引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)管理職能論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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區(qū)域發(fā)展環(huán)境十分重要，影響著一個地區(qū)的發(fā)展，在不同的發(fā)展階段，一個或幾個要素處于主要地位的環(huán)境各要素，影響這一時期區(qū)域的性質和特征，有時還起決定作用。提高經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的質量，滿足經(jīng)濟發(fā)展不同階段的要求。創(chuàng)造良好的區(qū)域發(fā)展環(huán)境，從我國目前實際情況出發(fā)，各項基礎設施建設需要加快速度，政治、經(jīng)濟環(huán)境需要進一步改善，培育良好的環(huán)境，幫助企業(yè)發(fā)展。
（三）建立和培育市場
目前市場存在不少問題，如產權關系不健全、市場主體不明確、市場不完備，缺乏統(tǒng)一公開市場規(guī)則，影響了我國經(jīng)濟的發(fā)展，地方政府要努力改變這一現(xiàn)狀。地方政府要健全市場正常運行所必需的各類軟件，這是當前和今后一個時期的工作重點，同時抓好各類市場硬件建設。如建立健全各類市場交易的規(guī)則，使市場交易公平，市場秩序良好，市場主體的財產權利得到保護；創(chuàng)造有利條件將權利還給市場，培育各類行業(yè)管理組織和市場中介組織，讓它們監(jiān)督管理市場，并提供適當服務，溝通企業(yè)市場與政府。（四）實現(xiàn)充分就業(yè)，提高人民生活水平就業(yè)關系著一個地區(qū)經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展，也關系著人民生活水平，以及個人的地位和尊嚴。地方政府要努力創(chuàng)造更多就業(yè)機會，降低失業(yè)率。地方政府開展各項建設，履行經(jīng)濟職能，要從實際出發(fā)，分析地方財力是否充足，人民群眾是否能夠承受，關注基層群眾，提高低收入者的收入水平，維護社會公平。
二、地方政府經(jīng)濟管理職能如何創(chuàng)新
全球性金融危機要求我國地方政府全面提高經(jīng)濟管理能力，各級地方政府要借鑒相關企業(yè)管理理念思潮，運用新的管理理念指導政府管理工作，才能增強政府管理的能力和績效，解決地方政府管理面臨的許多問題，適應知識經(jīng)濟的時代的發(fā)展要求。
（一）知識管理的理念
1.知識管理概述及政府知識的構成
知識管理認為組織各項能力的提高要借助集體的力量，依靠團體的智慧共享各種知識。這是一種新的管理方法，會帶來革命性的影響。地方政府的知識可以概括為意識形態(tài)知識，行政知識和業(yè)務知識。意識形態(tài)知識主要包括我國的國體、政體、政治制度、經(jīng)濟制度、理論知識等，它屬于意識形態(tài)范疇。行政知識包括如何分析政策、研究政策、如何決策和在決策中獲得的經(jīng)驗等。業(yè)務知識主要是指政府內部業(yè)務流程、各個崗位職責、部門隸屬關系、業(yè)務要求、技能等，也包括政府公務員在長期工作中所積累的工作經(jīng)驗。
2.地方政府要努力做到知識共享
知識共享可以增加政府管理所必須的知識，并使這些知識不斷更新。首先，知識共享可以促使知識融入個人的思想，使知識在運用過程中其價值將會呈幾何倍數(shù)增長。其次，通過知識共享，管理人員的創(chuàng)新能力能提高。創(chuàng)新知識才能實現(xiàn)管理創(chuàng)新，知識經(jīng)濟時代，知識量和信息量大量增加，個人時間和精力有限，不可能掌握所有的創(chuàng)新知識，這就出現(xiàn)了個人知識擁有的相對匱乏性與知識需求的全面性之間的矛盾，知識共享可以很好的解決這個矛盾。最后，政府管理的靈活應變性可以借助知識共享得到提高面對社會突發(fā)事件、自然災害等重大事件，政府要有效預防、積極響應、靈活處理，體現(xiàn)出很強的應變能力。尤其是金融危機爆發(fā)后，地方政府要提高政府經(jīng)濟管理職能執(zhí)行能力，及時采取有效措施幫助企業(yè)渡過難關。
（二）文化管理的理念
1.地方政府文化概述
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（一）統(tǒng)計樣本來源。從前程無憂、智聯(lián)招聘等國內招聘網(wǎng)站、用人單位網(wǎng)站以及現(xiàn)場招聘會等渠道隨機收集招聘信息為分析樣本，對樣本進行分析整理，將所有樣本中涉及到的職業(yè)能力要求歸納統(tǒng)計。為保證研究樣本科學性、針對性，在樣本選取時考慮如下：首先，招聘的學歷要求為大專。其次，招聘的崗位主要為上述高職工商企業(yè)管理專業(yè)學生主要就業(yè)崗位群所涉及的崗位，考慮到銀行柜員崗位主要是通過學校搭建的訂單班平臺就業(yè)，在其他高職院校不具普遍性，因此不對這一崗位招聘信息進行收集。最后，招聘崗位對工作經(jīng)驗要求為一年以下的，這樣考慮的原因是工作經(jīng)驗要求高的就業(yè)崗位，初次就業(yè)的高職畢業(yè)生是難以勝任的。
（二）職業(yè)能力要求統(tǒng)計分析。按照上述方法收集了200條工商企業(yè)管理類招聘信息，對樣本進行分析整理，將所有樣本中涉及到的職業(yè)能力要求歸納統(tǒng)計，具體要求以及在樣本中出現(xiàn)的頻率如下：溝通與人際交往能力（78%）、團隊協(xié)作能力（50%）、責任心（46%）、語言和書面表達能力（42%）、辦公軟件操作能力（40%）、學習能力（36%）、積極上進（36%）、細致認真（32%）、抗壓能力（30%）、吃苦耐勞（28%）、信息收集與分析判斷力（26%）、組織協(xié)調能力（22%）、工作適應能力（20%）、服務意識（18%）、職業(yè)特定技能（崗位特定要求）（16%）、品行端正（14%）、應變能力（12%）、親和力（8%）、創(chuàng)新意識與思維（6%）、外語（2%）。
三、高職工商企業(yè)管理專業(yè)學生職業(yè)能力評價體系構建
（一）指標體系構建。通過對招聘信息樣本的分析歸納，結合向企業(yè)等相關用人單位征詢的意見建議，將高職工商企業(yè)管理專業(yè)學生應具備的職業(yè)能力劃分為專業(yè)能力、通用能力和職業(yè)素養(yǎng)三個維度。在具體指標設計過程中，本著精簡性原則，剔除了以上出現(xiàn)頻率小于10%的能力要求，包括親和力、創(chuàng)新意識與思維和外語要求三項。最終構建了工商企業(yè)管理專業(yè)學生職業(yè)能力評價指標體系，具體參見表-2。
（二）指標權重確定。（1）一級指標權重確定。本文采用層次分析法（AHP）對一級評價指標進行權重確定。關于層次分析法，此處不再贅述。本研究采用問卷調查和訪談的方式，請來自相關企業(yè)的專家對評價指標框架中各指標進行重要程度判斷，問卷一共發(fā)放12份，回收12份，其中有效問卷9份（經(jīng)一致性檢驗后有3份問卷權重無效，故將其剔除）。根據(jù)層次分析法的基本步驟，構建了判別矩陣，計算各個指標的權重。（1）判斷矩陣計算舉例。本文僅列出其中一個專家的準則，演示計算過程。（2）對專家群體的意見進行綜合。共有12名專家參加咨詢，每位專家可以得到一組權重賦值及相應的一致性檢驗。其中，篩除CR>0.1的3組權重，將其余專家同一指標的權重進行算術平均，得出專家群體集中意見的權重。
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階段理論是企業(yè)國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業(yè)進行深入案例研究的基礎上，提出了企業(yè)國際化階段理論。他們將企業(yè)的海外經(jīng)營活動分成4個不同的發(fā)展階段，即不規(guī)則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發(fā)展是連續(xù)和漸進的，企業(yè)在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。
北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業(yè)國際化的漸進式階段發(fā)展。市場知識可以分為企業(yè)經(jīng)營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經(jīng)營活動獲得和積累，是決定企業(yè)在本國之外經(jīng)營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業(yè)國際化階段發(fā)展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業(yè)在國際化過程中的發(fā)展道路，他們認為企業(yè)的海外市場拓展次序是依據(jù)心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業(yè)的市場知識更易獲得，企業(yè)的經(jīng)營活動更易獲得成功。
筆者認為，將階段理論作為對現(xiàn)今企業(yè)國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業(yè)國際化經(jīng)營活動的規(guī)律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經(jīng)濟處于相對封閉的狀態(tài)，相對落后的信息環(huán)境使企業(yè)獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發(fā)展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業(yè)的國際化發(fā)展的調查和研究，以中小企業(yè)相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業(yè)的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業(yè)的國際化進程，但對于服務業(yè)如金融、保險等類型企業(yè)的國際化進程，就無法用出口和生產活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業(yè)的國際化過程進行更加全面合理的解釋。
二、企業(yè)國際化發(fā)展的層次
面對激烈的國際競爭環(huán)境，企業(yè)依舊用傳統(tǒng)的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經(jīng)濟一體化的激烈競爭。企業(yè)能力的競爭正成為國際企業(yè)間競爭的下一個主要戰(zhàn)場，這種競爭不再是運用何種戰(zhàn)略來提高國際競爭力，而是如何發(fā)展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業(yè)的組織能力決定了企業(yè)國際化發(fā)展的狀態(tài)和道路。
國際企業(yè)是通過向國外轉移競爭優(yōu)勢來產生新的價值的，根據(jù)國際化水平的高低，可以將企業(yè)的國際化發(fā)展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉移的競爭優(yōu)勢的數(shù)量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區(qū)別。企業(yè)的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。
第一層次：出口。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最簡單層次，企業(yè)直接向國外轉移包含了本企業(yè)競爭優(yōu)勢的產品。這種產品可以是實物產品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規(guī)模服務產品。大部分企業(yè)還需要對其產品進行某種程度的調整以適應不同地區(qū)市場的要求。因此，處在這一層次的企業(yè)需要具有國際化產品開發(fā)和品牌維護的能力。
第二層次：合資子公司。由于企業(yè)對某地區(qū)市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經(jīng)驗不足，而需要通過與當?shù)毓竞献鞯姆绞絹磉M入該地區(qū)市場，學習市場知識。在這一層次發(fā)展模式中，企業(yè)的資源優(yōu)勢只有部分能夠有效轉移利用，因而合作者在當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢對于該企業(yè)的國際化發(fā)展就具有重要意義。企業(yè)在與當?shù)毓镜暮献髦袑W習到哪些基礎優(yōu)勢是可以直接轉移，哪些優(yōu)勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優(yōu)勢則必須調整甚至尋求其他優(yōu)勢取代。在這一層次的發(fā)展模式中，企業(yè)除了需要第一層次中的國際產品開發(fā)和品牌維護能力之外，更需要有建立、發(fā)展與當?shù)睾献髡哧P系的能力。
第三層次：全資子公司。在此層次中，企業(yè)開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業(yè)建立自己銷售隊伍、產品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業(yè)公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當?shù)亟⒆约旱姆涨溃酥粮鶕?jù)當?shù)厥袌銮闆r創(chuàng)造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優(yōu)勢進行識別，對無法直接轉移的競爭優(yōu)勢進行修改與調整，以適應國外子公司發(fā)展的需要，甚至尋找和創(chuàng)造全新的資源優(yōu)勢來保證子公司的發(fā)展。因此，在這一發(fā)展層次中，以公司本部為基地的資源優(yōu)勢的轉移和調整就成為了一種重要的組織能力。
