中很多家族企業(yè)對家族企業(yè)治理方面的認(rèn)識(shí)也存在較大差異，各自的實(shí)踐結(jié)果也不相同。目前，家族企業(yè)治理及其質(zhì)量問題己經(jīng)成為浙江家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的主要瓶頸。浙江家族企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須選擇合適的治理模式，進(jìn)而建立和完善有效的企業(yè)治理機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

選題的意義：

家族企業(yè)治理，是伴隨家族企業(yè)誕生之日起即存在的一個(gè)難題。隨著家族企業(yè)自身的成長壯大和外部生態(tài)的變化，家族企業(yè)的治理模式也迫切需要隨之發(fā)生變遷，這是促進(jìn)家族企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的必然要求。如何選擇新的家族企業(yè)治理模式和建立完善相應(yīng)的治理機(jī)制，是困擾浙江家族企業(yè)主及其接班人的現(xiàn)實(shí)難題。本選題意在分析浙江家族企業(yè)治理困境的基礎(chǔ)上，結(jié)合浙江家族企業(yè)發(fā)展實(shí)際狀況和外部生態(tài)，為確立適合的家族企業(yè)治理模式和治理機(jī)制提供建議，以期提升浙江家族企業(yè)的治理效率和質(zhì)量，從而推進(jìn)浙江家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，本選題具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、研究目標(biāo)與主要內(nèi)容（含論文提綱）

研究目標(biāo)：

本文將在界定家族企業(yè)概念、特征及企業(yè)治理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，明晰家族企業(yè)治理的理論基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，分析浙江家族企業(yè)發(fā)展的總體現(xiàn)狀和治理困境，并提出針對性的治理模式和治理機(jī)制，為浙江家族企業(yè)的發(fā)展提供指導(dǎo)和借鑒。

主要內(nèi)容：

一、家族企業(yè)及其治理的相關(guān)理論

（一）家族企業(yè)的概念與特征

（二）企業(yè)治理的內(nèi)涵

（三）家族企業(yè)治理的理論基礎(chǔ)

1.委托-理論

2.現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論

3.交易費(fèi)用理論

4.利益相關(guān)者理論

5.激勵(lì)理論

二、浙江家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及其治理困境

（一）浙江家族企業(yè)發(fā)展的總體現(xiàn)狀

（二）浙江家族企業(yè)的治理困境

1.產(chǎn)權(quán)歸屬模糊

2.委托-機(jī)制不健全

3.組織結(jié)構(gòu)不合理

4.決策機(jī)制缺乏科學(xué)性和規(guī)范性

5.激勵(lì)與約束機(jī)制不完善

6.家族利益至上，忽視企業(yè)相關(guān)者利益

三、浙江家族企業(yè)治理模式選擇與機(jī)制創(chuàng)新

（一）浙江家族企業(yè)治理的模式選擇

（二）浙江家族企業(yè)治理機(jī)制的創(chuàng)新

1.明晰家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)并適度公開化

2.引入職業(yè)經(jīng)理人的委托-制

3.優(yōu)化組織機(jī)制

4.建立科學(xué)規(guī)范的決策機(jī)制

5.完善激勵(lì)約束機(jī)制

6.建立“新‘家’文化”

三、擬采取的研究方法、研究手段及技術(shù)路線、實(shí)驗(yàn)方案等

研究方法：

本文將主要采用文獻(xiàn)分析法、比較分析法等研究方法來完成。

研究手段：

篇7

一、我國現(xiàn)階段中小型私營企業(yè)家族制存在的客觀必然性

目前我國中小型私營企業(yè)仍然適宜實(shí)行家族制，是由我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境以及家族制企業(yè)的固有優(yōu)勢決定的。

1.家族制適應(yīng)目前我國中小型企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段

首先，今天我國絕大多數(shù)私營企業(yè)規(guī)模仍然很小。根據(jù)國家工商總局公布的數(shù)字，截止到2007年6月底，全國私營企業(yè)515萬戶，從業(yè)人員6586.3萬人，每個(gè)企業(yè)平均不到13人。這種企業(yè)規(guī)模，管理相對比較簡單，與其實(shí)行規(guī)范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。

其次，目前我國的中小型私營企業(yè)，在發(fā)展的階梯上仍然處于業(yè)主制和合伙制時(shí)期。進(jìn)入股份制階段的只是少數(shù)大型私營企業(yè)，注冊為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營企業(yè)，有70%以上實(shí)際上仍然是一人獨(dú)資的業(yè)主制或合伙制企業(yè)。所以從發(fā)展階段上看仍然是屬于初創(chuàng)階段和原始積累階段，這一時(shí)期經(jīng)營管理機(jī)制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。

2.家族制適應(yīng)我國當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

目前我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制才初步建立，市場經(jīng)濟(jì)還有很多不完善的地方，市場在功能和結(jié)構(gòu)上還不夠健全，還不能很好地為私營企業(yè)提供必要的社會(huì)化的市場服務(wù)，譬如，我國的經(jīng)理市場就還沒有建立起來，企業(yè)很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業(yè)制度比較好地適應(yīng)了這種不完善性。在市場調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)、規(guī)劃不健全及信息不完備時(shí)，以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來的家族制私營企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，運(yùn)作靈活，效率較高，容易適應(yīng)市場變化。

我國長期以來的社會(huì)信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經(jīng)濟(jì)合作的基礎(chǔ)。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性。同時(shí)，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時(shí)，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)的合作方式就遠(yuǎn)比建立在社會(huì)信用基礎(chǔ)上的現(xiàn)代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有優(yōu)勢

家族制私營企業(yè)有界定清晰的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經(jīng)營者（也是所有者）的激勵(lì)力最為強(qiáng)勁。在家族制私營企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標(biāo)與所有者目標(biāo)高度重合。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡單，管理機(jī)制統(tǒng)一地集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程較為迅速，費(fèi)用開支較少。以血緣、親緣、地緣關(guān)系為紐帶的家族制私營企業(yè)，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監(jiān)督成本，使企業(yè)具有較高的效率，較高的靈活性和較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在私營企業(yè)發(fā)展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調(diào)動(dòng)家族成員的積極性，減少內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力，節(jié)約成本，減少交易費(fèi)用，加速資本積累。

從世界范圍來看，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業(yè)國家或地區(qū)臺(tái)灣、香港等，90%以上的中小企業(yè)都是家族制企業(yè)。在私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業(yè)制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段和它所處的社會(huì)環(huán)境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。

二、私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路是制度創(chuàng)新

從上面的分析可見，家族制是私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展初期的最佳的企業(yè)制度模式。但當(dāng)私營企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路仍然是制度創(chuàng)新。

1.家族制企業(yè)制度的缺陷

在產(chǎn)權(quán)制度方面，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化，使企業(yè)很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；投資上的封閉性，阻礙了企業(yè)融資信譽(yù)和能力的提升；雖然產(chǎn)權(quán)在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴(yán)格的界定；增量資產(chǎn)部分的產(chǎn)權(quán)不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業(yè)在法律形式上和經(jīng)濟(jì)事實(shí)上對產(chǎn)權(quán)認(rèn)定的不清晰，這些都給私營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展留下了產(chǎn)權(quán)不清的隱患。

在組織制度方面，一是沒有健全和規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。大多數(shù)私營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單化，內(nèi)部管理職能沒有進(jìn)行專業(yè)分工，往往是所有者身兼數(shù)職，生產(chǎn)技術(shù)、市場營銷、人事財(cái)務(wù)均需直接過問或親自承擔(dān)。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進(jìn)行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有形成制度化、科學(xué)化、民主化的決策程序，權(quán)力高度集中，重大決策往往由“家長”個(gè)人說了算；在財(cái)務(wù)管理上缺乏健全的制度和有效的監(jiān)督機(jī)制。一些注冊為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營企業(yè)實(shí)行的實(shí)際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但這種結(jié)構(gòu)也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個(gè)人說了算，搞的實(shí)際上仍然是“業(yè)主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

