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KMV模型；商業銀行；信用風險

一、引言

隨著我國金融市場體系的日益完善，金融產品日趨復雜并不斷發展，商業銀行的風險暴露成倍增長對于我國商業銀行而言，貸款占銀行總資產的絕大比重，因此信用風險也是我國商業銀行面臨的最大風險。截至2013年3月末，我國商業銀行的不良貸款余額達到5243億元，不良貸款率為0.99%。

本文意在比較分析我國不同規模的上市商業銀行面臨的信用風險狀況，進而研究導致它們面臨不同信用風險狀況的原因，從而提出建議。在同一時間段對上述銀行進行橫向比較的同時，筆者還將根據時間對各銀行進行縱向比較，特別研究次貸危機前后，各銀行面臨的信用風險的變化。

二、研究假設

H1：三家銀行的違約距離自2007年開始逐年減小，理論違約概率逐年增大；

從2007年美國次貸危機爆發以來，由于次級貸款機構破產，投資基金關閉，股市震蕩，全球主要金融市場動蕩不安。中國金融市場雖然相較美國、歐盟、日本等受影響較小，但仍受到了很大沖擊，銀行業所面臨的風險增加，因此，筆者猜想三家銀行違約距離會減小，而違約概率會增大。

H2：三家銀行中，中國建設銀行違約距離最小，理論違約概率最大；

由于中國建設銀行為國有控股銀行，雖上市前很多不良資產已剝離，但其未剝離的不良資產比例仍大于招商銀行與北京銀行，再考慮到其存貸比率較其他兩家銀行低，因此，筆者猜想建設銀行的違約距離較其他兩家銀行小，而違約概率較大。

三、研究方法

（1）估算企業的資產價值及波動性

根據上市商業銀行股權價值的期權特征，利用Black一Scholes期權定價公式，由股權價值和股權價值波動率倒推出上市商業銀行資產的市場價值及其波動率。

四、數據來源與分析

本文選擇中國建設銀行、招商銀行和北京銀行三家上市商業銀行代表三種不同規模不同性質的銀行：國有商業銀行、股份制商業銀行和城市商業銀行，進行案例分析。所使用數據來自Wind數據庫，包含這三家銀行2006年至2012年每日股票收盤價、每股凈資產、流通股和非流通股股本數以及中國人民銀行公布的2006至2012一年期定期存款利率。

由上圖清晰可見，三家銀行的違約距離均在逐年遞減，違約風險逐年增大，同時，中國建設銀行的違約距離要明顯小于另外兩家銀行，其平均違約距離為5.9595年，招商銀行次之，平均違約距離為6.5185，而北京銀行違約距離最大，平均為6.6405，說明中國建設銀行違約風險暴露最大，招商銀行居中，北京銀行最小。中國建設銀行的違約距離下降速度也要明顯快于另外兩家銀行，違約風險增長速度更快。違約概率均在逐年上升，中國建設銀行的上升速度明顯快于另外兩家銀行，而且違約概率也為另外兩家銀行的100倍左右。

五、結論

中國建設銀行、招商銀行及北京銀行的信用風險自2007年次貸危機爆發后都在增加，其中中國建設銀行的信用風險暴露最高，這可能與其不良資產高、存貸比降低、非利息收入減少，核心資本充足率降低有關。同時，也有中國建設銀行中間業務較弱，抵御風險能力較差的可能性。數據分析結果與之前研究假設一致，說明KMV模型較好地反應了銀行當前的信用狀況。

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商業模式創新作為提升企業戰略性競爭優勢的直接途徑，是企業應當具備的關鍵能力，在全球化的經濟浪潮下，商業模式創新不僅極大地降低了企業的運營成本，更為企業的持續性發展提供了保障。而石化企業作為我國國民經濟支柱性產業，其商業模式創新對我國經濟的可持續性發展意義重大。

商業模式不同于盈利模式，它既包含價值的創造，還包括價值的獲取等內容，早期對企業商業模式的研究更多的關注于企業產品、營銷等內容，現階段已延伸到戰略層次，即關注消費者需求、市場細分以及戰略目標等內容。商業模式創新已成為現代企業增強其競爭優勢的主要手段，而商業模式創新既可以視作提升企業服務質量提高客戶價值的過程，還可以視作商業模式構成要素的創新過程，其中，商業模式構成要素包括業務系統、盈利模式、企業價值以及自由現金流結構等。一般而言，企業的商業模式創新主要以增加客戶價值為目的，通常涉及到多個商業模式構成要素的同時變化，在絕大多數情況下，商業模式的創新能為企業開辟新的盈利領域，并在提高企業競爭優勢的同時，延續企業的盈利能力。毋庸置疑，商業模式創新必將是全球化背景下企業決勝的關鍵。

企業商業模式創新驅動因素

企業一般不會自發地選擇進行商業模式創新，主要原因在于，商業模式創新往往需要耗費大量的財力與時間，也并非所有的商業模式創新都能為企業帶來可觀的收益。在絕大多數情況下，只有在一定外力或內力的驅動下，企業才會選擇進行商業模式創新，而推動企業商業模式創新的因素主要包括生產技術、市場需求、行業競爭等。

（一）生產技術驅動

網絡經濟的發展催生了商業模式這一概念，因此早期關于商業模式創新的研究也主要集中在互聯網行業上，互聯網技術自然成為了早期商業模式創新的主要驅動因素，伴隨著網絡技術的普及，越來越多的研究也證實了技術驅動下的商業模式創新對生物醫藥等領域企業的重要意義。生產技術的轉變在提高企業產品服務質量的同時，提高了企業的資源利用效率，從而轉變企業的商業模式，擴大企業的盈利空間。從宏觀的角度而言，驅動企業商業模式創新的生產技術可以劃分為被大多數行業采用的基礎技術以及只適應于特定行業的專業技術；從微觀的角度而言，驅動企業商業模式創新的生產技術則包括行業內普遍采用的基礎技術以及企業單獨使用的專利技術。由大多行業或同行大多企業使用的基礎技術推動的商業模式創新通常能大幅拉動國家整體經濟的增長，具體到行業而言，考慮到不同行業對同一種基礎技術的依賴程度不同，因此同一種基礎技術推動的商業模式創新對不同行業帶來的效益存在較大差異。由特定行業使用的專業技術或特定企業使用的專利技術推動的商業模式創新在最初階段往往只會為這些行業或企業創造新的效益，并帶動關聯產業的發展，但考慮到技術外溢以及專利技術邊界的模糊性，此類商業模式創新同樣能為其它行業或企業創造收益。

（二）市場需求驅動

伴隨著時間以及外部環境的變化，市場需求也將呈現深層次、多元化的變化，這種變化并不一定都具備可見性，唯有挖掘這些隱藏的市場需求，企業才能不斷地成長。企業商業模式創新的根本目的是在更好的為客戶提品與服務的同時，擴大企業的利潤空間，因此在很多情況下，企業無需利用新的技術，只需為消費者提供新的產品或服務即可實現商業模式的創新。這種商業模式創新的實現通常以市場需求為動力與導向，以滿足消費者被忽略的需求。以市場需求為驅動的商業模式創新往往能在較短的時間內顯現成效，就長期而言，企業需要將市場需求與技術創新兩股動力結合起來，才能更徹底地實現商業模式創新。

（三）行業競爭驅動

行業競爭是迫使企業尋求創新機會的最大推動力，相關研究表明，企業的壓力往往來自于技術以及經營方式的改變，當這種壓力積累到某一臨界狀態時，企業便會產生進行商業模式創新的需求。商業模式創新作為提高行業或企業競爭力的主要手段，受到行業競爭的驅動毋庸置疑，然而不同行業、不同企業由此進行商業模式創新的途徑存在明顯差異，部分企業更傾向于依靠企業自身的經濟技術實力進行商業模式創新進而帶動行業發展，另一部分企業則更傾向于與關聯產業進行合作創新，在分散風險、降低成本的同時提高行業競爭力，而這通常與企業自身的實力與管理層的主觀因素密切相關。

事實上，單純地依靠技術而忽略市場需求，抑或是單純地以市場需求為基礎忽略技術升級的商業模式創新都無法為企業盈利空間的持續性擴大提供保障，在競爭中尋求商機是新時期企業必須具備的能力，于2012年1月申請破產保護的柯達就是一個很好的例子。柯達曾是20世紀70年代全球影像業的霸主，于1976年發明了全球第一架數碼相機，擁有數千項專利技術，卻因在行業競相發展數碼產品之際執著于膠片產品，忽略市場對數碼產品的需求以及行業的發展方向，在數十年內徹底失去了其在影像業的優勢地位，直至破產。商業模式創新既依賴于包括技術創新在內的內在動力的推動，又依賴于包括市場需求、行業競爭等在內的外力的驅動，還需要以切實可行的實施途徑為保障。

石化企業商業模式創新的實施途徑

企業商業模式創新的順利實施需要以恰當的創新途徑為前提，從商業模式要素的角度而言，實現商業模式創新的關鍵是探求改變商業模式要素關系的途徑。在現實中，不同的企業、創新程度等的不同直接導致了其商業模式創新途徑的差異，在現有研究的基礎上，筆者根據企業的創新程度對其商業模式創新途徑的特征進行了歸類，具體如表1所示。

企業商業模式的創新過程從某種意義上而言就是企業創造新價值的過程，因此商業模式創新途徑的選擇也可以從價值鏈的視角來解釋。以石化企業為例，石化資源具有較強的特殊性，一方面，石化資源是我國重要的戰略資源，直接關系到我國國民經濟的發展情況；另一方面，石化資源的開采與使用等環節都會對生態環境造成一定程度的破壞，因此國家政策對石化企業的約束力度較大。與此同時，我國石化企業主要以中石化、中石油和中海油為主體，石化企業的總數量較少且普遍規模較大，國家對各企業的分工也各不相同，鑒于此，石化企業商業模式創新的途徑具有一定的特殊性。