第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優(yōu)勢，總公司的經(jīng)營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業(yè)國際化發(fā)展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內繼續(xù)尋找和形成某些獨特的資源優(yōu)勢，并根據(jù)全球發(fā)展的要求進行適當修改，繼續(xù)向新的地區(qū)擴展，在全球市場中發(fā)展壯大自己。在此發(fā)展層次中，子公司、總公司間關系協(xié)調成為公司進一步發(fā)展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協(xié)調能力，即如何發(fā)展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協(xié)調行動的多少、子公司間的聯(lián)系牢固程度、國外經(jīng)營單位的權力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發(fā)展形式。
第五層次：全球公司。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰(zhàn)略制定和優(yōu)勢形成中發(fā)揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內轉移資源優(yōu)勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優(yōu)勢的地區(qū)，并充分利用這種資源優(yōu)勢發(fā)展出獨特的競爭優(yōu)勢。整個公司逐漸演變?yōu)橐环N在全球范圍內按產品、職能分工，甚至是地區(qū)總部形式的全球公司。這種全球公司的發(fā)展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區(qū)的多重戰(zhàn)略中心間的協(xié)調活動和多重資源中心間的優(yōu)勢轉移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協(xié)調能力，需要借助現(xiàn)代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規(guī)模的整合，在全球公司內部運用統(tǒng)一的標準和價值觀消除這種大規(guī)模交流和協(xié)調過程中產生的障礙。
企業(yè)的國際化進程正是其國際化水平依據(jù)上述發(fā)展層次提高的過程。下表顯示了企業(yè)國際化發(fā)展的層次和其相應組織能力。
三、組織能力直接影響企業(yè)的國際化發(fā)展進程
一般情況下，初步涉足國際市場的國內企業(yè)，特別是那些規(guī)模較小的生產企業(yè)，都需要經(jīng)歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發(fā)展的過程。通過這種漸進式的發(fā)展，不斷學習海外經(jīng)營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業(yè)沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發(fā)展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。
但是，現(xiàn)代國際企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實表明，各國企業(yè)由于發(fā)展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業(yè)特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發(fā)展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發(fā)展的進程，這種國際化發(fā)展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發(fā)展。在如今信息經(jīng)濟迅猛發(fā)展的國際環(huán)境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業(yè)國際化進程也更趨多樣化。
一家全球公司在世界不同地區(qū)也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應的組織能力。一些具備豐富的國際市場運作經(jīng)驗、處于較高國際化層次的歐美企業(yè)在進入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業(yè)等形式，培育相應的組織能力。
這種基于組織能力的觀點更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境中國際企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對于我國企業(yè)的國際化發(fā)展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業(yè)在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打地開展跨國經(jīng)營活動；另一方面，信息技術快速發(fā)展為我國一些企業(yè)迅速提高企業(yè)組織能力、實現(xiàn)跨國經(jīng)營的跨躍式發(fā)展提供了良好的契機。
參考文獻：
1．魯明泓．國際企業(yè)管理．中國青年出版社，1996．
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從會計產生的歷史來看，無論是原始社會的結繩記事，或是后來在地中海興起的復式記賬，還是發(fā)展到今天的會計電算化，會計產生和發(fā)展的根源都歸溯為人類記述經(jīng)濟活動的需要，“客觀反映經(jīng)濟活動”是會計產生至今一直沒有改變過的最基本的職能，這一點不容置疑。在計劃經(jīng)濟體制下，國家作為企業(yè)財產的所有者，通過政府的代表直接行使企業(yè)財產的經(jīng)營權，同時也直接插手企業(yè)會計工作，實行統(tǒng)一的、而且多是為宏觀經(jīng)濟管理需要設計的會計制度。會計工作僅限于記賬、算賬、報賬，為宏觀管理提供設定的各項財務指標和數(shù)據(jù)，會計作為國家財政、計劃在企業(yè)的延伸，理所當然就代表國家對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，這一點人們從歷史的、現(xiàn)實的角度予以認可。但是在社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，在現(xiàn)代企業(yè)管理中的會計職能如何準確定位，是我們需要探討的一個問題。
我國的市場經(jīng)濟是以公有制為主體多種所有制并存的市場經(jīng)濟體制，任何一個市場主體的經(jīng)營活動必須符合國家的有關法律法規(guī)，在維護自身利益的同時，要維護國家整體利益，任何一個經(jīng)營者都必須在公平競爭的市場環(huán)境中謀求經(jīng)濟效益，實現(xiàn)資本的保值和增值。市場經(jīng)濟是一種競爭機制發(fā)揮主要作用的經(jīng)濟，企業(yè)要在競爭中生存發(fā)展，必須不斷提高經(jīng)營管理水平，從而提高生產效率和經(jīng)濟效益。現(xiàn)代企業(yè)的特征之一是現(xiàn)代化管理，科學規(guī)范的管理是現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的重要內容，作為企業(yè)管理核心的財務管理是有關資金籌集、投放、運用、收回和分配等方面的管理工作，基本都是通過會計來完成，處于這一個核心的位置，如何發(fā)揮其在一個管理組織中的工作效能，確保微觀經(jīng)濟信息與宏觀經(jīng)濟信息之間的協(xié)調與溝通，滿足相關利益團體各方面的需要，同時促進企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)能夠實現(xiàn)資本的保值和增值，最終達到企業(yè)價值最大化。基于實現(xiàn)這些目標的需要，現(xiàn)代企業(yè)管理中會計職能需要強化以下三個方面：
1.會計要強化核算職能，規(guī)范會計行為，確保會計信息質量，客觀地記錄和報告企業(yè)經(jīng)濟活動與經(jīng)營成果，提供管理需要的財務信息，在財務指標的構建、信息的分類與報告等方面，要充分滿足考核投資者對經(jīng)營者委托責任的履行情況以及資本保值和增值情況的需要，同時滿足社會廣泛的利益團體對企業(yè)了解的需要。2.會計要強化管理職能，從企業(yè)經(jīng)營看，隨著我國統(tǒng)一開放、競爭有序的市場體系形成，各種市場機制如價格機制、供求機制、競爭機制、風險機制等的調節(jié)作用將得以充分發(fā)揮。企業(yè)作為市場經(jīng)濟運行的主體，其經(jīng)營行為、經(jīng)營業(yè)績等無疑要受到這些機制的調節(jié)和約束。對于任何企業(yè)，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地并實現(xiàn)經(jīng)營目標，必須不斷優(yōu)化經(jīng)營管理、改進產品質量、降低勞動耗費。為適應這一要求，會計除及時提供完整、可靠的核算信息外，更要充分發(fā)揮其對經(jīng)營的預測、決策職能。進而言之，會計應在做好核算的同時，參與市場調研，廣泛搜集環(huán)境信息，并根據(jù)這些信息，運用特定方法，對市場供求趨勢、價格變化趨勢等進行合理預測，提出優(yōu)化企業(yè)生產經(jīng)營的備選方案。在此基礎上，運用現(xiàn)代決策方法（如價值工程法、量本利分析法、現(xiàn)值指數(shù)法、概率分析法等），對各備選方案的經(jīng)濟性、周期性進行分析論證，編制決策會計報告，為企業(yè)生產經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)，為企業(yè)管理提供多方面服務。
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一、企業(yè)家和管理者職能與角色定位評述
1.企業(yè)家的職能和角色定位問題
熊彼特和德魯克認為企業(yè)家是“創(chuàng)新者”。熊彼特認為企業(yè)家是不斷在經(jīng)濟結構內部實行“革命突變”，對舊的生產方式進行“創(chuàng)造性破壞”，實現(xiàn)生產要素的新組合的人，是推動國民經(jīng)濟向前發(fā)展的主體。[1]，[4]
不同于熊彼特，馬歇爾和柯斯納認為企業(yè)家的職能是“創(chuàng)造均衡”。馬歇爾認為，企業(yè)家能夠以自己的創(chuàng)建性、洞察力和領導力，發(fā)現(xiàn)和消除市場不均衡狀態(tài)，創(chuàng)造交易機會與效用、為生產過程指明方向，使生產要素組織化。企業(yè)家的機能不是脫離市場結構的作用而存在，而應該是促使市場發(fā)揮作用。因此，承擔發(fā)現(xiàn)和修正不均衡狀態(tài)的市場是企業(yè)家的根本作用。柯斯納強調企業(yè)家在獲取和使用信息方面的作用，認為企業(yè)家是決策者、“企業(yè)家對利潤機會的敏感反應，使得他在‘市場過程’中起著關鍵性的作用。”[2]
企業(yè)家的角色定位可以從組織和市場兩個方面分析。在組織內部，馬歇爾將企業(yè)家才能作為一類生產要素，把企業(yè)家看作內生實體，即企業(yè)家是把土地、資本、勞動以及企業(yè)家才能本身等生產要素按最有效的方式組織起來，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。熊彼特則把企業(yè)家看作外生實體，認為企業(yè)家于企業(yè)之外追求個人效用，創(chuàng)新是企業(yè)家的唯一功能。實際上，創(chuàng)新活動往往并非持續(xù)的，而可能是離散的，因此，除了創(chuàng)新之外，通過經(jīng)營活動維持企業(yè)的運營也是企業(yè)家的重要職能，同時也是創(chuàng)新的基礎條件。[3]
對于企業(yè)家在市場中的角色也存在兩種不同觀點。熊彼特將企業(yè)家看作是均衡的破壞者，企業(yè)家為追求利潤目標實現(xiàn)新的生產要素組合，從而打破均衡狀態(tài)，隨著進入者的增加，導致獲得利潤的機會逐漸消失，市場再次恢復至均衡狀態(tài)。柯斯納、卡森等則把企業(yè)家看作是均衡的恢復者，由于信息不完全和人的有限理性，市場常處于一種不均衡的狀態(tài)，企業(yè)家為了獲取租金通過重新配置資源將市場再次導入均衡狀態(tài)。因此，企業(yè)家既可能是均衡的破壞者，也可能是均衡的恢復者。無論如何，企業(yè)家都是一種能夠改變經(jīng)濟結構原有狀態(tài)的因素。
2．管理者的職能和角色定位問題
“管理者理論”源于伯利和米恩斯的實證研究所提出的“控制權與所有權分離”這一命題。企業(yè)的管理者理論強調管理者主導企業(yè)，承認管理者的重要性。管理者成為推動企業(yè)發(fā)展主導者的前提是委托關系。理論中廣義的關系泛指承擔風險的委托人授予人某些決策權并與之訂立或明或暗的合約。狹義的關系則專指公司的治理結構，即作為委托人的出資人授予人(管理者)在契約(如公司章程)中明確規(guī)定的權利(控制權)。凡在契約中未經(jīng)指定的權利(剩余索取權)歸屬委托人。所有者和管理者之間屬于典型的關系。
不同于企業(yè)家的職能，管理者職能則更強調在委托框架下行使微觀管理職能，特別強調了管理者與所有者權利的契約。而這一限定的權利框架必然對“創(chuàng)新”以及其它旨在改變經(jīng)濟結構和資源配置方式與方向的決策活動形成約束。明茨伯格的管理者角色理論也是進一步將管理者職能向微觀和業(yè)務層面推進。因此，相對企業(yè)家，管理者的職能受到契約更為明確的限制，對于均衡和不均衡市場狀態(tài)的改變意愿和能力均受到抑制。可以理解為，管理者是在以契約為載體的一定目標限制下行使權利，目標是根本要求，創(chuàng)新、打破或達成均衡僅是實現(xiàn)目標的手段之一而已[5]。
