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因而，從公司高層的視角來研究公司戰略對職能管理的指導、控制與協調，就顯得重要起來。

一、公司戰略對職能管理激勵與約束的概念界定

公司戰略(Corporate Strategy)，即企業(公司)的總體戰略，是以企業整體為研究對象，研究整個企業生存和發展中的一些基本問題的戰略規劃，是企業總體的最高層次的戰略和整個企業發展的總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高綱領。劉慶元(2001)認為，“公司戰略的主要內容包括企業存在的基本邏輯關系或者基本原因，是企業戰略決策的一系列最基本的因素。”公司戰略確定了企業的使命與任務，產品與市場領域，以及企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，對企業的各項職能管理工作具有指導、控制的作用。

職能管理(Functional Management )，即對企業不同的專業業務功能或專業業務功能部門的管理，如人力資源管理、財務管理、生產管理、研發管理、營銷管理等。

這里的“激勵”，同一般意義上的對人的個體的人的“激勵”不同。在《現代漢語詞典》(2005)中，對“激勵”的解釋為“激發鼓勵”。在《辭海》(1999)中，激勵具有三重含義:(1)激動鼓勵使振作。(2)激發人的動機的心理過程。(3)將一定能量加到一個物理系統或相互聯系和相互作用的某些物理元件上，以使其他物理元件能實現某種特定功能的措施。在組織行為學中，激勵是指引發以及維持以目標為導向的行為的過程。按照心理學對激勵的定義，激勵是人類活動的一種心理狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之指向預定目標的作用。

公司戰略對職能管理的“激勵”的含義，由“激發鼓勵”擴展而來，是指通過對公司戰略管理的改進，達到兩個目標:(1)激發、鼓勵、促使職能部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略;(2 )誘發人力資源部門與其它職能部門之間溝通的需要，促成人力資源部門積極地與其它職能部門相互溝通與信息傳遞，解決人力資源部門與其它職能部門之間獨立、分割的現象，更好地實現企業的戰略目標。

這里的“約束”，也與一般意義上的“約束”不同。在《現代漢語詞典》(2005)中，對“約束”的解釋為“限制使不越出范圍”，在《辭海》(1999)中有兩個含義:一、控制;管束。二、對物置及其運動條件所加的限制。“約束”的含義與現代管理學中的“控制”有相近之處。“約束”的含義與現代管理學中的“控制’，有相近之處。約束理論(Theory of Con-straints ， TOC )是以色列物理學家、企業管理顧問戈德拉特(Eliyahu M.Goldratt)在他開創的優化生產技術(OptimizedProduction Technology ， OPT)基礎上發展起來的管理哲理，該理論提出了在制造業經營生產活動中定義和消除制約因素的一些規范化方法，以支持連續改進(Continuous Im-provement )。戈德拉特創立約束理論的目的是想找出各種條件下生產的內在規律，尋求一種分析經營生產問題的科學邏輯思維方式和解決問題的有效方法。簡單地說TOC，即找出妨礙實現系統目標的約束條件，并對它進行消除的系統改善方法。

公司戰略對職能管理的“約束”，是指根據企業戰略要求與組織目標，對職能管理實踐產生的效果與預期的要求或目標相比較，以確定實際職能管理中出現的問題及其嚴重程度，在此基礎上，有針對性地對公司的職能管理系統和戰略管理系統進行修正，以確保企業戰略目標的實現。

二、公司戰略對職能管理激勵與約束的重要意義

公司戰略與職能管理之間的脫節和不匹配，顯然會因為影響公司戰略目標的實現而給企業帶來巨大的損失。同樣地，各職能部門之間的不協調、不配合，也同樣會造成企業目標的難以實現和企業內部的種種問題。可以用一些簡單的例子說明公司戰略對職能管理整合、促使各項職能管理協作與協調的重要性。例如，市場營銷部門常常希望產成品的庫存多一些，以便隨時滿足客戶需求，而財務部門則希望庫存少一些，以便降低庫存成本和資金占用;市場營銷部門經常希望產品的花色品種齊全，滿足不同客戶的不同需求，而生產部門則主要考慮如何提高產品質量、降低成本，從而寧愿組織大批量生產或成批輪番生產;在員工招聘、培訓、考核時，人力資源部門希望各個職能部門能夠積極配合、參與，以提高員工招聘、培訓和考核的成功率，但是其它部門往往會因為本部門的現實工作的緊迫而不愿意分散精力去積極參與人力資源管理部門的招聘、培訓、考核等短期內并不見實效的工作。當這些情況發生時，如果各個部門不能積極協調、配合地做好相關工作，則不僅公司的戰略目標難以實現，甚至還會引發部門之間的沖突。市場部門、財務部門、人力資源管理部門、生產部門、質量管理部門、法律部門等等都會因為所追求的職能目標的差異以及相互制約、資源爭奪等原因，導致部門沖突的發生。下面用表來舉例說明部門之間發生沖突的典型情形。

從上述的分析可以看出，公司戰略對職能管理的激勵與約束需要解決幾個關鍵問題，即戰略與職能管理的不匹配、職能部門間的不協調及部門沖突的問題。對于這三個問題，通過傳統的戰略分解和任務層層下達與布置是很難有效解決的，這是因為戰略的分解與任務的下達只能規定一些相對明確的和概略性的東西，對于一些難以量化、難以明確責任和需要多部門協同完成的比較模糊的東西，要想精確、有效地分解、布置和考核就很困難，即使布置下去了也容易形成“上有政策、下有對策”和“走過場”的情形，所以通過傳統的戰略分解與向下依次傳遞無法有效解決上述三個問題。

因而可以進一步總結得出，公司戰略對職能管理激勵與約束的重要意義主要體現在以下幾個方面:第一是能夠更好地促使各項職能管理工作對公司戰略的配合與支撐。第二是能夠促使各項職能管理之間更加有效的協作與協調。第三是能夠及時監控各項職能管理工作的進程，及時發現職能管理工作實際效果與公司戰略目標之間的偏差。第四是能夠在及時發現偏差的基礎上，運用戰略控制的手段和對戰略管理系統本身的調整來“約束偏差、控制偏離”，使二者重新實現一致性匹配。第五是有助于減少部門之間的沖突。

三、公司戰略對職能管理激勵與約束的模式

在上述公司戰略對職能管理激勵與約束概念確定和相關分析的基礎上，我們可以構建出公司戰略對人力資源管理的激勵與約束模式。激勵與約束模式由四部分內容構成，分別是:激勵與約束的原則，激勵與約束的目標，激勵與約束的要素構成和激勵與約束的作用過程，如圖1所不。

激勵與約束的原則，即激勵與約束的法則和標準，我們認為，應該是促使公司戰略在企業中得到順利、有效地貫徹落實，幫助企業形成科學系統的戰略管理體系有效控制企業職能管理的局面，減少職能部門間的沖突與不協調，幫助企業實現長久可持續發展。

激勵與約束的目標，我們認為主要有以下三點:第一，通過公司戰略對職能管理的激勵，切實實現職能部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略的現實效果。第二，通過公司戰略對職能管理的激勵，切實做到職能部門之間積極地相互溝通與信息傳遞，解決職能部門之間獨立、分割的現象，更好地實現企業的戰略目標。第三，通過公司戰略對職能管理的約束，及時發現職能管理實踐產生的效果與公司戰略要求的差異與偏離，確定實際職能管理中出現的問題及其嚴重程度，在此基礎上，有針對性地對公司的職能管理系統和戰略管理系統進行修正，以確保企業戰略目標的順利實現。

激勵與約束的要素構成，我們認為應該包括兩個方面的內容，第一是激勵盧約束的執行要素，第二是激勵與約束!的主客體要素。執行要素即激勵與約束!發揮作用的手段，主客體要素。激勵與約束的著力點或本質內容。參照激勵理論和控制理論，我們認為激勵與約束的執行要素應該包括激勵與約束環境、激勵與約束制度、激勵與約束程序和激勵與約束監督四個要素。激勵與約束環境的構建就是要創建公司戰略對職能管理激勵與約束的積極氛圍和各種便利條件，例如清晰的戰略思路、規范的職能管理制度、流程和深人人心的戰略性職能管理思想等等。激勵與約束制度就是要有比較明確的公司戰略對職能管理激勵與約束的具體執行機構和規章、條例、規范等等。激勵與約束程序顧名思義，就是公司戰略對職能管理激勵與約束的規范化程序與流程。激勵與約束監督則是對整個激勵與約束過程的一種監控與督導，以防止出現“說的是一套、做的是另一套”和“走過場”現象。激勵與約束的主客體要素即激勵與約束的著力點是非常重要的激勵與約束內容要素，我們認為激勵與約束的主客體要素應當包括兩個方面的內容:一是公司戰略的基本要素，二是職能管理的基本要素。在現實社會中，公司戰略的形態可能是多種多樣的，有些公司制定出一個詳細的戰略計劃書作為指導公司發展的目標綱領，也有些公司僅僅是確定一個戰略方向或者戰略意圖，但是不論公司戰略的形態如何，其基本要素都是相同的。當我們提煉出了公司戰略的基本要素，就能夠把不同的公司戰略形態統一到一個可操作的激勵與約束主體上來。1965年，安索夫(H.LAnsoff)在其著作《Corporate Strategy》一書中，把企業戰略要素概括為四個方面，即產品與市場領域、成長方向、競爭優勢和協同效應。職能管理要素是某項職能管理中各個具體的職責功能的提煉與升華，是要尋找出企業一般的職能管理工作中的本質的要素，這些要素才是公司戰略對人力資源管理激勵與約束的真正著力點。以人力資源管理為例，我們可以認為，人力資源管理要素包括:選人、育人、用人、激勵人、留人和整合調控六個要素。

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淮海經濟區于1986年3月成立，由江蘇、山東、河南和安徽4省14個地、市組成，包括97個縣（市）、51個區，總面積為17.8萬平方公里，中心城市為徐州。淮海經濟區東接齊魯、南連江淮、東瀕黃海、西臨中原，擁有亞歐大陸橋東部橋頭堡的突出區位，承擔著中國經濟東靠西移接力站的重任，因此從全國的經濟總格局來看，加快淮海經濟區的發展具有非常重要的現實意義。如何加快淮海經濟區的發展，已經成為重要的研究課題之一。

二、政府戰略管理的SWOT模型簡析

（一）對傳統SWOT模型的修正

SWOT模型作為一種重要的戰略思考工具，它在應用于私人部門戰略管理過程中提供了深刻的洞察力，在政府管理中也日益受到重視并開始得到廣泛應用。然而，簡單地套用SWOT模型而不考慮政府管理的特點，可能會使得根據該模型制定出來的戰略缺乏可操作性，因此有必要結合政府管理的特點對 SWOT模型進行修正。

公共價值是政府部門的核心價值，這就意味著在政府管理中需要將公共利益而不是部門利益或者個人利益置于優先考慮的因素。因此，政府戰略變革要想獲得成功，就需要在組織所承擔的公共責任以及自身發展之間尋求平衡。學者趙景華根據政府與私人部門所存在的差異特點，結合穆爾的政府戰略管理的三角模型，對SWOT模型進行修正，提出了政府戰略管理的SWOT模型（如圖所示）。此模型可以為政府科學決策提供更多的幫助。

（二）政府戰略管理SWOT模型的基本要素

1、使命與價值

政府面臨的外部環境日益復雜，這就要求政府根據外部環境的變化重新思考組織的使命和價值，并將其作為戰略制定、評估和執行的核心。因此，使命與價值分析貫穿于戰略管理的整個過程。

2、戰略可控性

戰略可控性分析主要分析組織運用強制力以及其他所掌握的公共權力整合各種外部資源的能力。它體現了政府與私人部門在交易因素方面存在的差異，由于政府與外部環境的交易關系具有不對等的特征，因此，政府比私人部門更加強調戰略可控性問題。