石化企業商業模式創新應以完善其產業鏈為核心，并綜合加強人力資本、推進組織變革。石化產業的價值鏈主要由供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈以及顧客價值鏈四個部分組成，根據波特的定義，企業的價值鏈涵蓋了所有能為企業創造價值的因素與活動，這些活動包括企業的生產、銷售、人力資源管理、技術開發等，另外，企業價值鏈還包括企業文化、價值理念、組織結構等內容。從價值鏈的角度而言，石化企業的商業模式創新包括供應源、技術、渠道、營銷模式等內容的創新，而商業模式創新的途徑可大致劃分為四種，即縱向或橫向一體化延長價值鏈、拆分價值鏈、價值鏈延長與分拆結合以及價值鏈上活動的創新，換而言之，石化企業商業模式的創新就是其價值活動的整合。但是，企業商業模式創新的途徑選擇與路徑規劃過程存在較濃的主觀色彩，高級管理層的決策直接關乎企業商業模式創新的成敗，風險相對較高。因此，在企業進行商業模式創新的過程中需要持續性地對創新工作進行調整與改進。

對策建議

企業的商業模式創新過程普遍存在較大的風險隱患，而造成這些隱患因素的可預見性與可控性普遍不高，結合石化企業來看，這些因素主要包括經濟環境變化、行業發展速度、人才支撐強度等方面，加上企業商業模式創新往往需要耗費大量的財力與較長的周期，因此在企業實施商業模式創新的過程中要充分重視市場變化、注重外界環境變化并加大企業人才的培養力度。

（一）重視同業市場變化

企業在商業模式創新的進程中要對市場變化予以充分重視，這種變化既包括消費者需求的變化，又包括競爭對手商業模式的變化，考慮到我國石化產業的特殊性，競爭對手商業模式的變化對企業自身商業模式創新的影響更為突出。企業需要時刻關注競爭對手的商業模式創新，石化企業作為行業密集型行業，其勘探、開采以及運輸等過程都與技術緊密相關，由于石化企業具有一定的開放性，其知識技術具備較強的外溢性，因此在與其競爭的同時尋求合作機會，從競爭對手的商業模式變化中探求可能被企業自身忽略的市場變化，重視競爭對手商業模式，尤其是核心技術的變化，鼓勵知識技術外溢，促進產業集群的形成，確保企業有足夠的技術支持，以保持石化企業自身競爭優勢，提高企業的商業模式創新能力。

（二）注重外界環境變化

企業所處的經濟、社會、法律等環境每時每刻都在變化，為了確保商業模式的轉型成功，石化企業必須頻繁地在外界環境的變化中尋求提高企業價值的機會。考慮到石化企業對我國生態環境的影響較大，在某些情況下，企業進行商業模式創新所面對的政策經濟環境會存在一定的敵對性，這意味著石化企業不僅面臨著來自于同行的競爭壓力，其自身原有的競爭優勢也存在消失的可能。換言之，在敵對的環境下，石化企業的商業模式創新不僅不會提高自身效益，反而會為企業帶來負面影響，因此，石化企業在商業模式創新之際需要對外界環境變化做出較為準確的預判，把握創新時機。

（三）加大企業人才培養力度

人才支撐力度對企業的整個商業模式創新過程都有極大的影響，尤其對技術密集型的石化企業而言，人才在其整個商業模式創新中扮演了十分重要的角色。一方面，企業管理層的決策決定了企業商業模式的創新時點、創新途徑以及創新進程；另一方面，企業科研人員的整體水平直接影響企業商業模式創新的進程與效果，決定了企業的盈利空間。因此，石化企業不僅要加大對管理層洞察力的培養，使企業能準確把握經濟市場走向，提高商業模式轉型效率，還需要提高管理層心智的開放度，這種開放的心智要求企業高管勇于對消費者公開企業的關鍵知識技術，提高消費者對企業產品服務的信任度與忠誠度，穩定并擴大企業的消費群。另外，石化企業還需要探求與其它科研機構以及高校的交流合作機會，提高企業的科研水平以及行業競爭力。

參考文獻：

1.Venkatraman，N， and Henderson， J C. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. From strategy to execution： Turning accelerated global change into opportunity， Berlin： Springer， 2008

2.楊嶸，郭黎星.介觀層面中國石化企業商業模式的構建[J].能源研究與管理，2012（1）

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CSO Business Model and Its System Dynamics Simulation

DAI Ming， CHEN Luojun

（School of Economics， Jinan University， Guangzhou 510632）

Abstract： This paper uses system dynamics to simulate the operation mechanism of CSO business model， and analyzes relationship among the factors. The result shows that， customization demand is the basical reason for it arise and development， and R&D input rate determines its position in the relevant industry and development potential.

Key words： customization； systemintegration； outsourcing； business model； system dynamics

自1993年啟動“熱情擁抱”（Warmly Embrace）計劃以來，IBM公司通過剝離電腦主機業務、外包公司全部廣告業務，賣掉對公司沒有商務價值的技術，再將PC業務整體轉讓給中國聯想公司，使其業務集中于服務 （IT顧問、系統整合、外包、教育和培訓、融資、維修）和中間軟件開發（系統管理、應用和交易服務、合作和信息服務、數據庫），成功地從生產主導型企業蛻變為服務主導型企業，成為全球最大的信息技術和業務解決方案公司。同樣，2000年以來，中國華為技術有限公司（簡稱華為）先將生產部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部等部門合并，接著取消外包制造、組裝、包裝、發貨和物流等非核心業務，僅保留市場和研發兩項核心業務，成為一個沒有生產車間、沒有庫存的全球最大電信網絡解決方案供應商。轉型后的華為連續推出業界領先的系統解決方案，并在西班牙、摩洛哥、阿聯酋等多個國家拿到外包大單。無獨有偶，世界五百強企業Gdf Suez、Novartis、Cisco Systems、Ingram Micro、Schlumberger、Accenture以及中國的中興通汛、怡亞通等都通過相似的轉型或升級成為了系統解決方案供應商。上述企業提供的產品不盡相同，但其商業模式均存在一個共同特點：其運營主體屬于高端服務企業，產品是根據客戶個性需求定制的系統解決方案，而系統解決方案的制作部分或全權由外包商負責，本文將這種基于“客制化/Customization―系統集成/System-Imtegration―外包/Outsourcing”的作業模式稱之為“CSO商業模式”[1]（類似表達形式參見產業組織的SCP范式：結構Structure-行為/Conduct-績效Performance[2]）。

從IBM和中國華為等企業的影響力、業績（2011年世界500強排行榜中Gdf Suez位居第38位、IBM位居第52位、華為位居第352位）可以看出，CSO商業模式集高端性、前沿性與成長性于一體呈引領未來之勢。然而，從總體上看中國企業在這方面的發展尚不盡人意，如全球每年數萬億美元的外包項目中，中國企業所占份額不過7%。在全球每年數千億美元（2010年約2310億）的IT服務外包市場中，中國僅占858%的份額，而印度占3199%。基于此，本文運用系統動力學模型對CSO商業模式進行仿真，分析該商業模式的運作機理及其關鍵影響因素，進而為我國企業贏得外包大單占領國際市場提供指導和借鑒。

1CSO商業模式的基本結構

商業模式一直是國內外學者研究的熱點，但至今沒有形成統一的定義[3～6]。本文將商業模式定義為企業如何向市場提品或服務并實現盈利的方法與路徑，包括其構成主體和主體間的產品/服務、資金和信息等要素的流通方式和和途徑。

11CSO商業模式的要素構成

CSO商業模式的主體由CSO業者、需求者和分包商等3個要素構成，主體之間通過產品/服務、信息和現金的交流和互動，需求者獲得客制化的系統解決方案、CSO業者和模塊化供應商獲得資金收益（如圖1）。CSO業者既是承包方也是業務發包方，通過轉型或升級后專注于系統集成能力建設以謀取外包大單，產品的生產以模塊化形式部分或全部由供應商提供，在對各部分集成后最終為客戶提供客制化服務。CSO產品的需求者包括企業、政府以及事業單位等，他們通過非核心業務集成外包獲得系統解決方案以彌補分工帶來的無序與不確定性，降低交易成本。模塊化供應商通過與 CSO業者建立長期供求關系，專注于為大型客戶提供模塊化產品，有利于降低生產成本，而長期合作關系也降低了雙方交易成本。

12CSO商業模式的特征

CSO商業模式是集成和分工的結合體，相對于傳統企業，其集成體現在對顧客需求的集成，以及對分包商生產的各部分的再集成。CSO商業模式存在的前提是顧客需求的復雜性和可分解性，對這種復雜系統需求的滿足是其存在的根本。系統集成是CSO高端商務模式的核心，系統解決方案是紐帶，系統集成產品的實現與否依賴于CSO業者對整個價值鏈的把握。CSO商業模式的基本運營流程為：客戶需求產生并將需求信息傳達于CSO業者，CSO業者分析客戶需求并結合客戶所處的內外環境、客戶資源狀況等，即時為客戶設計合適的客制化系統解決方案。此過程中，客戶積極參與方案設計過程，不斷發掘需求、修正設計方案。當系統解決設計方案獲得客戶的滿意之后，CSO業者將系統解決方案各部分的生產以模塊化形式交由分包商生產，最終完成分包商的產成品裝配，客戶需求產品得以實現。

