引論：我們為您整理了13篇進度計劃范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
計劃學時:72
適用專業:國際貿易實務、報關與國際貨運
任課教師:
報檢實務是國際貿易實務、報關與國際貨運專業的專業核心課程，是基于職業競爭力導向的工作過程系統化學習領域課程，是報檢員這一工作崗位對應的職業技能考證課程。該學習領域是報關與國際貨運、國際貿易實務專業的報檢員崗位專業能力學習領域，是專業必修課之一。本課程是在學生掌握國際貿易實務、外貿單證實務、國際貨運等課程的基礎上進行開設，通過課程項目教學內容的學習與實訓,讓學生掌握報檢工作一線操作的基本流程, 并初步掌握出入境檢驗檢疫報檢的基本理論和實務操作，全面掌握檢驗檢疫工作的業務常識，具備報檢員崗位相應工作能力，從而為做好企業外貿報檢工作打下堅實的基礎。
周
次
授課內容
課時分配
相關作業
與測試
計劃學時
理論學時
實訓學時
1
模塊一：出入境檢驗檢疫工作概述
4
4
2
模塊二：報檢管理制度
6
4
2
3
模塊三：出入境貨物報檢的一般規定
8
4
4
4
模塊四：出入境動植物及動植物產品報檢
8
4
4
5
模塊五：出入境機電產品報檢
8
6
2
6
模塊六：出入境食品報檢
6
4
2
7
模塊七：出入境包裝報檢
6
4
2
8
模塊八：出入境集裝箱、運輸工具的檢疫檢驗與報檢
6
4
2
9
模塊九：出入境人員及攜帶物、郵寄物、快件檢驗檢疫
6
4
2
10
模塊十：出入境檢驗檢疫簽證通關和放行
6
4
2
11
報檢員崗位工作總結
6
6
12
綜合實訓
2
2
篇2
Software Project Progress Plan
Liu Hong1,Liu Hui2,Zhou Mingjun3
(1.Shenyang Medical Collgeg,Shenyang 110034,China;2.Shenyang Tourism Schoo,Shenyang 110034,China;3.Shenyang TV Universitye,Shenyang 110001,China)
Abstract:It is an important and hard task to work out a software project progress plan.This essay lays emphasis on the introduction of the thinking method,arranging method,expressing method used in the process of working out the detailed software project progress plan.
Keywords:Software project;Software plan;Processing
一、軟件項目進度概述
制定軟件項目的進度與其他的工程沒有很大差別，使用一般的通用技術和工具即可。但是，軟件產品是邏輯產品，這點是不同于其他工程的。當多個人共同完成任務時，人與人之間就有通信關系。通信需花費時間和代價，會引起錯誤增加，降低軟件生產率。
進度計劃是軟件項目計劃工作中一項最困難的任務，計劃人員要把可用資源與項目工作量協調好；要考慮各項任務之間的相互信賴關系，并且盡可能地平行進行；預見可能出現的問題和項目的瓶頸，提出處理意見；規定進度，評審和應交付的文檔[1]。
對于較大項目的進度安排，難以用語言敘述清楚，多采用網絡圖表示方式。[1]也就是從一個項目的開始到結束，把應當完成的任務用圖或表的形式表示出來。進度具體安排方法有比例劃分、PERT圖、GANTT圖、TSN圖、數值CPM等[2]。
二、進度具體安排
（一）軟件項目的進度安排有兩種考慮方式
1.系統最終交付日期已經確定，軟件開發部門必須在規定期限內完成任務。
2.系統最終交付日期只確定了大致年限（或者根本就是不確定的），最后交付日期由軟件開發部門確定。
前一種安排在實際工作中常遇到，如不能按時完成，用戶會不滿意，甚至還會要求賠償經濟損失，所以必須在規定期限內合理地分配人力和安排進度。后一種安排能夠對軟件項目進行細致分析，最好地利用資源，合理地分配工作，而最后的交付日期可以在對軟件進行仔細地分析之后再確定下來。
（二）進度安排方法分為粗略方法和精確方法
粗略的（比例劃分法）進度安排方法是指比例劃分法，如：R•S•Pressman方法對各階段的進度劃分是計劃40%、開發20%、維護40%；細化的R•S•Pressman方法是可行性5%、編碼20%、維護40%、需求分析10%、設計25%；IBM進度劃分是可行性0.1、編碼1、單元測試1、需求0.1、組裝測試2、設計0.5、維護20。還有由系統分析員（項目經理）來指定最佳進度比例[3]。
精確方法有PERT圖、TSN圖、GANTT圖等方法。PERT（Project Evaluation and Review Technique，計劃評審技術）是安排開發進度、制定軟件開發計劃的最常用的方法。GANTT圖是以水平線段表示各階段任務的圖示，它的缺點是難以反映多個任務之間存在的復雜的邏輯關系。TSN圖克服了GANTT圖的缺點，用具有時標的網狀圖來表示各個任務的分解情況，以及各個子任務之間在進度上的邏輯信賴關系。
（三）進度計劃表示方法舉例
這里以精確方法（PERT圖、TSN圖）舉例。
1.假定系統由可行性分析之后，定義出作業A、B、C、D、E、F、G，并根據項目交付日期和作業情況分配資源如下：
A作業：配備10人，2個工期；B作業：配備3人，2個工期；C作業：配備9人，4個工期；D作業：配備7人，2個工期；E作業：配備8人，3個工期；F作業：配備2人，3個工期；G作業：配備1人，4個工期。
2.根據客觀情況，安排好作業之間的串并行（拓撲）關系。
整個項目分成六個事件：
若要完成事件⑥，需要先行完成ABCDEFG全部作業；
若要完成事件⑤，需要先行完成ABDEF五個作業；
若要完成事件④，需要先行完成AD二個作業；
若要完成事件③，需要先行完成B作業；若要完成事件②，需要先行完成A作業；
事件①做為起始事件。
同時要求：該項目在各個時期投入的總人數不超過10人。
3.畫出PERT圖，如下：
4.求關鍵路徑CP，時間就是工期T，然后優化得到TSN圖。（關鍵路徑：經歷時間最長的路徑決定工期，t1t2。）
參考文獻：
篇3
Keywords: schedule; influencing factors
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
一、進度計劃的重要性
目前，建筑施工企業是勞動力密集型企業，其主要任務是在總承包商或業主確定的時間內完成其固定資產投資，使項目盡快發揮其經濟效益。項目的建設在立項、審批、采購、招投標和施工階段，計劃工作都十分重要，科學系統的施工進度計劃能起到“龍頭”的作用，其好壞直接關系到項目能否順利進行和按期投產。一個企業完整的施工計劃體現了其對所承攬項目的時間、資源和費用的詳細安排，無論是材料采購、資源調遣、現場施工安排和資金運用，均圍繞其計劃進行。因此，是否有一個全面、優質和切實可行的進度計劃幾乎成為工程項目成功的關鍵。
二、影響進度的要素分析
項目施工進度管理的第一步是進行影響施工進度的因素分析，包括人為因素、技術因素、資源因素、地質因素、資金因素、氣象因素、環境因素等分析，只有對影響進度的各種因素有充分的認識，制定出合理可行的施工計劃，才能避免實施進度與目標計劃出現較大偏離。
三、施工進度計劃的編制
施工進度計劃的編制采用的最常用也最簡便的軟件是美國微軟公司的Microsoft Project軟件。Microsoft Project軟件可以甘特圖、單代號網絡圖、日立視圖、資源工作表幾種方式顯示項目進度計劃。其中，應用最普遍的是甘特圖。首先列出實現項目目標的所有步驟，從最大塊工作開始，將每塊工作分配到各項任務中，創建任務列表并按大綱的形式將其組織起來之后，決定任務之間的相互關系并指定日期，然后給各個任務配置資源，最后檢查甘特圖是否符合要求。
