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2、晉升員工自身素質到達公司及部門考核要求。

3、晉升方向與個人職業生涯規劃方向一致。

4、晉升員工透過人事行政部的晉升考核。

第二條人事審批權限

1、部門主管層以上級別的員工晉升由執行委員會審核，總經理任命。

2、部門主管層以下級別的員工晉升由部門管理人員審核，人力資源部任命，總經理簽批。

第三條晉升管理流程

1、員工晉升申報

1。1。由員工所在部門管理者對準備晉升員工的工作表現、業績、各方面的潛力進行日常觀察，并根據部門年度經營計劃、部門年度人力資源發展規劃以及階段性業務發展對管理人員的需求，向公司人力資源部提交“員工晉升申請表”。

1。2。員工晉升申報到正式任命期間，各部門可根據工作需要在部門內部宣布該員工相應職位，并向其明確崗位職責要求和具體工作資料要求。在人力資源部未正式任命之前，員工晉升后對應的工資及福利待遇等維持晉升前水平不變。

1。3。人力資源部依據各部門報審材料對準備晉升員工進行考核和審核，審核在10個工作日內完成，并于15個工作日內出具相關評估報告，反饋給相關部門。

2、組織晉升考核評估工作

2。1。晉升考核評估工作原則

2。1。1。充分尊重原則

人力資源部將充分尊重各部門用人需求，支持和配合完成晉升員工全面素質考核工作。

2。1。2。充分負責原則

本著對公司、部門、員工本人充分負責的工作原則，對晉升員工進行全方位(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。

2。1。3。充分推薦原則

針對極個別不貼合條件，有重大素質隱患，不適合公司、部門發展的人員，人力資源部將向相應部門或執行委員會推薦暫緩晉升。

2。2。晉升考核評估工作流程

2。2。1。人力資源部針對各部門上報的審核材料中員工基本資料部分與人事庫進行核實，對不符的狀況與晉升員工本人進行核對。

2。2。2。對晉升員工進行全面(員工本人、上級、下級、平級、其他合作部門)考核評估。

2。2。3。評估采用面談、問卷調查及公示證集意見評定等方式進行。

2。2。4。人力資源部績效評估組最終根據以上記錄及評定出具考核評估意見報告，報送執行委

員會或部門管理會議審核。

2。2。5。部門主管以上級別員工的晉升，由執行委會員收到人力資源部提交的該員工考核材料的五個工作日內給出審核結果，公司總經理簽署審批意見。

2。2。6。部門主管以下級別員工的晉升，由本部門依據人力資源部審核材料于五個工作日內給出審核結果，由人力資源部主管審批意見，總經理簽批。

3、員工晉升任命

3。1。人力資源部根據所有審批意見編制人事任命公告。

3。2。任命公告將采用以下兩種方式進行。

3。2。1。部門內部公告欄公告書或部門員工大會公布。

3。2。2。公司內部公告欄公告書或公司員工大會公布。

第四條注意事項

1、各部門統一按照以上要求完成管理人員的晉升和晉升工作。

2、特例需由人力資源部上報執行委員會，經總經理審批后方可執行。

3、所以晉升/晉級人員務必透過人力資源部晉級評估后方可任命。

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“有情的領導，無情的管理，絕情的制度”，是現代企業制度化管理的鐵律！

但縱觀美容院管理現狀，卻在制度管理上存在著太多太多的問題，甚至有些美容院根本無制度管理可言。有“令”不行，有“禁”不止的現象在美容院比比皆是。

實施“人員管理制度化”，是露莎琳娜實現“美容院經營管理十一化”的根本保障。

談到美容院人員管理制度化，容易被人狹義地誤解為“嚴厲的處罰制度”，仿佛只有處罰或者懲罰才可以稱為制度。這是個非常大的誤解。

在露莎琳美容美體連鎖機構中，制度的范圍是很廣的。有指導員工正確行為標準的《規范制度》，也有設計員工生涯規劃的《晉升制度》，還有鼓勵員工積極上進的《獎勵制度》，以及對違規行為嚴厲懲罰的《處罰制度》。

有一點需要強調的是：設立制度的目的，不是“處罰”，而是規范。

制度是要告訴員工，應該怎樣做，怎樣做是對的，遵守制度的好處有哪些，同時也告訴員工，不應該怎樣做，什么樣的行為是不正確的，違反制度的壞處是什么！這就是在倡導和引導員工積極向上，去做應該做的事情，而不要犯不應該犯的低級錯誤。在眾多的制度中，處罰制度僅僅是非常小的部分，美容院在實施“人員管理制度化”的時候，不要只把目光盯在“如何罰人”上面。

我把露莎琳娜所設立的制度分享給大家，請仔細閱讀和揣摩，相信你能悟出很多道理。

露莎琳娜制度集錦

露莎琳娜規范制度：

《行政管理制度》、《技術考核制度》、

《營業部統計及報告制度》、《顧客預約責任制》、

《電話接聽規范化制度》、《接待首問責任制》、

《薪金制度》、《財務制度》、《貨品管理制度》、

《消耗品管理制度》、《分擔區衛生責任制》、

《公共區衛生清潔及定時檢查制度》、

《商業信息保密制度》、

《儀器使用、保養、維修管理制度》、

《房屋及設備維護及維修制度》、《員工宿舍安全制度》。

露莎琳娜晉升制度：

《美容師級別晉升制度》、《中層干部職位晉升制度》、

《破格晉升制度》、《崗位輪換制度》

露莎琳娜獎勵制度：

《年底雙薪獎勵制度》、《旅游獎勵制度》、《帶薪休假制度》、

《進修深造獎勵制度》、《優秀員工獎勵制度（月度）》、

《優秀團隊獎勵制度（月度、年度）》、《優秀建議獎勵制度》

露莎琳娜處罰制度：

《行政違規處罰制度》、《錯誤行為買單買斷制度 ―― 寶貝計劃》、《干部失職處罰制度》、《級別下調制度》、《團隊罰分制度》。

我在美容院老板的培訓課程中，會專門講到“規范制度”應該如何制定，制定的依據是什么，哪些規范制度在你的美容院里必須立即實施；也會講到“晉升制度”和“獎勵制度”怎樣設計會既合理又誘人，既起到很強的激勵作用，支出的成本又不會過高過大；還會講到如何恰當地運用“處罰制度”獎勤罰懶，如何使〖處罰制度〗產生“爐火效應”和“刻痕效應”。

那么，怎樣才能保證“人員管理制度化”等“美容院經營管理十一化”能腳踏實地地在美容院里生根發芽、開花結果呢，如何才能使美容院管理真正走上企業化管理的軌道呢？

露莎琳娜美容顧問管理有限公司采取了“職業店長駐店”三個月的方法，對店務管理進行通盤整合，手把手地教會每一個細節，反復講解，強化訓練。即：設定目標，提出要求，給出標準，強化訓練，最終達成目標！