可以從管理者的目標約束來看待管理者的角色定位問題。傳統(tǒng)的企業(yè)主型廠商理論認為企業(yè)家的目標是利潤最大化，達到這個目標所遵循的原則是邊際成本等于邊際收益。隨著管理者控制型企業(yè)取代企業(yè)主型企業(yè)成為現(xiàn)代企業(yè)主要組織形式后，管理者型企業(yè)家的行為目標與企業(yè)主型企業(yè)家的行為目標相比，已發(fā)生重大變化，傳統(tǒng)的利潤最大化理論已不能充分解釋現(xiàn)代管理者型廠商的行為。鮑莫爾(Baumol，1959)、莫里斯(Marris，1964)和威廉姆森(1964)發(fā)展了企業(yè)的管理者理論模型，其區(qū)別在于對管理者目標和股東約束有不同的假設。鮑莫爾認為，管理者是在最小利潤約束條件下追求銷售收入最大化；瑪瑞斯認為管理者是在最小股票價值約束條件下謀求增長的最大化；威連姆森則認為，管理者是在最小利潤約束條件下謀求效用函數(shù)的最大化。
考察眾多的管理者模型可見，盡管企業(yè)的管理者理論突破了傳統(tǒng)的企業(yè)利潤最大化的假說，但無論是“銷售額最大化”、“增長最大化”，還是“管理者效用最大化”，無一不受到量化目標的約束。管理者的角色就是定位于完成某一系列特定目標約束下的任務。這一目標對于管理者而言往往是剛性的約束條件，是管理者行使控制權的前提。
通過以往的理論研究可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家和管理者的職能與角色定位存在顯著差異，這種差異一方面體現(xiàn)了企業(yè)對公司治理形式的要求，一方面體現(xiàn)了企業(yè)對行使控制權的主體的行為特征要求。這一差異常常體現(xiàn)在企業(yè)實踐中，有的體現(xiàn)在公司治理形式上，如，企業(yè)所有者控制企業(yè)或者通過委托關系由管理者控制企業(yè)；有的體現(xiàn)在人力資源配置上，如，使用企業(yè)家型人才還是管理者型人才。該問題的關鍵在于企業(yè)家和管理者職能和角色定位受到特定條件的約束。本文主要分析創(chuàng)新的內容與層次、環(huán)境震蕩性等兩類約束條件。
二、創(chuàng)新的內容與層次對企業(yè)家和管理者職能及角色定位的影響
在企業(yè)家和管理者的范疇下，創(chuàng)新的內容和意義存在差別。
企業(yè)家理論的觀點把企業(yè)家看作是破壞均衡狀態(tài)的“創(chuàng)新者”，或是創(chuàng)造均衡狀態(tài)的“創(chuàng)新者”。無論是哪種“創(chuàng)新者”，從企業(yè)家理論的源頭來看，都隱含著企業(yè)家對經(jīng)濟結構這一宏觀范疇的重要影響[6]，即企業(yè)家的存在，要么使現(xiàn)有的市場競爭結構發(fā)生變化，體現(xiàn)為企業(yè)家變革原有經(jīng)濟結構、生產方式使企業(yè)獲得了競爭優(yōu)勢，打破了原有的均衡狀態(tài)；要么使不均衡的市場結構走向均衡，體現(xiàn)為企業(yè)家促使市場機制發(fā)揮作用，創(chuàng)造了交易機會，給資源配置方式指明了方向[8]。無論是那種類型的“創(chuàng)新者”，企業(yè)家的影響都主要作用于宏觀的經(jīng)濟結構，在過程上企業(yè)家是相對模糊的，而在結果上，企業(yè)家是面向超出企業(yè)微觀層面的更高一級系統(tǒng)的。因此，可以認為企業(yè)家的創(chuàng)新活動面向介于企業(yè)邊界和行業(yè)邊界之間，甚至超出行業(yè)邊界，達到更高一級經(jīng)濟結構之間的區(qū)域，而企業(yè)家創(chuàng)新活動的結果則改變了企業(yè)甚至行業(yè)邊界或者企業(yè)在行業(yè)內的位置。
管理者理論的觀點是把管理者看作委托契約的履行者。委托關系對管理者的約束是限定在某一框架范圍內的責任集合，主要的管理者模型將其描述為利潤最大化、銷售最大化、增長最大化、管理者效用最大化等多種目標形式。管理者在契約的約束下，以殊途同歸的目標形式履行委托關系，其目標具有相對清晰的、可量化的、可考評的特征。通過上述目標形式可看到，管理者的目標責任是在企業(yè)微觀層面的框架內通過資源優(yōu)化和機會識別推動企業(yè)實現(xiàn)既定目標。從通常的管理者委托契約的內容來看，管理者的影響應該主要體現(xiàn)在企業(yè)內部，而很少體現(xiàn)在超出企業(yè)邊界以外的經(jīng)濟結構中。企業(yè)組織框架內各業(yè)務層次創(chuàng)新績效的取得大多是實現(xiàn)明確的契約目標的手段。因此，可以認為，管理者的創(chuàng)新活動多是面向企業(yè)組織邊界以內的具體業(yè)務活動，借由這些業(yè)務取得的績效實現(xiàn)委托契約規(guī)定的目標。這一層次的創(chuàng)新往往不能改變企業(yè)所在的更高一級經(jīng)濟結構的格局。例如，增加產品規(guī)格和外觀等業(yè)務層次的創(chuàng)新活動，往往能夠推動利潤最大化、銷售最大化等契約目標的實現(xiàn)，但較少能夠改變行業(yè)內的競爭結構和原有的企業(yè)邊界。
從創(chuàng)新內容和層次的角度來看，企業(yè)家和管理者的職能和角色定位存在顯著差異。企業(yè)家的職能和角色往往隨著影響宏觀經(jīng)濟結構的“創(chuàng)新”活動的終止而發(fā)生轉變。從企業(yè)家理論和管理者理論的基礎文獻來看，企業(yè)家和管理者兩種職能和角色定位，其創(chuàng)新的內容和層次是不同的。前者重在改變經(jīng)濟結構的宏觀問題，改變企業(yè)配置資源的方式和方向，企業(yè)的邊界、行業(yè)的邊界，市場結構因此而可能發(fā)生變化；后者則旨在優(yōu)化企業(yè)組織范疇內的微觀問題，提升企業(yè)組織邊界內的資源配置效率和業(yè)務績效，往往不伴隨企業(yè)邊界的變化。
三、環(huán)境震蕩性對企業(yè)家和管理者職能及角色定位的影響
企業(yè)家和管理者的職能和角色定位對于環(huán)境的震蕩性具有不同的適應性特征。我們將制度震蕩性、市場震蕩性和技術震蕩性看作環(huán)境震蕩性的三個構成部分[9]，可以體現(xiàn)為宏觀經(jīng)濟政策、市場需求與競爭結構和技術進步等因素的劇烈變化。從企業(yè)本位角度看，旨在應對環(huán)境震蕩性的制度創(chuàng)新要求和技術創(chuàng)新要求，必然對企業(yè)家還是管理者職能和角色定位產生重要影響。從客觀環(huán)境角度看，市場震蕩性和技術震蕩性的源頭同樣可能來自于企業(yè)內部企業(yè)家和管理者職能與角色定位的不同狀態(tài)。
在相對穩(wěn)定的環(huán)境里，隨著市場震蕩性的消除，企業(yè)自身對制度變革和技術變革的內在、外在要求往往都不高，過度的企業(yè)家職能和角色定位傾向可能導致低效率。在實踐中可表現(xiàn)為，企業(yè)過早進入了某個新興技術或需求領域，而形成原有“均衡”或“不均衡”狀態(tài)的外部條件尚不具備，“創(chuàng)新”活動往往不能發(fā)揮作用。同理，制度震蕩性和技術震蕩性的消除或減弱，也存在類似的反應。在此類環(huán)境下，管理者職能和角色定位在限定的企業(yè)和行業(yè)邊界內達成契約目標是適宜的，得益于制度、市場和技術環(huán)境的穩(wěn)定所帶來的確定性。因此，定位于在委托關系明確的框架內行使責任的管理者職能和角色定位往往較之企業(yè)家職能和角色定位更有效率。
在震蕩的環(huán)境里，即外部政策變化莫測、技術環(huán)境復雜（技術創(chuàng)新活躍，技術進步方向不明等）、市場需求和競爭結構復雜等，企業(yè)的邊界變得不穩(wěn)定，企業(yè)資源配置的方式和方向面臨重大選擇，行業(yè)邊界模糊，經(jīng)濟結構變化。隨著，制度環(huán)境、市場環(huán)境和技術環(huán)境的震蕩，企業(yè)面臨的不確定性大大增加，在確定的框架目標下完成契約的困難加大，管理者職能和角色定位面臨挑戰(zhàn)。管理者或者需要應對變動的政策環(huán)境，或者需要把握變動的顧客需求和應對更高的競爭強度，或者需要對企業(yè)的技術道路做出戰(zhàn)略選擇，甚至可能同時面臨上述兩類或三類環(huán)境震蕩的共同作用。隨著不確定性的增加，管理者風險不斷累積，在契約規(guī)定的授權范圍內解決問題的可能性大大降低。此時，企業(yè)家職能和角色定位顯示出優(yōu)勢，機會敏感特征、創(chuàng)新特征和承擔風險特征得到充分釋放[10]。面對不確定性環(huán)境震蕩，以“創(chuàng)新”為特征的企業(yè)家行為特征能夠容忍模糊性、降低風險厭惡、超越既有框架重新思考環(huán)境震蕩對企業(yè)資源配置方式和方向的影響，面向新的經(jīng)濟結構做出相應的調整和選擇。這種職能和角色定位，有利于在環(huán)境震蕩中，建立新的“均衡”或“不均衡”的穩(wěn)定結構，或者能夠迅速成為穩(wěn)定架構中的重要組成部分。
結語
企業(yè)家和管理者職能與角色定位的差異，盡管受到公司治理結構或形式的約束，其根本原因則是企業(yè)發(fā)展的客觀需要造成了對上述兩種職能和角色定位的不同需求。這一差異的存在，是企業(yè)內外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的要求，是資源優(yōu)化配置的要求。企業(yè)家和管理者職能和角色定位，作為一種資源成為企業(yè)的資源配置對象。不同的職能和角色定位既可以通過所有權形式加以區(qū)別，也可以不通過所有權形式加以區(qū)別；既可以通過委托權限作為區(qū)分標準，也可以不通過委托權限作為區(qū)分標準，其根本的差異在于對二者的行為特征和根本素質的內在要求不同。
企業(yè)家和管理者職能和角色定位分別適用于不同的資源條件和發(fā)展需要等約束性條件，主要應包括創(chuàng)新內容和層次、環(huán)境震蕩性等約束條件等。約束條件的改變導致對企業(yè)家和管理者職能和角色定位內在要求的改變。應對不同的約束條件，企業(yè)家和管理者職能與角色定位各有所長。充分發(fā)揮二者所長，能夠更有效的針對不同約束條件合理選擇資源配置內容、方向和效率。盡管企業(yè)家和管理者職能與角色定位體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的不同需要，但二者之間并無剛性界限，完全可以在一定條件下實現(xiàn)柔性轉換。例如，通過公司治理形式或授權范圍的變化可以使管理者轉變?yōu)槠髽I(yè)家職能與角色定位，通過明確的經(jīng)營目標框架也可以使企業(yè)家轉換為管理者職能與角色定位。這一轉換的前提，卻并非上述授權范圍或治理形式的變化，而必然是相應行為主體符合實現(xiàn)這一轉換的基本素質要求和條件。
參考文獻
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篇6
一、我國企業(yè)常用職能管理部門結構形式
企業(yè)管理組織是企業(yè)管理過程的組織，它是企業(yè)生產力不斷發(fā)展到某個特定階段上的產物。我國工業(yè)企業(yè)管理組織由于受各種因素影響過多，總的來說與企業(yè)具體的生產經(jīng)營特點和要求相適應，但導致企業(yè)管理水平長期低下，其原因之一是組織結構，許多國有企業(yè)一直未能擺脫傳統(tǒng)的“社會分工理論”的影響，使形成的組織結構大都具有多層次、寶塔形特征示。
這種結構是一種建立在泰勒的勞動分工原則上的組織結構，各職能部門的大部分權力由職能部門負責人控制，涉及到幾個部門的活動由更高一級的負責人出面協(xié)調，是一種縱向管理、逐級負責、集中控制的模式。如圖1中生產部的主要任務是具體的生產產品;采購部負責原材料物資供應;銷售部進行產品銷售工作……，就其組織結構來說，各構成要素之間的組合方式為:根據(jù)成員在工作中所需要的主要技能把他們集合在同一個職能部門，即按功能的組合。
現(xiàn)代組織理論認為，實行專業(yè)分工有利于提高專業(yè)管理效率，但是對于管理工作來說，也采用專業(yè)分工的方式進行組合，就會引起辦事程序復雜化。如，企業(yè)的決策層將生產新產品指令下達到中層管理部門，這種按功能組合的組織將根據(jù)專業(yè)分工，分別進行原材料采購、動力供應、生產及銷售分解下達到執(zhí)行系統(tǒng)，而各職能部門之間很難溝通、協(xié)調。這樣，不僅對指令反應遲緩，而且效率低下。許多國有大型企業(yè)，大多存在機構臃腫、呆滯缺乏柔性、靈活性，人的主觀能動性受到抑制。有許多企業(yè)為適應信息時代的競爭需要而使用了高新技術，信息傳遞的速度加快、范圍變寬，使得企業(yè)在控制幅度的能力需要加強。而管理思想、組織結構的相應調整大大滯后于技術的更新，從根本上束縛了勞動生產率，使高新技術效益大打折扣，高新技術并未在企業(yè)發(fā)揮其應有的作用。這種按功能組合的模式適合于比較平穩(wěn)的市場環(huán)境，低素質的員工以及生產過程穩(wěn)定的情況。隨著市場的變化及科技的發(fā)展，科層結構越來越難以適應生產力的發(fā)展。由此看來，專業(yè)分工不是越細越好，而應有一定限度。怎樣調整管理部門的組織結構才能提高其效率呢，筆者認為管理部門不應單純按功能組合，除考慮功能組織外，還要考慮市場的作用，即:市場組織方式，“市場一功能組合”問題。
二、職能管理部門的“市場一功能組織形式”
組織要素之間的另一種組合方式是按市場的組合。按市場的組合，就是根據(jù)產品或市場的需要進行組合。如，一個工廠的生產部門由若干個車間組合而成，每個生產車間可以擁有生產所需的從金工、生產、維修到運輸?shù)乃幸兀a車間就是把生產產品所需的所有要素都組合在一起而形成的這種組合方式，就是按市場組合。
按市場的組合與按功能的組合相比，其效果是不同的，各有其優(yōu)缺點，企業(yè)在進行職能管理部門的組建時，應充分利用二者的優(yōu)點，回避其缺點，這是本文提出“市場—功能組織形式”的思想基礎按市場的組合，單元功能齊全，能獨立完成整個生產過程，易于協(xié)調，工作效果較易評價，有利于不同專業(yè)人員的交往與交流，但可能出現(xiàn)資源的閑置按功能的組合，有時不能獨立完成整個生產過程需要上一級部門加以協(xié)調，工作效果較難評價，專業(yè)化程度高，有利于不同專業(yè)人員的交往與交流有利于資源共享，資源利用率較高。一個組織取何種組合方式，應著重考慮以下4項因素:
工作流程中各工種之間的相互依賴程度。工作流程中各工種之間的聯(lián)系可有3種方式:工作流程中各工種的工作相互交叉;工作流程中各工種的工作依次進行;工作流程中各項工作可以共享資源。在上述三種聯(lián)系中，各工種相互交叉情況下的相互依賴程度最大，因而協(xié)調工作也特別重要。我們可將相互交叉的所有要素組合在一起，成為最下層單元，以便及時處理協(xié)調生產過程中產生的問題。這種組合方式，是按產品的工作流程所需的要素進行組合的，這就是按市場的組合。當工作流程中各工種的工作是在依次進行的情況下，各工種的相互依賴程度比相互交叉時小，這時，協(xié)調工作相對容易些，因而不必在一個最下層的單元中包羅萬象，而可以將要素組合在不同的小單元內，然后，將這些小單元組合起來，形成次下層的單元，來協(xié)調小單元的行為。在工作流程中的各項工作可以資源共享(包括人力資源、物力資源、財力資源)的情況下，為了達到充分利用資源、提高效率的目的，可以將同一種功能的資源獨立組成一個單元，由上一層更大的單元統(tǒng)一調配，進行協(xié)調。這種組合，是按知識或技能進行的，這就是按功能的組合。如圖1中，分公司內部按功能組合，形成生產部、采購部、營銷部、動力部等。生產部門按功能組合，有利于專業(yè)化生產;而采購部與營銷部等管理部門之間聯(lián)系較密切，存在相互交叉，如果也采用按功能組合，勢必造成互相扯皮、工作效率低下，因此應按市場組合，合并成一個部門。
工作流程中同一工種內的相互依賴程度。如果一個工作流程中某一工種內的人員在工作時，常常需要相互討論與交流，他們相互依賴的程度較大，這時可以將同一工種的人員組合在一起，即按知識、技能組合起來，以便他們進行交流與協(xié)調，這就是按功能的組合。如生產部門內相互依賴的程度較大，按功能組合較合適。
社會交往與心理因素。一個出色的組織，應能最大限度地發(fā)揮組織內的成員的積極性。組織中的成員不是工作機器，而是有情感的人。當他們對與組織內的其他人員的關系感到滿意時，他們會工作得很愉快，盡心盡力。因此，在設計組織結構時，應考慮其成員的心理因素和他們對于社會交往的需要以及對于群體的看法等。一般地說，當工作的性質屬于十分單調的情況，如生產各工序的生產人員，往往更喜歡與工作性質相同的人在一起，因為他們之間有較多的共同語言，容易形成較好的公共關系，進而相互交流思想，減少工作單調帶來的煩悶，這時，按功能組合成的具有專業(yè)分工的生產車間將受到歡迎。而采購、營銷等工作需要較高知識技能、其成員可以獨立地處理自己工作中的問題時，并希望向多方面發(fā)展與進行交往時，按市場組合將受到歡迎。
篇7
第二，新開企業(yè)很難了解市場行情。隨著我國加入世貿組織，國內市場和國際市場緊密相聯(lián)系，國際市場行情的變動對國內市場的影響很大。因此，新開的個私企業(yè)不僅難以了解國內市場的行情，比如同業(yè)者有多少，他們大致分布在何處，資本實力情況，有多大的生產能力等等，更難了解國際市場對國內市場有多大的影響，從而進一步增加了新開企業(yè)的壓力和盲目性。
第三，盲目創(chuàng)辦企業(yè)，使投資者產生恐懼心理。目前有很多投資者特別是改革開放初期憑膽量、憑苦干而不是憑知識發(fā)財?shù)耐顿Y者，面對我國加入WTO，感到無所適從，他們很想投資，又不知把資本投在何處，而一般的公民更缺乏市場經(jīng)濟的經(jīng)驗和知識，資本實力又小，更不敢輕易從事生產經(jīng)營活動。
第四，工商部門在幾天時間內辦完企業(yè)登記手續(xù)，有利也有弊。從有利的方面看，工商部門提高了工作效率，能較好地吸引和利用外資，從某種意義上看也是為投資者的利益著想，使投資者能在較短的時間內開辦企業(yè)，帶來利潤。從不利的方面看，短時間內辦完登記手續(xù)，只能進行企業(yè)登記的一般形式的審查，只能看看登記的手續(xù)是否完備，登記需要的材料是否齊全，不可能對開辦這種企業(yè)是否合適等進行分析，這就對投資者的利益沒有起到很好的保護作用。
第五，它會使社會資源造成浪費。由于有些企業(yè)事先沒有得到很好的咨詢分析，盲目上馬，在激烈的市場競爭中，不可避免地會出現(xiàn)開業(yè)即停業(yè)的現(xiàn)象，或者開業(yè)后企業(yè)很難生存，或者被迫轉產，從而使人力、物力和財力遭受巨大的破壞。
二、工商部門提供開業(yè)咨詢的必要性
第一，社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。在市場經(jīng)濟中，由于市場機制內在的缺陷和受外部條件的影響，市場在很多領域都會出現(xiàn)失靈。因為市場有兩大缺陷，一是信息不完全，二是市場不完善。信息不完全，大家跟著感覺走，難免會有失足。市場不完善，壟斷者操縱市場，“看不見的手”就無法發(fā)揮作用。導致市場失靈的根源，說到底，在于沒有人對市場負責，要糾正市場失靈，就得有人出面干預。從理論上講，新的經(jīng)濟體制的提出和推進必須有相應的行政改革措施來配套。美國有專門鼓勵小企業(yè)的機構，專門有鼓勵個人和以家庭為基礎辦公司的政策。因此，如果工商部門能夠在企業(yè)登記前為新開企業(yè)提供開業(yè)前的咨詢分析，一方面可以提高新開企業(yè)的安全感，另一方面又有利于社會資源的合理配置，在某種程度上可以防止市場失靈的現(xiàn)象發(fā)生。
第二，我國加入WTO的需要。加入WTO后中國面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，我們面臨著周邊國家強有力的競爭。中國在加入WTO談判中承諾了開放市場的義務，“進口替代”與“出口導向”相結合的戰(zhàn)略將難以像過去那樣繼續(xù)實施。必須接受世貿組織的規(guī)則，這是中國入世的一個重要的義務。但我國實行社會主義市場經(jīng)濟的時間不長，市場經(jīng)濟的競爭意識、風險意識、時效意識、成本意識、質量意識等等在我國公民中還不強，特別是加入WTO后，國際市場上的一些游戲規(guī)則更不了解。所以政府應該在企業(yè)登記前給公民或社會組織對要求登記的企業(yè)，在企業(yè)的組織結構、產權形式、企業(yè)發(fā)展的定位等方面給予幫助。
第三，有利于優(yōu)化產業(yè)結構，保持經(jīng)濟高速增長。產業(yè)結構是否合理，對于保持社會總供給和社會總需求的平衡、合理配置和利用資源，提高經(jīng)濟效益，推動國民經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康的發(fā)展具有重要意義。工商部門通過對現(xiàn)有企業(yè)的分析，結合市場需求、技術進步、創(chuàng)匯作用和經(jīng)濟效益等因素，安排好產業(yè)發(fā)展順序，為企業(yè)提業(yè)發(fā)展的方向。有哪些產業(yè)需要優(yōu)先發(fā)展，哪些產業(yè)需要支持發(fā)展，哪些產業(yè)需要限制發(fā)展，哪些產業(yè)需要禁止發(fā)展，政府可以按照市場原則和市場信號提供以上經(jīng)濟信息服務，由此來引導、勸告投資者的行為，使之符合產業(yè)政策的要求。
第四，可以更好地實現(xiàn)社會主義宏觀經(jīng)濟的調控目標。保證社會主義經(jīng)濟的正常運行，避免或減少波動，保證社會再生產的比例和平衡，客觀上要求社會進行組織和協(xié)調生產、交換、分配和消費。如果社會生產處于無政府狀態(tài)，單憑經(jīng)濟主體的自發(fā)行為，就難以達到國民經(jīng)濟的穩(wěn)定、協(xié)調和持續(xù)發(fā)展。在市場經(jīng)濟的運行過程中，市場機制在調節(jié)社會經(jīng)濟活動方面雖然起著基礎性的作用，但市場機制有其自發(fā)性、盲目性、滯后性的弱點以及市場失靈，比如價格信號雖然能充分反映產品和資源的稀缺程度，但價格信號也有被扭曲的情況，如果任憑公民或現(xiàn)有社會組織盲目根據(jù)市場情況來注冊登記企業(yè)，政府不給予參謀和幫助，那就勢必會造成社會資源的大量浪費，從而影響社會經(jīng)濟的高速增長。
第五，有利于保護投資者利益，也是保障公民權利的需要。加入WTO后，將使中國企業(yè)更直接面臨國際市場和國內市場的競爭，其主要表現(xiàn)在產品生產周期縮短、用戶需求多樣化、大市場和大競爭、低成本等諸多方面，而企業(yè)信息化是迎接經(jīng)濟全球化的重要對策，是提高企業(yè)競爭力的重要途徑，是行業(yè)管理的基礎和宏觀調控的重要保障。因此，我認為工商部門如果只負責企業(yè)的登記，對前來要求登記的企業(yè)來者不拒，也不給公民的投資提出任何意見和建議，不提供要求登記的企業(yè)事前的咨詢分析，認為公民創(chuàng)辦企業(yè)是公民自己的事情，不關國家和社會的事，這種觀點是應該改變的。政府既然承諾保護公民的利益和權利，就應該為公民做一些實事，對于新開企業(yè)就應該為他們提供開業(yè)前的咨詢分析。
三、工商部門提供開業(yè)咨詢的可能性
第一，政府部門本身要建立和健全信息、告示制度。我們知道，日本比較系統(tǒng)的國家信息政策是從60年代開始，進入經(jīng)濟高速增長期以后才形成的。日本政府重視對信息系統(tǒng)建設的基本依據(jù)是：（1）信息是一種國家資源，它的公共性特別強。信息的積累、處理和開發(fā)利用周期長，需要大量的資金，因此，不可能完全依靠民間企業(yè)，必須依賴國家的投資。（2）民間企業(yè)在研究開發(fā)活動中不可能全部依賴內部的信息資源，強有力的外部的信息資源的保障是維持企業(yè)信息活力的重要保證。（3）信息資源的開發(fā)也是一種社會資本的準備，通過國家信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡的建設，提供市場，促進民間信息產業(yè)的生產和發(fā)展。為了減輕企業(yè)的負擔和提高信息活動的經(jīng)濟效果，政府建立和扶植了行業(yè)性的專門信息機構。對公共性很強或者說牽涉到國計民生的行業(yè)，以及那些民間企業(yè)難于承擔的領域，比如農業(yè)、醫(yī)藥、宇宙開發(fā)、海洋等方面的信息中心的建設主要由政府來擔任。對企業(yè)信息能力比較弱的中小企業(yè)，日本通產省建立了中小企業(yè)技術信息服務中心進行扶植。一些主要的信息政策，都是通過設在日本的總理府及有關省廳的信息政策咨詢機構來組織研究的。這些機構由政府機關、企業(yè)、學術界的人士所組成，它不僅具有代表性，而且能夠充分反映各方面的意見。另外，定期地對信息政策進行探討和修改，這就保證了信息政策能夠根據(jù)當時的情況變化及時調整。日本政府也是把信息資源作為一種“公共財產”或“社會資本”來看待，強調政府作用，強調了宏觀信息控制的必要性。因此，作為社會主義市場經(jīng)濟起步較晚的我國，必須充分認識到現(xiàn)代社會是信息社會，及時、準確、系統(tǒng)的信息對一個公民或社會組織至關重要，而政府機關因其職能、地位、工作性質、人員素質等方面的特殊性，在信息收集、整理和運用方面具有相當大的優(yōu)勢，同時工商部門本身就對已有企業(yè)的投資狀況及分布情況有充分的信息資源。所以，盡快建立起行業(yè)、地方和全國的各種行政信息、告示制度，為公民或社會組織提供優(yōu)質、全面的信息服務，對于正確引導公民或社會組織在開業(yè)前的投資選擇，保障經(jīng)濟與社會生活的健康運行，無疑具有重大意義。
第二，工商部門掌握著國家的經(jīng)濟政策、產業(yè)政策、經(jīng)濟法規(guī)等，因此，它能夠建議、勸告公民或社會組織的投資方向。這樣能更好地規(guī)范公民或社會組織的行為，使公民或社會組織的投資更合理，更符合國家的經(jīng)濟政策、產業(yè)政策和經(jīng)濟法規(guī)。
第三，工商部門擁有一批經(jīng)濟管理干部，如果再充實一些經(jīng)濟專家和經(jīng)濟學家，就能夠較好地為公民或社會組織在投資方面提供幫助，解決投資者的一些疑難問題。從實際經(jīng)驗觀察，政府對經(jīng)濟活動的影響可以說無所不在。例如，政府的宏觀經(jīng)濟政策影響到國家的總體經(jīng)濟運行，政府的科技政策影響到技術投入與創(chuàng)造能力，政府的貿易與投資政策直接決定一國經(jīng)濟的國際化程度，等等。因此，工商部門如果能夠為企業(yè)提供開業(yè)咨詢服務，解決投資者在作出投資決策前的一些疑難問題，對促進當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展將會起到很好的作用。
四、工商部門為新開企業(yè)提供咨詢分析的對策
第一種方法，由于工廠和商店主要集中在城市和城郊地區(qū)，工商部門可以現(xiàn)有的城市地圖為基礎，以行業(yè)或產業(yè)經(jīng)濟地圖方式，在地圖的相應位置上用不同符號來表示不同的行業(yè)或產業(yè)的分布情況。比如用“G”表示工廠，用“F”表示商店。那么，生產服裝的就可用“Gf”表示，生產玩具的公司就用“Gw”表示，銷售服裝的商店用“Ff”表示，銷售玩具的商店用“Fw”表示，以此類推。鄉(xiāng)鎮(zhèn)個私企業(yè)發(fā)達的地方，在地圖上標明該鄉(xiāng)鎮(zhèn)支柱產業(yè)的分布情況。最后把這些資料輸入電腦，以供人們分析和查詢。這樣做的好處在于直觀性，讓人一看就清楚在本地哪些行業(yè)已飽和，不能再投資，哪些行業(yè)還可以發(fā)展，可以投資，讓投資者在分析投資時可以做到心中有數(shù)。采用這種方法盡管比較復雜，繪制地圖有一定的難度，但對于經(jīng)營者來說，能夠通過對周圍企業(yè)布局的分析，決定投資是否有利，比如能否在這個地方形成某一方面產品的市場或某一方面產品的生產基地。
第二種方法，根據(jù)不同行業(yè)、不同產業(yè)來繪制地圖，每一種行業(yè)或產業(yè)就繪制一張或數(shù)張行業(yè)或產業(yè)地圖，同樣以不同的符號在地圖的相應位置上標明。比如，電子類企業(yè)分布圖、機電類企業(yè)分布圖、服裝類企業(yè)分布圖、食品類企業(yè)分布圖等等。行業(yè)或產業(yè)地圖的繪制，對投資者的投資決策更有利于分析和比較。
第三種方法，可采用圖表分類。圖表也同樣根據(jù)行業(yè)或產業(yè)的不同來制定，具體分類方法可同第二種方法（如可用下面圖表）。在圖表中可注明企業(yè)名稱、地址、注冊資本額、備注等要素，這樣對新投資者來說分析就方便。方法，要注意：第一，工商部門要對已有企業(yè)進行統(tǒng)計和歸類。比如生產性企業(yè)中，電子類企業(yè)有多少家，其中投資50萬以下的、51萬～100萬的、101萬～300萬的、301萬～500萬的企業(yè)有多少家等等，以此類推，然后再由上級工商部門加以匯總，建立地方性或全國性行業(yè)或產業(yè)分布的信息網(wǎng)絡。第二，把以上材料輸入電腦，為投資者提供有償或免費查詢，為保密這些信息，也可以到工商部門的專用電腦中查詢。第三，工商部門配備一些經(jīng)濟專家或學者，對要求提供開業(yè)咨詢的投資提供有償或免費咨詢，解答投資者的疑難問題，這樣，才能更好地保護投資者的利益。
【參考文獻】
[1]薛榮久.WTO規(guī)則與中國政府職能的轉變人民網(wǎng).2001-05-09.