3、政治支持

政治支持分析主要分析組織運用各種手段爭取權威網絡和民眾等利益相關者支持的能力。它與戰略可控性分析一樣，都關注交易因素，不同的是，戰略可控性主要分析政府運用強制性權力整合各種資源的能力，而政治支持分析則主要分析各種利益訴求，體現了政府協調各方利益關系的能力。

4、內部和外部環境的評估

內外部環境分析這兩個環節在形式上與企業進行SWOT分析的過程是相同的，但是在具體內容上則要考慮政府與私人部門在環境因素和內部程序等方面存在的差異性

三、淮海經濟區的政府戰略管理SWOT分析

（一）經濟區SWOT要素

1、使命與價值

雖然淮海經濟區已成立了20多年，但由于缺乏市場的依存度，活力不夠，整體經濟比其他沿海區域落后，成為中國沿海區域經濟發展的軟肋。2010年5月7日，淮海經濟區核心區城市市長會議在徐州召開，標志著淮海經濟區核心區一體化建設正式啟動，也標志著淮海經濟區核心區共同體的成立。該會議旨在加快淮海經濟區核心區一體化建設，促進核心區形成資源要素優化配置、地區優勢充分發揮的協調發展新格局，提升區域綜合競爭力，爭取早日將淮海經濟區發展規劃上升為國家戰略。

2、戰略可控性

淮海經濟區各成員市政府可以采取合同制、政府采購、業務外包等多種方式來提供公共服務。除此之外，政府在提供公共服務時，還主動與社會組織建立聯系，通過與社會組織結成治理網絡，共同解決城市發展中的社會難題。這種合作關系以及合作手段的綜合運用，對于提高政府戰略管理的能力具有重要的意義。

3、政治支持

雖然淮海經濟區在區域對話合作方面取得了一定的成績，每年都有例行的區內各市的市長會議暨市長論壇，共同商討一些有關區域合作、共同發展的問題。但是這種合作是遠遠不夠的，只是停留在對話性層面上，并沒有對本區的經濟社會發展作出一個總體的規劃，各成員市也沒有就本區的未來發展做出共同的行動綱領。這種層面的合作對于經濟的發展來說是乏力的。

4、內部和外部環境的評估

（1）政策因素。國家開始實施的中部崛起戰略，使豫東和皖北地區得到了很好的發展機遇，“十一五”規劃中首次正式提出了“東部率先發展戰略”，這使得蘇北和魯南地區又遇到了新的發展機會。

（2）經濟因素。淮海經濟區實力不足，GDP規模小，人均水平低，不僅與發達地區差距很大，與全國平均水平相比差距也明顯。占全國9.4%的人口只創造了7.1%的GDP，人均GDP僅相當于全國平均的3/4。

（3）社會因素。淮海經濟區城市化水平低下，導致工業化水平滯后、集聚生產要素的能力不強，成為影響淮海經濟區發展的載體因素。此外，創造、創業、創新的意識不強，融入全球一體化的步伐不快，成為影響淮海經濟區發展的文化因素。

（4）競爭因素。在國際上，由于淮海地區的經濟實力不足，缺乏在新一輪國際勞動分工中占據一席之地的競爭能力，如不盡快發展，將會在競爭中被淘汰。在國內，隨著周邊地區以大城市為中心的城市區域的崛起，區域間的競爭越來越激烈，形勢不容樂觀。

（5）資源因素。從自然資源來看，淮海經濟區的各種農產品量大質優，適宜發展農產品加工業和出口貿易。該地區內的徐州、淮北、永城等，都是我國重要的煤炭生產基地，可為發展工業經濟提供強有力的能源保證。另外，淮海經濟區擁有泰山、三孔兩處世界遺產，鹽城沿海、大豐、徐州泉山3處國家級自然保護區等等，這些都為發展旅游業提供了資源條件。從交通資源來看，淮海經濟區具有連南融北、承東啟西的戰略“棋眼”地位和作用，區位優勢十分突出。

（二）經濟區戰略管理過程

1、制定備選戰略

政府在制定戰略時，首先要根據經濟社會的發展階段以及外部環境的變化確定戰略議題。戰略議題是指具有全局性和廣泛影響力的戰略性議題，這類議題需要政府優先加以關注。

2、戰略評估和選擇

戰略選擇和戰略評估主要根據內外部環境評估、政治支持分析和戰略可控性分析來進行。首先，要判斷備選方案是不是與內外部環境相協調；其次，要分析所制定的戰略方案是否充分發揮了人才、資金、土地、政策、環境等方面的優勢；同時還要分析戰略方案是否與組織的能力相匹配。

3、戰略執行

在戰略執行環節，要特別重視戰略與政策的配套關系，以保證所制定的戰略可以得到有效的實施。針對淮海經濟區的現實狀況，除了制定相應的可操作性的戰略之外，還應有與之相配套的戰略政策措施，其中包括財政政策、貨幣政策等宏觀調控手段，也應包括環境和資源約束制度等微觀干預手段。

總之，運用政府戰略管理的SWOT模型，可以為淮海經濟區的發展做出更合理的戰略規劃。淮海經濟區的發展，固然要靠自身通過優化空間結構和整合區內資源，以提高區域整體的發展競爭力，同時更離不開國家在宏觀發展政策上和合作協調機構上所給予得更大的支持。自身努力與國家支持，只有這二者并駕齊驅，才能推動淮海經濟區的較快發展。

參考文獻：

①趙景華，刑華．政府戰略管理的SWOT模型：一個概念框架[J]．中國行政管理，2010（5）

②毛建明，段七零．淮海經濟區發展的SWOT與對策[J]．揚州教育學院學報，2010（3）

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一、旅游企業戰略管理

（一）戰略管理理論的發展

戰略理論的起源在學術界被認為是公元前360年我國軍事學家孫武撰寫的《孫子兵法》與同時期的古希臘軍事戰役。企業戰略管理的理論發展大體分為三個階段。

1.早期戰略管理理論（20世紀初至50年代末）

20世紀初期，亨利?法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協調、控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能，可以說是最早的戰略思維。二戰后，美國的企業為了適應技術和組織的快速發展，開始應用長期計劃技術，并認識到確定組織目標、制定戰略計劃、配置資金預算（資源）對企業實現預期增長目標的必要性。

2.古典戰略管理理論（60年代至80年代初）

企業戰略管理在這一階段相對完善，并出現第一個熱潮，產生了很多流派。安德魯斯是最早對企業戰略進行研究的學者，他將戰略分為：市場機會、企業實力、個人價值觀與渴望、社會責任四個構成要素。安索夫提出了“戰略四要素”，并在1965年出版《公司戰略》一書，這是有關戰略的第一本著作。自此以后許多學者開始積極參與企業戰略研究，形成許多不同學派。

3.競爭戰略管理理論（20世紀80年代以來）

隨著企業戰略理論和生產經營實施的發展，戰略理論的研究重點轉移至企業競爭層。在這一背景下，企業競爭戰略理論涌現出了三大戰略思潮：行業機構學派、戰略資源學派、核心能力學派。

（二）旅游企業與旅游企業戰略

旅游服務是經濟社會中提高生活質量的至關重要的因素。在旅游業市場競爭日益激烈的形勢下，為增強我國旅游企業的競爭力，旅游企業就必須審視自身的能力，對經營戰略的基本要素、使命與思路進行設計。

1.基本要素

旅游企業戰略目標定位是指旅游企業通過設定企業使命與戰略目標，確定業務領域、以在目標顧客的頭腦中占據的特定位置。旅游企業在確定企業使命與戰略目標時，必須以顧客的核心利益為出發點。

戰略路徑選擇即如何正確地做事情，也就是旅游企業如何真正達到目標的問題。它涉及旅游企業戰略全過程，既要考慮戰略設計方式，又要考慮優化戰略實施、戰略控制的方式。

戰略資源具有不完全模仿性。隨著國際旅游集團的大力擴張與滲透，我國旅游企業面臨著日益激烈的競爭環境，為此，培養、引進與配置具有預見性、洞察力與系統性思考人才是打造旅游企業核心競爭力的必然選擇。

旅游跨國企業的戰略管理必須結合其產品特性、管理特點與行業特征。旅游跨國企業戰略是根據外部環境與自身條件的分析，確定企業的全局性、長遠性、根本性的目標，選擇實現目標與獲得競爭優勢的路徑，包含總體戰略、經營單位戰略、職能戰略等三個層次。

2.基本使命

通過有效的資源整合，實現超越發展。既體現了傳統業務的突破和企業轉型的升級，又體現了對手和自我的超越。在經營過程中，由于對手能力的不斷提升，所以需要不斷地構建競爭優勢。想要在動蕩不定的環境中獲得競爭優勢，必須重視創新。旅游企業創新是其產生持續優勢的動力源。隨著市場需求的多樣化發展，旅游企業必須采取開拓性的增長戰略。旅游企業需要通過提供多樣化的產品來更好地滿足市場需求，獲得更大的市場份額。

（三）旅行社企業的全球化戰略管理

旅游企業全球化戰略是跨國經營的旅行社企業針對各國、各地、各種環境、各種市場形勢，在全球范圍內建立的管理網絡。它協調了旅行社企業的整體運營、市場營銷、研究開發和投資等活動，從而實現旅游企業效益最大化。

旅游企業國與國之間的交易活動主要通過與業務伙伴的合作展開。旅行社企業的全球化經營戰略是從世界各地的旅游業經營環境出發，并以跨國經營的舞臺為背景，對自身擁有的資源進行合理配置，從而獲得最佳的整體利益。

二、旅游跨國企業的戰略定位

（一）旅游跨國企業的戰略目標

旅游跨國企業戰略目標應具有很強的目的性，是一種長期目標，著眼于未來。在堅持先進性的同時，戰略目標的制定還應考慮到企業的實現能力，具有系統化操作理念。

戰略目標是旅游跨國企業在一定時期內，按照企業使命的要求，預期達到的結果，是對企業使命的進一步具體和明確的闡述。旅游跨國企業戰略目標必須達到目的性、先進性、現實性、系統性、精確性等要求，并可通過標桿超越、盈虧平衡分析和時間序列分析等方法加以確定。

（二）旅游跨國企業的戰略思路

戰略思路是關于旅游企業未來發展的具體戰略構想，包括方針、路徑和措施。戰略方針是旅游企業在戰略環境分析的基礎上，依照企業使命與戰略目標的要求，確定的關于旅游企業戰略管理的總體指導。旅游跨國企業戰略路徑應該根據企業自身實際情況靈活選擇。基本戰略措施就是為支持旅游企業的基本路徑而規劃的各項戰略活動，主要集中在組織、文化、制度、信息、人才、資本等方面。

戰略思路是關于旅游跨國企業未來發展的具體戰略構想，它是旅游跨國企業戰略管理的起點。戰略定位理論探討由于什么因素的影響，造成了企業間經營業績的差異，主要包括外部環境式、內部條件式、內外匹配式與互動整合式等四種觀點。要科學進行戰略定位，必須掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、業務組合矩陣、戰略聚類模型與博弈論等。

三、旅游跨國企業經營模式

（一）旅游跨國企業連鎖經營

世界各國的連鎖經營采取的是共同的經營方針和統一行動，實行集中采購和分散銷售有機結合，通過規范化經營服務，實現規模經濟效益的經營模式。它的優勢在于連鎖經營使得小規模的單體企業聯合成大集團，產生規模經濟，使運營成本下降。在企業管理和市場營銷方面也存在很大的優勢。實施連鎖經營的企業集團，特別是一些大集團，享有較好的聲譽，給顧客帶來一種安全感。