在引進這個管理系統之前，請先對照以下問題，客觀地進行自我檢測：

在這21項自檢中，你得了幾個“是”，幾個“否”？

如果你得到了5個“是”，你的美容院已經存在管理危機了；

如果你得到10個“是”，那你就應該考慮：你的美容院如何引進“人員管理制度化”了！

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（二）從地區經濟水平而言，張家界市是以旅游而聞名的城市，旅游業是張家界市的龍頭產業，其它產業的生存空間相對較小，從而導致其它民營企業在追逐利潤最大化的這個點上表現得相對更為極端，企業利益與員工個人利益沖矛盾得更為尖銳。

（三）從員工整體素質而言，張家界地區地處位于湖南西北部，澧水中上游，屬武陵山脈腹地，區域經濟文化相對落后，現在階段本地區人員受教育程度相對較低，這批人員在企業內，通常都會出現溝通難、管理難等問題。

二、張家界民營企業勞動關系影響因素分析

根據調查數據，張家界市民營企業中，持有股份的員工比例不到員工整體數量的3%，而持有股份的多為企業的管理層人員。80%的人認為企業應該股份獎勵作為企業的激勵制度之一，筆者通過口頭了解到，大部分員工愿意通過努力工作來獲得公司股份，認為通過持股能找到個人與企業之間的關聯與歸宿感。

調查問卷數據顯示，43%的表示對自己的直系管理者感到不滿，30%感覺一般，27%的人對直系管理者感到滿意。而不滿意多數來自于管理方法太過傳統直接，少部分來自于員工認為管理者本身管理素質欠缺。

在調查的企業當中，多數企業制度管理制度不會征求員工意見。少部分企業在部分制度部分管理制度時會征求部門成員意見。

統計調查得到，有40%的人員在現在企業工作時間不超過1年，在現企業工作1-2年者占33%，工作2-5年者占20%，工作5年以上者占7%。而且77%的人認為應當把工齡作為薪酬核算的一個指標。

三、根據市場水平從新計算發放薪酬標準

根據筆者了解，張家界地區工資標準與周邊市縣基本持平，如永順縣，吉首市，龍山縣，慈利縣等，但張家界市的消費水平卻是這些市縣當中最高的。由于張家界市旅游業發達，導致外來人流量非常大，跟旅游產業一起興起的一些附屬產業例如餐飲、酒店等產業，消費水平直追長沙這種一線城市，這樣的消費水平給當地居民帶來很大壓力。員工無法滿足于低薪酬，沒人足夠的動力努力工作，員工不努力工作導致企業沒有好的效益，企業沒有效益增長，更無法增長薪酬，形成一個惡性循環，導致企業內部勞動關系惡化。

生存是企業最首要根本，但企業不能將生存的壓力轉嫁于員工身上，在特殊的地域中，企業應該結合本地域的特殊情況，首要滿足員工最基本的需求，培養出一批忠心的員工，能夠在平穩的環境下全心全意為企業工作的員工，企業內部有了和諧的勞動關系環境，企業才能穩健快速發展。

四、考慮員工或部分員工持股

員工持股最早出現于18世紀末至20世紀20年代，美國國會立法通過美國員工持股制，國會立法通過養老金計劃，直接產生了利益分配和股票分紅計劃，掀起一次新資本主義的員工所有制運動。員工持股現如今被廣泛應用于企業的激勵制度中，職工持股制作為新型公有制有效實現形式之一，較受職工的歡迎，從國企現狀、未來發展和職工參與的角度看，都具有一定的積極作用。

（一）職工持股從根本上轉變了職工自身的觀念。

（二）職工持股解決了改制補償金短缺問題。

（三）強化了企業內部的監督機制。

（四）持股職工分享經濟社會發展成果。

因此從張家界地區來說，調查統計得出大部分員工表示持股有助于提高工作效率和積極性，張家界地區民營企業應該考慮讓員工或者部分員工持股，這點將會是改善企業內部勞動關系復雜現狀的一個良好切入點。

五、對企業管理層人員進行培訓，提升管理水平

企業的建議、成長、發展與企業的管理者是密不可分的，企業管理者的思想往往就是企業的發展方向，在一個強調企業文化建設、提升企業核心竟爭力的企業中，企業管理者的思想往往就決定了一個企業的文化，因此，企業管理者的素質和水平，直接關系到企業的最根本最核心利益。企業的管理者是生產要素組合者、決策者和創新者，是企業的靈魂人物，企業管理者的管理方式，個人素質以及個人能力都直接關系到企業內部管理是否到位，勞動關系管理是否到位。

而在張家界地區，因本區綜合經濟實力并不發達，本地區沒有良好的渠道提供或者是直接培養出高素質能力的管理型人才，同時也沒有足夠多的外來人才在本地區就職，個別公司因人才緊缺，都是高薪從發達地區聘請而來的。因此，為滿足本地區民營企業對高級管理人才的需求，本地企業應該加大成本對公司重要的管理層人員去進培訓，培養出一批高素質高能力的優秀人才。

六、根據大部分員工的需求，適當調整企業管理制度

一個企業要想正常運轉，不僅需要企業管理者細心掌舵而且還要有一整套正規化、行之有效的人事管理制度作為基本保障。制度，最大的作用在于維持企業內部秩序。

但是作為一項制度，既要滿意公司的管理需求，又要使之能夠順利在公司內執行，就需要全方面考慮，“學不完的管理，定不全的制度”，每個公司因為自身的特殊性，都需要根據自己的自身情況量身訂制自已的管理制度，從管理上來說，公司的管理制度是針對于管理“人”來制訂，“人”本身作為一個靈動的個體，就沒有任何生硬死板的制度能夠完全約束和管理好的，尤其是在現在這個越來越強調人性化管理的大時代背景下。因此，公司在制定管理制度時，不僅僅只考慮到滿足公司的管理需求，更應該考慮到員工的能動性，例如“海底撈”的管理制度“親情式的管理制度，但不代表是松懈的管理”就能給我們很好的借鑒。

七、透明、整改企業職位晉升制度

晉升是企業管理中一項非常重要的工作。通過晉升，員工的安全感、尊重感和自我實現感等都會得到增強，因此晉升對員工有很強的激勵作用。但是，晉升制度應用不到位，反倒會極大的影響企業內部的勞動關系和諧。因此，晉升決策至關重要。

張家界市民營企業晉升制度主要表現在以下幾個方面：

（一）論資排輩的現象比較普遍。年輕人盡管可能擁有較高的工作能力但只能“在基層鍛煉”，晉升速度緩慢，

（二）對于管理人員，硬性指標少，軟性指標多，有了成績不會像項目負責人和技術人員那樣明顯，加之考評存在形式主義，因此管理人員從薪酬到晉升都存在壓抑感，管理服務工作的懶散現象和低效率存在普遍性。

