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人力資源規劃就是對預測企業的人力資源的供應和需求，而且要使員工的供需能夠達到一個平衡的這樣的過程。一個既能給企業帶來充足的員工資源，而且又能防止員工出現冗余的產生的這樣一個規劃是一項非常成功的人力資源規劃。這是一個企業能夠在市場上取得競爭優勢一個基本保證，同時也是一個企業能夠順利經營的一個前提。因此人力資源規劃這項規劃對企業以及企業的人力資源管理的發展的意義非常重大。

一、人力資源規劃內涵

人力資源規劃是公司為了保證能夠實現自身公司的戰略目標，根據內部以及外部的環境，在戰略實施的過程中分析，判斷以及預測人力資源的供需和缺口，并且制定相關的政策以及措施來吸納，鼓勵以及維系公司的人力資源的一個過程。換而言之，人力資源規劃，它的核心內容就是人員配置的合理性以及人力資源管理的政策的優化組合。

(1)人力資源規劃的工作分析

首先應該先明確每個工作崗位的職責，任務以及活動，這可以通過搜尋和收集關于此工作崗位的一些信息。通常一般的公司是用一份比較詳細的工作說明書來規范員工的各種生產經營的活動。因此，這樣才能有利于每個崗位能夠發揮最大的功效，從而提高企業產品的生產量，最終能夠使企業在市場上的競爭力得到增強。

(2)人力資源規劃的招聘

一般來說，員工是各個公司相互競爭的對象。好的員工能夠使生產效率得到很大的提高，給企業提供非常優質的服務，使企業的成本得到降低，同時又增加了企業的價值。所以，選擇和錄取合格優秀的員工這個環節是企業能夠在市場的競爭中占據主動地位的一個最重要環節。一般來說，大多數企業都非常重視對員工所進行招聘的方式，這樣可以很快的挑選出最合適優秀的員工。例如，一些企業用公司里老員工向公司推薦新員工的方式招聘，這樣既能幫企業快速的找到需要的員工，又能節省需要的一些費用。

(3)人力資源規劃的培訓

培訓一般分為崗前培訓與在崗培訓。人力資源規劃的崗前培訓是對公司里的新員工進行相應的職業教育培訓，使這些新員工具備相應的一些基本職業素質。而人力資源規劃的在崗培訓是跟公司員工的工作表現相結合的，進一步的開發以及提高員工的工作能力。簡而言之，優秀的培訓能夠使員工的生產效率得到相應的提高。當一個企業的員工的知識，技能以及技巧跟競爭對手不同時，它其實就是有競爭力的資源，是有競爭優勢的，所以企業可以培養一些稀缺型的人力資源。

(4)人力資源規劃的績效考評

如果企業的員工因為缺乏能力所導致的一些績效不足可以通過績效考評來識別的，從而有針對性的制定一些改進績效的方案，同時讓員工的工作技能得到相應的提高。除此之外，對企業里表現優秀，績效考評良好的員工，企業應該給予相應的加薪或者晉升這些方法來獎勵，讓企業的員工能夠產生成就感以及他們的滿足感，從而能夠有更大的工作熱情。所以這些能夠給員工們帶來績效的增長，同時也能提高企業在市場上的競爭實力。

(5)人力資源規劃的激勵

簡而言之，激勵的這個過程，其實就是人需要的這樣的一個滿足的過程，員工的工作表現其實受情緒，態度與感情這些因素的影響很大，因此，這些員工在工作的時候所產生的這個滿足感會跟工作績效有直接的聯系的。因為人的需求是多類型，多層次的，員工不僅在企業里收到物質獎勵的鼓勵，而且又能夠收到各種各樣的社會以及精神因素的鼓勵。企業員工在企業內部的管理，其實，一個企業中人力資源的詳細組織的過程就是員工的內部管理過程。要使員工的潛能能夠充分的發揮，就要在工作過程中恰當的運用和組合企業員工的一些才能，這樣的話企業的人力資源規劃就有了很大的競爭優勢了。所以，企業應該結合員工的自身情況，取用不同的一些激勵方式，使這些員工能夠滿足自己的合理的需求，從而能夠把員工的積極性調動起來，使企業的業績能夠得到很大的提高。目前一些企業運用輪換的工作方式來培訓自己的員工，讓員工擔任不同的工作崗位，考察員工對這些職位的適應程度，將員工安排在能夠發揮自身才能的工作崗位上。

(6)人力資源規劃的薪酬和福利

影響競爭優勢一般表現在兩個方面上：薪酬、福利。一方面，當面對過高的勞動成本時，可是通過減少適當的薪酬以及福利來降低勞動成本，使企業能夠在市場激烈的競爭中取得領先的成本的優勢。然而在另一方面，如果企業擁有非常優秀的員工，應該要有適合的薪酬以及福利，這樣才能夠為企業留住優秀的員工，使自己的企業在激烈的市場競爭中能夠占一席之地。

(7)人力資源的保護

一般通過各種經濟措施、技術措施、法律措施以及行政措施等來保護人力資源，使人力資源能夠在開發，配置和生產以及使用這些方面提供一定的保護，讓企業的員工能夠全心全意投入到工作上來，為了能給企業帶來利益，員工們一般都能付出額外的努力，同時對企業的一些戰略目標的實現起到了一定的促進作用。

(8)人力資源規劃的管理糾正

企業通過對人力資源戰略的實踐活動和效果的評估，及早的發現問題，然后再糾正錯誤，解決問題，這個就是人力資源管理的診斷。使企業戰略能夠跟人力資源戰略能夠保持相應的一致性，給企業的服務取得了競爭優勢。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

(1)企業戰略包含了人力資源規劃

企業的經營戰略規劃包含了人力資源規劃，人力資源戰略規劃是它的一部分，而且也是服務于企業經營戰略的。人力資源計劃、方式以及配置目標的確定是為了達成企業的經營戰略而確定的，同時也牽引著企業對人力資源的開發和管理工作，最終它能決定企業的人力資源管理活動的方向。

(2)企業戰略在前，人力資源規劃在后

一般來說，都是確定了企業的組織戰略目標以及計劃后才開展人力資源規劃的，因此，一個企業要有一個明確且思路明晰的經營戰略規劃及其價值鏈的核心業務規則，同時還要有比較完整的數據以及比較完善的管理通信系統，還有必不可少的對人力資源的內外環境的一個分析，這些都是人力資源規劃的一個前提條件。

(3)企業戰略的落地的載體是人力資源規劃

企業戰略的這個落地其實就是人力資源規劃戰略的價值的體現，基于戰略的企業的員工核心專長和技能培訓，滿足了發展需求的人才的建設以及滿足了組織的戰略，這樣也就確定了企業戰略規劃與企業業績的必經之路就是人力資源規劃。

三、確定人力資源規劃戰略和企業戰略

企業戰略與人力資源規劃戰略必須要相互匹配的。我們可以看的出來，企業戰略和人力資源規劃戰略的這個匹配途徑就是企業戰略和人力資源規劃戰略是在企業未來情景的指導下，通過對企業的內部環境以及外部環境的分析，對企業如何能夠在日益激烈的市場競爭中取得優勢的一個分析上一同制定的。在一些特定的環境下，企業戰略的這個實現途徑就是人力資源規劃戰略，人力資源規劃戰略受到企業戰略的一些影響，為企業戰略所服務。在一些環境中，因為人力資源管理以及人力資源，它們本身就有戰略性資源地位，所以人力資源規劃戰略也就變成了企業戰略的一個主體。企業戰略和人力資源規劃的這個匹配實際上是一個動態過程，同時也是一個收集信息，然后再分析信息，最后進行決策以及積極不斷改變的一個過程。

企業戰略它規劃了一個企業的發展的前景，發展的策略以及發展的過程設計。然而人力資源規劃戰略就是企業戰略的核心內容之一。不同能力的人力資源正是具體企業戰略所需要的。一個企業組織的生命周期是從創業開始，然后到企業的高速發展，再到企業的業務成熟以及企業的轉型狀態和到最后的產業退出，但是這些企業發展的各個階段則需要不同能力的管理人才。

四、結束語

總而言之，企業沒有必要被太多的跟人力資源規劃有關的論述，內容這些好像比較深奧的表面所困惑，也不需要太多的去關注人力資源規劃的這種理論知識。企業必須要從企業實際運用這個角度出發，通過對人力資源規劃的實踐的了解，把戰略變成行動。可以使企業在日益激烈的市場競爭中處于一個領先的地位。

參考文獻：

[1]宋向清.關鍵崗位空缺的危害及防范[J].企業改革與管理,2003(08).

[2]胡麗紅.戰略導向的人力資源規劃[J].人力資源,2006(03).

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人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現代的企業人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發、創新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規劃更加重視，要求逐步提高。企業想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業內部的正常有效運營。企業人力資源規劃的實施，正是實現企業發展戰略目標的重要工作環節。人力資源規劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業規劃的目的是使企業內部供需得到穩定和平衡。人是企業發展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規劃對于企業的發展起到決定性作用。人力資源規劃的總目標是：確保企業內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規劃，實現企業和經濟效益的最大化。

二、企業戰略的概念

企業戰略包括競爭、營銷、發展、品牌、融資、技術開發、人才開發、資源開發等各方面戰略方向，企業戰略是以上多種戰略的統稱。企業戰略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業的發展，對企業整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環節不盡相同。企業戰略也具有時代性質，例如，企業信息化戰略、企業可持續發展戰略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創新的。企業戰略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業戰略范疇。在市場營銷學中，企業戰略被定義為企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

三、人力資源規劃與企業戰略的聯系

1.企業戰略與人力資源在時間上有所聯系。

企業的運營過程中，企業戰略在前，人力資源規劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規劃是在企業戰略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業確立了自身的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃后，在對人力資源內外環境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規劃，這是必須遵循的法則。

2.企業戰略在一定意義上是包含人力資源規劃的。

人力資源規劃作為企業的發展經營措施之一，也是企業戰略中的一部分。人力資源規劃對企業人力資源優化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業戰略是人力資源規劃的燈塔，為企業人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業實現經營戰略目的。

3.人力資源規劃作為企業戰略實施的載體，體現著越來越重要的作用。

企業戰略的實施，需要人力資源規劃作為載體，將企業戰略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規劃的戰略性價值所在。人力資源規劃是公司落實企業戰略發展的必然選擇，因為企業戰略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規劃中的重要內容。

四、人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究

1.重新定位人力資源規劃，逐步實現企業戰略目的。

對于人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規劃重新定位。人力資源規劃需要遵循企業戰略管理的理論框架，對于戰略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規劃提升為戰略性人力資源管理規劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，要加強人力資源規劃與企業戰略規劃的一致性。

2.人力資源管理服務企業，明確企業戰略目標。

需要對企業戰略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業戰略目標，以達到人力資源規劃服務企業、成就企業的美好愿景。要求企業戰略目標更加明確，并且對人力資源規劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規劃活動，并因地制宜地制定相應的規劃方案，最終能夠遵循企業戰略方針政策，對企業戰略規劃實施予以協調和支持，從而促進企業戰略目標的達成。

3.對于關鍵崗位的戰略化發展要求。

企業戰略目標的最終實現，離不開企業中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業發展中能夠起到重要促進作用，與企業戰略目標實現緊密相聯，掌握企業發展的核心技術能力，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業各項措施，以達到企業戰略中對于人力資源規劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據實際情況，圍繞企業戰略發展目的，并結合人力資源規劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業戰略服務，并盡快地實現企業戰略目標。