從經營方式來看，現代連鎖經營企業在業務發展的不同階段，通常會針對其自身資源與市場需求，實施不同的業務擴張方式。連鎖企業在業務發展初期，大多是依靠自有資金，采取直接經營。直營連鎖公司，管理系統龐大，權力相對集中，容易產生官僚化，也會提高管理成本。特許經營是連鎖化經營的一種高級形式。特許公司在經營管理上往往不采取強制性措施，一方面通過特許合同規定雙方的權利義務，另一方面則是通過有效的服務、指導和監督，引導受許方的經營行為。

（二）旅游跨國企業多元化經營

多元化經營也稱多樣化經營或多角化經營，是兩個或以上相關或不相關產業領域同時經營多項不同業務，為客戶提供多種基本經濟用途產品或服務，在不同市場進行開拓的經營戰略。跨國企業熱衷于多元化經營發展，出發點是避免對單一產業的依賴，使自己能實現長期穩定的經營和追求最大的經濟效益。

通常跨國企業集體采取多元化的動因是受某些行業高收益、高需求、有良好發展前景的利導，為謀求更大發展而進入多個領域從事經營；另一方面也是為了規避單一產業經營的風險，努力使企業集團生產經營活動穩定，增強抵抗風險的能力。本質上講，跨國企業的多元化經營是由市場供求矛盾與競爭程度引起的。

（三）旅游跨國企業品牌建設

旅游跨國企業品牌是旅游企業在長期的發展過程中，逐漸積累的蘊含有自身個性、企業文化、經營特色和管理理念的有機結合。通過對旅游市場的細分，進行準確的品牌定位，能使的旅游企業品牌在消費者心中占據一個獨特的、有價值的地位。

品牌傳播要求旅游跨國企業找到自己滿足消費者的優勢所在，用恰當的方式持續不斷地與消費者交流，促進消費者的理解、認可、信任和體驗，使消費者產生再次購買的意愿，不斷維護消費者對該品牌的好感。品牌傳播有多種方式可供選擇，包括廣告傳播、促銷傳播和公關傳播。結合企業自身條件，選擇合適的品牌傳播方法，能促進旅游產品的銷售，擴大市場份額。

四、加入WTO后的中國旅游

我國旅行社企業對加入WTO后的形勢已有所準備，旅行社企業中的精英已經開始和“海外兵團”一起籌建新的運作載體。從全球化角度看，旅游企業業務屬低利潤。對于這樣一個低利潤行業，應充分認識到經營中國公民旅游是我們的特長，應當屬于業務重點，要重點發展。而對于傳統的入境旅游業務可以采取合資的方式，與外商共同發展。

加入WTO后，我國對外開放的速度將加快，中國人走向世界已經不再是夢想，尤其是出境游，已經成為旅行社企業的三大業務（入境游、國內游、出境游）之一，這一業務，越往后越發展，月顯示出強大的生命力，可謂后勁十足。

加入WTO后，對我國旅游景點類、旅游綜合類服務企業將會產生很大的促進作用。在實現改制和新的市場經濟運行機制后，跟會促使我國旅游企業積極行動起來，迎接挑戰，更上一層樓。

參考文獻：

[1]高曉霞.中國旅游業國際競爭力研究[D].天津：天津財經大學，2008.

[2]陳炫樺，王樂.我國旅游業國際競爭力的實證分析[J].中國商界，2009，（7）.

[3]王慧敏.中國旅游業國際競爭力分析[J].上海經濟，2001，（11）.

[4]熊俊.我國旅游業國際競爭力分析[J].江蘇經貿職業技術學院學報，2007，（1）.

[5]高舜禮，中國入世后的旅游企業跨國經營問題[EB/OL].中國網，[2002-11-19].

[6]杜江.中國旅游企業經營國際化的國際化：理論、現實與模式選擇[M].北京：旅游教育出版社，2006.

[7]厲新建，張輝.旅游經濟學理論與發展[M].大連：東北財經大學出版社，2002.

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近年來中國經濟保持在一種高速發展的狀態，但與此同時隨著金融危機的蔓延國內也受到了極大的波及沖擊許多企業的資金出現了流動性危機，可相關企業的表現不是相對而是極為的樂觀，有些企業管理上可能存在粗放的現象。但卻出現了眾多實體企業市場萎縮、銷售不暢、資金短缺、利潤下降的現象，不管是處于經濟快速的發展期還是處于危機當中有的企業應對各種內部或外部的環境卻存在十分巨大的差異，究其原因是由于企業的財務管理能力的大小所造成的，隨著國際金融危機影響企業的經營風險最終將轉變為財務風險也勢必會對我國實體經濟產生更加深入的影響。企業管理中心環節是企業的財務管理，財務成果是一個企業經營成果的最終體現。因此，新時期如何科學有效的完善企業財務戰略應對金融危機必將成為財務管理工作中的首要任務同時也有著十分重要的經濟意義。

二、企業財務戰略管理的內涵

企業財務戰略管理在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用，其內涵是如何認識企外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標和如何實現目標；其目標是追求長期盈利能力；以財務管理為主要手段的企業戰略管理體系即構成了戰略財務管理體系。為保證企業戰略目標的順利實現就要求企業對預期目標進行的謀劃并付諸行動其實質是一種實施過程中的動態管理控制過程并促使戰略目標實現的一種策劃方法、實施行動及控制過程。戰略財務管理是建立在財務管理平臺上的企業戰略體系。企業為實現管理目標企業根據財務環境的變化和發展趨勢，針對影響企業全局的重大財務問題來定制一種具有方向性的策略并對財務戰略的制定和組織實施方面的管理同時這也是各個企業財務管理的關鍵所在。對于企業來講企業的財務活動主要包括兩個基本要素，第一是籌資、投資活動與股利分配等活動，第二是組成企業全部財務戰略管理的主線。企業財務戰略管理是在職能上適應外部的條件以及經濟環境的變化及時的對企業內部或者外部的經濟關系進行科學且合理的調整，企業財務戰略作為企業財務管理的一個十分重要組成部分它具有如下主要特點：

1、目標管理的確立是導向

企業管理目標明確與否也就標志著明確了企業的總體發展方向；財務目標的明確一定為財務戰略管理提供了具體的實施財務管理明確了其行為準則。

2、內外環境分析是重心

企業財務戰略管理對未來環境進行預測并對現實環境進行分析，這就在整體上使企業能夠始終處在一種動態分析的狀態之中。

三、企業財務戰略管理的主要應對措施

企業實施財務戰略管理是其管理史上的飛躍和進步，對企業有效開展資本經營和搞好現代企業管理促使資本增值盈利具有著十分重要現實意義，結合實踐工作經驗現階段加強企業財務戰略管理的主要措施如下：

1、財務戰略管理發展趨勢

針對傳統財務管理的缺陷很多企業逐步推行應用管理會計并開始進行財務改革。例如，進行差異分析、預算管理、內部轉移、量本利分析定價等措施。從企業內部看成本結構改變了粗放刑經營的模式，通過成本的歸集和分配，將費用和成本按相關的部門對產品進行細化和分類。目前企業的管理會計的應用主要局限在企業的內部僅僅是對己經發生的費用和成本進行歸類、分配，有些甚至是小系統的，無法滿足竟爭環境下企業的經營需要。在新的經營管理環境中企業之間的競爭其實就是綜合實力的竟爭。因此，企業不但需要合理的運用自身各種資源及最好的規劃并將客戶網點、資金、設備等資源緊密結合起來形成一種良性的供應鏈并及時準確地反映各類的動態信息，監控資金流向及經營的成本并提高對經營政策。

2、加強戰略決策的財務管理的功能

推行支持戰略決策的財務管理，使得財務的工作內容由目前的優化稅務、交易處理、準備稅務中報表、成本的控制管理、即時財務控制、預算及實施狀況報告等財務管理重點，逐步轉向改善基本財務流程作業、企業的營運分析、企業風險評估與發展企業的績效管理架構等戰略性工作中來。

3、強化競爭戰略意識

從財務意識與文化來看圍繞戰略管理核心加強戰略管理意識勢必要求企業的上上下下必須遵循謀求競爭的戰略方案，以服務于戰略管理的需要來處理好短期和長期的利益、局部與整體的利益、社會與企業得利益等各類利益之間的關系。必須在企業內進行有關財務戰略管理重要性的宣傳目的是使某些經濟效益差并且未制定和實施財務戰略的企業通過實施財務戰略管理實現盈利來擺脫當前的困境，使經濟效益好的企業因加強財務戰略管理獲得更好的經濟效益。

4、推行企業業績綜合考評系統

在當今知識經濟時代背景下不僅需要進一步拓展傳統的則務分析指標體系更要對企業則務有完整而全面的評價，重視對企業非財務指標的評價。

四、結束語

企業財務戰略是企業開展財務工作的基本綱領決定著企業財務管理活動的范圍和方向。適時增強企業財務戰略的指導性、實效性和約束力調整企業財務戰略，充分發揮企業財務戰略的統領作用，調整完善企業資本營運、資產管理及收益分配等財務管理事項科學安排企業年度籌資、投資、經營、收益分配等現金流計劃，推動落實企業發展戰略與目標以使企業在各種未知危機中不斷市場競爭的能力。

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企業管理創新應具備系統性，這是企業管理創新的著力點，同時也是評價企業管理創新成果的重要依據。企業管理創新是一項復雜且主導性極強的綜合性工作，其系統內的各要素相互聯系、相互作用、相互依托，構成了企業內部的管理結構，并使得企業能夠穩定運行。如果企業外部環境發生變化，則要適時的改變管理模式，從創新和企業自身發展的需求出發，系統的制定管理目標和管理方法，在保證管理系統正常運轉的同時提高企業的經濟效益和管理效益。

1.2全員性

企業管理創新的階段和程度都有一定的周期和范圍，管理創新初期企業還只是對現有的工作流程進行修改，或是引進較為先進的管理技術，但隨著管理創新的逐步深入，管理模式和管理目標會發生極大的轉變，最終形成所有員工都會成為管理創新的主體，管理過程中的問題依靠員工來解決，使得管理創新更為人性化。企業在管理創新中也要依靠每一個員工來完善管理創新，每一個員工對管理中的創新內容都有發言權，這也體現出管理創新的全員性。

1.3變革性

管理創新的變革性主要是指企業管理中權益關系的調整，因此在許多企業管理創新過程中創新的實質就是變革。從管理的角度上來看企業管理要想得到真正的創新，必須從管理的各角度出發進行一系列的變革，如：財務管理制度、人力資源管理制度、股權管理制度等，從企業自身的各個利益體出發進行變革，創新過程有時往往會觸動許多人際關系和個人利益，但如果企業管理不進行變革，日后必將為市場趨勢所淘汰。

2我國企業管理創新中存在的問題

2.1企業管理創新意識不足，創新能力偏低

現今，我國的各大小企業都有自己的科研機構或智囊團，其主要負責企業發展、企業管理、商機選擇、企業產品的制定和規劃，但在實際操作中各企業缺乏對市場的調研，或者在企業運營過程中滿足于現狀，不思進取，創新意識不強，造成幾年后企業發展遇到瓶頸，生產效益大幅下滑。這類問題產生的根本原因是企業領導沒有創新意識，管理工作不愿放權，想開展的創新模式或方法不被領導接受，造成創新意識受到嚴重的壓迫和排斥。主體創新意識受限會直接導致創新能力的降低，并且也制約了企業管理者的思維能力、反應能力、預見能力。

2.2創新氛圍不足、環境不理想

氛圍和環境是企業管理創新的基礎，由于企業受體制或管理模式的束縛，基層管理人員的工作創新很難得到認可和肯定，同時也極大的限制了創新意識的發展。企業人員對管理中的創新理念認識不足，人員傳統意識超過了創新意識，這對企業的創新發展形成了障礙。隨著我國市場經濟的發展，企業自主創新意識略有提高，但受法制水平不高、政策不平衡、政企不分離等因素的制約，企業的創新環境很難到達理想程度。