CSO商業模式具有以下特征：系統解決方案是不折不扣的“高知識含量+高附加值”的“知識套餐”；CSO商業模式處處體現“集”，以集成理論為基礎、以集成價值鏈為手段、以集成顧客需求和資源為前提以及以集成外包商產品為實現途徑；以信息網絡技術平臺為基礎，將不同地區的合作伙伴連接起來，使所有成員共享顧客；CSO商業模式中各主體是具有不同核心競爭力的合作伙伴，他們基于利益共享、風險共擔原則集成在一起，通過優勢互補實現強強聯合，達到互利共享的目的；CSO是動態開放的網絡組織，其商業模式打破了傳統企業組織結構的層次和界限，組織結構由傳統金字塔結構變為網狀組織結構，由靜態剛性結構變為動態柔性結構。

2系統動力學模型構建

由Forrester創立的系統動力學（System Dynamics）因其在處理高度非線性、多變量、多重反饋問題方面的優勢[7]，被廣泛應用于政策模擬[8]、需求預測[9]、可持續發展[10]以及商業運行[11，12]等，與靜態分析相比，系統動力學更強調聯系、發展與運用[13]。因此，系統動力學模型非常適合于分析商業模式。本文從CSO商業模式的基本結構出發，繪制該商業模式中變量之間的因果關系圖和流程圖，進而構建系統動力學模型，并通過計算機仿真，對變量適當控制和調整，研究影響CSO商業模式的關鍵因素，從而闡明其運行機制。

21系統邊界

系統動力學模型建立的前提是確定模型邊界。CSO商業模式包括CSO業者、客制化產品/服務需求者和模塊化產品供應商等主體，主體間相互聯系，構成一個系統。根據系統分解原理，將CSO商業模式系統劃分為CSO業者、客制化產品/服務需求者和模塊化產品供應商等3個子系統。（1）CSO業者子系統。CSO業者處于整個商業模式的核心，一方面，通過非核心業務分包和研發投入提升專業化系統集成能力以提高行業競爭力，進而增加市場占有率；另一方面，通過系統集成專長為客戶提供客制化解決方案和產品運營更新升級服務以獲得收入。（2）客制化產品/服務需求者子系統。系統解決方案具有的系統化、個性化特點等使企業、政府以及事業單位等需求者更加專注于核心業務的發展并提升競爭力。（3）模塊化產品供應商子系統。CSO業者通過與模塊化供應商建立長期合作關系，在增加供應商收入的同時為自身產品開發提供了一個長期、穩定的需求源。3個子系統通過市場供求關系相互連接和影響。

22因果關系

根據CSO商業模式的系統邊界，以CSO業者與下游客制化需求者和上游模塊化供應商之間的互動關系為主線，建立CSO商業模式的因果關系圖（如圖2），其中包括4條反饋回路。

反饋回路一：系統解決方案需求需求者競爭力同行仿效系統解決方案需求；隨著市場競爭加劇，需求者在有限資源條件下，為了聚焦核心業務和提升核心能力，尋求非核心業務外包的供給源，形成對系統解決方案及其客制化服務的需求；隨著需求者“聚核”效果的顯現及其核心競爭力的提升，同行必爭相仿效進而促使整個市場對系統解決方案需求的增加。

反饋回路二：系統解決方案需求CSO業者收入研發投入系統集成專長系統解決方案需求；順應市場需求變化而及時轉型的CSO業者；通過向市場提供系統解決方案而增加了營業收入和利潤，進一步增加研發等投入、更好地發展其系統集成專長進而謀取外包大單，這又會吸引其他企業走上轉型之路，從而為市場提供更多的系統解決方案。

反饋回路三：系統解決方案需求升級和維護CSO業者收入基礎設施、研發等投入系統集成能力系統解決方案需求；由于作為“知識套餐”的客制化系統解決方案的復雜性、高端性和專業性，隨著需求的變化、新知識的產生和新技術的應用，其終身運營維護和升級也成為CSO業者的一項后續性業務、穩定性營收來源。

反饋回路四：業務分包專業化能力協作關系業務分包；CSO業者謀取外包大單后需對外采購訂貨或將業務分包以獲得部分或全部模塊化產品/服務，供貨商和分包商聚焦于其專長，精通業務和技術，提升其專業化生產能力和效率，同時增強與CSO業者的戰略協作關系，反過來又有利于從CSO業者處獲取更多的訂單或分包。

23系統流程

根據CSO商業模式因果圖，對各要素之間的關系進一步細化，其影響關系表示成系統流程圖（如圖3）。選取市場需求、協作關系、系統集成能力、市場占有率和需求者競爭力作為積累變量，各積累變量對應的速率變量分別為市場需求增加、協作關系增強、系統集成能力增加、市場占有率增加和市場占有率降低、需求者競爭力增加，其余為輔助變量。3實證分析

31計算機仿真

本文以華為公司為例，模型的時間單位為年，時間間隔DT=025，仿真開始時間為2009年，終止時間為2021年，時間長度13年，其中2009～2011年為樣本期，2012～2021年為預測期。模型分析中，以2009～2011年華為公司、其上下游企業以及IT外包行業的數據為基礎，根據CSO商業模型中各要素間的關系，得出變量和參數值。對于累積變量，市場占有率初值為華為2009年銷售收入占全球IT服務外包的比例。市場需求初始值為Gartner報告中2009年全球IT外包總數4322億美元。系統集成能力為華為公司2009年對外承包業務占全球IT外包業務總量的比值。協作關系初值為2009年分包商獲得的分包業務占CSO業者銷售收入比值。需求者競爭力初值假設為02，其余各變量和參數值根據企業實際情況計算得出。確定各變量之間的表達式后，運用Vensim_PLE軟件對CSO商務模式進行仿真。

321量鋼一致性檢驗

模型中所有指標涉及的金額按當年平均匯率轉換成億美元，由于模擬時間較短且屬于企業微觀數據，沒有對其進行價格處理。涉及到無量綱變量的通過比值處理，并控制在有效取值范圍內。

322有效性檢驗

現實的商業模式十分復雜，模擬只是對現實系統的抽象和近似，模型結果的有效性直接決定了仿真和分析質量的高低。表2是2011年市場需求、CSO業者收入、市場占有率和系統集成能力4個系統輸出變量仿真結果與實際值的比較。由表2可知，4項主要指標的系統輸出值和實際值誤差均在5%以內，考慮到商業模式系統的特殊性和復雜性，此預測精度滿足實驗的設計要求，即模型通過了有效性檢驗。

上述檢驗結果說明，本文所建模型能夠在較大程度反映華為實際運行情況。以華為為例可進一步分析CSO商業模式的運行機制，探討其發展的主要影響因素，為企業進行商業模式轉型和國家政策制定提供理論依據。

33結果分析

CSO商業模式的產生和發展是市場需求供給共同作用的結果。市場競爭加劇，非核心業務或部門越來越成為企業、政府和事業單位的“負擔”，而且每個需求者對其非核心業務或部門的要求存在差別。隨著科技的發展，IBM、Accenture和華為等系統集成商有能力為客戶提供系統化、客制化的解決方案，而通信和網絡技術的發展又為系統集成產品/服務的供應掃清了障礙，因此CSO商業模式受到市場需求、CSO業者以及CSO業者與模塊化供應商協作關系的影響。

個性化需求是CSO商業模式產生的根本原因，其源于客制化產品需求增長、通信和網絡技術進步以及部分先行者成功后的同行仿效。仿真結果表明，客制化產品需求增長是市場需求的主要動力，同行仿效具有一定的時滯效應，而通信和網絡技術進步的主要作用是縮短供求雙方的交易時間、降低交易成本。從圖4中客制化產品需求增長率變化對市場需求變化的影響可見，市場需求與客制化產品需求增長率之間基本呈正向線性關系，當客制化產品需求增長率為2%時，未來十年IT服務外包行業市場需求年均增長率為65%，與Gartner測預的425%增長率接近，說明市場需求的空間較大。

CSO業者的核心優勢在于通過系統集成能力謀取外包大單，系統集成能力的關鍵是技術創新，從而使自身迅速適應市場需求的變化，在同行業中保持領先地位。技術創新由研發投入決定，本文假設研發投入與系統集成能力呈正向關系，而不考慮研發不確定性帶來的研發無效率情況。圖5表示華為研發投入與系統集成能力的關系，前期其系統集成能力變化不明顯，主要是由于研發投入具有一定的時滯性，而且研發投入占銷售收入比例越高，其系統集成能力上升到越快，但是當其研發投入占銷售收入比例低于5%時，其系統集成能力將出現下降趨勢，主要由于研發投入的降低將失去市場競爭優勢，市場份額降低與上游模塊化供應商的關系也不斷弱化。

華為獲得的業務量不僅與自身系統集成能力有關，還取決于市場同行的競爭力。同行競爭力越強，其市場占有率越低。從模型可知，同行業者的競爭力與市場需求和研發投入有關，在市場需求不變的情況下，同行業者研發投入越高，華為的市場占有率越低。以當前華為研發投入占銷售收入比例（76%）為例，當同行業研發投入比例低于15%時，其市場占有率將上升；當同行業研發投入比例高于15%時，其市場占有率呈下降趨勢（如圖6）。可見，搶占市場份額的關鍵是企業的創新能力。

4結束語

商業模式系統的變化往往是從某一方面或者某一因素開始的，當其發生改變時需要對整個系統進行關注和思考，從而找出變化的根源進而研究其發展趨勢。CSO商業模式中各因素之間的相互關系構成了一個錯綜復雜的網絡。在這個網絡中，某一個因素的變動會影響到整個系統的變化，甚至關系到全局的成敗，市場個性化需求增加是其產生和發展的根本原因，而研發投入決定該企業在其所處行業中的地位和發展潛力，CSO業者主導產品是為不同客戶量身打造的系統解決方案，其核心競爭力源于廣義系統集成能力及在此基礎上建立起來的品牌營銷能力。我國越來越多企業自稱系統解決方案供應商，但真正擁有高科技技術、在行業內處于領先地位的企業較少，從我國對外承包業務的結構可略見一斑。2011年我國對外承包工程業務完成營業額前50家企業中，大部分是建筑、電力、機械等基礎工程類企業，除華為之外的IT外包業務完成量僅僅占到了外包工程總量的32%，高新技術的外包工程明顯不足。因此，推廣CSO業商模式、加大企業研發創新投入從而走出國門是全球化背景下我國企業發展的一條重要途徑。

參考文獻：

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[10]蔡琳.系統動力學中可持續發展研究中的應用[M].北京：中國環境科學出版社，2008.