在管理制度方面，隨著私營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數(shù)私營企業(yè)中，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是不分的，所有者同時(shí)又是企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)大小事物都由老板過問決定。而企業(yè)規(guī)模越大，具體管理越復(fù)雜、越專業(yè)化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經(jīng)驗(yàn)的專斷決策，在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經(jīng)營者受自身知識(shí)、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度。第二，家族制企業(yè)重視的是親情，企業(yè)的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點(diǎn)限制了多渠道吸收人才，不利于技術(shù)專業(yè)化與管理專業(yè)化的形成；弱化了家族以外成員對于企業(yè)的凝聚力，影響企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，妨礙企業(yè)文化建設(shè)；同時(shí)也不能對經(jīng)營者的權(quán)力進(jìn)行制約。

所以，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，必須推動(dòng)私營企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。

2.家族制私營企業(yè)的制度創(chuàng)新

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的核心，是企業(yè)其他制度的基礎(chǔ)。私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新首先要明晰產(chǎn)權(quán)。從我國私營企業(yè)的制度創(chuàng)新實(shí)踐來看，凡是產(chǎn)權(quán)明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利；凡是產(chǎn)權(quán)模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。無論是國有中小企業(yè)、集體中小企業(yè)，還是股份合作制企業(yè)，都需要明確產(chǎn)權(quán)。家族制私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對外邊界是清晰的。在發(fā)展到具有一定規(guī)模時(shí)，產(chǎn)權(quán)問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財(cái)產(chǎn)在企業(yè)做大之后存在著內(nèi)部爭權(quán)奪利的隱患，所以對家族制私營企業(yè)來說，明晰產(chǎn)權(quán)主要是在家庭成員之間明晰產(chǎn)權(quán)。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業(yè)也要還自己一個(gè)真面目，明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次應(yīng)使私營企業(yè)的股權(quán)逐步分散化。從當(dāng)前私營企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，一股獨(dú)大的現(xiàn)象非常突出。無論什么類型的私企，企業(yè)主個(gè)人投資都占據(jù)投資總額的一半以上，包括有限責(zé)任公司在內(nèi)，即便有多位股東共同投資，但企業(yè)主在大多數(shù)企業(yè)中都是“一股獨(dú)大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機(jī)制也發(fā)揮不了作用。股權(quán)必須逐步分散化，應(yīng)允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實(shí)行私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨(dú)資經(jīng)營的局限，發(fā)展混合經(jīng)濟(jì)。通過投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。私營企業(yè)的組織制度創(chuàng)新。要建立健全規(guī)范合理的組織制度。根據(jù)企業(yè)規(guī)模及企業(yè)發(fā)展的需要和效率效益原則，對內(nèi)部管理職能進(jìn)行專業(yè)分工，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。私營企業(yè)家在自已的企業(yè)具有一定規(guī)模的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)大膽地進(jìn)行公司制改革，實(shí)現(xiàn)由業(yè)主制向公司制的轉(zhuǎn)變，以利于企業(yè)更好地、長遠(yuǎn)地發(fā)展。建立健全所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離的規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行管理的專業(yè)化和制衡化。在建立法人治理結(jié)構(gòu)的過程中，私營企業(yè)的所有者要特別注意建立監(jiān)督管理者的機(jī)制，把道德風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。要讓股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員共同參與企業(yè)的治理。要積極吸收企業(yè)高級管理者、技術(shù)人員入股，通過讓高級管理者、技術(shù)人員持股，喚起他們的主人翁意識(shí)，讓他們參與企業(yè)高級決策層，為企業(yè)的發(fā)展出謀獻(xiàn)策，避免因個(gè)人決策失誤給企業(yè)帶來重大損失。

私營企業(yè)的管理制度創(chuàng)新。私營企業(yè)在條件成熟時(shí)要積極推進(jìn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使企業(yè)不僅有個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，也有法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)。企業(yè)主一定要轉(zhuǎn)變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專家化，真正把經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強(qiáng)企業(yè)的生命力。要以人為本，尊重職工，以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識(shí)管理”替代落后過時(shí)的“家長式管理”。要改變私營企業(yè)管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業(yè)的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究”，使管理工作從無序狀態(tài)轉(zhuǎn)為有序狀態(tài)。

政府應(yīng)在推動(dòng)上規(guī)模私營企業(yè)制度創(chuàng)新方面有所作為，要為私營企業(yè)制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人制度是私營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，而目前我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育滯后，職業(yè)經(jīng)理人制度還沒有建立起來。法規(guī)不健全，聘用糾紛缺乏相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)。政府要積極培育并完善職業(yè)經(jīng)理人市場，并制定相應(yīng)的法規(guī)，加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。中國文化傳統(tǒng)中長期缺乏契約精神，社會(huì)信用缺乏。政府要積極推動(dòng)并加強(qiáng)社會(huì)信用體系建設(shè)，為私營企業(yè)的制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)良好的信用環(huán)境。當(dāng)前我國資本市場、勞動(dòng)力市場、技術(shù)市場、信息市場、土地市場的發(fā)展也相對滯后，制約著私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。政府也要努力加強(qiáng)這各類市場的建設(shè)，以推動(dòng)私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。

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篇8

一、現(xiàn)階段我國家族企業(yè)存在的合理性

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者首先選擇家族制并不是認(rèn)真地比較了各種不同的制度績效差異后的選擇結(jié)果，而是他們創(chuàng)業(yè)時(shí)不得不做出的制度選擇。

（一）拓寬籌資渠道的需要

資本所有者對企業(yè)的投資活動(dòng)本質(zhì)上是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間就要素使用權(quán)進(jìn)行的交易活動(dòng)。由于人力資本的質(zhì)量難以觀察和量化，物質(zhì)資本所有者在投資前，為了規(guī)避信息不對稱下的交易風(fēng)險(xiǎn)，往往要求創(chuàng)業(yè)者提供足夠的資產(chǎn)抵押和足以證明其企業(yè)家素質(zhì)的良好經(jīng)營記錄（張維迎，1999）。這樣，家族企業(yè)就成為人力資本所有者在取得向外部潛在投資者融資之前，顯示企業(yè)家信息、提供資產(chǎn)抵押的重要載體。此外，企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無疑很大，商業(yè)銀行出于對自身效益和風(fēng)險(xiǎn)考慮，一般不愿意向這類企業(yè)提供融資。這樣，家族企業(yè)在初創(chuàng)期或規(guī)模不大時(shí)不得不利用家族的信任網(wǎng)絡(luò)來解決籌資問題。

縱觀世界上大型企業(yè)的成長史，它們幾乎都是由創(chuàng)業(yè)家族開辟的家族生意逐步發(fā)展而成，如福特、杜邦等，其中的一些企業(yè)至今仍受到創(chuàng)業(yè)家族成員的控制或影響。因此，家族企業(yè)制度在很大程度上可以看作是我國乃至世界范圍內(nèi)創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)無法跨越的一個(gè)階段。

（二）發(fā)育不成熟的要素市場的需要

成熟的市場不僅需要發(fā)達(dá)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，而且要求相應(yīng)的法律制度來規(guī)范人們在市場交易中的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。發(fā)達(dá)國家通過公司法、合同法等對公司行為以及交易市場中的權(quán)利關(guān)系作了明確規(guī)定，尤其對上市公司都有嚴(yán)格的公示制度，他們的資本市場上存在著眾多的投資者，投資者可以根據(jù)市場上獨(dú)立的證券公司、審計(jì)機(jī)構(gòu)對公司經(jīng)營業(yè)績以及經(jīng)營者行為的客觀分析進(jìn)行股票買賣。

而在我國，資本市場、經(jīng)理市場等要素市場發(fā)育程度很低，缺乏針對經(jīng)理人的詳細(xì)記錄，也很難對經(jīng)理人做出準(zhǔn)確評價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)很難從經(jīng)理市場上聘到合適的經(jīng)營者。由于市場不能對經(jīng)營者行為進(jìn)行有效的約束，由非家族成員擔(dān)任企業(yè)的經(jīng)理，成本和風(fēng)險(xiǎn)必然很大，這樣家族企業(yè)是不會(huì)輕易地把經(jīng)營權(quán)交出去的。綜上所述，在市場發(fā)育程度較低的情況下，家族企業(yè)在我國仍有難以替代的優(yōu)勢。

