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篇1
（一）企業戰略管理思想的制定沒有遠觀性
企業與企業之間的競爭是一個很長遠的行為，而戰略管理思想的終極目標是促使企業在長期的競爭中處于優勢，因此，這對企業的管理人員的要求就極高，最核心的就是需要他們擁有長遠的目光。但是在經濟市場的調控下，企業的管理層關注的重點都是不盡相同的。舉個很簡單的例子來說，企業的所有者關注的是企業的長期發展和社會地位，而企業的經營者關注的只是企業的競爭力可以提高和企業的直接利益。而企業的經營者由于和本企業利益關系只維持到自己的任職期間，所以他們做事情制定規劃就會存在嚴重的個人利益偏見，他們只會規劃自己在任職期間的戰略，所以不免目光短淺，沒有遠觀性。因此企業只要更換管理層，他們的計劃和戰略就會發生相應的更改，員工就要重新再一次適應新的管理人員所下達的戰略規劃，時間久了，員工失去信心和熱情，苦不堪言，規劃實際實施過程中問題諸多，企業根本就沒有所謂的戰略管理思想可言，更不用說擴大實際的利益了。
（二）企業戰略管理思想的制定沒有創新性
創新是一個企業長久發展的重要因素，而根據最新的市場調研發現，目前的大多數企業在制定本公司的戰略管理思想規劃時，都只是單一的照搬教科書，或是借鑒成功的企業案例，借鑒他們的管理模式和經驗做法。完全沒有結合本公司的實際情況，導致企業與企業之間的戰略管理思想幾乎如出一轍，也無法形成自己的競爭優勢，也沒有自己的創新特色，最后所謂的戰略管理思想規劃在實施的過程中艱難而且完全沒有效果，甚至起到反作用，直接影響到企業的切實利益和實際發展。
（三）企業戰略管理思想在實際的實施中不到位
目前很多企業普遍存在一個共同點，那就是“重戰略規劃，輕戰略實施”，意思就是花費很大的力氣制定戰略管理規劃，但是在實施的過程中卻是不重視、不配合，完全達不到預期的效果和成果。根據相關的企業調研指明，全國有近百分之70的企業都有戰略管理思想規劃，但這些多數都只有書面的文字，并沒有具體的實施方案。全國的企業基本可以分為三類，一類是企業有具體的戰略管理思想規劃，但是所制定的戰略規劃與實際情況完全脫節，管理層所說的和所下達的規劃根本銜接不上，實施過程中困難鑿鑿，不明白重點和核心。第二類是很多企業在戰略規劃實施的過程中沒有堅定的信念和決心，但凡碰到一點困難或是利益損害，就會輕易的放棄，再次回到傳統的企業經營管理模式中，導致之前所做的努力全部付諸東流。第三類就是很多企業的資金或是社會實力不足，沒有能力進行創新，只能盲目的效仿其他成功的企業，盲目的推行與自己企業不符合的戰略規劃，在實際實施過程中步履艱難，停滯不前。以上三類企業足以說明我國的很多企業雖然有戰略管理思想規劃，但只是規劃階段，并不能真正的進入到實施階段，更加談不上企業的可持續和快速發展了。
二、企業戰略管理思想的可行性建議與決策
（一）戰略管理思想的制定要有前瞻性
在企業的戰略管理思想規劃中，公司的管理層是有著非常重要關鍵的作用的。他們是整個戰略規劃實施過程中的領頭羊和先驅者。所以只有強化他們的戰略思想觀念，才能在戰略思想的實際實施過程中避免目光短淺以及急功近利的行為。因此企業的管理層應該進行不斷的學習實踐、多做符合本公司實際情況的市場調研，以求豐富自己的經驗，擴大自己的視野，只為可以為企業做出合理長遠的戰略管理思想規劃。另一方面，企業的管理層也要積極參與到戰略規劃的每一個細節中，對已經制定好的戰略規劃進行嚴格的審查，每一步自己都要親身試驗，甚至要做大量的實踐和調研，嚴謹的確保戰略管理思想規劃的一致性和可實施性。
（二）根據實際情況結合企業的發展特點制定可實施性的戰略管理思想規劃