篇4

我國《反不正當競爭法》第一條就開宗明義，其立法目的為“保障社會主義市場經濟健康發展，鼓勵和保護公平競爭，制止不正當競爭行為，保護經營者和消費者的合法權益”。

比較普遍的認識是，反不正當競爭法未為規范對象創設像專利權、商標權之類的獨占權，它通過禁止性條款和一般條款規范競爭行為，保護相關法益。該法所保護的法益，通常情況尚未上升至法定權利的層面，具有開放性、靈活性和非法定性，需要通過個案因素判斷。當然，該法也必然是經營者施以誠實信用、公平競爭的努力應得的合法利益的保障。

商業模式本身一般不受法律保護

商業模式本身并非法律概念，而是微觀經濟學和管理學上的概念，并為后者的重要研究對象之一。一個企業所選擇的商業模式，就是通過描述該企業產品、服務、客戶市場及業務流程等要素，反映該企業組織運營、創收盈利的方式。比如肯德基，這家主要通過出售炸雞等食品的快餐連鎖企業，為迎合中國本土市場需求，調整其原有商業模式，采用更側重休閑風格的模式經營。

就經濟學角度而言，自由市場歡迎經營者在相同或不同的商業模式下充分競爭，從而達到市場的供需平衡和資源的最優配置。每一個置身于市場中的經營者，也需要以更加開放的心態接受同行業競爭。諸如同為影視公司的中影集團、華誼兄弟、光線傳媒等都會積極努力拍出好電影提供給觀眾，這在傳統行業早已是不言而喻的共識。因此，單純就商業模式而言，其通常情況下不受法律的壟斷性保護，此結論意味著即使有經營者首先采用某種商業模式，也不能阻止后來者采用相同模式經營。好比淘寶將“雙十一”宣傳推廣成每年最大的在線購物節，京東、亞馬遜等網站也趁此開展“雙十一”促銷，雖然對淘寶的銷售機會及收益有所分流，但淘寶對此不具有可受法律保護的權益，無權要求其他電商網站禁止開展“雙十一”促銷活動。

當然，也有人提出獨特的商業模式可以申請商業方法專利保護。若是有商業模式能被成功授予專利，其受專利法保護也是自然。但根據我國專利法相關規定，可專利的對象為技術方案或設計，授予專利的實質性條件為新穎性、創造性和實用性。且不論我國對待商業方法專利原本就非常謹慎，專利授權率非常低，現實中被授予商業方法專利的大多需要與計算機軟件等相關技術相結合，商業模式要被解釋為商業方法也是比較有難度的。

正當商業模式產生的商業利益受法律保護

商業模式本身雖不受法律保護，但正當商業模式產生的商業利益受法律保護。何為正當商業模式？筆者認為不違反法律法規的強制性規定，就應視為正當的商業模式。市場經濟中，經營者是應然的平等主體，任何經營者有權按自主意愿開展經營活動，獲取商業利益。即使對消費者而言，有些商業模式存在明顯不足，這也應由該模式經營者主動進行完善改進。若是該經營者不愿積極改進，最終導致其被用戶拋棄，失去市場，那也是經營者自愿承受的競爭代價。在此過程中，其他經營者無權對之“越俎代庖”。

以360免費殺毒軟件和卡巴斯基收費殺毒軟件打比方，若是360免費殺毒軟件推出后，卡巴斯基收費殺毒市場萎縮，但卡巴斯基仍堅定地執行原有的收費模式經營，難道不可以？當然可以。某瀏覽器經營者認為自己不能“坐視不管”，就能直接“上手”替卡巴斯基改成免費模式嗎？顯然不能。選擇何種模式經營是經營者完全的自利，卡巴斯基可以根據其與競爭對手產品情況進行判斷，是采用收費模式繼續經營還是跟隨轉型成免費模式。即使在免費殺毒軟件占據市場主流的情況下，少數用戶仍愿意為收費殺毒軟件付費，收費殺毒軟件對此所獲利益也是正當合法，這是無可指責的。

正當商業模式產生的商業利益受法律保護，他人無權侵害。正如最高院3Q判決中提到的騰訊提供的“免費平臺與廣告或增值服務相結合的商業模式是本案爭議發生時，互聯網行業慣常的經營方式……這種商業模式并不違反反不正當競爭法的原則精神和禁止性規定”，騰訊公司“以此謀求商業利益的行為應受保護，他人不得以不正當干擾方式損害其正當權益。”

商業模式不應受其他競爭者破壞

經營者有權就其選擇的商業模式開展經營活動，商業模式的完整性是獲得商業利益的充分保障，他人無權破壞商業模式的完整性。這涉及穩定的市場秩序和安全的競爭環境，好比物權絕對性，是毋庸置疑的。若是有人認為肯德基提供餐食外帶不利于環境衛生而阻止肯德基的這項業務，或是認為必勝客提供的食物熱量過高不利于小朋友身體健康而“幫助”其修改食譜，這顯然是離譜的。對此問題需要注意的有兩點：

一是同行業競爭者之間，A經營者以優于或替代B經營者的商業模式經營，不屬于破壞B商業模式的行為。由于A經營者并未對B經營者的商業模式采取直接措施，該行為雖然滿足破壞他人商業模式的效果，但應屬于市場競爭中經消費者選擇而產生的優勝劣汰結果，法律不應干涉。典型的例子為360免費殺毒軟件問世后，卡巴斯基等收費殺毒軟件市場迅速萎縮，最終不得不面臨退出市場或被迫提供免費殺毒軟件的結果。這種原有商業模式的破壞結果發生在其他經營者提供更優或替代性方案的情形下，對于市場秩序和消費者權益的保護并未產生影響，屬于技術革新或經營創新帶來的消費者福利，法律對此予以鼓勵。

二是跨行業競爭者之間，不得破壞他人商業模式的完整性。最高院在3Q不正當競爭案判決中認定構成不正當競爭的事實之一就是“扣扣保鏢運行后對QQ軟件進行深度干預……會改變QQ軟件原有的運行方式，破壞了該軟件運行的完整性。”

之所以關注跨業競爭者之間的關系，是因為這在傳統行業并不多見，甚至有保守觀點認為非同業競爭者不存在競爭關系。互聯網經濟的快速發展，許多細分市場因互聯網思維的帶動日益發達，不同行業之間業務交叉、關聯的情形越來越普遍，跨業競爭日趨便利。通常而言，經營者主要關注自己的本業經營，若發現其他行業經營者在經營中存在無法充分滿足消費者需求等各種問題，其有動力為增加自身業務用戶量和用戶認知度，而深度干預甚至破壞其他競爭者的商業模式，獵豹瀏覽器過濾優酷網視頻廣告案即為典型案例。正是看到了優酷網可觀的用戶訪問量，以及用戶對優酷網視頻廣告過多、過長、無法跳過等的抱怨，獵豹瀏覽器經營者為了增強自身產品的吸引力和用戶量，才開發并宣傳過濾優酷網視頻廣告功能的瀏覽器。

篇5

 

工業4.0時代正在到來

 

從以蒸汽機發明為標志的第一次工業革命開始，到1923年引進分工勞作的流水線開啟第二次工業革命時代，直至利用電子和IT系統升級自動化生產的第三次工業革命，歷次工業革命都催生了代表性的新產品與新型生產方式，從根本上重新盤活經濟和社會的各個環節，甚至能夠改變國家間力量對比，由此推動國內與國際競爭態勢發生根本性的轉變。

 

2014年，德國工業4.0平臺對工業4.0概念的價值進行了較為全面的闡釋：“所有參與價值創造的相關實體形成網絡，獲得隨時從數據中創造最大價值流的能力，從而實現所有相關信息的實時共享。以此為基礎，通過人、物和系統的連接，實現企業價值網絡的動態建立、實時優化和自組織，根據不同的標準對成本、效率和能耗進行優化。”

 

在工業4.0時代中，信息物理系統(CPS)是一切價值創造相關活動的基礎。CPS將傳統生產技術與新型IT技術二者有機結合，利用計算機硬件、軟件、生產設備以及交互界面的集成網絡溝通現實世界與信息世界。具體而言，配備信息物理系統的智能工廠中每個生產環節都具有獨立自主的能力，可以自動化完成生產線操作，具有卓越的機器學習能力;同時利用生產環境的即時監控，提前排除潛在問題，進行預測性維護。整個生產流程更加靈活、富有彈性，甚至可以根據客戶的定制化需求進行即時調整。

 

信息物理系統將打破所有生產環節的數據壁壘，通過人、機器和整個系統的互聯，創造前所未有的價值增值，并一舉帶動經濟與社會各個方面的劃時展。我們認為，工業4.0可能將是一場可與前三次工業革命比肩的顛覆性技術革新，將以數字化引領全球范圍內經濟變革的浪潮。

 

商業模式創新

 

工業4.0時代的數字化變革也必然要求商業模式的相應創新。企業的工業4.0戰略規劃需要依托具體商業模式才能落到實處。工業4.0時代中，用戶集成、數據分析與綜合三大趨勢顛覆了傳統商業領域價值創造與盈利模式的條件：產品與服務規劃設計，生產、銷售與盈利方式，如何在業務領域中發揮核心競爭力?企業核心競爭力的主導因素是技術、服務還是資本?……這些都是創新商業模式過程中亟待回答的問題。

 