施工進度計劃編制時，充分考慮總進度計劃以及各節點工期、施工組織設計、施工技術方案以及設備、材料、勞力投入等因素，結合現場實際進行分析研究，使施工強度、施工方法及現金流合理可行。
四、進度計劃的實施管理
（一）建立三級進度計劃管理制度
項目進度計劃管理，必須設立明確的進度管理體系，設置專職進度計劃管理人員，具備一定的生產經驗，了解圖紙、施工工藝、施工技術方案以及工期相關的合同要求等，能對施工進度動向做出預測。
1.一級計劃——施工總進度計劃
此計劃為項目指出最終進度目標，為各主要分部、分項工程的工期制訂；施工總進度計劃要符合各項已簽訂合同的工期規定；甲方牽頭制訂總控進度計劃，各專業負責人和總包、分包共同參與意見，經研究后決定；總控計劃一經確定，便成為項目施工的綱領性文件，各方均要嚴格遵照執行，不做輕易調改；合同中應規定建設各方必須遵守總控計劃，任何一方違反工期規定，在合同中均應規定有對應、明確的獎懲措施。
2.二級計劃——階段性工期計劃或分部工程計劃
二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，有針對性地對具體某一階段、某一專業承包單位的施工任務做出安排；二級計劃的制訂，必須符合總控制進度計劃的工期要求；各專業承包單位在正式施工前必須上報該公司的生產計劃，并上報監理、甲方審核；甲方在必要時將下發階段性工期計劃或分部工程計劃，相關施工單位嚴格遵照執行。
3.三級計劃——周進度計劃
周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；周計劃的制訂最主要是切合現場實際需要，具有相當的靈活性、全面性和可操作性；各施工單位制定周計劃上報甲方、監理，甲方、監理對周計劃進行批復，審核后制定的周計劃作為最終依據。通過周計劃對分項工程復雜繁多、各分項工程交叉作業進行管控，實現施工作業的有條不紊。
（二）資源的合理配置
在進度計劃編制時雖然已充分考慮了資源配置，亦須依據計劃的實施情況，對施工方案技術措施等進行適當的調整；設備、材料的進場問題是進度控制的關鍵之一，計劃工程師按照進度計劃提前做好準備和材料的進場計劃，在不同時段定期檢查，發現不能滿足進度計劃要求或有閑置趨勢時，及時調整，確保施工按照進度計劃完成。
（三）進度數據采集及計劃的優化、調整（動態控制）
在日常工作中，施工員隨班記錄工作進度以及出現的問題，形成完整的班報和日報的數據，并在此基礎上匯總形成周（或旬）報和月報，做到對現場施工進度狀況的全盤掌握。進度計劃工程師對現場采集的數據整理分析，對比進度計劃查找偏差,通過工序調整、技術方案修正或改善資源配置等相應措施，使實際進度回到基線計劃上來。
進度計劃工程師使用Microsoft Project軟件，制作進度計劃對比橫道圖、工程量對比直方圖及其累計曲線，比較實際開工和完工時間與目標進度計劃的差異，從而達到對總目標進度計劃實施的有效控制。
五、進度計劃管理中存在的弊端
（一）材料到場不及時引起的進度計劃改變
工程建設項目中75℅的材料都是建設單位采購，由于采購周期長、材料到場時間的不準確性，致使無法施工，導致工期滯后，原進度計劃無法正常實施，同時控制也就失去了有效性，其引起的工期、投資等損失，只能由建設單位自己承擔。
（二）進度計劃執行的非強制性
在對項目進度計劃的控制與管理中經驗不足，缺乏一定的管理制度和有效控制手段，施工單位不按照進度計劃施工，任意改變計劃安排，導致工期推后，原進度計劃無法正常實施，嚴重影響工程進度。
（三）合同管理不到位
在開招標會時，施工方只介紹公司情況、工程報價、工期制定，建設單位只進行資質驗收和報價對比，沒有具體的如拖延工期將怎樣懲罰或者賠償條例，所以給施工方留有很大空隙，無故拖延工期，給建設單位造成經濟損失。
（四）沒有掌握進度計劃管理的精髓，還處于表面階段
進度計劃編制使用的是Microsoft Project軟件計算機繪制橫道圖，還處于網絡計劃技術的最初級的水平，存在著一定的弊端，如果工程項目只有少數的分部、分項工作，它的安排是否合理，憑經驗和Microsoft Project軟件分析是可以解決的。如果是幾十萬平方米的智能大廈，如何使基礎、主體、水電風暖、粗精裝修、智能系統的安裝等各個分部分項工程相互配合，協調一致，這并不是單憑經驗或稍加分析就可以解決的，而是需要運用網絡進度計劃技術，進行統籌安排，合理規劃。
六、進度計劃管理的建議
（一）加大對項目管理人員的培養學習，掌握運用計算機輔助 PERT 網絡技術，對項目進行監督、控制及跟蹤調整，實現管理的信息化。
（二）細化管理材料采購程序，提前落實材料的需求、配備計劃；合理組織運輸，就近購料，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料購置周期。
（三）設立和配備工程進度計劃專職管理人員，避免工程作業范圍大，導致管理人員不能把施工工序的控制和管理工作真正貫徹到整個過程中。
（四）在與施工單位進行合同招標談判的時候，應將工期滯后應如何賠償等條例補充到合同里，有效地進行嚴格的工期控制，并請施工監理單位的監理師參加。
七、結論及體會
篇4
工程項目進度計劃管理是項目管理的龍頭，同時也是項目管理工作的基礎和根本出發點，在項目管理中扮演著非常重要的角色，進度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實現合同要求的進度目標和經濟效益，最終目標是項目承包商通過對工程項目的工期、成本、質量和安全的管理與控制，保證按合同約定按時完成項目并實現項目的經濟效益。
2 進度計劃的編制
2.1 明確合同范圍
在項目進度計劃編制的前期階段，首先要明確合同約定的工作范圍、與業主的工作界面以及合同中的關鍵里程碑節點，同時也要大致明確各階段的主要工程量及其它相關制約因素，從而為進度計劃的編制提供必要的依據。
2.2 項目工作分解結構（WBS）
工作分解結構（WBS）是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構及相應的WBS編碼。
2.3 項目進度計劃分級編制
項目進度計劃編制的原則是由上而下逐層分解。
2.3.1 一級進度計劃（里程碑計劃）
一級進度計劃作為項目的總體控制計劃，明確了整個項目的開始日期、結束日期、設計、采購、施工和試車各階段的開始、結束日期及項目實施過程中的關鍵里程碑節點。作為項目的總體進度目標，里程碑計劃是項目實施過程中的綱領性計劃，不能隨意進行調整，通常情況里程碑計劃也會通過EXCEL圖表的方式表達，內容尤其注意設計工作的開始、第一批材料MTO的、長周期設備、材料的采購、施工的開始、大型機具的進場、大型設備的吊裝、機械竣工的完成時間等。
2.3.2 二級進度計劃（總體實施計劃，通常會以時標網絡圖的形式展現）
根據項目里程碑計劃及工作分解結構（WBS）中分層體系進行對項目總體的綜合分析，在里程碑計劃的基礎上進一步的細化，進行對項目總體實施計劃的編制。
2.3.3 三級進度計劃（項目的基準計劃文件/工作包計劃）
三級進度計劃是在二級進度計劃基礎上，結合項目特點、工藝流程，將設計、采購、施工階段工作內容進一步細化并找出各階段間彼此存在的邏輯關系進行對計劃的編制，編制深度具體到工作包層級（工作包定義：WBS的最低層次的項目可交付成果）。三級進度計劃在編制過程中尤其注意必須要體現設計、采購、施工等階段各專業間的合理交叉和相互協調，以保證項目專業間協調的系統性及控制過程中的目標明確性，三級計劃將作為項目的目標計劃文件。以實際過程中計劃編制說明，設計階段三級計劃必須編制到各專業下子目錄（圖紙類型）級，例如電氣專業的電氣原理圖、電氣系統圖；采購三級計劃則是按照物資類別將計劃編制到材料的第幾批次及每臺設備的具體的采購周期；建造則編制到最細作業工序的上一級，例如XXX設備（位號/名稱）的安裝周期。
2.3.4 四級進度計劃（作業計劃）