篇8
企業(yè)資金的投資決策，是企業(yè)運行管理中的一項最重要的工作。而投資決策指的是企業(yè)經(jīng)營活動中對資金數(shù)量、投向和所要預測的結果（即目的）進行的一種經(jīng)濟策劃活動。對投資決策進行預決算的主體是企業(yè)的財務部門。免費論文，企業(yè)財務管理。反過來說就是企業(yè)財務部門對企業(yè)投資決策有著直接作用。但真正起到?jīng)Q策性作用的，還應由企業(yè)領導決策層作出決定，是決策主體，具有決定性作用。而企業(yè)財務管理在企業(yè)投資決策中只起到協(xié)助作用，是以執(zhí)行的方式直接參與運作，沒有決定性意義。其主要表現(xiàn)在投資決策中，對預算進行直接作用，而沒有決定與否決權，對決算只是以直接參與的方式執(zhí)行，是執(zhí)行主體，與企業(yè)決策層形成協(xié)作關系，但不能脫離相關決策層而獨立存在。另外，對于企業(yè)其他管理工作與財務管理工作之間的關系，是相互滲透，相互協(xié)調的，而不是相互獨立和分離，其目標都是為企業(yè)的發(fā)展的總目標而各施其職、各盡其責來完成自己的工作，最終為企業(yè)的發(fā)展和繁榮盡自己的努力。如果互相之間脫離而形成自我獨立，離開了其他管理工作的協(xié)調配套，其管理就變成空中樓閣，是具有盲目性的。
二、在資金運作上
企業(yè)資金的運作，是通過財務管理部門來執(zhí)行的，而企業(yè)資金的增值則是通過企業(yè)財務管理來實現(xiàn)。其主要表現(xiàn)在企業(yè)資金運作中，財務管理部門根據(jù)生產情況、銷售情況和庫存（原料和產品）情況對資金進行調控，使有限的資金得到合理的調配，實現(xiàn)價值的最大化。這也是企業(yè)財務管理所追求的最終目標，同樣也是企業(yè)管理的最主要目標。
然而，往往有些企業(yè)財務管理在管理工作中表現(xiàn)出來的企業(yè)價值只是高額的賬面利潤，表面上看是增高，效益高。事實上，這些高額利潤的賬面利潤背后往往隱藏著一些難以表露的實情，如呆賬、壞賬的存在而引起的企業(yè)資金周轉不良和一些技術落后、質量差的產品造成的庫存積壓，都不同程度地拖著資金周轉的后腿，其結果表現(xiàn)為賬面利潤高，實際現(xiàn)金凈利潤懸空。
三、在成本控制上
成本管理是財務管理的工作重點之一。傳統(tǒng)意義上的成本管理即節(jié)約成本、減少支出。免費論文，企業(yè)財務管理。其實降低成本必然能夠增加利潤，但成本增加并不意味著利潤減少。在市場經(jīng)濟的背景下，其強調的是市場。在市場機制的調控下，物價經(jīng)常變動，產品升級換代周期縮短，這一切使得不同時期的產品成本具有很多不可比因素。如果只是簡單強調降低成本而使企業(yè)生產技術固步不前，產品質量得不到保證，由此降低產品競爭力而與市場失之交臂，從戰(zhàn)略上動搖了企業(yè)的生產基礎。所以，控制成本要根據(jù)市場的變化來調整，而不是一味地簡單地強調降低成本。對于財務意義上的成本管理是成本效益管理，是要節(jié)約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。至于那些能夠給企業(yè)帶來結構升級，提高質量、市場競爭力和經(jīng)濟效益，還有那些雖然看起來增加了企業(yè)負擔從長遠看能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和蓬勃發(fā)展的費用支出，則必須給予保證和支持，作為企業(yè)財務管理職能部門應靈活掌握市場行情，運用現(xiàn)代高科技產品——多媒體計算機網(wǎng)絡進行市場運作，尋找相關信息，適當調整企業(yè)生產資金，協(xié)同生產管理部門，在保證產品質量的前提下，把成本控制在適當價位，使生產出來的產品既能具有強大的競爭力又能創(chuàng)造出高額利潤，才能為企業(yè)的蓬勃發(fā)展夯實基礎，在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
四、在利潤分配上
作為利潤分配的直接執(zhí)行部門，企業(yè)財務管理部門在利潤分配上起著直接作用，其對企業(yè)資金在各部門的共同努力下創(chuàng)造出來的用于報酬分配上的那部分利潤的分配，是在市場經(jīng)濟條件下以分配原則為基礎進行分配，能夠體現(xiàn)企業(yè)職員的貢獻程度，使工作人員能夠持續(xù)地為企業(yè)生產付出勞動，從而推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，這已成為一種習慣性規(guī)律，也是企業(yè)發(fā)展的主要動力。利潤分配的合理與否直接關系到每個員工的經(jīng)濟利益，反過來關系著企業(yè)的運作是否正常，從而影響到企業(yè)整體目標。所以，作為企業(yè)財務管理職能部門應當以新經(jīng)濟政策條件下的分配原則進行合理分配，使員工勞有所得，多勞多得，少勞少得，不勞不得。免費論文，企業(yè)財務管理。免費論文，企業(yè)財務管理。同時還要根據(jù)技術層次、知識結構、貢獻大小來作為依據(jù)使工資報酬能真正體現(xiàn)所付出的勞動量、技術系數(shù)和貢獻量以實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。當然對于股份制的利潤分配，不可能以短期利益而喪失遠景目標。以上這些雖然與財務職能部門關系不大，其分配主體是由股東執(zhí)行但執(zhí)行主體應認真做好相關工作，既能以企業(yè)效益在合理分配下實現(xiàn)最大化。其意義在于能夠調動職員的工作積極性，以最大的工作熱情換取最高的收益，從而在真正意義上使企業(yè)的效益已不可爭議得到最佳體現(xiàn)。
篇9
一．引言
隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展進程的逐步推進，我國各類企業(yè)都開始深入?yún)⑴c到國際經(jīng)濟競爭中。面臨前所未有的競爭壓力，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理方法無法解決經(jīng)營中出現(xiàn)的各類問題，企業(yè)開始通過加強財務管理來提高企業(yè)的價值，來抵御日益增加的外部競爭壓力。在實施企業(yè)財務管理中，精細化管理的出現(xiàn)，巧妙的解決了現(xiàn)代企業(yè)面臨的各類經(jīng)營難題，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
二.精細化管理概述
1.精細化管理的發(fā)展
精細化管理是在20世紀90年代從西方興起的一個現(xiàn)代化管理概念，最早可以追溯到20世紀50年代，由日本豐田汽車公司提出，從生產領域上延伸到管理層面，后來成為一種通用的管理思想，即“精益化管理”。精益化管理的“精”，主要體現(xiàn)在產品質量上，同時也涵蓋了產品和服務，要求工作中精益求精、盡善盡美；“益”主要體現(xiàn)在成本和效益上，要求為了實現(xiàn)經(jīng)營效益，通過持續(xù)改善來達成目標，通過不斷完善和實施精細化管理，來實現(xiàn)效益。在美國福特、通用汽車、日本豐田、我國海爾集團等知名企業(yè)，總結成功經(jīng)驗，都不約而同的歸納為：“精細”，即通過實施精細化管理，持續(xù)改善、實現(xiàn)真正的經(jīng)濟效益。從領導決策、人才運用、制度建設、產品生產、產品服務、質量監(jiān)測等各個流程中，都實現(xiàn)精細化管理，將企業(yè)管理進行：目標細分、任務細分、標準細分、流程細分，實施精細化管理，將企業(yè)管理上升到新的高度。結合在企業(yè)管理中的經(jīng)驗，在企業(yè)的財務管理中，導入精細化管理思維，通過定位財務管理目標、精細化管理手段、強調效益、重視執(zhí)行成本，以“精打細算、精益求精、精雕細琢”來實施財務管理，進而來提高經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)競爭能力。
2.企業(yè)財務精細化管理的概念
天下難事始于易，天下大事始于細，這句話就是對精細化管理最好的詮釋。在企業(yè)管理中，精細化財務管理將“精”和“細”作為管理基本手段，對于每個崗位和每項業(yè)務、每個流程都做到細致入微，通過將建立的業(yè)務規(guī)范和工作流程落實到實處，將財務管理范圍延伸到生產經(jīng)營領域，充分發(fā)揮財務管理的監(jiān)管職能，實現(xiàn)360°管理，最大程度挖掘企業(yè)財務活動中的潛在價值。企業(yè)財務精細化管理，強調要實施“全員、全方位、全過程”管理，要將管理工作做精、做細，為企業(yè)管理者提供真實、詳細、有效的財務信息，引導決策者作出正確的經(jīng)營決策。在財務精細化管理中，挖掘企業(yè)增效空間，確保財務目標的實現(xiàn)，減少財務風險，帶動全員參與到財務管理中，實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標，將價值觀深入到管理的全過程中，通過精細化管理來升華管理行為。
3.企業(yè)財務精細化管理的意義
企業(yè)財務管理的基本目標是要為企業(yè)經(jīng)營管理者提供真實、有效、詳細、可靠的財務信息。而實施財務精細化管理能夠為企業(yè)帶來更多發(fā)展空間，能夠最大程度降低企業(yè)經(jīng)營的財務風險，實現(xiàn)財務目標。實施精細化財務管理，能夠直接有效的反映企業(yè)的經(jīng)營成果，為企業(yè)經(jīng)營者提供基礎信息，便于決策者合理確定出資方向，優(yōu)化經(jīng)營方式，調整企業(yè)結構，便于及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，及時采取有效對策進行調整，通過持續(xù)改善，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。另外，實施精細化財務管理，能夠促進財務人員更深入的了解施工單位的生產流程，促使財務管理更好的落實到經(jīng)營管理中，為員工參與管理起到帶頭作用，有利于財務目標的實現(xiàn)。
三.施工企業(yè)財務精細化管理
1.施工企業(yè)財務精細化管理的特征
（1）通過“三個轉變”來提高企業(yè)財務管理水平
在企業(yè)財務管理中，“三個轉變”是指：將財務工作領域從事后的靜態(tài)核算轉變?yōu)槿^程、全方位的動態(tài)控制；將財務管理職能從記賬核算轉變到企業(yè)經(jīng)營管理；將財務工作的機關作風轉變?yōu)榉招凸ぷ鳌Ｍㄟ^“三個轉變，將提高財務管理水平。
（2）拓寬財務管理領域，將工作內容細化作為管理重點
將財務管理工作內容進行細化、分解和整合，明確會計核算標準和管理程序，不斷提高財務工作質量和管理水平。拓寬財務管理領域，將財務預算作為指導決策、計劃、控制、實施、優(yōu)化和調整的工作程序，將財務管理和施工生產有機結合，各工作圍繞財務管理和企業(yè)效益目標來協(xié)調管理，提高企業(yè)管理的靈活性。
（3）以科學管理為管理手段，以提高企業(yè)效益為目標
實施財務精細化管理，建立嚴格細致、切實可行的監(jiān)督、考核機制，通過健全企業(yè)內部管理制度，實現(xiàn)崗位細化，通過科學管理手段，拓展財務管理深度，挖掘施工過程中的潛在經(jīng)濟價值，最大程度提高企業(yè)經(jīng)營效益。
2.施工企業(yè)財務精細化管理的基本措施
（1）改變原來財務概念扭曲的現(xiàn)象
施工單位實施精細化財務管理，首先要從企業(yè)經(jīng)營者開始，轉變對財務概念的扭曲現(xiàn)象，如：僅有會計概念，無財務意識；錯誤的認為財務就是會計、會計就是財務；對于財務在調度資金、診斷經(jīng)營和控制管理上所發(fā)揮的作用不明確，對管理理念掌握不到位。實施精細化管理要結合實際情況，將財務管理內容分解和細化，結合相關管理制度，賦予財務管理在財務、資金和法律方面的管理職能，從管理內容、管理范圍和管理手段三方面入手，將準確的財務信息提供給企業(yè)經(jīng)營管理者，實現(xiàn)財務管理和經(jīng)營業(yè)務的協(xié)調發(fā)展。
(2)實施“大財務”戰(zhàn)略