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（一）員工招聘與員工薪酬缺乏科學性

企業在員工招聘上規范度不高，因此面臨著諸多問題，主要有如下幾個方面：首先，企業對職位缺乏科學、規范的分析，很難選拔與到崗位最適合的人才，往往選拔到的人員與崗位實際要求不符；其次，企業在人員選拔上缺乏科學的方法，造成人員選拔質量較低，缺乏規范性與公正性；再者，企業缺乏系統的人員招聘規劃，經常臨時抱佛腳，有了空缺才倉促進行招聘，造成招不到員工或招的員工與崗位要求不符的情況。

薪酬對員工的重要性不言而喻，因此，薪酬管理在企業人力資源管理中具有重要意義。具體考量，薪酬管理主要在以下幾個方面存在著一些問題：首先，企業對薪酬管理的目標不明確，無法起到激發員工積極性的作用；其次，不注重內在薪酬和福利的作用；再者薪酬水平較低，缺乏對人才的競爭力；最后企業薪酬對內缺乏公平性，嚴重打擊了員工的積極性。

（二）員工培訓管理與考核機制不足

不可否認，我國企業在員工培訓管理方面取得了一定成效，但是仍存在許多較為突出的問題：首先，企業對員工的培訓管理缺乏系統性，以至無法達到培訓的理想效果；其次，企業對員工的培訓內容流于表面，缺乏針對性；最后，企業對員工培訓管理的激勵度不足，造成員工對企業的培訓活動缺乏積極性。

我國企業對員工考核的規范性上有很大缺陷，不利于企業業績的提升。企業績效考核存在的問題主要有以下幾個方面：首先，沒有健全的績效考核指標體系，缺乏針對性，可操作性不強；其次，績效溝通嚴重缺失并且缺乏及時的績效反饋，容易造成一些負面影響；再者，企業的績效考核結果不夠重視，沒有充分應用，績效考核的作用難以充分發揮，并降低員工對績效考核工作的重視程度。

（三）人員晉升與激勵等機制不完善

企業員工晉升公正性缺失是影響人力資源管理的嚴峻問題之一。晉升是激勵員工工作積極性的重要手段，但是，當前我國企業在員工晉升機制上還存有諸多缺陷：首先，企業對員工晉升標準的制定不夠明確，一定程度上打擊了員工工作的積極性。其次，企業員工晉升程序不明確且缺乏必要的監督，這對企業的發展極為不利。

企業的激勵機制是提升員工工作積極性與主動性的方法、制度、政策等的總和，企業激勵機制是否完善，對員工積極性有很大影響。但是，當代企業所采取的激勵機制上存在著一些嚴峻的問題：首先，企業的激勵機制還不健全，相關配套機制也不完善。其次，企業對員工激勵工作的重視程度不夠，造成企業員工沒有歸屬感，流動率一直居高不下。

二、人力資源管理問題的解決途徑

（一）招聘制度與薪酬制度科學化

企業要健全并規范招聘制度。首先企業要做好科學的職位分析，克服招聘人員的標準不明確、選拔人員過于隨意等問題；其次企業要制定明確的招聘流程，提高招聘活動的成效。在筆試、面試等招聘過程中，可以在筆試中加入適度職業能力測試方面的內容，在面試過程中企業可以采用壓力面試、無領導小組自由討論的方式。

企業要建立健全且規范的薪酬制度。企業要以自身發展階段為根據，制度相應的薪酬制度，使企業的綜合薪酬水平在市場上具有較高的競爭力。同時，企業要公平分配薪酬，充分認識薪酬的內涵，并重視“內在薪酬”，在很大程度上可以提升企業薪酬管理的效用，并增強企業的向心力與吸引力。

（二）健全員工培訓與考核機制

企業要健全與規范對員工的培訓制度。在健全和規范我國民營企業員工培訓制度方面，首先要將培訓工作與戰略規劃掛鉤，明確員工培訓的目標。其次，員工培訓是個系統的過程，企業要做好人員培訓的規劃工作，并在結束后對結果進行考核，察看是否達到了預期的效果。最后，要將企業員工的培訓活動與其他人力資源管理環節相聯系，提高培訓活動對員工激勵力。

企業可以采用科學的績效考核方法。我國企業在實施績效考核時，可以借鑒發達國家企業的做法，將360度績效考核法、關鍵績效指標法、關鍵事件法等方法引入到我國民營企業的績效考核工作中。這種考核方法因為綜合了被考核者上下左右人員的意見和態度，相對來講，考核結果更為客觀，結果的可接受度也較高。

（三）健全人員晉升與激勵機制

企業要健全與規范晉升機制。首先，企業要明確員工晉升的依據，只有符合一定條件的人員才能得到晉升的資格；其次，企業要明確員工晉升的程序，增強晉升工作的透明性，激勵被晉升員工的工作積極性，并給企業其他員工起到良好的示范作用；最后企業要增強對晉升流程的監督，保證晉升的規范性。

企業要健全并規范激勵機制。健全企業的激勵制度，可以將物質激勵與精神激勵、內在激勵與外在激勵、短期激勵與長期激勵有機協結合，對員工進行全方位的激勵。同時，可以借鑒其他發展良好的企業的激勵方式，再與本企業的實際情況相結合，采取切實有效的措施，提高企業的吸引力。

三、小結

當前我國企業的管理制度在不斷完善，規范化也逐步提高，但是在人力資源管理方面還存在著員工招聘與薪酬缺乏科學性、員工培訓管理與考核機制不足、人員晉升與激勵等機制不健全等一系列問題。要解決這些問題，提升企業的人力資源管理水平，就要對癥下藥，從健全人力資源管理制度、科學化人力資源管理方法等方面入手，促使企業人力資源管理水平大幅度提升。

參考文獻：

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第二，職位晉級層級嚴格。計劃體制下的人事管理制度注重規章管理，缺乏靈活性，因此，導致部分國有企業在人事職位晉升方面層級觀念比較嚴重。現如今，國有企業“論資排輩”現象依然存在，員工的晉升要經過上級層層考核，基層單位缺乏自主性。這種制度的存在，一方面限制了年輕員工的發展空間；另一方面則磨滅了企業員工的工作積極性和工作熱情。

第三，人員招聘制度不合理。計劃經濟體體制下的人才招聘制度存在限制人才引進的弊端，“蘿卜招聘”“階層固化”等現象的存在正是計劃經濟體制下的“內招”制度在現有市場經濟體制下的再現。這不僅影響其他員工的情緒，同時也阻礙優秀人才的引進。這樣的招聘制度最終導致企業人力資源不足、員工知識結構陳舊、高層次人才斷層等問題。

第四，職工缺乏競爭意識。正所謂“有壓力才有動力”。由于國有企業員工不存在失業風險，因此，使國有企業員工缺乏競爭意識，思想觀念陳舊，風險意識和危機意識薄弱等問題。

第五，人力資源流動渠道受阻。國有企業增加員工的主要通道是兩個方面，其一是校園招聘，其二是系統內部調動。目前，國有企業系統內部調動存在渠道不暢的問題，即“出不去，進不來”的人才流動困境。一些員工想調動，但是任職的單位不放人，而需要人員的單位也沒有辦法直接調動人員過來。