五、結束語

企業應從自身實際情況出發，通過人力資源規劃實踐，深度理解企業戰略意義，并付諸于實際行動。對以企業戰略為導向的人力資源規劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業中，以有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，能夠給企業提供嶄新的發展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發展壯大。

參考文獻：

[1]趙丕彪.簡述人力資源規劃與企業戰略的融合[J].現代經濟信息，2012(02)：76-77．

[2]馮云.人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究[J].現代營銷(學苑版)，2011(04)：14．

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人力資源危機管理所開展的一系列管理工作在企業中的作用是能夠盡量降低企業所面臨的消極影響，推動企業的健康發展。企業中普通員工特別是中高層管理者的突然離職，極大的影響了企業運營的穩定性，是當前我國企業人力資源管理危機主要表現形式。隨之經濟的快速發展，企業間的競爭越來越激烈，因此，做好人力資源危機的管理工作能為企業核心競爭力的形成以及持續發展提供強有力的支持。

1.從表現形式出發了解企業的人力資源管理危機

1.1 人才流失嚴重，核心競爭力削弱

人才是當前和知識經濟時代聯系緊密的寶貴資源，在大多數企業中，企業人力資源頻繁跳槽的現象嚴重威脅了企業的持續健康發展，企業核心員工的離職更是企業的重大損失，核心員工一旦跳槽到競爭對手的工作單位，就會威脅企業的核心技術、先進經驗以及主要客戶源等商業機密，使得企業的核心競爭力削弱，大大降低了企業的經濟效益。

1.2 激勵制度缺乏，員工積極性不高

有效的激勵制度的缺乏導致員工的工作壓力加大，對薪酬不滿意，自己的才能得不到發揮，便會對自己前景感到迷茫，從而導致員工積極性降低，進而影響企業的運營效率，最終威脅企業的生存與發展。

1.3 利益沖突明顯，管理的矛盾激化

企業的管理層有保證企業的經濟收益實現最大化的職責，而企業員工則是為了通過自身勞動獲取相應的薪酬福利而為企業工作，兩者之間的目的存在一定的利益沖突，因此，兩者之間會產生一定的矛盾，并且一旦管理層過分強調企業利益忽略員工利益則一定會激化兩者的矛盾，對企業的正常生產運營產生負面影響。

2.從危機成因出發分析企業的人力資源管理危機

2.1 缺失企業文化，人力資源管理缺乏凝聚力的支持

我國大多數企業并沒有形成自身的企業文化，員工的凝聚力不夠，出現人浮于事的現象，使員工難以獲得工作的熱情，難以擁有強烈的責任感，降低對企業的滿意度，一旦員工與其他企業的報酬等進行攀比，會導致核心人才流失。大部分企業對企業文化的建設僅僅停留在表面，還有一些企業沒有做好企業文化的宣傳以及貫徹工作，員工不認同企業文化，有效的管理工作難以開展。

2.2 缺乏戰略規劃，影響企業獲得長遠利益

許多企業較為明確的長期發展戰略的缺乏，以及可行的配套方案的缺乏，導致企業在規劃人力資源管理時不能按照企業戰略規劃人員需求計劃、招聘計劃、績效測評與實施計劃等，使企業在發展尤其是快速擴張階段時缺乏前瞻性和預見性，原本制定好的人力資源規劃難以有效實施，引發企業人才危機。相關企業在進行人力資源規劃和管理時，沒能科學結合員工個人的職責計劃，阻礙了企業人力資源的有效開發，影響企業長期利益的獲得。

2.3 不合理的激勵機制，造成企業人才流失

在企業中，績效考核是管理工作中一項重要且難度大的工作，企業需要合理有效、科學實用的績效考核制度，但是，目前的情況是大部分企業缺乏科學的績效考核制度，現存的績效考核制度大多不符合員工的期望，激勵機制也不健全，影響員工獲得心理上的歸屬感和公平感的滿足，最終造成人才流失。

3.從有效對策出發加強企業的人力資源危機管理

3.1 預防人力資源危機發生的措施

3.1.1構建企業文化，形成積極向上的工作氛圍

為了提高企業員工忠誠度和向心力，必須構建企業的良好的自身文化氛圍，將積極向上作為企業文化發展的目標，凝聚員工的個人目標使其為企業的目標努力。同時，企業文化還應該立足于為員工的自我價值的實現、為培養員工的合作精神等方面進行建設，不斷強化員工的企業價值觀。

3.1.2明確戰略目標，進行人力資源規劃

明確企業自身的戰略目標，能為科學的人力資源規劃提供支持。因此，在進行人力資源規劃時，應該以企業的戰略目標為依據，在分析現有人力資源狀況的基礎上，合理預測未來人力資源的需求與供給。只有這樣，才能更好的推動企業人才儲備、招聘計劃、員工培訓等工作的順利開展，降低人才需求危機出現時帶來的消極影響。

3.1.3構建完善的人力資源管理制度

完善的人力資源管理制度包括員工招聘制度、員工培訓制度以及員工激勵制度。員工招聘制度要求企業進行招聘時，要提高工作分析的準確度，對應聘人員的需求與工作崗位的信息有機結合，采取合理的招聘方式，提高招聘工作的質量。員工培訓制度要求企業要提供給員工盡可能多的教育培訓機會，滿足員工自我提升的需要，采用多樣化的培訓方式，提高員工的安全意識和專業技能等。員工激勵制度則是提高員工積極性和對企業的歸屬感，最終保障企業利益的重要途徑。

3.2 人力資源危機處理措施

3.2.1做好安撫工作，緩和企業危機

人力資源危機一旦爆發便會激化平常隱藏在企業與員工中的矛盾，員工會出現情緒上的不滿，因此，必須及時開展有效的安撫工作。安撫行動必須要慎重，如果在企業陷入困境時，采取的安撫行動不符合企業以及員工發展的要求，則可能導致企業危機的進一步惡化。

3.2.2調整相關政策，促進企業穩定

人力資源政策應該與企業的發展相適應，因此，要以企業的發展狀況為依據及時變革企業人力資源制度，包括考勤制度、休假制度、升遷制度、培訓制度等。只有人力資源政策符合當前企業的發展要求，并為企業的發展目標服務，才能促進企業的穩定發展。

3.2.3迅速填補空缺，發揮職位效應

人力資源危機的一個主要表現形式即人才的流失，為了不讓人才空缺影響企業的正常運營，必須迅速填補職位空缺，繼續發揮該職位的積極效應。可以通過企業內部調配和外部招聘的方式補充職位空缺。正確認識和分析人力資源危機出現的原因，才能積極開展人力資源危機管理工作，使企業走出危機，迎接發展新機遇。

結語

進行有效的人力資源危機管理能夠為企業留住人才，提高員工積極性，緩和管理層與員工的矛盾，盡量使員工的利益和企業的利益得到保障，從而推動企業的持續健康發展。因此，加強企業人力資源危機管理是極為必要的，企業管理者必須重視這項管理工作，將人力資源危機出現時可能帶來的損失降到最低，促進企業的穩定發展。

參考文獻

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請考生按規定用筆將所有試題的答案涂、寫在答題紙上。

選擇題部分

注意事項：

1.答題前，考生務必將自己的考試課程名稱、姓名、準考證號用黑色字跡的簽字筆或鋼筆填寫在答題紙規定的位置上。

2.每小題選出答案后，用2B鉛筆把答題紙上對應題目的答案標號涂黑。如需改動，用橡皮擦干凈后，再選涂其他答案標號。不能答在試題卷上。

一、單項選擇題(本大題共25小題，每小題1分，共25分)

在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應代碼涂黑。錯涂、多涂或未涂均無分。

1.一定范圍內的所有人員的總和為

A.人力資源

B.人口資源

C.人才資源

D.人力資本

2.關注公平就業機會的人力資源管理模式被稱為

A.產業模式

B.投資模式

C.參與模式

D.高靈活性模式

3.公平理論又稱社會比較理論，其提出者是

A.泰羅

B.弗魯姆

C.阿德福

D.亞當斯

4.小張在工作中表現突出，被公司評為優秀員工，予以表揚。該舉措屬于

A.晉升激勵

B.物質激勵

C.精神激勵

D.關懷激勵

5.美國心理學家馬斯洛認為，人的需要是分層次的，人的最基本需要是

A.交往的需要

B.生理的需要

C.尊重的需要

D.安全的需要

6.某一時間內某一主體所擔負的一項或數項相互聯系的職責集合是

A.職務

B.職位

C.職權

D.職系

7.在工作分析中，工作參與法的優點是

A.信息量較大

B.資料質量較高

C.調查范圍較廣

D.調查效率較高

8.屬于人力資源規劃內部組織環境的信息是

A.組織結構

B.經營規劃

C.企業文化

D.管理風格

9.人力資源需求預測的定性方法是

A.管理評價法

B.趨勢分析法

C.比率分析法

D.工作負荷法

10.在編制與執行人力資源規劃過程中，自始至終要同其他因素相平衡的原則是

A.系統性

B.適應性

C.協調性

D.開放性

11.在招聘工作中擁有計劃、錄用、人員安置等決策權的部門是

A.用人部門

B.行政管理部門

C.上級主管部門

D.人力資源管理部門

12.人員錄用時必須考慮個人的能力特點、個性差異來安排相應的職位。這一原則被稱為

A.因事擇人

B.平等競爭

C.因人任職

D.擇優錄用

13.提出素質冰山模型的學者是

A.施恩

B.霍蘭德

C.博亞特茲

D.麥克利蘭

14.心理測驗按測評的行為類型可分為兩大類，一類是認知測驗，另一類是

A.成就測驗

B.智力測驗

C.人格測驗

D.能力傾向測驗

15.人員素質測評方案所需要的時間、人力、物力、財力要為使用者的客觀條件所允許，這一原則被稱為

A.客觀性原則

B.可行性原則

C.可比性原則

D.標準化原則

16.培訓成果轉化的第三層面是

A.依樣畫瓢

B.舉一反三

C.融會貫通

D.自我管理

17.柯克帕特里克培訓評估模型的反應層是指

A.績效改進情況

B.對知識技能的掌握情況

C.行為的改變情況

D.對培訓活動的感受情況

18.360度績效考核法的主要優點是

A.考核手段單一

B.考核主體多元

C.考核效率提高

D.考核指標明確

19..績效計劃的內容除了績效工作目標和發展目標外，還有

A.績效溝通

B.績效權重

C.激勵手段

D.員工滿意度

20.年底考核結束后，部門負責人老李約談下屬小蔣，肯定了他一年來在工作中的積極表現，同時也指出了他存在的一些問題。這一行為在績效考核中被稱為

A.績效計劃

B.績效溝通.