（三）節(jié)約交易費(fèi)用的需要

科斯1937首次提出了交易費(fèi)用的概念，用以解釋企業(yè)的存在及其邊界。他認(rèn)為使用市場協(xié)調(diào)和配置資源存在交易費(fèi)用，而企業(yè)作為另一種協(xié)調(diào)和配置資源的機(jī)制可以節(jié)約交易費(fèi)用。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)張，企業(yè)的組織管理費(fèi)用增加，企業(yè)的成長邊界和效率取決于總費(fèi)用的比較，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部組織一筆交易的成本等于通過公開市場完成同一筆交易的成本時(shí)，企業(yè)達(dá)到邊界。用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋就是：當(dāng)家族企業(yè)相對于其他類型的企業(yè)組織來說，能夠節(jié)約企業(yè)的總費(fèi)用時(shí)，家族企業(yè)就是有效率的，否則是無效率的。

首先，高昂成本的存在誘使了家族企業(yè)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)是一組契約的集合，必定存在著契約的不完全問題，而現(xiàn)代企業(yè)制度是以兩權(quán)分離為典型特征的，在所有權(quán)與管理權(quán)分離的情況下，由于所有者與管理者之間的信息不對稱，加上道德風(fēng)險(xiǎn)及不確定性問題的存在，所有者與管理者的目標(biāo)函數(shù)可能不一致，因而容易產(chǎn)生人的機(jī)會(huì)主義行為從而損害委托人的利益。要解決這種問題，要么通過加強(qiáng)監(jiān)督，要么對者配之以相應(yīng)的剩余索取權(quán)，這兩種做法都會(huì)增加企業(yè)的成本。同時(shí)，完整的委托-關(guān)系的產(chǎn)生還要求有完善的經(jīng)理人市場，而我國目前的市場體系發(fā)育不完善，也增加了作為資本所有者為找到合格經(jīng)理人的事前交易費(fèi)用。在家族企業(yè)中，資本所有者掌握著企業(yè)的高層決策權(quán)，不存在資本所有者與管理者的問題。因而降低了事前的交易費(fèi)用。

其次，較小的企業(yè)規(guī)模使家族制成為最實(shí)惠的選擇。考察美國企業(yè)的發(fā)展史，當(dāng)家族企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定水平，其經(jīng)理變得愈加職業(yè)化時(shí)，企業(yè)的管理權(quán)就會(huì)和所有權(quán)分開，家族式企業(yè)就會(huì)被現(xiàn)代企業(yè)所取代。我國現(xiàn)階段的家族企業(yè)，發(fā)展歷史較短，規(guī)模較小，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們的能力能夠支撐這種狀態(tài)的企業(yè)發(fā)展，相應(yīng)地也可以節(jié)省企業(yè)交易費(fèi)用。應(yīng)該說明，證明家族企業(yè)存在的合理性，并不是說家族企業(yè)沒有問題。

（四）低信任度的社會(huì)結(jié)構(gòu)和我國傳統(tǒng)文化的需要

在東西方社會(huì)制度結(jié)構(gòu)中，家庭制度的地位和作用有很大不同。正如在“差序格局”一文中所論述的，西方社會(huì)是團(tuán)體格局的社會(huì)結(jié)構(gòu)。在這種社會(huì)里，首先假定了團(tuán)體的存在，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)立和平等，是個(gè)人主義的社會(huì)結(jié)構(gòu)，家庭的概念和含義較為簡單，以生育為主要功能，是暫時(shí)性的。而在我國傳統(tǒng)文化中，家庭及家族利益和聲譽(yù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他組織。我國的傳統(tǒng)社會(huì)是差序格局的，人與人關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近是以自我為中心所形成的同心圓束，與別人所形成的社會(huì)關(guān)系像水的波紋一般一圈圈推出去，愈推愈薄，也愈推愈遠(yuǎn)。這種社會(huì)格局下家的概念具有極大的伸縮性，可以根據(jù)需要沿著差續(xù)向外擴(kuò)大。

因而，我國傳統(tǒng)意義上的家在結(jié)構(gòu)上是一個(gè)氏族，它不僅僅限于生育功能，而是一個(gè)事業(yè)組織。正是因?yàn)槲覈鴤鹘y(tǒng)倫理的中心是“推己及人”中的自己，人與人之間的關(guān)系都是以自己為中心，所有的關(guān)系都是自己的關(guān)系。因而，人們之間的社會(huì)信任也以家族主義為衡量標(biāo)準(zhǔn)，形成了對家族內(nèi)部的高信任度和對外人的低信任度。

美籍日本學(xué)者福山認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展要依靠三種資本：物質(zhì)資本、人力資本及社會(huì)資本，其中社會(huì)資本的影響超過前兩種資本。所謂社會(huì)資本，按照科曼的說法，就是指人們在一個(gè)組織中為了共同的目的相互信任、相互合作的能力。

通常社會(huì)信任的出現(xiàn)和傳遞，主要通過文化機(jī)制，如宗教、習(xí)俗以及種族的價(jià)值觀等的漸進(jìn)演變。在西方社會(huì)，基督教是人們的信仰共同體，法律、法規(guī)和市場發(fā)育的成熟形成了完善的契約制度，因而形成了較高的一般信任。而在我國，由于傳統(tǒng)家族制度、家族文化的影響形成了以家族關(guān)系為主的特殊信任，構(gòu)成了對家人以較高的信任，對一般人一般不信任。這種信任導(dǎo)致了對我國企業(yè)成長至為重要的社會(huì)資本的先天不足，迫使私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中不得不主要依靠家人。

二、現(xiàn)階段我國家族企業(yè)制度存在的問題

（一）單一產(chǎn)權(quán)，限制了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模

家族企業(yè)在規(guī)模、能力方面的缺陷使其難以適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭日趨激烈，殘酷的市場環(huán)境對企業(yè)提出了很高的要求，而許多家族企業(yè)規(guī)模較小，缺乏抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的能力；另一方面，一些家族企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、實(shí)際資金存量等重要財(cái)會(huì)信息往往不如實(shí)披露，導(dǎo)致外部投資者與債權(quán)人對企業(yè)財(cái)務(wù)信息的信任度較低，往往不敢向家族企業(yè)提供資金，這在很大程度上制約了這類企業(yè)的融資能力。上述這兩種能力的缺失極大地限制了企業(yè)的生存和發(fā)展空間，使其難以適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境。

（二）市場環(huán)境，制約著家族企業(yè)的發(fā)展

首先，在我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境中缺乏社會(huì)誠信機(jī)制，難以約束職業(yè)道德較差的經(jīng)理人。一些家族式企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)制度改革時(shí)，聘請了職業(yè)經(jīng)理人，但經(jīng)理人卻違背職業(yè)道德，攜款潛逃、率團(tuán)背叛等。

其次，目前我國還未形成健全的職業(yè)經(jīng)理人市場，家族式企業(yè)即便想招聘經(jīng)理人也往往很難通過市場機(jī)制實(shí)現(xiàn)目的。

再次，資本市場對于家族企業(yè)也不樂觀，如要籌措大量的資金就要設(shè)法上市，但目前上市的“門檻”很高，家族式企業(yè)難以達(dá)到。

（三）家族觀念，阻礙了優(yōu)秀管理資源的進(jìn)入

我國傳統(tǒng)文化注重家族觀念，重視家族內(nèi)部的血緣、親緣的紐帶，而缺乏一種社會(huì)信任。在這種文化背景下，家族企業(yè)主一般只信任本家族內(nèi)部成員，總是擔(dān)心將企業(yè)交由外來人員經(jīng)營會(huì)削弱本家族對企業(yè)的控制，進(jìn)而損害本家族的利益，雖然在實(shí)踐中可能已意識(shí)到企業(yè)制度本身的局限性，但仍然對體制的根本性變革懷有很深的排斥。但另一方面，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，已不具備應(yīng)付市場環(huán)境所需的管理能力，而家族企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層由于觀念的束縛，拒絕較大規(guī)模地引進(jìn)和重用外部優(yōu)秀人才以適應(yīng)環(huán)境的要求，這必然地阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和壯大。

