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企業戰略是指導企業走向未來的行動綱領，具有長遠性、方向性的特征，正確的戰略可以使企業對當前和長遠的經營環境有正確的認識，全面了解自己的優勢和劣勢，為企業發展指明方向。但是，在企業戰略的制定和執行過程中，管理者容易只注重采取進攻型的戰略，忽視一直伴隨著企業成長的危機。而企業在進行危機管理的時候，也往往只注重眼前危機的解決，忽略了戰略目標。這樣的兩種情況都是不利于企業的長期發展的，可以說，在當今發展與危機同在的現代社會中，把危機管理與戰略管理相互結合是企業發展的一種必然趨勢。

二、危機管理與戰略管理結合的提出

對企業危機管理與戰略管理的聯系，有以下學者對做出了相關研究：

在邁克爾.波特“五力模式”的基礎上，朱延智提出了企業危機的結構理論。他從整體的角度分析了企業所處外在環境的變化，以確定未來較為有利的戰略方向。可以說，這個理論將企業危機管理納入了戰略管理的范疇，提升了危機管理在企業管理中的地位。

我國學者趙定濤將危機管理概括為包括預防、識別、處理和評估的動態過程，認為戰略管理、企業文化、危機管理小組，以及危機溝通是危機管理過程中的四個重要因素。其中重點指出，危機管理要以實現企業的戰略目標為導向。另有我國的張亞莉、蔡建峰、楊朝君等學者在對企業危機管理與戰略管理內在關系分析的基礎上,建立了一個企業危機管理過程與戰略管理過程的整合模型，并提出了二者在整合時應該把握的若干原則。

基于對危機管理和戰略管理關系的研究，又有學者提出了戰略性危機管理的概念：在公司戰略的制度性安排上，把危機管理列為公司戰略的實施環節，從戰略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司的戰略管理的體系中。戰略性危機管理的提出，使危機管理不再僅僅是策略層面上的管理。

這些學者都把危機管理和戰略管理同時納入到研究的關注點上，正是基于以上學者的分析和研究，本文提出了企業危機管理與戰略管理的結合。

三、危機管理與戰略管理結合的可能性

1.注重企業的長遠發展。制定正確的經營戰略，可以使企業對當前和長遠的經營環境、經營方向及經營能力都有一個正確的認識，求得生存和發展；通過危機管理，可以避免和減少危機對企業帶來的危害，甚至把危機變為商機，最終還是為了企業的長遠發展。所以從本質上講，戰略管理和危機管理都以企業的長遠發展作為目標。

2.關注企業的外部環境。戰略管理和危機管理都把環境看成是一個開放的系統。無論制定戰略還是進行危機因子分析，都需要關注外部環境的各個影響因素,發現外部環境中的機會和威脅。

3.需要高層管理者的參與。相對于策略的制定和實施，戰略管理過程中,高層管理者起著更為重要的作用，高層管理者可以為各層級管理者實施戰略指明正確的方向。對于危機管理，Ian I.Mitroff把企業這個大系統分為五個層面，認為各層都有影響危機的因素存在，而最內層的高級主管心理是企業危機處理表現的決定變數，指出了高層管理者在危機處理中的核心作用。

4.有相似的組成部分。企業危機管理與戰略管理都是持續的、循環發展的過程,都包括制定、實施和評價的過程，這為二者在管理過程上的融合提供了可能性。

四、如何進行危機管理與戰略管理的結合

企業危機管理與戰略管理的結合，要從以下兩個大的方面來進行：

1.危機管理要有戰略思想。很多企業在進行危機管理時只顧眼前危機的解決，有些危機事件看似已經處理了，但會產生很多更嚴重的問題，比如，使品牌信任度降低，組織變得不穩定等，這些對于企業的長期發展都是非常不利的。因此要在危機管理中引入戰略思想，讓高層管理者參與其中。高層管理者能立足于整個企業的利益和企業的長遠發展來進行危機管理，把危機管理真正上升到戰略的高度。

2.戰略管理要有危機意識。在進行戰略管理時，要結合危機管理的理論和方法，以增強戰略管理的防御性，而不僅僅只是采取進攻型的戰略，具體表現在危機意識應該貫穿于戰略管理的全過程。

企業戰略制定階段。此階段在評價企業內外部環境時，不能只把重點放在利用企業的外部機會和內部優勢以采取進攻戰略上，而更要關注企業所面臨的社會、政治、人員、產品、技術等各方面的威脅，找出可能誘發危機產生的危機因子，并制定出相應的危機處理備選方案。

企業戰略實施階段。在制定企業的戰略實施計劃時，要包括對危機管理計劃的制定，考慮到未來可能出現的各種危機，從人員和技術等各方面，分配相應資源給予支持。要對職工進行危機培訓，提高職工的危機意識和解決危機的能力；要建立危機管理小組，使之在危機出現時可以迅速地投入到危機的處理中；要建立與煤體、公眾溝通的有效渠道，以產生危機共識，取得公眾的理解。

企業戰略評價階段。對戰略管理和危機管理的結果進行評價，通過反饋來的信息對管理過程中存在的問題進行總結，修改原有的方案，尤其可以通過預警系統的建立，定期地模擬系統，做好隨時應對危機的準備。

參考文獻：

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一、企業戰略性危機管理的基本理論

(一）企業戰略性危機管理的定義。

危機管理首先是戰略層面的范疇，其次才是策略層面的內容。所謂戰略性危機管理指的是在公司戰略的制度性安排上，把危機管理列為公司戰略層面的實施環節，從戰略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰略管理的體系。

（二）企業戰略性危機管理的體系。

企業戰略性危機管理主要包括兩個重要的方面：第一個層面是戰略層面，就是通常所說的公司戰略。這個層面是在公司整體戰略的指導下，界定危機出現的可能性及其擴展范圍，最終確定危機防范的措施、流程和組織結構形態。危機主要包括市場環境發生異常變化對公司戰略產生的危機、主要競爭對手突然發生對公司有重要影響的危機、政府政策發生變化產生的危機等。第二個層面是策略層面，也即戰略管理中的職能層面。危機管理包括技術危機管理、品牌危機管理、人力資源危機、質量危機管理等，由于職能層面危機管理內容大多數通過外部的傳播途徑影響到公司的運作，綜合表現在公司戰略和企業形象系統，所以會造成危機關系。

從這兩大層面分析，企業危機管理的根本在于企業戰略管理的深層內涵，公關危機只不過是這些深層原因的表現形式而已。即戰略性危機管理的本質是戰略層面的危機管理，而不是策略性的危機管理。但是中國企業主要的危機管理案例都停留在策略危機管理的范疇。

（三）企業戰略性管理的基本流程。

一般戰略管理包括四大環節：戰略分析，戰略制定，戰略實施和戰略控制。在這每個環節中都滲透著危機管理的內容。如在戰略分析中，有沒有將可能對公司戰略產生重大影響的環節和利益相關者都考慮到，是決策戰略實施能否具有危機管理能力的前提；戰略制定是具體制定戰略的過程，危機管理在此環節中的考慮是戰略危機管理的根本；在戰略實施中，是否將危機管理的各種有效措施作為戰略實施的基礎工作，并及時根據市場調整及改善公司戰略，是危機管理體系的核心內容；戰略控制是危機管理最直接的體現環節，也是常說的媒體監控體系。

二、優化企業戰略性危機管理的策略

（一）優化企業戰略危機管理的組織系統。

戰略性危機管理組織系統是在公司組織架構中明確設立的組織系統。如危機管理委員會，這是最高層次的非常設機構，一般由公司的最高領導者擔任負責人，公司相關領導是該委員會的成員。它明確規定了公司危機管理中不同崗位的權利與責任。一般最高領導是第一責任人，也是最大的權力者，這能確保一旦出現危機時，組織的整體運行可以達到高效統一，從而促進企業戰略管理的快速發展。

（二）深化企業戰略性危機管理的文化系統。

首先，深化企業危機管理理念。戰略性危機管理要求公司在企業文化中有深層面的危機感，在所有員工內心中形成一種使危機存在的潛意識，這是戰略性危機管理的根本要求。其次，優化企業危機的商業倫理。就是說在危機發生后，企業應該采取什么樣的社會責任感，它更關注的是企業對危機所產生的各種影響以及為此所帶來的結果應承擔什么樣的義務與責任，這是危機理念的核心內容。再次，強化企業危機轉化理念。危險的反面是機遇，無數案例告訴我們，危機管理的最理想狀況是迅速將危機抑止住并將其轉化成機遇。這要求企業除了有防范危機的能力之外，還需要有強大的危機轉化能力。

（三）完善企業戰略性危機管理的信息系統。

市場是變化的，但通常也是有規律可循的。信息系統就是通過對各種信息的收集、分析、總結，得出相關的企業運行體系的情況分析報表，然后在對歷史數據及市場客觀判斷的基礎上，對未來市場變化做出預測和分析。因此，信息系統可以使公司戰略根據環境的變化進行適當的調整，避免因重大環境因素的改變而對公司造成不利影響。公司必須在制定戰略規劃及戰略實施計劃后，進行戰略監控，建立戰略預警機制，對可能發生的問題提出預防和警告，使得管理層能在危機發生之前采取措施加以改進。信息系統在危機管理中的作用之一就是反應機制。在出現危機時，企業的反應速度最終是決定危機解決效果的最重要的因素。

（四）建立中小企業良性的信息搜集和評價系統。

危機管理機制效用的發揮,離不開全面而精準的信息。影響中小企業經營的信息有外部環境信息和內部經營信息兩大類,其中外部環境信息包括政治、經濟、競爭對手、供求信息、消費者等與企業發展有關的信息;內部經營信息則主要是能夠準確反映企業生產、經營、市場、財務等發展變化的信息。該系統不僅要全面搜集以上信息,而且還要對所得信息做出及時、客觀的分析和評價,根據分析結果找出中小企業經營過程中出現的各種問題和可能引起危機的先兆,如經營不善、技術發展滯后、戰略決策失誤、財務危機等因素引起的企業人、財、物管理運營方面的相對失衡,以便采取有效措施規避和控制危機,促使中小企業健康、持續地發展。

三、總結

伴隨著當前我國經濟全球化的不斷發展和市場競爭的日益激烈，加強企業的危機管理具有很大的現實意義。危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動過程,其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。通過完善企業的危機管理，一方面能夠提高企業的風險意識，同時也能夠為企業競爭力的增強奠定了重要的基礎。

參考文獻：

[1]楊乃坤?淺談電信企業的危機管理[J]?江蘇交通, 2003,(5): 17-18?

[2]邊利娜?論企業危機管理[J]?內蒙古林業, 2008, (8):26?

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自2007年起,一場次貸風暴從美國刮起,并迅速席卷全球,演變成為全球性的金融危機,使得世界經濟增長放緩,部分國家甚至瀕臨破產的境地。而如今全球經濟進入后危機時代,企業之間競爭范圍的擴大與競爭力度的加強都要求企業必須尋求可持續的競爭優勢,戰略成本管理的應用能有效地幫助企業培育、取得和保持可持續的競爭優勢。因此,本文思考戰略成本管理在企業中的應用就具有一定的現實意義。

一、戰略成本管理的內涵

“戰略”一詞原屬軍事術語。《辭海》(1979)對其定義是“對戰爭全局的籌劃和指導”,“泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃”。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理。戰略管理一詞最初由美國學者安索夫在其1976年所著《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出,安索夫將其定義為:企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展,根據對企業內部條件和外部環境的分析,對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。而戰略成本管理是以競爭理論為基礎,以市場競爭為動力,以獲取競爭優勢、創造顧客價值為目的的一種系統的成本控制和管理的方法,是對傳統成本管理的發展與完善。戰略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想與企業戰略相匹配思想,成本管理方法措施的融入思想和培養職工的成本意識等。戰略成本管理的核心就是通過戰略性成本信息的提供與分析利用,以培育維持和促進企業競爭優勢的形成。目前,國外主要有四種模式,即克蘭菲爾德模式、羅賓庫珀模式、桑克模式以及日本的成本策劃管理模式。

戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物,是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。關于戰略成本管理,尚未形成一個確切的定義。我們知道,傳統的管理會計一般將利潤目標放在首位,作為會計子系統的成本管理也從屬于該目標,因為在執行上是借助生產過程價值耗費的削減以實現產品價值增值的,所以要求更直接地貫徹利潤最大化目標。隨著企業對長期成長、發展的迫切要求,現代管理會計立足于長期經營觀念,基于不同的動機理論有著不同的決策目標模型,較為常見的有“股東財富最大化”模型、“管理者利益最大化”模型、“社會福利最大化”模型。企業必須強化戰略意識,進行戰略思維和戰略管理。要適應瞬息萬變的外部市場環境,取得持續性的競爭優勢,企業就必須把重點放到制定競爭戰略上來,而傳統的成本管理卻經常把眼光局限在單純降低成本上。

綜上所述,筆者認為所謂戰略管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素,對價值鏈進行成本管理,即運用成本數據和信息,同時結合企業在行業中所處地位的定位分析為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息,以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。同時,筆者認為降低成本不是唯一的手段,現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出來獲得盡可能多的使用價值,一切降低成本的措施也都應以成本效益分析的結果作為決定取舍的目標,以此實現成本效益原則。

二、戰略成本管理應用模式

美國學者桑克和維加?哥維達列杰(1993)《創造競爭優勢的新工具――戰略成本管理》一書中將戰略成本管理的內容劃分為三部分:戰略定位分析、價值鏈分析以及成本動因分析。該著作將戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用”。國內相關論著普遍將戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析作為戰略成本管理的三種基本模式。筆者認為將戰略成本管理看成是“在戰略管理的一個或多個階段(即戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析)對成本信息的管理性運用”是符合戰略成本管理的特征及其要求的。但是,將戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析并列作為戰略成本管理的基本模式的觀點值得進一步探討。

戰略成本管理要根據戰略定位所做出的戰略選擇進行價值鏈分析和成本動因分析,即戰略成本管理的基本模式包括價值鏈分析和成本動因分析,同時在對價值鏈和成本動因進行分析之后,根據新的戰略成本信息可以適當地對戰略定位進行調整,從而適應日益激烈的市場競爭和急劇變化的經營環境,快速地對環境變化做出反應,并“在不同的戰略選擇下最有效地組織成本管理”,最終達到企業整體競爭力得以維持和提升的目標。下面就其具體方面進行分析:

(一)價值鏈分析。價值鏈分析是美國哈佛商學院教授邁克爾?波特首先提出的一種方法。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。具體來講,價值鏈分析主要描述如何增強企業的產品或服務的實用性,控制從原材料供應商起一直到產品消費為止這一全過程的相關成本。由于價值鏈中各項活動之間相互關聯,因而某項活動的進展情況會影響其他活動的成本與效率。通過價值鏈分析,可以獲得價值鏈的整體運行情況及各環節之間的連接情況,從而在價值鏈系統中尋找降低成本的信息和創造利潤的新增長點,同時也可以對出現問題的環節加以改進。

借助價值鏈分析可以更好地理解企業競爭優勢,識別何處可以增加顧客價值或降低成本,同時更好地理解企業與供應商、顧客及行業中其他企業的關系。價值鏈分析的目標在于找出價值鏈的哪一階段可以增加顧客價值或降低成本,從而達到提高企業競爭力的目的。

價值鏈分析不僅可以應用于企業內部,還可以應用于整個行業。如果將企業所處的行業看成是一條價值鏈,那么該企業就位于這條價值鏈中的一段,由此在行業的價值鏈中,上下游企業的生產特點和服務類型就直接影響到本企業的生產成本。如,在與上下游企業業務往來中,供應商原料的包裝方式會影響企業的原料處理成本,供應商供料的及時性會影響企業的庫存,如與相關企業達成協議后,就可以為企業節約相當一部分成本,同時也可增強相關企業的整體競爭優勢。

(二)成本動因分析。庫伯和卡普蘭(1987)在《成本會計怎樣系統地歪曲了產品成本》中第一次提出了“成本動因”的理論,認為成本是各種獨立或相互作用著的因素(自變量)合力作用的結果。在戰略成本管理中,成本動因分析既作為在價值鏈分析和戰略定位分析中確定成本管理戰略,進一步分析成本管理的重點的分析工具,同時也作為一種成本管理方法,在戰略成本管理的實施過程中起著重要作用。從戰略成本管理的角度來看,成本動因不僅包括圍繞企業的作業概念展開的微觀層次上的執行性成本動因,而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因分析,這兩個層次的成本動因,可以幫助企業全面地把握其成本動態,發掘有效路徑,進而獲取成本優勢。筆者認為,在當代企業基礎經濟結構既定的條件下,通過執行性成本動因分析,可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化相互間的組合,從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。

(三)戰略定位分析。所謂戰略定位就是以未來為重點,分析其自身所處優勢和劣勢及在市場中所處的位置,為贏得持久的競爭優勢而做出的事關全局的重大籌劃和謀略,也就是孫子兵法上所說的“知己知彼,百戰不勝”。戰略定位分析要求通過各種方法對企業的內部環境與外部大環境進行詳細分析,幫助企業根據所處行業特征及自身特點選擇適合的競爭戰略,從而明確成本管理的方向和重點,建立與企業戰略管理相適應的成本管理方法。邁克爾?波特指出企業獲取競爭優勢的基本戰略有成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略三種。例如,戴爾的基本戰略就是成本領先戰略,它良好地實施了控制支出措施和有序的定價戰略。正是由于戴爾能很好地控制成本,使其在經營領域取得了巨大的成功。

三、戰略成本管理在企業應用中應注意的問題

戰略成本管理要求企業在保證產品質量的前提條件下,要不斷根據外部環境的變化進行調整,也即是現在所提倡的“與時俱進”。因此,企業在實施戰略成本管理的過程中必須注意以下幾個問題:

(一)重視企業上、下游價值鏈紐帶之間的聯系。傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程,而戰略成本管理是對成本全方位的管理,因而在實施過程中要格外強調價值鏈的開發與運用。首先,要了解企業內部的價值鏈,盡量消除不增值作業;其次,要了解企業在整個行業價值鏈中的位置,加強與上、下游價值鏈的聯系,更好地完成供應、銷售過程的成本管理;最后,還要了解企業競爭對手的價值鏈,運用SWOT矩陣分析自身的優勢與劣勢,做到知己知彼。大多數企業應認識到他們的利益是與客戶和供應商即合作伙伴緊密聯系在一起的,博弈論上的雙贏才是最佳策略。因此,重視與上、下游企業的聯系有利于企業重大戰略目標的實現,進而獲取持久競爭優勢。

(二)注重成本管理與人本管理思想的融合。人是具有主觀能動性的,人的能動性也就決定其努力的方向。因此,在現代成本管理這個系統工程中,要提倡以人為本。那么,企業如何設計適當的激勵制度以調動員工的能動性是管理者首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法,如果不能使員工自愿、積極主動參與,也只會適得其反。因此,現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合,這也是對和諧社會建設的一大貢獻。

(三)強化企業文化建設。企業文化,或稱組織文化,是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。企業文化是企業的發展之源。惠普公司“相信、尊重員工”的企業價值理念在員工之間建立了良好的互動關系,從而也就造就了該公司的輝煌與成就。它作為企業價值理念的一個重要組成部分,與戰略成本管理存在著必然的聯系,在后危機時代,勢必要加強企業文化的建設。推行戰略成本管理方面的企業文化建設的主要目的就是在融洽的環境下,員工快樂的工作,而自覺促進成本節約的實施。

(四)加強信息系統建設,促進資源共享。在當今信息時代,企業要想降低成本,建立以計算機為中心的信息管理體系是勢在必行。使用先進的信息管理系統,進行科學的分析、計劃、決策,有效控制相關物料的采購、供給等,大幅度節約成本。有實驗表明,通過管理信息系統,集合生產商、批發商、零售商在內的連鎖供應系統,能大幅度提高企業信息管理水平,從而極大地節約了企業的人力、財力與物力。

(作者單位:安徽省宣城市煙草公司)

主要參考文獻:

[1]邁克爾?波特著,陳小悅譯.競爭優勢[M].北京:華夏出版社,1997.

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[5]張美萍.一種戰略成本管理應用流程的構建[J].廣西財經學院學報,2007.1.

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[7]李英.現代企業戰略成本管理研究[D].東北財經大學,2002.

[8]陳嘉莉.價值鏈分析是戰略成本管理的核心[J].經濟管理,2008.2.

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為了透析CCSN在戰略制定、實施、評估的全過程，首先對CCSN目標、任務進行簡單陳述。

CCSN專注于增長快速、市場潛力巨大、信息化要求高的商業流通領域（尤其是零售超市業、連鎖企業以及相關聯的物流業），致力于幫助國內外零售商、分銷商、生產商實現供應鏈再造和生產業務流程的優化，從而提高生產效率，降低購銷成本，增強企業的市場競爭力。CCSN充分利用國內貿易信息資源和商業渠道，將先進的供應鏈管理（SCM）技術、電子數據交換（EDI）技術和互聯網（INTERNET）技術三者有機融合，在商品流通領域建立了一項全新的信息化、電子化、自動化的商業服務發展模式。這不僅適應了國際上電子商務在商品流通領域被廣泛應用的現狀，同時也和全體經濟發展一體化的趨勢相一致，其現實意義在于通過建立一個第三方的電子數據交換運營服務體系，加快中國商業企業的運營效率，降低運營成本，提升整體競爭力；幫助中國的商業企業和廣大的中小型企業迅速拓寬市場渠道，促進企業改進管理，積極主動地適應市場規則，更便于同國際市場接軌；幫助中國的中小企業充分發揮自身產品的優勢，在中國加入WTO后的全球市場競爭中，具有更強的適應能力和應對能力，更有效地參與國際市場競爭。CCSN項目對于推進中國國內的商品流通領域市場化的發展將會起到積極的作用。

CCSN的使命

為商業流通領域的企業，提供全方位供應鏈優化管理的第三方電子數據交換，接入運營服務。

CCSN的目標

成為新經濟技術在國內商業流通領域推進和服務上，有影響的、用戶數量最大的商業服務企業。

·近期目標：

2002年第一季度，在北京地區實現3家零售超市（燕莎望京、美廉美、家和融通）在CCSN電子數據交換平臺上的接入服務。利用示范效應，在北京地區進行市場滲透，同時向周邊省市和信息化發達省市進行市場開發，爭取在后三個季度，再獲得12家零售商客戶，至2002年第四季度，完成1800家供應商（采購商品種類在10000種以上）在CCSN電子數據交換平臺上的運營。

·遠期目標：

在五年內實現供應商接入服務數量達到50000家，涵蓋國內消費品市場90%以上的商品種類。并保持快速的市場增長速度。保持CCSN在商業流通領域的電子數據交換接入運營服務的市場份額達到50%以上，成為具有社會公信力和美譽度的第三方電子數據交換接入運營服務商，樹立起CCSN良好的品牌形象。

CCSN的服務對象

·零售企業：包括外商投資零售企業，國內大，中，小型零售企業。如大型超市，連鎖店，倉儲超市等。

·商品批發商：各級食品，服裝，日用化工，醫藥等批發商。

·商品生產商：各類商品生產廠商。如食品，飲料，家電，汽車等生產企業。

·商業領域的相關企業：物流公司，銀行等

CCSN的商業戰略

·首先從現代化管理程度較高的超市、連鎖企業入手，帶動應用。

·利用“聯動效應”， 通過零售超市、連鎖企業的市場發展，牽動與之有業務關系的供應商在CCSN電子數據交換平臺上的運營。

·利用集中差異化戰略（技術差異化），使CCSN的產品和服務更具有領先性、實用性和安全可靠性，加大潛在進入者的技術壁壘。

·在數據交換應用的基礎上，建立商品交易的增值服務體系，建立起以信息技術為基礎的商業服務產業。

·通過產品低價格優勢，快速占領市場。

其次，分四大塊介紹CCSN的戰略制定、選擇、實施和評價的過程。 3．分析內外部因素和競爭環境，發現CCSN的機會和優勢

3．1．CCSN外部因素分析

·政府及政策方面：政府對企業信息化發展的支持力度和電子商務發展政策，對CCSN來說是不可控因素。就目前來看，中國政府大力推進企業信息化發展，特別是商業自動化的發展，商業自動化已被列入“十-五計劃”中。在某些政府機關，企業信息化改造甚到被列為政府官員的一項政績考核標準，這對CCSN項目的推進和拓展是極為有利的。

·合作伙伴方面：主要是來自投資商方面的壓力，投資商對項目的興趣，對管理層的信任與否，對經營管理的干預程度，投資的力度等，是CCSN無法控制的因素。由于CCSN產品開發周期太長，前期市場開拓遲緩，加大了管理成本和運營成本，盈利能力低落，促使投資商對管理團隊不信任，投資額不能正常到位，加劇了CCSN的資金壓力和缺口。這對CCSN無疑是最大的威脅和面臨的風險。

·客戶方面：CCSN的目標客戶是商業流通領域的零售超市及其供應商，在這一目標市場中，買方即零售超市占主導地位。他們對信息化的認知程度，對企業信息化管理的意識，企業自身的信息化管理和運用水平，對電子商務和供應鏈管理（SCM）以及電子數據交換技術（EDI）的認知和需求，成為CCSN的不可控因素。據CCSN一年多市場調研、客戶需求發現，國內零售超市已具有較高的信息化管理系統（MIS）和計算機運用水平。企業高層管理者面對全球市場競爭，表現出了緊迫感和危機感，對商業自動化的意識和需求日益增強。經CCSN及其同行競爭者一年多的市場鋪墊和培育，商業企業對第三方電子數據交換技術以及CCSN運營服務已有了較清晰的認識和認可。這對CCSN無疑是巨大的機會。

·競爭者方面：在市場導入初期的屈指可數的幾個競爭對手已紛紛出局（倒閉、或退出這一競爭市場，轉向其它領域）。由此目前這塊市場處于無競爭狀態。當然隨著這塊市場的啟動，新的競爭者很快就會加入。特別是WTO后，國外零售巨頭的大肆涌入，隨之也將為其提供供應鏈管理服務的，具有先進技術的國外大公司帶入進來，必然打破原有的競爭格局。隨著技術的不斷更新，更具先進性的替代技術或替代品也將出現，當然就目前而言還有一定時日。CCSN技術的持久性以及升級服務的及時跟進突顯重要。

·公眾壓力集團方面：近年來新聞媒體在我國的信息化發展上可謂是立下了汗馬功勞。2001年供應鏈管理逐漸升溫，電子數據交換技術也成為媒體報道的焦點，商業自動化、商業電子化也成為媒體曝光頻率較高的關鍵詞。媒體對企業信息化的推崇，對CCSN的市場拓展極為有益。

以下是CCSN外部因素評價（EFE）矩陣：

3．2．CCSN競爭分析

CCSN的競爭分析將從三方面進行：競爭結構分析、競爭者分析、競爭態勢（CPM）分析。

3．2．1．CCSN競爭結構分析

根據波特的五力模型，對CCSN所處競爭結構進行分析。

·從同行企業間競爭來看，原有對CCSN造成威脅的競爭者，如“網商世界”雖然前期市場開拓力度很大，但在企業的實際應用上反饋較差，由于巨大的資金缺口，已于2001年10月份進行了資產清算；而新中商和世紀華脈兩家公司在技術、服務產品和商務模型上，與CCSN有很大差距。這兩家公司在技術開發和平臺建設上投入了大量資金，但在企業的實際應用上卻不能得到企業的認同，現已退出了商業流通領域；易通經緯公司飄浮于各大市場中，沒有定向的戰略目標和專注的市場，在技術和服務理念上，與CCSN也存在著較大的差距；深圳黎明公司則主要專注于銀行、證券系統，由于分屬不同的市場，對CCSN目前不構成競爭威脅，但如若該公司進入零售市場，將會對CCSN造成極大的打擊；CHINAEDI無論在技術上還是服務的市場來看，都將是CCSN最強大的競爭對手，但目前二者尚未正面交鋒。所以，從同業競爭來看，CCSN未來最可怕的競爭對手將是CHINAEDI和深圳黎明公司。但是僅就目前北京市場而言，CCSN占據有利位置。