C.績效反饋

D.績效評估

21.薪酬設計原則中，與外在公平原則對應的原則是

A.競爭性

B.經濟性

C.激勵性

D.合法性

22.薪酬設計的綱領性文件是

A.工作說明

B.工作評價

C.薪酬策略

D.薪酬調查

23.人力資源部門在員工職業生涯管理中的責任是

A.設置職業生涯發展崗位

B.發現員工工作中的問題，并給出反饋

C.確定員工自身的職業發展階段和開發需求

D.提供與職業發展有關的培訓與開發機會的信息或建議

24.職業錨的功能有

A.識別功能

B.創造功能

C.激勵功能

D.學習功能

25.針對處于職業生涯后期的員工進行管理的措施是

A.延伸管理

B.組織化管理

C.退休計劃管理

D.安排富有挑戰性的工作

二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分)

在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其選出并將“答題紙”的相應代碼涂黑。錯涂、多涂、少涂或未涂均無分。

26.下列選項中屬于人力資源特征的有

A.生成過程的時代性

B.開發對象的能動性

C.使用過程的時效性

D.開發過程的持續性

E.閑置過程的消耗性

27.企業調整人力資源供給大于需求的措施有

A.工作輪換

B.工作分享

C.變相裁員

D.提前退休

E.內部招聘

28.在人員選拔中，面試與筆試相比較所具有的優點有

A.考察靈活

B.考察內容深入

C.客觀性較強

D.實施過程規范

E.可測試多方面的能力

29.下列選項屬于頭腦風暴法優點的有

A.簡便易行

B.集思廣益

C.創新性強

D.培養人才

E.增強團隊精神

30.薪酬對員工的功能有

A.補償功能

B.激勵功能

C.保障功能

D.價值功能

E.資本增值功能

非選擇題部分

注意事項：

用黑色字跡的簽字筆或鋼筆將答案寫在答題紙上，不能答在試題卷上。

三、簡答題(本大題共5小題，每小題6分，共30分)

31．簡述波特—勞勒的綜合激勵過程模型。

32．簡述人員素質測評的實施程序。

33．簡述員工培訓計劃的主要內容。

34．簡述績效溝通的作用。

35．簡述影響企業薪酬水平的微觀因素。

四、論述題(本題10分)

36．試述應對職業生涯中期危機的措施。

五、分析說明題(本題10分)

37．背景資料：

曙光公司招募工作時間安排表

具體工作內容時間安排

招募公告7天

接受應征者報名3天

應征者資格審查3天

筆試及準備7天

面試及準備7天

篩選合格者3天

通知合格者及報到5天

新員工培訓21天

新員工上崗時間7月1日

問題：(1)什么是招募周期和招募日期?

(2)根據以上資料計算該公司的招募周期和招募日期。

六、案例分析題(本題15分)

38.案例： 北京科創軟件公司人方資源管理困境

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在企業管理中人力資源是極為重要的無可替代的一種力量，直接決定著企業發展的速度以及在競爭中是否占據主動地位，可是很多中小民營企業認識不到這一點，將之看做是小事，沒有從戰略高度上重視人力資源，更不可能把人力資源規劃到自己制定的發展規劃之中。往往把企業資源傾斜于產品銷售以及擴大再生產，以為這樣才能促進企業發展壯大，才能提高自己的生產能力，而人事基本上不在考慮的范圍之內。這樣做剛開始是可行的，但在企業發展壯大后進入穩定期時人的重要性開始顯現。但是很多中小民營企業管理理念落后，把人力資源視為成本，而不是把它看做生產投資，更因為人力資源流動性特別大，所以在人力資源這方面的投資就更為小心謹慎，基本上沒有正確的人力資源戰略部署計劃以及科學的管理理念。

1.2從組織結構上看，難以擺脫家族模式的管理方式

每個企業都想做到最好，成長成具備雄厚實力的現代化大企業，但是許多中小型企業在成長發展過程當中很難擺脫家族式企業管理模式，企業家集所有權，管理權，決策權于一身，并把自己的家庭成員安排在企業的重要位置。這種家族式企業在發展初期具備獨特的優點，比如具有強大的凝聚力，能夠很好的啟用信用資源，縮減人力資源成本減少管理費用等。但是它的缺點也是不容忽視的，長期以往，使得權力不愿意下放，引用員工是任人唯親，導致公司不重視外來人才，損傷了員工的熱情，員工工作沒有積極性。之前因親情建立的不明確的產權關系如果發生矛盾，很可能發生企業內部逐權奪利，讓企業混亂不堪難以發展。

1.3人力資源部門功能定位不清，人力資源配置隨意性很強

目前一些中小型民營企業也注意到人力資源管理的重要性，但是對人力資源部門功能定位不清，顯得管理方面不是特別給力。即使不能像大企業一樣具有完善的人力資源管理系統，但是基本職能卻是不發生多少變化，必須要有人力資源規劃、培訓、招聘、薪酬、測評、勞資關系、激勵、社會保障和考核等一系列職能。但很多中小民營企業的人力資源管理部門的日常工作為管理企業檔案，分發員工工資，提供勞動保障等，并且按照事情的先后緩急來進行。中小民營企業的人力資源管理專門人才很少，并且分工很混亂，即便有也是非專業人員，沒有人力管理專業知識，做事不考慮人事法規政策，主要遵照企業主的命令做事。

2.中小民營企業人力資源管理的對策研究

2.1樹立正確的人力資源管理理念，從戰略的高度來開展人力資源管理工作

中小民營企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地必須要先有科學的人力資源管理理念，從長遠出發，對人力資本進行必要的投資是企業成長發展的基礎，將人才當成中小企業最珍貴的必須資源。從戰略的高度進行人力資源的管理工作，制定出一條適合中小企業長遠發展的人力資源管理科學戰略方針，迅速提升中小企業的管理水平與能力。伴隨市場競爭越來越激烈的現實，中小型企業主危機意識的不斷提升，他們越來越認識到人力資源在企業管理中的重要性，了解到人力資源對企業的發展壯大以及提高自身的競爭力具有特別重要的戰略意義。

2.2在組織機構的建設中，引進職業經理人體制

中小型民營企業主要避免陷入這樣的誤區，即所有權與經營權不分家，看做一體。為避免家族式企業所存在的弊病，可以應用職業經理人體制，十分有利于企業的發展。伴隨企業競爭越來越激烈，中小型民營企業生存與發展越來越艱難，許多家族式企業已經不能適應市場經濟這個大環境，必須通過改革制度以及進行管理創新來找到一條新的出路，以使企業發展壯大而避免被淘汰。此時職業經理人制度被許多中小民營企業所接納，給在困境中的中小民營企業帶來了曙光，經過公開招聘職業經理人等方法來讓許多有較強管理經營，擁有專業管理知識和能力的人進入到企業中來，讓他們管理和決策企業的大小事情，以使企業脫離管理困境走上現代企業先進管理的道路上來。

2.3建立有效的激勵機制，完善原有的薪酬體系

中小型民營企業要想留住人才，讓管理層以及普通職工能夠更賣力的工作，必須制定有效的激勵機制，建立和健全公平的薪酬機制，不挫傷員工工作的積極性。通過建立科學的薪酬以及獎勵制度，逐漸完善企業的薪酬體系，調查各層次員工的不同要求以及事業發展需求，來激發員工的工作熱情和干勁。要和員工不斷培養感情，不斷優化企業內外的工作環境，特別是給員工創造無限的事業發展空間來吸引人才以及穩定人才。

2.4加大人力資本投入，實施可持續的培訓計劃

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1概述

“能力素質”在管理學當中有一個專有名詞即“勝任力”，是由哈佛大學的DavidC.McClellend教授于1973年所提出的。其中主要就由人的品質與能力層面展開了個體與工作績效的關系論證。能力素質模型即為承擔某一工作崗位所需具備的各項能力素質特征的集合。對這一模型的構建是實踐能力素質最為主要的一項內容，同時也是人力資源管理與開發工作當中各項職能可得到有效實施的一項關鍵基礎與前提。其主要是針對某一特定崗位所體現出的高標準要求而結合起來的能力素質集合，是針對員工核心能力采取不同級別的描述與定義。明確達成某一工作崗位要求所需具備的能力素質特征與核心能力，以協助企業達成組織目標、提升業績為著眼點，從而實現對人才的合理選拔、培養、調用、升職等工作的一項重要手段措施。

2能力素質模型的作用價值分析

2.1確定企業人才選擇目標基于目前我國社會高等級教育的日漸普及，人才市場也迎來了空前的繁榮程度，可供企業選擇的高素質人才越來越多。然而，受到企業業務范圍的局限性，企業在選取人才之時往往只有選取專業“對口”的人才方可為企業帶來價值作用。但是傳統的人力資源管理模式卻無法為企業提供人才的選擇標準，在具體的人才選擇過程當中存在著極大的缺陷與不足，由此也就造成企業難以有效地選擇到專業“對口”的人才，無論是對于企業還是求職者而言均產生了極為不利的影響。而通過能力素質模型則可較為有效地解決這一問題，可促使企業對人才進行全面、系統的考察，進而快速判斷出其是否是企業所亟需的人才。2.2促使企業核心競爭力與人員能力有機融合企業的核心競爭力概括起來就是支撐企業生存與發展的“支柱”，是彰顯企業發展潛力最為關鍵的一個方面。因而，就當前階段的企業運轉大多均是為了促進企業核心競爭力的提升所開展的服務，同時，對企業的人力資源管理而言亦是如此。因而，怎樣能夠將企業核心競爭力與人員能力有效地結合起來，促使人才能力得以最大化發揮至關重要。通過應用能力素質模型便可有效地解決這一問題，進而促進企業核心競爭力的持續提升。2.3促進企業員工自我認知水平的提升素質能力模型可以給予人才的自我認知提供重要的平臺作用。準確來說，借助于企業所構建起的能力素質模型，各崗位員工均可就自身能力素質與企業需求素質及相應的行為模式予以比對，從而掌握個人同崗位需求是否相一致。并且，利用橫向與縱向的比較還能夠使員工在及時發現自身不足之處的基礎之上，更加準確地認識到自身所真正適合的工作崗位，進而達到人力資源的合理配置，發揮出最大的人力資源管理效率。

3能力素質模型在企業人力資源管理中的應用

3.1應用于人力資源規劃在企業的人力資源規劃中其主要就包括3方面內容：結構規劃、數量規劃以及素質規劃。(1)人力資源結構規劃是依據行業特點、企業實際規模大小、遠期戰略規劃等對人力資源實施逐層類型分化，將各工作崗位在企業發展當中的作用價值與相互之間的關系予以明確。(2)數量規劃主要是依據企業將來的主流業務模式、流程與結構等諸多因素，來明確出企業的各級人力資源組織配置與比例，同時在這一基礎之上制定企業將來的人力資源需求計劃與供給計劃。(3)素質規劃是根據企業的經營發展策略、業務模式、流程等內容來明確出各工作崗位的主要職責，進而制定出相應的素質提升策略與計劃，以彌補能力上的不足。3.2應用于人才招聘在將能力素質模型應用于企業的人力資源管理工作中時，一方面，企業的管理人員需針對人才招聘最后做出決定，因而也就必須要明確能力素質的內涵，企業針對能力素質的要求有哪些；另一方面，借助于能力素質模型，可以為企業的管理者管理及開發下屬提供有效的指導建議，進而促使存在于素質基礎上的人力資源管理理念能夠得以有效落實。能力素質模型對人才招聘的引導作用可直觀性地體現在招聘信息當中，無論是求職者還是企業員工，對于企業的人才期望便可一目了然。3.3應用于績效管理績效管理的主要核心思想即為促使員工績效、團隊績效及組織績效可實現聯動效應，積極探尋出企業管理的不足之處進而予以改進處理，最終達到企業戰略目標的實現目的。要促使企業的戰略目標能夠得以逐層分化，并最終細化到員工所必須具備的能力素質，從而確保員工能夠確定出崗位成功的衡量標準，承擔起相應的職責，掌握核心專業技能，發揮個人優勢提升工作績效。利用能力素質模型來實現對員工績效的提升，深入發掘對員工績效產生影響的深層次原因，方可真正實現對過程與管理的齊頭并進。3.4應用于培訓開發基于能力素質模型設計的培訓，是針對員工采取特定工作崗位關鍵素質特征的一種培養，對此可制定出詳細的培訓開發計劃。(1)由戰略與環境著手。就企業的展露目標、主要客戶群體及外部環境改變展開具體的分析，兩者將直接決定了企業員工所需要達到的工作目標。(2)將戰略與環境分析為主要引導方向，開展工作與任務分析，及時查找員工所應重點做好的工作內容。(3)通過戰略與環境分析來引出人員和績效分析，也就是員工實際的工作內容與成績。進而就得出考核結果與員工個人的職業發展規劃。(4)員工所應當做到的內容與實際做到的內容是互為依托的，通過就這一方面來展開具體的分析便可得出員工績效較差的原因所在。可依據結果來有針對性、有目的性地對員工展開培訓。