2.3創新目標不明確

企業管理創新工作要有一個明確的目標或對象，這是管理工作的基本要素，管理中通過創新來更好更快的實現目標，一直是企業管理創新的主要目地。而現今，企業管理缺乏明確的管理創新目標，創新主體不明確，客體盲從，很難達到管理上的創新。創新目標不明確的因素有很多，主要集中在缺乏專業的管理人才，沒有相應的創新服務團隊，管理創新目標模糊等，雖然政府一直在推動自主性創新或知識理念創新，但相應的輔助服務和政策較少，造成企業創新目標的不確定。

3我國企業管理創新的基本策略

3.1企業戰略管理的創新

企業的戰略管理是企業分析發展方向、經營方向、市場占有率的重要方式，其能夠準確的對市場發展進行預測和評估，幫助企業實現發展目標，同時企業戰略管理是為了市場變化和經濟變化提供理論依據的基礎，企業要想得到長遠的發展必須做好企業的戰略管理。隨著經濟全球化和信息全球化的發展，企業的戰略管理應進行創新，準確的制訂短期、中期、長期的戰略發展規劃，提高企業的生產效益和經濟效益。另外，企業發展離不開員工的支持和幫助，所以在戰略管理目標的建設階段，必須要調動員工的創新熱情，吸收員工的意見和建議，幫助企業實現戰略管理目標。

3.2企業運營管理的創新

運營管理創新是指企業在運營過程中，對自己的產品以及服務，全面的實行組織、控制、計劃等工作的創新，改變企業產品的運營流程，減少運營成本的支出，提高產品的市場占有率，改變產品的服務理念，以提高企業在市場的競爭力。運營管理創新說起來簡單，但操作起來不易，這主要是受企業自身條件、運營模式、經濟實力、產品市場占有率的制約，要想改變必須從自身的發展模式出發進行創新，筆者認為運營管理創新應具備多樣化和專業化的特點，多樣化是指產品種類、市場渠道、銷售戰略、服務模式，而專業化是指運營流程、生產技術更新、成本支出，創新運營管理的多樣化和專業化，可以極大的提升企業在市場的地位。

篇6

對當前的學術界關于采購戰略在企業績效中的應用進行分析和總結，可以把采購戰略在企業中的績效應用概括為：通過對企業戰略目標進行分解，分解成采購的具體目標，并且在此基礎上建立績效評價體系和測量標準等一系列的規范和標準，以這些規范和標準對特定采購活動、特定的采購人員以及供應商等各個主體進行測評，把通過測評得到的結果反饋并且應用于企業日常管理活動中。這個過程中所涉及到的一切活動便可以稱之為采購戰略管理在企業績效中的應用。恰當的采購戰略管理機制和制度的建立，可以幫助企業進行更加科學和有效的管理，可以幫助企業將資源集中在關鍵領域。采購戰略管理應該圍繞企業采購活動的整個過程和相關利益主體來進行。

1.采購戰略管理在企業績效中的意義

通過對國際和國內的企業采購戰略管理進行分析和總結發現采購的重要性是不言而喻的。由于企業的采購成本占企業總支出的比例相當巨大，因此對企業實行采購戰略管理將會在很大程度上提高企業的采購環節營運效率和企業的采購供應能力。企業實施采購戰略管理還可以幫助企業資源進行更加優化的配置以及加強企業各部門之間的溝通。合理規劃的采購戰略管理機制可以滿足企業的激勵機制的設置，有效的擬定員工個人的考核目標、員工的發展計劃以及獎懲制度等，從而可以更好地對企業實施績效管理。采購戰略管理非常重要，任何企業都應該積極地采取適當的方法對采購績效進行合理的評價。并且，隨著經營環境的不斷變化和形勢的日益復雜，采購戰略管理的內容也要發生變化。對成本的過多關注，將會導致采購過程中出現因盲目壓價導致供應商提供的產品質量下降的問題。過多地關注采購本身的時間效率也往往會產生企業的資源得不到有效配置，降低企業的整體績效的后果。

2.采購戰略管理對于現代化的企業管理所做出的巨大貢獻

2.1可以幫助企業更好地適應世界經濟的開放性和全球化

市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發展趨勢同時也表現為世界范圍之內的對于低成本產品的尋求。當今，任何一家企業都會面臨著因為沒有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風險。中國的企業，特別是某些企業冒著推出全球化競爭的風險，縮小了戰略范圍，實際結果是企業沒有達到最佳的經濟效益，在技術和資本上都沒有得到長足發展。全球化的進程必然伴隨著開放的進程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰略和西方企業在全球化的市場中尋找低成本的戰略都為中國的工業化進程的順利推進做出了巨大貢獻。

2.2達到最優化的企業采購戰略管理是一種極其重要的關系管理

最優化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業和供應商以及供應市場之間的關系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業之間或者對于企業與政府公共服務部門之間的關系進行充分考慮，明確他們之間的關系，企業應深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業通過對私營主導融資方式進行深入改革和探討，在國家和私有企業之間建立了良好的關系，對推動政府公共部門現代化進程起到了關鍵作用。

2.3企業采購戰略管理可以控制企業費用的支出

實踐已經充分證明，采購是企業費用的最大支出源。在專業的采購戰略管理的概念之中，企業要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經濟上的投入確保供貨商提供最優質的服務，并能優化企業的采購目標及金額。

3.企業的采購戰略管理存在的問題

3.1管理層面出現一定問題

第一，企業的決策和管理層沒有給予企業的采購戰略管理足夠的重視和支持。企業高層領導忽視或者根本沒有認識到采購戰略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權利的充分的保障，導致采購戰略管理活動得不到有力的支持，也得不到很好的運行和發展，影響了采購戰略管理在企業績效中所發揮的作用。第二，企業的采購戰略管理僅僅是在采購部門進行實施和集中。現代的企業采購戰略管理應該是站在企業戰略管理的角度上，是涉及供應商和顧客的整個供應鏈采購過程的現代化方式，因此，對企業的采購戰略管理也必須要站在整個供應鏈的角度來進行衡量和評價。但是，在目前的很多企業中企業管理層還是局限于這項工作由采購部門單方來負責，因此存在著很大的局限性。第三，企業的采購戰略管理相關工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個采購戰略管理體系需要大量的信息和數據收集，然而由于企業的有關工作人員之間不能實現很好的信息聯系和信息溝通，往往不能使信息數據在第一時間反饋給工作人員，同時采購人員由于時間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學的判斷。

3.2企業的采購戰略管理所包含的內容界定不清楚

雖然企業采購戰略管理的內容是多種多樣，既包含了采購部門內部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關注內容的，也包括以顧客滿意度為主要內容的。但是，具體的內容仍然還很不完善也很不規范，缺乏必要的系統性和針對性。盡管企業對采購戰略管理設定的指標很多，但是卻缺乏層次和重點，有時會使管理層關注或采用與其他部門或職能相沖突的指標。缺乏一個明確和統一的關于企業采購戰略的定義，造成了研究中的混亂。

3.3企業采購戰略管理的方式比較滯后

對企業采購戰略的研究主要集中在采購部門內部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應商方面的績效、經濟環境以及物流和供應鏈等外部因素對企業績效的影響。另外，企業采購戰略管理大多缺乏工作的細節和具體的指標，這樣容易導致錯誤的績效行為的產生。同時，企業采購績效戰略管理的方法和手段開發和運用等各個環節都相對滯后。如何開發出適合企業采購戰略的新方法、新手段也是一個需要迫切解決的問題。

4.企業采購戰略在企業績效中取得良好運用的措施

21世紀供應鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強烈，由于企業采購部門已經開始將其重心從業務操作向著更多的戰略活動轉移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。

4.1采購發展潛力的戰略管理

企業采購支出占企業總支出的份額是極其巨大的，采購績效發展潛力的挖掘是可以對企業經營利潤產生強大促進效應的有效方式。企業發展能力的形成是基于企業自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業新的利潤增長點的控制等各個方面的。采購績效的提高應該包含努力降低和節約各種采購支出、提高采購質量等各方面的開源與節流的方式綜合，它是企業保持可持續發展能力的重要源泉之一。

4.2采購環境績效管理

近幾年，隨著人們對環境破壞的日益嚴重的反省，以及對自然資源過度浪費的認識越來越深刻，綠色供應鏈的構建已經開始成為供應鏈的主要問題。一些此方面的專家和學者以及研究機構已經指出應將環保問題作為供應鏈管理的一個重要部分來考慮。作為供應鏈重要組成部分的采購環節必然要對環保問題進行充分考慮。

4.3積極開展采購績效評價模型與方法的研究

采購績效管理是采購管理中的一項極具綜合性和復雜性的活動，涉及采購活動各個方面基本內容。因此，為了充分反映采購績效的真實面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學性的集成化采購管理的層次結構模型，以保證明確采購戰略管理的基本內容，設定關系采購戰略管理的基本要素。這種方式旨在達到不僅要評價采購活動的整體績效，還要評價各活動主體的績效，更要對采購績效進行綜合評價的總體目標。

5.結語

伴隨著經濟的不斷發展以及社會的不斷進步，企業采購戰略研究將會以更加先進的方式呈現在公眾面前，以滿足企業采購發展的需要，推動采購績效管理在企業績效中獲得更好的應用。我們應該加大理論研究和實踐探索的步伐，充分的結合企業自身實際情況，解決企業采購戰略管理中存在的問題，保證采購戰略在企業績效中更好的發揮作用。

參考文獻

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[2]戴曉歡，任鳳香.采購績效評價中存在的問題與對策分析[J].商場現代化，2009(12)

篇7

筆者認為，對成本管理形成與發展過程進行階段劃分要考慮三點：（1）管理會計的形成與發展；（2）每一階段形成和發展的重要標志和本質特征；（3）事物由低級向高級、由簡單到復雜、由量變到質變、漸進性與飛躍性統一的發展特征。考慮這三點，可以將企業成本管理的形成與發展過程大致分為三個階段，即：（1）初級成本管理階段：初級成本事前、事中和事后管理相結合的階段（19世紀80年代～20世紀20年代）；（2）中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段（20世紀20～70年代）；（3）高級成本管理階段：成本戰略管理與戰術管理并重的階段（20世紀80年代以后）。

1.初級成本管理階段：這個階段的成本管理是簡單的成本管理。關于這個階段的成本管理的形成與結束有兩個重要的標志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一書問世，一是1919年在美國和英國成立了成本管理的社會組織。

2.中級成本管理階段：中級成本事前、事中和事后管理相結合，戰術管理重于戰略管理的階段。這一階段的成本管理是較為復雜和較為成熟的成本管理，經歷了半個世紀，開始于標準成本法和預算控制法（1922年麥金西的《預算控制》一書問世）的產生和應用，結束于成本事前、事中和事后管理相結合的較為完善的體系的全面形成。在這一階段有幾個值得說明的重要內容。

（1）20世紀20年代受泰羅的科學管理學說的影響，在成本管理中開始運用標準成本法和預算控制法這兩大技術方法，出現了計劃與控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科學管理的內涵，體現了科學管理的標準化、計劃和操作人員工效提高的核心內容。這兩大方法的運用，是成本管理的一大進步。

（2）受近代管理學說，特別是數量學說（管理科學學說）的影響，量本利分析法、線性規劃、非線性規劃、回歸分析、概率分析和貼現現金流量長期決策分析模型等數學工具和數學模型在成本管理中得到了運用，極大地豐富了成本事前管理的內容。

（3）1936年由美國會計師喬納森。N.哈里斯提出的變動成本法又充實了成本事后管理的內容，由此形成了有別于傳統完全成本計算系統的、為成本決策和控制提供有價值信息的新信息系統。

（4）美國會計學家希琴斯在1952年提出的、在分權條件下的責任會計得到運用，使成本管理向深化、細化和責權利相結合發展，成本管理成為具有層次性、主體性和利益驅動性的內部共同管理的活動。

