引論：我們為您整理了13篇生產計劃管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

通過上述分析，對現代造船企業生產計劃管理中應用精益管理模式的必要性有了一個基本的認識，那么在生產計劃管理工作中，應如何加強對其的應用呢？該文認為，主要應做好以下幾個方面的工作。

2.1致力于基于精益管理思想的生產計劃管理系統的構建

為了更好地在造船企業生產計劃管理中加強精益管理模式的應用，離不開生產計劃管理系統的支持，尤其是新時期背景下的造船企業，必須以精益管理思想為指導，著力構建基于精益管理思想的生產計劃管理系統。在構建生產計劃管理系統時，應包含設計管理、物資管理、物流管理、生產計劃管理、質量管理和決策支持等子系統，并利用NET技術、C/S、B/S組成三層體系結構，即數據層和中間業務層以及表現層，從而利用其提供數據訪問服務、事務服務、目錄服務、消息服務、分布式組件服務、日志服務、異常服務、權限管控、報表服務和打印服務等。同時,在此基礎上對生產計劃管理系統的數據庫進行完善，在完善過程中，主要是通過建立物理數據模型，達到完善系統的目的。例如在搭載網絡數據結構時，主要是利用網絡對生產計劃日常進行辦成，從而實現生產行為的網絡化，并由計劃部門對工程管理基礎的接點進行管理，而不同節點之間的作業計劃由相應的生產部門直接進行管理，這就為生產計劃管理工作的開展提供強大的技術支持。而在設計日生產計劃與實際績效管理之間的數據關系時，主要的分解計劃編制任務，明確工作單和工作包之間的關系，并利用工作單對工作包的工作狀態跟蹤實際績效。

2.2如何利用精益生產計劃管理系統開展生產計劃管理工作的淺見

在構建生產計劃管理系統的基礎上，就應結合系統的功能和企業的實際，致力于生產計劃管理工作精益化的開展。因而必須做好以下幾點工作。

2.2.1建造線表的生產計劃管理

在整個生產計劃管理中，建造線表是現代造船企業生產經營活動的中長期計劃的重要指標。在對其進行生產計劃管理時，主要是對已經簽約的船舶在作業時間上的安排，并確定經營目標得以實現而進行線標計劃，在整個造船企業中為決策提供依據，并將簽約船舶交船的日期進行確定。未按時完成簽約的船舶，對企業的人力資源和機械設備資源等進行計劃，并對船舶的主要生產環節、不同工種之間人力負荷和設備負荷進行確定，從而得出銷售情況，最終為企業的決策提供支持，實現符合的平衡。

2.2.2主計劃的生產計劃管理

所謂主計劃，主要是在簽訂合同之后，將建造線標作為基礎，確定所建造船舶的日常計劃，在對其進行生產計劃管理時，主要是對圖紙、物資、生產、進塢、交船等環節進行計劃管理。在管理過程中，主要是對基本圖、安裝圖和制作圖等圖紙以及發電機、主機、鍋爐等機電設備和組立、切割、預舾裝等生產節點進行針對性的管理，并以年度整體建造計劃對單船的綜合建造計劃進行分解，從而對造船過程中的生產圖紙、物資和作業計劃通過大日程生產計劃將其體現出來。

2.2.3搭載計劃管理

開展搭載計劃管理工作，主要是對單船在船塢內生產船體而進行計劃，因而在整個船舶建造過程中，其是連接先行生產作業與后行生產作業的關鍵點。因而在實際管理過程中，應結合建造線表對單船的各大接點、總段和分段以及船體區域等劃分信息和船舶建造過程中的搭載工藝，及時地將搭載的分段日期、搭載的位置和搭載的分段以及間隔期進行確定，最終對搭載網絡的順序和關鍵路徑進行確定，計算并優化工期，從而制定單船的搭載網絡計劃，根據制定的計算測算船塢的搭載負荷。搭載網絡計劃既是大日程計劃向中日程計劃過渡的中樞，也是船舶殼、舾、涂一體化作業分解的重要紐帶，是關系到船塢資源利用率的關鍵計劃要素。

2.2.4工作包和派工單的計劃管理

工作包和派工單是精益造船業務分解的重要環節，是中小日程計劃銜接的紐帶。在設計工作包和派工單功能時，首先需要將中日程各作業階段或作業對象進行進一步分解，通過殼、舾、涂各作業階段進行代碼分類，然后按照各作業階段進行工序的細分，從而實現工程計劃細分到最小的工作單元，達到“派工”的目的。比如在切割加工作業階段，首先進行鋼板預處理,然后按照組立樹要求以及船廠切割設備，進行數控切割、板條切割、型鋼切割以及內外底板切割，因此劃分成不同的工作包和派工單。