四級進度計劃是在三級計劃基礎上，考慮人、材、機及其它資源等因素而編制的設計、采購、施工、試車各階段的比較詳細的作業級計劃（由工作包分解到各個作業項），編制過程需要充分考慮各階段作業層間的邏輯關系、合理交叉及相互制約等因素。四級計劃的編制深度更為詳細，設計需編制到每張圖紙的設計、校核及審核；采購則需要編制每臺設備及每批次材料的請購單的接收、詢價、評標定標、合同簽訂、P.O、制造周期、發運、清關及到場；建造則是排出諸如設備安裝的每一道工序，例如吊裝就位、一次找正、二次找正及灌漿等。四級進度計劃在項目實施中可以根據資源投入、外部環境等影響因素的變化進行相應的調整，但前提是必須要在滿足項目三級進度計劃不受影響尤其是不能影響到關鍵路徑作業的時間要求的前提下進行調整，四級計劃同時也是作為班組任務分工的主要的計劃指導與執行性的文件。
2.3.5 專題計劃
項目實施過程中根據項目的重點、難點項目（例如大型機組的安裝計劃）可以進行專題計劃的編制，跟蹤檢測過程中也可以進行對專項計劃的專項跟蹤及匯報。
例如本人在巴基斯坦PVC聚合一體化項目中關于電站的發電機組及蒸汽輪機的安裝由于是大型設備機組，設備安裝工藝及精度要求比較高，因此針對這部分內容專門編制專題計劃進行專項跟蹤，從對機組基礎的驗收、發電機主體安裝、聯軸節的安裝對中等將每一道工序及工序間的緊密邏輯關系進行細致的編排，以便后續比較細致的跟蹤。
3 專業軟件及表示方法
目前項目計劃編制軟件在國內較為常用的為美國Primavera公司的P3和P6軟件，部分項目的編制有時也采用微軟公司的Microsoft Project軟件，但目前一般對計劃工程師的軟件要求也要會應用P3或P6軟件，表達方法通常是橫道圖和網絡圖。
4 計劃跟蹤及糾偏
4.1 進度跟蹤及檢測
項目進度檢測是按項目工作分解結構（WBS）逐級進行檢測，進度檢測與計劃編制的不同之處就在于計劃制定的順序是由上而下逐層分解，而進度檢測的檢測順序則是由下而上逐層累計，通過檢測最低級作業的計劃執行情況達到逐層匯總進而展示每層每級計劃的完成情況。進度檢測是對項目動態控制的過程，是項目進度管理和控制的核心工作，具體內容如下：
1）項目進度檢測采用“贏得值”原理，根據WBS結構分解的測量權重進行對實物工作量狀態的量化檢測。
2）在項目目標計劃批準后按照WBS分解結構建立項目的權重檢測表并繪制項目S曲線（部分項目也要求繪制香蕉曲線）。
3）項目實施過程中每月定期（一般項目通常以每月的25日作為月度統計的日期）統計設計、采購、施工、調試各階段的當月完成值及累計完成值（進度統計的時間段通常是自上月的26日至本月的25日），將相關數據填入項目進度檢測表，根據權重匯總計算形成項目的實際進度曲線，從而形成與計劃進度曲線的對比，以評估和檢測進度計劃的執行效果。
4.2 偏差分析與糾偏
當項目計劃進度與實際進度發生偏差時，需對產生偏差的部分以及由此可能造成對后續工作的影響進行分析，切實找出問題的源頭所在，從根本上解決問題，從而為后續專業的進度起到具體的推動作用，以便能夠準確的采取相關的措施和方法彌補落后的工期。
5 進度報告文件
為準確、及時地反映項目的實際情況，提高各方對項目運行具體情況的綜合了解，需編制和相關的提高工程項目管理的科學化、規范化，結合項目的實際情況，制定項目周、月進度報告制度，必要時可以進行對日報告的編制及匯報，同時針對項目特殊問題（如專題計劃）可進行專題報告的匯報。
5.1 報告日期
1）月度報告每月25日出版；
2）周進度報告提交時間一般為每周的星期五；
3）進度報告的正式方式以書面報告為主，并且報告上面有明確的編制、審核、批準責任人的簽字及蓋章。
5.2 項目周/月度報告內容
1）本期項目進度執行情況文字描述（包括質量、安全）；
2）項目總體進度曲線及各階段進度曲線；
3）本期人力、機具、材料投入報告；
4）實際進展與項目計劃偏差的原因分析及擬采取的相關糾偏措施；
5）下期項目詳細的進度計劃安排；
篇5
屏蔽門系統進度計劃在項目管理過程中用作度量工程執行進度的標準，有著及其重要的地位，屏蔽門工程能否正常運作,能否按期完成或提前完成,關鍵取決于項目部對進度的有效計劃與合理控制。安排進度計劃的目的是為了控制時間和節約時間,而項目的主要特點之一是有嚴格的時間期限要求,由此決定了進度計劃在項目管理中的重要性 [1]。
計劃的構成及簡介
進度計劃包括合同期間所有的工程計劃：設計聯絡計劃、樣機制造及測試計劃、設備和材料采購計劃、產品制造與檢驗計劃、出廠檢驗計劃、包裝運輸計劃、安裝調試計劃、驗收計劃、培訓進度計劃、質保服務計劃。
設計聯絡計劃
確定屏蔽門系統中標后一個月內按有關規定和技術規格書的要求完成全部合同設備的技術和接口設計、編制完成設計文件，為設計聯絡做好準備。
屏蔽門系統的設計聯絡一般為3次。第一次雙方互提基礎資料，確認系統和設備功能和技術參數，確定與其它系統的接口，滿足樣機設計技術要求和土建施工圖設計要求。第二次買方審查樣機設計圖紙資料和關鍵生產工藝。第三次買方最終確認樣機設計和討論樣機試驗的項目、方法及標準。時間一般為5-15天不等，根據合同文件執行。
樣機制造及測試計劃
第二次設計聯絡中，詳細的樣機設計方案經過買方審查合格后，賣方積極準備樣機材料的采購、生產及安裝。樣機的制造、安裝及完成調試控制在2個月內，并在樣機檢驗開始前30天內向買方提交詳細的樣機檢驗大綱與計劃。樣機試驗主要包括功能性試驗、撓度試驗、EMC試驗、100萬次。撓度試驗和EMC需要有資質的第三方檢測，計劃應該分別控制在7天左右。
設備和材料采購計劃
設計聯絡完成后，賣方設計人員因根據樣機以及現場布局情況提供采購清單，因目前的時間對現場不是完全了解，所以采購部對于設備和材料的采購可以訂購80%，在完全了解現場后，再對差缺材料進行增補，這樣可以有效保證設備和材料的供應，不會影響到后期的工期計劃。
產品制造與檢驗計劃
在車站土建施工過程中，賣方應積極對現場是否具備屏蔽門系統進場施工條件進行跟蹤了解。在具備進場條件的前2個月，應該開始對屏蔽門進行加工制造，以便于施工進場時已有門體及其各部件用于安裝。如果是外協設備，則對其制定生產加工計劃，保證在進場時設備能到達現場。
出廠檢驗計劃
出廠檢驗是設備在廠內經組裝、調試、自檢合格后，賣方提出檢驗申請，由監理單位組織出廠檢驗。出廠檢驗意義重大，能更有效的保證產品的合格性，防止現場因質量不合格導致的返工，造成工期后延。
包裝運輸計劃
出廠檢驗完成之后，設備進入包裝運輸階段，賣方應仔細制定審定各設備包裝、運輸方案。為適海陸運輸和多次搬運、裝卸的堅固包裝，包裝要有減振、防沖擊措施；具有防淋、防曬、防潮、防震、防銹等保護措施。
安裝調試計劃
安裝調試計劃在屏蔽門的整體計劃中占著重要的地位，因為安裝調試的過程較為復雜而且持續時間很長，賣方需要合理有效的制定計劃，這些工作能否順利按計劃完成，將直接影響到地鐵試運行。
驗收計劃
屏蔽門系統的驗收一般分為初步驗收，竣工驗收以及最終驗收。初步驗收在安裝調試完成后進行，竣工驗收在試運行完成后進行，最終驗收在質保服務完成后進行。
質保服務計劃
屏蔽門系統竣工完成后，賣方就將進入質保期服務，期間對屏蔽門進行故障應急處理以及維護保養。
進度計劃控制的保障措施
為了保證地鐵工程屏蔽門系統的工期要求，確保完成屏蔽門系統工程的工期目標，通過采用以下的措施來實現做好進度計劃的控制：
詳細計劃。計劃是為了每階段的工作而做，并與現有的最新資料相對應。
詳細工作計劃。展示一個站臺的屏蔽門工程完整計劃順序。
進度會議。對提交的計劃的各方面作審查。
項目經理持續地監控整個工程的進度。在定期召開的進度會議上，計劃與實際進度不符的所有矛盾都將被展示出來，并將采取相應的糾正行動，使項目在最短的時間內回到正軌。
加強對項目施工的管理，組建強有力的項目部，選派具有豐富的項目管理經驗和組織才能并具有高度責任心的人擔任經理，組建綜合素質高、技術過硬的施工隊伍進行施工。
開工前充分做好工程部施工隊伍的布置、建點和安置工作。根據施工現場的具體情況和買方的要求編制詳細的施工組織實施計劃。
全面推行方針目標管理，按照系統工程管理辦法，運用網絡技術，強化組織協調，對整個工程實行動態管理，根據工程施工環境，隨時優化施工方案和改進施工方法。充分發揮各方面的優勢，牢固掌握施工主動權。