·從潛在加入者來看，國內EDI技術雖早在90年代初期就引入了，但主要運用于國際貿易，真正運用于商業流通領域尚無先例。CCSN引進國際先進的成熟技術并與中國本土實際相結合，將EDI技術與INTERNET技術、供應鏈管理技術、CA安全認證融為一體，直接為商業企業提供應用服務。目前國內許多公司仍停步于BTOB或E-MarketPlace的發展階段，對EDI技術的認知和應用處于朦朧期。就目前而言，技術上還存在著高壁壘，對潛在進入者是很好的屏蔽，再加之復雜的商業運營流程、多重的商業流通環節和管理模式，加大對進入者的要求，而CCSN憑借其對復雜多變的商業理解和豐富的商業管理和運作經驗，一年半的市場調研、需求分析和市場磨合，相較于其他進入者，CCSN已領先一步，取得了先動優勢。故就目前而言，CCSN仍不受潛在加入者的威脅。

·從替代產品來看，CCSN將EDI+INTERNET+VPN+CA有機集成為一體，形成了最先進的網絡應用平臺技術，是最適合中國國情發展的技術，它無需改變企業原有系統和運行模式，僅是對原有業務流程進行優化和提升，使供應鏈管理更加優化和完善，使企業競爭力可得到有效的提升。而其它理念或技術在國內各種配套體系不健全的情況下，就象空中樓閣，無法實現。故從目前來看，能替代CCSN產品、技術或服務的更優的替代品尚未出現。

·從供應商控制力看，CCSN是第三方數據交換平臺，其中大部分應用技術是CCSN獨有，并自行開發的。而且CCSN有數據交換技術的專家，有商業流通領域的專家，有國際知名企業的密切合作如GE、Orecal等公司，還有國內的軟件技術公司與CCSN結成的同盟。

·從購買者（商業客戶）控制力來看，存在著一些不利因素。在商業流通領域實現供應鏈優化管理，不是件易事。雖然商業企業高層管理者均有這種意識，但均不愿做第一吃螃蟹者，形成了明顯的買方市場格局，造成了CCSN在市場開發、產品定價方面，前期對CCSN的目標客戶需采取許多迂回的策略。一方面，要強調產品的差異性，還要采取“先動優勢”搶占市場；另一方面，又要以成本領先戰略，獲得市場份額，贏得客戶。因此，在某些方面加大了CCSN的營運成本，拉長了公司產品投運周期，可能會給潛在加入者創造一定的介入機會。但隨著市場的逐漸成熟，CCSN在市場的認知度的提高，以及CCSN客戶群的形成，使用CCSN電子數據交換服務的客戶對CCSN服務產品的依賴性增強，轉手成本的加大，商業企業客戶的控制力將逐漸減弱。

3．2．2．CCSN競爭者分析

CCSN主要的中國競爭者和他們的市場價值描述如下： 公司名稱 核心技術 /產品 目標市場 商業定位 　收入模型 市場 認知度

投資規模 　營銷能力 CCSN 基于互聯網、XML的電子數據交換技術

商業流通領域 為商業企業提供全方位第三方電子數據交換接入運營服務 收取運營服務費 　較高 小 較弱 eChinastores.com 網商世界 （目前已清盤） e-MarketPlace 商業流通領域 為商業企業提供供應鏈管理服務 收取運營服務網 　高 　大 　強 北京超通科技 零售百貨、超市的信息管理系統及商業POS系統 商業流通領域 為商家提供從經營管理到計算機應用系統設計的全方位綜合服務 收取系統集成費及軟件費 一般 大 　較強 深圳黎明網絡 iSwitch信息交換技術 銀行、證券、海關、教育 以iSwitch信息交換技術為核心的城域公共運營級電子商務信息交換綜合服務平臺 收取系統集成費及軟件費 高 大 強 CHINAEDI 電子數據交換技術 商業、外貿、電信 　收取運營服務費 一般 龐大 較強

結論：

從技術角度分析， CCSN與CHINAEDI的核心技術都是采用電子數據交換技術；從收入模型上看，都是收取運營服務，而且目標市場也有重疊之處。雖然目前兩家公司尚未在同一個市場上進行正面交鋒，但可看出CHINAEDI是CCSN未來強大的競爭對手。而CHINAEDI的投資規模大，意味著成本高，勢必造成向客戶收取的運營服務費的價格高，這對其市場推廣必然產生不利的影響。而CCSN低投入、低成本、低價格，對于形成規模化發展，極其有利。這將是CCSN優于CHINAEDI 之所在。

網商世界在過去的一年多時間里，由于其在對外宣傳和市場推廣時，宣稱是利用信息交換技術來為商業企業實現供應鏈管理的服務平臺。因而在CCSN的目標市場上，一直對CCSN構成很強的競爭壓力。隨著網商世界的清算退出，這一威脅已不復存在。

深圳黎明公司雖有高的市場認知度和市場營銷能力，但其目標市場主要分布于銀行、證券、教育系統，與CCSN分屬于不同的目標市場。故目前仍不構成威脅。

所以，就目前市場狀況來看，CCSN正處于短暫的市場競爭的真空階段，但很快這一格局將被打破。在未來的日子里，CCSN將與CHINAEDI 和超通科技等狹路相逢，分食商業企業這塊蛋糕。

3．2．3．CCSN競爭態勢分析

以下是CCSN競爭態勢矩陣（CPM）：

結論：競爭態勢矩陣分析表明，CCSN在競爭態勢中總加權得分2.45分，相較于其它三個競爭對手得分最低，表明其競爭能力最弱，應提高其管理水平，加強市場營銷能力，改進其財務狀況，從而提高競爭能力。

3．3．CCSN內部因素分析

·技術方面：CCSN有很強的技術優勢，CCSN電子數據交換技術（EDI）與90年代初我國海運使用的EDI技術和國內WEB EDI均有所不同。CCSN電子數據交換平臺整合了美國通用電氣電貿網GE ECXpress的數據交換的核心技術、ORECAL數據庫，具有世界一流的可靠性和安全性，可支持很大量的、復雜的數據交換，并可滿足國際一流企業的需求。CCSN采用電子數據交換技術（EDI）+互聯網信息技術（INTERNET）+虛擬專用網絡（VPN）+安全認證系統（CA），使技術更具領先性和安全性，與其它競爭者在技術上有顯著的差異性。

·人力資源方面：CCSN擁有國際商業流通領域標準EDI單證應用專家和參加過重大科技攻關項目“國家金關工程骨干網絡建設”、“EDI電子數據交換”、“商業信息安全（CA）”、“國際貿易運輸網絡”等大型項目的科研與組織管理的專家。除此之外，還有優秀的Oracle 數據庫、軟件應用、網絡設計及管理方面的專家。

·企業背景資源：CCSN有聯合國工業發展組織（UNIDO）的直接參與，政府行業主管的大力支持，以及在商業流通領域多年的實戰經驗。CCSN項目是中國外經貿部、國家經貿委商業自動化推廣應用項目；已列入國家科技部的國家軟科學研究專題，并成為科技部重點推薦的商業企業供應鏈管理項目。

·信息方面：CCSN通過數據庫管理，對客戶檔案、客戶訪問報告進行分類管理，并對行業動態、技術發展走勢，以及潛在競爭者狀態，進行動態監測、跟蹤，以便隨時捕捉最新的資訊。CCSN還創建了企業內部信息化管理系統，使內部信息傳遞實現了無障礙。

·財務方面：這是CCSN最弱的方面，資金短缺，財務壓力巨大，原有的投資商不愿再投入資金，新的融資計劃無法實現。

·企業文化方面：CCSN的企業文化建設很弱，在企業文化建設方面的投入和重視程度極低。造成員工士氣不振，工作責任心和主動性不強，沒有凝聚力和向心力，人心渙散。

以下是CCSN內部因素評價（IFE）矩陣：

從EFE和IFE及CPM矩陣分析可看，CCSN的總體內部優勢較低，劣勢較為顯著，但外部機會較大，對外部機會的把握和控制能力較強。CCSN的內部劣勢主要源于資金壓力，但管理能力、銷貨售能力的低弱，又是二期融資遲遲未到位的主要誘因，市場開發遲緩、產品開發周期過長，又加大了管理成本，促使資金缺口進一步增大。改善內部管理，調整市場策略，加強企業文化建設，是CCSN獲得二期融資的基本保證。

對外部因素和內部因素有了一個清醒的認識和分析后，下一步就要制定CCSN的發展戰略，確立其戰略地位并制定發展計劃。 4．確立CCSN戰略地位，制定CCSN發展戰略

4．1．根據優勢-劣勢-機會-風險矩陣（SWOT），找出CCSN備選戰略

以下是CCSN的SWOT矩陣分析： 　 優勢——S 1、背景優勢，得到中國政府部門的大力支持，以及聯合國工業發展組織的直接參與。 2、項目優勢，列入國家科技部的國家軟科學研究專題，是國家經貿委商業自動化推廣應用項目。 3、技術優勢，與其它以往的競爭者在技術上有顯著的差異性。 4、人才優勢，擁有國際商業流通領域標準EDI單證應用專家和參加過重大科技攻關項目金關工程的專家，擁有豐富商業實戰經驗和商場管理經驗的專家。 5、信息采集、管理和分析的優勢，通過數據庫管理，強化信息系統控制能力。 劣勢——W 1、資金短缺，財務壓力大 2、企業文化欠缺，員工士氣低落 3、產品開發周期過長 4、市場開發遲緩，市場份額低　機會——O 1、政府大力推進企業信息化改造 2、中國加入WTO后，零售業面臨全球競爭 3、零售超市信息化水平提高，POS機和MIS系統被廣泛運用 4、企業高層管理者對商業自動化意識的增強，以及對信息化管理的迫切需求 5、供應鏈管理成為新聞媒體報道的熱點 6、以往競爭對手紛紛出局（倒閉或退出這一市場） 7、CCSN電子數據交換技術逐漸被市場認可 8、京城一家零售超市已在CCSN數據交換平臺上測試行，另外兩家較大型的零售超市與CCSN有實質性合作意項 9、零售超市這個業態的市場增長速度極快 SO戰略　1、與當地政府（商委或信息辦）合作，重點開發本地區國有商業企業。 2、采用低價格戰術，快速占領市場，獲得較高的市場份額，同時對潛在進入者造成一定的價格壁壘，發揮比較優勢和先動優勢。 3、采用市場開發戰略，爭取在2002年第一季度，在北京地區的零售超中，建立一兩家有影響力的CCSN電子數據交換樣板和示范。 4、采用后向一體化戰略，與MIS/ERP/POS系統的供應商形成戰略合作伙伴，共同拓展市場。 WO戰略　1、采用市場開發戰略，制定渠道銷售策略，與各省市的信息港公司采用項目合作，或組建合資企業，成立新公司的方式，拓展銷售渠道，開發北京以外省市的市場，從而獲得較大的市場份額。　威脅——T 1、國際競爭對手的涌現 2、原有國內競爭對手的倒閉，對市場和客戶造成一種打擊，并增加了客戶對電子化服務公司的不信任感 3、國內商業企業規模相對較小，資金實力較弱 4、國內商業企業將CCSN交換技術等同于.COM，或與以往國內競爭對手相類，由此產生懷疑 ST戰略　1、利用政府背景或當地政府的支持，重點開發國有大型超市和民營超市這塊市場。 2、利用媒體和專題研討會，以及各類與客戶接觸的機會，宣傳演示CCSN的服務理念和服務產品。 3、采用橫向一體化戰略，收購即將清算或將要退出市場的原有競爭對手，并收割原有競爭對手的客戶，以較低的價格，為其提供更周到的服務。（主要針對大客戶） WT戰略　1、采用防御性的收縮戰略，削減開支，減少公司管理費用 2、采用收縮戰略，重點將市場投向對本地市場的開發 3、擴大融資渠道

4．2．根據戰略地位與行動評價矩陣（SPACE），確定CCSN總體戰略地位

以下是CCSN戰略地位與行動評價矩陣：

結論：

由于CCSN在所處的競爭環境中，競爭能力最弱，而從SPACE矩陣得出的結論是應采取競爭戰略，所以CCSN在競爭戰略中應以市場補缺者的姿態與其它對手競爭，從而避免與強大競爭對手的正面交鋒。

從以上分析可看出，CCSN處于競爭戰略地位，可供選擇的備選戰略有：市場開發戰略和一體化戰略。在市場開發戰略中，可分為北京市場開發和外地市場開發，兩塊市場同一開發；國營零售超市、民營零售超市和外資零售超市的市場開發。在一體化戰略中，又可分為橫向一體化、前向一體和后向一體化戰略。在眾多的備選戰略中，CCSN應采用何種戰略才是行之有效，并能快速進入市場的呢？以下將分別就這幾種戰略進行評價，最終確定最適合CCSN的發展戰略。

4．3．利用定量戰略計劃矩陣（QSPM），確定CCSN最佳的可行戰略

從上表分析來看，CCSN應重點開發國營超市，其次是民營超市，外資零售超市由于其在本土就有強大的信息支持機構，加之他們對產品、技術、服務等方面的要求苛刻，按CCSN現有的人力、物力和財力是難以滿足他們的需求的，故應暫時放棄這一市場，重點從國營和民營超市入手，他們才是CCSN有價值的客戶。

從上表分析來看，采用前向一體化即與當地公司進行項目合作，或與當地公司組建合資公司，共同拓展市場，實現風險共擔，利益共享，對于營銷能力較弱和資金、人力匱乏的CCSN來說是較為可行的。

綜合上述三大戰略組合，可得出以下結論：

1、立足于信息化程度較高的北京市場，利用地緣優勢和政府背景，重點開發競爭壓力頗大，有信息化迫切需求的國營超市和民營超市。

2、與當地公司采用合作/合資等不同形式，借助當地公司的地緣和人力優勢，共同拓展市場，從而降低CCSN的人員開支和運營成本，擴寬營銷渠道，建立銷售網絡，迅速占領市場。

依據定量戰略計劃矩陣（QSPM），最終得出了CCSN的戰略發展模型。如下圖：

4．4．CCSN戰略發展模型 5．依據總體戰略，制定CCSN年度發展計劃

緊緊圍繞著CCSN的總體發展目標和發展戰略，從產品、市場、公關宣傳、人力資源和財務諸方面入手，制定CCSN年度發展計劃及行動方案。因為是對以往戰略和計劃的回顧，所以各項計劃指標都是按2001年這個度年做的。