此外我們也必須意識到，工業4.0中商業模式轉型的動力不僅來自于企業內部，在瞬息萬變的商業環境中，即便是成功的商業模式也需要不斷地轉型升級，與外部影響因素的變化保持同步并從中獲益。

 

值得注意的是，商業模式的模仿不僅存在于同行業內，不同行業間商業模式的成功原則也可以互通。

 

以吉列公司的商業模式為例，19世紀末，可替換剃須刀市場已經相對穩定，很多廠商持有專利，占據優勢地位。吉列公司以低于成本價的剃須刀架迅速打開市場，鎖定客戶。吉列模式成功的關鍵在于同時將配套剃須刀片這種價格相對低廉的消耗品小幅提價，利用剃須刀片用戶高頻度購買行為帶來的利潤抵消刀架的收入損失，并進一步獲得盈利。

 

惠普的“打印機+配套油墨”、雀巢的“咖啡機+咖啡膠囊”都從吉列這種組合定價的經典商業模式取經，在各自的領域內獲得了成功。

 

工業4.0時代商業模式創新的內容

 

工業4.0對商業模式的影響主要集中在以下七大方面：

 

靈活性/大規模定制

 

大規模，要求的是標準化，傳統工業已經解決了這個問題;定制，要求的是個性化，這是工業4.0時代提出的新需求。大規模化和定制化，本身是矛盾的。工業4.0將二者有機結合，不僅能夠在產品的計劃、模擬，甚至是實際生產過程中提高靈活性，實時滿足客戶需求，進行動態產品規劃;同時也將利用現今的生產技術和集成系統大幅提高生產力，并在全程智能監控之下，有效實現各個生產環節的無縫對接，縮短生產任務的轉化時間。

 

直接客戶關系

 

客戶可以同企業就生產和產品信息進行直接交流，客戶的反饋數據錄入智能工廠的信息物理系統，直接規避中間環節，使企業與客戶之間的聯系更緊密。

 

去人力化

 

工業4.0與歷次工業革命一脈相承，都是利用更加先進的工具逐步解放人力、提高生產效率、降低生產成本的過程。值得注意的是，工業4.0并不是單純以機器人取代人力，而是在智能工廠中利用集成現代智能機器人、傳感器、數據存儲和計算能力的技術突破推動人機協同，實現智能生產，進一步降低制造業對勞動力的依賴與人力成本的比例。

 

資產周轉率提高

 

信息物理系統的預測性維護的功能使設備正常運行的時間大大延長，進而降低了因為設備檢修和故障造成停機的損失。更重要的是，工業4.0產品的定制化程度高，庫存量將得到嚴格控制，貨物周轉效率大幅提升。

 

分布式/地區化

 

工業4.0不依靠規模效應獲得效益，而是通過分散智能工廠處理能力進一步提高效率和靈活性，配合直接客戶關系快速重新規劃更加符合客戶需求的生產流程。

 

快速迭代推出新產品

 

3D打印、新材料、機器人和自動汽車等新型技術與設備的廣泛使用將大幅提高智能工廠的生產力。與此同時，信息物理系統一方面收集客戶與產品本身的大數據并加以分析，一方面對產品和生產過程進行優化，實現產品的快速迭代式創新。各種虛擬工具在指導人們使用新產品、提高新產品的用戶接受度與滿意度的同時，更推動新一輪的大數據處理和產品優化的過程。

 

能力的變化

 

人機交互更加簡單友好，直接提高了工人學習新技術的速度和質量。自動機器人的應用也使日常運營需要的勞動力減少。

 

工業4.0的發展前途光明、任重道遠：客戶群、基礎設施、勞動力素質等關鍵因素的完善還要克服諸多困難。

 

篇6

1 研究背景

近年來，商業模式對企業績效的影響一直被中外學者所關注。早在21世紀初，Zott和Amit[1]、Pohle和Chapman[2]、Johnson[3]等學者就以各種研究成果的方式證明了商業模式已經成為企業競爭優勢的新來源。Chesbrough H和Rosenbloom R S[4]指出商業模式是技術到產出的必經之路；Magretta J[5]認為商業模式可以將企業各個環節的活動系統地整為一體。總之，商業模式決定了企業的績效。國內學者也對商業模式對企業績效的影響行為進行研究：王翔、李東、張曉玲[6]就以中國有色金屬上市公司為例給出了商業模式對企業間績效差異的驅動分析。Henning Kagermann、WeiYing Zhang、Hubert Osterle（孔翰寧、張維迎、奧赫貝）[7]也在專著中提出了商業模式是企業競爭優勢的創新驅動力。而隨著越來越多的企業意識到商業模式的重要性，商業模式如何對企業績效產生作用、產生哪些作用等問題的研究變得愈加重要起來。本文就是以創業板上市的新材料企業的數據作為分析基礎，給出這些企業的企業績效與其商業模式之間的影響關系。

2 研究設計

2.1 數據收集

本文從創業板上市的公司中選取了47家新材料企業作為樣本對象。為了能衡量公司在同行業所處的水平，將不能用于同行業之間進行比較的公司予以剔除。通過巨靈金融數據庫（用于比較企業的績效水平）采集新材料企業的財務數據，客觀地反映企業在3年中的經營狀況和績效。

2.2 變量定義及分析方法

商業模式變量是本文研究的自變量，屬類型變量。為了增強商業模式分類的商業模式要素上的創新，把新材料企業商業模式分為五大類：技術型、產品型、升級型、市場型、區域型。創業板新材料上市公司的商業模式按照這個分類得出表1。筆者把企業績效和價值變量定為變量，屬數值變量。對于企業績效和價值，國內外尚未形成一致的、普遍適用的衡量和評價指標體系。研究者從各自的研究視角，綜合考慮數據可獲得性等因素選取適當的指標。我們認為，考察商業模式對于企業績效和價值的作用，必須建立全面的業績評價體系，以完整考察商業模式對不同效的差異化影響，企業績效評價指標體系見表2。綜合考慮償債能力、人力效率、營運效率、盈利能力、成長性、現金流能力和市場價值7個方面，每個方面選擇兩種及以上變量，同時為讓市場價值盡可能反映企業價值，市場價值選取PE值和PB值來測量。

說明：表2變量數據中，營業收入增長率和凈利潤增長率為上市公司2011年營業收入或凈利潤與2009年數據比值的平方根；2011PE值為上市公司2012年1月至11月股市成交均價除以2011年每股凈利潤；2012PE值為上市公司2012年1月至11月股市成交均價除以2012年預測每股凈利潤，2012年預測每股凈利潤取最近3個月內券商機構對該上市公司2012年每股凈利潤的預測平均值；PB值為企業2012年市值與企業2011年凈資產的比值。其余數據均來自上市公司2011年年報。

方差分析：為探討不同商業模式對企業績效的影響，本文采用方差分析方法對數據進行統計處理，運用F值與臨界值比較，來驗證造成均值的差異是否具有統計顯著性。One-Way ANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法（盧紋岱，2006）。

其模型可表示為：Yij=μ+ai+ξij，i=1，2，…，k。

其中，k為因素的組數，j=1，2，…，n表示樣本的編號。

對采用5種商業模式的企業選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間組內方差及最終Sig.值，判斷商業模式對各種績效差異的影響水平，結果如表3所示。

說明：第一，對原始數據分析，我們觀察到科恒股份的存貨周轉率顯著高于同類商業模式下的其他新材料企業。科恒股份在2009―2011年的存貨余額逐年增加，主要是由于生產經營規模擴大所致。其中，2011年年末存貨余額增幅較大則是由于原材料價格上升，使得存貨在數量降低的情況下，存貨余額出現大幅增長。故我們統一采用47家新材料企業2010年的存貨周轉率。

第二，對原始數據進行分析，我們觀察到PE值2011、PE值2012E指標的Sig.值比較大主要是因為由于行業劇烈變化，技術更新等原因。而當升科技2011年虧損，2011年處于虧損狀態，故表2是我們剔除當升科技這家企業后得到的結果。剔除當升科技的數據后，其他指標的Sig.值沒有太多變化，但是PE值2011和PE值2012E指標的Sig.值大幅度降低，由0.668和0.759降低為0.955和0.101，PE值2012E指標的Sig.值已經接近0.05，說明商業模式對于二級市場PE值是具備一定影響的。但考慮到國瓷材料等12家新材料企業是2012年才上市發行股票，應該采用2013年的股價和每股凈利潤數據比較合適，更加真實地反映商業模式對于二級市場PE值的影響力度大小。另外，股價受宏觀經濟、行業周期波動、投資者信心等多種因素的影響更大，我們比較傾向于用PB值來描述企業的市場價值，也可以看出商業模式對企業PB值的影響非常顯著。

3 商業模式對企業績效影響的總結

第一，對盈利能力和成長性影響的顯著性最強。執行不同商業模式的公司間總資產收益率、凈資產收益率、營業利潤率、凈利率、營業收入年均增長率、凈利潤年均增長率6個績效指標的Sig.值都是0.000，遠遠小于0.05，均有顯著差異。

第二，對現金流能力的影響很強。不同商業模式的公司間經營活動產生的現金流量凈額、投資活動產生的現金流量凈額、每股現金流量凈額、銷售現金比率績效指標的Sig.值分別為0.000、0.024、0.002、0.000，遠小于0.05，均有顯著差異。

第三，對人均盈利能力有一定的影響。執行不同商業模式的公司間人均凈利潤績效指標的Sig.值為0.027，比0.05略小，存在一定差異。

第四，對償債能力的影響非常弱。不同商業模式的公司間流動比率、資產負債率績效指標的Sig.值分別為0.087、0.179，比0.05稍大，均有一些較小差異。

第五，對營運能力的影響比較弱。執行不同商業模式的公司間只有存貨周轉率績效指標的Sig.值分別為0.004，比0.05小，均有顯著差異。

第六，對企業市場價值也具有一定的影響。不同商業模式的公司間PE值2012E、PB值績效指標的Sig.值分別為0.101、0.000，說明PB值更能反映不同商業模式新材料企業市場價值的顯著差異。