開工前施工人員要認真學習系統方案，了解設備性能，審核施工圖紙，組織相關人員對施工現場進行調查，與有關單位簽訂配合協議，制定切實可行的技術工藝標準，做好基層人員的培訓工作，充分做好開工前的各項技術準備工作。
物資部門做好工程用設備、材料、機具的供應工作，嚴把訂貨關，杜絕不合格設備、材料、機具進入施工現場。加強工程協調聯絡，確保工程設備、材料的及時供應。
加強施工機具的日常檢查、保養和維修工作，使其始終處于完好狀態，避免因施工機具出現故障而影響施工的情況出現。
加強與買方有關部門的聯系，每一階段的施工計劃必須事先向買方聯系落實，決不能出現因計劃不明確而待工或與其它工種沖突。
工程開工后，每年提前30天向買方提供一份年度項目施工進度報告，每季度提前20天向買方提供一份項目季度施工進度報告，每15天向買方提供一份施工進度報告，將每項工作的進度用百分比的方式與施工計劃進行比較，如果實際進度落后計劃進度，要說明具體原因，可能引發的后果，并制訂相關的糾正措施。
各車站施工前必須確定具體的施工方案，并于當日布置工作時向施工人員交底，施工方案明確以下內容：施工地點、施工條件、人員分工、施工機具使用要求、技術要求、安全注意事項等，充分利用每次獲準的作業時間，力爭達到最理想的效果。開展勞動競賽活動，調動全體職工的積極性和創造性。
響應買方關于提前工期的要求。根據買方新的工期要求，重新制訂施工組織設計，調整施工計劃，調整施工資源，努力實現買方提前工期目標。
關鍵工序進度計劃控制：關鍵工序是保證總工期的重要因素，關鍵工序的進度計劃控制是保證工期目標能否順利實現的基礎。
結合本項目實際情況做好關鍵工序的計劃網絡控制，在施工生產組織中，堅持實行目標計劃管理，項目部的施工進度計劃考核到月和旬，施工作業隊編制考核到周和日。各級調度部門加強協調和進度反饋，對于計劃執行過程中的偏差，及時分析原因，采取補救措施，保證施工作業動態平衡，確保工期目標的實現。
加強各項工程協調配合，著重抓重點工序、難點工序，通過關鍵工序帶動一般工序。利用雙休日、黃金節假日，開展倒班作業，以日進度保月進度，保證施工生產的順利進行，確保工期。
認真落實機具的配置計劃，按照施工計劃組織好機具、儀器儀表的配置、整修、保養工作，保證為本工程適時提供精良充足的機具、儀器儀表，確保各類機具設備的完好率和使用率。
結論
屏蔽門系統工程是較大和較復雜的項目工程，進度控制存在多元化、交叉化。進度計劃的控制是技術性要求較強的工作，不僅要求施工管理人員要掌握施工組織設計的編制，還要熟悉工程施工、工程勞動與預算定額等方面的知識，并熟悉相關專業的知識。在屏蔽門系統實施過程中，進度控制就是經過不斷地計劃、執行、檢查、分析和調整的動態循環，因此做好施工進度的計劃與銜接，跟蹤檢查施工進度計劃的執行情況，在必要時進行調整，在保證工程質量的前提下，確保工程建設進度目標的實現[2]。
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為了解決這一問題，在2002年Autodesk公司首先提出將所有建設工程信息放在一個平臺上，這樣，建設項目中的所有相關人員都可以從這個平臺中獲取信息，保證協同工作，增強工作效率。這個平臺就是BIM，自2002年后，Autodesk公司一直致力于在全球范圍內推廣BIM。在其的《Autodesk BIM白皮書》對BIM進行了如下定義：BIM是一種用于設計、施工、管理的方法，運用這種方法可以及時并持久地獲得高質量、可靠性好、集成度高、協作充分的項目信息（Building information modeling is an approach to building design, construction, and management. It supports the continuous and immediate availability of project design scope, schedule, and cost information that is high quality, reliable, integrated, and fully coordinated.）。
本文結合大型機場項目進度計劃的編制，對BIM應用于進度計劃編制的貢獻上進行了分析，提出了基于BIM的進度計劃編制過程，構建了基于BIM的進度計劃編制模型。
一、建筑信息模型及應用現狀分析
BIM是“建筑信息模型”（Building Information Modeling）的簡稱，這項被眾多國內外設計師稱之為“革命性”的技術，最早是由美國喬治亞技術學院（Georgia Tech College）建筑與計算機專業的查克•伊斯曼（Chuck Eastman）博士于30年前提出的一個概念：“建筑信息模型綜合了所有的幾何模型信息、功能要求和構件性能，將一個建筑項目整個生命周期內的所有信息整合到一個單獨的建筑模型中，而且還包括施工進度、建造過程、維護管理等的過程信息。”
自2002年BIM被提出以來，BIM的涉及面已十分廣。目前來說主要被應用于設計階段。除此之外還被人們應用到建筑業的多個方面，包括：建筑結構設計、文檔管理、成本估算、施工管理、項目管理、可視化等（如圖1所示）。
從眾多相關資料的研究中可以發現，建筑信息模型一般具有以下幾個方面的特點：第一，BIM是對建筑構件數據化或智能數字化的表述；第二，BIM是一種協作過程，它包含自動化的處理能力，和維護信息的關聯性和一致性；第三，BIM可用于信息交換，可為建筑全生命周期提供可重復、可驗證、可維持的明晰的信息環境；第四，可以產生完整的非圖形數據的報告，可以持續、即時地提供可靠、高質的項目設計規模、進度和成本信息。同時，BIM能夠在綜合數字環境中保持信息不斷更新并可提供訪問，使建筑師、工程師、施工人員以及業主可以清楚全面地了解項目。這些信息在建筑設計、施工和管理的過程中能促使加快決策進度、提高決策質量，從而使項目質量提高，收益增加。
在BIM中涉及了多個專業的多個數據，為此，建立了開放的建筑產品數據表達與交換的國際標準IFC(工業基礎類別，IndustryFoundation Class)。最新的IFC標準包含了以下9個方面的建筑實務：建筑、結構分析、結構構件、電氣、管道與消防、暖通空調、建筑控制、施工管理、物業管理。將來，IFC還會擴充到施工圖審批、GIS等的領域。
二、應用BIM編制施工進度計劃的可行性
BIM從3D模型發展出4D(3D+時間或進度)建造模擬功能[3]，讓項目相關人員都能夠更加輕松地預見到施工建設的進度計劃。Innovaya是最早推出BIM施工進度軟件的公司之一，支持Autodesk公司的Primavera及Microsoft Project施工進度軟件[4]。Visual Simulation這個新型的進度計劃和施工分析工具可將MS Project或者Primavera的施工計劃與3D BIM模型關聯起來。那么，項目進度計劃便通過3D構件在進度計劃安排下的施工過程表現出來――這便是4D(3D+時間) 施工模擬的含義（如圖2所示）。由此方式產生的相關任務可以自動地關聯到BIM軟件上，調整施工進度圖后，進度安排也會自動變化，并在4D施工模擬時體現。該模型在項目建設的前期可以形成可視化的進度信息、可視化的施工組織方案、以及可視化的施工過程模擬，在建設過程中可將工程變更結果及風險事件結果進行模擬。類似軟件還有Navisworks公司的Timeliner。
對比建設行業編制施工進度計劃的橫道圖、網絡圖，4D模型的優點顯而易見。傳統的施工進度計劃的編制和應用多適用于技術人員和管理層人員，不能被參與工程的各級各類人員廣泛理解和接受，而4D模型將施工中每一個工作以可視化形象的建筑構件虛擬建造過程來顯示，使建筑工程的信息交流層次提高了。
在工程施工中，利用4D模型可以使全體參建人員很快理解進度計劃的重要節點；同時進度計劃通過實體模型的對應表示，可有利于發現施工差距，及時采取措施，進行糾偏調整；即使我們遇到設計變更、施工圖更改，也可以很快速的聯動修改進度計劃。另外，在項目評標過程中，4D模型可以使專家從模型中很快地了解投標單位對工程施工組織的編排情況、主要的施工方法、總體計劃等，從而對投標單位的施工經驗和實力做出初步評估。