篇2

隨著時代的發展，越來越多的企業認識到計算機技術的不可或缺，相繼開始引入互聯網技術。這也充分說明了互聯網技術對企業的發展是有一定積極作用的，對于企業的生產管理來說也是具有深遠意義的。近年來計算機應用技術在各大領域的投入使用，使得現代化信息管理技術也在不斷的進步，在企業中也由原來的控制固定的信息化管理流程變成了控制整個企業的發展的階段，說明現代化信息管理應用技術對企業發展起著非常重要的作用。在未來，該技術的作用將是無可限量的。現代信息技術主要是指計算機的應用技術，計算機應用技術具有幾項非常明顯的特點。比如說計算機應用技術的操作非常簡單，計算機之所以能夠在短時間內快速的普及，其操作較為簡單、便捷的功能實在是功不可沒；除了操作較為簡單以外，計算機應用技術還具有信息共享的特點，人們常說由于互聯網的出現和使用，現如今的地球不再是地球，而是一個“地球村”。這都歸功于計算機的資源共享性。通過計算機的資源共享性，哪怕是在千里之外也能夠瞬間掌握信息的變化。最后是計算機應用技術的安全性，之所以越來越多的企業通過使用計算機來進行企業管理并進行重要的企業數據分析，這離不開計算機的操作安全性，計算機通過一層又一層的加密處理，使得企業的相關數據非常安全。

3.現代化信息技術在化工信息技術中的應用

3.1化工企業圖紙管理

化工企業圖紙管理是安全生產的一項重要保證措施，如何保證各層工藝管理人員、生產管理人員獲取的圖紙信息的一致性、唯一性，對于化工生產的高效和安全至關重要。話劇話說，即保證化工企業生產管路過程中的信息平衡。現代化工企業生產時通過運用特定的軟件來對工作文件進行全程管理，該種軟件使用起來非常方便，其操作人員只要輸入正確的關鍵詞，該軟件就會將所有相關文件呈現出來，以及該文件的建立/修改過程版本。使用人員不但可以查看最終版本文件，亦可根據過程文件了解到工作開展得各個階段情況。此類信息化的代表軟件為OpenText，DMC等。

3.2班組報表管理

班組報表管理也可以稱之為班組管理，其工作內容主要有班組操作平穩報表、班組成本報表，產品質量合格率報表等。通過現代信息技術的引入，該系統將生產裝置中正確的實時參數輸入到監控系統中，該系統會為各項報表的工作進展提供最智能的判斷和最正確的記錄，最后再以班組報表的形式輸出。同樣，通過此類現代信息技術亦可實現生產報表的實時化報送，以及與企業ERP系統的無縫連接。

3.3數據管理

數據管理是化工企業管理中最重要的工作之一，所以引入現代信息技術也是非常有必要的。典型的現代信息技術在化工企業的應用是ERP的實施。通過與MES（生產信息采集系統）和LIMS（實驗室數據采集系統）的系統集成實施，企業生產運行的相關數據可以有機的進行組合和及時傳輸。生產管理人員可以通過信息化系統及時了解各單元的運行參數，原料消耗情況，并及時做出應對調整。相較于為實施信息化管理的企業，信息化技術可以極高的提高企業管理效率，降低管理的時間成本。數據管理的信息化典型代表軟件為：SAP，PIM等同時，企業在實施信息化技術時必須進行整體計劃和布局考量，避免分步實施過程中容易產生的信息孤島。

篇3

首先，大企業具有規模經濟優勢，資金、技術實力雄厚，可持續發展能力強，能夠承擔起對產業發展具有重大帶動作用的資金數額大、技術含量高、建設周期長的項目的建設。這為眾多的中小企業所無法企及。

其次，大企業是產業結構高級化的支撐。產業結構調整的一個重要方面是促進產業結構的不斷升級和高級化，而產業結構升級的支撐在于技術進步。大企業又是產業內技術進步的策源地，擁有大量技術人員，科研開發能力強，是推動產業技術進步和科研成果轉化的主體。大企業的技術創新和產業化活動不斷創造出新的產業群，把產業結構日益推向更高層次。

第三，大型企業集團內形成的大企業與中小企業的共生關系可以將大企業的技術和管理優勢通過產業鏈傳遞到中小企業，從而帶動大批企業乃至國民經濟素質的提高。因此，大企業具有促進產業結構升級的重要作用。

第四，大企業能有效地執行政府產業結構調整的政策。目前的大型企業一般以企業集團為其組織形式，集團內以大企業為骨干，集合眾多的中小企業。眾多中小企業的經濟行為依托于大企業的發展戰略和方向。大企業在政府產業政策和眾多微觀經濟主體之間起著政策傳導作用，能夠協助產業政策的調整，提高結構調整的有效性，保證政策效果。

最后，大企業在其經濟行為中不斷進行的兼并收購活動是結構調整的巨大推動力。頻繁的并購活動可以及時有效地調整和校正產業結構的扭曲現象，保證其按正常的軌道發展，而且其兼并收購活動造成的資產轉移本身就是產業結構調整的有機組成部分。