4 結 論

商業模式分類一直是商業模式研究的基礎性問題，目前國內外還未取得共識，由于對“商業模式”的定義與結構的不同，導致商業模式分類標準和指標選擇的差異，最終導致分類結果紛繁多樣，難以分辨優劣。既有研究大多關注基于互聯網的新創企業，對其他經濟領域企業的商業模式的分類研究較少，理論的適用性和實用性受到很大限制。本文以較具代表性的創業板新材料上市公司為樣本，提出一個以技術創新程度和商業模式創新程度為基礎的，平衡且量化的商業模式分類體系，基于大樣本全面考證商業模式類型變量對各類績效產生的差異影響。

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篇7

社交化極大地推動了學校的教學模式、教學方式、教學環境等的創新發展。教學組織從以班級授課制走向分散式、數字化、網絡化、個性化的學校教育、家庭教育與社會教育相結合的模式；教學方法由傳統的單一灌輸式、一刀切式，變為互動式、翻轉式、項目案例式；學習環境則由原來的課堂、學校、定點、定時，轉變為全社會、全網絡、隨時、隨地；以云端環境為依托，實現了家校互聯、資源互通、師生互動、生生互助。

社交網絡的產生改變了企業與消費者的供需關系、產品理念及行業界限等一系列工業化生產的傳統法則，催化出一系列新的商業模式，逐步推動著企業組織的重塑和商品市場的變革。

篇8

21世紀以來，作為一種新的創新形態，商業模式創新也開始受到戰略、創業、創新等領域學者的關注，已經成為了商業模式研究的一個核心問題。彼得?德魯克曾指出，當今企業的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。Chesbrough（2010）也認為，企業通過商業模式創新創造的價值并不低于技術創新所能創造的價值。考慮到商業模式創新對當今企業發展的重要意義，諸多學者從不同理論視角出發來探討商業模式創新的影響因素，即驅動力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驅動力方面的研究卻呈現出碎片化、個性化的特點，尤其是互聯網企業商業模式創新類型多樣，來自于不同技術支撐、不同行業的創新特點各不相同，研究學者對該類企業商業模式創新驅動力的研究仍十分有限。因此，在當前“互聯網+”背景之下，以互聯網企業為研究對象系統分析該類企業進行商業模式創新的重要驅動力則十分必要且重要。 二、 互聯網企業商業模式創新驅動力

自20世紀90年代互聯網普及以來，來自互聯網行業的商業模式創新層出不窮。成立于2010年4月的小米公司，以其獨特的商業模式迅速成為了手機行業中的佼佼者。而這種商業模式所展現出的顛覆性與可持續性也深深影響了手機行業的傳統商業邏輯。小米公司創始人雷軍曾說，小米公司是在用互聯網思維做手機，小米公司的商業模式是互聯網商業模式；2011年初，騰訊公司推出“微信”，這樣一款支持快速發送文字、照片、支持多人語音對講的手機聊天軟件，贏得了5.49億多用戶的青睞（截止2015年3月）。“微信”的出現，使傳統運營商的短信、彩信等業務利潤直線下滑，它動搖了傳統運營商的根基，使其不得不尋求新的利潤來源；2013年6月，阿里巴巴集團推出了“余額寶”產品，截止2015年12月，余額寶用戶數已突破2.6億，余額寶規模已經突破6 207億元人民幣，據數據供應商Upper統計，這一規模已經讓余額寶躍升為全球第四大貨幣市場基金。余額寶的出現使銀行的借貸成本迅速飆升，銀行業面臨嚴峻挑戰。這些實踐領域的互聯網企業商業模式創新實例，進一步引發了學術界對該類企業商業模式創新驅動力的研究。

1. 外在驅動力。互聯網企業商業模式創新的外在驅動力主要源于環境的動態性，具體可從機會的推動和競爭的逼迫兩個視角進行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。

在機會推動的視角下，商業模式創新在機會的推動下形成，并與創業、反復的試錯過程以及探索性活動密切相關（Chesbrough，2010），其驅動力主要來自新技術（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市場需求（Aspara et al.，2010）、政策導向、新企業合作伙伴的推動（Gerasymenko et al.，2015）：

（1）技術推動：由于商業模式與網絡經濟的興起相伴而生，因此諸多早期學者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）認為以網絡技術為代表的新技術推動了商業模式創新的發展；隨后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT領域，美國、歐洲和日本相關企業的商業模式創新受到了產業模塊化等技術變化的推動，商業模式創新幫助企業更大程度的獲得了技術變化所帶來的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也證實了生物制藥企業內部技術的提升是推動其商業模式創新的動力之一。在以信息技術和知識經濟為基礎的信息經濟時代，企業技術創新能力已成為推動商業模式創新的重要力量。技術創新孕育了新的技術，在新技術產業化、市場化的基礎上，新的商業模式得以形成。技術創新所帶來的諸多價值規律的顛覆性變化為商業模式提供了肥沃發展的土壤，提高了商業模式創新的效率。例如，基于自動完成文本框、翻譯、提供方向和交通等十大搜索技術創新，谷歌創造了以“免費”吸引“消費”的商業模式創新神話，在技術創新的推動下該企業的商業模式創新層出不窮，體現了技術對于該類互聯網企業商業模式創新的重要驅動作用。

（2）需求拉動：隨著商業模式創新實踐的不斷發展，學者逐漸認識到有些互聯網企業商業商業創新的成功并非依靠先進的技術，而是在對顧客需求的充分了解和滿足的基礎上實現了商業模式創新的成功。于是有學者開始從市場需求拉動的角度探討商業模式創新驅動力這一問題。學者Tse（2012）認為，商業模式創新并非源于技術發明本身，而是源于對顧客需求的洞察、對價值主張的重新定義，并認為商業模式創新是一種商業創新，顧客價值主張是它的源頭和出發點；Aspara等（2010）指出，商業模式創新是由主動性市場導向即通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場所驅動的；Lindgardt（2009）研究發現，在網絡經濟下，對于那些處在經濟倒退環境下的企業來說，商業模式創新的重點就在于迎合消費者需求；黃飛（2013）則指出互聯網消費環境下，企業有更多的機會和更大的空間滿足不同消費者的需求，來自消費者需求的影響對企業商業模式創新至關重要。Facebook以社會關系網絡平臺為基礎，以參與社交的消費者需求為立足點，開發出了吸引和留住客戶的廣告營銷商業模式，在互聯網企業中獨樹一幟；在對讀者實際需求的了解和把握基礎上，Amazon利用Kindle將電子書出版業進行整合，很大程度上壓縮了傳統出版業繁瑣的流程，減少了對各類資源的占用，創造了網絡書店商業模式創新的成功。

（3）競爭逼迫：激烈的市場競爭環境，危急的經營壓力也迫使互聯網企業進行商業模式創新。競爭逼迫視角認為商業模式創新主要來源于競爭環境的動態性，其驅動力主要來自新進入者的威脅、生產成本的提高，甚至是替代者的出現（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋軼波（2014）認為企業的競爭已由原先基于產品、技術和品牌的競爭轉向了商業模式的競爭。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究壓力促進商業模式創新的作用方式基礎上，發現技術、經營方式的變化會給企業帶來壓力，當壓力積累到一定程度，或者達到臨界點時，就會使企業產生商業模式創新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，認為企業外部競爭力發生變化會導致現有的商業模式失去動力而要進行改革。在如今的互聯網經濟時代，企業之間的競爭日益激烈。張敬來和孟憲忠（2009）基于本土的B2C電子商務模式創新的研究，認為制度環境差異、消費需求的變化、市場競爭加劇是推動我國本土B2C電子商務企業模式創新的主要參考因素。以互聯網電商平臺為例，淘寶、京東、1號店依靠互聯網提供各種商品；世紀佳緣、有緣網依靠互聯網提供相親服務……可以看出，在不同行業提供相似產品或服務的企業數不勝數，企業之間的競爭愈發激烈，如何在眾多生產同質性產品或服務的企業中脫穎而出則成為了企業迫切需要解決的問題。在競爭逼迫下，在確保生存和進一步發展的迫切要求下，商業模式創新則提供了一條獲取競爭優勢的重要途徑。

除以上技術、需求和競爭的影響外，互聯網企業的商業模式創新也受到政府政策等因素的驅動。例如，在“互聯網+”背景下，互聯網金融企業在政策的支持與引導下，開創了P2P的互聯網金融商業模式創新，將互聯網、金融和新三板這三個當下最火熱的板塊結合，為投資者帶來穩健的投資回報。

2. 內在驅動力。企業進行商業模式創新的內在驅動力則主要包括個人和組織兩方面。在個人層面，企業高管對商業模式創新的理解，特別是所具備的企業家精神對商業模式創新的實施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在組織層面，企業內在的運用、重構資源、開展探索性學習與利用性學習而進行的組織學習能力對商業模式創新尤為重要（Andries et al.，2013）。

篇9

“萬億規模”物聯網產業

中國物聯網產業在信息化的發展中已經取得了很大的進步。工信部的統計結果表明，中國物聯網產業規模在2011年距離期望的“萬億規模產業”還有一定距離，但已經超過2300億元。2013年6月在北京開幕的第十一屆中國（北京）RFID與物聯網國際峰會上通報數據顯示，伴隨著市場的擴張，主要的設備市場也快速發展。2012年，中國物聯網產業中傳感器市場規模超過900億元，其中RFID產業市場規模達236.6億元，年增長31.7%，位居世界第三。其中智能IC卡發卡總量已近90億張，M2M終端數已超過2100萬，年均增長超過80%。