5．1．產品開發計劃

5．2．市場發展計劃

·2001年，在北京地區實現4家大型零售超市在CCSN電子數據交換平臺上的接入服務，成為CCSN進行市場拓展的成功案例。

·利用示范效應，在北京地區進行市場滲透，同時向周邊省市和信息化發達省市進行市場開發。

·爭取在2001第四季度，完成400家供應商（采購商品種類在10000種以上）在CCSN電子數據交換平臺上的運營接入。

·通過與成都某公司的合作，采用渠道銷售、或項目合作的方式，向全國大中城市的商業流通領域全面滲透，并尋求新的利潤增長點。

·與大型零售企業的MIS/ERP系統供應商形成戰略合作聯盟，整合資源，捆綁銷售，進而共同推進市場。

2001年客戶發展計劃：

5．3．人力資源發展計劃

2001年6月---2001年12月---60-75人

其中：

技術與開發人員18-28人

市場與銷售人員28-32人

網站及采編人員3人

管理及行政人員12人

5．4．計算機信息管理系統開發計劃

利用數據庫管理，CCSN建立了各種信息情報和信息管理系統：

1）、競爭者情報動態監測系統（監測競爭者的產品、技術、價格、市場、廣告公關宣傳和媒體報道等方面）

2）、客戶管理和業務監控系統（客戶檔案、客戶訪問報告、客戶業務發展動向）

3）、項目管理系統（根據項目、人員、進度和完成時間管理）

4）、內部員工管理系統（工作內容、工作進展、考勤制度等方面）

5．5．2001年度財務計劃

1）、損益表（略）

2）、資產負債表（略）

3）、財務分析：

反觀CCSN在2001年的企業運營和發展，最后對CCSN戰略進行評價，通過戰略評價，可以發現CCSN在戰略選擇和戰略實施中的問題，以及如何加以修正。 6．通過對CCSN戰略評價，發現問題，找出解決之道

以下是CCSN戰略評價矩陣：

從CCSN戰略評價矩陣可看，CCSN現有總體狀況比原有（一年前）狀況更差、更弱。除了技術的領先性和創新性上仍保持著，產品/服務被用戶接受和市場認知度稍有提高外，CCSN的市場份額和盈利能力仍未有大的改變和向好的方面發展，而財務狀況日益變壞，資金缺口越來越大，現金流嚴重不足，競爭優勢也日益尚失，先動優勢已不復存在，這又將對CCSN的市場開拓造成一定難度。管理水平的低下，企業文化的失缺，造成了較高的人員流失率。

目前CCSN實際的現狀是：經一年半的市場培育和鋪墊，北京幾家大型超市對CCSN技術和服務產品有了深入的了解，已開始有意向做進一步的嘗識和合作。就在市場日益松動、向好，CCSN的客戶市場即將形成，黎明即將來臨之時，CCSN卻陷入了一片黑夜中。二期融資遲遲未果，現金流所剩無幾，員工大量放假，業務處于癱瘓狀態……

為何CCSN會每況愈下，陷入此番困境中呢？是戰略制定上的失誤，還是戰略實施上的失誤？從CCSN戰略評價矩陣分析可看，CCSN在進行戰略制定和選擇中是正確的，但在戰略實施中卻出現了嚴重的偏差和失誤，具體表現如下：

1、由于沒有嚴格的績效考評制度和監督機制，雖有量化而且是可操作、可實現的年度計劃指標，也有先進的內部員工管理信息化系統，但每每計劃出臺還是流于形式、紙面和口頭，工作的主動性差，責任心不強，遇事相互推諉，大量工作不能按計劃落實和完成。許多工作被擱淺或被延誤，也不對當事人給予一定的制裁和懲罰，所以屢犯不止的事不再是稀有的。比如，幾個業務員一年半時間，只跑了八、九家超市（沒有實質性的進展），卻可以在公司內安打游戲，而無人過問和制止，這是極其荒唐可笑的。再比如，產品開發一年半了，而一個真正象樣成型可以推向市場的完整產品仍未完成，開發周期無限加長，開發時間一誤再誤。這實際上就是管理的漏洞，也暴露出CCSN高層管理者水平的低下和不足。一個企業沒有制度是可怕的，有了制度但沒有強有力而公平的執行、監督機制是更可怕的。可以說產品開發周期過長，市場開發緩慢，與CCSN沒有真正意義上對員工的績效考評不無關系。

2、不能緊緊圍繞企業發展戰略和目標開展工作，恣意行事，偏離發展方向。比如在市場開發中，原來選定的目標市場是以國營超市為主和民營超市為輔。但企業高層管理者一拍腦袋覺得外資零售超市是塊很大的蛋糕，以致全力以赴開發外資超市，后來碰得頭破血流，無功而返。在總結會上說，外資超市是塊難啃的骨頭，因為其在國外已建立了強大了信息系統，在中國只需把其國外的那套系統移植過來即可（目前中國市場尚不成熟，故在觀望等待），試想這種情況，外資超市怎會用CCSN自主開發的本土產品呢？在敗走外資超市后，又不顧現有的實力，拍著腦袋，又想著要橫向跨行業、跨領域發展。在商業這塊市場尚未攻克下來時，就想更大面積的撒網捕魚，自然又是無功而返。這其實是犯了兵家之大忌！隨意破壞戰略布署，隨意偏離戰略發展軌跡，有章不循，必然導致節節敗退。而戰略實施上的一次次錯誤，無形中加大了CCSN的運營成本，也使員工信心受挫，同時還使CCSN尚失了先動優勢和大好時機，給競爭者和潛在進入者更多的機會和時間，這又加大了CCSN的市場推進難度。

3、在2001年中旬，資金嚴重短缺和人力不足時，應采用收縮戰略，集中優勢兵力打殲滅戰，重點發展年度計劃中選定的4家目標客戶，但CCSN卻仍是遍地開花，倒處撒網，沒有專注點，打一槍換一個地方，以致于到年底原計劃發展的4家零售超市和400家供應商全部落空。其實這說回來，又是戰略實施失控，人為主觀因素太強，戰略偏移，無序發展的結果。歸根到底還是戰略管理上的失利。

4、從CCSN的資產負債表發現，其流動負債為0。就企業發展的角度來說，適度的負債經營是企業的明智之舉。能適度的負債經營的企業也證明了其實力所在。CCSN的流動負債為0，從某種程度上表明了CCSN的償債能力欠缺，在社會上沒有建立起一定的資信，以致貸款無著落。CCSN的銷售成本高達567%，體現了CCSN在成本控制上存在著嚴重的問題；銷售凈利率-607%，權益凈利率-89%，這表明CCSN雖有極好的盈利模式，但管理上的捉襟見肘，造成盈利能力極其低下，繼續生存和發展的能力極度欠缺。從公司開辦以來至今一年半時間，后續的二期融資未果，貸款又無門，凈利潤為0，企業日常運營只能動用期初投入的區區幾百萬資金，現金流的逐漸耗光，使經營陷入困境，幾近全盤崩潰。

5、公司法人治理結構不健全，股權結構混亂，所有者與經營者錯位，而且相互猜忌，互不信任，就像是一對貌合神離，同床異夢的夫妻。更令人驚詫和滑稽的是，公司最高層管理者在做出任何重大決定時，可以不通過董事會通過。當重大事項公布或重大事件發生后，董事會才被告之，而董事會表現的是軟弱無奈的接受。譬如，公司總裁一人就能決定讓公司業務停頓，把所有員工打發回家放長假。又比如，在公司處于休克或者說癱瘓狀態下（對外稱是無經營資金了），公司卻背著董事會向GE澳大利亞公司聯系考察事宜（實為借機旅游），在公司行將死亡時，還要在她身上剝去一層皮，揩去一層油，面對這樣的經營者，投資者卻無能為力。這樣的公司不死才怪呢！這個經營者拿捏或者說拴著投資者的真實案例，似乎與經營者被資本踢開的故事正好相反，這對職業經理人來說是意味著悲哀還是喜悅呢？顯然這樣的結局是兩敗俱傷，資本不再信任經營者（管理者），也不肯再投入資本到這個無底洞了，經營者做的局無人再往里面跳了。投資者前期的投入權且當作沉沒成本了，無法回收或退出了。 7．對CCSN目前發展的建議和看法

CCSN從一年半前創辦時的紅紅火火到今日衰退，進而處于癱瘓甚或多或名存實亡，總的來說是戰略實施環節出現了大的偏差所致。而戰略實施環節出現的問題又最終歸結為企業管理問題。企業管理者的能力欠缺，在企業管理中缺乏制度的監管、控制和考評，企業文化失缺，員工士氣低落。在這種情況下，應加強內部管理，苦練內功，但CCSN并沒對內部管理加以重視，一年半時間，公司一直處于渙散疲軟狀態。高層管理者似乎對這一現象視而不見，并無改進的意愿。高層管理者對CCSN發展方向的把握和控制失利，又使CCSN錯失了一次次的機會。如若當初董事會能痛下決心早點調換高層管理者，換上一批能干、得力、有闖勁、有魄力的高層管理者，也不致使公司淪落到現在。歸根結底，CCSN目前的慘狀是與董事會的軟弱無能有很大干系。

當然事過境遷，就目前的現狀來看，CCSN最佳的做法就是采取清算戰略。競爭戰略對于現時的CCSN來說已完全不適用了，半年前的收縮戰略（裁員率20%，管理成本削減25%）也不能奏效，CCSN仍難以維持運轉（員工工資都難以保證），所以現在最好的做好就是趕緊找一個好買家賣出去，以減小股東的損失。但是從CCSN近期的行動來看，似乎仍無意清算，還寄希望于能融到第二筆資金，如此拖延下去，無論是技術優勢還是原有的客戶關系都將尚失殆盡，對投資人來說是最大的損失。

處于目前狀態的CCSN企望再得其它投資商的青睞，實際上已是極其渺茫的，原因如下：

1、“馬太效應”的作用，會使投資商根本看不上弱小的CCSN。

2、融資是個艱苦長久的斗智斗勇的馬拉松過程，現今的投資商經歷網絡泡沫洗禮和IT業大跳水后，變得越來越謹慎小心，不經長久的考察論證是不會輕意投資的，而CCSN無優勢可言，難以招架長久的考證。

3、在與投資商洽談中明顯準備不足，重視不夠（雖然沒錢還端著一幅架子），出具的融資方案和財務預測經不起推敲和考證，管理的漏洞彰顯無疑，使融資計劃每每落空。

篇5

一、戰略管理會計的內涵

戰略管理會計最早由英國學者西蒙斯(Simmonds)提出,在他1981年發表的《戰略管理會計》一文中,將戰略管理會計定義為:“用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析”。之后,他又在一系列論文中,強調了管理會計與企業戰略結合的重要性,特別是企業相對競爭者的成本競爭地位,與傳統管理會計最大的區別在于其不再從企業內部效率的角度看待利潤增長,而是著眼于外部所獲取的市場競爭地位。其后,美國會計學者威爾遜(Wilson)在《戰略管理會計》一書中,更加明確地將其定義為:“戰略管理會計是明確強調戰略問題和所關切重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略,以取得持久的競爭優勢,從而拓展了管理會計的范圍”。1988年,Bromwich在《管理會計的定義與范圍:從管理角度的認識》一文中闡述了其對戰略管理會計的觀點,他認為戰略管理會計不僅僅是收集企業競爭對手的信息,更應該研究與競爭對手相比企業自身的競爭優勢和創造價值的過程;研究企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的價值,以及從企業長期決策周期看,對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。

戰略管理會計在我國已經興起,1997年王化成、楊景巖在《會計研究》上發表了《試論戰略管理會計》一文,其觀點是:“戰略管理會計是以企業價值最大化為目標,運用靈活多樣的方法,收集、加工、整理與企業戰略管理相關的各種信息,并據此來幫助管理當局確立戰略目標,進行戰略規劃、評價戰略規劃業績的一個管理會計分支”。此后,諸多學者對戰略管理會計進行了廣泛研究,他們認為,戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標,用戰略觀念審視企業外部和內部信息,強調財務與非財務信息、數量與非數量信息并重,為企業戰略及企業戰術的制訂、執行和考評,揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景,建立預警分析系統,提供全面、相關、多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。

綜合上述觀點,對戰略管理會計的認識應該體現在以下幾個方面:一是戰略管理會計是管理會計未來的發展方向,是對傳統管理會計的豐富和延伸;二是戰略管理會計是戰略管理和管理會計結合的產物,應立足于企業的長遠目標,以企業全局為對象,更多的投向影響企業經營的外部環境;三是戰略管理會計應以協助管理當局確定戰略目標、制訂戰略規劃、實施戰略規劃、評價戰略業績為目標,應用最新的研究方法,提供財務與非財務、數量與非數量等多方面的戰略信息。

二、金融危機下我國企業經營環境分析

由美國次貸危機引起的此次全球金融危機,對我國以出口為主,投資拉動的外向型經濟影響深遠,中小企業受到的沖擊更加嚴重,企業經營的外部環境急劇惡化。下面從三個方面分析金融危機下我國企業外部經營環境的主要特征,為戰略目標制訂及投資決策提供相應依據。

(一)國外需求減少,出口受阻

次貸危機導致美國金融業崩潰,國內信用等級下降,信貸政策緊縮,流向美國的國際資本減少,建立在國際資本流入基礎上的美國需求因此下降。受金融危機的影響,歐洲、日本和其他主要經濟體都受到不同程度的沖擊,其中歐洲部分國家甚至比美國更為嚴重。歐美作為我國主要的出口國,其經濟下滑導致消費下降,從而減少對我國商品的需求。國家統計局公布了2009年一季度我國對外貿易進出口總額為4 287億美元,同比下降24.9%,其中出口2 455億美元,同比下降19.7%;進口1 832億美元,同比下降30.9%,從以上數據可知我國的出口嚴重受阻。