（5）美國管理學家德魯克在20世紀50年代提出的目標管理理論的運用，使成本事前管理的內容又得到充實。

（6）在1952年世界會計組織年會上通過了“管理會計”這個名詞，這不僅是管理會計走向成熟的一個重要標志，也是成本管理走向成熟的一個重要標志。

（7）20世紀60年代初美國的質量管理專家A.V.菲根堡姆提出了工廠質量成本的概念，從此在成本管理中有了質量成本管理的內容。

（8）我國在20世紀50～70年代運用了車間和班組經濟核算、成本歸口分級管理、內部結算和創新的成本計算方法或制度，使成本管理的內容進一步擴大。

總的來說，這一階段的成本管理具有以下特點：成本管理已由初級向更高一級轉變，這次轉變是一次質的飛躍，是對成本管理內容的發展和補充；已形成成本事前、事中和事后三個環節管理內容的各具有獨特體系又互相聯系的、有過程要素穩定、內容豐富和可持續發展的架構；已有戰略成本管理的內容，如事關重大、影響深遠的長期投資決策。盡管人們已經認識到處理好企業與外部環境的關系的重要性，但在根據自身條件和外部環境進行適應環境的成本戰略管理上還重視得不夠，企業更重視的是戰術管理。

3.高級成本管理階段：成本戰略管理與成本戰術管理并重的階段。20世紀中后期以來，企業外部環境發生了很大的變化，如科學技術日新月異，生產社會化、專業化和多樣化的程度提高，股票價格波動，企業規模擴大，經濟全球化，市場競爭日趨激烈，企業經營難度加大，等等。

為了持續適應環境的變化，維持企業的生存和發展，取得競爭中的主動地位和優勢，使企業立于不敗之地，迫切要求企業進行戰略管理。有關資料顯示，到了20世紀80年代中期，已有95%的美國企業實行了戰略管理，如通用電氣、通用汽車和國際商用機器等。實際上，在20世紀60年代就有“戰略管理”的概念和戰略管理的專著。但是，在20世紀80年代以前，尚無明確的戰略成本管理的概念或戰略管理會計的概念，更沒有一個完整的體系。一般認為，是英國學者西蒙德在1981.年首先提出戰略管理會計的概念，并對戰略管理會計進行了理論性的研究。

自此開始，一個進行戰略成本管理或戰略管理會計的研究活動全面興起，近年來的研究有了較大的進展。目前，戰略成本管理處于其發展的成長期。在成本管理的高級階段，企業既重視戰略管理，也重視戰術管理，而不僅僅只是進行戰略管理。戰略管理與戰術管理是相輔相成的。戰略管理要通過戰術管理來實現，戰術管理要以戰略管理為前提條件。只有戰略管理與戰術管理并重，才能使企業成本管理發揮應有的作用。在這個階段，作業成本管理方法的運用，對推動成本管理的發展也起了很大的作用；人們更加重視外部環境對企業生產經營的影響，重視的程度從標準成本和目標成本制定時對市場驅動因素的研究上可以看出。

盡管在20世紀50年代的企業戰略管理中有戰略成本管理的內容，但戰略成本管理的全面研究還是在20世紀80年代以后。1981年，英國學者西蒙德發表了《戰略管理會計》一文，首次提出了“戰略管理會計（StrategyManagementAccounting，簡稱SMA）”的概念，在這之后，他又對戰略管理會計與戰略管理相結合的問題進行了一系列的研究。1985年，美國的邁克爾。波特在其《競爭優勢》和《競爭戰略》的書中對價值鏈戰略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了SMA的觀點，認為SMA是管理會計的發展（而不是分支），是未來處在高級崗位的管理人員所必須掌握的。Bronmwich認為，SMA不僅是收集企業競爭對手的信息，而更注重研究企業與競爭對手相比較的競爭優勢和創造價值的過程，以及企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企業戰略與管理會計之間的關系，提出了戰略成本管理的框架。美國管理會計學者杰克。桑克等人在1993年出版了《戰略成本管理》一書。美國的林文雄概括說明了美國管理會計學者在1992～1997年間研究策略（戰略）成本管理的內容，主要有策略成本分析、目標成本法、產品生命周期法、平衡財務與非財務績效表。1998年，羅賓。庫珀提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理體系。近年來，有關研究正在向縱深發展。

我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的。在20世紀90年代明確進行戰略成本管理或戰略管理會計專門研究的學者有陸正飛、卓敏、楊雄勝、王化成和楊景巖、林萬祥等。他們主要研究戰略管理會計或戰略成本管理的概念、特點、意義和內容等。從1998～2002年的5年間在權威期刊《會計研究》上都有一些戰略成本管理的專題。近期公開發表的有關戰略成本管理的論文明顯增多，已有戰略成本管理的專著問世，在成本會計或管理會計教材中已有戰略成本管理或戰略管理會計的內容。目前，從發表的論文看，引進介紹的論文占有較大的比例，對戰略成本管理的一些基本問題，如概念、特點、體系、內容、方法和定位還存在不同的認識，尚沒有對企業戰略成本管理基本要素（包括主體、客體、方法和目標等）進行系統研究的成果。

從1981年至今，企業戰略成本管理或戰略管理會計的研究已從發展的初期進入發展的成長期，目前的戰略成本管理的要素研究還屬于前沿理論研究。戰略成本管理的理論正在日漸走向成熟。

二、企業戰略成本管理的特點

關于戰略成本管理或戰略管理會計的特點，有多種不同的觀點。有代表性的觀點主要有：（1）戰略管理會計的特點有整體性、長期性、應變性、宏觀性和靈活性。（2）戰略管理會計的基本特征有：重視市場的關系，具有開放性的特征；將視角擴大到企業整體，具有結果控制與過程控制的特征；重視企業組織及其發展，具有動態性特征；重視企業文化，具有個性特征。（3）戰略成本管理的特點有長期性、全面性、外延性和靈活性。（4）戰略成本管理的主要特點有觀念的創新性、管理的開放性、對象的全面性、目標的長期性、策略的抗爭性和信息的多樣性。

上述觀點在一定程度上概括了戰略成本管理或戰略管理會計的特點。要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。筆者認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：

1.對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。戰術成本管理只進行部分環境因素的非全面性分析。關于企業戰略成本管理需要分析的外部環境因素，有一些不同的認識。有學者認為外部環境主要包括宏觀環境、產業環境和競爭環境等，其中，宏觀環境又主要包括政治、法律、經濟、技術以及社會文化等宏觀因素。環境理論認為，企業的外部環境按層次分為任務環境、競爭或行業環境、一般或宏觀環境，其中，宏觀環境被認為是最廣闊的層次，包括經濟、政治、法律、社會、文化、科技、教育、倫理道德、自然資源和人口結構等，是一個組織疆域外的所有因素的總和。也有學者認為宏觀環境包括政治和法律、經濟、人口、科技、文化和自然因素。筆者認為，凡是對企業成本有影響的企業外部因素都是企業的外部環境因素，這些因素有政治法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等。關于企業的內部環境因素，也有一些不同的認識。有學者認為企業內部環境因素包括企業資源、戰略能力和核心能力……有學者認為企業內部環境因素包括管理過程、市場營銷、財務能力、生產運作、人員素質、研究與開發等。筆者認為，企業內部基本環境因素有經營者與所有者的利益、生產經營活動、企業管理、企業資源、企業文化等。對企業內部與外部環境因素分析，就是要全面分析影響企業成本的內部與外部有利和不利的因素，企業外部環境的有利和不利因素是機會和威脅因素，企業內部環境的有利和不利因素是優勢和劣勢因素。對影響企業成本的環境因素的全面分析，不僅要在空間范圍上進行內容和層次因素的分析，而且還要在時間上進行前后的、將來與現在的聯系性環境因素的分析。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。企業戰略成本管理的整體性表現在戰略成本管理與戰略管理總體目標整體上的一致性、各個層次的戰略成本管理整體上的協調一致性及各個層次戰略決策與戰略實施過程的連接性上。企業戰略成本管理的各個層次管理共同構成了戰略成本管理的集合體。戰術成本管理只是在一定的經營管理目標下進行的直接性的、具體性的、局部性的和執行性的成本管理。

2.戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標。戰略成本管理的短期目標通常為1年，長期目標通常為3～5年或者更長的時間。在長期目標中有若干個短期目標。戰略成本管理的長期目標的確定，是從企業長遠的利益和發展的潛力上考慮的，忽視長期目標，只注意短期利益，就有可能使企業喪失獲得長遠的、更多的利益和長期發展潛力的機會。但是，如果只考慮長期目標，不設計分期實現長期目標的近期目標，則長期目標也很難實現。企業的長期目標的實現必須有短期目標的執行來保證。企業戰術成本管理目標是短期的，戰術成本管理也是短期的成本管理。為了便于管理，也可將戰略成本管理目標分為長期、中期和短期目標三類。在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。

3.企業戰略成本決策的重大性。企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。正確的戰略成本決策，會給企業帶來長久的經濟利益；反之，錯誤的戰略成本決策，會給企業造成重大的經濟損失，甚至使企業破產倒閉。因此，企業戰略成本決策應建立在對與企業內外部環境有聯系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎之上，不應草率作出戰略成本決策。

參考文獻：

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作者簡介： 張毅（1971- ），男，四川鄰水人，西南政法大學管理學院副教授，研究方向：營銷管理。

基金項目：西南政法大學管理學院立項項目資助。 美國管理大師彼得?德魯克在《管理的實踐》中表明管理是實踐而非科學，也非專業，盡管其含有科學和專業的因素[1]]。顯然，管理來源于實踐并應用于實踐；然而管理的本質卻并不能用實踐來囊括。對于管理本質的認識，國內也有許多的觀點：企業管理的本質就是創造利潤[2]]；管理的主要本質是追求效率[3]]；管理的本質在于使人“向善”[4]]。這些觀點都是從管理自身的角度來看；而要真正認識“管理本源”，還需要從另外一個角度出發，即管理對象視角。

一、管理本源的提出

其實，管理應當包括兩個方面，即管理者與管理對象。目前，絕大多數的管理理論與管理方法均是從管理者的角度來看待管理。如果從營銷的角度來看，管理者就應當是服務者，其服務的對象就是其管理的對象。美國營銷大師菲利普?科特勒認為，營銷的根本出發點是顧客的需求；也就是說，營銷理論的核心或本源在于顧客，即樹立“以顧客為中心”的觀念。同樣地，也可以推論出管理的核心或本源也在于管理的對象。因此，這里將管理本源定義為：管理本源，也稱管理核心內容，是指計劃、組織、領導與控制等過程所作用的根本對象。這一根本對象就好似化學中認為不可再分的原子；若原子結構發生了變化，那么相應的現象就不屬于化學學科研究的范疇，而是其他學科所研究的范疇。因此，管理本源中的根本對象，就好比化學中的原子，盡管其可以再分，但管理學對其的研究只到此為止。

那么，管理本源到底是什么呢？究竟管理者所管理的對象是什么？不管是享利?法約爾(Henri Fayol,1841-1925)把管理的要素劃分為計劃、組織、指揮、協調和控制等基本職能，還是科學管理之父弗雷德里克?泰羅(Frederick W. Taylor,1856-1915)科學管理理論中都沒有提及管理的根本對象是什么。即使是近代管理理論叢林中的11大管理學派也沒有提及管理的根本對象。管理過程學派把管理看作是在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程；人際關系學派認為，既然管理是通過別人或同別人一起去完成工作，那么對管理學的研究就必須圍繞人際關系這個核心來進行；群體行為學派關心的主要是群體中人的行為，而不是人際關系；經驗（或案例）學派則通過分析經驗來研究管理，其依據就是，管理學者和實際管理工作者通過研究各種各樣的成功和失敗的管理案例就能理解管理問題，自然地學會有效地進行管理；社會協作系統學派認為管理就是社會各系統的協作關系；社會技術系統學派認為必須把企業中的社會系統同技術系統結合起來考慮，而管理者的一項主要任務就是確保這兩個系統相互協調；系統學派認為系統方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段；決策理論學派認為管理是以決策為特征的，所以管理理論應圍繞決策這個核心來建立；數學學派則把管理看成是一個數學模型和程序的系統；權變理論學派強調管理者的實際工作取決于所處的環境條件；經理角色學派主要通過觀察經理的實際活動來明確經理角色的內容。以上這些理論大多數強調的是人、系統、外界條件等，而對管理到底管什么都沒有一個明確的回答。