（四）二權(quán)合一，無法構(gòu)建先進(jìn)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

由于家族企業(yè)是少數(shù)家族成員投資興辦，企業(yè)的所有權(quán)基本上由本家族內(nèi)部人員所擁有，企業(yè)的幾乎所有的決策都由企業(yè)主做主，致使企業(yè)主整日陷入繁雜的事務(wù)中，很難避免決策的盲目性和隨意性。同時(shí)，處于企業(yè)高層的其他家族成員利用這種高度集中的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，全面控制了企業(yè)的各項(xiàng)權(quán)力，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作處于一種不公開、不透明的狀態(tài)，因而難以在企業(yè)內(nèi)部形成規(guī)范、高效的秩序，即使某些家族企業(yè)能夠聘請外來人員經(jīng)營企業(yè)，也不愿意讓人獲得相應(yīng)的權(quán)益份額，也就無法形成對人的有效的激勵(lì)。

另一方面，人也是“經(jīng)濟(jì)理性人”，也會(huì)在給定的條件下追求利益最大化，由于難以從現(xiàn)有的權(quán)益結(jié)構(gòu)中獲得足夠的回報(bào)，人往往會(huì)通過其他途徑謀利，同時(shí)，家族企業(yè)主與人之間還存在著信息不對稱問題，企業(yè)主很難了解人是否存在機(jī)會(huì)主義行為，因而也難以有效約束人，于是在一些企業(yè)中出現(xiàn)了人侵犯家族企業(yè)主利益的現(xiàn)象，最終企業(yè)主不得不又退回到家族治理的模式當(dāng)中。

據(jù)2005年《中國民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示：全國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時(shí)，每年又死亡10萬多家；上世紀(jì)80年代初在國內(nèi)崛起的一批新興民營企業(yè)到90年代大多數(shù)已銷聲匿跡；在90年代初成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山；有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的民營企業(yè)在10年內(nèi)死亡，平均壽命只有2.9年，其中九成以上是家族企業(yè)。我國家族企業(yè)普遍存在著發(fā)展歷史不長、壽命短暫的問題。如何延長我國家族企業(yè)的生命周期，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為現(xiàn)階段迫切需要解決的問題。

參考文獻(xiàn)：

1、盧現(xiàn)祥.論華人企業(yè)的家族式管理[J].華東經(jīng)濟(jì)理,2000(1).

2、.鄉(xiāng)土中國生育制度[M].北京大學(xué)出版社,1998.

篇9

一、溫州家族企業(yè)人力資源管理中的問題

目前，溫州家族企業(yè)在人力資源管理上存在如下問題：

1.人事關(guān)系上的“近親繁殖”現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在家族成員手中，中、高層管理人員約40%左右是朋友或家族成員。這種人事安排上的就親化取向會(huì)造成相當(dāng)大的負(fù)面影響：（1）親友中身居要位而文化層次、管理能力、市場的敏感性低的大有人在，使得各部門工作效率停滯不前；（2）家族成員之間的利益恩寵之爭使企業(yè)內(nèi)耗增大，削弱凝聚力；（3）阻礙外部人才的進(jìn)入，造成專業(yè)化工作的低效益。同時(shí)這種做法也不利于調(diào)動(dòng)外部人員的積極性，使公司各項(xiàng)決策流于形式。家族企業(yè)內(nèi)部，常常缺乏明確的職能分工和組織分化。因人設(shè)崗、任人唯親現(xiàn)象較為普遍。有時(shí)為了照顧家族成員而不惜犧牲企業(yè)利益，很多家族企業(yè)不斷重復(fù)設(shè)置崗位。

2.排他性的用人政策造成優(yōu)秀人才流失。由于家族企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設(shè)、激勵(lì)制度等方面存在問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。使企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象；影響企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和能力結(jié)構(gòu)優(yōu)化，同時(shí)對其他員工造成心理上的壓力，使他們易對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己在本企業(yè)的發(fā)展前景失去信心。

3.人力資源管理水平不高。目前許多企業(yè)因業(yè)主沒能正確認(rèn)識(shí)人力資源管理的含義、內(nèi)容、作用，通常都缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至沒有健全的人事制度。企業(yè)要用什么樣的人，怎么用好人，全憑企業(yè)主的意志。企業(yè)主要部門設(shè)置、部門人員崗位職責(zé)的調(diào)整存在相當(dāng)?shù)碾S意性，這對業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性以及人力資源的穩(wěn)定性造成了極大的危害。

二、溫州家族企業(yè)人力資源管理問題原因分析

目前溫州家族企業(yè)人力資源管理陷入困境是由多方面因素造成的。筆者認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：

1.中國傳統(tǒng)價(jià)值觀的負(fù)面影響。幾千年家族倫理的烙印，使企業(yè)管理中的家長作風(fēng)比較濃厚。企業(yè)主對個(gè)人能力過于自信，凡事自己做主，很少能聽得進(jìn)其他人的意見。在事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要借助于他人的力量把企業(yè)提升到一個(gè)新的層次時(shí)，企業(yè)主通常傾向家族關(guān)系的親疏，不愿意授于外圍人員以相應(yīng)的職權(quán)。這是使企業(yè)陷入困境的意識(shí)根源。可以說，企業(yè)主主觀意志從根本上決定了企業(yè)的興衰。

2.家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)失當(dāng)及制度性缺失。很多企業(yè)主在企業(yè)治理上缺乏這種辯證思考。據(jù)調(diào)查，有相當(dāng)一部分私營企業(yè)的組織構(gòu)架、制度建設(shè)滯后于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、市場行為的拓展。當(dāng)形勢的發(fā)展超出家族式管理的有效調(diào)節(jié)范疇時(shí)，就必然導(dǎo)致管理優(yōu)勢消退，決策效能降低，決策成本上升，競爭實(shí)力下降。這是家族企業(yè)陷入困境最直接的因素。

3.尚未樹立科學(xué)的人才觀。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)主必須樹立起正確的人才觀，才能做出科學(xué)的人才規(guī)劃。而事實(shí)卻不容樂觀，目前家族企業(yè)在選人、育人、用人、留人四個(gè)環(huán)節(jié)都存在一些問題：選人上的“內(nèi)部人”首選、學(xué)歷主義、短效取向和技術(shù)至上；育人方式落后、內(nèi)容缺失；用人唯親使企業(yè)人才戰(zhàn)略達(dá)不到“人盡其才，才盡其用”的境界；留人措施比較單一，過度依賴物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視從員工內(nèi)心需要出發(fā)，忽略多元化激勵(lì)。

三、家族企業(yè)人力資源管理變革對策

人力資源管理變革是一個(gè)長期、艱巨、復(fù)雜的過程，遵循如下原則有利于最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革目標(biāo)。

1.舉人為賢，實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化。美國思科公司總裁就曾說過：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才。”企業(yè)主起用“自己人”最主要的原因是出于信任、安全、低成本高團(tuán)結(jié)的需要，但它卻在相當(dāng)程度上混淆企業(yè)和家族利益，使親情肆意踐踏企業(yè)制度，讓企業(yè)付出高額的管理成本。這對于建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實(shí)施科學(xué)的人力資源管理、提高管理效率是相當(dāng)有害的。企業(yè)主在人事安排上首先應(yīng)該想到的是企業(yè)利益，不要讓親情、家族利益凌駕于企業(yè)利益之上。隨著企業(yè)的擴(kuò)張，家族化經(jīng)營逐漸失去對現(xiàn)狀的控制。在企業(yè)發(fā)展越來越依賴于人才的今天，以關(guān)系親疏定位置高低的用人制度從根本上失去了低成本運(yùn)行的優(yōu)勢，阻礙了外部優(yōu)秀人才的進(jìn)入。關(guān)鍵在于做到“兩個(gè)舍棄”：舍棄論關(guān)系親疏定職位報(bào)酬，將報(bào)酬和能力、成績掛鉤；舍棄管理上的家長作風(fēng)，用人不疑授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人，提高管理效率。