戰略管理思想的規劃是企業在實際中實施管理活動的起點和墊腳石，所以戰略管理思想規劃制定的科學性以及創新性直接可以影響到企業的發展前景。因此戰略管理思想的制定要注意結合本企業的現狀和實際情況，合理的制定可實施性的可持續發展戰略。當然，戰略的制定要多向成功的企業借鑒和學習，學習他們的優勢和長處，同時也要注意吸取這個企業曾經失敗的經驗和教訓，不要盲目和跟從，注意創新，走出一條屬于自己本企業的戰略發展道路。
（三）嚴格控制戰略管理思想的具體實施過程
只有好的戰略管理思想，而沒有實際實施的決心對于企業是完全沒有幫助的。因此，嚴格控制戰略管理思想的具體實施過程是非常必要和重要的。為了確保戰略管理思想的有效實施，首先要重視前提工作，提高員工對于此戰略規劃的認同度，最大限度的激發員工的認同感和熱情，讓他們可以全身心的支持和投入到戰略管理規劃中。其次要再三審查戰略規劃的可實施性，多次作出預想和問題方案，準備全面的解決方案，從而避免在實際實施過程中的混亂局面和停滯不前的現象。最后，在實施的過程中還要做全局的監控和調控，不斷根據實際的情況進行戰略規劃的調整，確保戰略規劃的順利開展并取得可觀的成效和利益。
三、結論
本文針對現在企業在戰略管理思想上存在的普遍問題進行了闡述，并給出了適合國情的決策和建議，由此也可以證明戰略管理思想在企業的經營發展中作用越來越突出和重要。簡單一點說，戰略管理思想實際實施的效果怎么樣，會直接的影響到企業是否可以長遠的發展。所以現在企業的管理層應該更加重視這個問題，在結合本公司的實際情況下，借鑒其他企業的成功經驗，規劃出適合本企業的可持續發展的戰略思想規劃，以求在眾多企業中提高自身的競爭力，保持穩定的發展和進步。
參考文獻：
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篇2
一、成本企畫的概念
成本企畫又稱成本企劃，最早起源于20世紀60年代的日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新中。是一種計劃和成本管理方法。1973年第一次石油危機爆發，由于完全依賴進口石油資源，日本的經濟受到毀滅性的打擊。然而，豐田汽車卻在這次危機中擴大了國際市場份額，把危機轉化成了其發展的契機。這得益于豐田采用了一種新型的成本管理方法，這種新方法克服了傳統成本無法解決的難題，有效地降低了汽車的生產成本，這就是日后在日本乃至全世界迅速得到推廣的成本企畫。
“這是一種獨一無二的成本管理體系。它幫助日本公司削減成本，以低價與西方業者競爭，用新產品擊敗對手。……日本最富潛力的競爭武器：為預測、監控和解釋成本的體系。其理論與技術似乎缺乏精密性和密切的關聯性，相當‘簡單’……但是它有效。它引導和促使設計人員以盡可能低的成本設計產品，設計人員導入新產品有相當大的自由空間使得產品能快速占據市場”。美國《幸福》雜志曾在《鋒利的日本秘密武器》中如此評價成本企畫。
作為一種新型的成本管理方法，成本企畫實質是成本的前饋機制，區別于傳統的成本反饋機制。在傳統的成本管理中，成本控制的重心在產品的生產階段，而成本企畫則將重心轉移到產品的開發、設計階段，避免后續制造過程中無效作業的成本耗費。目標成本是成本企畫中最為關鍵的因素，通過市場估計出產品售價，減去企業的期望利潤，便可倒推出其目標成本。在產品設計之初就限定好成本，制造過程實際耗費的成本以及顧客的使用成本都不允許超出該范圍，從而有效降低了成本。
二、對成本企畫的再思考
1、豐田召回事件反思
2010年1月21日，豐田在美召回230萬輛汽車，“召回門”拉開帷幕。短短數月，豐田公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件存在缺陷，召回事件給豐田造成了巨大的直接及間接損失。“召回門”爆出的豐田質量問題很大程度上是由于其過分強調成本控制所導致的。為了節省成本，豐田推崇大規模的擴產或模塊化生產，這種策略的直接后果就是使其故障容易被放大：一個部件出現問題，多款車型需被召回。除此之外，為了削減人工成本，豐田把生產轉移到勞動力成本更低的海外，召回門事件中的的油門踏板就是在印度生產的。