4結語

總而言之，能力素質是由組織戰略的角度出發，將增強競爭力，提升實際業績作為主要目標的一種特殊化的人力資源管理方式。在企業的人力資源規劃、人員招聘、績效管理、培訓開發等多方面均具有極其重要的作用與價值，對于企業發展而言意義重大。但同時也應當認識到只有將能力素質模型應用于實際工作當中，使之真正轉化為生產力，方可促進對人力資源管理效率的提升，并促使企業能夠在激烈的市場競爭當中始終處于領先地位。

參考文獻

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1、基于勝任力的人力資源構想

基于勝任力的人力資源構想是以勝任力模式為基礎，在對當前企業員工的勝任力情況作出調查了解的基礎上，再作出一些戰略部署，以進一步培養和開發員工的勝任力并對符合勝任力要求的人力資源狀況作出科學安排。基于勝任力的人力資源規劃主要是對人力資源的數量、質量以及結構進行規劃。首先，要做好人力資源數量規劃，這是前提和基礎。要全面考察和了解企業員工勝任力，并將其分為不同的層次，然后做出數量上的策劃。再根據總體目標來安排員工，按勝任力水平的不同來安排工作崗位，實現共贏；其次，要做出人力資源質量上的規劃，可以針對性地招聘吸收適合崗位要求的人才，也可以對員工進行專業技能的培訓，提升他們的能力，提高人力資源質量，提高人力資源勝任力水平；最后，人力資源結構規劃也是這一模型的重點。企業要對員工進行分類，了解不同種類員工對企業的發展所起的作用以及他們之間的關系，實現不同種類、不同層次勝任力的人力資源的優化配置。

2、基于勝任力的人力資源的獲取與配置

企業要采用不同的途徑和方法來招錄、吸收適應企業發展要求的人才，并根據他們的勝任力特征安排相對應的崗位，以最大程度實現他們的自我價值，也為企業帶來經濟效益，從而滿足企業總體發展戰略和人力資源規劃的要求。只有獲取適合企業發展的人才，并實現人才、崗位、組織的合理配置，才能促進企業的進步，給企業帶來高的經濟效益。而勝任力模型就是科學地獲取并配置人力資源的主要參照標準，通過比較應聘者的勝任力水平與勝任力模型，可以決定是否錄用應聘者。如果應聘者的能力與勝任力模型相符合，可以不假思索地直接錄用；如果差異太大，可以考慮放棄，當然，對于一些有上升空間的應聘者，可以給予機會，錄用進企業后加強培訓，培養適合企業發展的各種特質。

3、基于勝任力的績效管理

基于勝任力的績效管理主要是結合員工的個人目標以及企業目標，通過培養員工的勝任力來提高員工績效，進而促進企業發展目標的實現。這里的績效管理包括績效產生的每個環節，例如目標設定、績效輔導、績效考核以及溝通反饋等。（1）目標設定。績效管理目標是前進的風向標，企業要根據自己的戰略要求以及自身能力，有效利用各項指標設計技術，根據一定的原則，來設定一個科學的有可行性的目標，從而對以后的管理起到引導的作用。績效目標不僅是企業目標，還要有團隊和個人指標。績效目標的制定不但要充分考慮勝任力發展目標和財務市場指標，還得重視勝任力水平，只有這樣才能實現目標制定的科學性，才能為企業的發展樹立好方向。（2）績效輔導。績效輔導就是當表現與目標相背離的時候，分析探究其原因，并針對性的給予幫助。在這一過程中，管理人員要充分考慮到員工勝任力的發展，當其行為與目標背離時，比較勝任力模型，針對偏差給予指導，幫助員工進行調整，適當的時候可以組織培訓活動，促進員工勝任力的發展。（3）績效考核。績效考核就是根據公司制定的工作目標和績效標準，對員工工作表現、工作效率以及勝任力的發展情況進行評判、考核，并將考核結果進行反饋。根據考核結果，進行薪資設置，人力資源調整，并且有利于指導員工開發勝任力，規劃他們的職業生涯。（4）溝通反饋。這一過程是領導與員工互動的過程，可以讓員工更深入地了解自己的工作能力，同時領導可以幫助員工找出自身存在的不足，進而加以改進，提高自己在企業的競爭力。

4、基于勝任力的人力資源培訓與開發

這一環節主要是以勝任力模型為參照標準，對員工進行培訓，培養開發他們在其特定方位上所需要具備的勝任力，從而使得整個企業的勝任力水平都得到發展，使勝任力模型不斷得到完善，進而使人力資源得到充分利用，促進企業目標的實現。對員工勝任力的開發，首先要具體問題具體分析，不能一概而論，要根據員工自身的特點以及不同崗位的差異性提出合理地針對性的培訓措施；其次，還要培訓與開發隱性勝任力，不能只注重知識與技能這樣的顯性勝任力；最后，要有長遠目光，不能只看重當前，要根據長遠目標進行培訓，為企業發展奠定基礎。5、基于勝任力的薪酬管理基于勝任力的薪酬管理是根據一定的標準來確定員工的薪資。這一環節至關重要，合理定資不僅可以激發員工的積極性，還能夠激勵員工積極進取，幫助企業穩定員工，避免跳槽。因此，薪酬確定不僅要考慮員工的知識能力、技術水平，還應該考慮員工的態度、價值觀等內隱性特征。只有這樣，才能激發員工的斗志，才能自主學習，提升自己的素質和能力，增強自己對本職工作乃至企業的認同感。總之，基于勝任力的人力資源管理模式能夠適應企業的動態發展，當企業自身結構、工作內容有所變動時，可以對員工做出相應的調整，實現人才資源的優化配置。

三、基于勝任力的人力資源管理模式的應用

1、基于勝任力的人力資源管理模式的應用范圍

基于勝任力的人力資源管理模式是特定形勢下應運而生的，由其特定的應用范圍。它主要是以企業員工勝任力為基礎的，每個企業吸收人才時都會考慮其勝任力，其員工也都具備自己工作崗位所需要的勝任力，由此看來，每個企業都可以應用這種人力資源管理模式。然而，就當前實際情況來看，這種模式更適合于企業中的知識型員工以及高層管理人員，因為他們自身有一定的特質，他們有深厚的理論知識基礎，有嫻熟的專業技術，他們不斷充實自己，提升自己勝任力的欲望，更適合這種管理模式。當前是科技時代，是知識時代，這種模式的應用范圍必將隨著知識人才隊伍的擴大為不斷得到擴展延伸。

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1.1 項目人力資源管理的研究意義　美國管理學家彼得·杜拉克說：“企業或事業唯一的真正資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。” 在項目管理的發展史上，項目經理通常在管理項目時一貫參照三條標準：成本、進度和質量。事實上，只有這三條標準是不夠的，另外一條重要標準也不容忽視，那就是人力因素。人力資源管理在項目管理中與進度、成本預算、質量管理這三條標準一樣重要，并在其它三條標準之間架起一道橋梁。成功的項目經理能夠認識到人力因素在順利完成項目的過程中所具有的重要地位。他們知道，離開了人力因素，任何項目根本就不會存在；他們也認識到人力因素在保證低成本、快速度和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合作用。

1.2 培訓項目人力資源管理研究的創新及意義 隨著現代企業管理理念逐漸貫穿到企業當中，培訓愈來愈受到管理專家的推崇以及企業高管的認同。人們漸漸意識到培訓不僅是一種投資，而且是一種最有價值的投資。培訓不僅通過員工積極性、自覺性、創造性的提高而增加企業的效率使企業收益，而且增強員工的能力與素質，使員工受益。故有人說，培訓也是一種雙贏的投資。由此可見，如何使一個培訓項目取得成功就顯得很有研究價值。然而，我們知道，培訓項目從項目準備階段，到項目實施階段和最后的項目評估階段無不是以人為中心，只有發揮出人的無限潛力，才能使一個培訓項目取得成功。所以，培訓項目人力資源管理的研究就凸顯了其不可忽視的地位。本文希望通過此項研究能夠幫助那些進行了培訓投資的企業獲得更加令人滿意的收益。

2 項目人力資源管理理論簡述

2.1 項目人力資源管理的內容 所謂項目人力資源，是指能推動整個項目發展的所有相關者的能力。項目人力資源管理是指通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到項目中并融為一體，保持和激勵他們對項目的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應的調整和有效規劃，積極開發他們的潛能，以支持項目目標實現的活動、職能、責任和過程，其特點是強調團隊建設、高效快捷。其內容包括：人力資源規劃、工作分析、員工招聘、員工培訓和開發、報酬管理，績效評估[1]。

2.2 項目人力資源的特點 由于項目具有目的性、一次性、獨特性、創新性等特征，使得項目組織也有不同于其它運營組織的特殊性。項目組織的一大特點是其成員多數從項目組織外部臨時借調，各來自不同的職能部門或組織機構，為了一個既定目標暫時共同工作。隨著項目的實施，項目組織成員的工作內容和職務也很難保持不變，甚至人數也會有不少變化。一般來自不同團體的項目成員進入項目后，沒有彼此熟悉了解的過程，立刻就要投入“戰斗”，“戰斗”結束以后，即刻解散。由于項目組織的種種特殊性，使得項目人力資源在某種程度上也別于一般組織的人力資源管理，有其自己的獨特之處，具體表現在：項目人力資源管理要針對臨時性；項目人力資源管理要注重團隊性；項目人力資源管理要適應項目的生命周期。[2]

3 培訓項目人力資源管理特點分析及問題改進

3.1 培訓項目準備階段

3.1.1 人力資源結構及職責分配 在培訓項目準備階段，其人力資源的構成如圖3-1所示。在這一階段，主要基于培訓需求分析的基礎上進行項目的人力資源規劃，工作分析，及人員的招募。

由于大人力資源管理的理念逐漸深入，在現代企業中，人力資源管理部門通常設有專門的下屬培訓部門。因此，在現代企業中培訓項目的特點之一就在于，一般的項目均由公司的培訓經理擔當培訓項目經理一職，而培訓專員自然成為項目中必不可少的成員之一。二者根據不同的工具、方法進行培訓需求分析，從而對該項目的人力資源需求進行預測，有效進行人力資源規劃，并具體說明為成功地完成該項目，每一個人的工作內容、必要的工作條件和員工及講師的資格是什么，工作分析信息被用來規劃和協調幾乎所有的人力資源管理活動。在人員招募環節，根據培訓內容，講師將通過外部聘請或內部甄選的方式進行招募，由于培訓部的人員有限，項目組的其它工作人員也要在內部其他部門進行甄選。