二、當前我國產業發展中發揮大企業主導作用的必要性

產業間形成合理的具有動態發展能力的結構是國民經濟持續、協調、穩定發展的前提條件。目前，我國產業結構中存在的問題主要有以下幾個方面。

（一）產業結構滯后。經過多年的高速發展，我國居民的消費結構已經開始從溫飽型向小康型過渡，從滿足需要向選擇性消費轉變，但產品的供給結構卻不能與之適應。同時，產業結構也滯后于生產需求的發展，技術密集型和資金密集型產品仍然大量依賴進口。根據第三次工業普查資料顯示，我國達到買方市場狀態的工業品已占93％以上，絕大部分產品都處于供大于求或供求平衡的狀態。整個經濟呈現出過剩經濟的特征。但這種生產能力過剩與裝備、工藝水平低，達不到規模經濟并存，與人民收入和消費水平受到抑制并存。由此可以看出我國供給能力的相對過剩是在人民的消費和生產需求得不到更高層次的滿足的情況下出現的。產業結構相對于需求結構來說顯得過于滯后和低級，成為制約我國經濟向更高層次發展的障礙。

（二）產業的內在素質差。一個突出表現就是技術結構水平低，裝備落后。從總量上看我國一次性能源、水泥、鋼鐵、糧食、棉花、油料、肉類產品等生產量都居世界前列，但國內生產總值只有近一萬億美元，我們用同樣的能源、原材料生產出的價值量僅相當于發達國家的1/4甚至是1/6。產業技術落后，使對產業質量、性能以及生產過程影響較大的技術設備進口不斷增加。據調查，在我國15個行業中，關鍵技術的掌握與應用及大中型企業的技術水平比國際先進水平落后5—10年，個別行業則落后20—30年。產業技術水平的低下造成了產品和服務的檔次水平低以及對資源環境的巨大壓力，不斷透支著經濟持續發展的資源，使我國在國際市場上只能依靠勞動密集型產品獲取很小的份額，而對技術水平高、附加值高的產品又表現出巨大的需求。但是隨著加入世貿組織以及其他發展中國家的崛起，我國在勞動密集型產品上的優勢也將逐漸被侵蝕。

（三）各產業內部結構不合理。產業結構不僅包括三大產業間的關系，而且包括各產業內部的結構構成狀況。從農業的情況來看，我們一直強調農業的基礎地位，但農業仍然是國民經濟發展中的薄弱環節。我國現有農業生產方式，糧食作物和其他經濟作物各自所占的比例遠未達到現代化大農業的要求。貿工農一體化程度不高，大量的農民依然進行著維持基本生活的糧食生產，農產品深加工程度不夠。從工業來看，如前所述，結構嚴重失衡，低水平過剩與高技術層次產品的短缺并存。進出口結構的不合理源于工業內部結構的不合理，反過來又加劇了這種不合理狀況。第三產業內部發展也不平穩。第三產業中的傳統產業居于主要地位，新興產業和要素市場發展滯后，特別是教育、金融創新和交通運輸制約更為突出。

（四）地區產業結構趨同狀況嚴重。據有關資料顯示，目前我國中部和東部工業結構的相似率為93.5％，西部與中部工業結構的相似率為97.3％，分別比1981年增加了13.8％和6.9％。對全國30個省（市、區）的九五計劃和2010年遠景目標匯總統計后發現，各地所選的支柱產業大多集中在汽車、電子、石化、機械等工業上，而且產業內重點發展的行業和產品也極為相似。在傳統計劃經濟時期，我國實行地區均衡化的發展戰略，各地區在產業發展布局上，追求本地完整的產業結構體系。向市場經濟過渡的時期，由于市場約束機制、風險機制不健全，投資主體權責利不對稱，以致重復建設、盲目建設一再出現，加劇了地區結構的趨同。同時，各地方政府由于原有財政體制和國有經濟的原因，也成為經濟利益主體，同時也作為“政治人”追求政績，這種雙重身份導致其行為的非理性，一味追求產值和速度，加劇了產業結構的趨同現象，地區產業結構的嚴重趨同破壞了地區間、企業間合理的社會分工和專業化協作，無法實現集約經營和規模經濟，使社會資源配置處于低效或無效狀態，嚴重影響了國民經濟的整體布局和經濟持續發展。

（五）產業政策與其他政策缺乏配套。我國以往的產業結構調整主要是拉平補齊的適應性調整，這種產業結構調整政策不僅具有滯后性、低水平的特征，而且在其實施過程中與其他措施不能很好地配套，從而消解了一部分政策效果。其中最突出的問題就是與勞動就業、城市化的關系問題。在我國工業化的進程中，城市化的步伐相對滯后，大量的農業剩余勞動力無法轉移。同時，產業結構升級調整，資本有機構成提高使原有企業不斷積累相對富余的職工，這使就業壓力不斷增加。而就業問題的壓力又使產業結構調整升級的目標與其發生沖突，從而阻滯產業結構的調整。就業結構的剛性固化了產業結構調整的步伐。勞動力的相對過剩，增加了社會負擔，又減少了用于改進產業結構的資源。因此，政策不配套，使產業結構的政策效果偏離了目標。