2.打造特色企業(yè)文化，創(chuàng)建共同愿景。浙江正泰集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的做法可以作為借鑒，針對企業(yè)所處低壓電器行業(yè)，認(rèn)識(shí)到電器雖小，卻關(guān)系到人的生命財(cái)產(chǎn)安全，假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財(cái)害命。怎么在競爭中取勝？如何讓客戶放心滿意？正泰集團(tuán)認(rèn)為質(zhì)量和品牌是企業(yè)的生命，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。因此正泰集團(tuán)把“質(zhì)量第一”的質(zhì)量觀和爭創(chuàng)“世界名牌”的品牌觀，作為企業(yè)文化的重要支柱，用“高質(zhì)量、大品牌”激勵(lì)企業(yè)每一個(gè)員工，把“和諧、科學(xué)、求實(shí)、創(chuàng)新”作為企業(yè)經(jīng)營理念，把全體員工的個(gè)體價(jià)值觀、群體價(jià)值觀匯集成了“爭創(chuàng)世界名牌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)報(bào)國”的總體價(jià)值觀，企業(yè)文化建設(shè)成為正泰集團(tuán)企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步的動(dòng)力源泉。

3.加快人治化向制度化轉(zhuǎn)變進(jìn)程。家族經(jīng)營模式能帶給企業(yè)融資方便，管理成本低，決策效率高等優(yōu)勢。在目前市場多變，企業(yè)困境、管理水平不一的形勢下，企業(yè)變革應(yīng)該避免“一刀切”，宜結(jié)合各自實(shí)際情況，保持家族經(jīng)營固有的優(yōu)勢，分階段向更高級形態(tài)的家族企業(yè)過渡，最終建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。反思家族企業(yè)走過的道路，可以清楚地感受到人治化固有的隨意性、模糊性、專制性和不可傳承性等負(fù)面影響，這也極大地阻礙了企業(yè)的公正、高效等目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而削弱了企業(yè)的贏利能力，而這恰恰是制度的專長。現(xiàn)代企業(yè)是制度化的組織，制度化本身是使企業(yè)員工行為規(guī)范化，因此，只有規(guī)范化管理才能為企業(yè)成長提供空間和支持，“人治”向“法治”管理的轉(zhuǎn)變是家族企業(yè)發(fā)展最終的趨勢。法治最重要的一步是“立法”，對于企業(yè)而言，指的是建立一套有效的規(guī)章制度體系。

四、總結(jié)

溫州家族企業(yè)在其成長的過程中，不斷地與社會(huì)資本的各個(gè)層面進(jìn)行吸收和融合，從而使其從最初的家族小工業(yè)作坊，發(fā)展為股份制合作企業(yè)，現(xiàn)在又在朝著具有現(xiàn)代企業(yè)制度的家族集團(tuán)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)階段，溫州家族企業(yè)必須建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度，找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，制定合適的人才戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)家族成員和非家族成員兩個(gè)方面的積極性和創(chuàng)造性，構(gòu)建以人為本、健康向上的家族企業(yè)文化，一定能夠揚(yáng)長避短，走上持續(xù)成長的輝煌道路。

參考文獻(xiàn)

1.陳一明.常青的家族企業(yè).人力資源管理，2008（1）

2.肖新華.溫州個(gè)體工商戶私營企業(yè)數(shù)量雙增長.非公經(jīng)濟(jì)，2009（1）

篇10

在體育家族企業(yè)中非家族成員普遍感到在履行職責(zé)的過程中，由于手中握有的權(quán)力不足，導(dǎo)致難以有效履行職責(zé)或即使能夠履行職責(zé)也不能感到工作很舒暢。由此導(dǎo)致的一個(gè)后果是，非家族成員普遍受激勵(lì)程度不高，忠誠度也不高，而流動(dòng)率卻很高。眾所周知，向非家族成員授權(quán)的過程實(shí)際上是體育家族企業(yè)機(jī)密資源和機(jī)密信息與外來人分享的問題，在很多情況下，體育家族企業(yè)主不會(huì)輕易地讓非家族成員知曉掌握企業(yè)客戶狀況、營銷網(wǎng)絡(luò)、競爭狀況、原料采購、價(jià)格等信息。于是，就會(huì)出現(xiàn)兩種情形:第一種情形，非家族成員由于沒能獲得崗位工作所必需的信息和資源，難以有效地履行職責(zé)，致使體育企業(yè)主認(rèn)為他無能，英雄無用武之地，這些經(jīng)理就會(huì)另謀高就，第二種情形，一部分非家族成員獲得一些機(jī)密信息和資源，特別是一些客戶資料，并與客戶建立了個(gè)人間的關(guān)系，于是另立門戶，帶走客戶網(wǎng)絡(luò)資源和一些重要的機(jī)密商業(yè)信息，同自己原來的老板競爭。因此，非家族成員與體育家族企業(yè)主在授權(quán)方面是彼此對立、不可調(diào)和的，非家族成員不能夠獲得足夠的授權(quán)會(huì)是體育家族企業(yè)經(jīng)營過程中的一個(gè)常態(tài)。［1］

體育家族企業(yè)中家族成員雖然占據(jù)了企業(yè)的核心職位，整個(gè)體育企業(yè)的控制權(quán)都是在家族成員的手中，但是企業(yè)要發(fā)展不可能只靠家里人，還需要有專業(yè)才能的人才。體育家族企業(yè)中重要的非家族成員有兩類:一類是技術(shù)人員，對于一個(gè)體育企業(yè)來說，產(chǎn)品的研發(fā)是關(guān)鍵;另外一類是體育企業(yè)的管理者，這里暫且稱之為職業(yè)經(jīng)理人。但是需要說明的是，這個(gè)管理者還不是真正嚴(yán)格意義上的職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)樗€不具有獨(dú)立的決策權(quán)，大部分日常事務(wù)的管理都還要聽從具有決策權(quán)的家族成員的指揮。非家族成員在體育家族企業(yè)中處于企業(yè)系統(tǒng)之中，所扮演的主要角色就是企業(yè)員工。作為企業(yè)員工其本職是把分配的工作做好，完成老板交代的任務(wù)。在處、科層制組織中，員工的權(quán)責(zé)明確，獎(jiǎng)勵(lì)懲罰都有明確的規(guī)章制度，員工與老板是上下級的關(guān)系。而在中小體育家族企業(yè)中，非家族成員雖然不處于家族系統(tǒng)，但是整個(gè)體育企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系都嵌入于家族系統(tǒng)之中，因此非家族成員在體育企業(yè)中的角色定位有可能進(jìn)入管理層。體育企業(yè)的非家族成員不具有決策權(quán)，他們在實(shí)踐工作中的感受是“老板決定企業(yè)的一切事務(wù)”。在企業(yè)中，老板愿意怎樣就怎樣，其他人沒有必要反對，或者說反對了也沒有多大用處，因此只要服從就可以了。非家族成員在體育企業(yè)具體事務(wù)的協(xié)商決策時(shí)，所提出的意見都會(huì)作為建議來處理，最后還是老板來決定。企業(yè)是是老板的，當(dāng)然是老板當(dāng)家做主了。至于體育企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃主要是由家族核心成員商討來確定，非家族成員的規(guī)劃設(shè)想自然就顯得不重要了。在體育家族企業(yè)中，非家族成員的身份決定了他們在體育家族企業(yè)的地位。長期以來在非家族成員的頭腦中已經(jīng)形成了“如果老板吩咐這么做就一定有他的道理。因?yàn)槠髽I(yè)是他的，他的決定肯定是對企業(yè)有利，不會(huì)去思考這樣做是對還是錯(cuò)，當(dāng)然更不會(huì)去反對”的思維定式。當(dāng)然，即使老板的決策是錯(cuò)誤的，非家族成員對此也很坦然，原因是老板的虧損是家族自家的事情。體育家族企業(yè)中非家族成員員工的這種角色定位顯然不僅是忠于職責(zé)的員工角色，還是表現(xiàn)順從的“子民”角色。非家族成員雖然不處于家族系統(tǒng)中，但是與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系更像是家族中家長與子民的關(guān)系，他們表現(xiàn)順從，尊重領(lǐng)導(dǎo)。