3.1.2 現階段存在的問題 在項目準備階段，由于培訓部員工的專業知識有限，在需求調研時，難免會出現分析不充分、不完整、有漏項，致使需求預測偏差或者有些工作沒有做出明確分工。而在人員招募過程中，對于更多公司來說往往更注重外部講師的聘請，卻忽視了對內部講師的開發、培訓、挖掘和有效使用。

3.1.3 問題改進分析 在對業務人員進行培訓的同時，對于培訓項目組內部人員的培訓也不容忽視，讓其掌握更多的專業知識，了解更多的業務背景可以大大提高準備階段的工作效率。內部講師的選拔可以采取一定的激勵機制，鼓勵更多的內部員工加入到培訓講師的隊伍，不僅可以在節約成本方面為公司帶來利益，也可為創建學習型組織提供更好的平臺，也為今后培訓項目的開展奠定了基礎。

3.2 培訓項目實施階段

3.2.1 人力資源結構及職責分配 在培訓項目的實施階段，人力資源結構及職責分配如圖3-2所示。在培訓實施階段，主體通常由培訓師和學員組成的培訓現場構成。而于此同時，項目組其他人員為培訓進行支持工作，也不可小覷，往往順利的支持工作，人員的有效協調，可以為培訓的順利開展起到很大作用。在這一階段講師的報酬管理及其他人員的激勵管理也是重要部分之一，對員工實施精神和物質激勵時，就需要對整個團隊進行員工的需求分析。明確成員需要什么，可以使項目團隊的導向、疏導、激勵起到事半功倍的效果，最大限度地調動員工積極性。

3.2.2 現階段存在的問題 在培訓過程中經常缺乏嚴格的流程質量管理，且容易被其它因素影響，對突發事件應對能力差，在實施過程中偏離目標的情況也不能及時發現，因此經常導致培訓效果差或培訓中斷等結果的發生。培訓師在實施培訓過程時普遍存在的問題有缺乏必要的培訓前準備，培訓時或照本宣科，或想到哪說到哪，缺乏系統性和連續性，不能很好地把握內容要點，對培訓過程的控制力差，容易受到培訓中突發事件的影響。被培訓人員無法通過培訓得到業務水平的提升，時間久了，會使人產生培訓工作就是一個形式的感覺，從而對培訓消極對待，組織培訓和實施培訓的人員無法得到應有的結果，也會產生倦怠情緒，造成惡性循環。

在培訓項目組中非培訓部門的人員由于隸屬于其它部門，對項目經理來說存在管理層次多、管理跨度大等問題，不可避免地產生了管理摩擦、管理漏洞、和管理混亂的現象，存在推諉、扯皮、攀比、人人都負責、人人都不負責的現象，許多工作只有通過領導協調或臨時的指令性、強制性分工才能解決，致使管理效率低下。

3.2.3 問題改進分析 講師在培訓項目中具有舉足輕重的地位，對其培訓的質量應該進行監督和評價，或者通過對學員的考核檢驗其培訓的效果，建立健全講師評估體系非常必要，而不是培訓結束講師得到合同中或者是內部協商的報酬。

對于項目組中的非培訓部成員，項目經理在管理時應該更加注意管理幅度的問題，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數量。跨度大，管理人員的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數量隨之增大。跨度N與工作接觸關系數S的關系公式是有名的邱格納斯公式，是個幾何級數，即S=N(2N-1+N-1)。當N=10時，S=5210。故跨度太大時，領導者及下屬常會出現應接不暇之煩。組織結構設計時，必須使管理跨度適當。這就要根據領導者的能力和培訓項目的大小進行權衡。對于培訓項目，管理跨度應盡量少些，以集中精力于項目管理[3]。

3.3 培訓項目評估階段

3.3.1 培訓項目評估階段的人力資源管理 基于培訓項目人力資源管理提升的需要，培訓項目評估必不可少。專業測試過程，是培訓項目人力資源管理的重要內容。根據培訓管理流程，培訓評估行為可以分為培訓整體運作層面、培訓項目層面、培訓教學層面的評估，如對策略、組織、團隊績效的評估，對某個特定項目的效果評估以及對某特定工作環節的效果評估等。培訓項目評估是培訓管理行為的一部分，是對已實施工作的效果進行分析，以判斷其價值的過程，是對項目活動的效果效益進行評估的一個過程。培訓項目評估有利于對培訓項目的管理提出要求，有利于科學地設計培訓方案，有利于培訓師資庫的建立和掌握分析培訓對象情況，有助于對培訓項目經驗教訓的提煉和總結。項目經理可以通過量化相應環節對培訓質量進行評估，并做出較為全面、相對科學的決策。培訓項目評估包括對項目目標完成程度的判斷、講師、學員及培訓組織工作的全過程評估，以證實各階段工作是否滿足需求，解決了工作中的問題，提高工作質量，改進工作過程、確認成果、修正錯誤，確定團隊成員工作質量。

項目評估包括跟蹤計劃實施與評價、項目效果評估(反應評估、學習成果、行為改進、業務結果)、培訓項目改進等，被評估對象包括學員、講師、組織者。學員評估可以是講師、直接領導、同事，在反應評估、學習成果、行為改進、業務結果這四個層面進行評估；講師評估以學員評估和課程評估加權處理；組織者可以由學員、講師共同評估，以培訓項目改進、講師評估、學員評估加權處理。培訓項目評估包括計劃、組織、結果(綜合項目效益評價、需要改進的不足)三個方面，主要責任人是項目經理和各部門主管[4]。

3.3.2 現階段存在的問題 培訓評估中往往缺少后續的跟蹤、摸底調查過程大部分部門在實施培訓后缺少考核以及訪談的過程，很難發現員工在本次培訓中的實際情況是否達到預期目標、員工是否有其它培訓要求等問題。

3.3.3 問題改進分析 如果實施培訓后考核制度，可以根據考核成績來了解本次培訓的組織安排工作是否到位、有哪些培訓環節出現問題并如何改進。另外，培訓后對員工的訪談也是完善培訓內容和流程的過程，是培訓工作人性化的重要體現。通過考核和訪談可以有效提高培訓項目評估的信度和效度，為今后更好開展培訓項目積累豐富的經驗。

4 結論

如今，一個項目成功的標志已由傳統簡單的“多快好省”，轉變成了現代更高要求的“多快好省”+“團隊滿意”，這一點在培訓項目中顯得更為突出，而人力資源管理則是達到這一目標的重要管理模塊。本文將項目管理的理論知識融入培訓項目中，對培訓項目人力資源管理做了專門的研究，拓展了項目管理的研究視角。在對培訓項目人力資源管理現狀進行闡述的基礎上，發現了目前存在的一些問題，并提出了改進措施。通過研究，筆者認識到，對于我國的企業來說目前必須清醒認識實施科學管理的重要性和緊迫性，樹立先進的管理理念，在結合我國企業實際情況的基礎上積極借鑒國外相應的管理思想、方法和手段，確立合理的組織結構、工作分解和職位描述，在管理層面上實現與發達國家的接軌，創建積極向上的團隊，用激勵和績效手段，控制和改進人力資源管理方式，確保培訓項目質量。

參考文獻：

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[4]羅伯特.L.馬西斯，約翰.H.杰克遜.人力資源管理.第10版．盂丁主譯.北京:北京大學出版社，2006.19～68.

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2008年9月以來，美國金融市場震蕩在國際金融市場掀起巨浪，次貸危機轉化為嚴峻的、世紀性、全球性的金融危機及經濟危機，其余波正進一步波及到中國各個層級的企業。國內企業紛紛采取了一系列的措施來加強對經濟危機的抵御，大部分現存的企業紛紛采取裁員或者降薪的行動以削減人力成本。部分企業，其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及到從高級管理人員到一線工人的所有層級，裁員和降薪成為危機時代的熱門詞匯。金融危機引發的經濟危機已直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估，這不僅對企業結構整合提出很高的要求，對企業的人力資源戰略管理也提出了新挑戰。

在這樣嚴峻的形勢下，企業的人力資源管理該如何應對?企業的既定目標和責任最終都是通過企業的人力資源與其他資源之間相互作用-來實現和完成的。在經濟危機的背景下，企業首先應考慮如何優化人力資源管理來保證企業的競爭力。長期以來，在高增長經濟環境下的中國企業，危機管理意識相對薄弱，對于危機時人力資源管理政策的調整缺乏切實的感受和理解，而面臨未來的經濟周期波動，企業需要在人力資源管理策略上積極應對。危機管理的思想是“防患于未然”，不管企業是否已經受到金融危機的影響，分享金融危機下的企業人力資源管理策略都具有重要意義。

2金融危機下我國企業人力資源管理面臨的新問題

2.1“沖動裁員”帶來更大的人力資源規劃風險

金融危機中，很多企業紛紛采取裁員減編等措施，在縮減費用的同時，也給企業人力資源管理帶來許多隱患。大規模裁員不但嚴重傷害企業聲譽，還會在企業留下來的員工中引起恐慌，影響企業員工隊伍的穩定性。在實踐中常常發現，裁員后由于團隊士氣低落導致的突發性的大規模辭職讓管理者措手不及，而公司在匆忙間去招聘和培訓新人，又會造成人工成本增加。這樣反復盲目操作最終將擾亂企業的人力資源規劃，影響企業整體戰略目標的實現。因此，一個致力于長遠發展的企業應謹慎對待裁員，不能簡單地將裁員看作是一個降低企業運營成本的手段，必須要充分地認識到裁員對企業可能造成的危害。

2.2“劇烈降薪”使企業凝聚力面臨挑戰

降薪也是經濟危機時期企業為了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企業按統一百分比降低員工的工資，有的企業采用增加“無薪假”的方式減少員工的工資支出。據調查，有的企業的員工收入在危機時期平均減少了60％以上。除了改變薪酬中工資部分的待遇外，企業還常通過縮減員工的各種福利、津貼和補貼的方式降低員工的薪酬。參與調查的企業61％承認有可能取消年會及其他員工福利；有75％的企業計劃削減差旅及娛樂費用。合理調整薪酬結構，在員工可以承受的范圍內合理降低浮動薪酬，在組織流程再造的過程中是可取的。但只統一降低薪酬總量而不調整薪酬結構的方式，將打擊高績效員工的積極性，影響企業內部員工對組織的情感，反而不利于員工共同努力度過難關。

2.3“培訓凍結”影響企業可持續發展

在金融危機到來之際，有的企業為了節約人工成本而凍結培訓。在許多企業，培訓與開發成為企業為了走出危機被理所當然砍掉的成本。然而，企業走出危機的一條重要途徑就是通過技術創新、產品升級和裝備更新提高人均產出。通過強化管理，培訓提高產品一次合格率，從而通過提高人均利潤使得“人均相對成本的降低”，從而促進企業的可持續發展。經濟危機時期企業的經營重點的轉變必然會對企業人員的技能和知識儲備提出新的要求，如果企業在此時凍結了培訓。就剝奪了自己技術創新的能力，企業人力資本的存量得不到提升，員工生產率低，產品合格率低，企業的利潤就得不到增長，這種只“節流”而不“開源”的方式將使企業在走出危機的道路上作繭自縛。

2.4“勞資關系緊張”威脅企業內部和諧

企業裁員、減薪容易引起員工的恐慌和抗議，這些問題處理不善，就容易引發勞動爭議，導致勞資關系緊張，威脅到企業內部的和諧。目前，隨著金融危機的不斷深化，以及我國《勞動合同法》實施一周年，各企業將進入勞動關系的敏感期，勞動爭議的發生量大大增加。勞動爭議的發生，作為一種“內耗”，實際上是增大了企業的成本，耗費大量的人力物力，并大大影響員工的士氣，對于遭受經濟危機影響的企業無異于“雪上加霜”。因此，在這種情況下企業要未雨綢繆，要防止矛盾的積累和沉淀，要疏導勞資矛盾，要化解勞資矛盾，保證企業內部勞動關系的和諧。