二 改善國有企業現有人事管理制度現狀的途徑

（一）解放思想，開拓思路，增強人才意識。

當今社會的競爭，說到底是人才的競爭，誰擁有了高層次的尖端科技人才，誰就擁有立于不敗之地的籌碼。“以人為本”是當前社會主義和諧社會的重要原則之一，企業人力資源管理要充分遵循“以人為本”原則。企業管理層要解放思想，開拓思路，增強人才意識，注重人才培養和在培訓，擺脫“鐵飯碗”的束縛，做到人盡其才。

（二）提供公平的競爭平臺，促進高層次人才的引進。

除了管理層思想的解放，我們還應該為所有員工提供一個公平競爭和發展的平臺，一切以企業的發展為前提來開展人力資源管理工作，消除不公平競爭。改變當前國有企業人事管理中存在的情大于法的現象，創造一個公開、公平、公正的企業環境、促進員工間的正當公平的競爭。這樣有助于促進更多的高層次人才的引進，從而改變當前國有企業人才斷層的局面。

（三）完善人力資源激勵機制，多種方法留人

建立和完善現有的人事管理制度，形成規范的員工激勵機制，是建立和完善企業制度的重要組成部分。馬斯洛需求層次理論指出，人的需求分為五個層次，即生存、安全、社交、尊重和自我實現五個需要層次。企業管理者應該根據員工所處的層次采取不同的激勵措施。

第一，不斷提升員工生活水平，促進“待遇留人”。根據馬斯洛需求層次理論，生存需求是人類的最低需求，因此，待遇激勵是最重要的措施。首先，薪金待遇的優厚和穩定是保證員工免于流失的重要方面；其次，創造良好的生活環境。豐富本單位員工業余生活，提供多方面的設施，不斷提升員工的生活質量；最后，制定多種獎勵政策，及時對努力工作的員工給予肯定，并適當給予精神和物質獎勵。

第二，增強團隊凝聚力，做到“感情留人”。首先，創建優秀的企業文化；其次，通過開展多種活動，如團隊競賽、文體活動等。通過這些活動，促進各部門員工在工作之外的交流，將有助于促進各部門間的默契度；最后，關心員工工作和生活，做到“以人為本”。促進與員工間的平行溝通，及時為員工排憂解難。

第三，完善人事管理制度，實現“政策留人”。首先，改變當前國有企業用人機制僵化的局面，開拓渠道，促進人員晉升。受“學而優則仕”傳統觀念的影響，許多員工希望得到晉升，提高自身的行政地位，但是企業內行政職位有限，為滿足員工的需求，企業可以開拓晉升渠道，多途徑晉升，如將上升途徑分為行政類、科研類、技術類等，從不同角度設置相應的職位，提高職位級別的同時，薪金待遇也相應增加。

除此以外，政府也應該制定相關的法律法規來促進國有企業人事管理制度的完善，改善企業外部發展環境，確保國有企業人事管理制度改革平穩發展。

參考文獻

[1]唐元田，劉天道.《關于建立現代石油企業的人事管理制度的初探》.t探索與研究

[2]關亮，李曉玲.《面對人事制度改革的思考》[J].中國衛生事業管理.2001（15）

[3]夏自然.《我國人力資源開發與管理現狀研究及對策探討》[D].華中師范大學.2004

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2.人才組建機制不科學。

企業中還出現很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經驗，是工作能力，經常以老員工、老資歷來教訓別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機會，飽受打壓。而自身卻是不思進取，不對自己素質能力提一點要求。這正是因為人才選拔培養過程使用的機制不夠完善，缺乏科學合理性，不是按統一規范的人才晉升制度，使得晉升的競爭缺乏公正性，也很難留得住優秀人才。

3.人才培養機制不夠明確。

進入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學習本工作更加專業的知識體系，加上企業又沒有明確的要求培訓學習，就更加沒有學習的動力了。在遇到專業的技術操作時，每次有新的難題都不能及時的解決，以為的詢問有經驗的員工，或者是科室內的管理儲備干部，他們更加需要學習單位的管理制度。而這些都沒有統一規范的人才培訓方案，導致人才進入國企之后能力提高很慢。

4.績效管理制度落實不到位。

績效考核沒有量化進行，使用的考核內容界定不清晰，讓績效評估變得不是很合理，造成國企一些員工對企業的不滿，不能盡心盡力的為企業做事。相反的，有些員工的平時表現不怎么樣，在績效考核時也能拿到一樣的薪資水平，有的時候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時的詢問，上級又自認為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會引起企業內部的不安分，績效評估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實到位。

二、提升縣級供電企業人力資源管理的方案

1.科學管理人才，戰略部署人力資源。

實現人力資源的戰略性部署，最關鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因為有了人才，企業才有發展的前景，增強員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計劃中來。讓人力管理人員加入到實際的生產建設中，這樣可以更好的調配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發展，由此，人力資源管理部門也可以為企業提供戰略上的建議和方案。其次，要精簡組織機構的層級，實現層級的扁平化，進一步明確崗位的業務，將人力資源的管理推向更加簡約，合理，高效。

2.采用競爭性晉升制度，推進人事制度改革。

在招聘人才方面，采用競爭上崗，面對社會招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領導選拔，都應該公開的進行選拔，而不只是看平時的表現，或是上級領導說了算，要將員工的晉升評分因素列出表格，其中的表現評分項目內容可以包括：職稱，工作績效，個人素質等指標，每個項目指標的評分權重不一樣，看工作人員是處在哪一個崗位上，根據崗位的性質來確定權重占比。不再是以往一樣以為靠關系就能得到提升，或是認為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對指標。還可以實行一個職位向整個單位公開招聘，而不再是局限于一個部門，一個科室。有競爭性的升職，只要員工發現自己在此崗位是自身所長，就可以參加晉升的選拔，這將會為企業選到更合適，優秀的人才。這就可以讓企業的員工不僅是縱向發展，也可以重新選新的崗位，進行橫向發展，發揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質上差距比較大的話，還是以素質優先。比如，在區別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項高危的工作中，沒有職業道德比沒有技術水平更加可怕。

3.加強人才隊伍建設，提高人才素質水平。

建設一支強有力的人才隊伍是縣級電力企業的一項值得重視的工作，主要可以從以下兩點來做，在管理層面上講，在已經入職的員工中，一些沒有達到學歷要求的員工，強制要求他們進行在教育的培訓，對他們開設進修班，把準入資格的要求嚴格的執行。技能上要經常性的考核鑒定，加強干部儲備，儲備干部的選拔和提升問題，要多進行交流，實行有進有出的良好循環機制。除此之外，對于人才的培養要針對個人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術人才的培養和管理人才的培養一定要區分開來。企業應多向高校伸手要人才，讓技術人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經驗人士，其中可以重要招收帶那里企業缺乏的崗位人才，從而提升企業的整體素質和知識水平結構。