那么管理到底管理什么呢？其實任何管理活動歸根到底就是對人、資金、物、信息、時間和空間等六個基本要素的規劃、組織、領導、激勵和控制。那么管理的對象就可以明確為人、資金、物、信息、時間和空間等要素，即管理的六大要素。

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（一）財務戰略與股東價值。財務戰略是企業在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和企業自身發展戰略制定的關于企業長期的財務發展目標和基本原則，是企業所有戰略的最終目標，包括籌資戰略、投資戰略和股利分配戰略。股東價值通常表現為股權紅利和資本利得，是股東期望并要求企業為其創造的最終成果。企業的財務戰略正是圍繞最大化創造股東價值這一財務目標，對企業的籌資、投資和利潤分配活動及各種價值驅動因素進行有效的控制，最終導致股票升值，為股東創造最大的投資回報。

（二）競爭戰略與客戶價值。在市場經濟條件和買方市場形式下，企業的競爭戰略是以客戶為導向,為客戶提供價值。客戶價值是指消費者使用或者消費企業提供的商品或勞務與它們為這一消費所付出的代價之間的價值之差。企業要樹立真正體現為客戶創造價值的理念，即從產品的市場定位、產品的設計、產品的生產、產品的銷售及產品的服務等各個方面著手，從時間、質量和價格等多方面滿足客戶的要求，進而從根本上吸引、保持客戶，建立客戶忠誠度，穩定一定的客戶群，樹立企業在市場中的競爭地位。

（三）經營戰略與核心價值。經營戰略是在全面分析企業外部環境和內部條件的基礎上，選擇適當的戰略分析方法，確定企業的業務范圍、成長方向，其最主要的是培育企業的核心競爭力，以發揮自身的核心專長。由于核心競爭力具有獨特性、持久性和不易模仿性、整體性以及價值延展性等特點，它決定著企業在市場中的位置，是實現企業財務價值和客戶價值的基石，反映了企業的核心價值。

（四）人才戰略與未來價值。20世紀的最后10年,隨著經濟的全球化和市場格局的迅速變化,企業生存的外部環境日益復雜，人力資源作為企業發展的源泉，是企業的第一資本，在企業資本轉換增殖過程中,其價值表現已從過去的“物質資本牽引人力資本”，轉變到現在的“人力資本統治物質資本”，并成為企業獲取競爭優勢的主要戰略資源。人才戰略正是通過對企業的人力資本的投資，為客戶和股東創造持久的未來價值。

可見，隨著企業間競爭的日益激烈，企業只有改進產品和內部經營過程，提高自身的核心競爭能力，為顧客提供更多價值，才能最終達到增加股東價值的目標。因此，一個成功的企業必須同時關注這四大價值，實施有效的戰略管理，在企業戰略的實施過程中實現企業的整體價值。

二、以戰略為核心的業績評價體系――平衡記分卡

戰略管理的發展客觀上要求企業的業績評價體系能夠充分體現那些影響企業戰略成功的關鍵因素，如客戶的滿意、產品生產過程及管理創新、人力資本的開發和利用等。而傳統的業績評價體系存在著重短期業績評價、輕長期業績評價；重過去財務成果、輕未來價值創造；重有形資產業績、輕無形資產價值等缺陷，這些很難適應企業戰略管理的需要。因此，近10年來，國外學者提出了一些綜合性經營業績評價理論，如德魯克以改革為核心的觀點、霍爾的“四尺度”論、羅斯和林奇的業績金字塔以及卡普蘭和諾頓的平衡記分卡等。目前公認的較為科學的業績評價體系是平衡記分卡。它從以下四個方面來評價企業的經營業績。

（一）財務方面――“我們怎樣滿足股東？”財務指標用來反映企業如何滿足股東的需要即實現股東價值最大化。典型的財務評價指標有營業收入、資本報酬率、銷售增長率、現金流量、經濟增加值、利潤等。

（二）客戶方面――“顧客如何看待我們？”客戶評價指標用來反映企業如何滿足客戶的需要，包括現有的客戶和潛在客戶。主要有顧客滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場份額、會計分額等。

（三）內部經營過程方面――“我們必須擅長什么？”企業內部經營的衡量是關注那些能滿足顧客需要的關鍵內部經營活動，包括創新、經營和售后服務三個環節。主要指標有產品制造周期、產品的設計水平和工藝改造能力、設備利用率、安全生產率、生產準備時間、質量成本指標等。

（四）學習與成長方面――“我們能否提高并創造價值？”評估學習與成長的目的是反映企業是否具有能繼續改進和創造未來價值的能力。其測評指標主要有員工的滿意程度，員工的知識水平及對新技術、新產品的學習和應用能力、員工的培訓及效果、員工的保留率、企業管理組織適應市場變化的能力、員工的收益等等。

可見，平衡記分卡以公司戰略為核心，一方面通過財務指標保持對企業短期經營業績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品以及服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示企業的戰略軌跡，實現了企業績效考核―績效改進以及戰略實施―戰略修正的目標。

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平衡計分卡為企業的管理者提供了一個全面的框架，用以把企業的戰略目標轉化為一套系統的績效評價指標，為風云變幻、競爭激烈的市場環境中的企業提供有效的戰略管理工具。戰略管理具有預測未來變化、綜合平衡當前與未來風險和收益的功能，而風險管理本身也具有戰略管理的意義與性質。平衡計分卡為企業注入一種平衡觀，面向風險管理而言就是風險與收益平衡的觀點。企業在經營發展的過程中確立平衡的思維方式，以避免片面追求效益和發展速度而忽視風險的傾向性。平衡計分卡的管理理念與企業風險管理的理念一致，平衡計分卡的平衡思維適應企業風險管理的需要，平衡計分卡的技術方法將使企業的風險管理更加科學。從戰略管理的角度看，風險管理也必須納入平衡計分卡的四個象限之中，成為企業戰略管理不可缺少的關鍵因素。平衡計分卡作為全面的戰略管理框架和綜合性的戰略管理工具，其以企業的愿景和戰略為主導、以四個象限的平衡為策略、以果決關系為邏輯、以關鍵成功因素為對象。因此，基于平衡計分卡和風險管理的思想，為煤炭企業設計風險管理平衡計分卡，使平衡計分卡成為煤炭企業戰略管理與風險管理的綜合工具，為煤炭企業的風險管理提供科學的思路和有益的方法，對煤炭企業的風險控制具有現實意義。

一、煤炭企業風險管理平衡計分卡的設計

一般的平衡計分卡主要包括四個方面：顧客、內部經營、學習與成長、財務，對企業績效進行綜合評價。平衡計分卡把任務和決策轉化為目標和指標，通過關注四個方面的關鍵因素為贏得競爭成功提供一個行動計劃。風險管理平衡計分卡的設計是在現有的平衡計分卡的基礎上增加風險這個可變因素，風險是企業戰略管理中不可缺少的關鍵因素，忽視它企業的運作流程難以達到平衡。因此重點關注四個象限的各類風險，將風險管理的任務和決策也轉化為相應的目標和指標，從而系統地控制風險。

在煤炭企業的風險管理中，平衡計分卡的使用者可從四個層面建立有效的交流與聯系體系，明確企業所面臨的風險，設定具體的考核指標，然后決定所要采取的行動，制定具體目標，進而進行風險管理的評價，使得風險管理有效運行。將風險因素融入平衡計分卡，不僅可以充實平衡計分卡的內容，而且可以為戰略管理更好地服務。風險管理平衡計分卡的設計如圖1所示。

二、煤炭企業風險管理平衡計分卡的應用

（一）風險識別

風險識別是進行風險管理的初始階段，是對企業可量化的各種風險進行歸集的階段。風險識別工作進行得是否全面、深刻，將會直接影響到風險分析的價值。風險識別應該盡可能早地執行，并在項目的生命周期中頻繁地重復。通過風險識別，了解企業面臨的各種風險和致損因素，對風險進行分類與分級，從而便于計量風險的大小。風險識別是風險計量的基礎，也是進行風險管理決策的基礎。

1.財務風險。財務風險是指由于多種不確定因素的作用，使企業不能實現預期財務收益，產生損失。煤炭企業的財務風險主要有：（1）籌資風險。煤炭企業目前資本結構不合理，財務結構中負債籌資占相當大的比重，借款過多，資產負債率過高，大量的財務借款會產生過多的財務費用，企業負擔重，資金實力不強，加大了籌資成本，不僅對債權人不利，而且企業有瀕臨倒閉的危險。（2）資金回收風險。一些煤炭企業為了擴大銷售，增加市場占有率，采用大量賒銷方式促進銷售，在銷售過程中因對客戶信用等級了解不夠，在減少存貨、增加收入的同時會因持有大量應收賬款而付出一定代價，主要包括機會成本、管理成本、壞賬成本。（3）投資風險與收益分配風險。近幾年，隨著煤炭經濟形勢的好轉，同時為發展第三產業，企業將大量資金投入到新的資產建設中。在投資決策中，對投資項目可行性缺乏科學的指導，致使投資決策失敗，投資項目不能獲得預期的收益，投資無法按期收回，收益無法實現預期分配。

2.客戶風險。客戶是企業成功的關鍵因素，也是企業賴以生存的基礎，企業不僅要注重客戶網的建立，努力拓展新的客戶群，保持現有客戶群，更要關注客戶關系群的風險因素，例如客戶信用風險、客戶流失風險、市場占有率下降風險等。

3.內部經營風險。（1）生產過程風險。煤礦企業的生產過程包括要素投入，要素作用于勞動對象進行轉換、產品（煤炭）輸出等環節。由于地質條件、生產條件、管理水平、生產技術、工人素質等諸多因素的影響，加上煤炭企業生產環節和部門多，在生產過程中面臨著較多的風險。例如，工人的技術水平不高或安全意識不強或安全管理不到位，會造成人身傷亡事故；再如，工人的責任心不強、質量管理不善會造成產品質量問題，增加產品銷售的難度等。其中，人的因素是造成生產過程風險的主要因素。（2）產品銷售風險。由于煤炭買方市場已形成，而且煤炭消費主要集中在第二產業上，占全社會煤炭消費的80%以上，其中發電和供熱是第一大戶，煤炭用戶的集中加大了煤炭供方之間的競爭，增加了煤炭企業的銷售風險，一旦企業的產品質量不符合其要求或在售后服務及其他方面不能滿足用戶的要求，主要的用戶就會轉向競爭者，從而導致銷售滑坡、產品滯銷，進而帶來其他一系列的問題。此外，煤炭企業營銷力度不夠，營銷力量薄弱，對客戶缺乏信用分析，也會產生由于用戶信用不佳或經營不善而帶來的故意拖欠貨款、拒付貨款問題，增加了回款風險，引起呆賬、壞賬等問題。 （3）資產經營風險。在現代經營條件下，煤炭企業進行產品經營活動，由于投入多、收益少、風險大，難以實現利益最大化目標，從長遠看，必須在從事產品經營活動的同時，恰當地進行資產經營活動，以獲取比產品經營大的利潤，這是現代經營發展的趨勢。在資產經營中，煤炭企業擁有的建筑物、機器設備、土地等有形資產和能夠給企業帶來收益的專利、專有技術、人才等無形資產都可以作為經營的對象。但是，不同的資產在市場上的供求狀況、經營條件、運作方式不同，因而面臨的風險也是不一樣的，在進行資產經營時，企業一定要研究并掌握其運作規律，做出最佳資產經營決策。（4）財產損失風險。企業的財產從廣義上講包括有形財產和無形財產。有形財產指具有實物形態的財產如建筑物、機器設備等，無形財產包括專利、專有技術、商譽、人才等。其中有形財產在企業的生產經營過程中容易受到由于自然災害和管理不善造成的侵害并導致生產經營活動的中斷風險，而且對有形財產這一實物形態的生產要素的配置不合理也會帶來潛在損失，增加機會成本。對無形資產的經營不當，管理不善，則會導致無形資產的貶值。對企業而言這都是風險。（5）其他風險。其他風險包括經濟形勢、政策、法律環境的變動、人才流失、人事調整等都可能給企業帶來損失。