而據中國信息產業商會的預計，在2013年中國傳感器設備市場規模將繼續保持快速增長勢頭。中國物聯網RFID產業市場規模將比2012年增長35%左右，達到320億元左右。不僅如此，伴隨著移動互聯網、物聯網以及云計算等熱點崛起，物聯網產業鏈各環節相關產品價格迅速下降，這也帶來了物聯網硬件基礎設施的大規模普及。同時，工信部和財政部表示，用以支持物聯網發展的專項資金已經到位，2013年投入的專項資金將超5億元，較2012年有所增長。而在政策與市場的協同推動下，業內人士預計未來10年內物聯網會大規模普及，其產業規模比互聯網大30倍。

而就在與物聯網基礎建設相關的設備制造企業，包括傳感設備制造企業，網絡核心設備制造企業，還包括家電等一批傳統制造企業處于盈利上升通道過程中時，更多的業內人士已經開始關注到物聯網所產生的海量數據問題。這主要是因為隨著存儲能力巨大的云計算中心的不斷投入使用，物聯網所產生的大數據的存儲和在線處理已經成為可能。而要真正將物聯網涉及的大數據轉化為“真金白銀”，就需要新的商業模式和商業思維，而這也成為考驗相關領域企業家本領的關鍵。

如何理解物聯網背后的大數據

物聯網所帶來的大數據正在引起越來越多IT巨頭的注意。就在物聯網的概念還在被人們炒作的時候，物聯網背后的大數據已經引起了全球領先的IT企業的集體注意力，其潛在的價值也正在被逐漸挖掘。就在這幾年，IBM、微軟、SAP、谷歌等IT企業不僅在全球部署了多個數據中心，還紛紛花費巨資收購專攻數據管理和分析方面的軟件企業。分析其動機也不難發現，由于這些來源于物聯網的大數據來自于多種終端，比如移動通信終端、智能電表、汽車和工業機器等，所以其可能影響的領域不可小覷。

行家看得明白，物聯網產業鏈的核心是以“數據”驅動為主的產業，并不是元器件和設備的生產所驅動的。物聯網的核心并不在感知層和網絡層，而是在應用層。如果能將物物相連所產生的龐大數據智能化的處理、分析，將生成商業模式各異的多種應用，而這些應用正是物聯網最核心的商業價值所在。

上海嵌入式系統研究所副所長、華師大軟件學院嵌入式系統系主任陳章龍教授認為，物聯網產業鏈近七成的產值將產生于后臺的數據處理環節。中科院院士鄔賀銓也指出，中國物聯網產業還處于起步階段，雖然物聯網產業目前可以帶動一些元器件和設備的生產，但實際上物聯網產業更像是服務業，間接效益遠遠大于直接效益。

不過，處理物聯網背后的大數據并不容易，物聯網中的大數據和互聯網數據有很大不同。物聯網大數據包括社交網絡數據和傳感器感知數據，即使其中的社交網絡數據相當多的可被處理的非結構化數據，比如新聞、微博等，但是物聯網傳感器所采集的各種碎片化數據在目前卻屬于不能被處理的非結構化數據。

IBM中國研究院沈曉衛則指出了物聯網中大數據的采集以及分析所面臨的挑戰。他說，物聯網中大數據的采集和分析在目前盡管是可能做到的，但還面臨著邊緣計算、中間件支持和物聯網的運營管理平臺建設三大挑戰。如在物聯網的邊緣計算過程中，如何管理大規模具有邊遠計算功能系統涉及到整個系統的可靠性和穩定性問題；在物聯網的中間件的設計中，如何對利用物聯網中間件對數據進行適當的處理與管理涉及到海量采集信息的大規模篩選；而物聯網的運營管理平臺的建設則因為物聯網自身的復雜IT架構問題管理起來難度非常大。

而要處理非結構化數據所帶來的上述問題，一種新的思路是用商業模式的創新來促進相應技術的進步。為什么這么說呢？中國電信股份有限公司上海研究院院長李安民給出了這樣的解釋：“根據實際經驗，物聯網不僅僅是單一的物聯網技術，還涉及對大數據、云計算等技術的有效融合。物聯網的普及將城市引入大數據時代，我們需要關注大數據的應用需求，從技術、業務、商業模式等方面提前做好應對。”

而業界研究人員則從物聯網行業的特點來說明物聯網商業模式的獨特之處。目前形成的觀點主要認為物聯網涉及多個行業，而每個行業的數據有不同的結構特點，所以就會產生出多個相異的商業模式；此外，物聯網真正的商業價值基礎在于數據分析，所以未來物聯網產業理應會出現更加細分的數據處理公司類型。例如，有從事數據收集、數據分類、數據處理的公司，而從事軟件應用集成和商業運作的公司也將隨著產業鏈的完善而逐步分化。

開啟物聯網大數據市場

當前中國物聯網應用剛剛起步。記者對物聯網產業一線的參與主體進行了調查，發現目前比較活躍的參與主體包括傳感器廠商、RFID標簽廠商、電信運營商和一些系統集成商。目前已經建成的物聯網系統主要應用于移動支付、遠程測量、環境監控等方面。另外在物品追溯和企業供應鏈管理等方面應用較多，智能電網、醫療健康、汽車通信等服務也已開始探索。

而在開啟物聯網的過程中，我們看到電信運營商在其中扮演起龍頭帶動的作用。比如進入2013年夏季以來，中國移動在一些地區開始推廣手機支付，只需將普通SIM卡更換為RFID-SIM卡，將手機從接收器上輕輕一掃，就可以方便地進行各種購物以及獲得詳細的費用清單。

另外中國電信也開始推介自己的全球眼遠程監控的物聯網應用系統。比如在上海推出了公交卡手機，通過刷手機即可實現公交車票支付。而從2013年7月10日起，昆明公交公司與電信公司正式推出翼支付手機刷卡乘坐昆明公交車業務。刷手機和刷普通公交IC卡一樣，乘公交時可以享受首次 乘車9折優惠和一個小時內換乘1元公交車免費，換乘2元及2元以上公交車減半的優惠。而中國聯通河北分公司則與河北中行共同推出的聯名信用卡，其手機就可以在貼有銀聯“閃付”標識的POS機上，實現1000元以下的非接快速支付，該手機支付卡是以河北中行的銀聯卡為金融支付載體，將銀行卡與聯通手機SIM卡合二為一，可直接安裝在手機SIM卡座中，賦予手機移動通訊、小額支付、空中圈存、一卡通身份識別等功能。

而之所以電信運營商在物聯網的推廣應用過程中分外努力，除了運營商在運營方面可聚合芯片、硬件、應用等各環節大量的有實力的合作伙伴以外，還在于物聯網在電信終端的廣泛應用可以推進電信互聯網產業鏈的有效整合。電信運營商在物聯網中的示范作用甚至可幫助電信運營商將業務拓展為系統方案解決商，為介入各種增值業務積累實戰經驗。

不過，如果以大數據的觀點來看待電信運營商的物聯網商業模式，則可以看到另外一片天地：電信運營商如果將更多的移動終端作為數據信息采集設備加以應用，則適應了目前物聯網“跨界”的需求趨勢。如果這種數據能得到運營商規模化、快速化、跨領域化的應用，那么電信運營商獲取的商業回報則可能參與到物聯網建設的各個環節中，并且還可能使運營商掌握越來越多的商業信息。這些信息作為一種信息驅動力則可能推動建立一種多方共贏的商業模式。

不過，到目前為止，這種商業模式還不是很明晰。由于物聯網在城市安全、金融投資、交通出行、安全生產、醫療健康等方面存在切實的需求，特別是得物聯網在這些領域迅速的發展，一些新的思維已經讓人看到了曙光。

比如日本最大運營商NTT DoCoMo提出運營商應該利用自己所掌握的物聯網數據向金融、電子商務、物聯網等周邊產業擴張。DoCoMo目前正在利用很詳細的個人信息情報來發展8個領域，即金融及結算業務、多媒體業務、商業服務、醫療與健康服務、物聯網、集成與平臺化業務、環保服務、安全安保服務，而不僅僅是提供移動通信服務。比如DoCoMo現在和歐姆龍成立了一家名為DoCoMo healthcare的合資公司，DoCoMo利用掌握了的個人情報信息將健康營養物的信息發送給用戶，從而全面支撐這個用戶的生活。

而英國對沖基金Derwent Capital Markets則是從網絡數據中發現了機會。這家基金公司花費4000萬美元首次建立了基于社交網絡的對沖基金。該基金通過對Twitter的數據內容來感知市場情緒，從而進行投資。美國加州大學河濱分校也在2012年公布了一項通過對Twitter消息進行分析從而預測股票漲跌的研究報告。

IBM軟件集團與歐洲一家汽車廠商合作，在汽車上都會安裝智能芯片以捕捉汽車內部狀況的各種信息進行綜合的處理分析。由此產生了兩種新的商業模式產業，其一是這些數據能夠提供基于客戶體驗的增值服務，而不是傳統的只有一次性出賣車輛的收益；其二是這些數據經過精準分析，然后將這些加工后數據賣給下游廠商生產零部件，可以對他們下一代產品的開發積累第一手的資料。

而香港科技大學計算機科學與工程系倪明選教授則指出，智慧醫療是物聯網結合大數據最可能突破的關口。他指出，智慧醫療是融合物聯網、云計算與大數據處理技術的新型解決方案。智慧醫療可在睡眠監護、醫療設備管理、醫院工作流程管理、基于歷史醫療數據挖掘的輔助診斷等領域中廣泛應用。比如在遠程監護平臺方面，患者可利用多種便攜設備進行數據的采集，這個過程可以不受時間與地點限制。而遠程監護平臺能夠自動采集多項生命體征數據，自動將數據上傳至醫院控制中心，實時分析數據并預警，并由醫生提供遠程醫療服務。比如在心血管疾病患者、阻塞性呼吸睡眠暫停綜合癥患者的監護上，通過醫療物聯網技術，可為高危人群提供不間斷監護與發病預警。