豐田汽車對成本控制的重視使其成功降低成本，提高銷量，坐上了全球車企“老大”的寶座。然而，過分追求低成本所引發的“召回門”使其遭遇了嚴重的危機：巨額的財務虧損、聲譽上的損失、消費者的信心動搖，甚至連豐田視為法寶的成本企畫都遭到了各界質疑。
2、成本企畫的缺陷
任何事物都具有兩面性，成本企畫自身必然也存在著一定的缺陷。其實施過程中的核心階段是通過逐層次的不斷擠壓來降低成本，并最終達到企業的目標成本，否則成本企畫宣告失敗。如果目標成本定的過低，那么下游將承擔過大的降低成本的壓力，由此可能會導致降低質量，以次充好的結果，嚴重影響企業的長期利益。但是，不能因成本企畫自身存在缺陷，就要摒棄這種成本控制方式，相反，我們應該揚長避短，更好地發揮成本企畫的功能。
設定目標成本是成本企畫中最為關鍵的一個步驟，然而目標成本的設定并非越低越好。在成本企畫中如何設定合理的目標成本，以發揮其正面效應、規避其負面效應，這就需要企業站在戰略的高度進行成本企畫。
三、基于戰略角度的成本企畫
1、戰略成本管理的基本概念
戰略成本管理思想產生于20世紀80年代，是傳統成本管理為了順應新時代經營環境的變化而發展形成的。戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，意為從戰略角度來研究成本形成與控制，是成本管理發展的高級階段。它突破了傳統成本管理中單純降低成本的局限性，認為降低成本不是惟一的手段，現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值。戰略成本管理強調企業必須重視競爭戰略，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
篇3
成本是物質生產過程中消耗的物化勞動和活勞動的貨幣化表現,是勞動對象、勞動手段和勞動力消耗的價值形式。加強企業成本管理對機械制造企業具有非常重要的意義。在企業管理眾多指標中,成本綜合體現了經營者的經營理念、管理水平和經營成果,是人力資源、資金運行和物資管理的集合載體。但是現在我國大多數制造企業普遍存在著成本管理不規范、管理層次不高,管理思想和方法落后,很難適應激烈的市場競爭。
一、戰略成本管理的概念與作用
(一)戰略成本管理的概念
戰略成本管理是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理,將成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間,與影響戰略的相關要素結合在一起,通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優勢。具體來講,戰略成本管理意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置之目的。
(二)戰略成本管理的作用
1.戰略成本管理已經突破傳統靜止、單一和非人文因素的局限,成為全面、全員結合的行為科學、經濟數學、財務管理、會計核算、信息科學的綜合學科。隨著市場競爭的加劇,作為定價最主要依據之一的內在因素――成本彰顯重要性。
2.戰略成本管理是成本是促進企業技術改造,提升技改和管理檔次的“助推劑”,由于成本綜合反映了企業的生產經營水平,各公司為了提升競爭力必然千方百計進行技術改造和改進管理,客觀上降低了生產成本。
3.戰略成本管理是成本能有效促進企業文化的融合,成本是全員參與的系統工程,能夠非常好的體現企業文化,促進企業文化的融合和升華。
二、我國機械制造企業成本管理存在的問題
(一)成本管理觀念落后