4.員工風險。平衡計分卡的學習與成長層面是企業投資于雇員培訓、改進技術和提高學習能力。客戶方面和內部經營方面的內容明確了企業成功的重要因素，并且確立了相應的目標，而企業成功的重要因素與相應目標是隨著競爭環境的變化而不斷變化的。企業為了適應全球的激烈競爭必須不斷改進其現有的生產能力和經營管理水平。企業只有不斷地提高生產效率、最大限度地滿足客戶的需求，注重礦區的可持續發展，才能夠在激烈的市場經濟中發展壯大。這些都需要企業員工具備先進的技術和較強的學習能力以及創新能力。而企業一旦缺乏這方面的能力，就會導致整個企業的渙散。為此，企業必須關注員工學習與成長方面的風險，例如管理層的管理知識老化，員工對企業不滿導致的員工流失風險，員工勞動生產率下降的風險，信息提供不及時的風險等。

（二）風險指標的設計

風險指標確定階段是將風險信息予以量化，對根據風險分級的結果所確定的首要風險加倍重視，設定最能反映此項風險程度的指標。根據風險識別過程中歸集的各種風險，為煤炭企業設計相應的風險指標并根據煤炭企業實際情況為指標限定權重，如表1所示。

注：權重主要根據煤炭企業自身特點，結合實際情況自行確定。

（三）風險評價

利用風險指標綜合計分法，結合煤炭企業實際，設計風險指標綜合計分法。

首先對各項指標進行評分，而后根據各指標的權重計算加權總得分，最后依據企業定期為每種風險下達的風險預警線確定處于安全區、預警區還是危機區。如下面公式所示：

T=X1×r1+ X2×r2 +……+ X10×r10

其中，T為總評分，X1，X2，……，X10為各指標得分（可以100計），r1，r2，……，r10為指標權重（可以100%計）。

在計算總評分時，各指標得分計算比較關鍵，而且要為每一項指標規定安全區、預警區和危機區的臨界值，實際值與臨界值相比確定其得分。風險指標綜合計分法，得分越大表示出現危機的可能性越大。

（四）初始行動

煤炭企業根據風險評價過程得出的分值，作出風險分析報告，根據風險分析報告提供的信息，由企業管理者或風險分析專家提出降低企業風險和改善經營狀況擬采取的措施和建議并進行相應指標的調整。將調整指標的實際值與目標值或標桿企業同類指標相比較，考核委員會給出一個分值，最后的分值如果低于臨界值，說明企業還是沒有擺脫危險狀態，企業必須對風險預測和風險控制工作進行調查，及時糾正。

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篇11

一、企業持久發展中面臨的基本需要

“需要”體現在人類社會經濟生活的方方面面。從不同角度、不同學科出發去研究，會對“需要”的范疇做出不同的界定。但需要與人自身生存與發展的密切關系卻是這些范疇必不可少的基本共同點。從企業戰略的角度來看，“需要”的興衰、生滅、演化對企業長遠的發展起到了非同一般的決定性作用。簡而言之，企業因需要而存在，因滿足需要程度的提高而發展，因失去需要而消亡。這里的“需要”，遠遠超出單一的市場需求，而是由若干基本需要組成的一個完整體系。這個體系至少包括社會需要、顧客需要、員工需要、合作者需要（供貨商、經銷商、銀行等）和企業自身的需要。

1、社會需要

它既是社會對企業的規范，也是社會對企業的期望，具有明顯的經濟性與非經濟性兼備的二重性特點。從經濟性上說，社會需要企業創造的稅收、就業機會、經營效率、技術進步等等。而從非經濟性上說，社會也需要企業支持公益事業、維護公正秩序、推進環境保護等等。兩方面的需要從本質上雖然一致，但是在企業發展的戰略選擇上無疑又是矛盾重重。哪些屬于企業戰略發展的法定義務約束？哪些又能成為企業戰略發展選擇的目標？滿足社會非經濟性的需要程度的高低、范圍的大小、時機的先后，都將對企業的長遠利益產生難以預見的戰略性影響。如何在兩者間進行權衡與平衡，謀求戰略上的主動地位與競爭優勢，成為企業戰略發展首當其沖的問題。

2、顧客需要

應該說滿足顧客需要是企業承擔的最大也最直接的社會責任。這與企業的本質經濟組織屬性和社會角色密不可分。顧客的需要主要通過市場化的需求表現出來，而應對市場需求的變化是每一個企業與生俱來的本能反應。正因為市場需求直接決定了企業現實的生存，管理者對其重要性的認識之深已經使其沒有必要再格外強調。但是從戰略的角度看，顧客需要同樣存在市場化表現出來的與非市場化表現出來的需要兩個方面。戰略上影響越來越大的是顧客非市場化表現出來的諸如對情感、精神方面的需要。這是容易被管理者忽略的方面。簡單來說，就是要搞清：在滿足顧客需要的過程中哪些是完全可以靠市場交易進行的，哪些不是完全可以靠市場交易進行的。

3、員工需要

滿足員工需要是企業實現其盈利目標的手段，更應該是企業生存的根本目的。在滿足員工需要上具有戰略影響的突出問題是，如何將這一目的和手段統一起來。當強調企業需要和顧客需要時，員工的需要很容易被置其后。另外，作為一個完整的人的需要，員工在公司內部的需要和員工在公司外的需要如何不被割裂開來，是對一個公司戰略管理取向成熟與否的檢驗。

4、合作者需要

只有在合作者的需要中，公司才能生存。盡管公司發展的首要戰略目標可能不是為了滿足合作者的需要，但離開合作者的需要，公司就失去了立足之地，更無法實現其戰略目標。滿足合作者需要的程度，不僅決定著公司的競爭地位，甚至也左右著公司戰略的方向。在錯綜復雜的需要體系之中，公司必須做的和所能做的依然是一個戰略平衡問題。

5、企業自身的需要

管理大師彼德?德魯克（Prter Druker）說過：“工商企業并不是為著自身的目的，而是為著實現某種特別的社會目的并滿足社會、社區或個人的某種特別需要而存在的”。滿足整個需要體系的合理運作就是企業的需要。企業的需要實質就是通過滿足社會的需要、顧客的需要來滿足員工的需要和其他利益相關者的需要。企業本身不應存在脫離這些需要而獨立存在的需要。

二、五種基本需要構成一個聯系高度緊密、相互不可分割的有機體系

上述五種基本需要在不同的管理分支學科都有所側重地被論及，但卻沒有一個理論將之整合起來，作為一個指導企業戰略運作模式的有機整體來看待。當關注的重點是組織效率時，組織行為學深入探討了員工行為激勵與其需要的關系。當關注的焦點轉移到市場營銷時，滿足顧客需要則被推到了首要位置。而當論及企業戰略管理問題時，滿足社會需要則更多地以企業承擔“社會責任”的形式被提了出來。理論上將這些需要作為一個整體，深入分析其相互聯系、相互作用的內在機制，迄今尚無先例。但是，正是客觀存在的這一需要體系的運作深刻影響著企業的長遠發展。如何認識需要體系的內在邏輯聯系、如何處理不同需要之間的矛盾與沖突、如何預見及適應各種需要的變化，這些相關問題自然而然地形成了一個公司戰略管理的新視角。

從需要之間的相互聯系及其作用出發，可以粗略構架如圖1所示的企業“需要管理體系”的邏輯框架。

在圖1的體系中，社會需要處于需要體系的最高層次。因為人是作為社會關系的總和而存在，所以，作為單個人的員工，其需要盡管被納入企業目的性的需要，但是卻不能處于需要管理體系的最高層次。社會的需要，包括市場化與非市場化兩方面，不僅決定企業的生存，而且是企業滿足需要體系中的其他所有需要的根本出發點。因此，企業的使命就是找到自己在社會需要中的準確定位，并能夠不斷將社會需要轉化為企業需要，再把企業需要轉化為員工需要，從而保持企業作為一個“需要管理體系”的持久生命力。在這個體系中，管理的目標就是使得員工需要、企業的需要與社會的需要達到高度統一。即，員工實現了自己的需要就是實現了企業的需要（為企業創造利潤），企業滿足了自己的需要就是滿足了社會的需要（為社會做出貢獻）。與之截然相反的企業戰略觀則是，企業對社會實施索取目標，對員工實施掠奪目標。

為了維持“需要管理體系”的最佳運作，企業必須在市場化的社會需要（主要來自客戶、關系企業）與非市場化的社會需要（主要來自政府、公眾、民間團體）之間進行動態的戰略平衡。在市場經濟的特定條件下，企業以取得盈利與否來反映滿足顧客與否的表象形式往往使企業容易迷失于其是否真正滿足了顧客的需要。而一旦不能確切把握公司滿足的顧客的真實需要是什么，僅僅側重滿足需要的一些方面而注意不到甚至完全忽略了滿足其他方面的需要就會破壞平衡，使得需要體系難以長期維系。從戰略眼光看，各種需要之間并不存在固定的輕重次序，而是隨公司所處環境與發展階段的不同而變化。對之進行管理的一個有效手段是，在認識市場化需要和非市場化需要之間的相互影響、員工企業內需要和企業外需要之間相互轉換規律的基礎上，調整需要管理體系。例如：有些百貨公司會出自長遠戰略的考慮在適當時候主動提出承擔“無理由退貨”的社會責任，從而搶得戰略先機。但如果“無理由退貨”成為必須履行的法定義務后，它就轉換成了企業戰略發展必須預知并遵守的社會需要約束，公司付出這種成本已經不再具有搶得先機的戰略意義。類似地，公司可能在全力追求最大利潤的過程中更高程度地滿足了員工在公司內工作對金錢的需要，但卻將員工其他所有非貨幣化的需要擠到了公司外，使得員工在收入增加的同時卻失去了對公司的歸屬感，從而影響到公司的未來長期發展。在這里，顯然就沒有處理好識別和平衡員工作為一個完整的人的全部需要的問題。

上述所反映出的“需要管理體系”內部的一些邏輯關系與種種矛盾，說明必須走出傳統管理把市場需要、社會需要、顧客需要、員工需要等孤立看待、分別管理的誤區，把這些需要整合成一個完整的有機體系，以求實現公司戰略管理的一個新跨越。

三、把握需要的本質及其演化規律是公司戰略管理的核心

1、對社會需要的前瞻是企業持續生存與發展的戰略前提，也是公司戰略愿景的根本出發點

社會需要是公司生存與發展的基礎，因而對社會需要的前瞻自然成為企業持續生存與發展的戰略前提。在每一個社會需要的轉型期，都孕育著公司最大的戰略機遇或危機，對之適時超前的預見無疑將決定公司未來的命運。不管企業的資源與能力如何，也不管企業的獨特優勢如何，一旦落后于社會需要的發展，或是不能適應社會需要的激變，就會立刻陷入生存發展的危機。反之，對社會需要變化的充分超前的預見（至少是超前于自己多數的競爭對手），則必然為企業的戰略發展方向帶來更為準確且更有勝算的指導。例如：對人類社會需要良好生態環境的預見與重視，使得那些早有準備的紡織企業順利適應了出口市場中突起的綠色貿易壁壘。又如，從簡單的社會需要遞進邏輯來看，一些行業的興衰脈絡是如此清晰。在吃穿基本需要滿足后興起的必然是對住行的需要，適時進入國內房地產業、汽車業的公司贏得了近年戰略上最大的發展機遇。由此可見，企業為自己樹立戰略愿景的原則應該是找到自己作為企業公民在社會需要中的最佳定位，有預見有選擇地承擔人類社會發展進程中一份永恒的并不斷升級的社會需要。