篇11

建設(shè)班組是企業(yè)的最基層組織，搞好班組安全生產(chǎn)工作，切實(shí)保障員工的生命財(cái)產(chǎn)安全，是反映一個(gè)企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)力和先進(jìn)文化的重要因素。班組抓安全工作必須從生產(chǎn)環(huán)節(jié)入手、注重細(xì)節(jié)管理，努力提高安全管理水平和員工素質(zhì)，真正做到生產(chǎn)必須安全，安全為了生產(chǎn)，減少事故的發(fā)生。安全系統(tǒng)工程理論告訴我們：有效預(yù)防各類事故的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)，一是需要“技防”――安全技術(shù)保障；二是要求“管防”――安全管理防范；三是依靠“人防”――安全文化基礎(chǔ)。企業(yè)是安全生產(chǎn)系統(tǒng)的機(jī)體，班組則是這一機(jī)體的細(xì)胞。班組安全生產(chǎn)的最終目的是實(shí)現(xiàn)員工的生命安全，班組安全決定企業(yè)安全生產(chǎn)的命運(yùn)，班組生產(chǎn)過程和作業(yè)過程的安全是一切安全生產(chǎn)工作的歸宿。

一、班組安全文化建設(shè)的重要性

班組是安全生產(chǎn)的執(zhí)行層。抓好班組安全文化建設(shè)，夯實(shí)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，使事故預(yù)防的能力體現(xiàn)在基層，這是企業(yè)確立的長效安全生產(chǎn)的工作戰(zhàn)略。

企業(yè)安全生產(chǎn)的最終歸宿是員工，安全生產(chǎn)的目標(biāo)是為了員工的生命安全和健康保障，而企業(yè)安全生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)最終要落實(shí)到現(xiàn)場單元作業(yè)，要依靠班組員工的安全作業(yè)和操作規(guī)范執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該制定“夯實(shí)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，注重班組安全建設(shè)，保障生產(chǎn)效益穩(wěn)定發(fā)展”的安全文化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確立“依靠員工、面向崗位、重在班組、現(xiàn)場落實(shí)”的安全文化建設(shè)思路。班組安全文化是企業(yè)安全生產(chǎn)“雙基”（基礎(chǔ)、基層）的根本。

生產(chǎn)班組是執(zhí)行安全規(guī)程和各項(xiàng)規(guī)章制度的主體，是貫徹和實(shí)施各項(xiàng)安全要求和措施的實(shí)體，更是杜絕違章操作和重大人身傷亡事故的主體。因此，生產(chǎn)班組是安全生產(chǎn)的前沿陣地，班組長和班組成員是陣地上的組織員和戰(zhàn)斗員。企業(yè)的各項(xiàng)工作都要通過班組去落實(shí)，上有千條線，班組一針穿。國家安全法規(guī)和政策的落實(shí)，安全規(guī)章制度和安全操作程序的執(zhí)行，都要依靠和通過班組來實(shí)現(xiàn)。特別是現(xiàn)代企業(yè)，職業(yè)安全健康管理體系的運(yùn)行，以及安全科學(xué)管理方法的普及應(yīng)用和企業(yè)安全文化的建設(shè)，都必須落實(shí)到班組。反之，班組的安全生產(chǎn)各項(xiàng)措施不到位，規(guī)章和制度得不到執(zhí)行，將是事故發(fā)生的土壤和溫床。

二、煤礦班組不安全因素的現(xiàn)狀

在煤礦企業(yè)，班組有些職工存有不同的壞習(xí)慣。如：有的職工見面喜歡打打鬧鬧；有的干工作毛手毛腳；有的工人工作起來喜歡走“捷徑”、圖省事，不按操作規(guī)程辦等，這些行為都為事故埋下了禍根。

三、煤礦班組安全管理工作的對策

煤礦班組安全管理工作貴在落實(shí)，重在嚴(yán)格監(jiān)管。因此，實(shí)現(xiàn)安全管理制度化、安全措施規(guī)范化、行為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是搞好班組安全生產(chǎn)的法寶。

1、堅(jiān)持制度。煤礦企業(yè)班組要確保安全生產(chǎn)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要不斷提高班組成員的安全意識(shí)，因此，我們要樹立正確的安全觀念，制定完善的保證措施，逐步實(shí)現(xiàn)班組安全管理制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，特別要建立健全班組安全生產(chǎn)各項(xiàng)規(guī)章制度，創(chuàng)造良好的勞動(dòng)保護(hù)條件，開展班組系統(tǒng)安全檢查，進(jìn)行各種安全教育，開展崗位安全技術(shù)練兵等。

2、狠抓落實(shí)。安全管理要有堅(jiān)固的基礎(chǔ)。常言說的好，“沒有扎實(shí)的基礎(chǔ)，撐不起高樓”。安全工作也是如此，只有一點(diǎn)點(diǎn)地日常積累，讓安全理念真正入耳、入腦、入心，并轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)，才能夠做到“以不變應(yīng)萬變”。安全管理還要力戒“臨時(shí)抱佛腳”的心理。“臨時(shí)抱佛腳”經(jīng)不起時(shí)間的考驗(yàn)。問題與隱患能隱藏一時(shí)，卻也能在不經(jīng)意時(shí)爆發(fā)，倘若爆發(fā)，隨之而來的是可怕的事故。對安全與隱患，輕易地相信自己的經(jīng)驗(yàn)判斷，而沒有及時(shí)地采取措施，熱衷于臨時(shí)突擊，當(dāng)問題被查出，受到處罰，心里才明白平日里的不重視、不作為是多么的危險(xiǎn)，然而此時(shí)的后悔與嘆息，又有何用呢?

3、注重細(xì)節(jié)。“天下難事，必作于易；天下大事，必做于細(xì)。”在班組的安全生產(chǎn)工作中，許多人總不重視安全管理的細(xì)節(jié)，殊不知，企業(yè)的發(fā)展離不開安全生產(chǎn)，安全生產(chǎn)必須依靠精益求精的細(xì)節(jié)管理。

安全生產(chǎn)無小事。在班組安全管理工作中，我們要帶著“顯微鏡”深入井下查隱患，查“三違”；要從大處著眼，從細(xì)微處入手，想在心里、掛在嘴上、看在眼里、跑在腿上，時(shí)刻繃緊安全生產(chǎn)這根弦。

四、推行班組名譽(yù)員工

目的是強(qiáng)化班組現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，加強(qiáng)公司管理人員與員工的溝通和參與度，提高管理人員的基層工作能力，具體做法是：在公司科級以上和部分主要科員中，選配人員派駐基層擔(dān)當(dāng)名譽(yù)員工，每年一輪換，這樣能夠調(diào)動(dòng)名譽(yù)員工的積極性，發(fā)揮名譽(yù)員工的生產(chǎn)現(xiàn)場管理作用，改進(jìn)、提升、加強(qiáng)班組生產(chǎn)現(xiàn)場的安全生產(chǎn)管理。

五、建立作業(yè)現(xiàn)場員工行為方式標(biāo)準(zhǔn)化

篇12

核心競爭力一詞，首次出現(xiàn)于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文。所謂核心競爭力，是指一個(gè)企業(yè)獨(dú)具的、支撐企業(yè)持續(xù)處于競爭優(yōu)勢的能力。它是包含在企業(yè)產(chǎn)品中的人才、技術(shù)、管理、文化等因素的總和，它需要相應(yīng)的物質(zhì)條件和運(yùn)行機(jī)制的支持。