財務精細化管理是對價值進行管理，主要包括資金管理、成本管理、權益分配管理、籌資管理和投資管理等，涉及范圍較廣，內容繁多，需要財務管理部門和其他部門進行合作，將施工生產和財務管理有機結合，實現(xiàn)全程參與，在施工的各個環(huán)節(jié)中，做到“經(jīng)營活動在哪，財務管理就在哪”。通過實施“大財務”戰(zhàn)略，進一步拓寬財務管理領域，優(yōu)化財務管理職能。在施工項目中，財務管理部門在工程可行性研究、報價評估、合同審核、合同談判、設備詢價、合同簽訂、履約管理等情況下要進行跟蹤管理，對合同實施全過程監(jiān)控，建立合同管理制度，將此種制度延伸到采購、施工、評估等各個環(huán)節(jié)，有效降低施工風險。
（3）優(yōu)化管理流程，加強財務控制和監(jiān)督
利用科學管理制度和管理手段為平臺，嚴格實施工作規(guī)范和監(jiān)察機制，健全內部制度，精細崗位責任。加強成本過程控制，將成本費用和開支，分解到施工項目各環(huán)節(jié)，對成本費用的控制由責任部門實施，全員參與控制。準確核算施工成本，定期查找成本差異，分析相關差異原因。加強成本分析，對計劃和定額等資料采用專門的數(shù)學和統(tǒng)計方法，分析成本變動因素，找出解決問題的方法，尋找有效降低成本的途徑，持續(xù)進行改善。及時全面反映財務信息，為決策層提供有效依據(jù)，最終達到實現(xiàn)項目目標利潤。
四．結束語
精細化管理作為一種新的管理理念，在施工企業(yè)中廣泛推行，已取得一定的成效。隨著財務管理分工越來越細，專業(yè)化程度越來越強，財務精細化管理，成為提高企業(yè)競爭力的最重要方式，成為決定企業(yè)成敗的關鍵。我們在實務工作中有必要對此進行研究與探討，以促進企業(yè)財務管理水平的提升。
參考文獻：
[1] 張昆 施工企業(yè)財務管理精細化探析 [期刊論文] 《交通財會》 -2012年7期
[2]常會玲 試論精細化管理在施工企業(yè)財務管理中的應用 [期刊論文] 《投資與合作》 -2012年11期
篇10
1.我國企業(yè)內部審計的主觀限制性分析
首先，企業(yè)內部審計定位的不明確，許多企業(yè)的內部審計部門職能定位有監(jiān)督職能、鑒證職能及綜合職能等特點。最普遍的說法是將內部審計定位為監(jiān)督職能和鑒證職能，內部審計的職能定位不能夠反映內部審計的真正目的，從而影響了內部審計人行為的目標和方向。其次，企業(yè)審計人員結構的單一性，許多企業(yè)的審計部門普遍存在專職人員少、業(yè)務結構單一的現(xiàn)象。內審人員缺乏應有的審計經(jīng)驗和審計技巧，兼職現(xiàn)象嚴重，難以適應內審工作的需要。人員的知識面較為單一，絕大多數(shù)企業(yè)的內審機構只有會計師，沒有工程師、律師等，使得審計部門只能從憑證到帳面查找問題，難以從實際操作中發(fā)現(xiàn)問題。因而提出的建議或為決策者提供的決策依據(jù)往往缺乏現(xiàn)實性。
2. 我國企業(yè)內部審計結構的不完整性分析
首先表現(xiàn)在，企業(yè)領導對內部審計機構建設重視不夠，沒有設置獨立的內部審計機構。有些企業(yè)雖然設置了卻把審計與財務或監(jiān)察等部門并到一起，個別企業(yè)甚至借改制之名撒并了內部審計機構。在人員配備上沒有把精兵強將放到內部審計崗位上來，正常的審計人員數(shù)量也難以保證。其次反映在，授予內部審計機構的權限不夠，有的甚至不予授權，以至內部審計結論的落實難以到位，內部審計發(fā)揮不了應有作用。第三則是企業(yè)審計人員結構不合理，現(xiàn)有的審計人員基本上都是財務人員轉型，缺乏經(jīng)濟、工程、法律等專業(yè)人員，且審計人員因長年得不到培訓而閉目塞聽。
3.我國企業(yè)內部審計可持續(xù)性發(fā)展的滯后性
我國企業(yè)內部審計的方法模式仍以帳項基礎審計方法為主，主要審計目的是“查錯防弊”，內部審計人員風險觀念淡薄，審計風險控制因素考慮較少，更談不上運用最新的以風險導向為核心的審計方法來防范和化解風險。另外，內部審計中抽樣設計雖已被廣泛應用，但是內審人員在運用這一技術時，基本上全憑審計人員的主觀標準和經(jīng)驗來確定樣本規(guī)模和評價結果，這種判斷抽樣極易遺漏重要事項，形成審計風險。
4.企業(yè)內部審計與管理間的辨證關系
4.1 企業(yè)內部審計受其獨立性制約
企業(yè)內部審計的職責之一是接受委托對本企業(yè)其他職能部門履行經(jīng)濟責任的情況進行監(jiān)督，對企業(yè)整個管理系統(tǒng)的有效性、科學性進行評價，因而，要求內部審計相對于其他職能部門來說是獨立的，只有這樣，審計工作的質量才有保證，審計人員發(fā)表的意見、結論、建議的公正性才不會受到影響。
4.2 企業(yè)內部審計與企業(yè)管理間的輔成關系
內部審計是通過內部控制制度，對企業(yè)的各項管理進行客觀評價，提出改進的意見和建議來發(fā)揮其加強管理的作用的。如果內部審計的有益建議被采納，并促使企業(yè)管理邁上新的臺階，內部審計就為加強企業(yè)管理做出了貢獻，相反，內部審計人員未提出有益的建議或這些建議未被采納，則內部審計就沒有起到加強企業(yè)管理的作用。
4.3 企業(yè)內部審計與企業(yè)管理間的職能區(qū)別
審計為管理服務，并不意味著內部審計人員參加日常的經(jīng)營管理。內部控制體現(xiàn)在各項業(yè)務處理程序上，由管理部門設計、具體管理人員執(zhí)行，比如對經(jīng)濟活動的稽核、驗收、復算、核對等等。履行管理職能，是指實際加入管理的運作過程，實施具體的管理行為，實施人員必然參與了管理，留下了管理的痕跡，發(fā)生了管理的效果。
5.企業(yè)內部審計工作問題產生的因素分析
對于內部審計工作問題產生的因素可以歸納為以下三點:
5.1 審計制度的不健全因素
對企業(yè)審計工作而言，明確控制標準是前提，建立健全責任制度是保障。雖然國家有規(guī)定，法律有依據(jù)，但有的單位往往根據(jù)本身需不需要來決定執(zhí)不執(zhí)行。
5.2 審計實施操作不規(guī)范
企業(yè)審計前期準備工作不充分，審計計劃編制不周詳，審計方案過于簡單，內容不詳細，審計人員分工不合理，審計實施過程未嚴格按照規(guī)范執(zhí)行。
5.3 審計技術落后
科學技術在審計領域的利用率低，審計成果距離目標要求差距較大。當前內部審計多注重采用審查憑證、賬簿和報表等傳統(tǒng)審計方法，缺乏內查外調等手段，未能觸及要害。這種單純以賬查賬的做法很難發(fā)掘錯弊及違紀事實;有的審計人員，審計工作抓不住重點，找不準問題隱藏的領域，重財務審計，輕財經(jīng)法紀審計和經(jīng)濟效益審計，既不利于打擊嚴重侵占企業(yè)財產行為，也不利于促進被審計單位改善經(jīng)營管理。
6.企業(yè)內部審計效果的提高
6.1企業(yè)內部總審計師制度的建立
為了提高企業(yè)內部的審計效果，應當選擇企業(yè)內部熟悉本企業(yè)生產經(jīng)營情況、有組織領導能力、具有相應專業(yè)知識的優(yōu)秀人才，擔任總審計師職務，總體負責企業(yè)內部審計工作。
6.2 企業(yè)內部審計環(huán)境的營造
審計環(huán)境對企業(yè)內部審計的效果影響也是很大的，營造良好內部審計環(huán)境內部審計監(jiān)督的成敗和效果，取決于是否具備了良好的審計監(jiān)督環(huán)境。審計環(huán)境也是內部審計賴以生存和發(fā)展的條件，是影響內部審計活動完成其自身職能的基礎。
6.3 企業(yè)內部審計程序與方法的改良
這一點主要表現(xiàn)在，要在審計報告建議的質量上下功夫，做到實事求是、客觀公正的反映被審計單位的情況，提出有價值、有分量的審計建議;要注重總結、提煉、利用審計成果，服務宏觀調控。積極參與企業(yè)經(jīng)營管理活動，對企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的新情況、新問題和經(jīng)濟活動中發(fā)生的帶普遍性、傾向性的問題進行綜合分析，提出有針對性地改
進意見和措施。
7.結論:
篇11
現(xiàn)代市場經(jīng)濟的實質是以契約為基礎的信用經(jīng)濟，信用經(jīng)濟的主體是各式各樣的企業(yè)，企業(yè)信用管理制度是社會信用制度的重要組成部分。在市場經(jīng)濟中，建立企業(yè)信用管理制度成為企業(yè)長期發(fā)展的核心和基礎，也是國內企業(yè)具備國際競爭力的根本保障，對企業(yè)自身的發(fā)展和社會信用制度的完善起著相當重要的作用。
(一)信用是市場交易活動的基本前提
規(guī)范有序的市場經(jīng)濟活動需要建立一個能夠有效調動社會資源和規(guī)范市場交易的信用制度。良好的信用關系是企業(yè)正常經(jīng)營與市場健康運行的基本保證。沒有信用，企業(yè)不可能正常經(jīng)營；沒有信用，市場不可能健康運行；沒有信用，市場經(jīng)濟不可能健康發(fā)展；沒有信用，宏觀經(jīng)濟政策不可能順利實施。
(二)信用是企業(yè)發(fā)展壯大的重要保障
市場經(jīng)濟越發(fā)達，企業(yè)活動范圍越廣泛，信用就越重要。從企業(yè)整體看，信用是企業(yè)形成凝聚力并且發(fā)展壯大的基礎，沒有了信用，企業(yè)無法發(fā)展壯大；從企業(yè)融資看，信用是企業(yè)融資的重要條件，如果企業(yè)信用缺乏或者信用制度不健全，就不可能順利融資；從市場交易看，企業(yè)只有誠實守信，才能在市場樹立良好的形象，受到客戶和消費者的信賴和歡迎，才能贏得更廣闊的市場。因此，加強企業(yè)信用管理，改善企業(yè)信用狀況，提升企業(yè)信用等級，對于企業(yè)抵御市場風險，改善企業(yè)融資條件，提高企業(yè)整體素質和綜合競爭力，促進企業(yè)健康發(fā)展和做大做強，實現(xiàn)宏觀調控目標具有重要意義。
由此可見，企業(yè)有必要對信用管理體系進行改革或完善，一是企業(yè)外部信用體系的管理，二是企業(yè)內部信用體系的管理。這里筆者僅就企業(yè)內部信用管理體系提出個人的一點想法。
二、企業(yè)內部信用管理體系
隨著以解決產權問題為核心的法人治理結構的建立和完善，我國企業(yè)面臨的更為嚴峻和緊迫的問題是，基礎管理落后，無法適應當前買方市場和信用經(jīng)濟的要求。特別是在電子商務飛速發(fā)展的今天，信用經(jīng)濟更是成為當今世界的主流。
當前我國市場信用體制相對比較落后，使得很多在B2B平臺上開展的商務活動難以兌現(xiàn)，線下付款勢必存在著債務拖欠和應收賬款居高不下的問題，影響了企業(yè)發(fā)展。為了有效規(guī)避商務活動中的兌現(xiàn)風險．企業(yè)有必要建立和完善企業(yè)內部信用管理體系，這也是每個企業(yè)微觀經(jīng)營管理機制改革的關鍵環(huán)節(jié)。
(一)問題分析
在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)的經(jīng)營管理是在計劃與行政管理之下進行的，企業(yè)之間(包括企業(yè)與銀行之間)的交易大多是在同一個所有者或管理者的統(tǒng)一安排下進行的，企業(yè)無須過多關心信用和風險問題。進入市場經(jīng)濟體制后，企業(yè)變成了具有獨立法人資格、獨立自主經(jīng)營的經(jīng)濟主體。這時沿襲傳統(tǒng)管理體制的企業(yè)，其信用管理和風險控制能力的欠缺開始暴露出來，并逐漸成為制約企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展的瓶頸。當前，我國大部分企業(yè)在信用管理方面存在著如下幾個方面的問題。
1．經(jīng)營管理目標的偏差。近幾年來，我國許多中小企業(yè)在發(fā)展上大致都經(jīng)歷了以下過程：初期資金高投入，銷售額高增長，后期則低回報，甚至出現(xiàn)經(jīng)營危機。在買方市場和賒銷方式下，一個企業(yè)如果過份注重銷售業(yè)績的增長，雖然能快速擴大賬面銷售額，但其背后的財務狀況卻不容樂觀，應收賬款上升，銷售費用上升，負債增加，呆賬壞賬增加，利潤隨之下降。這些問題的根源就是企業(yè)經(jīng)營管理目標的偏差。有的企業(yè)管理者為了應付上級主管部門業(yè)績考核，不顧企業(yè)長遠利益，一心追求眼前利潤；有的企業(yè)迫于市場競爭壓力，單純追求銷售額增長，偏離了最終利潤這一企業(yè)最主要的目標。企業(yè)經(jīng)營管理目標發(fā)生偏差，使企業(yè)的信用大打折扣，信用管理自然名存實亡。