2、需要層次的遞進對企業戰略重心的轉移具有決定影響

無論是哪一種需要，社會的、顧客的、員工的等等，都是處在發展與變化之中的。能否把握這些需要層次的遞進規律是公司能否順應需要的變化與時代特征、不斷改進或創新自身滿足需要能力的決定因素。以顧客的需要為例，隨著經濟水平的提高，明顯呈現出四個不同層次的遞進（見表1）。

3、顧客需要有效地轉化為員工需要是企業管理成功的關鍵

建立在以“需要”為核心概念基礎上的戰略管理，有其自身內在的客觀規律與要求。建立“需要管理體系”的實質是在管理理念上追求人本主義的徹底實踐。其特點是強調整體和諧共存，而不是追求某些特定的、物化的最大化（極端）目標，如利潤、市場占有率等等。正如某跨國制藥集團總裁所言，當我們全心想著藥是為人治病的時候，利潤總是不期而來。只有站在人本主義哲學的高度，才能達到公司戰略發展需要的高度。在這一高度上落實戰略就是將社會的需要視為企業自己的需要，將顧客需要有效地轉化為員工需要的過程。傳統意義上的多數管理理論，本質上都是為了效率、為了利潤的目的而將員工激勵和顧客滿意作為手段。雖然這些理論表面上似乎也強調人本位，但往往是因為管理到了需要人本位的階段，不如此便不奏效，而不是管理的出發點就是為了人本位。在這樣一種企業觀的指導下，企業戰略上就難免出現短視行為，結果導致不得不用諸如企業倫理、社會責任等主張對之加以彌補或修正。如果戰略管理的出發點就是協調統一各種基本需要之間的關系、借以盡可能提高系統整體滿意度，那么，各種戰略方向選擇上的失誤就會減少。而做到這一點的關鍵在于能夠有效地找到公司資源與能力最適合滿足的社會需要，并將之轉化為現實的顧客需要給與最好的滿足。管理的成功則表現在顧客的需要、企業的需要被企業員工作為自己的需要接受了。與此同時，當員工滿足了企業需要時也就能充分滿足自己的需要。其理想的境界是：員工要做的正是企業需要的，企業所做的正是社會與顧客希望的。在這種境界里，員工的主觀積極性得到了最大最有效的發揮。人力不僅是被開發利用的資源，而且成為資源價值得以實現的最終目的。

4、尋求社會需要與企業需要的最佳平衡是實現企業發展戰略的根本途徑

基于“需要管理體系”之上的戰略管理可以這樣定義：戰略管理就是揭示需要體系的本質及其變動規律，通過戰略規劃與協調改進滿足需要的方式和效率，平衡基本需要之間的矛盾與沖突，從而使需要體系達到和諧統一的生存與進化。由此而來的企業戰略則是充分預見未來的社會需要及其變動趨勢，不斷有選擇地將社會需要轉化為企業需要、員工需要，并通過滿足顧客及合作者的需要達到企業永遠處于社會需要之中的根本目標。在這一戰略思維框架下，尋求社會需要與企業需要的最佳平衡就成為企業實現發展戰略的根本途徑。企業的發展過程就是在發現、適應甚至創造社會需要中把握戰略先機、取得戰略優勢，在協調、平衡各種基本需要的矛盾中確立企業戰略的基本方向，在提升滿足需要的程度與創新滿足需要的方式和效率中落實企業的戰略目標。

【參考文獻】

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[3] Lyon，Thomas，Maxwell，John W.：Astroturf ： Interest Group Lobbying and Corporate Strategy[J]. Journal of Economics & Management Strategy， Dec 2004， 13（4）.

篇12

戰略管理，從理論意義上說，企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。

1.明確企業戰略目標，對企業價值定位明晰

隨著電力行業體制改革的深化，市場經濟的不斷規范和完善，考慮到電力安裝行業的專業性，以及電力安裝多經企業性質及其產權的特殊化，電力安裝多經企業除了穩定健康地實現企業的可持續發展的戰略目標外，還負有部分意義上的社會責任，故企業的價值定位和愿景為：以電力工程設計施工和安裝，以及相關電力輔助服務為業務主線，通過提供高質量、高效率、為客戶創造價值的產品或服務，參與全面市場競爭，創造利益，實現經濟效益和社會效益的有效結合；樹立企業品牌，實現企業的可持續發展；同時為電力主業提供有力支持，實現主業和輔業相互促進和協調發展。

通過總體戰略目標的確定，根據自身企業目前的區域環境和發展優勢，制定符合企業發展狀況的中長期經營目標，明確企業的發展規劃和市場開拓計劃，通過目標的分解實施，實現企業的可持續發展。

2.明確企業核心業務，制定符合自身情況的經營戰略

一般來說，企業的經營戰略可分為多元化戰略和專業化戰略。企業專業化經營反映了企業生產業務的集中化，從電力安裝多經企業的發展過程來看，由于其經營環境、企業性質的特殊性，大部分多經企業在與主業關聯度相當高的情況下，均采取圍繞電力建設市場縱向產業鏈經營的專業化經營戰略。

從電力安裝多經企業的企業性質和發展過程看，電力安裝多經企業一般以主業為依托，在目前仍與電力主業關聯度較高的條件下，電力配電安裝業務無疑是多經企業競爭優勢集中的核心業務。從行業的發展情況以及宏觀環境的發展趨勢考慮，隨著城市化推進，國家對基建投資的穩健發展，電力安裝行業作為基建投資的受益行業之一，仍有增長發展空間，電力配電安裝核心業務是電力安裝多經企業賴以生存和發展的關鍵要素。

3.因地制宜制定合適的外部競爭戰略

篇13

文獻標識碼：A

文章編號：1007-7316-（2014）01-

在我國的職校，班級對于學生來說能夠在一定程度上對學生的素質發展產生一定的影響，同時也是學生的身心能夠健康發展的主要因素。班級文化不但能夠對學生的思想道德與行為規范有一定的指導作用，同時還能夠使學生樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，并且還能夠使學生的綜合素質得到發展，還能夠使學生的綜合能力得到提升。班級文化的建設還能夠為學生營造一個良好的專業學習氛圍，使學生能夠在學習的過程中，對自己的行為進行一定的規范，從而樹立正確的就業與創業的觀念。

一、班級文化的基本內容

（一）班級文化的基本概念

所謂的班級文化，指的是一個班級中的全體成員在其特殊制訂的教書育人的教學目標得以實現的過程之中所形成的，同時要為了這一個特殊制訂的目標所進行服務的組織的亞文化，這是對班級中的全體成員其行為規范、行為模式、環境其內部的環境以及價值觀進行的整合。班級文化的建設就是一種戰略管理的手段。

（二）班級文化的基本要素

在我國的職校中班級文化有著較強的目的性，我們要依照這種目的性和班級文化中的文化這一涵義的角度來進行考慮，并且依照著班級文化的基本要素其層次性來對班級文化的要素進行劃分，主要分成班級的行為文化、班級的物質文化、班級的精神文化以及班級的制度文化。

（三）班級文化的基本職能

班級文化是一種戰略管理的手段，為了進一步對其進行強調，我們對班級文化的基本職能進行了一定的概括，一是強調其心理與價值觀的整體作用，二是為了能夠使班級教書育人這一目標得以實現而服務。

二、職校中的班級文化建設的現狀

（一）缺少一定的核心目標

現今在我國所有的教育者都很重視對于班級文化的建設，可是對于什么是班級文化建設的核心目標，同時還要圍繞著這一目標進行對班級文化的建設，教育者們都沒有對其進行考慮，這樣就會使教育者們在實際的工作中，由于沒有工作的重點，因此就無法對班級文化進行很好的建設。

在我國的職校的教學過程之中，因為不需要直接面臨很大的升學壓力，所以教師在對學生的教學上對于學生學習的風氣以及習慣都沒有特別的關注，其中有很大一部分教師認為學生只要在其畢業的時候能夠找到工作，那么教師的就算是完成了其教學任務。并且還要很多的教師認為在教學的過程中要體現學生的主體地位，就是要對學生進行完全的放手，這樣是極其不利于學生的發展的，從而就會使學生養成的較差的紀律性，以及嚴重的缺乏對于學習的積極性。

（二）缺少一定的指導規劃

職校在對其班級文化進行建設的時候，通常都會由教師來對其進行管理，這樣就會在一定程度上使學生的自主性有所降低，長此以往就會使學生產生嚴重的叛逆心理，這樣對學生的發展是極其不利的。還有一部分教師對于班級文化的建設沒有提前制訂出一個詳細的計劃，這樣就無法根據其班級的實際情況來對其進行階段管理，這樣就很難形成一個具有其特色的班級文化。

（三）缺少一定的職業特征

對于不同的班級其所建設的班級文化業要有所不同，這樣才能夠體現其特有的班級文化，同時還能夠使其班級成員的個性得到一定的體現。現在在我國職校中所建設的班級文化都沒有充分的使其個性得到發揮，這是因為很多的職校都沒有把職業的道德以及企業的文化充分的融入到對于班級文化建設的管理之中，這樣就是學生能夠對于職業沒有一個基本的認同感。

三、職校中班級文化建設的應對策略

（一）以對職業文化的氛圍進行創建為核心

教師要對學生的集體主義精神與團隊精神進行培養。在班級中，學生通過集體共同進行學習與生活，能夠使其對于集體與個人、紀律與行為等關系進行正確的處理，同時還能夠使學生的政治覺悟與道德品質都得到一定的體現。

教師還要使學生的專業認知度得到提升，這樣才能夠使學生在工作前對于企業的氛圍進行充分的感受，使學生對于企業的陌生感得以消除，從而能夠使學生在對于企業的激烈競爭的環境有所適應。

（二）建立一個教師與學生同為班級主體的機制

班級文化的建設是教師與學生在其中充分的發揮其主體性的主要教育過程。我們在班級中使教師與學生同為班級的主體，就是要使教師與學生之間形成一種平等的關系，只有在這種平等的關系中才能夠使教師和學生正確面對并解決問題。只有使教師與學生之間建立這種平等主體關系，才能夠使教師與學生在班級中的主體性都得到充分的發揮，這樣就能夠對班級文化進行更好的建設。

（三）以職業規劃來作指導，對學生的職業意識進行培養

教師首先要對學生地適應能力進行一定的培養，同時還要為學生營造一個良好的人際交往的氛圍，并且還要適當的對學生的職業生涯進行教育。教師還要積極的引導學生，使學生樹立正確的職業理想，這樣才能夠使學生對于當今社會中職業的需求進行合理的分析與預測，從而才能夠對社會職業的崗位需求有一個充分的了解，同時還能夠培養學生對自己的生活進行一定的規劃，這樣才能夠使學生被動的學習變成主動的學習。

四、總結

綜上所述，在我國的職校中對于班級文化的建設有著至關重要的作用，教師在對班級的管理中一定要積極的引進班級文化，這樣才能夠使學生樹立積極進取、團結奮進的一種良好的班級風貌，使學生在學習的過程中逐漸的接受班級文化。對于班級文化的建設還能夠使學生樹立正確的人生觀、世界觀與價值觀，從而能夠使學生的綜合素質都得到充分的提升，進而使學生的綜合能力都能夠有所提升。