需要指出的是，4D軟件所承擔的分析推理工作其實離不開使用者的介入，這就要求使用者具有一定程度的操作經驗和足夠的專業知識，因此在設計階段就應介入施工人員，才能更好的依靠4D模型來調整方案，進行進度編排，使設計更具備可施工性。
4D模型在施工過程中可以應用到進度管理和施工現場管理的多個方面，主要表現為進度管理的可視化功能、監控功能、記錄功能、進度狀態報告功能和計劃的調整預測功能，以及施工現場管理策劃可視化功能、輔助施工總平面管理功能、輔助環境保護功能、輔助防火保安功能。同時還可以應用到物資采購管理方面，表現為輔助編制物資采購計劃功能、物資現場管理功能及物資倉儲可視化管理功能。
通過4D模型的應用，可以在項目建設整個建設過程中實現工程信息的高度共享，提高信息的利用價值，提高施工技術水平。在這個過程中可視化減少了進度計劃編制人員翻閱圖紙的工作量，縮短了施工前期的技術準備時間，提高了編制效率和準確性。還可幫助施工人員更深層次的理解設計意圖和施工方案要求，減少因信息傳達錯誤而給施工帶來不必要的問題，提高施工進度和質量，保證項目決策盡快執行。
三、BIM在某機場進度計劃編制過程中的應用構想
1.項目概況
某機場工程是一個以機場建設指揮部為主要投資單位，同時有其他多家投資單位同時并存的大型復雜項目群，它所包含的實施項目多并且范圍廣。其中建設指揮部投資的工程項目包括：地基處理與土石方工程、航站區工程、飛行區工程、貨運區工程和綜合配套工程；非建設指揮部投資的工程項目包括：航管工程、航空公司基地工程、供油工程、場外綜合配套工程（場外道路及軌道交通工程、場外供電工程、場外供水工程、場外排水工程、場外燃氣工程、場外消防工程、場外通信工程、場外環衛工程、場外郵政設施）和其他項目。
該工程中的航站區工程、飛行區工程、綜合配套工程和駐場單位工程相互之間有大量的工作界面, 需緊密配合協調解決之外, 還有許多駐場單位生產生活設施和場外配套工程需要機場建設指揮部協調配合。因此該機場總進度計劃覆蓋所有與此機場工程有關的項目，包括建設指揮部投資的工程項目和非建設指揮部投資的工程項目。目前采取的進度計劃編制方法如圖3所示。
該機場建設項目總進度計劃先由總進度計劃編制小組編制,并采取由總進度計劃編制小組通過定期的專題調研會議溝通不同部門的進度實施近況，并指導各部門在統一的總進度計劃控制下逐層編制分層進度計劃。通過總進度計劃逐一細化、分層計劃, 直至月或旬、周進度計劃, 及時地采用循環模式預測可能產生的偏差并做出提前預警、提出產生偏差后的糾偏措施,使實際的工程進度不影響關鍵性節點控制, 按計劃完成工程任務。
項目總進度計劃編制小組是直屬于機場指揮部領導的獨立課題組，在施工過程中不跟隨施工隊伍進行現場追蹤，對施工的進程情況只能從各階段的專題研討會中獲得。進度課題組的成員在編制進度計劃的前期對項目相關資料進行研究，如項目可研報告、設計文件、施工圖紙、不同專業施工措施要求等，然后借助相關軟件對進度計劃進行編制，盡量從實質上把握各單位的實施情況，編制可行性的進度計劃。同時，施工人員在施工之前也要對項目的相關資料進行重新整理，輸入到進度計劃編制軟件當中。在這個過程中，進度計劃編制人員和施工人員都要對設計資料進行整理，出現了重復性工作；另外，進度計劃編制人員還需階段性的組織相關部門對目前的實施情況做匯報總結，根據匯報結果重新組織面向指揮部的匯報文件，這樣使信息的收集整理工作任務量加大。
2.BIM的實現方案
要將BIM應用到該機場項目中應采取以下步驟：首先，建立一個BIM信息平臺，使機場項目相關人員可在同一時間看到相關資料；第二，結合時間進度，借助BIM軟件編制機場的進度計劃；第三，機場項目實施過程中，實施跟蹤檢查；第四，根據實際資料鑒別偏差，實施過程診斷(如圖4所示)。
圖4 某機場項目基于BIM編制進度計劃步驟示意圖
（1）建立一個BIM信息平臺。為保證項目信息在實施階段能夠在各參建主體之間順暢地傳遞，并為各管理職能部門所調用，需要建立機場項目集成控制系統,利用計算機網絡以機場項目為管理基本對象，構建協同管控的業務處理平臺，實現跨部門、跨企業、跨地域的協同管理,達到信息資源共享。① 機場指揮部不管在指揮部投資的項目上還是非指揮部投資的項目上都需要信息的及時交換、傳遞和共享。包括領導決策層和業務執行層(各職能部門) 以及各現場項目部之間都需要流暢的信息傳遞途徑與方式，使執行層內部實現信息共享, 保證有工作面交接的相關部門得到協作信息，發揮協同效應。②BIM 還能提高機場所有建設文檔質量，改善施工規劃，實現施工模擬，從而節省施工中在過程與管理環節上投入的時間與資金。最終結果就是，能將業主更多的施工資金投入到建造，而不是行政和管理中。
（2）借助4D模型編制機場進度計劃。①利用常規軟件形成機場項目的3D建筑模型。②利用編制項目進度計劃的相關軟件產生機場施工進度，應首先用WBS的分解模式將項目目標進行分解，判斷并輸入工期的估值，創建時間列表并按大綱的形式將其組織起來，給各個任務配置資源，決定這些任務之間的關系并指定日期，然后檢查項目甘特圖是否符合要求。③將3D模型的構件與進度表聯系，形成4D模型以直觀展示施工進程。
目前應用4D模型實踐大型建筑工程的不多，主要是一些工程數量巨大的項目，比較典型的例子是美國蓋里事務所最新完成的迪斯尼音樂廳建筑群。
（3）收集機場項目施工信息資料，實施跟蹤檢查。對項目實施情況進行跟蹤檢查的過程主要是收集項目進展信息資料的過程。項目施工各有關控制部門和控制人員，應當視控制內容和控制目的的需要，利用各種手段實施跟蹤檢查。不同部門的實施情況等相關內容應及時在BIM信息模型上，保證其他工程人員查閱。
（4）鑒別機場項目施工偏差、實施過程診斷。這個階段由機場指揮部進行，在對相關信息的反饋中鑒別進度偏差，發現和揭示項目施工中的問題，執行相關控制職能。
四、結語
本文通過運用管理集成的思想，研究工程項目進度控制的原理，并結合工程實踐及國內外相關研究文獻，對工程項目進度控制集成模型的研究現狀進行了分析，認為借助具有多維化、可視化基本特征的BIM工具，構建基于BIM的進度計劃編制方法是可行的。
參考文獻：
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篇7
世界最先進的三代核電AP1000中國自主化依托項目(浙江三門、山東海陽)核島設備供貨分為A1、A2、A3、B以及C類。其中A1類設備由西屋聯隊負責供貨,非A1類設備(A2、A3、B以及C類)由國家核電技術有限公司負責供貨,西屋聯隊依據設備類別提供不同程度的設計與設備制造技術支持。編制合理可行的核島采購進度計劃,確保核島設備滿足現場工程建造的交付日期要求,是確保AP1000工程建造總工期的必要的前提。
一、核島采購二級進度計劃
核島采購二級進度計劃是核島二級進度計劃的采購接口控制和協調計劃。其上游接口是設備采購設計文件(西屋聯隊負責提供的技術規格書、數據表以及其它設備采購文件等)交付;其下游是施工對設備交付日期的要求,必須充分考慮采購與設計、施工計劃的接口協調。
核島采購二級進度計劃的編制依據主要包括:
工程建造一級進度計劃;
核島供貨主合同進度計劃條款;
核島設計二級進度計劃;
核島施工二級進度計劃;
主設備清單;
物項代碼程序;
采購分包;
設備合格供方清單;
設備制造周期(可預估);
核島總體布置圖;
設備相關圖紙與技術文件。
核島采購二級進度計劃編制各物項采購邏輯如下圖所示:
二、核島采購三級進度計劃
核島采購三級進度計劃基于核島采購二級進度計劃編制,其與設計、施工的接口時間滿足核島二級采購進度計劃的要求。核島采購三級進度計劃是國核技工程公司采購中心的設備采購執行計劃,其編制要充分考慮設備采購流程的關鍵環節,如編制請購單、采購標書編制及發標、評標及合同談判以及合同簽訂。尤其對采購上游設計技術規格書、數據表的交付設立里程碑節點,以保證設備采購能按計劃啟動;同時應關注設備制造廠質量保證及技術文件的提交審查時間,創造良好的設備制造開工條件。對關鍵長制造周期設備,如蒸汽發生器、壓力容器等,必須設置長周期材料采購的作業條目,確保大鍛件等長周期材料采購滿足設備制造、交付的時間要求。