(二)國際競爭加劇,貿易保護主義抬頭

歐美等主要經濟體受金融危機影響,經濟增長放緩,失業率上升,為保證本地區的經濟穩定和維護本國利益,全球范圍的貿易保護主義盛行,據IMF(國際貨幣基金組織)研究報告顯示,2009年將是“二戰”后國際貿易萎縮最為劇烈的一年,必將加劇國際市場的競爭。為此,總理在倫敦G20峰會上提出了反對貿易保護主義的意見,號召大家同舟共濟,共同克服困難。

(三)國家宏觀調控力度大,效果顯著

面對全球金融危機,中國政府為了抗危機,保增長,于2008年底推出了4萬億經濟推動計劃,其中近一半投資將用于鐵路、公路、機場和城鄉電網建設,投資方向包括民生工程、農村農業需要、基礎設施建設、醫療衛生、文化教育、生態保護、環境保護、自主創新和結構調整等。2009年初,國務院又出臺了“十大產業調整振興規劃”,其目標主要是“保需求”和“調供給”,以維持需求穩定,推動產業升級,提高企業國際競爭力。如果說出口受阻和國際貿易保護主義是企業經營威脅的話,那么國家的鼓勵政策對部分產業來說卻也不失為一大良機。

三、金融危機環境下戰略管理會計應用研究

金融危機讓大部分企業受損,但是也可能給另外一些企業帶來機會。如1978年的石油危機使日本汽車業迅速崛起;1997年的亞洲金融危機,以三星為代表的韓國企業獲得了發展良機。因此,有人說此次金融危機是世界送給中國的一份禮物。危機當前,把握好局勢,做好每個決策,顯得特別重要。戰略管理會計是為戰略服務的會計,危機環境下更應該發揮其為戰略服務的優勢,提供多方面戰略信息,下面從四個方面探討金融危機環境下戰略管理會計的具體應用。

(一)戰略目標制定

金融危機當前,企業可能會減少新產品的研發,延緩新市場的開拓,將更多精力投放到當前領域,展開對競爭對手更強勢的攻擊,因而企業間的競爭會更加激烈,企業原有的競爭優勢在短期內可能會被競爭對手趕上甚至超越,原有的不足會被競爭對手死死抓住并加以利用,形成超競爭態勢。面對這種情況,只有具備清晰的戰略目標,才能抵御企業外部的攻擊,加強企業的競爭能力。戰略目標制定作為戰略管理會計的首要任務,結合金融危機的具體情況,應包括以下三個方面的內容:(1)競爭戰略目標。在激烈的市場競爭環境下,如何取得競爭優勢是企業經營成敗的關鍵所在,競爭戰略理所當然地成為企業的戰略目標。危機當前,找準自身的競爭優勢,沖擊競爭對手是較佳時機,當然也應改善自身劣勢,避免被攻擊;(2)戰略管理決策目標。通過對外部信息的分析和內部資源的有效整合,從低成本和差異化兩方面實施戰略管理,促進企業競爭優勢的確立;(3)戰略業績評價目標,即建立與戰略管理目標相適應的信息傳遞與反饋機制,加強過程控制,為戰略業績評價提供依據。

(二)戰略成本管理

戰略成本管理是為了獲得企業持久的競爭優勢而進行的成本分析和管理。低成本戰略是企業取得競爭優勢的重要法碼,成本管理也最能體現企業綜合管理水平。傳統管理會計對成本的控制主要基于生產過程中與生產要素相關成本項目的控制。而戰略成本管理更多基于戰略的角度,研究影響成本的各個環節。通過價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析等方法,進一步找出降低成本的途徑。其中價值鏈分析將價值形成過程分解成戰略性相關的作業,把供應鏈中的企業都當成整個價值創造作業鏈中的一環,從原材料獲取到最終產品使用后廢棄的整個價值鏈去分析產品的成本和收益,從合理分享利用的角度,求得與供應商和顧客的合作與協調,科學地設置整個價值鏈,從而克服傳統管理會計側重于企業內部作業的缺陷。金融危機環境下,傳統成本管理方法的局限會被放大,只有更多的應用戰略成本管理方法才能取得競爭優勢,戰勝競爭對手。

(三)戰略性經營投資決策

傳統管理會計在經營投資決策分析時,受諸多先前假設的影響,存在簡單化和短期化的缺陷,更多的注重內部信息,較少考慮外部環境的變化,很難從戰略高度提供有關全局性和長遠性的決策信息。危機是短期的,而企業經營是長期的,決勝不在一時,戰略管理會計應該以長遠、全局、應變為特征,從戰略高度提供有關企業全局性和長遠性決策所需的信息,克服傳統管理會計的缺陷。面對金融危機這種急劇變化的外部環境,戰略管理會計應能為企業提供更多外向型信息,時刻關注經營環境的變化,運用戰略管理會計中包含的權變思想,尋找會計系統設計中適用不同環境的成分,提高對環境變化的適應能力。面對不同的經營環境,企業應提供多種決策方案加以考慮,當環境突變時,企業應該采用事先制定的權變計劃以解燃眉之急。在戰略管理會計的支持下,企業應能最大限度地利用環境中存在的機遇,全方位地迎接面臨的危機和挑戰。

(四)戰略業績評價

良好的業績評價體系不僅可以將企業的戰略目標具體化,并且可以有效地引導管理者的決策行為。傳統管理會計主要考慮短期財務效益,注重以投資報酬率來評價企業業績,它以一定期間的會計收益為基礎進行計算,容易導致決策者的短期行為,同時他只是對結果的考評,缺乏對過程的控制。戰略管理會計實施與企業戰略相結合的評價指標,它是一種整體的業績評價體系,在財務計量基礎之上,從更高層次對企業業績進行更全面綜合的評價,運用財務與非財務指標,利用戰略性業績評價來保持企業的長期競爭優勢。事實上,市場占有率、技術革新、顧客滿意度、服務水平、產品質量、市場戰略、人力資源等戰略業績評價看重的非財務指標,在激烈的競爭環境下,更能衡量企業的業績,更能完成對業績計量的診斷職能,確認企業在市場中的競爭地位。危機當前,所有企業的財務指標都會受到一定程度的影響,如果只考慮短期的投資報酬率,勢必會誤導企業的經營決策。

綜上所述,戰略管理會計是面向未來和面向市場的動態的管理會計,注重提供長遠的、全局的、戰略性的管理決策信息。而金融危機是短暫的,其對企業的影響是暫時的,它既會提高企業的經營風險,也會帶來某些機遇。管理者應當注意到危機引起的經營環境變化,適當調整短期經營計劃,以規避經營風險;更應該審時度勢,用長遠的放眼全球的戰略視野,抓住企業發展的契機,取得更好的發展。

【參考文獻】

[1] 王化成,楊景巖. 試論戰略管理會計[J].會計研究,2003(10).

篇6

在經歷了2007年的造船牛市之后,2008年成為中國船舶業自2003年起六年黃金發展期的一個轉折點。受金融危機沖擊,中國船舶行業的訂單數同比下降超過90%。船東撤單的現象呈加劇發展趨勢,涉及船型已從三大主力船型擴展至特種船、海洋工程等,從中小型船擴展至大型船。波及的船廠從幾個向多國更多船廠蔓延。據不完全統計,從2008年10月至2009年2月我國船舶企業共撤銷訂單110艘,274萬載重噸,約占全國企業手持訂單總量的1.4%。與此同時新船造價也是一路下滑。以散貨船為例,在2008年造價達到頂峰,17萬載重噸的散貨船,造價達到1.5億美元。目前17萬載重噸的造價為5 000萬美元左右,較最高峰時的造價下跌過半。我國船舶行業累積多年的產能過剩和自主創新能力較低的弱點越來越顯現出它的負面影響。

一、金融危機下船舶企業實施戰略成本管理的必要性

曾有一則笑話說,當遭遇熊時,兩個同行者中的一人穿上了釘鞋。很明顯,穿上釘鞋的人獲得了相對競爭優勢,如果他能將這一優勢保持并充分發揮,他就可以得到更大的生存機會。如今在整個造船行業遭遇全球性金融危機引發的行業困境時,獲得并保持相對其他企業的競爭優勢,其意義可能不僅僅是生存下來,還有可能在這場危機過后得到更大的發展機會。邁克爾?波特在《競爭優勢》中提出了三種基本競爭優勢:成本領先、差異化和集中化戰略。因為船舶建造在船級社及造船合約規范等國際造船標準約束下的產品趨于同質化,采用產品差異化為主要競爭戰略獲得競爭優勢不明顯。而采取集中化戰略的目標客戶群又偏于狹窄,在目前我國造船行業在國際上不具有技術領先優勢的情況下,無異于放大了經營風險。所以在行業產能過剩,需求減少和船價不斷下跌的情況下,想要獲得并保持競爭優勢,最直接、最可靠的途徑就是通過改善經營管理以獲得相對成本優勢。因此,采用正確的企業財務戰略并實施戰略成本管理的重要性不言而喻。

二、船舶企業戰略成本管理分析

(一)戰略成本管理與企業戰略的關系

傳統觀念認為財務管理作為企業職能管理,只具有戰術的性質,而不具有戰略的特征。但隨著經濟的不斷發展和市場競爭的加劇,以及相關理論的不斷完善和發展,人們也開始認識到,財務管理對企業的長遠發展有著直接影響,是企業戰略的重要組成部分。由于企業的任何活動都離不開企業財務的支持,所以財務戰略是企業戰略的基礎,它們之間是一種相互影響、相互印證、相互協調的動態反饋關系。因此,企業戰略必然要有相應的財務戰略與之配合,同時財務戰略管理既從屬于企業戰略管理,又支持和制約著企業戰略管理的實現。

戰略成本管理是戰略財務管理的一個子戰略管理系統,戰略成本管理是戰略管理在成本管理領域的體現。從本質上講,戰略成本管理是一種前瞻性的管理思想,管理重點在于企業對成本管理戰略的決策。

(二)船舶企業戰略成本分析

戰略成本管理工具主要是價值鏈分析,通過價值鏈分析可以將船舶企業行為分解為與經營戰略相關的各種活動,而船舶企業也正是通過以比競爭對手成本更低或是更成功地開展這些活動來獲得相對競爭優勢的。

船舶企業的價值鏈可以分為三類:船舶配套供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的上游價值鏈;船舶企業自身產品開發和生產經營的內部價值鏈和產品分運、市場營銷及售后服務的下游價值鏈。以某船舶企業為例,將造船作業過程進行價值鏈分析之后得到表2。

通過將造船過程基本價值鏈分解為17項單獨的價值活動,可以將造船過程的17個階段分解成17個作業區,并將各項作業所消耗的各種價值對象統計出來,然后對各項作業成本進行分類分析。其中F(其他)是指企業內部生產成本的一部分,包括各項生產輔助費用及費用攤銷。表3為該公司進行外部采購協作成本分析。

從表3可以看出,物資采購成本占生產總成本的53.90%,控制好這部分成本對降低總成本是很重要的。除了盡可能地與物資供應商進行議價或是整合供應鏈來降低采購成本以外,一般在造船設計階段實際上就已確定下來整個船舶建造成本的80%,其中也包括了物資采購的成本。那么降低物資采購成本的另一個重要途徑就是在船舶設計階段就對設計進行優化:通過新的設計降低材料消耗、采用等效的低成本方案、采用新的生產工藝等等。通過優化前后的對比就可以看出成本節約的效果。目前造船企業的一個趨勢是將一些生產效率較低的舾裝件分包交由舾裝件專業廠家生產,韓國船舶配套企業甚至能夠提供整個上層建筑的配套生產,這不僅大大提高了生產效率,降低生產成本,而且有助于船廠集中資源進行總裝造船,擴大生產能力。B項(外協合作廠家)在整個外部采購協作生產所占成本比例的變化可以看出企業在改變采購品種結構方面的努力。同樣,廠內協力工所占成本比例也同樣反映企業在降低人工成本方面所做的工作。

(三)船舶企業成本定位分析

造船企業面臨的是共同的全球市場,船舶買家的集中度較高,所以中國造船企業不僅面臨著本國同行的競爭,也面對來自世界造船市場的競爭。自20世紀90年代初期起,中國海運貿易量快速增長以及國家在稅收信貸等方面政策的大力扶持,雖然2008年中國新接訂單落后于韓國,但中國承接造船行業轉移的趨勢已經確立。目前世界造船業三大船型建造主要集中于中國、日本和韓國,所以通過中日韓三國造船企業在生產成本方面的對比,就可以看出中國造船企業的相對競爭地位(表4)。

從表4可以看出,以中國造船企業為生產效率和單位勞動成本為基準,日本與韓國的造船企業生產效率分別是中國造船企業的3.33倍和2.94倍。而日本與韓國的單位勞動成本卻分別為中國的13.34倍和11.12倍。因此,雖然日本與韓國造船企業的平均生產效率遠遠高于中國造船企業,但中國企業的單位勞動成本平均水平較低,所以中國造船企業的勞動力生產成本僅為日本與韓國造船企業的1/4左右。造船具有勞動力密集型的行業特點,中國造船企業因勞動力生產成本較低獲得了相對低成本優勢。從統計數據來看,盡管有設計能力相對薄弱及船舶配套產業還不發達等因素的影響,中國造船企業在本輪景氣周期中的毛利率和凈利率水平都要高于日韓主要造船企業同期水平。

(四)船舶企業造船模式分析

船舶企業的相對成本地位取決于相對競爭對手的價值鏈構成及各項價值活動成本驅動因素的相對地位。獲取成本優勢有兩種主要方法,重構價值鏈及控制成本驅動因素,而通過以上分析可以知道,要想在金融危機的環境下獲得相對低成本的競爭優勢,船舶企業應當構筑具有競爭優勢的價值鏈。最能體現船舶企業價值鏈的不同之處莫過于造船企業造船模式的區別。造船模式主要有以下幾種,它們的主要特點如表5所示。

船舶建造是一個兼容制造和建造的復雜生產過程,國際上凡是能在20世紀80年代世界船舶市場蕭條后繼續生存和發展的船廠,大多都已建立了以成組技術(Group Technology)理論為指導的,以日本精益造船模式為代表的現代造船模式,而技術領先的船舶企業還以先進制造技術(AMT)理論為指導,聯合研究和開發以靈捷(Agile)為特征的21世紀的造船模式。