2．基本管理職能的欠缺。在我國企業(yè)現(xiàn)有的管理職能中，應收賬款的管理職能基本上是由銷售部和財務部這兩個部門承擔的。然而在落實應收賬款的過程中卻常常出現(xiàn)由于職責分工不清而導致兩個部門相互推托的現(xiàn)象，這樣就使得應收賬款的處理效率十分低下，甚至出現(xiàn)管理真空。基本管理職能存在欠缺，使這兩個部門由于管理目標、職能、利益和對于市場反應上的差異，都不可能較好地承擔起企業(yè)信用管理和應收賬款管理的職能。
3．應收賬款管理的滯后。我國絕大多數(shù)中小企業(yè)應收賬款管理的重點是如何“追賬”。有些企業(yè)的銷售人員、財務人員耗費大量精力參與討債，有些企業(yè)甚至專門成立了追賬機構，但收賬效果并不理想。主要原因是，這些企業(yè)忽視了交易之前和交易過程中的信用管理，將應收賬款管理的重點放在“事后收賬”，結果使應收賬款得不到合理的控制，還花費了數(shù)倍于應收賬款正常管理的成本，損失慘重。應收賬款管理明顯滯后，使企業(yè)一時無法收回賬款，使得各方面的資金周轉不開，影響了企業(yè)的正常發(fā)展，甚至面臨倒閉的境地。
4．．信用管理方法的落后。在目前銷售業(yè)務管理和財務管理上，我國大多數(shù)企業(yè)還沒有很好地掌握或運用現(xiàn)代先進的信用管理技術和方法。比如對客戶的信用風險缺少評估和預測，交易中往往是憑主觀判斷作決策，缺少科學的決策依據(jù)。在銷售業(yè)務管理上，由于缺少信用額度控制，往往是重權力而不重職能，一旦出現(xiàn)風險問題又相互推卸責任。在賬款回收工作上更是缺少專業(yè)化的方法，在銷售提成的激勵下，業(yè)務人員拉到大量訂單之后寄希望于一些缺少專業(yè)技能的人員去收賬，企業(yè)最終只能品嘗大量呆賬造成的苦果。
(二)基本解決方案
企業(yè)要想從根本上解決以上信用管理方面存在的問題，應該從以下幾個方面著手。
1．建立合理的信用管理組織機構。目前我國企業(yè)在組織機構及其職能設置上不能適應現(xiàn)代市場競爭及信用管理的要求，主要表現(xiàn)在：企業(yè)最高管理決策層缺少對信用決策業(yè)務的領導和控制；信用管理職能劃分不清，大多是支離破碎地分布在銷售和財務部門，其結果往往是只重權力不重職能；部門內部管理目標、職責和權力不配套，而且部門問在信用管理上缺少協(xié)調和溝通；缺少獨立的信用管理職能和專業(yè)化分工
針對上述管理現(xiàn)狀及未來企業(yè)管理現(xiàn)代化的要求，提出如下解決方案：
(1)企業(yè)應當建立一個在總經(jīng)理或董事會直接領導下的獨立的信用管理部門(或設置信用監(jiān)理)，有效地協(xié)調企業(yè)的銷售目標和財務目標；同時在企業(yè)內部形成一個科學的風險制約機制，防止任何部門或各層管理人員盲目決策所導致的信用風險。
(2)將信用管理的各項職責在各業(yè)務部門之間重新進行合理分工，信用部門、銷售部門、財務部門、采購部門等業(yè)務部門各自承擔不同的信用管理工作，必須按照不同的管理目標和特點進行科學的設計。例如，在傳統(tǒng)上銷售人員壟斷客戶信息的問題，必須通過各部門問在信息收集上的密切合作以及信用部門集中統(tǒng)一管理加以解決。
(3)一些企業(yè)已成立的追賬機構(如清欠辦)應劃歸信用部統(tǒng)一領導，更加專業(yè)化地開展工作。首先，在業(yè)務程序控制中強化信用風險控制環(huán)節(jié)，使各部門分工協(xié)作，盡量減少信用風險帶來的損失；其次，實現(xiàn)對客戶信用管理的職能化、專業(yè)化，主要是對客戶資信進行管理，對交易的事前、事中和事后各個階段、各個環(huán)節(jié)，全方位地進行客戶信息搜集、評估和監(jiān)控；再次，在有客戶來訪時，信用管理部門負責將公司的信用情況向客戶進行說明展示，以促進有效銷售；最后，信用管理部門通過對各部門人員的培訓，形成企業(yè)內部對客戶信用風險的共識。
2．改進銷售／回款業(yè)務流程。現(xiàn)代企業(yè)管理在傳統(tǒng)職能分工的基礎上，更加注重部門間的協(xié)調作用和流程設計。例如20世紀90年代中期開始的業(yè)務流程再造和ERP解決方案就充分體現(xiàn)了這種管理趨勢。銷售／回款業(yè)務流程是企業(yè)關鍵性的業(yè)務流程之一，最為重要而且復雜。企業(yè)實施信用管理，可以有效地將企業(yè)銷售和回款業(yè)務活動中的各個環(huán)節(jié)有機地結合起來，以流程設計的方法，跨職能部門地實現(xiàn)銷售業(yè)績增長和降低收賬風險這兩個最基本的目標，從而為企業(yè)帶來較大的利潤增長空間。(筆者在這里建議有條件的企業(yè)應用ERP專業(yè)管理軟件來實施對企業(yè)內各流程的掌控。)
實行全程信用管理模式需要建立和改進的業(yè)務流程包括如下一些基本項目：客戶開發(fā)與信息搜集業(yè)務流程；客戶信用評級業(yè)務流程；訂單處理與內部授信業(yè)務流程；銷售風險控制業(yè)務流程；款回收業(yè)務流程；債權處理業(yè)務流程。企業(yè)通過上述各項業(yè)務流程的建立和改進，將在銷售／回款這一企業(yè)最重要的價值鏈中獲得較大的增值，其中賣方(企業(yè))信用控制能力的提高和買方(客戶)信用風險的降低是使各項業(yè)務流程得以改進的關鍵。比如某公司就是應用ERP管理軟件對信用實行良性管理。他們把事先想好的信用評估方式寫入程序，使其產生一個新的專門用于信用評估的程序，該程序包括企業(yè)所需要的客戶信用資信。
3．建立全過程信用風險管理制度。實際經(jīng)營管理過程中，一些企業(yè)不能很好地實施信用管理，是因為缺少一套比較完整而科學的信用管理制度。比如，許多企業(yè)不斷頒布各種應收賬款的管理規(guī)定，但往往達不到預期的效果，以至于不得不朝令夕改，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，究其原因在于相關的規(guī)章制度沒有系統(tǒng)化的設計。企業(yè)可以從以下三個方面來制定信用管理制度方案。
(1)事前控制一一客戶資信管理制度。客戶既是企業(yè)最大的財富來源，也是企業(yè)最大的風險來源。為了搞好企業(yè)信用管理，企業(yè)必須首先做好客戶的資信管理工作，尤其是在交易之前對客戶信用信息進行收集調查，實施風險評估，具有非常重要的作用，而這些工作都需要在規(guī)范的管理制度下進行。目前我國許多企業(yè)需要在五個方面強化客戶資信管理：客戶信用信息的搜集、客戶資信檔案的建立與管理、客戶信用分析管理、客戶資信評級管理以及客戶群的經(jīng)常性監(jiān)督與檢查。
(2)事中控制——賒銷業(yè)務管理制度。企業(yè)在交易過程中產生的信用風險主要是由于銷售部門或相關的業(yè)務管理部門在銷售業(yè)務管理上缺少規(guī)范和控制而造成的。其中較為突出的問題是對客戶的賒銷額度和期限的控制。一些企業(yè)在給予客戶的賒銷額度上隨意性很大，銷售人員或者個別管理人員說了算，結果往往被客戶牽著鼻子走。實踐證明，企業(yè)必須建立與客戶之間直接的信用關系，實施直接管理，改變單純依賴于銷售人員“間接管理”的狀況。因此，必須實行嚴格的內部授信制度，這方面的制度化管理應包括三個方面：信用政策的制訂及合理運用、信用限額審核制度以及銷售風險控制制度。
篇12
一、中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
我國為貫徹實施《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》，依照法律規(guī)定，國家經(jīng)貿委、國家計委、財政部和國家統(tǒng)計局研究制訂了《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》。 中小企業(yè)的劃分標準根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產總額等指標，結合行業(yè)的特點來制定，世界上各個國家對中小企業(yè)的定義并沒有達成共識，但基本上都是以雇員數(shù)量和行業(yè)為劃分基準。
就目前經(jīng)濟全球一體化和市場一體化的今天，中小企業(yè)應從各個層次上認識到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。企業(yè)要盡快建立良好的育才、用才、聚才機制，抓緊引進和培育適應競爭需要的高素質人才，以迎接來自世界各國的挑戰(zhàn)和競爭。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過 2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作，比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業(yè)務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很小；部分的中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內”。
二、當前中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題
1.人力資源管理制度不健全。
對中小企業(yè)而言，出于規(guī)模的限制，其人力資源管理比較難以做到系統(tǒng)化，往往是投入大而產出小，讓人力不從心，管理往往處在不能良性運轉的狀態(tài)。 中小企業(yè)制定的管理制度，從內容上看，大都是對員工考勤、獎懲制度、工資分配等方面作的限制性規(guī)定，而缺乏能夠調動員工工作積極性的有效制度。 由于其在人力資源管理制度上的問題，也會導致關鍵人員流動率高，員工滿意度低現(xiàn)實問題。
2.人力資源管理職能不完善。
人力資源管理在我國起步較遲， 很多中小企業(yè)管理者常常只把它看作一種時髦的新形式而已， 相當多的中小企業(yè)實際上沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然主要從事一些過去的行政性人事工作，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格等，它們認為人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理并無大的區(qū)別， 采用被動的操作式管理，根據(jù)上級決策進行組織分配和處理，過分強調人適應工作，為事配人。
3.人力資源開發(fā)與培訓投入小。
人才的擇業(yè)動機，不僅僅是注重薪酬和福利，他們更加關注企業(yè)能否為員工造培訓的機會以及自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。 許多應聘者擇業(yè)時，在考慮薪酬和福待遇的同時更看重企業(yè)的培訓。 而中小型企業(yè)很難建立全方位的培訓體系， 往往不能為人才創(chuàng)造發(fā)展和提升的機會。 這容易形成一種惡性循環(huán)，由于得不到資金和政策的支持，小企業(yè)很難有大筆資金投入到人力資源開發(fā)和引進方面。在國外， 中小企業(yè)對人力資源的開發(fā)和培訓支出一般占企業(yè)總利潤的 7%左右， 而在我國該項支出不足 l%。 中小企業(yè)方面的投資更少。
4.人力資源管理的崗位體系不健全。
人力資源管理體系的建立，是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實行績效管理的關鍵。人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國內的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數(shù)就可以看出來。
三、中小企業(yè)人力資源管理的對策
1.注重塑造有特色的企業(yè)文化。
企業(yè)文化是整個企業(yè)的精神脊梁，是企業(yè)組織的原則和各部門、人員之間維系的紐帶，是企業(yè)上下員工所共同認可、接受并自覺履行的行為指針。企業(yè)文化的建設應該被視為是與企業(yè)品牌的塑造同等重要的。塑造企業(yè)文化就是對企業(yè)自身目標、宗旨、經(jīng)營理念及特色、個性的一種宣揚。國外成功企業(yè)都十分注重對企業(yè)文化的建設、貫徹和滲透。迪斯尼公司對新員工的崗前教育就不僅僅局限于基本的技能教育, 而是更重視精神層面的教育， 使其獨特的企業(yè)文化深深地扎根在每位員工的腦海中我們不是希望將員工放在迪斯尼中，而是希望將迪斯尼放在員工心中。
2.建立合理的薪酬制度。