4.加強績效管理制度，企業員工共同發展。

優化全體員工的工資架構，明確在職崗位的工作內容，工作目標，完善好績效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標說活，做到有憑有據，按照實際的工作能力來考核，而不是上級領導一刀切。評價的結果要及時的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現出色，薪資有所提升等。總而言之，上級領導要及時指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進，而員工有任何疑慮也應該弄明白，如果沒有良好的溝通，長久下去就會形成隔閡。

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第一章任用與晉升

第三條、公司遵循重能力不重學歷、任人為賢的用人原則

第四條、新進員工試用期為1-3個月.根據員工的績效表現、直接主管認可，本人提交轉正申請確定轉正(一)試用期間，當月績效評估為A或B類者，直接具備轉正資格;

(二)試用期間，連續2個月績效評估為C類者，直接具備轉正資格;

第五條、一般人員轉正由直接主管報請公司批準備案;主管及以上人員轉正，由所在網點經理同意報請總經理批準。

第六條、主管以下的員工調動晉升，由所在網點經理提出申請;主管及以上員工調動晉升，由網點經理提名，總公司審批。

第二章離職辭退

第七條、員工因故辭職，必須提前15天通知。普通員工向直接主管批準。主管級員工離職向總經理申請批準方可辦理離職手續。

第八條、員工離職手續辦妥，相關物品、資料移交后，財務部門方可辦理結算手續。

第九條、收到員工離職申請書時，相關負責人應即時與離職人員面談，探詢將離職員工之離職原因。

第十條、辭退

(一)、符合下列條件之一者，公司可予以辭退：

1.連續或連續超過三次周績效評估為E類者;

2.季度內累計5次或超過5次周績效評估為E類者;

3.嚴重違反公司管理制度及有關規定，并在同事間造成不良影響或后果者;

4.觸犯刑事法律者。

(二)、凡辭退者，由直接主管安排離職面談，并處理好相關移交工作。

第十一條、移交員工離職時，應將所負責的辦公用品、檔案資料、相關業務函件移交直接主管,由主管簽字認可。

第三章薪資福利

第十二條、工資為月薪制，一個自然月為一個結算期，于次月十五日發放，遇節假日在最近一個工作日發放。

第十三條、工資由崗位工資、績效工資、工齡工資三部分組成(網點經理工資不在此列)

(一)、崗位工資:實習收銀員、網管￥800，收銀員、網管￥1000，保潔員￥800，技術主管￥1500，實習技術主管￥800，實習店長￥1500

(二)、績效工資:根據績效考核分為5級，從實習開始計算.

1級，當月內周績效評估累計兩次或超過兩次E類者或月總評E類者，當月績效工資=零

2級，當月內周績效評估不超過一次E類，月總評非E類者或月總評為D者，當月績效工資=其崗位工資X10%

3級，月總評為C者，當月績效工資=其崗位工資X20%

4級，月總評為B者，當月績效工資=其崗位工資X30%

5級，月總評為A者，當月績效工資=其崗位工資X50%

(三)工齡工資:工資一年及以上員工有工齡工資，工齡工資=其前一年平均工資x20%

第十四條、薪資調整，由直接主管出具薪資調整通知單，呈總經理批準后，交財務部作業。

第十五條、年、季績效獎勵，本獎勵作為對優秀員工的一種工資以外的常規薪金補貼

(一)季績效獎勵分為2級，凡工作滿一個季度的員工均參加評比

1級，3個月中沒有周、月績效評估為E類者，季度總評為B類者獎勵金額=其崗位工資X30%

2級，3個月中沒有周、月績效評估為E類者，季度總評為A類者獎勵金額=其崗位工資X50%

(二)年績效獎勵分為5級，凡本年度工作達到或超過6個月的員工均參加評比

1級，年平均總評為E類者獎勵金額=其崗位工資X年度工作月數X1%

2級，年平均總評為D類者獎勵金額=其崗位工資X年度工作月數X2%

3級，年平均總評為C類者獎勵金額=其崗位工資X年度工作月數X3%

4級，年平均總評為B類者獎勵金額=其崗位工資X年度工作月數X5%

5級，年平均總評為A類者獎勵金額=其崗位工資X年度工作月數X10%

第十六條、在職員工由公司免費提供住宿和中、晚餐。

第十七條、員工生日公司將按50元左右標準計發生日禮物。

第十八條、員工及其直系親屬生病、住院時，由公司組織探望，探望費用每次100元左右的開支。

第四章考勤及請假

第十九條、員工請假，必須本人以書面形式事前向直接主管申請，除因急病等特殊原因不能事前申請必須事后補齊。因病請假，需持有醫療機構醫療證明。

第二十條、員工因公外出，應填寫《外出單》送直接主管核準，并登記。

第二十一條、假期批準權限：一般員工請假由直接主管批準。主管以上人員請假由總經理批準。

第二十二條、凡曠工一天者罰3天工資,全月無故曠工三天，予以辭退。連續三天曠工者視為自動離職。

第五章培訓

第二十三條、培訓是提高企業員工素質及工作技能，增強團隊凝聚力的重要措施，每位員工都有責任、有義務接受培訓。

第二十四條、培訓內容

(一)新進員工必須接受崗前培訓、企業文化知識、員工手冊培訓以及崗位專業知識培訓：網管為期15天，收銀為期7天。

(二)、員工轉崗、晉升必須接受轉崗、晉升培訓;

(三)、公司員工必須定期接受相應的培訓;

(四)、全體員工定期接受職業道德培訓;

(五)、成功學培訓、員工潛能培訓;

第二十五條、各部門應根據其具體情況，分析開發新的課程，組織講授;培訓完畢要進行跟蹤調查。

第二十六條、培訓采取在職培訓、崗位輪訓、封閉培訓、實地工作培訓、外訓、送培等多種形式進行。第六章員工檔案第

二十七條、員工檔案是公司人事部門招用、調配、培訓、考核獎懲和任用中形成的在職員工的個人文件材料，是考察員工的重要依據。

第二十八條、員工檔案由歷史地、全面地反映員工情況材料組成，其必備材料包括：

(一)、學歷和專業技術職稱評審復印件;

(二)、員工登記表、個人履歷表;

(三)、***復印件;

篇8

一、發達國家薪酬管理的經驗

（一）IBM的高績效文化

IBM在薪酬管理方面，采取高績效的管理方式，成為IBM績效管理的特色。IBM公司，每位員工的工資，都有一個參考指標，那就是員工的PBC（個人業務承諾計劃）。PBC的制定是員工和經理共同商討的結果，幾經修改，使其更加切合實際，最終制定一年期的計劃。年終，經理對員工的PBC進行打分，PBC影響著員工的工資、晉升和收入。IBM利用PBC制定員工管理的各環節，根據員工PBC的完成情況，給予相應的物質和精神獎勵。