通過以傳統船體生產過程為例作價值鏈分析,如圖1所示。

從圖1可以看出,在傳統船體制造過程中存在著大量的有效時間和無效時間,而現代造船模式更注重于縮短無效時間來縮短生產周期,從而大大減少中間環節的浪費。很明顯,中國船舶企業要想在國際競爭中獲得相對競爭優勢,首先就要在造船模式上與日本、韓國靠攏并站在同一條起跑線上,再利用我國的資源優勢獲得更低成本的競爭優勢。

三、金融危機下船舶企業相對成本優勢獲取方式創新

即使不同船舶企業的價值鏈構成是相似的,也會因內在效率的不同而影響各自相對的成本地位,所以僅采用現代造船模式最多也只是獲取了競爭對等地位,并不能獲得競爭優勢。在生產相似船型的企業之間存在成本差異的原因有很多,在目前金融危機的情況下,要獲得持久的低成本相對優勢,主要應從兩點入手:以與其他船舶企業不同的方式獲取低成本生產要素;獨立于規模的技術軟件優勢。在實際生產經營過程中,這兩點是相輔相成的。

(一)以與其他船舶企業不同的方式獲取低成本生產要素

1.船舶企業低成本生產要素分析

生產要素是指船舶企業業務經營活動中使用的輸入,包括勞動力、資本、土地原材料等。如前分析,船舶市場的特點是買家的市場集中度高,船價變化受到航運市場價格變化影響很大,因此只有贏得成本領先地位才能產生經濟利潤。而獲取成本領先地位可行的途徑:一是提高生產經營效率;二是獲取低成本生產要素。船舶企業想要獲取低成本生產要素就必須建立和優化其他企業無法模仿的船舶配套供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的上游價值鏈。中國目前的船舶配套工業與其他國家相比還不發達,這是中國船舶企業的競爭劣勢,同時也是取得競爭優勢的機會。

2.造船過程中標準化、模塊化生產的設計優化

船舶生產效率提高的一個重要途徑是標準化和模塊化生產,并將生產效率較低的舾裝件外包給相關配套企業進行專業化生產。因此,船舶企業除了不斷改進、完善現代造船模式以外,還應在船舶設計階段推動船舶生產部件標準化、模塊化和通用化。設計優化的目標是在不影響性能的前提下,盡可能擴大本企業生產的各種船型之間零部件的通用程度。例如:將不同船型的上層建筑部分設計成式樣相同或相似;盡可能地在不同船型上使用相同的零部件;通過模塊化設計將不同船型之間的差別體現為個別模塊的差別等等。這樣做的好處有以下幾點:(1)降低了加工難度及生產成本,即使是生產不同的船型,某些工序也可以快速連續重復生產;(2)降低了總體采購及庫存的品種及數量;(3)因單品種的采購數量增大,提高議價能力;(4)降低了質量管理控制的難度;(5)將標準化加工部件外包給船舶配套企業專業加工成為可能;(6)降低了設備投資的規模;(7)提高了生產管理柔性;(8)提高了供應鏈的管理控制能力;(9)提高了企業抗風險能力。

船舶建造通常是小規模定制的大型綜合機電設備建造過程。通過標準化和模塊化生產,能在部分建造工序上實現規模經濟,從而降低生產成本。采購品種集中就會擁有與供應商議價的優勢,通過將標準部件外包專業廠家生產,相關配套廠家也會愿意在采購數量有保證的情況下添置相關專業加工設備,船舶企業可以因此降低自身的投資規模和經營風險。當船舶企業生產規模較大時,還可以通過戰略合作方式扶持培養專為本企業外協加工的船舶配套廠家,這不僅有助于在保證質量的前提下降低企業總體采購成本,還可以在經營環境變化時,隨時調整生產節奏和產能,從而提高了企業的生產柔性和抗風險能力。

將標準件外包時,最大的問題是無法保證外包件的質量穩定,因為目前我國船舶配套企業的從業人員流動比較大,工作素質參差不齊,所以很難保證外協加工產品的質量。當船舶企業將產品標準化生產并建立與船舶配套企業的戰略合作關系時,應當注重質量標準的管理控制。

在金融危機影響下,船東延期交船、棄船和撤單現象時有發生,船舶配套企業也同樣面臨產能過剩的現象。船舶企業通過將已有船舶訂單設計優化,實現采購品種的集中,面對船舶配套供應商企業就可能獲得較強的議價能力。同時,船舶企業還可能以較低代價與船舶配套供應商建立長期戰略合作伙伴關系來使獲取低成本生產要素這一優勢保持到金融危機影響結束之后。由于這項優勢的獲得來自于船舶設計的優化,對于不具備相關設計能力的船舶企業來說,這種低成本優勢是難以模仿和復制的。

(二)獨立于規模的技術軟件優勢

1.技術軟件優勢確認

技術軟件優勢的概念是與技術硬件優勢相對的,它指的是勞動力與管理層之間關系的質量、組織文化以及管理控制的質量。例如:車間使用的質量管理循環、員工對企業的忠誠感、強調成本控制的組織文化等等。針對成本管理的技術軟件優勢就是指全員進行成本控制,建立強調降低成本的企業文化,以達到良好的成本管理控制效果。

2.精益六西格瑪生產模式引入

現代造船模式中,采用殼舾涂一體化建造方式的精益造船模式,運用精益生產理念,通過流程整體優化、均衡物流、高效利用資源、消滅庫存和浪費,實現以最低投入向顧客提供最完美價值的目的。這是目前國際上較為先進的造船模式。它側重于通過“價值流”識別、減少一切非增值的活動和浪費來加快流程速度,降低成本。但它也有缺乏嚴謹的定量分析的缺點,當出現問題的時候更多依賴專家經驗和直覺,不能使用量化方法與專業工具管理流程,決策時不易做到科學、準確和高效。針對精益生產的缺點,人們提出精益六西格瑪生產模式。六西格瑪管理貫穿統計的思想,可用于解決復雜問題,其重點是通過識別并消除變異提高產品服務質量,并持續改進。它的缺點是無法顯著提高流程速度或減少資本投入,對時間問題重視不夠。精益六西格瑪是精益生產與六西格瑪管理的結合。通過整合精益生產和六西格瑪管理,吸收兩種生產模式的優點,彌補單個生產模式的不足。船舶企業在實施精益造船生產模式的基礎上,更進一步引進精益六西格瑪生產模式,可以在不增加過多投入的情況下獲得以下好處:(1)提高船東的滿意度,獲取質量差異化相對優勢,提高市場占有率;(2)有助于船舶企業實施標準化和模塊化生產;(3)有助于降低原材料采購數量、在制產品數量和庫存數量;(4)有助于縮短生產節拍及生產準備時間,準確快速理解和響應船東需求;(5)通過提高生產質量的穩定性可以減少生產冗余從而降低了生產成本,提高了生產效率。

船舶企業具體實施精益六西格瑪管理的步驟為:先采用精益造船生產方式,運用5S(整理、整頓、清掃、清潔和素養)法、拉式生產、看板管理等方法簡化流程,消除不必要的浪費,加快流程速度;具體改進時,再通過黑帶帶領項目小組運用DAMIC(定義、測量、分析、改進、控制)方法與技術,查找問題產生的深層原因并予以解決。

實施時要注意以下幾點:高層管理者的堅定支持;建立精益六西格瑪的企業文化;流程分析方法的應用;優化與船舶企業戰略相關的關鍵流程。

在目前國際船舶市場嚴峻的形勢下,船舶企業實施成本領先的成本管理戰略并不意味著放棄差異化的競爭優勢。提高質量控制效果是船舶企業在不增加過多的投入下獲取相對競爭優勢的捷徑。嚴格的質量管理不僅可以使船舶企業獲得顯著的差異化競爭優勢,同時也能更好地進行成本控制,它可以形成船舶企業獨立于規模的技術軟件優勢。一旦船舶企業同時擁有了成本領先和質量差異化這兩種競爭優勢,它就能獲得競爭對手難以模仿的持久的競爭優勢地位。

結束語

受國際金融危機的影響,我國船舶企業正面臨長期嚴峻的經營環境。引發船舶企業財務危機的原因主要有兩個:外部環境變化和內部管理失控。目前我國船舶財務危機的形成機理是受外部金融危機影響,環境變化,籍由內部管理失控引發企業內部危機,導致企業陷入經營困境。船舶企業想要在這場嚴重危機面前生存下來就必須由船舶企業的內部管理著手,通過實施戰略成本管理取得相對競爭優勢地位。由于國內船舶企業自身的條件優勢使得中國承接造船行業轉移的趨勢已經確立,經歷金融危機洗禮之后的中國船舶企業將會在世界造船領域更具競爭優勢,從而獲得更大的發展。

【參考文獻】

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篇7

一、中小企業財務管理戰略概述

中小企業想要在后金融危機時期中，獲得生存和發展的機會，就要完善公司的管理制度，尤其是財務管理。在這一段時期內，要確定公司的財務管理戰略。首先就要確定公司的財務戰略，根據公司對接下來一段時期的財務戰略目標，制定科學、合理的財務管理戰略。

財務戰略是企業制定的生存和發展的目標，因此為了保證戰略目標的順利實施和實現，就需要對財務戰略進行管理，而管理的活動方式就是企業財務管理戰略。企業財務管理戰略，除了能夠保證既定戰略目標的實現，還能對財務進行統籌和規劃，無論是融資，還是風控，都能控制在一定的風險范圍之內。財務管理戰略還可以保證財務戰略與企業發展戰略的統一性，為企業發展做堅實的后盾。

中小企業的財務管理戰略，其重要意義就是能夠把企業的內部資源與外部資源優化配置，合理有效地利用資源，提高企業的價值，為企業的生存和發展奠定基石。

二、加強中小企業財務管理戰略

中小企業在金融危機中受到的沖擊最大，損失也最大，很多中小企業甚至倒閉。而在后金融危機時期，仍然存在的中小企業想要繼續生存下去，并且能夠進一步發展，就需要加強財務戰略管理。中小企業在經歷金融危機后，一直在調整企業的財務戰略，期望在這一段時間里，可以穩定公司。目前，我國的中小企業首先需要明確自己公司的財務戰略目標是什么，其次要確定財務管理戰略實施的重點步驟，最后加強財務管理。

（一）中小企業財務管理戰略重點

財務管理戰略對于中小企業的發展具有重要的意義，因此要想加強財務管理戰略的實施，首先要了解財務管理戰略的重點有哪些。

（1）完善財務管理制度，構建科學合理的組織結構。我國的中小企業在金融危機中暴露出財務管理制度的缺陷，因此想要在激烈競爭的經濟市場下存活，就要完善財務管理制度，并且構建科學合理的組織機構。完善財務管理制度，可以將財務管理體系與企業體系相融合，能夠促進企業其他管理體系的發展。中小企業對財務管理有嚴格的要求，可以確保企業運行規范化。因此，完善財務管理制度，構建科學合理的組織機構，對于企業的發展有巨大的作用。

（2）規范財務部門管理，明確崗位設置。企業財務管理部門是實施企業財務管理戰略的重要部門。所以，規范財務部門的管理，是保證企業實現財務戰略目標的第一步。要根據企業內部的實際情況，制定科學合理的管理模式，可以把財務部門的管理規范化，能夠在實施財務管理戰略的過程中，把財務部門和其他各部門有機結合在一起，互相配合，完成企業的財務戰略目標。并且要設置明確的崗位，每個崗位都有負責人，分工明確，也是保證工作有條不紊進行的主要環節。

（3）提高財務管理人員專業素質。中小企業的財務管理出現混亂，或是制定的財務戰略目標不能實現，主要的原因是工作人員的素質。工作人員的專業素質，關系到財務管理戰略實施的順利與否，因此，要加強對財務管理人員的素質培訓，提高管理人員的職業道德和專業知識水平。

（二）后金融危機時期加強中小企業財務管理戰略

（1）財務管理要以現金流為核心。中小企業在運營狀態中，需要大筆的流動資金，因此，財務管理就要以流動資金為核心，這樣可以保障企業正常生產經營。有流動資金的支持，企業才能發展得更快。因此，要保證企業的流動資金充足，要能夠把企業的存貨盤活，做好對賬管理。有效地運用流動資金，維護企業的資金管理體系。

（2）財務戰略目標要以創造價值為宗旨。企業生存和發展的意義就是要創造價值，因此在企業實施財務管理戰略的時候，也要以創造價值為核心，來制定財務戰略目標。這樣可以把財務體系融入企業管理體系中，為企業創造最大的價值，獲得最大的利益。

（3）建立完善的財務預警機制。財務管理戰略實施的過程，需要進行財務監控，這樣才能最大限度地降低財務風險，縮短經濟運行周期，保證企業的經濟收益最大化。同時可以針對財務危險作出預警機制，在遇到財務危機或是在財務管理戰略目標實施過程遇到風險時，可以及時警告，降低經濟損失。

（4）培養高素質財務人員，不斷提高財務人員素質。中小企業實施財務管理戰略，需要工作人員來執行。為了順利實施財務管理戰略，需要不斷提高工作人員的素質。因此，要對工作人員進行相關專業知識培訓，并且發揮他們的特長，為財務管理戰略的推行做出貢獻。

三、結束語

我國的中小企業在后金融危機時期，為國家經濟增長做出了巨大貢獻。但是中小企業在后金融時期面臨的生存和發展挑戰仍然十分嚴峻。為了企業的生存和發展，企業管理者應該增強財務管理意識，加強對財務的管理，確定財務管理戰略，完善財務管理制度，為企業在后金融時期的生存和發展打造一個堅強有力的后盾。因此，要根據后金融危機時期的特點，不斷地調整、完善企業的財務管理戰略和制度，保證企業能在經濟浪潮中夠獲得生存和發展。