制造型企業普遍存在成本管理觀念落后的現象,表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍局限于企業內部甚至只局限于生產領域,而忽略了對其他相關企業和相關領域成本行為的管理。個別企業領導的成本意識不強,具體表現在分解產品成本時,不是認真按產品設計要求,按零部件工藝流程的成本形成逐個計算,也不是自下而上逐級填報、匯總,只憑主觀印象算大賬,將產品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤。
(二)成本控制模式不合理
成本控制的模式是以計劃價格為基礎,只考慮財務成本,以事后核算為重點,簡單分析,缺乏科學的事前成本預測和決策,缺乏有效的事中成本控制和監督,以及事后分析的考核與激勵機制。
(三)成本控制內容僵化
傳統成本管理的對象主要是企業內部的產品形成過程,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多。對于企業外部的價值鏈更是相對忽視。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業而言,通過了解整個產品價值鏈來進行成本管理更有助于企業戰略目標的實現。因此,戰略成本管理的對象是產品整個生命周期的成本。
(四)成本控制手段不合理
在企業成本控制對象復雜性、多樣性日益加劇的今天,大多數企業卻還停留在手工操作的基礎之上,不能夠緊密結合企業生產經營特點開發成本控制軟件,從而導致企業各階段的成本控制和核算功能不能有機地結合起來。
三、加強機械執照企業成本管理的措施
(一)樹立現代成本管理觀念
現代成本管理應該是全面成本管理,即由企業全體員工參與的、對企業生產經營全過程進行的成本管理。從管理范圍來看,不僅要對企業內部發生的成本進行管理,還要運用產品價值鏈分析進行外部成本的管理。從管理環節上看,不僅要對產品生產過程的成本進行管理,也要對材料采購和產品銷售過程的成本進行管理,還要在產品設計階段進行成本預測與企劃。從參與管理的人員上看,企業應該通過經濟責任制考核把生產成本與各管理部門和職工的經濟利益有機地結合起來,不斷加強員工的企業成本意識,要求全體員工消除一切無效勞動和浪費,使各級管理人員和車間員工充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的,在為企業創造收益的同時必須想方設法為企業降低成本。只有這樣,企業才能將成本責任層層傳遞給每個職工,切實做到“千斤重擔大家挑,人人肩上扛指標”。只有使每位職工都能夠自覺參與企業成本控制,實現了自主管理,企業全過程成本控制才能落到實處。
(二)加強預算編制與執行
建議企業預算編制通過“自上而下”和“自下而上”兩種方式實時互動來完成。這種方式一方面通過上下結合達到預算意識的溝通和公司預算目標的完全執行,另一方面通過上下結合避免了單純“自上而下”或“自下而上”的各種不足。自上而下的過程,可將公司的經營思想、經營目標層層貫徹落實;自下而上的過程,使各個預算責任單位制定落實公司目標的具體措施,以確保公司經營目標的實現。同時要強化預算執行與監督。預算的執行和監督是緊密聯系的,有力的監督是有效執行的重要保證。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制,另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭,減少虛假會計信息,有利于內審部門對預算執行的監督。預算管理注重過程控制,預算目標的分解、落實、考核等一系列的活動都納入到公司的各種管理活動中,通過各種管理活動自身的管理控制,實現預算總體目標。
(三)實行價值鏈的成本分析