3我國企業人力資源管理應對金融危機的對策

企業應對經濟危機重要的不是忙于裁員、降薪，而是配合企業的現狀和未來發展，適時地調整相應的人力資源戰略。在實踐中，可從如下幾方面進行努力：

3.1謹慎裁員，注重效率為先的人力資源動態配置

危機時期的人力資本優化不是一個簡單的總量控制問題，而應以調整企業人力資本結構、提高優質人力資本存量為目標，分層分類對待。比如，根據企業發展戰略，對某一類人才、某一類員工進行總量控制；而另一類人才要大量引進。由于金融危機導致相關企業人員的流動，使企業所需的一些關鍵核心人才比以往經濟景氣的時候容易獲得，因此企業可以借機采取人才置換的方法，在裁員時通過細致的崗位分析，適當削減一些非核心崗位的人員，用節省出來的人力資源資金引進一些企業急需的關鍵核心人才，加強核心人才儲備。企業要注重以效率為核心進行人力資源的動態配置，如對企業的其職務體系進行規劃，實現職務體系跟任職資格體系的有效銜接，實現人在組織之中，人與文化、人與專業、人與崗位動態的有效配置。同時，可通過實施精細化運作，強化預算管理，控制顯性與隱性等兩個層面的人工成本。

3.2變劇烈降薪為合理調整薪酬結構

大幅度降低薪酬，在危機時期是有很大風險的，此時應該通過改變薪酬結構的方式來使企業的薪酬發放更加有效率。比如可通過加大績效獎金的力度，讓員工去努力提高工作效率、提高產品和服務質量去為自己爭取更多的收入。同時，可以讓每個員工都制定成本降低計劃，讓每個項目都有指標，授權員工參與企業的成本管理。這樣，從整體上來說，企業的整體預算并沒有改變，員工的收入也不一定必然下降。而通過這種改變薪酬結構的方式，鼓勵員工為了企業的前景而拼搏，幫助企業渡過難關的同時，也通過強有力的激勵措施保證了員工的工作積極性，同時，員工授權的舉措也增強了企業的凝聚力，提升了企業的綜合管理水平。

3.3重視培訓，珍惜企業最有價值的資產

經濟危機使得企業所面臨的環境具有更大的不確定性，因此企業經營戰略的調整是企業所必須認真思考的問題，戰略調整和組織流程重構必然會對企業人員的技能和知識儲備提出新的要求。因此對企業現有人員進行相關新業務領域技能與知識的培訓是非常必要的，企業可以根據對未來可能涉及的新的業務領域的分析制定技能和知識培訓l課程，采取不脫產的方式進行員工的在職知識和技能培訓。同時，在培訓中可以引入員工援助計劃(EAP)，強化員工壓力疏導。在經濟危機時期，企業應該更清楚認識到，人才是企業不可復制的核心競爭力之一，只有留住人才，并使人才成長與發展，才能留住企業復蘇的希望。

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一、緒論

1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學巨匠之所以提出這一概念，是想表達傳統“人事”概念所不能表達的意思。從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在于：企業和管理者開始將人看做一種資源。首先，民營企業對于國家經濟的支撐作用日漸明顯。其次，企業發展中作為基礎的一類資源并非生產資源，而是人力資源。最后，基于信任而生的目標分解有利于形成完整的人才管理、開發和培養體系，在企業內部文化建設、企業凝聚力提升方面，有明顯的促進作用。從另一個角度來說，也是將傳統人力資源管理中基于對員工不信任而形成的統一的限制性管理升級到在信任基礎上產生的目標劃分。

四川省人事局在2009年人力資源管理建設研究總結中提出，民營中小企業普遍存在成本不足的問題，當員工能力存在缺陷時，企業大部分會考慮招收更多的員工來彌補這一崗位的需求，而不是考慮如何從員工自身進行改善。另外，人力資源管理工作所涉及的內容頗多，涵蓋了招聘、職能分配、評價、員工教育、員工穩定度維持等多個方面的內容，這一系列的工作相對復雜且需要持續進行，因此，企業應該充分認識人力資源管理工作的重要性，并充分重視。這一研究報告說明了國內民營中小企業在人力資源管理建設中的普遍問題，并指出了傳統人力資源管理中對于“人”這一要素的不重視，因此提出了企業人力資源管理應當制定有效的計劃目標，從人力資源召集、崗位目標分配、規范化績效評價、員工培訓與發展、員工福利與服務等方面細化人力資源管理，并通過側面控制提升人力資源管理質量。民營中小企業人力資源的規劃和控制應當是全面而持續的，首要考慮戰略性，進而從員工的角度出發，改進人力資源管理規劃。由于與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。

二、文獻理論綜述

人力資源指在一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。現代化的人力資源管理應當包含以下內容：（1）職能分類和設計。（2）規劃人力資源發展目標。（3）招聘和晉職管理。（4）工作績效評價。（5）薪酬管理。（6）構建激勵機制。（7）員工發展考量。（8）人力資源管理成本控制。

目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現的基礎。目標分解模式主要有兩類，即指令式分解和協商式分解。對于企業人力資源的管理而言，應當盡可能的采取協商式分解的方法，并采用時間關系分解的形式，按照管理層級進行縱向的職能分解，并將管理的目標分解到人。

人力資源管理的戰略控制實際上是依附于企業戰略規劃控制的，因此其流程與企業整體戰略規劃管理中會制定的“發展標準-標準衡量指標-標準評價及與預期值的對比-依據評價結果判斷戰略規劃的實踐效果并進行及時糾正”這樣的系列流程類似，只是在具體的內容上完全體現了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業的發展規劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰略控制步驟可以類推到以下四個步驟：第一，制定人力資源管理發展目標。第二，人力資源管理發展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。第三，基于評價結果的計劃變更和及時修正。

企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。企業人力資源發展規劃的內容主要包括以下幾個方面：第一，人力資源的總體發展。第二，保證人才的合理利用。第三，非專業技術性人才的適應性調整。第四，控制人力資源成本。

三、研究方法與設計

樣本企業：河南省豫聯集團子公司-建設機械，以下簡稱J企業。第一，文獻法。通過各種方式搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻的研究，形成對事實科學認識的方法。文獻研究法也是一種較為簡單常用的研究方法。本文主要是通過大量查閱有關人力資源管理相關文獻、收集相關資料，進而全面的掌握和探究這一研究課題。第二，案例分析法。通過J企業人力資源的研究資料，對其現狀進行剖析，發現其存在的問題，尋找相關的解決策略，并進行具體的闡述，進而對人力資源管理目標分解與控制進行分析和研究。首先，簡述人力資源目標分解與控制的概念，闡述這一人力資源管理模式的內涵及基本應用模式。其次，分析中國民營中小企業人力資源管理現狀，指出其存在的問題。由此，將民營中小企業人力資源管理的改善與新的管理模式相關聯，從理論的角度說明人力資源目標分解和控制有助于改善中國民營中小企業人力資源管理的負面問題。在得出理論結果后，通過對案例企業的分析，實證人力資源管理目標分解應用效果。最終結合中國中小企業于人力資源管理方案存在的普遍問題，提出應用人力資源目標分解和管理模式的具體應用方案。

四、研究結果分析

目前，中國中小企業人力資源競爭主要受外來企業的影響嚴重。外來企業包括國外企業以及國內大型企業，中國中小型企業在人力資源市場中的地位相對低下，而外來企業普遍規模加大，擁有更為有力的薪酬和發展條件，因此中小企業能夠圍攏的人才數量削減。中國經濟體質的特殊性決定了大部分民營企業出現在市場經濟時代末期，發展初期，企業規模相對較小。這也導致企業所需的資源不能得到有效補充，而且資源市場的供給也不夠完善，很多企業的人才的需求并不能被滿足。到現代后，這一問題更為明顯，但企業同時對人才的需求更高卻又不傾向于普通人才，這就形成了企業的內在矛盾，在自我矛盾的過程中很多企業都沒能堅持下來，最終在市場中消亡。

基于中國中小企業人力資源管理現狀，可以將中小企業管理中的缺陷進行如下類舉：第一，管理理念的落后。第二，由于對自身戰略發展目標的定位不明確，進而導致人員結構不合理，職能發揮不完善。第三，崗位及職能分工過于模糊。第四，缺乏人才開發意識和人才吸收門檻限制，導致人力資源的常規更替無法為人力資源質量的穩定提升做出貢獻。第五，考核機制不完善，且缺乏科學的員工激勵。第六，沒有完善的員工反饋收集渠道，缺乏足夠的人文關懷。從企業發展的角度來說，一個企業的戰略應當以競爭力為優先發展點，其中需要考慮的內容包括了公司產品的優勢、產業的發展前景、關鍵人才的價值創造力、社會需求四個方面。所以，中小企業在管理上應當構建完整的發展和管理規劃，人力資源管理作為企業管理的下屬分支，也應當遵循這一要求。

綜合前文分析來看，人力資源管理是一個完整的體系化工程，其對企業的服務方向固定且相對較窄，但實際內容和項目繁多，如果簡單的進行統一管理，是很難實現有效管理的。因此，應當采用目標分解的形式，如此可以細化管理內容，并明確目標，使得人力資源管理更好的服務于企業戰略發展，并更有利于采用可量化的模式進行評價，從而判斷人力資源管理的效用，在此基礎上進行改良、完善，則會產生真正有助于企業人才體系的長遠可持續發展。筆者認為人力資源管理目標分解的總體目標規劃可以分為以下幾個方面的內容：人力資源管理制度建設、招聘管理目標、職能管理目標、績效和薪酬管理目標、人性化管理目標。

從兩個方面來分析人力資源管理目標分解和控制對于中小企業人力資源管理發展的價值：（1）從民營中小企業的人力資源管理現狀方面關聯目標分解的價值；（2）從民營中小企業人力資源發展方向關聯目標分解的價值。

從上述基本資料來看，該企業采用的管理模式是一種較為混亂的交叉式行政人事并行的管理模式。該企業在成立之初，并沒有成立專門的人力資源管理部門，所有人力資源管理工作由企業老板和行政部門代為執行。而后該企業在早起創業者的領導下開展了自主研發，并逐漸擴充研發隊伍后，形成了人力資源管理部門，后人力資源管理部門還增加了對產品宣傳銷售職能員工的管理。整理來看，該企業的人力資源管理模式屬于從傳統人事管理向現代化人力資源管理邁進的過程中，但目前的管理模式相對混亂，職能分配交叉和管理權的分級交叉十分嚴重，對于企業人力資源的有效利用不能企業較好的促進作用。

雖然從整體的人力資源管理模式來說，該企業的人力資源管理不能用被歸為一種模式，也就無所謂管理模式的優劣，因此，我們可以將其優點總結為相較于大部分民營中小企業的人力資源管理的改進方面，主要可以總結為以下幾點：第一，該企業重視技術研發，進而重視高質量人才的引進，因此形成了對優秀人才數量拓展的基本認知。第二，該企業在優秀人才圈內構建的人力資源管理部門以及相關規劃已經十分接近現代人力資源管理的模式，并且擁有類似于人力資源目標管理的相關要求，同樣制定了類似于人力資源管理目標分解的工作表。第三，該企業擁有類似于戰略化人力資源管理的管理流程。主要體現在該企業將“穩定的技術研發”這一完整發展戰略轉移到人力資源管理的“高級人才管理”上，并由此構建人力資源管理戰略總體目標。