核島采購三級進度計劃的編制依據:
核島采購二級進度計劃;
核島設計三級進度計劃;
核島施工三級進度計劃;
主設備清單;
物項代碼程序;
采購分包;
設備合格供方清單;
設備制造周期(可預估);
核島總體布置圖;
設備相關圖紙與技術文件。
核島采購三級進度計劃編制各物項采購邏輯如下圖所示:
三、設備制造進度計劃
設備制造進度計劃是采購進度計劃體系必須的組成部分,其應由設備制造廠在設備制造開始前提交買方審查、批準。核島關鍵設備必須要求制造廠編制合理可行的制造進度計劃,如:蒸汽發生器、壓力容器、IHP(一體化頂蓋)、堆內構件、控制棒驅動機構、主泵、穩壓器等。制造進度計劃應包括設備制造的關鍵路徑作業條目,尤其應設置大鍛件等長周期材料采購以及設備制造開工前的質保文件、制造工藝文件以及制造圖紙提交審查、批準的控制點。
四、采購進度計劃需關注的關鍵問題
(一)設備采購清單
因隨AP1000設計深入以及存在一定數量的設計變更,主設備清單在核島設備供貨合同簽訂后,發生一定程度的變化。
(二)物項代碼
西屋聯隊在設備設計過程中,修改、合并或取消了某些物項代碼,導致按物項代碼編制的采購進度計劃與實際情況不相符。
(三)采購技術文件
西屋聯隊負責提交的設備設計文件,如采購技術規格書、數據表等,提交時間不能滿足設備采購進度要求,尤其是存在大量的設計文件升版,嚴重制約設備采購進度。
(四) 設計澄清
設備采購合同簽訂以及設備制造過程中,西屋聯隊對關鍵的設備設計技術問題澄清時間太長,導致設備采購、制造進度延誤。
(五)采購包劃分
因中國AP1000核電項目是世界首堆,設計變更引起的設備清單變化,以及缺乏足夠的合格供方,導致采購包劃分不合理,影響采購進度計劃的有效執行。
(六)設備制造周期
國內許多設備制造廠首次承制AP1000核島設備,缺乏可靠的經驗數據,設備制造周期估算困難,影響采購計劃編制的合理性。
(七) 制造廠家文件提交
制造廠對西屋聯隊提交的英文版的設計技術文件以及技術標準,需要一定的時間消化吸收,某些技術問題理解困難,嚴重制約設備制造進度。
(八)長周期材料采購
AP1000核島關鍵設備長周期材料的采購,是主設備制造的前提,如蒸汽發生器、壓力容器的大鍛件、管板的采購延遲,導致設備交付存在極大的進度風險。
(九)合格供方
國內具備AP1000核島設備制造能力的廠家不多,且都處在消化、吸收的狀態,尋找合格供方周期較長,影響了采購合同簽訂的進度。
(十)現場安裝日期
設備現場安裝日期是設備交付日期要求的基礎,因施工總承包商缺乏足夠的一定深度的施工圖紙,以分析確定合理的設備交付日期,對設備采購進度造成較大的壓力。
五、建議采取的措施
(一)西屋聯隊確認主設備清單
西屋聯隊應正式提交買方確認后的主設備清單,如果在設計過程中發生變化,也應以正式信函及時告知買方,以便于及時修改采購清單,避免遺漏設備采購。
(二)及時修改物項代碼
西屋聯隊應及時將物項代碼修訂情況函告買方,以便買方修改采購計劃中相應的物項代碼。
(三)西屋聯隊按時提交滿足采購要求的技術文件
西屋聯隊應按照買方核島采購進度計劃要求,按時提交設備采購技術規格書、數據表以及相關的設計文件,且所有用于采購的文件中應不存在關鍵開口項,以滿足采購技術文件要求。
(四)西屋聯隊及時處理設計澄清問題
西屋聯隊應及時回復買方在設備采購合同簽訂、設備制造過程中提出的技術澄清要求,以支持采購合同簽訂與設備制造進度。
(五)加強設備制造廠家調研
負責非A1類設備采購的國家核電技術有限公司應加強對國內相關核設備制造廠的調研,建立合格供方數據庫,并依據廠家的制造能力,確定合理的設備制造周期。
(六)督促廠家及時提交制造文件
在設備采購合同中,增設制造廠家制造文件交付的支付里程碑節點,約束其盡快完成設備制造開工前的文件準備。尤其是質量保證大綱、質保文件、質量計劃以及材料采購、工藝流程文件,須及時提交買方審查、批準。
(七)高度重視長周期材料采購
蒸汽發生器、壓力容器等關鍵長制造周期設備,必須提前采購大鍛件等長周期材料。目前能夠生產此類大鍛件的國內、國外廠家非常少,必須高度重視,高瞻遠矚,及時鎖定鍛件資源,確保核島關鍵設備順利開始制造,按期交付現場。
(八)確定合理的設備交付日期
施工總承包商應組織技術人員,認真分析西屋聯隊逐步提交的施工圖紙,及時確認合理的設備交付現場安裝日期。持續優化核島采購進度計劃。
核島采購進度計劃必須堅持動態優化的原則,及時將設計變更以及最新的設備制造、現場安裝信息納入計劃中,及時修訂、升版,為核島設備采購提供良好的計劃指導。
(九)加強進度偏差分析預警
應每月分析核島采購進度偏差,確定關鍵采購進度風險,及時預警,采取必要的緩解措施,消除設備采購進度延遲風險,確保設備按期交付現場安裝。
六、結語
為確保三代核電AP1000國家自主化依托項目工程建造總工期,必須編制合理可行的核島采購進度計劃,加強采購進度控制,尤其注意及時解決核島設備設計的關鍵問題以及長周期材料的采購,確保核島設備交付日期滿足現場安裝施工的要求。
參考文獻
篇8
三峽工程的泄洪壩段深槽段是施工的難點和重點部位。深槽段主要指左導墻壩段、泄洪1#壩段到泄洪4#壩段，建基面最低高程4m，壩頂高程185m，開工時間最晚，施工條件最復雜，施工難度最大，是控制大壩工期的關鍵壩段。
2 進度計劃編制
2.1 深槽段進度計劃編制的原則及依據
嚴格按照設計文件及施工總進度控制點的要求，遵守有關規程、規范；2002年初大壩全線達到148m高程和2003年5月下閘蓄水；嚴格按照施工作業程序，重點考慮混凝土澆筑強度，合理安排好大壩混凝土澆筑與基礎開挖、固結灌漿、接縫灌漿、金結安裝等工序之間的銜接和協調工作。
2.2 主要控制性工期
深槽段依據合同完工時間為2004年3月30日，其中導流底孔回填混凝土的完工時間為2007年4月底。將總進度工期分解為具有代表性的節點控制性進度如下：
1998年12月初提供混凝土澆筑部位，1998年12月中旬澆筑第一倉混凝土，2000年2月達到54m高程；2000年10月達到88m高程；2001年6月中旬達到120m高程；2001年12月中旬全線達到148m高程；2002年10月達到185m高程。
2000年元月開始底孔金結埋件工作，2002年3月完成底孔工作門；2000年10月開始深孔金結埋件工作，2002年6月完成深孔工作門安裝調試；2003年3月，底孔、深孔的金結及設備安裝完畢；2001年10月開始排漂孔金結埋件工作，2003年3月完成排漂孔的工作門；2002年2月開始表孔金結埋件工作，2003年12月之前完成表孔及壩頂的金結安裝工作。
1999年1月底開始深槽段固結灌漿工作，2月份完成。
2003年5月，關閉導流底孔、泄洪深孔、排漂孔，開始蓄水。
2.3 施工進度分析
篇9
前言
文章對建筑工程進度計劃控制的原則進行了介紹，對影響建筑工程進度計劃的因素進行了闡述，通過分析，并結合自身實踐經驗和相關理論知識，對加強建筑工程進度計劃的措施進行了探討。
二、建筑工程進度計劃控制原則確定整個工程及各分項分部工程的開竣工日期是建筑工程進度計劃的目所在。做好工程進度計劃的準備工作，首先，根據工程項目的具體情況，將工程劃分不同的分部工程，同時計算出工程量確定勞動和機械臺班數量；其次，確定各分部分項工程的開展順序、起止時間、施工天數、安排進度及搭接關系，并用橫道圖或網絡圖編制初始進度計劃；然后，對進度計劃進行優化和調整；最后，形成建筑工程的進度計劃。1.進度目標要有明確性：即確保施工合同總工期，也就是說為配合工程進度的程序和流程,確定關鍵控制點。同時要形成有效的進度管控流程，編制出項目進度控制規劃系統．2.保證進度計劃的協調性：根據合同控制點為所有級別的項目施工進度,較低的計劃一步一步的來確保實現上級計劃;施工進度應符合整體布局建設以及建筑工地的每個階段的施工方法、施工強度和施工現場布局來考慮一個統一的邏輯關系遵循規劃建設,確保進度計劃的協調性，與此同時，竣工之后不留尾工。3.堅持分工協作控制的原則：部門的進度控制責任,形成水平和垂直兩種控制系統，其中項目經理、工程師、技術的橫向控制系統項目，而項目進度縱向控制系統包括工程監理工程師、監理工程師和主管。4.堅持經濟合理性：編制項目施工進度,根據施工合同項目的確定,分析之間的關系,項目的進度和成本控制,避免過度追求進步和投資大幅度增加引起的情況,保證質量的前提下,盡量使施工進度是最理想的,經濟上是合理的。5.彈性控制原理。因為現代建設項目通常有一個建設工期長,且受多因素影響的特點,安排的進度不能完全準確的進行,所以實際的施工按照計劃沒有偏差來進行，由此，實施必要的彈性控制來管理工程進度