價值鏈將企業看成是設計、生產、銷售、交貨等內部過程和作業的集合體,所有這些活動都可以用一條“鏈”來表示和貫穿,企業的經營活動單元作為全部價值活動的一個鏈結。價值鏈成本分析就是對企業內外部價值鏈的每一項價值活動及內在聯系進行分析,通過區分增值與非增值作業,來為企業選擇戰略和維持競爭優勢提供信息。機械制造企業首先要了解自身在整個行業價值鏈中的位置,對企業內部的價值鏈分析,努力消除不增值作業,減少浪費,降低成本。利用SWOT對企業競爭對手的價值鏈分析,明確企業自身的強勢和弱勢、面臨的機會和挑戰。與供應商就原材料設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等進行溝通,優化企業的成本結構,如庫存成本、技術協調成本。與下游分銷商溝通來優化運輸費用、包裝成本、銷售成本等。實施全面質量管理,從企業內部價值鏈形成的全過程進行質量監測,以最少的質量成本獲得最優的產品質量。
(四)制定成本分配標準
要做好成本控制,其中一個重要的方面是設計并實施科學的控制標準,按不同的生產要素對生產成本進行分解,制定并細化切實可行的成本消耗標準。制定生產用材料物資消耗的控制標準時,既要制定產品總成本的控制定額,又要制定單位產品成本的控制標準。對于多步驟、多環節的產品制造型企業而言,還要建立分工序的材料消耗標準,以便核算和考評材料成本。無論采用計件工資制還是采用計時工資制,企業在制定直接人工標準工資率時都應綜合考慮生產的要求、職工技能和技術工種等因素,然后結臺生產標準工時或實際工時來分配人工費用,有效地控制人工成本。制造費用的控制應先按費用項目編制預算,然后根據預算分別確定變動和固定制造費用的標準分配率,據此來分配和控制變動和固定的制造費用。建立成本分配標準的目的是有效控制、考核和分析生產成本。
總之,隨著社會的發展和環境的變化,作為市場經濟主體的機械執照企業,既要及時總結自身的成本管理經驗,又要不斷學習新的成本管理方法,積極實行戰略成本管理,提高企業的競爭能力,抓住良好的發展機遇,完成自身的成功飛躍。
參考文獻
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篇4
目前，不管是從國際環境還是國內環境來說，都要求我國高等教育事業更快的高質量的發展，而高等教育事業的改革必須依靠很多資源的支撐，高質量的教師隊伍就是其中的重要資源之一，教師隊伍的建設發展同時也是現階段我國高校發展，高等教育事業改革所面臨的一大問題。所以打造一支職業道德高尚、關注世界高等教育前沿、具有現代創新性思維，勇于進行教育創新和科研創新的高質量的高校教師隊伍是一項非常緊迫的任務。國外很多高校在解決這一問題的過程中通常都會運用戰略管理思想，通過制定教師隊伍建設管理規劃來打造一支高質量的教師隊伍。本文從對我國高等教育現狀的分析中，嘗試找到運用戰略管理思想對我國高等學校教師隊伍進行管理的方法。
1 我國高校教師隊伍建設現狀
1.1 教師管理理念和管理實踐脫節
高校是進行學術研究的主要場所，因此管理的重心必須是學術管理，而教師作為學術研究活動的主體，教師的職責不僅是教書育人，同時還必須進行學術鉆研，維護高等教育理念。但是國內高校在對教師隊伍進行管理的過程中，雖然也倡導以人為本的管理理念，實際上卻存在很大的差異，部分高校依舊采取計劃經濟時代下的行政管理模式，行政部門具有很強的官本位意識，缺少服務意識，管理手段落后，只是行政管理，很少對教師的自我發展的考量，對教師的關心與了解程度不夠。這一問題在很大程度上降低了教師對學校的認同感與忠誠度，打擊了教師的工作熱情。
1.2 管理模式具有高度的行政化