雖然該企業在人力資源管理方面已經形成了較接近目標分解的模式但是仍然存在許多缺陷，其中較為顯著的幾點如下：第一，該企業的人力資源管理的完善性僅體現在對少數高級人才的管理方面，對于普通員工的管理仍不到位。第二，企業制定的人力資源管理規劃中尚未設計人才職能的明確劃分要求。第三，薪酬規范的不平衡。第四，管理職能的權限過于向上級集中，重點在于企業戰略部分。第五，員工的人文關懷和愿景融合的缺失。

從前文的分析來看，J企業在小范圍員工內進行的人力資源管理具備了人力資源管理目標分解的雛形，但為完全覆蓋人力資源管理目標分解的特征。不過，這也為J企業在人力資源管理上提供了較大的幫助。上一節的分析中總結了該企業在人力資源管理模式上的有點，其中該企業人力資源管理部門工作目標規劃的內容數據目標劃分的方式，也是基于企業戰略展開的，這一管理方式實現了幾個有助于改善中小企業人力資源管理缺陷的改良：第一，將人才的系統化管理作為人力資源管理的目標項目。第二，將人力資源的發展和控制作為目標項目，并且進行了很好的分離。第三，該企業提供了人才發展目標規劃。

從J企業的發展需求來看，其目前已經具備了相對明確的發展戰略，但是缺乏完全適用于企業內部所有部門的管理規劃，以及戰略的完整性。首先從戰略角度來說，民營中小企業的生存和發展與企業戰略直接相關，上一節分析中提到，該企業的戰略制定主要圍繞外部市場制定，制定者主要為企業領導者。再者從管理模式角度來說，民營中小企業需要更為完善的管理模式，J企業的管理模式相對混亂，管理權限的交叉問題嚴重。最后從企業穩定性角度來說，J企業突出發展技術核心理念，這一理念已經逐漸形成企業特點，與其他企業特點和領導者一同孕育，即將成為核心的企業文化，但J企業尚未形成其企業文化體系。

五、研究結論

人力資源管理目標分解細化和明確是這一模式應用的核心，也是最為基礎的部分，筆者將通過三個部分來闡述應用方案的考察、因素內容以及控制內容。民營中小企業人力資源管理目標分解前提分析：中國民營中小企業對于人力資源管力的傳統觀念很少與戰略控制相結合，而人力資源目標分解的基礎就在于其和企業發展戰略的結合。在前提考量過程中，企業的發展戰略是首要的，是人力資源管理戰略的上層內容，人力資源管理戰略應該比企業發展戰略在人力資源管理方面的要求更為細化。

民營中小企業人力資源管理目標分解細節方案：依據本節第一部分的分析，筆者制定了一個具有普遍適用性的八類類別的目標分解：人力資源管理制度建設目標、人力資源規劃目標、招聘管理目標、培訓管理目標、績效管理目標、薪酬管理目標、企業內部人際關系管理目標、部門管理目標。其中具體的分解內容可以依據企業實際進行相應調整。筆者主要制定了八類類別的人力資源管理目標，均以民營中小企業的發展和人力資源管理需求為基礎展開。

民營中小企業在管理控制上存在嚴重的要求與落實不配的情況，民營中小企業的管理相對松散，傳統的人力管理模式表面上是嚴格約束員工行為，實際上約束力主要針對個人行為，而沒有真正影響企業效益，也就是說民營中小企業在管理控制上存在實效性不足的問題。

筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：第一步，制定戰略控制規劃。第二步，明確和完善管理規范，保證人力資源管理工作落實到位。第三步，明確和完善聘用與晉升制度。第四步，控制人力資源成本。這一部分建議主要針對前文中對于人才吸收和管理方面的建議進行了細化說明，主要包括以下三個方面：（1）加強人才的自我儲備；（2）專才專用；（3）進一步加強人力資源管理的規范性，規避“家族特性”。

（1）合理化職能分工和人才聘用

其一，考慮真正具備復合能力人才的實際才能，并將放在真正合適的崗位上，保證對多個職能效能發揮有效；其二，考慮企業真正需求的復合型人才類型，例如能夠堅固員工管理和銷售管理的，可以進行專項招聘。

（2）管理權力下移

其一，在人力資源部門構建完成后，將歸屬于人力資源管理的權力完全下方給專職部門。其二，傳統人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監督、個人職能規劃幾個方面。

（3）制定長期穩定的培訓計劃

第一，培養員工技術；第二，培養員工心態；第三，傳播企業文化；第四，培養員工額外的知識。

在上述條件下，企業應當進一步合理和平衡薪酬制度。在保證制度的公平公開的前提下，也不能忽略貢獻和收益的同幅增長需求。個人認為，企業首先應當進行合理的分分工，保證員工能力的真實體現；其次，保證評價指標雨個人能力的關聯度，避免員工實際貢獻布恩那個被很好的計算；最后，保證薪酬分配能夠滿足員工需求，并且盡可能的接近社會標準。實際上，目標管理的重點在于將管理的內容細化分類，整理出具體的著眼點，并進行更有效的實施工作。通過筆者對中國民營中小企業人力資源管理現狀的了解來看，企業在人力資源管理上的根本問題實際上就是認知不足和管理的條理不順暢。總體來說，人力資源目標分解并不能作為根本性解決企業人力資源管理的方案，其只是在應用過程中輔助解決了傳統人力資源管理中的常見問題，或者說是強迫企業必須進行管理方面的自我改革。

本文創新性的提出了細化的人力資源目標分解模式，目前在國內研究中尚未出現該類模式的分析和研究；提出的人才引進控制和發展結合的管理改革，雖然國內有同類研究，但適用于民營中小企業的應用模式研究相對較少；同時提出了雙項權限下沉建議，也主要針對民營中小企業人力資源管理權限過于集中的問題而提出。本次研究中，雖然提出了細化的人力資源目標分解模式，但并未能總結出更為細節的分類實施計劃，只能作為框架來參考。在企業案例的調查分析中也缺乏足夠的數據及進行更為科學的論證，只能局限在學術資料總結的層面上。

個人認為，本次研究最大的成果在于提出了目標分解和控制的基本框架，說明了其對于民營中小企業的核心價值并非管理模式的細化，而在于促進和調整中小企業人力資源管理結構，使之向更為科學、現代化的方向發展。希望本次研究可以為國內中小企業人力資源改革提供參考。

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    (一)員工績效考核的概念

    績效考核是依據組織的戰略計劃而制定,為了保證組織目標順利執行的一整套全面的動態的考核體系,它既是管理思想的具體體現,也是可評估的具體操作方法。績效考核體系告訴組織中的員工應該做什么,怎樣做才能得到組織的認可和肯定,有效的績效考核體系可以極大地激勵組織的員工為了組織目標而更加努力。績效考核主要包括目標一致性理論、系統考核理論和主觀考核和客觀考核相結合理論。

    (二)員工績效考核的作用

    員工績效考核是人力資源管理系統中最為重要的部分,它與人力資源規劃、員工激勵、員工培訓與發展等諸多方面都有著密切的聯系。它的作用主要體現在以下三個方面:

    1、員工方面。員工從績效考核體系中可以清楚的知道在自己崗位上哪種工作行為是有效的,哪種是無效的,知道自己的工作應該達到何種標準。從績效考核過程和結果中員工可以發現自己的工作存在哪些不足,該如何改進;清楚自己工作中的優點,如何繼續發揚;判斷自己是否有潛能,以及有什么潛能,以便在組織的幫助下學習和發展。對考核結果的應用有利于激發員工的工作積極性,使員工為得到較滿意的考核結果而努力提高自己的工作績效。員工的績效提高了,團隊與企業的績效也得到了相應得提高。

    2、管理者方面。績效考核可以使管理者清楚地了解員工的工作情況。通過分析員工工作中的不足,幫助員工改進、提高績效,與此同時可以促進上下級之間的有效溝通;管理者可以依據績效考核結果進行管理決策,例如獎懲、升遷、降級、轉崗、解聘等等;管理者還可以從績效考核結果中分析出員工績效不佳的原因所在,通過幫助員工提高績效來有效的激勵員工,針對不同的員工制定合適的培訓項目與發展規劃。為企業的長遠發展培養、儲備人才。

    3、企業方面。一套有效的績效考核制度,能將員工個人工作表現狀況和組織的策略目標緊密結合。績效考核有利于激勵員工,合理配置員工以及人才的培養,從而強化企業管理,這就有利于提高企業績效,有利于企業的長遠發展。通過績效考核,可以統一企業經營者、管理者和基層員工對企業存在的價值、企業發展的價值、企業競爭的價值以及企業管理、技術、職業準則、商業道德和市場前景等的方面的看法,從而形成協調一致的企業價值觀。

    二、煤炭企業員工績效考核的現狀分析

    績效考核理論在我國煤炭企業的應用比較普遍,但大多數企業的應用比較初級,主要用的是述職、溝通、關鍵指標打分考核方法,手段比較單一,偏重于定性考核。但有些企業也進行了績效評價理論的應用嘗試。主要有定量與定性考核理論、軟考核與硬考核理論、系統評價理論等。有一些煤炭企業在探索其它考核法,但總體上不全面,缺乏針對性、公平性和向導性,不能有效地促進員工個人目標與企業戰略目標的協調統一。通過調查分析,筆者認為煤炭企業員工現有績效考核存在如下缺陷:

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1.對人力資源管理的認識不夠全面。我們在實際工作中往往會碰到這樣一個問題，很多的企業在招聘人才的時候，僅重視學歷，而忽視了人才的能力和自身的素質。有的企業以學歷為條件招聘了很多擁有高學歷的人員，碩士生、博士生，但是實際工作中的作用并不大，產生的效果也沒有想象中的那么好，有的人學非所用，有的大材小用，使得其作用沒有很大的發揮出來；而那些真正在工作中積累了豐富經驗的人士，工作能力很強，但是由于沒有學歷和文憑而得不到企業的重用。甚至有些企業在招聘時只是重視技術水平，忽視人才的道德素養，使得一些心術不正的人走上管理的崗位，給企業內部造成一些壞的影響，帶壞了周邊一些人員，造成企業內部的混亂，更會造成企業經濟上的損失。

2.沒有很好的利用好利益的杠桿。沒有科學的考評機制，企業的評價時往往都是依靠“印象”來判斷，這就比較片面，會因為管理者的個人喜好和對待人才看法的差異而產生一定的偏差，在一定程度上會影響到員工的積極性，人才的潛能不能很大程度的發揮出來，造成了人員的浪費，因此一個科學有效的考評機制對企業人力資源的管理又很大的作用。

3.對于人力資源的重視不足。企業對人才的重要性有一定的認識，但是對人力資源的管理卻沒有足夠的認識，這主要體現在人力資源不能真正的以人為本，而是圍繞事物展開，這就造成企業人力資源管理不能從整體入手，也沒有辦法和企業其他部分結合起來，也就起不到推動企業發展的作用。另外一方面，對于人力資源管理層的思想上也不夠重視，基層員工的管理不到位，造成其思想經常會跟不上其他管理的現象。