參考文獻

篇8

二、戰略管理會計的認識

1、戰略經營系統對管理會計的沖擊

2、決策會計與業績評價會計的融合

三、金融危機下我國企業經營環境分析

1、 國外需求減少,出口受阻

2、 國際競爭加劇,貿易保護主義抬頭

3、 國家宏觀調控力度大,效果顯著

四、金融危機環境下戰略管理會計應用研究

1、戰略目標制定

2、戰略成本管理

3、戰略性經營投資決策

4、戰略業績評價

五、責任會計再造：現金流量的視角

1、現金流量評價的重要性

2、責任會計中責任概念的變遷

3、資金責任會計：現金流量經營的產物

六、小結

戰略管理會計是面向未來和面向市場的動態的管理會計,注重提供長遠的、全局的、戰略性的管理決策信息。而金融危機是短暫的,其對企業的影響是暫時的,它既會提高企業的經營風險,也會帶來某些機遇。管理者應當注意到危機引起的經營環境變化,適當調整短期經營計劃,以規避經營風險;更應該審時度勢,用長遠的放眼全球的戰略視野,抓住企業發展的契機,取得更好的發展。基于戰略經營系統的管理會計研究試圖探求新的管理方式和實踐方法去適應時代變遷的新潮流，并把新的管理會計理論與方法轉化為實際的商業行為。如果在企業實踐中管理會計創新活動能夠得到很好的理解和正確的應用的話，企業經營過程中的風險將被降到最低，而機會則更大。

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成本會計論文提綱范文

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目前我國許多中小型鋼鐵企業在成本管理上存在許多問題，這導致當市場競爭更為激烈后，它們生存空間就變得更為狹窄。鋼鐵行業作為資源型行業，成本控制是發展的關鍵。降低產品成本，優化價值鏈，加強企業成本管理是企業搶占未來市場份額的基礎。在此，筆者認為，在鋼鐵企業中引入戰略成本管理不失為一種行之有效的管理方法。

一、 戰略成本管理的運用

20世紀80年代由英國學者肯尼斯?西蒙茲首次提出了戰略成本管理。后來學者又將戰略管理定義為：在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。

戰略成本管理是從戰略的角度研究分析成本的各個環節。以顧客價值為導向，企業價值為核心，根據成本效益原則，內外結合地找出降低成本的最佳途徑，從而企業成本得以更加全面系統的管理。它與傳統管理會計最大的區別在于：傳統的管理方法注重的是短期內的成本管理；而戰略成本管理則是就企業的長期效益，以戰略的眼光提出的具有整體性和前瞻性的決策方法。

由于過去受計劃經濟的影響，許多鋼鐵企業都是一味追求規模擴大，力爭發展為一個“全能型”的工廠。缺乏明確的產品定位和主導產品。專業分工模糊，產品專業程度很低。這使得生產成本中有很大一部分是不必要的支出。也使得生產效率無法提高，產成品質量不夠格，在市場上的競爭力不強。

戰略成本管理是在對自身優勢清楚了解的基礎上，進行市場調查后，通過對競爭者的實力進行分析估算，然后制定的發展方案。企業管理者主要應實施的戰略成本管理具體方法有：

（一）作業成本制度與價值鏈分析結合

作業成本制度是上世紀70年代的一種新型成本管理方法。美國哈佛大學教授KaplanR.S和Robin-Cooper首次提出了作業成本法。

我國鋼鐵行業以往大多使用的是標準成本制度和目標管理法。當市場競爭加劇，傳統的成本管理方法并不能適應市場的變化。采用單一的成本分配標準很可能扭曲產品成本，導致不科學的定價，產品失去競爭力。

作業成本法在傳統成本法上的一大改進就是將單一的成本分配標準變為多元化的標準，并以“成本動因”作為企業作業鏈和價值鏈的分析基礎。這不僅能夠為企業提供更可靠、準確的成本信息，增強成本歸屬感；也使得企業的價值鏈能夠從根本上得以調整優化。

鋼鐵行業采用作業成本制度和價值鏈分析的綜合成本管理能夠在生產環節上有明顯改善：

1） 多元化分配標準更準確，產品更具競爭力。隨著工業水平的提高，鋼鐵生產中的間接費用比例也在不斷加大。繼續使用單一的人工工時或者機器工時作為費用分配標準，已經不能真實反映各產品成本信息，這很可能導致生產量大、技術上不很復雜的產品成本偏高。作業成本法能夠理清生產過程中各步驟的成本動因，從而確定不同的分配標準。更為準確的成本，使各種鋼材的定價更合理。

2） 以銷定產，資源合理分配。很多鋼鐵企業總是盲目追求規模擴大，產量增加。其實這樣更容易導致原材料的耗費，以及更多的倉儲費。而作業成本法認為應該根據銷售量確定生產量，根據生產進度狀況確定庫存。這有利于企業降低庫存，也降低了相關的倉庫保管費。這使企業的資金使用更為合理。

3） 消除不增值作業，改進增值作業。追溯成本動因，有助于財務人員分析資源在企業內部的流向。對于鋼鐵行業來說，可利用資源本來就很有限，如果再不加節制的隨意投放，會造成更大的損失。建立在成本動因上的價值鏈分析，使企業的資源變為可計量的。同時，使企業更加清楚哪些作業是增值的，哪些是不增值的。并制定相應的方案消除不增值作業。有利于企業產品專業程度的提高。

（二）質量成本管理

質量成本是指企業為了保證和提高產品或服務質量而支出的一切費用，以及因未達到產品質量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產生的一切損失。主要分為四個部分：預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。質量成本管理的關鍵就是通過尋找內外部損失成本曲線和預防鑒定成本曲線的交點，來確定最佳質量成本水平。

首先確定一個行業質量標準，然后企業根據自身條件和資源，結合企業的宏觀戰略目標，制定質量改善計劃，并將計劃投入到實際生產運作中。最后，定期制定質量成本報告，使企業管理人員及時了解質量問題對企業經濟效益的影響。

質量改善計劃必須以企業的戰略目標為基礎，根據企業的產品定位，分類別、循序漸進的確定產品質量成本，以防進入“質量陷阱”。特別是加大預防鑒定成本。因為外部質量成本造成的損失不僅僅是一定的售后質量賠償，更多的是影響客戶未來的購買行為。

鋼鐵行業中產品出現質量問題屢見不鮮。比如，江西省質量技術監督局九月份對一些鋼鐵企業進行檢查，查出近三成產品不合格。這對于鋼鐵企業應該是一個重大的預警信號。質量把關是一個長久的事項，戰略成本管理是以顧客價值為導向的管理。產品質量正是消費者評定一個企業好壞的一大標準。所以，采用質量成本管理能夠為企業在這方面有所改善。

二、結束語

引進的先進管理方法并不是一味的生搬硬套，而應該根據自身情況，因地制宜地運用。例如，邯鋼也曾進行了戰略定位分析，以主要競爭對手的產品成本為目標，推行了"模擬市場核算，實現成本否決，走集約化經營的道路"的管理體制，結果企業成本連年下降，并且保持了持久的低成本優勢。

金融危機已使國外鋼鐵企業受挫，很多企業必將轉戰中國，那么國內市場上這些具有先進模式的鋼鐵企業對本土企業的威脅是很大。國內企業應該從現在開始以戰略的眼光看待企業的發展道路。通過戰略管理，為企業提供長期有效的發展策略，是企業能夠隨時適應市場的變化，并在競爭激烈的市場上，贏得穩定的市場份額。

參考文獻：

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[2]郝斌,鐘世鵑.《價值鏈與作業成本法的整合》.《技術經濟》2005

[3]、歐佩玉,王平心.《作業分析法及其在我國先進制造企業的應用》.《會計研究》,2000

[4]方婷、侯冉《淺析戰略成本管理與作業成本管理的結合》《商業時代》2007年 第12期

[5]李曉艷.《作業會計對傳統會計成本觀的突破》.《財會月刊》,2000

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管理會計在中國的發展經歷著提出―運用―困惑―無助的循環，這種困惑的根源在于幾方面：一是一直沒有對其理論體系和實務進行清晰界定，一直游走于混沌初開的邊緣，于是其沒有科學的理論構架；二是一直沒有對其進行職業能力的明確界定，導致在實際操作過程中無法將其與財務會計進行區分，會計兼任了日常核算、成本控制、風險管理、信息技術、決策數據提供等職能，無法發揮管理會計在企業管理、風險控制、戰略決策等中的“定海神針”的作用，導致企業運營水平達不到預期，缺乏國際競爭力。

1 管理會計與財務會計的區別

2014年末，一份承載著我國會計改革與發展方針的指導文件了：《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。面對世界經濟增速減緩、結構轉型、競爭加劇的后危機時代，未來十年內會計行業的人才結構將發生根本轉變。中低級財務會計人員將被管理會計人才取代，由于管理會計在我國的起步較晚，所以要避免用財務會計的思維模式進行管理會計工作，管理會計崗位職業能力的構建也必須建立在對二者有明確區別的基礎上。

（1）財務會計重“歷史”，管理會計重“未來”。《企業財務報告的確認和計量》明確了財務會計的屬性更注重歷史成本，通過與西方會計準則接軌及經濟發展的要求，雖然后來加入了現行成本、可實現凈值、未來現金流量現值、公允價值等計量屬性，但是權責發生制這一基本的會計法則注定了其逃不開歷史的約束。而企業的戰略決策屬于頂層設計，必須要有預見性和前瞻性，管理會計就是先設定基于戰略的目標或標準，如風險管理、預算控制、業績評價等一系列具有鮮明未來特性的工作，財務會計在報表中只考慮顯性成本，不考慮機會成本，而管理會計兩者兼顧，所以這就為管理會計提供了生存的土壤和發展的空間。

（2）財務會計重“結果”，管理會計重“因果”。財務會計主要為債權人、股東、供應商、管理者提供必要信息，外部性強，管理會計主要為管理決策層提供有效財務信息，內部性強。并且財務會計將成本劃分為期間費用和產品成本，并在一個會計期間將收入與成本進行匹配，以此無法反映收入、成本之間的因果關聯，只能向內部和外界提供綜合性會計信息。管理會計將成本分為變動成本與固定成本，固定成本又分為直接與間接成本，因此能完整地展示收入、成本間的因果關聯，將單位產品、員工業績、客戶優先權、存貨ABC等信息系統地展示出來，利用本量利分析、長短期經營決策等工具幫助管理者進行戰略決策。

（3）財務會計重“準確”，管理會計重“關聯”。財務會計追求數據準確性，管理會計追求數據間的關聯，管理者往往需要在財務信息的準確性與關聯性之間進行平衡，固定資產的歷史價值滿足準確性的訴求，但無法滿足關聯性訴求，公允價值滿足關聯性訴求，但是滿足不了準確性訴求。兩者不能“孿生”，而且可能相害。財務會計只能在一定歷史數據的前提下運用公允價值計量。管理會計在保證數據關聯性的前提下盡量保證數據的準確。

（4）財務會計重“準則”，管理會計重“邏輯”。財務報告主要為外部使用者提供數據，而外部使用者不能清楚地了解企業經營狀況，企業為了獲得更多的外部認可存在操縱財務數據騙取信任的情況，如20世紀20年代起源于美國的全球性經濟危機催生了證券交易法，并建立了具有強制約束力的會計準則，會計準則的誕生為財務會計穿上了約束的外衣。而管理會計信息的使用者皆為內部人員，無須準則的約束，無須政府的監管，只須能為戰略決策和內部管理服務。

（5）財務會計重“票據”，管理會計重“經營”。財務會計的數據處理依靠各種各樣的憑證，無須憑證使用者了解具體的運營過程，核算工作可以交由記賬機構進行外包服務，而管理會計設計企業戰略決策、成本控制、業績管理、預算控制等牽一發動全身的事項，所以其無法進行外包，只能依靠熟悉內部流程、知曉企業理念、明白企業戰略、懂得經營方式的“老手”承擔管理會計工作。

（6）財務會計重“事實”，管理會計重“人性”。財務會計的日常核算依靠憑證，所以只有憑證審核無誤，才能流暢地開展工作，處處用數據去反映財務狀況和經營成果、衡量員工的業績水平、評價管理者的工作效果，認可數據即為事實的定理，遵從“對事不對人”的契約精神，弱化了人性激勵在企業管理中的作用，而管理會計會綜合考慮各種因素對經營成果的影響，注重用溝通、協調、責任感、文化等軟性工具去綜合評價和經營管理，充分考慮和激發“人性”對戰略管理的影響。

2 管理會計崗位職業能力構建

管理會計崗位究竟要做哪些具體工作？應該具有哪些能力？根據其與財務會計的區別，結合我國經濟發展對管理會計的實際需求，以管理會計崗位需要履行的職責和角色定位為基礎，構建符合我國國情的管理會計職業能力框架，找到符合管理會計崗位的職業知識、技能、價值觀，以此再確定人才的培養體系（如表所示）。

3 總結與展望

企業的壯大需要好的戰略決策，通過政府組織、科研機構對典型企業典型崗位進行深入的調研，不斷總結經驗教訓，取長補短，緊密地借助我國國情科學地定義從業人員的崗位具體職業能力，才能夠構建一個完整的崗位職業能力體系，才能為戰略管理提供優質服務。“明者因時而變，智者隨事而制”，經濟新常態為管理會計的發展與改革提出了新的要求，“周雖舊邦，其命維新”，在新的起點，會計人一定會與時俱進、與時偕行，用新思維、新舉措為管理會計“轉型與改革”的航船插上雙槳，助力中國經濟破浪前行。

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一、管理會計在企業管理中的必要性。

第一，應用管理會計是企業發展的必然要求。我國企業所處的外部環境發生了的重大變化，企業要在激烈的競爭中生存就需要依靠管理會計。管理會計能運用先進的方法對復雜的經濟活動進行分析，從而針對企業自身的情況制定企業發展的目標及實施措施，降低企業的管理風險，促進企業穩定有序地發展。

第二，管理會計是企業獲取快捷有效信息的重要途徑。管理會計核算的方法在實際工作中是多樣的，從而使得管理會計提供的信息更加快捷有效；同時管理會計在信息來源上除財務會計本身所提供的信息外，還有許多的外部信息，從而使提供的信息更加客觀和有效，為企業經營者制定正確的決策提供可靠的依據。