另外，大企業在產業結構調整中的作用尚未得到充分發揮。現在，發達國家幾乎所有重要產業都是大企業唱主角，不少經濟學家說我們正處在以大企業為軸心的經濟時代。發達市場經濟國家的一些關鍵產業的集中度都非常高，例如美國在1979年汽車、平板玻璃、汽輪機與汽輪發動機、家用冰箱與冷柜、電視顯像管幾個行業最大五家企業的集中率分別為99％、92％、90％、85％和83％。但是，我國企業普遍競爭力不強，特別是缺少足以在國際上立足的大公司、企業集團。進入世界500強的大企業數與我國國民經濟的規模不相適應。而且大企業在產業結構調整中應有的作用并未得到充分的體現。

首先，產業結構調整大多是以政府為主體來進行的，政府不僅制定產業政策，而且親自參與到經濟結構調整的過程，政府對產業發展的大量干預不僅使信息在部門和層級之間的傳遞發生扭曲，而且存在地方政府和企業與政府之間的“博弈”。實際效果明顯低于對政策效果的預期。

其次，大企業在技術創新能力上與國際先進水平仍然差距明顯，難以較好地推動我國產業結構升級。以R&D投入一項來看，世界500強的R&D投入占其銷售收入的比大都在5％—10％，有的甚至更高。而我國2000年2655家企業集團中，R&D投入只占主營業務收入的0.9％，超過5％的很少。大企業技術競爭力的落后阻礙了其帶動產業結構升級的能力。

再次，很多大企業所進行的兼并收購等資本經營活動單純為“做大”而進行，不能很好地發揮其在產業結構調整中的作用。很多資本經營活動脫離其基本的生產經營活動，短期內把企業做成了“胖子”，卻不能增強其內在素質，對產業內行業的發展和產業間關系的調整作用甚微。

三、積極發展大企業，推動產業結構優化升級的對策

現代市場經濟體制的兩個重要特征一個是大企業在國民經濟體系中的主導地位，另一個是政府對經濟運行所實行的宏觀政策，而前者是后者產生效果的基礎。因此，我們有必要把以上兩項經濟任務有機結合起來，增強大企業在產業結構調整中的作用，以大企業的發展來帶動產業結構優化和升級。

（一）明確大企業在產業結構調整中的主體地位。在市場經濟條件下，以利益為導向的企業特別是大企業應承擔起產業結構優化升級的重任。大企業、企業集團的產權多元化有助于企業家的職業化，使多元投資主體有動力在全社會范圍內選擇優秀的經營者。而市場優勝劣汰的壓力會使企業家真正做到行為長期化，狠抓技術創新，培育新的增長點，增強企業的競爭力，帶動技術體系升級和產業結構的調整和升級。企業作為產業結構調整的主體不僅能夠帶動產業升級，而且能對產業結構的布局起到積極的作用。因此，要改變以往產業結構調整以政府為主體的不規范現象，使產業結構的調整真正依賴于微觀經濟活動的主體——企業來進行。

（二）通過大企業技術創新，帶動產業結構升級。技術是產業關聯的本源要因，技術體系的變動推動產業結構的變動，技術體系的升級推動產業結構的升級。R&D是技術創新的源泉，而R&D投入低、技術人員少—技術創新能力不足—產品市場占有率低—低利潤—R&D投入水平低、高素質人員缺乏，形成惡性循環，導致產業結構的升級沒有依靠。因此，增強企業的技術創新能力是培育和發展大企業、企業集團的關鍵。而大企業由于其本身的實力雄厚，資金、技術、人員等方面相對于小企業來說都占有優勢。因此，在技術創新上也占有相對的優勢，是技術創新的主體。

大企業和企業集團在一個產業中居于主導地位，中小企業圍繞大企業形成競爭協作的關系，大企業的技術進步勢必形成技術擴散，從而帶動整個產業的技術進步。

篇4

1.適用于柔性自動化生產的設備

包括數控機床、輔機、傳輸裝置、機器人、存儲裝置、柔性自動裝夾具、檢具、交換裝置及更換裝置、接口等。

2.自動化控制和管理技術

包括分布式數字控制技術、質量統計和管理信息集成技術、生產規則和動態調度控制技術、計算機技術、網絡技術、通訊技術、生產系統仿真技術等。

3.聯線技術

根據工藝設計，將各種設備聯線，形成一個自動化生產的有機整體，既具有一定范圍的適用性，又具有較好的可變性。包括FMC、FMS、FML、FA等。

二、選擇依據

柔性自動化生產技術的高效性、靈活性和縮短投產準備時間等特性使其成為實施靈捷制造、并行工程、精益生產和智能制造等先進制造系統的基礎。

柔性自動化生產技術起源于切削加工，至今已遍及到機械制造業的各個領域，包括：電火花加工、激光加工、板材剪切和折彎、沖壓加工、水噴射加工、焊接及自動化裝配等，甚至還應用到測量、熱處理和噴漆涂覆等領域。