三、影響建筑工程進度計劃的因素1.人的因素在施工過程中，雖然現在自動化程度很高，但是還是離不開人的作用，在管理中最終結果就是要做到人、財、物的合理調度，實現對工期、質量、安全的全面控制，進而使企業取得最大經濟效益。在這個過程中，人是決定其成敗關鍵的最大因素。如果項目部的配備不力，項目經理的組織能力不強，經驗不足，缺少計劃、控制和協調意識，預見力和敏感性差;項目部未制定有效可行的施工進度計劃，并未按設計規范或技術要求來嚴格控制施工;項目部各部門和員工之間缺少溝通和協調，各行其是。2.資源因素在建筑施工過程中資源是有限的，如何實現利用有限的資源創造無限的可能，就是重要的一個環節了，在這個資源有限的過程中，如果不能對各類資源進行有效整合，使人盡其用、物盡所能，也難以保證進度控制。其主要影響可歸為人、財、物三方面。人力資源配置不足或不平衡，必然影響項目的施工進度。材料供應不能滿足需要，如周轉材料不足，使可以同時展開的工序被分段實施。項目資金困難，自有資金不足，也會嚴重影響項目的正常運轉，導致工期延誤。3.相關技術因素施工技術人員技術的優劣直接關系到工程的進度和質量，如果在技術不充分的情況下有可能出現組織、策劃不充分等結果，如果施工人員技術含量不高就很有可能看不懂圖紙沒辦法施工，施工中應設計協調的問題未能提前協調;低估某項關鍵工序的施工難度，未能詳細考慮，采用恰當的施工方案。還有一點就是在運用的新材料、新技術、新工藝尚未成熟，貿然采用，導致失控;四是對規范、標準、工藝、方法等不熟，難以統籌全局等。
四、加強建筑工程進度計劃的措施1.注意施工進度計劃的合理編排合理的施工進度計劃，需要合理的資源配置、合理的工作安排進行協調搭配，在編制施工進度計劃時，要在系統有機的理念指導下進行，使施工進度計劃具有系統性、動態性，既要注意計劃的編制，又要注意計劃的動態調整，對施工進度計劃進行多方案比較選擇，以使施工進度計劃能有利于工程質量的提高，有利于文明施工，有利于合理的縮短工程建設周期，避免將盲目、機械、不完整的施工進度計劃應用于施工中。2.提高項目組施工進度控制水平項目組工作能力直接影響著施工進度計劃的實施效能，首先應當從項目組成員素質出發，提高項目組工作人員素質。由于施工進度控制是一項復雜工作，在實施過程中涉及到各種沖突，面臨著多方面的問題，因此必須要有經驗豐富、能力突出的項目經理進行領導，充分考慮項目經理的領導能力、技術能力、人脈關系等。整個項目組，應當包括多個下設部門，如計劃部、合同部、財務部、供應部、合同部等，提升項目組成員的能動性加強協調工作能力，避免出現內部摩擦。目前，采用工程網絡計劃的方法，對于實現施工進度控制科學化有著較好的意義，可以作為項目組的一種管理手段，提升項目各參與方的協同工作能力，有效促進施工進度計劃的完成。3.注意施工進度計劃交底工作施工進度計劃的實施，并不只是項目組的事情，而需要整個項目全體參與人員的共同努力，因此必須注意計劃的交底工作。在施工進度計劃實施前，可根據涉及范圍召開全體動員大會和各級生產會議以落實責任，要求高層管理人員熟知計劃并創造好良好的實施環境，要求生產管理人員熟悉計劃并安排好人力、機械供應等。最好的方法是建立周計劃、日計劃體系，進一步加強施工人員施工進度計劃控制的責任感，激發廣大員工的積極性和主動性，及時明確并完成計劃任務。
4.做好建設工作調度
協調進度控制,消除各種矛盾在施工,實現動態平衡項目進度的所有方面。調度工作內容:檢查現有的調度問題在執行,采取措施確保資源；材料、設備供應按照原計劃進行施工工作條件；根據計劃，調度順序,人力、物力資源，合理地根據實際需要的項目的施工進度,使工程進展的各環節緊湊地開展，節約工期。
5.做好進度計劃的檢查對進度計劃進行檢查與調整應依據進度計劃的實施記錄，跟蹤檢查，收集實際進度材料，進行統計整理和對比分析，確定實際進度與計劃進度之間的關系。進度計劃檢查應按統計周期的規定進行定期檢查，根據需要進行不定期檢查。跟蹤檢查的時間和收集數據的質量，直接影響計劃控制工作的質量和效果。現場的計劃管理人員應該每天在現場對照月度計劃檢查完成情況。對于滯后的施工項目需要在每天下午的調度會上給予指出，并幫助解決存在的問題。對于應該開工而未開工的項目，計劃管理人員需要給予提醒。
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Key words: construction schedule; Management; control
中圖分類號： 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
1 概 述
1.1 施工進度計劃的含義
施工進度計劃是以施工方案為基礎，根據規定工期和技術物資的供應條件，遵循各施工過程合理的工藝順序，統籌安排各項施工活動進行編制的技術性文件，是為各施工過程指明一個確定的施工日期，并以此為依據確定施工作業所必須的勞動力和各種技術物資的供應計劃。
1.2 施工進度計劃的制定
編制施工進度計劃應重點考慮以下內容：所用人力和施工設備是否能滿足需要；基本工作程序是否合理、實用；施工設備是否配套，規模和技術狀態是否良好；材料、勞動力的供應計劃是否符合進度計劃的要求；分包工程計劃；可能影響進度的施工環境和技術問題等。
1.3 施工進度計劃的實施
施工進度計劃的實施就是用施工進度計劃指導施工活動，落實和完成計劃。為了保證保證各進度目標的實現，必須著重抓好以下幾項工作。
1.3.1建立各層次的計劃，形成計劃保證系統。施工項目的所有施工進度計劃包括施工總進度計劃、單位工程施工進度計劃、分部分項工程施工進度計劃。在貫徹執行時應當先檢查是否協調一致，計劃目標是否層層分解、互相銜接，組成一個計劃實施的保證體系。
1.3.2簽訂承包合同或下達施工任務書。項目經理部、施工隊和作業班組之間分別簽訂承包合同，按計劃目標明確規定合同工期、相互承擔的經濟責任、權限和利益。
1.3.3做好計劃交底，全面實施計劃。在計劃實施前要進行計劃交底工作。使有關人員都明確各項計劃的目標、任務、實施方案和措施，使管理層和作業層協調一致，將計劃變成自覺行動；
1.3.4做好施工中的協調工作。掌握計劃實施情況，調和各方面關系，加強各薄弱環節，實現動態平衡，保證完成作業計劃和實現進度目標。
1.4 施工進度計劃的檢查
在施工項目的實施進程中，為了進行進度控制，應經常地、定期地跟蹤檢查施工實際進度情況。
1.4.1跟蹤檢查施工實際進度。這是項目施工進度控制的關鍵措施，通常可以確定每月、半月、旬或周進行一次。若在施工中遇到天氣、資源供應等不利因素的嚴重影響，檢查的時間間隔可臨時縮短，次數應頻繁。
1.4.2整理統計檢查數據，形成與計劃進度具有可比性的數據。一般按實物工程量、工作量和勞動消耗量以及累計百分比整理和統計實際檢查的數據。
1.4.3對比實際進度與計劃進度。將收集的資料整理和統計成具有與計劃進度可比性的數據后，用施工項目實際進度與計劃進度的比較方法進行比較。常用的比較方法有橫道圖比較法、s型曲線比較法等。
1.5 施工進度控制方法
施工進度控制的基本方法是采用系統管理的方法進行過程控制，我們實際的項目施工過程中最常用的是網絡圖控制法。如果實際進度和計劃進度有出入，可通過調整關鍵線路工期、非關建線路工作時差等方法進行調整。
2施工進度計劃的編制
編制施工進度計劃要遵循以下原則：
1.保證施工項目按目標工期規定的期限完成，盡快發揮投資效益；
2.在合理范圍內，盡可能縮小施工現場各種臨時設施的規模；
3.充分發揮施工機械、設備、工具模具、周轉材料等施工資源的生產效；
4.盡量組織流水搭接、連續、均衡施工減少現場工作面停歇和窩工現象；