我們注意到，家族企業(yè)在規(guī)模比較小的時(shí)候，往往發(fā)展會(huì)很快，但到了需要進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的時(shí)候，往往就會(huì)出現(xiàn)各式各樣的問題。筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于家族企業(yè)沒有形成有利于自己發(fā)展的企業(yè)文化，而血緣文化嚴(yán)重地制約著家族企業(yè)的發(fā)展。我們的調(diào)研資料表明，很多的家族企業(yè)在成長初期由于面臨著極大的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，其家族成員會(huì)全力以赴地為了企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力，但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會(huì)突現(xiàn)，就會(huì)成為影響家族企業(yè)再發(fā)展的關(guān)鍵因素，例如家族成員因利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團(tuán)是中國目前最大的民營企業(yè)，也是一個(gè)家族式企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，發(fā)生了家族內(nèi)部的爭斗，四兄弟各自獨(dú)立。浙江十大發(fā)明企業(yè)家之一的祝強(qiáng)的企業(yè)在如日中天的時(shí)刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產(chǎn)分割為由訴至法院，把祝強(qiáng)推上被告席；還有家庭成員與企業(yè)員工因利益上的偏倚形成的對立。企業(yè)的發(fā)展壯大，不僅僅依靠家族單方面的努力，而是管理人員、技術(shù)人員及員工共同努力的結(jié)果。許多領(lǐng)導(dǎo)者沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，以為是自己獨(dú)創(chuàng)天下，因此不僅不能善待企業(yè)的一般員工，而且不能給予高級管理人員合理的報(bào)酬。當(dāng)高級管理人員在自己的付出得不到相應(yīng)回報(bào)的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業(yè)人才的流失，將會(huì)給企業(yè)的正常運(yùn)作帶來危機(jī)。家族式管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了對立的利益群體，中堅(jiān)力量反戈一擊，再堅(jiān)實(shí)的大廈也會(huì)瞬間土崩瓦解。

有數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)的家族企業(yè)的平均壽命是6.5年，就我們已有的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，目前我國的家族企業(yè)還普遍處于發(fā)展初期，起點(diǎn)低，底子薄，整體層次不高，競爭力比較薄弱。我國大多數(shù)企業(yè)還有一個(gè)特征，起伏波動(dòng)比較劇烈。同樣在西方，家族公司也是很常見的一種企業(yè)形式，但不同的文化背景使得同樣的企業(yè)形成的前景卻完全不同。西方的企業(yè)里以制度為準(zhǔn)則，而親情是松散的，甚至短暫的；而中國家族企業(yè)這種緊密的血緣親情關(guān)系是不可能用制度來代替的，在家族企業(yè)中很難看到有完善的制度，因?yàn)橹袊苏J(rèn)為制度代表著不信任，而人情的價(jià)值恰恰就是信任。因?yàn)闆]有制度，沒有共同認(rèn)可的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，對資本、對分工、對貢獻(xiàn)都沒有明確的認(rèn)定與衡量，所以家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后容易走向分裂。

家族企業(yè)面臨的問題主要是發(fā)展到一定程度之后如何傳承和發(fā)展的問題，我們可以從杜邦公司的發(fā)展過程中看出一點(diǎn)啟示。杜邦可謂百年企業(yè)，長期以來一直被公認(rèn)為杰出的家族企業(yè)，由家族控制和管理的時(shí)間長達(dá)170年。杜邦公司于1802年創(chuàng)立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)保持著對公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理著公司。直到20世紀(jì)30年代，公司董事會(huì)中高層經(jīng)理的人數(shù)才開始超過杜邦家族成員，到了70年代公司正式由專業(yè)管理層接管，成為經(jīng)理式企業(yè)。杜邦公司的200年持續(xù)發(fā)展，是與杜邦家族不斷進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新分不開的。為了公司的發(fā)展，他們識(shí)勢變革，吸收了現(xiàn)代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合。杜邦公司通過家族權(quán)威者的訓(xùn)導(dǎo)，要求所有家族成員必須都能共同遵守某些規(guī)則。其中一條規(guī)則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會(huì)被勸退離開企業(yè)的管理層。杜邦公司對其家族中的男性成員給予進(jìn)入公司管理層的起步工作“特權(quán)”，在其工作5年后由4~5位家族長者對其表現(xiàn)做出評價(jià)，對于在10年后難以成長為高級管理人員的，就會(huì)勸其退出公司管理層。堅(jiān)持這一制度的結(jié)果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額，但基本上不參與重要的經(jīng)營決策和管理。盡管由于皮埃爾堅(jiān)持以上制度曾一度引發(fā)過激烈的家族斗爭，但正是這種制度的忠實(shí)執(zhí)行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業(yè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優(yōu)秀的經(jīng)理人員，但只有五六人列席公司的董事會(huì)，一人進(jìn)入高層管理。筆者析此案例認(rèn)為，杜邦公司已經(jīng)形成了自己獨(dú)有的企業(yè)文化，由此也可以認(rèn)為良好的企業(yè)文化是解決家族企業(yè)發(fā)展問題的關(guān)鍵。

有資料表明，在中國現(xiàn)階段存在著一種情況，即企業(yè)競爭力指數(shù)最高的企業(yè)（比如最高值為100）中，家族企業(yè)所占的比重是最高的，但是競爭力指數(shù)為40~50和10~20之間的企業(yè)中，也是家族企業(yè)所占的比重同樣也較高。這說明在我國家族企業(yè)有其存在的空間和頑強(qiáng)的生命力，但是如何擺脫家族企業(yè)發(fā)展中的各種制約和風(fēng)險(xiǎn)，筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于從企業(yè)發(fā)展初期就開始建設(shè)中國特色的企業(yè)文化——企業(yè)家族式治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合。

企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競爭力的土壤，也是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力及凝聚力都來自于企業(yè)文化。技術(shù)是一個(gè)平臺(tái)，沒有可以繼承的企業(yè)文化，企業(yè)的生命力可能會(huì)是有限的。何似龍的《管理學(xué)——理論與實(shí)務(wù)》中認(rèn)為管理具有下述文化屬性：第一，受社會(huì)根本政治、經(jīng)濟(jì)制度制約所產(chǎn)生的屬性；第二，受具有歷史延續(xù)作用的傳統(tǒng)文化(主要指民族精神、思維方式、主體價(jià)值取向和社會(huì)心理)制約所產(chǎn)生的屬性。因此要想創(chuàng)立中國特色的企業(yè)文化必須得從中國固有的文化環(huán)境來考慮。

宏基的創(chuàng)立者施振榮認(rèn)為目前我們國家在企業(yè)管理方式上美國觀點(diǎn)占主流，施感言：“如果我們完全照搬美國企業(yè)的模式，我們只能成為三四流的企業(yè)”。筆者認(rèn)為不同的管理應(yīng)有不同的文化背景作支撐。中國的文化特色決定著血緣宗法目前還依然存在并在一些管理領(lǐng)域起著決定作用。因此，我國的家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)像杜邦公司那樣為了企業(yè)的長期發(fā)展去建設(shè)一個(gè)有利于企業(yè)傳承和發(fā)展的企業(yè)文化。

塑造良好的企業(yè)文化，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

一、改變已有的治理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，吸引優(yōu)秀人才加盟

家族治理模式的基本特征首先表現(xiàn)在所有權(quán)與控制權(quán)配置家族化，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有實(shí)現(xiàn)分離，企業(yè)與家族合一，企業(yè)的主要控制權(quán)在家族成員中配置(家族治理模式模型如圖1所示)。

在企業(yè)發(fā)展的初期，家族集權(quán)制在正確的領(lǐng)導(dǎo)下，能夠發(fā)揮出最大的效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這種治理結(jié)構(gòu)的瓶頸就會(huì)顯現(xiàn)出來。家族企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制，是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心的。雖然很多大型家族企業(yè)都建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)等組織和相應(yīng)制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司制靠攏，但家族集權(quán)特征仍很突出。這一方面表現(xiàn)在董事會(huì)成員、經(jīng)營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征，另一方面則表現(xiàn)在企業(yè)決策方式的以家族內(nèi)部的個(gè)人決策為主。雖然存在董事會(huì)、股東會(huì)，但家族主導(dǎo)型治理模式的重要決策仍是以企業(yè)家個(gè)人決策方式為主，董事會(huì)、股東會(huì)的決策功能沒有得到發(fā)揮。在以家族成員的身份來界定權(quán)利的制度安排下，個(gè)人的價(jià)值不取決于個(gè)人的能力和努力程度，而在于個(gè)人的組織身份。這就使得公司員工的人力資源得不到有效的發(fā)揮，有時(shí)由于這種絕對控制權(quán)的管制還會(huì)使得公司的員工，特別是家族外的員工更是缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，從而使得公司員工的內(nèi)在潛能受到嚴(yán)重壓抑。如果將杜邦公司的發(fā)展模式應(yīng)用到中國家族企業(yè)的治理中，從而來實(shí)現(xiàn)中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同樣必須有一個(gè)有才能的家族領(lǐng)導(dǎo)來不懈地堅(jiān)持和努力，排除家族內(nèi)部的分歧和矛盾，來建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度下的企業(yè)文化。