柔性自動化生產技術是當前機械制造業適應市場動態需求及產品不斷迅速更新的主要手段，是先進制造技術的基礎技術。實踐證明，應用由不同柔性自動化水平構成的制造系統可提高生產率1-4倍，新產品試制周期和費用減少1/3-1/2。從而可縮短制造周期和交貨期，加快產品更新換代，大幅度降低成本，提高企業對市場變化的應變能力和競爭能力，給企業帶來明顯的經濟效益。

為了提高我國在國際市場上的競爭能力和振興機械制造業，采用先進制造技術勢在必行，但FMC、FMS、FML、FA……等是附加值高的高科技產品，依靠進口則費用高昂，而且制造系統包含著技術、管理和人文意識，故必須我國自行研制，才能結合國情，達到先進而適用，且能節約大量外匯，取得巨大的經濟效益。

三、現狀及國內外發展趨勢

美、日、德三國分別于68年、70年和71年開發了首套FMS。到90年代全世界擁有1200套左右FMS，其中日本擁有400套，美國150套，德國100套。自85年到90年FMS的年平均增長率為28.7%。而同期FMC的年平均增長率為72.8%，即FMC的增長率是FMS的2.54倍。

這是由于FMS是根據加工的零件族的工藝選用合適數控機床的品種和數量組成的制造系統，因而系統較復雜，雖然生產效率高，但投資較大，資金回收期長，也就承擔較大的風險。而FMC由于是采用模塊化設計，數控機床品種單一，系統結構比較穩定，可靠性高，且可根據需要擴展組成FMS，有更好的柔性，較少的投資，調整周期短，見較快，經濟效益高些，故自80年代中期以來FMC已成為柔性制造系統中主要發展的工程產品。

1990年全球FMS的銷售額超過了20億美元，FMC銷售額逾40億美元，兩者約占當年世界機床總銷售額的15%，約占數控機床銷售額的30%以上。包括各類數控機床在內的柔性制造機床和系統的產值約占90年世界機床總產值465億美元的55%，其中日本和聯邦德國分別高達75%和70%，并呈逐年增加的趨勢。因而適用于柔性自動化生產的機床和系統已成為機床工業的主導產品。

1958年清華大學與北京第一機床廠合作研制了我國第一臺數控銑床，雖與日本研制數控車床和數控銑床的時間接近，但由于數控系統和相關的電、液元件未得到相應的發展，所以并沒有能形成數控機床產業。直到“六五”期間由北京機床研究所引進日本FANUC數控和伺服系統技術，并經“七五”、“八五”在引進數控技術的基礎上消化吸收，才從80年代起逐步形成了我國完整的數控機床產業；同時開發了在CNC單機基礎上配置工件自動輸送和托盤交換裝置的FMC，自主研制了以國產設備為主組成的箱體加工FMS和板材沖壓成型FMS等，并為國內汽車行業和摩托車行業研制了柔性自動化生產線，發展了基于DNC的獨立制造島和車間集成信息管理系統等。

但總體而言，無論在柔性自動化生產設備的應用廣泛性方面，還是滿足國內市場需要方面，與工業發達國家相比有明顯不足，至于作為工程系統的FMC、FMS和FML等更還處于初步發展階段。國內機械制造業使用的為數不多的FMC、FMS和FML也大多自國外引進。

從目前來看，國外柔性自動化生產技術總的發展趨勢可歸為3F和3S。

所謂3F為：柔性化（Flexibility）、聯盟化(Federalization)、新穎化(Fashion)。

所謂3S為：系統化（System）、軟件化（Software）、特效化（Speciality）。

具體來說，大致有下列四個方面：

1)創制新一代數控機床，根據應用場合，既有適合自動化的簡約型高速數控機床，又有用于模具加工的超高速精密加工中心，復雜零件加工的多功能復合機床以及新穎的并聯機構機床（虛擬軸機床）等。