（二）摩托羅拉公司的薪酬激勵

摩托羅拉公司制定的薪酬激勵考慮以下幾點：首先，評估制度的建立。摩托羅拉薪資報酬主要采取“論功行賞”，員工可以通過做貢獻獲取加薪的機會。每月對員工進行評估，每年對部門進行評估，根據業績情況，于年底確定員工的薪資和晉升情況。其次，尊重員工人格。摩托羅拉尊重員工的人格，主要體現在：給予員工培訓、明確發展前途、無偏見的工作環境等。每個季度，主管會與員工單獨面談，了解員工的需求。再次，開放性溝通。摩托羅拉員工可以參加業績報告會、總經理座談會、公司互聯網等，多種渠道暢所欲言，提出建議或者投訴，管理層及時溝通和處理。最后，員工發展。在摩托羅拉，管理人員和技術人員在工資方面，是可以相互比較的，部分企業只有晉升才能獲取更多工資，而在摩托羅拉，無論是在管理層還是技術層都可以獲取同樣的工資。

（三）沃爾瑪的固定工資加利潤分享計劃

沃爾瑪公司的薪酬管理較為獨特，包括員工固定工資、員工購股、利潤分享、損耗獎勵等。普通公司將員工視為雇員，沃爾瑪公司將員工視為合作人。固定工資方面，沃爾瑪工資水平偏低，但其他薪酬福利內容較為客觀。員工購股：員工自愿購買公司股票，可以享受15%的折扣，可以使用工資，也可以施工現金，80%的員工通過購股成為公司股東。利潤分享：在沃爾瑪工作滿一年的員工，可以分享公司的利潤。利潤分享按照員工工資的6%進行提留，提留的工資購買沃爾瑪的股票。公司的成長，股票的升值，都會增加員工的收益。損耗獎勵：沃爾瑪店鋪降低損耗，獲得相應的獎勵。

二、國內企業薪酬管理存在的不足

首先，薪酬管理體系不完善，缺乏績效評價機制。國內薪酬體系，只學到了國外薪酬體系的外表，結構看似相同，績效考核體系缺乏客觀標準，激勵效果不佳。其次，側重物質激勵。國內薪酬管理主要關注物質激勵，也就是工資部分，忽視精神激勵。員工工資取決于崗位的晉升，難以激發員工積極性。最后，企業文化建設問題。薪酬管理制度其中的精神激勵，需要借助企業文化，國內企業在文化建設方面不夠重視，員工缺乏歸屬感，導致精神激勵效果較差。

三、發達國家薪酬管理對國內企業的啟示

（一）建立績效評價機制

績效評價機制影響著員工的薪酬福利，建立績效評價機制，借助績效評價，實現員工激勵。國內企業可以借鑒摩托羅拉公司的薪酬管理模式，建立員工PBC，由員工和經理共同制定，每月對員工PBC的完成情況進行考核，年底根據員工PBC的完成情況，決定員工的工資漲幅。

（二）加強非物質激勵

國內企業薪酬管理制度過于依賴物質激勵，薪酬管理應該實現物質激勵和精神激勵的統一。加強非物質激勵，例如，建設企業文化、為員工提升晉升空間、員工培訓、員工職業規劃等，借助非物質激勵，提升員工的工作積極性。

（三）關注員工

薪酬管理看似是對薪酬的管理，實際是通過薪酬對人力資源的管理。當前，人本思想已經深入人心，國內企業應該更加關注員工，了解員工的工作和生活。在此，可以借鑒摩托羅拉的薪酬管理經驗，每個季度，主管同員工面談，了解員工的遇到的困難、對工作的建議和不滿之處，及時做出處理。

（四）注重激勵的長期化

據資料顯示，美國五百強的企業，有90%以上的企業允許員工持股，這種員工持股的方式，員工成為企業的主人，員工發展同企業的連接起來，工作積極性得到提升。因此，國內企業可以借鑒沃爾瑪員工購股的方式，員工分享企業的利潤，吸引和挽留人才，員工的工作熱情高漲，發揮自身主動性和創造性，同企業共同成長。

四、結束語

他山之石可以攻玉，國內薪酬管理制度不夠完善，可以借鑒國外薪酬管理的經驗，從以下幾點完善國內企業的薪酬管理：首先，建立績效評價機制。其次，加強非物質激勵。再次，關注員工。最后，注重激勵的長期化。

參考文獻

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1、建立醫務人員技術檔案。今年，醫務科通過策劃運作，收集、整理了全院醫、藥、護、技人員檔案，做到每人一份技術檔案，存放于專用檔案框中。同時制作了電子檔案，更加全面地了解了全院醫務人員技術結構，方便了醫院的管理，為他們晉升、晉級、進修、培訓提供了便捷與保障。

2、做好醫務人員的好后勤、好幫手，提高醫務人員工作積極性。年，圍繞在職醫務人員晉升、晉級，醫務科不遺余力做好大量工作。幫助符合晉升條件的醫務人員報名參加外語、計算機、理論水平測試，和晉升檔案組織準備工作等，做到讓每一位符合條件的醫務人員晉升、考試不因人為因素而耽誤，讓醫務人員感受到主管部門、醫院對他們的關心與關懷，提高了醫務人員的工作積極性。

二、提高醫療質量，保障醫療安全。

醫療質量與安全是醫療工作的生命線。年圍繞提高醫療質量、保障醫療安全，醫務科做了如下工作：

1、建立健全各種醫療管理組織。今年，醫務科組織成立了醫院醫療質量管理委員會、科室醫療質量管理小組、危重病人搶救領導小組、輸血管理委員會，為醫療質量與安全提供了組織保障。

2、建立健全各種規則制度。今年，醫務科結合我院實際，參考相關醫療管理制度，制定了《醫院十三項核心管理制度》，并人手一冊。同時制定的制度還有《病歷書寫制度》、《處方管理制度》、《臨床輸血相關制度》、《臨床輸血管理實施細則》、《手術分級管理制度》、《住院患者化驗檢查程序》等，為醫療質量與安全提供了制度保障。

3、落實醫療質量管理與監督責任制。一年來，按照醫院管理規定，醫務科每周一次參與行政大查房，定期不定期進行醫療質量管理的檢查與監督，及時發現醫療過程中存在的問題及隱患，并提出整改意見，對醫療行為實施獎懲。起到了全程監督，管理醫療質量與安全的作用。

三、積極開展醫療活動，圓滿完成醫療工作。

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1、建立醫務人員技術檔案。今年，醫務科通過策劃運作，收集、整理了全院醫、藥、護、技人員檔案，做到每人一份技術檔案，存放于專用檔案框中。同時制作了電子檔案，更加全面地了解了全院醫務人員技術結構，方便了醫院的管理，為他們晉升、晉級、進修、培訓提供了便捷與保障。