4.沒有將人力資源管理的發展和企業的發展聯系起來。應該將人力資源管理放在企業發展的重要位置上，甚至是等同于企業發展的位置。企業的人力資源應該根據企業的長遠規劃，制定相應的方案，在尋求和招聘人才的時候有所針對性，更好的迎合企業的發展方向。目前來說，很多企業有認識到人力資源管理的重要性，但也僅僅是將“人事部”改為“人力資源管理部”這個頭銜而已，并沒有實質性的改變其作用，因此也就不能更好的發揮其作用。

5.企業的人力資源管理機制不夠健全。目前很多的企業，多多少少都存在著一個現象，那就是裙帶關系，因此在崗位的分配上會存在著一些不合理的現象。許多新員工在進入企業的時候，首先考慮的是晉升和個人發展問題，而企業的激勵機制往往局限于薪資方面，薪資固然重要但對于一些年輕人來說發展更為重要，而企業往往會因為資歷問題限制了有遠大抱負的員工的發展，忽視了對他們的培養和教育，這種情況對企業來說也是極為不利的。

三、企業人力資源管理創新的重要性

1.有利于推動企業制度的優化和改革。一個健全和完善的機制對企業來說，有利于推動企業的發展，企業充分挖掘和應聘人力資源管理方面的人才有利于企業制度的完善和改革，促進企業往更好的方向發展下去。

2.增強企業的綜合競爭力。人才也是企業綜合競爭力的一部分，人力資源管理的創新也就是人才的創新，這也就有利于企業競爭力的提高，招賢納士，同時又引進新的技術，從而來推動企業的發展，加快企業創新的步伐。

3.有利于為企業培養一批管理方面的高質量的人才。企業的管理水平好壞直接影響到企業的效益，而管理的水平又取決于管理人才的素養，要想推進企業發展就需要引進一些高質量高素養的管理方面的精英，從而使得企業的管理水平得到全面的提高。

4.這也是為了符合現代企業技術型隊伍的要求。所謂科技是第一生產力，科技的進步會帶動企業的快速發展，企業中需要一支高技術的人才的隊伍，而人力資源的創新能夠通過招納和培訓優秀人才，真真切切的做到人盡其才，從而使得企業的發展更加穩定。

5.符合企業階梯型人員的需求。企業的發展過程中都會出現人員流動的情況，而有些崗位的技術要求又比較高，一旦發生人員流失，那么就會給企業帶來一些損失，為了避免這一狀況，企業需要優化人力資源體系，招納一些認真負責，長期穩定的專業人才，盡量減少空崗帶來的影響。

四、企業人力資源管理的創新策略

1.企業需要制定人才培養計劃。要深刻認識到人才在企業發展中的重要作用，才能重視人力資源管理的發展，因此要樹立“以人為本”的管理理念。人力資源管理是由很多綜合的事物組成的，但是簡單來說，就是為了充分激發員工的潛能，發揮出最大的能力，從而體現員工在企業的最大價值。另外，需要有針對性的對入職的新員工進行培訓，企業往往招聘的新員工有很多都是缺乏工作經驗的學生，因此企業要側重培訓這類人員，使其盡快的融入到工作當中，了解企業文化，督促其進步，幫助他們成長起來。

2.要把人力資源管理和公司的整體發展結合起來。企業之間的競爭也是人才之間的競爭，因此要把人力資源管理放在重要的位置上，挖掘和培養有潛能的人才，制定相關管理政策，促進企業人力資源的發展。具體來說，企業需要用到什么樣的人才就應該招聘符合企業發展的人員，加以培養，使之更好的為企業服務。

3.建立健全人力資源管理機制。首先要建立健全機制，執行起來才更有效果。只有先進的用人機制和激勵機制才能使得企業人力資源管理更加完善。主要從兩個方面出發，一個方面是對于新錄用的員工，首先要讓他們看到發展的空間和發展的機會，這樣才能更有目標，其次?τ諂笠檔睦顯憊ぃ?要讓他們看到未來的晉升空間，從而為之努力；另一方面，在薪資上，要有階梯式，鼓勵多勞多得，獎懲分明，對于努力向上的員工給予獎勵，反之則做出相應的處罰措施。以求通過這樣的機制來吸引新員工，穩定老員工，更好的為企業的發展做出貢獻。

4.更好的利用互聯網資源。隨著互聯網的快速發展，越來越多的人選擇把自己的簡歷到網上，利用網絡這個平臺來選擇心儀的工作。企業可以利用互聯網這個新穎的形式來招募人才，更好的為企業選擇和儲備優秀的人才。

5.突破原先人力資源管理上的障礙，進行創新。企業的發展離不開人才，人力資源管理更是如此，企業不僅需要留住現有的人才，防止其流失，又要發掘和儲備人力資源。在人員選拔的過程中，要和企業的實際情況結合起來，選取有利于企業發展的人，綜合各方面進行考核，完善人才選拔制度。企業也可以選擇與一些學校作為重點合作對象，學生從學校畢業后直接進入企業進行實習，然后進行有針對性的培訓和教育，實習期間表現優異者可以選擇繼續留在企業工作。這樣的合作有利于夯實企業人力資源的實力，為企業的發展奠定了一定的人力資源基礎，也為企業注入了更多的新鮮血液。

篇13

新經濟的涵義有廣義和狹義之分。廣義的新經濟包括信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、新經濟、生物經濟、風險經濟等。狹義新經濟指美國于20世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種以信息技術和網絡技術為基礎的，相對于傳統經濟的新的經濟形態，與傳統經濟的本質區別在于，它能夠實現低通脹和低失業率較長期并存下的經濟持續增長。新經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的，是以信息和知識為基本產品。以對無形資源的生產和分配為基本過程，以創造力為基本動力，弘揚人性、面向未來的經濟，是以知識化、創新化、全球化、網絡化、科技化、持續化為基本特征的經濟。

二、新經濟時代企業經營環境發生的重大變化

人力資源管理，自20世紀70年代起。已成為企業經營、管理和決策的一個重要模式，并隨著社會環境、經濟環境和企業環境的變遷而不斷發展創新。21世紀是以知識為基礎的新經濟時代，知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。在這種大的背景之下，人力資源管理制度模式要想在競爭中占有優勢，就必定要適應企業環境的改變，以發揮最大的功效。

員工的轉變――新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“Y時代”或“z時代”的特征，流動性高、強調個人價值。

組織結構的改變――由傳統的功能型的垂直式組織結構，轉變為更強調團隊合作的扁平結構。

管理模式的改變――由從上而下的集中式規劃和控制為主，改變為強調授權、責任、績效為主。

工作設計的改變――從分工清楚、專項負責的工作，改變為比較復雜的、多樣化的工作。

員工訓練的改變――從過去的“訓練”模式，改變為“學習”、“教育”的模式，強調個人學習能力和責任心，也更注重員工的行為、價值觀的教育。

績效評估的改變――從目標管理為主，改變為更強調效果的管理，個人工作能力、工作態度等也納入績效評估范圍。

薪酬體系的改變――從固定薪金，以職位、年齡為主要考慮因素，改變為以績效獎金為主。強調企業的績效成果和個人的績效貢獻。

升遷的改變――從過去強調績效結果。改變成強調其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷后能否勝任。

中層管理角色的改變――從“督導”的角色改變成“輔導”的角色。

高層管理角色的改變――從“領導”的角色改變成“規劃”的角色。

三、企業認清人力資源管理應解決的問題

一是機制問題。由于機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。如現在盡管是市場經濟。但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。

二是理念問題。知識的更新、社會的變遷，使企業有些力不從心。我們常常看到企業對有貢獻的員工進行獎勵，其實對有業績的員工采取的獎勵方式遠沒有兌現方式的好。因為兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決于主管(領導)的“研究”。

三是認識問題。歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業強得多，不論是從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。而很多國內企業得了“短視病”，看得較近，缺乏動態的人力資源規劃與開發，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃的一勞永逸的思想，造成靜態觀念與動態市場需求和人才自身發展的需求極不適應。企業內的真正民主應從人性方面考慮。營造員工創業、創造價值的氛圍是企業對人力資源管理工作的一個突破口。

四、新經濟時代企業所需人才的類型及素質

新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，本文就新經濟時代企業所需人才的類型及素質進行概要簡述。

(一)創新性人才

創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。即計算機的應用，不再要求我們有超強的記憶能力，而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代。產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。知識產品的生產，最重要的生產資料不是設備和工具，而是人的知識的能力，特別是人的創造能力。另外，商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化，而是勞動者知識的轉化。所以，要求勞動者必須有較強的創造能力。最后科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。所以，新經濟時代需要創造性人才。

(二)個性化人才

在工業社會，生產是標準化、大規模生產，而在新經濟社會，生產是非標準化。甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中，誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品，誰就能在市場競爭中取勝。所以，有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展。有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展，當然，個性發展，并不是發展個人主義，更不是否定集體主義。個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。

(三)復合型人才

所謂復合型人才，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合。是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的。這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現。它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展，創造的復雜程度越高，高度復雜的創造需要高度發展的能力系統，即對知識面的要求越來越寬。實際上，不用說創造，在新經濟社會就是許多日常工作也離不開綜合能力。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業要努力的培養這種資源。

(四)合作型人才

在新經濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏，信息社會本身就

是一個合作的組織，企業是鏈狀供應。銀行是網狀服務，信息是網上共享，創新是網點協作，因此，新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會，需要更緊密的聯系和協作，需要借助集體的力量和他人的力量，才能發揮自己的力量，取得事業的成功。即在新經濟環境中。要從事科研、發明、創造。或從事生產與經營，靠一個人的力量難以完成。因此，合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。

五、企業在新經濟時代人力資源管理的創新

新經濟時代對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰。這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該發展根據新時期人才的特點進行創新，除了強化傳統人力資源管理制度。還應該強化以下方面：

(一)按市場要求建立動態的人力資源管理模式

人力資源的開發與管理是一項技術性很強的管理工作，它的管理理論與方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、教育學、系統工程學、信息管理學等多方面的知識。信息時代的來臨，知識的發展、更新是快速的、絕非靜態的，因而注定人力資源管理模式的發展也要是動態的。發展變化著。目前的人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項。卻忽略了與顧客的聯系。因此，企業應該建立一個多關注顧客的需求與市場變化的動態人力資源管理模式。

(二)變多元化為一元化的人力資源管理模式

人力資源的多元化使得員工具有廣泛領域的知識和技術為企業所用，他們有不同的思想和思維方式，能考慮到事物的方方面面，可以做出更優的決策。面對員工多元化的價值觀和需求，企業應當建立新的人力資源管理模式，將多元的價值觀轉變為一個大多數員工認同的共現價值觀，即企業的核心價值觀，以求增強組織的凝聚力，保證組織成員一致的努力方向。要實現這一轉變，企業可以采用整合和同化的方法。整合是指組織在的基礎上，把多元的價值觀融合成一元的價值觀。同化就是指組織確認一個多數員工認同的價值觀，達到把多元轉為一元的目的。

(三)企業要努力成為“學、教、練”相結合的學習型組織

要實現企業人力資本的不斷增值就要構建學習型組織。現在很多企業都在搞“學習型組織”。但“學習型組織”只是一個概念，一個題材。而這種概念、題材又不是完整的。因此，學習型組織是一個“學、教、練”相結合的組織，這樣才能構成系統循環。企業內的每個員工都在學習，其合成并不等于是學習型組織。他們中的很多人學習可能就是為了離開公司。員工的學習從短、中、長期都要圍繞著公司共同發展的目標，教與練也同樣要圍繞著這一目標，企業組織才是健康的。在學習型組織中，大家得不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果。培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。

(四)在管理創新中開發人力資源