2)發展適用于大批量、短節拍的由數控機床組成的自動生產線，達到具有年產量超過30萬件、多品種分批生產的經濟性。

3)進一步提高制造系統的生產規劃和控制軟件的面向對象的特性，以增強其柔性和信息集成性，適應構建CIMS等更高層次柔性自動化生產系統的需要。

4)研制靈捷制造單元，使其具有高度的自律性和良好的重組性，成為分布式網絡集成的智能體，作為實現動態聯盟企業實施異地遠程協調制造的基礎。

國內柔性自動化生產技術的發展總趨勢仍是遵循著3F和3S的方向，但又有其特點：

1)發展適用、可靠和有價格競爭力的數控機床，開發市場急需的高效、精密和缺門產品，不斷地提高其功能、性能，更好地適應柔性自動化生產的需求。

篇5

2 隨著陶瓷生產的發展，陶瓷生產中對于數量變化的這種無意識狀態逐漸轉化成有意為之的狀態。    

在陶瓷生產過程中，材料逐漸豐富的同時，燒成溫度也逐漸提高，從露天燒成到封窯燒成，再到橫穴窯、豎穴窯，直至龍窯的出現，窯爐在結構、大小上的變化，直接影響到窯溫，為陶瓷制品的燒成做技術的準備。與以前封窯相比，商周時期出現了由窯室、火膛、火門、窯算等“四”部分組成的窯爐，這種在數量上細化窯爐的做法，直接影響陶器的燒成，進而提高陶器的質量。古代陶工為了某種生產目的，總是在數量上或增加，或減少燒陶窯爐的尺寸，旨在達到預想的生產目的。為了增加燒成溫度，陶工有意識地將“火膛加高可以多容納采草以增加火力，而算孔雖有所減少，但算孔徑加大了，可以使火膛的強大火力集中進入窯室，以提高陶器的燒成溫度。”

3 數量多寡的變化直接影響到陶瓷制作的質量，直接決定著陶瓷生產工藝的變革，甚至影響到生產總量。   

戰國、秦漢時期，燒制陶瓷的窯爐逐漸變化成“龍窯”，龍窯的顯著特點是裝燒量較大，產量高。另外，龍窯的較長、較大的窯室可以提供穩定的窯溫，這是保證燒制產品質量的前提條件。    

此外，人們有意識地細化生產的工藝流程，分為采礦、材料配制及制作、陶瓷產品成型、施釉與裝飾、干燥及燒成等。實踐表明，陶瓷生產工藝過程在數量上的劃分及其有效銜接，直接影響到陶瓷產品的產量和質量。一般而言，工藝劃分越細，陶瓷制品的產量和質量越有保障。由此可見，一方面，陶瓷數理因素受到陶瓷生產實踐的制約;另一方面，陶瓷數理方法論又直接指導著陶瓷生產實踐。生產環節的增多直接導致生產成本增加，反之成本相對降低。例如，在青花瓷制作中，坯體分水與繪制，既可以分成兩個環節，又可以合并為一個環節，這種分合需要根據產量需要來決定，量大時可以一分為二，反之，便可以合二為一。

篇6

從計劃經濟時代的生產技術財務計劃開始，企業的預算管理模式至今已經歷了三次重要的轉變．即：生產

（一）生產技術財務

生產技術財務計劃階段的核心是生產計劃。技術計劃是對生產計劃的保證，而財務計劃是主產計劃的附屬品，生產和技術計劃確定以后，產品、材料和人力的價格和數量也是

（二）目標利潤—目標

在這一管理階段，企業根據內部單位的經營狀況，核定其收入、費用等指標，確定經營目標利潤。在計劃期開始之前簽訂經濟責任狀，到年終時，若管理責任人所負責的企業完成了責任書中明確的利潤和成本指標，企業給予適當的獎勵；反之，將針對未完

（三）初步全面預算

近年來，全面預算管理開始在我國企業中得到推廣，預算管理逐漸從粗放型向集約型轉變，預算管理關注的重點也從經營

二、當前預算管理中

（一）預算編制過程中信息不集成，不能方便地存儲和獲取。一方面由于預算編制的周期較長，預算涉及的內容廣、部門多、預算指標之間的鉤稽關系復雜，致使預算編制工作往往被簡化為一種在過去基礎上的外推和追加的過程，常常要花費大量的人力、物力和時間；另一方面無法將歷史

（二）缺乏 IT 環境的支持，預算執行和實時控制難度更大，當經濟業務發生時，企業不能得到實時動態的實際數據，無法按照各部門、各個崗位、乃至個人的具體預算標準進行實

（三）對于預算的事后分析，一方面是收集信息費時費力，不僅需要編制許多分析報表，而且需要進行大量計算才

（四）預算執行情況的監督和考核是薄弱環節，監督和考核管理手段還不先進，管理制度不完善，對預

三、預算管理與ERP系統的

ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源計劃)，是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位、系統化的管理平臺。ERP的基本思想是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈

（一）以財務為核心的預算管理是ERP中重要組成部分。首先，企業的主要目標是盈利，為達到這個目標需要通過預算分門別類、有層次地表達，包括銷售、生產、成本、費用、收入和利潤等，這些企業的總目標，通過預算被分解成企業內部各部門的具體目標，體現在ERP上就是“事先計劃”；其次，計劃一經確定，就進入了實施階段，管理上的重心轉入控制，即設法使經濟活

（二） ERP系統的基本框架與預算管理很相似。ERP系統將企業的基本流程聯結在一起，各種資料通過會計、制造或材料管理系統，ERP系統可以自動記錄、執行計劃并產生報表財務管理論文，使企業能及時掌握內部資源運轉的信息。ERP系統對于企業內部的信息能有效地即時整合，通過延伸的升級系統，可以聯結