而由這些案例就可以發現，物聯網數據的應用特別需要商業模式的升級來真正建立一個多方共贏的大環境。而要實現多方共贏，就必須讓物聯網真正成為一種商業的驅動力，讓產業鏈內更多的企業參與物聯網建設。

諸多問題亟待解決

在這個商業迅速信息化、社交化、移動化的時代，大數據必然會成為大部分行業用戶商業價值實現的最佳捷徑。物聯網大數據可以提供從商業支撐到商業決策的各種行業信息，因此未來物聯網大數據的商業魅力是無窮的。不過物聯網大數據產業要獲得健康有序的發展，肯定不能僅停留在概念上，還需要政策和市場的完善以及產品的不斷創新。

比如在物聯網的規模化推廣的過程中，目前中國就面臨著缺乏國家統一標準或行業標準指引，以及標準發展滯后于應用發展的困境。目前RFID標準在全球呈“三足鼎立”局面，差別不大卻各不兼容。中國雖有最大的RFID應用市場，但是還沒有RFID國家標準。

篇10

再來談創新。社會創新企業的兩個特點決定了他們必須走與傳統企業不同的道路。第一，要解決社會問題，并不是僅僅投入資金就可以的，還需要找到合適的有針對性的方法。而社會問題的起因以及發展過程又非常多元化和復雜，這就要求社會創新企業具有更大的靈活性，能夠根據不同的情況選擇不同的辦法去處理。長此以往，社會創新企業往往能夠比一般的企業更深入了解其服務對象的需求，并選擇更具想象力，打破常規思維的方式去經營。

篇11

3.聚焦無線網絡和Free WiFi的融合。在美國有些虛擬運營商采用了將無線網絡和FREE WiFi融合發展的商業模式，通過WiFi網絡來補充現有的傳統運營商的網絡，從而彌補虛商網絡覆蓋的不足。

4.聚焦數字內容。在拉美，西班牙公司Tuenti經常被認為是西班牙的Facebook， 2014年Tuenti被西班牙電信收購成為了一家電信公司的子品牌。它的數據業務大多都是預付費的數據包。

5.聚焦數字交易和金融服務。在中國，電子商務巨人阿里巴巴已經實施了它的虛擬運營商服務―阿里通信，其主要目標客戶是在淘寶和天貓上注冊的用戶。

篇12

在亞布力論壇談及對于公司未來的空間和動力，段海飛則提升到了對整個行業未來的一種考慮，他的目標是影響世界。

“用技術和積淀，把中國餐飲推向世界，實現跟世界的對接，這是我的目標。我們盡快實現上市，就是為了在比較高的平臺上來發展我們這個產業。”

“吳地人家”的成功運作與飛躍發展引來了無數人的驚嘆，但在段海飛的事業旅程里，它并不是全部。

“我從事的行業很多，最先創業是從景觀設計開始，因為我的父親所從事的工作與園林有關。”從連續榮獲中國地產峰會“全國十佳園林景觀設計機構”榮譽稱號的巨巖景觀營造工程，到弘揚吳地文化、吳地美食為中心和主題的吳地人家大酒店；從結合北派建筑的豪放與江南的婉約于一體的東山古鎮中式別墅“吳地雅舍”，到正在籌劃成立過程中的裝飾公司和貿易公司……五個不同行業的涉及都打上了“吳地”的文化符號，齊頭并進。

說起這五行之說，還是段海飛的得意之作，他將隸屬公司的五個不同行業同時與“金、木、水、火、土”的五行相吻合，從而形成一條文化經濟產業鏈，每個產業都包含著“天地人”的元素，呈現出天時地利人和的完美結合。

商業頭腦下深深的人文精神和國學情懷，就是被稱為“段公子”的段海飛身上最與眾不同的印記。

篇13

北京利爾董事長趙繼增率領他的團隊在耐火材料行業正縱橫馳騁。

不創新，勿寧死

創業前，趙繼增曾是中國冶金工業部洛陽耐火材料研究院的常務副院長。這個身份后來不知不覺影響著他的企業。

盡管在技術研發上，北京利爾有它獨特的人才優勢和創新優勢，但是在市場拓展方面，卻是一路荊棘。據趙繼增回憶，在2004年之前，公司的多個環節都處于救火的狀態。生產和市場不能很好地銜接起來，又不懂如何服務客戶，結果造成企業的年銷售額一直在1億左右徘徊。當所有人都認為公司已進入死胡同時，趙繼增倔強地相信一定能走出一條新路子。

2004年初，趙繼增做出了一個大膽的決定，他要花80多萬元請北大光華管理學院的一家管理咨詢公司對北京利爾進行徹底診斷，要找出影響公司發展的根本原因。這一決定立即遭到公司內部很多人的反對，但最終趙繼增還是堅持自己的想法。

經咨詢公司診斷，趙繼增恍然大悟：雖然公司很多人都是高級知識分子，但公司并不是一個學習型企業；公司是一家典型的市場拉動型企業，而不是市場引導型企業；公司的商業模式和企業規模不相匹配，沒有形成核心商業模式；公司的機構設置不清晰、制度建設不系統，盈利能力和核心競爭力不明確；公司的管理可以說是雜亂無章……

在管理咨詢公司的幫助下，北京利爾在原始粗放的狀態下，一次制定并運行了內控、流程、采購、財務、生產、質量、市場、營銷等各方面的制度共53項，這讓公司很多人都極為不適應。“研究院的管理和企業的管理是格格不入的，發揮不了企業的優勢，不能將產、供、銷、人、財、物的能量凝聚在一起，釋放出最大的能量。”

當然，北京利爾的優勢也很明顯，最突出的是技術人才優勢，技術人員占到總人數的30%—40%。本科以上學歷的有200多人，碩士、博士研究生多達四五十人，就連世界最大的鋼鐵公司之一米塔爾參觀后也嘆為觀止。

但是如何把技術優勢變成創新優勢？創新是全面的，不光是技術，還有文化理念、管理、市場營銷模式等。比如在技術創新上，之前北京利爾提供的都是單項服務，而不知市場實際需要的是集成化的服務。再如，在商業模式上，之前北京利爾銷售產品是論噸或者論件賣，一噸賣多少錢，或者一件賣多少錢，這樣就無法將技術優勢傳遞到客戶那里，也無法給客戶創造更大的價值。

依托人才優勢，北京利爾在國內率先提出由“產品制造商”向“整體承包商”轉變，由“產品價值”向“服務價值”延伸的戰略思想，率先創造了“全程在線服務”的整體承包經營模式，真正實現了為客戶提供個性化的量身定做服務，幫助客戶創造更大價值的服務理念。這一招果真很靈。在服務首鋼這個大客戶的時候，二煉鋼原來用的是硅質絕熱板，這種材料會對鋼水造成污染，北京利爾在國內最先開發的鎂質噴涂料具有使用壽命長、凈化鋼水等優點，但施工工藝和裝備國內還是空白。北京利爾改變策略，從提供設備到提供施工服務，從小試到大試，再到工業試驗，一直到全面推開，并對客戶進行貼心的現場施工維護服務，從而打開了新產品的市場。

首鋼打開了一個缺口，接下來，北京利爾和行業內的寶鋼、鞍鋼、榮鋼、沙鋼、本鋼、包鋼等50多家一流鋼鐵企業建立了長期穩定的業務關系，并在德國、烏克蘭、印尼等國家建立了海外營銷機構。北京利爾也由此確立了“全程在線服務”的整體承包核心商業模式。如今，北京利爾75%—80%的銷售收入是由此商業模式創造的。

不僅如此，整體承包全程在線服務的商業模式也被廣大同行爭相效仿。

從賣產品到賣服務

在對客戶的服務中，北京利爾又獨辟蹊徑，結合自身的技術優勢，巧打組合拳。

比如鋼鐵連鑄過程中的中間包是一種鋼水分流裝置，鋼廠對中間包的要求首先是必須穩定，其次是不能給鋼水的質量造成二次污染，同時還不能有任何的質量波動性。這實際上就是要求耐火材料的質量必須滿足鋼廠的穩定實用、安全可靠的要求，而且現場還必須有良好的維護。如果中間包漏了，立刻會導致整個鋼廠停產，少說幾個小時，多則一兩天，造成的損失之大可想而知，“我們的產品是自主研發的，從設計到現場施工，每一個環節都有嚴格的要求。而且現場施工維護全是公司自己的員工，全程控制能將事故消除在萌芽狀態。”趙繼增對公司的服務大為贊賞，“為了做好服務，我們的員工會參加客戶的班前會和調度會，甚至值班會。比如十一、五一和春節放假，我們的職工全天候值班，保障客戶現場生產設備的順行”。

正是憑借這種貼心的服務，北京利爾不僅鞏固了老市場，也很容易拓展新市場。客戶將最初的一個包變成兩個包，一個工段變成兩個工段，最后變成全程服務。2012年，北京利爾被行業內多家客戶評為“最信任的合作伙伴”、“雙優供應商”等。

北京利爾的服務模式還有利于雙方共同開發和綜合成本的降低。趙繼增給記者算了一筆賬，通常一個中間包使用20爐，通過北京利爾的維護，能延長10爐，按1爐1000元計算，同行拿2萬元，北京利爾可以拿到3萬元。砌一個鋼包，通常要用40噸磚，而北京利爾用38噸磚就可以做到。“這并非偷工減料，而是我們知道不同部位對材料的要求不一樣，有的要耐侵蝕，有的要耐沖刷。”

2010年4月23日，在創立9年后，北京利爾在深圳證券交易所成功上市。趙繼增還記得當初做出的承諾：到2015年銷售額達到15億元。“就目前的發展來看，2013年公司就能實現15億元的目標。到2015年，我們的目標是20億元，2020年是30億元。”