第三，管理會計是企業準確決策的有力保證現代企業管理的目的是通過建立一系列科學的管理體系，從而有序地使企業各項經濟資源得到最優配置利用，創造最佳經濟效益。

二、我國管理會計及運用現狀的思考

管理會計可以說是企業管理的一個組成部分，其作用就在于利用決策、計劃、控制技術來提供信息，以幫助管理者完成制定策略、有效利用資源以及履行計劃和控制公司活動的任務。

目前我國管理會計運用中主要問題有：忽略決策信息的提供，尤其是對企業戰略性決策信息需要缺乏考慮，這就無助于企業發展戰略的制定；在內部控制方面未真正解決好責任會計中最關鍵的考評系統和內部價格轉移問題，從而使內部控制也不能發揮應有的效果。如何提高中國管理會計的實效，已成為我國企業界和會計界研究的重大迫切而又非常現實的課題。研究管理會計運用實效問題，不能認為管理會計方法只要應用就是提高了管理會計運用效果。管理會計技術方法應用有助于發揮管理會計作用，但并不是完全一致。當其技術方法的應用流于形式時，其實際作用就等于零。何況這些技術方法作用是中性的，其應用得當能加強企業經營管理提高企業效益，若采用不當還會導致企業決策失誤，造成無法挽回的巨大損失。所以，我們進行管理會計應用實效的研究不能僅僅停留在管理會計基本理論和方法的研究和宣傳上，還應該正視我國現實，把管理會計融合于企業日常管理活動之中，這樣才能真正發揮其積極的作用。

三、影響管理會計在我國企業中應用的因素

雖然我國引進西方管理會計理論已經有幾十年的時間了，但發展卻不盡如人意，影響管理會計在我國企業應用原因有很多，但歸納起來不外乎以下幾個方面：

第一，企業外部環境的影響任何企業都是在一定的經濟體制環境下經營的，如果企業沒有真正的自，那么企業就無從實行管理會計了；同時管理會計的執行依賴于一個完善的經濟體制環境和公平競爭、高度靈敏的法制經濟條件，但目前我國的法律體系還不健全、完善。

第二，內部環境的影響企業的經營決策者對管理會計的重視程度直接影響到管理會計在企業中能否普遍應用。市場經濟要求企業經營者不僅要懂經營，更要懂管理。會計人員對管理會計的影響主要體現在會計人員的素質上。我國現階段會計人員的總體素質比較低，表現在知識層次低，知識結構不合理，專業教育方面低。

第三，管理會計自身缺陷的影響研究領域狹隘，僅限于大量生產、工藝技術和產品成本趨于穩定的產品，只注重財務會計信息。

第四，管理會計容易造成短期行為，管理會計中考核評價職能會促使企業經營者為個人業績而追求企業短期效益，放棄有利于企業長期發展的機會。

四、采取各種措施提高管理會計應用水平，切實發揮管理會計的作用

首先，從范圍上要將視角更多地投向影響企業的外部環境中去，密切關注整個市場和競爭對手的動向，運用管理會計方法時應當結合競爭對手來進行。比如預測時要充分考慮各種影響未來趨勢的因素，系統全面地對市場需求做出預測，充分認識其潛在市場機會和各種競爭狀況變化，對企業風險有足夠的估計。

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一、醫院財務戰略的涵義

醫院財務戰略是指戰略理論在醫院財務方面的應用和延伸，它是醫院戰略體系中的重要內容，要求醫院的經濟管理者要站在戰略高度來進行財務戰略分析等，并為醫院的戰略決策提供重要判斷依據。醫院財務戰略的具體職能表現在為醫院的資金均衡和有效流動做謀劃，從各方面做出改善來為醫院的財務競爭優勢做提升，在對醫院內外環境因素進行分析時，著重放在其對于資金流動的影響上，對醫院資金的流動進行全面、長期的安排與規劃，并確保整個過程在執行時穩定、無誤。

二、加強醫院財務管理的思路與對策

醫院財務戰略主要包含投資戰略、籌資戰略、營運戰略、收益分配戰略以及并購戰略等內容，

（一）醫院投資戰略

醫院投資戰略其中涉及到的是醫院長期、重大投資方向的策劃，目前我國以大型公立醫院為例的常見投資項目一般是大型醫療設備的投入，這個占很大的比例，為了確保投資戰略的有效實施，建議投資時應提前規劃，避免過量，確保每一筆資金都是投資在刀刃上；投資時還應相對靈活，密切關注本行業的變化和發展。

（二）醫院籌資戰略

醫院的財務管理當中，有投資項目就應該有籌資項目，它能更好的滿足醫院整體的戰略要求，而這項戰略變動性大，它會隨著國家的宏觀經濟環境的變化而變化，但應該從中汲取關鍵要素。

隨著國家政策的變動，醫院都在逐步向穩健型過渡，但不應該是以負債的形式來實現醫院的規模擴張等行為，此時，更加注重資產的營運效率和資金安全的維護才是重中之重。既讓醫院能夠維持正常的經營運轉，又能關注到籌資的渠道和質量，全力降低籌資的風險。

我國醫院的籌資方式類型不多，以內部積累、信貸融資和國際融資為主，時刻注意審時度勢來調整發展策略，在不斷提升自我的過程中，借助外部力量與資金來促進醫院的發展是共贏的局面，只有這樣，才能更好地服務于人民群眾，盡早地解決老百姓就醫難問題。

（三）醫院營運戰略

醫院營運戰略主要包括：醫院的重大營運資本策略、醫院內部控制設計、與業務相關方建立長期商業信用關系等戰略性籌劃等。

高效管理的營運資金是醫院發展的經濟命脈，它的重要性不言而喻，而這也是醫院提升財務管理效力必須關注的內容。過高的營運資金會使醫院的資產利用率降低，而過低的營運資金則表示醫院可能正在面臨財政危機和經營問題。

在這樣的情況下，完善內部控制非常重要，這其中包括各項資金的監管一定要責任制到個人，問責制是讓醫院正常運行必要的方式，同時應該加大人員的培訓力度，確保每個上崗的人員素質過硬、能力過硬，這樣才能滿足醫院的需求，專業的財務人員團隊是整個醫院營運戰略的重要保證。

三、醫院財務管理方面的執行方式

（一）強化成本意識，完善成本管理制度

醫院上下都要強化成本意識，不要僅限于財務部門和財務人員，其他相關部門和人員同樣要予以重視。要通過院領導層和財務人員，做到成本觀念、投入產出觀念以及效益觀念的更新，從而帶動醫院上下進一步發揚創新精神，共促醫院事業發展。

醫院要建立成本費用控制中心，在制定成本控制標準的同時，要明確醫院各部門各相關人員的責任與成本目標，建立起成本分析信息反饋系統，以實現醫院全員全過程的成本控制。

（二）加強預算管理

在信息化時代，預算管理在財務管理工作中的重要性不可言喻。醫院制定預算，要充分結合市場信息及本單位的特點，并充分利用如現金流量表和資產負債表等財務的相關工具，有計劃有步驟地實施，充分發揮預算的功能，從而促進財務管理工作的科學化和規范化。一般情況下，預算的實際執行結果與預算或多或少會存在一些差異，因此，醫院有必要建立完善的日常工作記錄和信息執行系統，只要將兩者進行對比，就可以獲悉各部門的工作情況，從而有利于提高下一次預算管理工作的水準。

（三）醫院要更新財務管理理念，提高市場意識

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文章編號:1004-4914(2010)05-146-02

會計是各種企業中一個歷史十分悠久、地位十分重要的角色,會計工作一方面要滿足各方面了解企業財務狀況和經營成果的需要,另一方面要滿足企業內部加強經營管理的需要,是企業經營管理活動中的一個重要環節。隨著社會經濟的發展和企業市場競爭的加劇,企業的經營對會計工作提出了更高的要求,于是會計工作在企業內部經營管理中的作用被放大,并在20世紀初伴隨著泰勒的科學管理學說的產生而出現了“管理會計”的新概念,管理會計便作為會計的一個重要分支逐步進入世界上一些先進企業,以滿足現代經濟發展的客觀需求,并正在有效地推動著企業的科學決策和經營。

縱觀各種關于“管理會計”的論述,雖然各有小異,但基本概念與核心思想是一致的。從學術定義上講,“管理會計是適應企業內部管理的需要,科學地運用相關技術方法,進行數據搜集、整理、計算和分析,據以對經濟活動進行衡量、評價和預測,從而為企業改善經營管理、提高經濟效益提供信息服務的一門新興學科。”從這一定義出發,可以看出,管理會計仍然是以財務會計和統計為基礎,以優質的財務會計工作和統計工作為前提,整理制作變動成本法下的收益表、全面預算報表、責任會計報表、產品成本明細表、制造費用明細表、期間費用報表等內部財務數據庫和搜集同類企業和相關企業的經營信息,并對復雜財務數據和經營信息進行加工、分析和利用,是企業會計的較高層次;其主要職責是向企業內部各級管理人員提供短期、長期經營、管理和決策所需要的信息,并依據對企業內、外部環境和主、客觀條件進行分析與評估,對企業的項目立項和中長期性投資進行可行性論證、判斷與規劃,參與企業經營決策,規避經營風險,促進資源的有效利用,并在企業的經營過程中,及時發揮反映、指導、協調和監督等控制功能,對企業經營活動的結果進行全面系統的考核和評價,具有一定的戰略意義;其目標與財務會計一樣,都是為了實現企業價值的最大化;其實現目標的機制是通過對企業和行業相關財務數據、經營信息的搜集、加工,對企業經營實現企業會計上的嚴格控制,采取最優的管理辦法,充分考慮成本性態和投入與產出的關系,在保證企業長期穩定發展的基礎上,使企業總價值達到最大。

隨著管理會計在企業經營中的應用,無論理論界和企業實踐領域,都越來越發現管理會計在企業經營發展中的戰略意義,它可以通過專業的方法,分析企業本身、競爭對手和整個行業的動態資料,幫助企業決策層制定企業的發展戰略,客觀評價企業經營戰略,有助于企業戰略目標的調整和實現。于是,管理會計在發展中又產生了一個更高層面的分支,即戰略管理會計,它立足于企業發展的外部環境和內部情況,充分汲取戰略管理的基本思想,從更高的角度來進行企業管理會計方面的規劃和控制,以及企業財務方面的管理,協助企業決策層研究解決企業具有全局性、長期性和根本性的問題,向企業管理層提供經營管理所需要的信息,為改善和提高企業的經營管理水平提供決策依據,因而以戰略管理會計為重要組成部分的管理會計已成為現代企業實現科學經營和戰略經營的一個重要的保證。

管理會計從西方引入我國是上個世紀80年代開始的,已經有30多年的歷史了,然而,其在我國企業中的應用卻十分薄弱,目前僅在少數沿海地區的企業和中東部地區的外資企業、大型企業程度不同地得到應用,可以說管理會計在我國絕大多數企業是缺位的,使我國多數企業經營水平嚴重落后于西方發達國家,難以形成科學的經營戰略,實現企業價值的最大化。

管理會計在我國之所以推行遲緩、應用落后,是多種原因綜合形成的。

第一,管理會計是會計學中產生的一個分支學科,管理會計的發展與應用是與一定的經濟環境、社會環境相關聯的,社會環境的變化導致企業組織形式的變化,企業組織形式的變化又會引起管理會計實務發生變化,最終導致管理會計研究的目的、內容、方法相應地發生變化。我國會計學界以往尚停留在對西方管理會計理論的引進階段,本土化的理論研究工作相當薄弱,缺乏適合我國國情、適合我國企業發展實際的管理科學理論,學科理論難以對企業的經營產生針對性較強的積極、有效的指導。

第二,由于許多歷史的原因,我國的社會主義市場經濟建設仍然不夠完善,例如,一些地區、一些行業仍然存在著政企不分、市場不健全;經濟法律體系不夠完善,使得市場經濟環境中仍然存在著一些不夠平等、公平的問題;有法不依、不規范、不合法的現象屢見不鮮;金融體制、價格體制還不完善,市場經濟的規律性不時受到干擾。這些情況都與管理會計要求的應用環境有較大差距,妨礙了管理會計的推行。

第三,由于我國企業改革的時間不長,體制機制的改革尚不徹底,計劃經濟的影子還沒有完全淡去,一些企業,尤其是大中型國有企業的內部管理和市場機制仍然帶有比較濃厚的計劃經濟色彩和行政色彩,難以和管理會計所需要的經營環境相對接,甚至會排斥管理會計的產生,或抑制管理會計作用的發揮。

第四,由于管理會計的應用不具有法律強制性,企業是否應用管理會計,在很大程度上取決于企業領導和各級管理人員對管理會計的了解和重視程度。當前我國的企業改制工作取得了很大的成績,但一些國營大中型企業的用人機制仍然停留在由政府主管部門任命的傳統中,一些不善于企業經營、不懂行業經濟的人士被以“工作需要”等名目任命、委派到企業的高層,擔當企業的戰略管理和經營決策,他們對應用管理會計重要性缺乏認識,在進行決策時更重視一些行政因素和社會影響因素,因此,“政績決策”、“長官決策”、“激情決策”、“經驗決策”和“感覺決策”仍然充斥在現代企業的經營管理活動中,管理會計制度難以在企業建立。

第五,由于企業界和企業管理層對管理會計缺乏足夠的重視,企業管理會計的教育和培訓工作長期被忽視,導致許多企業的會計人員缺乏管理會計的基本概念,對管理會計的理論知識和基本方法知之甚少,現有會計隊伍的基本素質與管理會計的應用有著相當的距離,嚴重地制約了管理會計的普遍應用。

第六,我國的相當一部分企業法制觀念淡薄,不規范的會計行為幾乎存在于我們的大部分企業,這就使得財務會計提供的企業信息不準確,甚至是虛假的。管理會計的主要信息來源于財務會計,在財務會計信息不準確的前提下,管理會計為企業決策者提供的相關信息也就失去了客觀性和真實性,從而影響決策的科學性。企業合法經營和規范經營的氛圍遲遲難以形成,使管理會計在企業中的運用失去了基礎性的保證。

第七,管理會計作為一種專門為現代企業進行決策服務的管理信息系統,是建立在較高的企業內部管理水平基礎上的。大多數上市公司和外商投資企業的內部機制比較健全,公司治理結構比較完善,經營管理水平較高,因此這些企業較早地應用了管理會計制度,并因此改善了經營管理,提高了經濟效益。但我國多數企業尚未達到這種較高的管理層次,從而影響了管理會計的普遍應用。