四、預算管理與ERP系統

（一）實現了企業經濟業務、預算、會計控制與計算機的有機融合。在企業管理過程中，各項經濟收支及資源耗費業務是企業經營財務管理的主要對象，預算是各項經濟業務在執行過程中所追求的目標導向，會計通過對經濟業務事中、事后的核算反映以及與預算目標的比較分析，發揮會計信息對企業經濟業務的間接監控作用。因此，具體經濟業務、預算、會計控制成為企業管理的三個重要環節。在目前的管理工作中，由于信息流轉的時滯、管理執行人員觀念的分歧等原因使得各職能部門在預算控制、業務執行和會計核算這三個環節很難協調一致。例如，預算編制嚴重滯后，在經濟業

（二）使預算管理作為企業基本管理制度得到真正實現。通過預算管理與ERP系統的融合，使得預算管理不再簡單是企業經營的目標，而成為整個經營管理活動的起點，是企業所有經營活動的導向。主要表現在以下幾個方面：首先，預算成為整個企業管理活動的起點。沒有充足的預算余額，相關業務在申請環節即不可以獲準通過，相應的管理行為也不會發生；其次，預算己成為引導、控制企業經營活動全過程的標準。為了將企業發展戰略在具體執行的層面上加以落實，將預算分別分為中長期、年度和月度預算，使得企業各項經濟活動都能夠緊緊圍繞企業發展戰略而展

（三）企業內部控制功能“自動”實現。對企業經營活動實施有效的內部控制是提高企業經營績效的基本要求，而日常的內部控制工作只集中在財務部門是遠遠不夠的，這種事后控制只會加大財務部門的壓力，不僅難以實現業務控制的目標，而且還人為地給企業財務上作帶來很多矛盾，導致財務管理工作困難重重。企業業務目標的達成有賴于以下三個內控層次的貫徹落實：第一，以條文形式規定各項經濟業務及會計處理的制度、目標、職責分工和各種行為規范，它構成對業務的制度控制層次；第二，建立操作性強的經濟業務及會計處理的辦事程序，對業務的制度控制加以落實，形成程序控制層次；第三，會計人員對各項經濟業務進行審核及處理，它構成了對經濟業務的結果控制層次。實際上，如果前兩個層次的控制能夠切實有效的發揮作用，會計人員對經濟業務進行監控的壓力將大為減輕，內部控制的效果也可以得到充分

（四）實現了企業財務會計和管理會計的統一。如何有效地將財務會計和管理會計加以統一是長期以來困擾企業的棘手難題，這一問題實際上就是如何有效的實現“單軌制”核算的問題。長期以來，財務會計和管理會計的“雙軌制”運行帶來的巨大的核算工作量，也制約了管理會計作用的層次和范圍。通過預算管理與ERP系統融合這種模式的建立和實施，基本上可以實現“單軌制”核算。首先，預算管理是業務處理的核心和導向。一方面，企業的財務核算是以預算為前提，細化分解后的預算項目與明細的會計科目具有相互對應的關系，預算編制的深度和廣度決定了會計核算的深度和廣度。另一方面，在業務的執行過程中，必須有相應的預算才能流轉下去，任何可能的超支必須經過預算調整后才能進行，預算控制將深入到企業幾乎所有可能的經濟業務，對各責任中心的考核也是依據對預算執行的分析進行的。總之，以預算的編制、執行和考核為中心，管理會計和財務會計的相關工作都圍繞著它進行，實現了有機的統一。其次，在IT環境下，原始信息一經輸入即可充分共享，使財務會計流程與經濟業務流程形成有機融合，即當一項經濟業務發生時，由業務相關部門的員工負責錄入業務信息，當信息進入系統后，立即存儲在指定的數據庫，在業務流轉的過程中產生的各種執行、審批信息以及流轉結束后形成的核算信息也相應地在數據庫予以記錄，滿足對外公布信息和內部管理相關要求，從而在信息共享方面實現管理會計與財務會計的統一。

的保證。通過企業財務制度的制定，對企業的各種業務從政策法規、權限金額、標準流程、部門職責等方面進行了規范，并且將這些規定固化在軟件程序中，解決了制度控制的問題核心期刊目錄。對于企業的大多數業務，它們要受到預算的事前控制，在業務執行的過程中，申請的業務若超出預算，業務就無法繼續流轉，而立即被駁回；預算的調整也決不再是領導者同意即可，而要經歷嚴格的預算調整程序，多級審核批準后才能實施；各項業務要依據權限金額，經主辦部門、會辦部門、總會計師或分管副經理、經理和財務部門的審核審批，絕對不可能跳越任何一個環節，從而可以避免越權處理情況的發生，解決了程序控制的問題。這種分層的控制方式經過一段時間實施后，企業各部門的工作人員自然會樹立起嚴格的內部控制觀念，會自覺地提高自身對企業的管理工作包括內部控制的認識，這反過來又會促進內部控制的有效實施。