2、做好醫務人員的好后勤、好幫手，提高醫務人員工作積極性。2011年，圍繞在職醫務人員晉升、晉級，醫務科不遺余力做好大量工作。幫助符合晉升條件的醫務人員報名參加外語、計算機、理論水平測試，和晉升檔案組織準備工作等，做到讓每一位符合條件的醫務人員晉升、考試不因人為因素而耽誤，讓醫務人員感受到主管部門、醫院對他們的關心與關懷，提高了醫務人員的工作積極性。

二、提高醫療質量，保障醫療安全。

醫療質量與安全是醫療工作的生命線。2011年圍繞提高醫療質量、保障醫療安全，醫務科做了如下工作：

1、建立健全各種醫療管理組織。今年，醫務科組織成立了醫院醫療質量管理委員會、科室醫療質量管理小組、危重病人搶救領導小組、輸血管理委員會，為醫療質量與安全提供了組織保障。

2、建立健全各種規則制度。今年，醫務科結合我院實際，參考相關醫療管理制度，制定了《醫院十三項核心管理制度》，并人手一冊。同時制定的制度還有《病歷書寫制度》、《處方管理制度》、《臨床輸血相關制度》、《臨床輸血管理實施細則》、《手術分級管理制度》、《住院患者化驗檢查程序》等，為醫療質量與安全提供了制度保障。

3、落實醫療質量管理與監督責任制。一年來，按照醫院管理規定，醫務科每周一次參與行政大查房，定期不定期進行醫療質量管理的檢查與監督，及時發現醫療過程中存在的問題及隱患，并提出整改意見，對醫療行為實施獎懲。起到了全程監督，管理醫療質量與安全的作用。

三、積極開展醫療活動，圓滿完成醫療工作。

篇11

中小企業是我國國民經濟發展的生力軍，在增加就業、促進經濟增長及社會穩定等方面具有重要作用。中小企業的發展以機動靈活、“小而專”等為主要特點，發展勢頭迅猛。但同時，管理制度不健全、資金能力薄弱等問題也較為突出。本文將重點針對中小企業人力資源管理中的激勵機制問題展開研究，探討這一特定主體的特定制度如何科學化、規范化運行。

一、中小企業人力資源激勵機制的地位及作用

所謂激勵，是指持續激發人的內在動機與動力，使其心理過程始終保持激奮狀態，并朝著期望目標不斷努力的心理過程。激勵機制是人力資源管理制度的核心，是激發員工潛力和創新性的根本動力，是實現企業目標的重要基礎。在中小企業管理過程中，激勵機制的恰當利用，可以有效激發員工的積極性與向心力，促進員工的不斷提升與全面發展；可以促使員工朝著公司的共同目標而奮斗，最終實現個人價值及企業價值的統一；可以明確員工發展通道，觸發創造能力，形成企業發展的內生動力。

二、中小企業人力資源管理中激勵機制存在問題

通過梳理廣大中小企業人力資源管理中的激勵機制情況，發現普遍存在以下幾方面問題：

（一）激勵相關制度不健全。相關調查顯示，目前國內中小企業中，具有健全管理激勵機制的企業不足半數，多數企業激勵機制缺乏明確的制度規范，更甚有個別企業根本不存在任何形式的員工激勵，單純依靠傳統的領導管人模式進行。激勵制度的缺失，導致企業人力資源管理工作缺乏生機與活力，員工工作熱情不足，效率低下，企業發展增速受限。另一方面，考核制度的健全與否，直接影響激勵制度的施行。考核是激勵的基礎與依據，考核制度的缺失，也使激勵成為無水之源、無本之木，激勵工作開展成為空中樓閣。

（二）激勵形式較為單一。目前中小企業的激勵形式多停留在物質激勵及晉升激勵層面，精神激勵基本處于空白狀態。而根據馬斯洛需要層次理論分析可知，物質激勵及晉升激勵僅僅滿足人關于生存、安全等較低層次的需求，自我價值被認可與實現才屬于精神層次的更高的需求。同樣，在簡單的物質激勵層面，多數企業也僅通過薪金等直接形式體現，而忽略了股權、紅利等更具吸引力的鼓勵方式。

（三）激勵片面追求均等化而忽視差異化。部分企業在激勵過程中，采取全員統一化考核激勵方案，事實上，不同層級、不同崗位的員工對激勵的側重點與反應點并不一樣。如普通員工可能更看重收入的增加與職位的晉升，管理崗位則可能更看重個人能力的進一步提高與發展空間的廣闊；男性員工較女性員工相比，更傾向于個人科學的發展規劃。因此，忽視這些差異性，就容易造成激勵機制不靈活，對員工刺激點不到位，員工積極性仍無法有效調動。

（四）激勵制度反饋通道不流暢。任何制度的施行都需要不斷的推廣、反饋、總結與完善。目前多數中小企業人力資源管理工作中，缺乏系統、有效的信息反饋渠道。現行激勵機制效果反應如何，無法有效傳達到制度制定者與實施者的耳中，導致領導意志傳達不了、員工心聲表達不出的局面，制約了激勵機制的作用發揮。

三、中小企業人力資源中激勵機制健全對策

針對上述問題分析，對我國中小企業普遍面臨的人力資源激勵機制問題提出以下對策：

（一）完善制度，提供保障。激勵制度的關鍵是建立一套公平有效的管理制度，并且嚴格、長期執行。首先，企業需為員工提供清晰的發展目標。企業目標是員工個人目標的方向與動力，根據企業目標，可以細化分解，具體化為人力資源激勵目標；第二，結合企業實際情況，多方學習，制定切實可行的、健全的人力資源激勵制度。該制度需在具體實施過程中，伴隨現實需求，不斷進行修訂與提高；第三，健全配套的績效考核機制。考核是激勵的參考與依據，考核機制的公平合理，關系到激勵制度的效果，二者相得益彰；第四，建立配套的監督機制。激勵制度的實施，需要員工的監督。監督機制的實施，可以保證激勵制度的落實與實際效果。

（二）豐富形式，提供選擇。按照馬斯洛需要層次發展理論，人的需求是不斷上升的。在企業制定激勵機制時需充分考慮這一點，為員工提供多方位的激勵措施。首先，物質及薪金激勵，這是最直接的激勵方式，也可在短時間內迅速激發員工的工作積極性；第二，晉升激勵，體現對自我價值需要的一種滿足，對一些工作經驗豐富的員工有較好的效果；第三，發展激勵，滿足員工社會認可與尊重、自我實現等多方面的發展需求。該方式更側重于員工的可持續發展規劃，為員工提供清晰的職業思路與空間，相對于普通員工，一般管理層更青睞于該激勵方式。通過搭建多樣的激勵平臺，為不同層次、不同發展階段的員工提供自主x擇的機會，更利于激勵公平，更利于員工調動。