5.減少因組織安排不善、停工待料等人為因素引起的時間損失和資源浪費。
3 進度偏差的檢查方法
根據對實際進度和計劃進度的比較，即可判斷實際進度是否與計劃進度產生的偏差。一般可利用網絡圖中總時差和自由時差來進行判斷。具體分析如下：3.1 判斷此進度偏差是否為關鍵工作
依據出現進度偏差的這項工作的總時差是否等于零來判斷。若等于零，則此項工作處于關鍵線路上，無論偏差大小，都必須將對后續工作及總工期產生影響。若不等于零，則此項工作位于非關鍵線路上，需作進一步的判斷。3.2 判斷此進度偏差是否大于總時差
若此工作的進度偏差大于該工作的總時差，說明此偏差必將影響后續工作和項目的總工期；相反說明此偏差不會影響項目的總工期。3.3 判斷進度偏差大于該工作的自由時差
若此工作的進度偏差大于該工作的自由時差，說明此偏差必將對后續工作產生影響，需要作相應調整。相反，則說明此偏差對后續工作無影響。
經過以上分析，進度控制人員便可根據對后續工作的不同影響采取相應的進度高速措施，以便獲得新的進度計劃并用于指導工程項目的施工。
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傳統紙介質的出版物中，圖書和期刊是最主要的兩種類型。期刊作為連續型出版物雖然從表面上看似乎不符合項目的一次性、唯一性的特征，但事實上每一期刊物都可以看作是一個獨立的項目。從期刊現實的出版過程來看，期刊雖然有固定的出版周期，每期之間的出版流程大致相同，但實際的出版現狀是，許多的期刊并不能夠保證在規定的出刊時間出刊，仍然需要用項目進度管理方法予以規范。尤其是在期刊編輯出版過程中常常會有各種突況，如作者突然撤稿、稿件中發現重大錯誤等，這些都可能影響刊物出版時間，給項目帶來直接的損失。為了提高項目管理的效率，保證出版的進度，項目管理者應該建立明確的項目進度計劃表，必要的時候在進入出版流程前與作者簽訂出版合同，明確雙方的責任與義務。項目管理者還要督促責任編輯經常與作者保持聯系，對文稿進行及時的修改、潤色與提高。在考慮進度安排時，要監督出版項目的實時進展，防止拖延誤期的情況發生。《陰山學刊》是一本創刊近三十年的傳統省級學術刊物。過去刊物的編輯、印刷、發行基本按照流水作業，三個審次、六個校次，每個環節的完成時限、指標沒有明確的規定，刊物拖期時有發生，引入項目進度管理方法后，刊物的出版過程有了更科學的規劃和監督，整個面貌得到了很大的改觀。以下對《陰山學刊》出版進行項目進度計劃管理的情況進行分析。《陰山學刊》出版項目進度管理，按以下程序依次進行。
2.1劃分工作任務。
《陰山學刊》出版項目可分成幾個子任務，并確定每個子任務的具體工作方法，同時要監控每個子任務的落實情況。合理分配每個子任務的工作量，同時分配相應的工作人員，控制任務進度。劃分子任務的作用，主要是合理分工，同時使工作人員認真負責，提高項目進度，縮減項目開發成本。具體的項目子任務見下圖。
2.2合理安排工作進度，制定每一子任務的工作時間。
子任務的工作時間要根據出版時間和每個子任務的難易程度來進行合理劃分，包括工作的起始時間和最終的結束時間，以減少項目開發時間，提前完成《陰山學刊》的出版工作。進度安排一般采用倒推法，以出刊時間為結束時間，以征稿時間為開始時間，從后往前排，排出整個項目的總體時間安排。在實施過程中，發現問題及時調整解決。《陰山學刊》每期出刊時間為雙月20日(社會科學版)，每期出刊日為下一期刊物截稿日，刊物以兩個月為一個出版周期。從征稿開始到出刊總時間大約為120天，具體過程有:收稿、初審、復審、終審、編輯、校對、印刷等。制定刊物的進度計劃，可以繪制甘特圖。傳統進度計劃表僅僅顯示各個工作程序的時間安排，如果出版過程有變化，調整起來十分麻煩，如果遇到某些階段要同步進行，很難直觀看出。而根據書刊出版流程內容不能隨意更改，但程序可以變動的熱點，甘特圖更符合出版進度管理的需要。與傳統的出版進度計劃的方法相比，甘特圖可以根據出版進度的需要及時進行調整，最終保證出版目標的實現。估算各項工作所需要的時間是制定進度計劃的關鍵。項目負責人(執行編輯)要根據最后期限的要求，結合本單位內外人力、物力等實際情況來進行時間估算。一期刊物一校的時間一般情況下排期10天，但如果項目期限緊，項目負責人就可能讓不同的校次同時進行，一校、二校的時間可能共同占用10天。如果估算時間太少，可能造成執行人(編輯)負擔過重，如果估算時間太多，則可能造成資源的浪費。另外，編制時間進度計劃還必須把節假日、各項工作的交接時間、稿件的傳遞時間等因素考慮在內。
2.3合理分配每個子任務所需的資源，包括人力資源和物力資源，其中最重要的是人力資源的合理分配。
人力資源的合理分配，也就是要確定每個成員的優勢和劣勢，合理安排他們在每個子任務中所負責的工作內容，充分發揮每個成員的優勢，順利完成工作任務。不同工作的輕重緩急程度不同，根據項目工作的繁簡程度，合理確定完工時間，有時相互關聯的兩項工作也可以由一個工作組成員來完成。提前合理分配好每個子任務對應的工作人員，既能夠充分發揮每個成員的優勢，加快工作進度，提前完成出版工作，同時還能夠避免多個不同任務分配到一個人的情形，造成出版工作的臨時調度和倉促應對。結合《陰山學刊》出版活動，將每個子任務分配到具體的工作部門或成員，同時監督其工作進度。
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二、進度偏差的分析
（1）分析進度偏差的工作是否為關鍵工作。若出現偏差大小，都對后續工作及總工期產生影響，必須采取相應的調整措施，若出現偏差的工作不為關鍵工作，需要根據偏差與總工期偏差和階段偏差的大小關系，確定對后續工作和總工期的影響程度。（2）分析進度偏差是否大于總工期偏差。若工作的進度偏差大于該工作的總工期偏差，說明此偏差必將影響后續工作和總工期，必須采取相應的調整措施；若工作的進度偏差小于或等于該工作的總工期偏差，說明此偏差對總工期無影響，但它對后續工作的影響程度，需要根據比較偏差與階段偏差的情況來確定。（3）分析進度偏差是否大于階段偏差。若工作的進度偏差大于該工作的階段偏差，說明此偏差對后續工作產生影響，如何調整應根據后續工作允許影響的程度而定。因此必須對該工作做計劃調整，針對以上項目出現的進度偏差按照以上三個方面進行認真分析，可發現該項目的關鍵工作出現了偏差，即設計進度不能按照原計劃進行，長周期設備訂貨未能按原計劃完成，設備制造商不能及時向設計院提供重要參數等，綜合各項指標，項目的進度偏差大于階段偏差，但偏差等于項目的總工期偏差，如果不及時采取措施，必將對項目的總工期產生影響。
三、進度偏差的糾正
針對出現的進度偏差，一般采用趕工和快速跟進的進度壓縮方法。所謂趕工，是通過權衡成本與進度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮工期。是通過增加資源來加快關鍵路徑上的活動，從而縮短工期。快速跟進是把正常情況下按順序執行的活動或階段并行執行，是通過并行活動來縮短工期。為了保證項目進度，可采用快速跟進的進度壓縮方法。
四、進度偏差（滯后）的原因
（1）上層管理者不顧工程項目自身的客觀要求和規律性，提出過于苛刻的工期計劃。為實現這一目標，勢必會帶來項目的質量下降、投資增大的風險。（2）在編制多級網絡計劃系統時未遵循整體優化、連續均衡、簡明實用的原則。（3）項目進度計劃的編制過程中，在不同長度任務的多次迭代過程中，關鍵鏈進度編制減少了項目平均歷時的18%～42%，進度計劃未反映出多任務環境對進度的消極影響。（4）項目進度計劃的編制過程中，計劃彈性太小，未考慮特殊情況和風險的備用方案。按常規的項目計劃，一般預留10～20%的緩沖時間，以應對中間可能出現的風險，本項目緩沖時間幾乎為0，且未進行充分的風險評估，計劃、準備工作不足，從而導致項目低效率，總工期延長。（5）項目管理過程溝通不暢，各職能部門不了解項目的進度計劃，尤其是招標部門未了解項目各節點要求，造成設計單位、設備供貨單位和施工單位之間工作不協調，不能按計劃安排的進度工作。（6）在出現進度偏差采取措施無效后，不能及早修改、調整進度計劃，進度計劃對項目的建設未能起到指導、控制作用。