開，此外，在具體業務執行過程中，每一業務環節都要受到預算信息的引導和制約，它成為經濟業務能否順利流轉的重要標準；最后，預算的編制、執行和考評成為協調企業各方關系的重要手段。整個預算管理過程是涉及企業各部門、各項具體業務的全面管理過程，它使得企業各部門職能協調行使，企業內部各種正式和非正式關系的有機統一、合理作用，減少了因各部門工作不協調給企業帶來的效益損失。綜上所述，預算己不再僅僅是一種管理的方法，而是成為企業管理的一項基本制度，在管理流程再造和組織關系調整等方面發揮著積極的主導作用。

務核算時預算才能編制出來，完全喪失了預算事前控制的作用；而會計核算只是經濟業務執行結果的反映財務管理論文，信息流轉的空間障礙削弱了會計信息的監控作用。強化管理功能的一個重要標志，就是有效地協調這三個環節的職能活動，通過預算管理與ERP系統的融合不僅能有效協調業務、預算、會計三大職能，而且把這三大職能有機地整合于計算機軟件系統中，成為具有互相配合、協調和組織功能的新型管理模式。概而言之，兩者的融合將預算、具體經濟業務、會計核算這三者有機地融合在了計算機系統中，利用計算機網絡技術將各職能部門整合為一體，實現信息的充分共享。

的融合優勢

外部信息，使企業內外部信息相互調節，達到資源共享、信息及時的整合效益。相比而言，ERP系統不僅用于預算的編制過程，同時也將每日運營資源予以及時匯總整理，使管理者可以隨時掌握企業的營運狀況，以便于擬定適應競爭發展的經營戰略，提高企業核心競爭力。

動按計劃進行。ERP能在“事中”實時監控整個過程。控制過程包括經濟活動狀態的計量、實際狀態和標準的比較，以及兩者差異的確定和分析，采取措施調整經濟活動等。預算是控制經濟活動的依據和衡量其合理性的標準。當實際狀態和預算有了較大差異時，要查明原因并采取措施。通過ERP軟件對預算執行情況的分析結果可以作為業績考核的依據。

，它的最大特點在于充分利用現代的計算機技術，消除了企業原先各種的“信息孤島”，形成了一個集成企業各種信息資源的，完全以市場為驅動、以主生產計劃為起點的信息系統，其實質就是使企業信息化。

融合基礎

算執行情況的監督主要是每季度或半年一次的預算執行情況分析，預算控制基本上是事后控制。

能得出實際發生額與預算之間的差異；另一方面是由于數據收集的不足會導致分析結果出現較大的差異。

時控制。無法進行預算的及時分析，以便采取相應的調整措施。存在著信息難以集成與共享，不支持預算跟蹤，協調性弱等，難以有效的做到“事中控制”等問題。

資料加總、存取和及時運用，對企業現有資料進行整合，信息之間是孤立的，難以融合應用，不能有效的對歷史資料交互融合，預算編制只能對資金進行交換分配，缺乏建設性和發展性，使預算失去原有的實質內涵。因而無法動態及時地取得需要的數據，實現“事先計劃”的思想。

存在的問題

成果延伸到經營過程，對強化企業管理，確保主要經營目標的實現，保證經濟效益的穩步提高發揮了重要作用。

管理階段

成的部分相應扣減該單位的工資總額。目標利潤—目標成本管理推動了企業效益的提高，但還是一種比較粗放的預算管理方式，在具體實施過程中，企業注重的主要是總體的利潤指標，而資金的使用效率、資產質量等方面還沒有給予足夠的重視。

成本管理階段

確定的，只要通過財務核算，成本和利潤就可以確定。由于生產經營成果與職工沒有直接厲害關系，因此存在成本效益觀念淡薄、經濟效益和經營效率低下的問題。

計劃管理階段

技術財務計劃模式、目標利潤——目標成本管理模式和目前初具規模的全面預算管理模式。

模式的演進

參考文獻

[1]陳曉紅.決策支持系統理論與應用，清華大學出版社，2000

[2]陳曉紅，趙永強，朱霞.全面預算管理與企業資源計劃，第七屆海峽兩岸資訊管理發展戰略研討會論文集，2001

[3]謝松林.企業經營與財務概論.中國出版社，2000

[4]程控、革揚.MRPⅡ/ERP 原理與應用，清華大學出版社，2002

[5]王玟.數字會說話—ERP 中的財務管理，機械工業出版社，2003

[6]曾垂壁、李慧敏.集成化ERP 管理模式，科研管理1999（5）

[7]胡小龍、華中生.ERP 的產生、發展和前景，華東經濟管理，2001（6）

[8]王旗林.ERP 實施中應注意的幾個問題.計算機應用系統，1999（10）

[9]羅揚.關于我國企業選擇ERP 系統的思考，商業研究，2001（6）

[10]秦蓀濤.現代企業資源計劃管理（ERP）系統構建研究，計算機應用系統，1999（1）