合理的薪酬制度能給企業(yè)帶來無窮的原動力。讓員工都堅信加薪非必然，干得好必然會加薪 的游戲規(guī)則，必能推進員工自覺奮斗。而彈性式的自我薪酬方案，宗旨在于獎勵進步、督促平庸，將人力資源發(fā)展成為一種高績效文化。
3.采取多層面的激勵措施。
除了用薪金來表示對人才所作貢獻的認可外，有效的激勵手段絕對不能僅停留在物的層面上。美國國際管理技術公司的著名培訓師彭海利前不久在給安徽兩家中外合資企業(yè)高層管理人員授課時出了這樣一道題，請學員按照激勵因素的重要性排列出一個單子。就在許多人將高薪排在第一位、參與感放在最后一位時，彭海利公布了一份來自企業(yè)員工的調查結果，排在第一位的是承認工作成就，參與感為第二，高薪則排在了第五位。 激勵并不一定是花大錢的。記得美國有一個著名的人力資源管理專家說過:. 你不能用金錢收買你的孩子為你做作業(yè)，你不能用金錢賄賂你的夫人做家務，你更不能用金錢激勵你的員工為你做工作。
4.加強對企業(yè)員工的培訓力度。
實際上, 培訓不僅是開發(fā)員工潛能的有效途徑, 同時也是吸引、激勵和留住人才的一種有效方法。除了提高業(yè)務水平、拓展視野之外, 培訓還可以加深員工對公司的認識和了解, 使之產生一種對所屬公司的認同感, 切實地融入公司發(fā)展規(guī)劃中, 與公司的戰(zhàn)略目標更緊密地聯(lián)系在一起。
參考文獻
篇13
“人力資源”是把人的這種能力的個體和群體綜合起來作為一種社會資源，以實現(xiàn)它的最大效能，做到人盡其才。隨著科學技術的日新月異和社會的迅猛發(fā)展，人的精力、體力等元素在人力資源這一大的結構中所占的份額越來越小，而德力、智力、魄力等元素所起的作用卻越來越大。因此，應該不斷倡導對德力、智力、魄力等資源的開發(fā)。
“人力資源管理”就是預測和組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效、支付報酬并進行有效激勵，結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。是以人為本思想在組織中的具體運用。是一門與時俱進的管理科學。
二、人力資源管理環(huán)境
隨著時代的變遷，隨著物質文明和精神文明的不斷提高，員工的心理需求正在發(fā)生變化，即越來越需要理解與尊敬，越來越需要發(fā)展與成功，越來越需要自由與民主。單純用金錢管理似乎已不太靈驗了。時代在呼喚更新的人力資源管理。這種管理是情感化的管理，是智慧化的管理，是扁平化和互動化的管理。以“顧主”的情商去提高員工的智商和創(chuàng)造力、競爭力的管理。這種管理更需要一種適宜的環(huán)境。
無論機關還是企事業(yè)單位，人力資源管理最基本的環(huán)境是平等、尊重、仁愛、激勵、培訓、成長。
1.昭示員工以光明。當企業(yè)處在不景氣之時都會遇到人心思動情況。在這種時候，鼓舞員工士氣最有效的辦法是昭示員工以光明。要讓員工了解并相信公司能夠或已經(jīng)制定出走向光明的戰(zhàn)略。
2.下情上達。現(xiàn)在，許多企業(yè)雖然已經(jīng)知道了要加強信息化建設，但對信息化建設的內涵還缺乏足夠的認識。一般地講，人們只是初步認識到了經(jīng)營管理信息的重要性，但在人文信息化建設方面，人們往往重視的是搞好上情下達。搞好下情上達是以人為本管理思想的重要體現(xiàn)，對促進領導決策科學化和密切上下級關系具有重要意義。
3.讓員工微笑。微笑是心情愉悅的表現(xiàn)，是員工普遍追求的環(huán)境和境界。讓員工微笑，就是使員工心情愉悅的工作。最聰明的企業(yè)領導會努力讓員工微笑。因為他知道，要是員工心里不痛快，就甭想得到員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
4.給員工情趣與歡樂。在企業(yè)中加強管理是必要的，但不要搞管理主義。管理的目的無非是讓員工多為企業(yè)作貢獻。要是有其它辦法讓員工進入這種狀態(tài)，何必非使用管理手段呢？新加坡為增強國際競爭力而注重情趣建設；國外有頂尖公司專門成立了“歡樂委員會”，旨在使公司“成為一個愉快的工作地方”，讓職工工作并快樂著。
5.培訓工作要上水平。培訓越來越重要，為提高培訓效果，應該進一步提高培訓工作水平。第一，要拓寬培訓領域。再也不要把培訓簡單地理解為技能培訓，還有企業(yè)戰(zhàn)略培訓、各種戰(zhàn)術培訓、價值觀培訓、團隊精神培訓、創(chuàng)新培訓等。第二，要選好培訓內容。第三，要突出培訓重點。第四，要改善培訓形式。互動式培訓就是一種培訓的好形式。第五，加強能力培訓，提高人員隊伍的整體素質。
6.要重視人的能力，重視真正的人才。不重視能力的單位得不到真正的能人。
7.加強考核。考核什么往往比怎樣考核更重要。
8.克服人力資源管理薄弱環(huán)節(jié)。不少單位領導依然重權、錢、事、物，而不重視人本管理，尤其是不重視人的創(chuàng)新能力，不重視真正的人才，這是一種時代性的智障。
三、現(xiàn)階段人力資源的管理模式
現(xiàn)階段人力資源管理模式可以從人力資源管理的角色與活動、人力資源管理有效性的衡量、評價人力資源管理職能有效性的方法、改善人力資源管理的有效性進行衡量。
1.注重對人力資源管理有效性的衡量和調查。人力資源管理職能的戰(zhàn)略決策過程，要求對現(xiàn)有人力資源管理職能的有效性有一個清楚的把握。這種信息對人力資源管理的程序、制度以及人力資源管理中人員需要改善哪些技能等方面的決策提供了一個有力的基礎。通常情況下，那些長期較深地陷入事務性活動之中的人力資源管理職能，往往不僅缺乏藝術性地履行傳統(tǒng)人力資源管理活動所必需的制度、程序以及技能，同時更不能對組織的變革做出創(chuàng)新。
美國許多企業(yè)都已把對高層直線管理人員的調查作為對人力資源管理職能的有效性進行評價的一種更好方法。高層直線經(jīng)理可以從戰(zhàn)略的高度看到企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)與實踐是如何在對雇員以及企業(yè)的整體有效性發(fā)揮影響的。此外，這種做法還有利于明確企業(yè)人力資源管理者對于本職能有效性的看法是否與他們從事直線管理的同事看法一致。
2.改善人力資源管理的有效性。（1）人力資源管理職能有效性的改善往往就集中在兩個方面。首先，在每一種活動內部，人力資源管理職能需要改善它在履行每一項活動時的效率和有效性。其次，人力資源管理還需要盡可能地減少事務性工作在自己的工作中所占的分量，而把節(jié)約下來的時間和資源用于能夠帶來高附加價值的變革性工作。組織結構以及工作流程通過結構重組改善人力資源管理的有效性。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價、勞工關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。然而，由于人力資源管理職能已經(jīng)真正開始從戰(zhàn)略上對企業(yè)的有效性做出貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高級管理層的一部分了,因此人力資源管理職能的內部結構也就必須做出重新安排。最近美國比較通行的人力資源管理職能被有效地劃分為:專家中心、現(xiàn)場人力資源管理群體及服務中心。專家中心通常由招募、甄選、培訓以及薪酬等傳統(tǒng)人力資源管理領域中的職能專家所組成，他們的主要任務是在建立和開發(fā)適用于組織的人力資源管理體系和管理實踐中充當顧問。現(xiàn)場人力資源管理群體由一般性的人力資源普理工作者所組成,他們被分派到企業(yè)的各個部門中，他們通常有著雙重的報告工作關系，既向業(yè)務部門的直線管理者報告工作,又向人力資源管理部門的領導者報告工作。服務中心則是由那些需要確保日常事務性工作能夠在整個組織中得到有效完成的那些人所組成。這些服務中心通常通過信息技術的運用來有效地為雇員提供服務。（2）通過業(yè)務外包改善人力資源管理職能的有效性。在人力資源管理職能內部進行結構重組和流程再造，是改善人力資源管理職能有效性的內部方法。事實上，美國人力資源管理高層人員越來越多地在探討如何通過業(yè)務的外包來改善本企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)、管理程序以及人力資源管理職能為組織所提供服務的有效性。如今，美國一些企業(yè)主要是把人力資源管理中的事務性工作進行外包，比如養(yǎng)老金和福利管理、薪資管理、招募甄選等管理活動，這種做法能夠為企業(yè)提供更大的靈活性來做出快速、有效的反應。（3）通過流程再造改善人力資源管理的有效性。流程再造，是對關鍵性工作流程首先進行全方位的審查，然后再對其進行重新設計，以使這些流程能夠更為有效地獲得高質量的產出。它可以被用來對人力資源管理部門的職能和流程進行審查，也可以用來對某些特殊的人力資源管理實踐(如工作設計、績效管理系統(tǒng)等)進行審查。流程再造包括確認需要再造的流程、理解這個流程、重新設計流程、執(zhí)行新的流程。（4）通過新技術的運用改善人力資源管理職能的有效性。在人力資源管理方面，新技術己經(jīng)被運用于較大的職能領域之中:事務性活動的處理、報告以及跟蹤；決策支持系統(tǒng)；專家系統(tǒng)。應用于人力資源管理領域的一些最新技術包括互動式語音技術、國際互連網(wǎng)、顧客服務器系統(tǒng)、關聯(lián)型數(shù)據(jù)庫、成像技術、專業(yè)軟件開發(fā)、可讀光盤存儲器技術、激光視盤技術等等，這些技術通過以下幾個方面的作用改善了人力資源管理職能的有效性，使信息接受更為便利，使溝通狀況得以改善，加快了人力資源管理事務性工作以及信息搜集工作的完成速度，降低了成本，使招募、培訓、薪酬管理等人力資源管理活動變得更加容易。
四、人力資源激勵機制中的薪酬和福利制度
1.激勵性的薪酬政策的制定。雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。（1）在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業(yè)內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。（2）薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種共同發(fā)展的“雙贏”目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據(jù)。（3）適當拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。（4）適應型的薪酬結構。就是將原來過多的薪酬等級壓縮成幾個級別，薪酬結構是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發(fā)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。在設計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感。
2.設置具有激勵性質的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。（1）采取彈利制度。彈利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。（2）保證福利的質量。拿一個簡單例子來講，很多生產型企業(yè)都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。
五、選好經(jīng)理人是戰(zhàn)略問題，對一個稱職的人力資源管理者來說必須做到專注、專一、專業(yè)
好的體制和機制需要有好的管理人員去實施。隨著企業(yè)不斷壯大，有些老板日益感到缺乏精力、能力應付重大決策和日常管理，于是想尋找經(jīng)理人。因為它反映了客觀需要。聘用經(jīng)理人是企業(yè)的大事，物色一個信得過的經(jīng)理人不是短時間就能辦到的。因此，老板需對經(jīng)理人選作出戰(zhàn)略安排。提前預測到這種需要，提前搞好對經(jīng)理人的物色、交往、考察、溝通或培養(yǎng)、鍛煉等準備工作，是智慧型老板的重要標志。
一個稱職的職業(yè)經(jīng)理人和人力資源管理者必須是對人力資源的專注、專一和專業(yè)者，是構筑人類靈魂的設計者和領導者。
參考文獻：
1.傅永剛.如何激勵員工.大連理工大學出版社,2000