（三）差別激勵，提供動力。影響員工工作積極性的因素各有不同，只有摸準不同因素的不同效力，采取對應的差異化激勵政策，才能產生有效作用。激勵政策制定時，需綜合考慮員工工作崗位性質、個人興趣愛好、個人發展規劃、領導因素及員工間關系因素等多方面，根據不同層次的員工制定不同的激勵政策，具體問題具體分析，不搞“一刀切”。如針對普通基層員工，更多以獎金等方式滿足其生存需要，而當其發展到一般管理層時，則更多以職位晉升等方式滿足其發展的需求，當其發展到高級管理層時，則需以發展、精神激勵等方式滿足其自我實現的需求。只有有差別、有層次的激勵，才能更好的貼近需求，提供不同階段的發展動力，產生不同的發展效力。

（四）重視反饋，提供依據。信息反饋是不斷改進激勵機制的重要依據。因此，創建有效的信息反饋渠道對與健全激勵機制極為必要。企業人力資源管理部門可通過不定期問卷調查、員工信箱、員工隨機談話等方式，實時收集反饋信息，并進行科學合理的分析，發現現行激勵制度存在問題，探尋完善對策。同時，人事管理工作人員需不斷提高溝通技巧，并注重溝通工作的持續性，為激勵制度的改進提供源源不斷的材料。

結語：總之，人力資源管理制度是一個企業中最能體現管理水平、最具管理藝術的部分。激勵制度更是人力資源管理的重中之重，通過健全制度、豐富形式、差異化管理等形式，打造科學有效的激勵機制，形成中小企業發展的不竭動力。

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一是現行書記員晉升法官制度存在弊端。長期以來，我國法院實行法官與助理審判員、書記員自上而下的垂直結構，即將書記員設置為法院最底層的群體。我囯法院書記員成為晉升法官的必然途徑。進入的法院的人員無論學歷多高，能力多強，必須先從書記員作起。有實踐經驗、熟悉業務的書記員晉升為法官，剩下的書記員既經驗不足，又不能安心本職工作，不能潛心鉆研書記員業務，使得書記員隊伍的專業素質無法得到提高。

二是錄用標準混同，人才資源浪費。書記員崗位是一個技術性、輔的崗位，不需要很高的學歷和法律專業知識，一般來說，具有法律專業大專學歷的人員就足以勝任工作。但是，根據舊的管理體制和“書記員──助理審判員──審判員”的發展模式，人民法院在新錄用書記員時不得不提高學歷標準，這就造成了不同職業在用人標準上的混同。特別是東部發達地區，一般都要求新錄用的書記員具有法律本科或研究生學歷。所有新錄用人員，無論學歷多高，能力多強，都得從書記員干起。這種管理制度實際上造成了人才使用上的“高消費”，是對人力資源的浪費。

三是書記員工作缺乏專業性。在基層法院，書記員的工作可以說是無所不包，除了審判之外的任何工作，大多都是由書記員完成的，從立案立卷到結案歸檔，從簡單的粘貼材料到復雜的草擬判決，書記員都快成了“全能戰士”，這與我們對書記員工作的最初定位是不符的，是與司法發展的形勢不符的。

四是法官與書記員比例失調，審判工作受到影響。人民法院的編制是有限的，由于書記員不斷向法官晉升，造成法院內部人員結構極不合理，不僅造成書記員隊伍不穩定，而且使審書比例失調成為一個老大難問題，有的法院只得讓助理審判員同時兼任書記員，甚至審判員之間互相代為記錄或者到別的庭去“借”書記員。有的法院干脆從社會上招聘書記員，素質難以保證，直接影響了審判工作的質量和效率。

二、書記員體制改革的意義

對書記員體制進行改革，實行單獨序列的管理體制，是當今世界許多國家比較通行的做法。因為書記員工作有著特定的內容和范圍，其性質與法官工作也有著本質的區別，二者不存在相通、相融和遞進的關系。例如，日本將法院的書記官等法官以外的法院其他職員作為國家公務員法上的特別職員。作為單獨職務序列的書記官分為首官、次官、主任書記官和書記官四等。書記官以處理審判權的附帶事務為其權限，即擔負制作調查筆錄、書寫和保管訴訟記錄及其他法律規定的事務，同時明確規定對于書記官職務，即使法官也不得代為行使。然而，在我國原先的管理體制下，卻忽視了書記員工作的特殊性，混淆了書記員與法官的工作性質、特點，特別是在晉升模式上，將書記員視為晉升法官的過渡階段，不僅造成書記員缺乏系統的職業培訓，失去了鉆研本職業務的原動力，而且導致書記員隊伍不穩定，人員不安心，業務不精通。對書記員進行單獨序列管理還有利于克服書記員忙閑不均等弊端，提高書記員使用的效率。書記員集中統一管理后，避免了各個法庭之間在書記員使用方面的不平衡以及為協調這種不平衡所耗費的精力，也將起到減員增效的作用。實行書記員聘任制，提高了法官的準入門檻，審判人員與書記員相對獨立，各自的權責將更加明晰，進一步適應了審判工作規范化要求，有利于提高辦案效率和辦案質量，也是進一步完善司法制度，推進法官職業化建設，更好地為社會主義市場經濟提供高效、優質的司法服務的客觀要求。

三、完善書記員管理體制的具體思路。

1、實行書記員終身制。這是新型書記員管理制度的核心。書記員“終身制”是指書記員職業的獨立性和專業性，也就是說，書記員在任職期間，只能在書記員職責范圍內進行工作，不能承擔應由法官完成的工作或者晉升為法官。為了充分開發書記資源，順利完成日益繁重的開庭記錄、卷宗裝訂歸檔任務，應當實行書記員終身制。

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第三，薪酬績效考核。針對于當前部分企業績效考核工作開展不規范、不科學和不量化的問題，要進行積極地解決，并且充分的將績效考核工作的目標和優勢進行落實。在量化考核標準的制定上，要提高針對性，并且實現動態化的考核。評估的過程中，要引入全員參與的模式，打破以往評估考核中的封閉性問題，真正的推行公平、合理的績效考核體系，提高員工的認可程度，為完善薪酬管理體系奠定良好的基礎。

第四，關注員工的晉升。以往的薪酬體系中，僅僅規定了員工的薪酬水平與職務相匹配的，而忽視對員工晉升渠道的關注，一些優秀的員工即便自身工作能力得到了提高，但是由于職務的限制，也不能拿到應有的酬勞。這種薪酬體系，不利于企業的長效發展。在新薪酬體系制定上，要關注員工的晉升，并且結合員工的能力與技術水平，制定相應的薪酬標準，提高薪酬的激勵作用。另外，企業也要根據自身的特點，制定能體現企業文化的福利待遇制度，并且給予員工一定的自主選擇權利，從而更好地提高員工的工作熱情。