二、在掌握控制權(quán)的前提下，逐步分散股權(quán)，建立一個(gè)員工持股的企業(yè)

家族企業(yè)的家長制管理還存在很大的現(xiàn)實(shí)問題和隱患。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)和家族中的絕對權(quán)威使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，排斥其他人員的正確意見；另一方面，出于對上層的妥協(xié)和迎合，公司內(nèi)部也容易產(chǎn)生“意見一致”的決策惰性，由此容易導(dǎo)致企業(yè)決策缺乏科學(xué)論證，容易出現(xiàn)決策失誤。因此，只有分散股權(quán)，吸收各方面的意見，才能使得決策更具有科學(xué)性。

三、在吸引外來人才加盟的同時(shí)，重視家族企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)

我們可以看到很多的家族企業(yè)的繼承者因?yàn)樯畹陌惨荻鴨适Ц篙叺哪欠N奮發(fā)向上、開拓創(chuàng)業(yè)的精神，不能推動(dòng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大，甚至可能會(huì)阻礙了企業(yè)壯大發(fā)展。因此一個(gè)家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展還必須依靠第二代和第三代，甚至繼往開來的繼承人，所以家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展還要解決企業(yè)繼承人的培養(yǎng)問題。從杜邦公司的例子我們可以看到這一點(diǎn)的重要。

以上只是筆者認(rèn)為可使家族企業(yè)形成良好企業(yè)文化的途徑，但從這些途徑來看，我們可以看到家族企業(yè)的發(fā)展由于其特殊的所有制結(jié)構(gòu)，使得在這些途徑實(shí)現(xiàn)的過程中都不可避免地體現(xiàn)著家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的意志，這也加大了企業(yè)文化在形成過程中的人為風(fēng)險(xiǎn)，這也是家族式企業(yè)短命的原因。如果一個(gè)家族企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展，往往表明這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)有才能的企業(yè)家。企業(yè)家的才能往往決定著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向。

主要參考文獻(xiàn)

［1］陳書政.論企業(yè)核心競爭力［N］.東方煙草報(bào)，2003-05-19.

篇13

一種企業(yè)制度總是與它所存在的那個(gè)社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境相聯(lián)系的，在此筆者僅從政治與經(jīng)濟(jì)角度分析中國民營企業(yè)家族控制原因。

民營企業(yè)生存的政治環(huán)境。早期民營企業(yè)是從社會(huì)的夾縫里生長起來的，他們一方面受歧視、受排斥，一方面則不擇手段尋求發(fā)展。此種特定歷史背景造就我國大多民營企業(yè)以戴“紅帽子”求得生存，并非以“私人企業(yè)”自居。后期隨著我國產(chǎn)權(quán)制度變革，相繼出現(xiàn)了國有民營企業(yè)和出資人主體模糊的集體企業(yè)，社團(tuán)所有企業(yè)。至此，我國“民營企業(yè)”這一模糊的學(xué)術(shù)概念大致包括“國有民營制”企業(yè)、“社團(tuán)所有制”企業(yè)和“個(gè)人業(yè)主制”企業(yè)。“國有民營制”即國有資產(chǎn)繼續(xù)歸國家所有，但經(jīng)營權(quán)下放給民間，其中主要有承包、租賃、委托經(jīng)營等形式；“社團(tuán)所有制”即社團(tuán)經(jīng)濟(jì)的資產(chǎn)所有權(quán)不屬于國家所有，也不屬于當(dāng)?shù)卣校粚儆谏鐖F(tuán)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)層個(gè)人所有和企業(yè)員工個(gè)人所有，它屬于社團(tuán)范圍內(nèi)的成員共同所有（即共有）。這兩種形態(tài)的民營企業(yè)在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中，實(shí)質(zhì)的經(jīng)營業(yè)主為了避免產(chǎn)權(quán)歸屬和剩余分割問題，為了能夠長期的鞏固和保持他的“企業(yè)家權(quán)威”，利用手中的“絕對化”權(quán)力，通過對企業(yè)科層制的大范圍“改造”，將內(nèi)部的管理權(quán)力向家族成員轉(zhuǎn)移，把家屬親屬安企業(yè)中的各級管理層，形成“內(nèi)部人控制”的“家天下”。

民營企業(yè)第一桶金的來源。鑒于特定的政策歧視性的社會(huì)環(huán)境，大多民營企業(yè)的第一桶金來源不正當(dāng)，伴隨一定程度的掠奪、欺詐、投機(jī)。很多民營企業(yè)家鉆經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌期大量的政策空隙，對政府官員采取賄賂辦法獲得原始積累；從事偷稅漏稅等違法經(jīng)營活動(dòng)積累“灰色資產(chǎn)”；在投融資過程中，非法占地、虛假投資、欺詐造假、借債不還、卷款外逃等等。這些行為共性是得不到法律的承認(rèn)和保護(hù)，甚至部分行為一旦被紕漏，企業(yè)家的資產(chǎn)或其人身自由將會(huì)面臨被強(qiáng)制性剝奪的危險(xiǎn)。例如，我們經(jīng)常看到一旦民企做大，有的企業(yè)家就開始把親屬送出國，并通過合法或非法渠道將資金轉(zhuǎn)移到國外投資，以備后用；有的采取觀望態(tài)度，不愿意把更多的財(cái)產(chǎn)投資到企業(yè)當(dāng)中，賺到足夠的錢就收攤了；還有的企業(yè)已經(jīng)辦得很大了，但不敢聲張。由此，企業(yè)家必定需要采用一種嚴(yán)格的“人格化”身份機(jī)制保全自己，而以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營正迎合此目的。

職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育水平低下。創(chuàng)業(yè)家族與職業(yè)經(jīng)理之間要素交易關(guān)系的確立和維系，有賴于一套保障創(chuàng)業(yè)家族利益訴求在后合約時(shí)期的以及交易成本實(shí)現(xiàn)的要素市場交易體系。然而由于中國歷來有著“寧為雞頭，勿為鳳尾”的思想影響，缺少職業(yè)經(jīng)理人傳統(tǒng)，導(dǎo)致與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家相比較，我國經(jīng)理人市場發(fā)展滯后。業(yè)主難以通過市場途徑尋找、更替人，往往依靠朋友熟人介紹，這種模式缺乏程序性和公正性。此外一方面由于業(yè)主沒有與經(jīng)理人相關(guān)專業(yè)知識(shí)和足夠信息防止敗德行為，造成監(jiān)督成本高昂，另一方面經(jīng)理人的信息沒有公開化，經(jīng)理人的敗德行為不會(huì)在個(gè)人職業(yè)生涯留有記錄，造成業(yè)主缺乏有效的途徑了解經(jīng)理人過去的敗德行為，而且由于我國沒有明確保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)，職業(yè)經(jīng)理人頻頻對民營企業(yè)的資產(chǎn)劣招也得不到有效制裁。這些正是我國信任稀缺環(huán)境的具體寫照，在此種環(huán)境下，家族企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模公眾化的積極性差，大多企業(yè)依然保持家族擁有和家族經(jīng)營。

我國家族企業(yè)發(fā)展策略

鑒于以上情況，在既定宏觀制度背景下最大限度伸展自己利益邊界，是我國家族企業(yè)重中之重，并非只是空洞鼓吹現(xiàn)代企業(yè)制度。因此，筆者認(rèn)為家族企業(yè)發(fā)展當(dāng)前最迫切的任務(wù)是實(shí)行改良，淡化家族色彩。

政府提供相應(yīng)的配套制度供給