上文已經分析到，國內高校對教師隊伍的管理通常都是采取的行政管理模式，行政化程度較高。不管是組織機構設置還是相關制度的制定等方面都莫不如此。這樣的行政化管理方式在當前這個高等教育事業改革發展的大形勢下已經不再適用，其弊端和問題逐漸開始暴露出來，這就在很大程度上對高校教師隊伍建設發展產生了影響。管理模式行政化主要表現在過于注重組織的地位而忽略了教師的主體性；過于注重組織目標的實現而忽略了教師的個人發展；過于注重管理的外控性而忽略了教師的自主創新。
1.3 運行機制效能與其“戰略性”不匹配
在管理學理論之中，機制指的是管理機體的各個組成部分怎樣有機的聯系在一起，同時通過相互制約和影響讓管理機體運行和發展的過程。高校教師隊伍建設能否體現出高效能，符合戰略性的特征，和教師隊伍建設的運行機制息息相關。近年來，高校教師隊伍建設常常會受到宏觀管理體制的束縛，很難結合高校發展的實際情況進行戰略性的協調，加之由于發展的歷史階段限制，在微觀管理制度、運行機制等方面還不能夠達到系統協調和規范有效，制度不配套的問題經常存在，如體現在政策方面的矛盾以及運行方面的矛盾。
1.4 教師評價的觀念、方法不科學
一方面，很多高校都采取的獎懲性評價方式，這種評價方式主要通過獎勵或者懲罰來作為評價的最終目的，偏向于對教師的教學任務、科研情況以及學生教育情況的量化考核，但是卻缺失了對教師綜合素質以及潛在能力的定性分析；另一方面，目前對高校教師的評價理念相對來說較為混亂，有時過于注重管理目標，忽略了教師的主觀能動性以及其作為“人”的特殊性，有時又一味的注重以人為本，忽略了教師能力與業績的管理。因此從這兩方面來說很多高校對教師的評價觀念和方法缺乏科學性和系統性，對高校提高自身整體的科教能力和社會影響力會有很大影響。
2 戰略管理思想在高校教師隊伍建設中的應用
2.1 要切實做好戰略環境分析工作
戰略環境分析一般來說是針對高校所處的國內外環境、區域環境以及高校內部環境而進行的。在進行戰略環境分析的過程中，高校必須要清楚地認識到自身的實際情況，要認識到戰略環境分析工作的主要目的是為了更加準確的掌握高校所面對的外部環境會對高校教育帶來那些影響。比如說高校教育的模式、層次等有哪些實際需求，對于這些需求，高校的戰略資源擁有什么樣的供給水平，即是能夠給予高校多少動力來應對這些需求，高校如何來進行戰略資源的配置規劃，如何制定科學的教師隊伍建設規劃，從而為高校自身的生存和發展服務。戰略目標選擇指的是在明確戰略環境分析結果的條件下，決定能夠達到何種目標或者運用何種思維方式、措施、方法來開展教師隊伍建設工作。
2.2 要考慮戰略管理規劃的實施與評價
我們只有首先制定好有效的規劃，才能夠通過落實規劃內容來實現高校自身發展的目標。所以，高校教師隊伍建設工作在制定規劃之后不能夠束之高閣，而必須要讓其貫徹落實，同時要通過各種方式對戰略環境的變化時刻關注，努力收集各類信息，做到及時反饋修正，從而讓制定的規劃能夠切實的為高校教師隊伍建設工作產生推動力，保證高校持續發展目標的實現。在這一過程中我們必須要注重采取科學有效的手段，比如說與美國教育戰略規劃類似的，具有詳細條目要求來指導實施和進行對照評價，確保規劃中各個任務目標、方法之間能夠緊密聯系，相輔相成。例如說規劃的最終效果可以和高校內部各個部門的績效相掛鉤，通過高效的實施評價來保證教師隊伍建設工作的成效。基于此，高校教師隊伍建設工作必須要從整體上進行全面把握，從規劃的制定到規劃的實施與評價，應該確保其是一個相互聯系、相互銜接的流程，而不會顧此失彼。
2.3 對教師隊伍建設管理要有系統認識
一方面應該將高校教師隊伍建設工作納入到高校自身戰略發展規劃之中，從而整體思考、促進協同發展；另一方面應該將高校教師隊伍建設工作納入到國家、省市相關的發展規劃之中。相關責任人必須要認識到，高校教師隊伍建設工作是高校本身乃至于國家省市整體發展規劃的重要組成部分，它直接關系到高校或者省市區的社會發展功能，甚至會在很大程度上對高校本身乃至于省市區規劃發展目標產生影響。所以我們必須要對高校教師隊伍建設工作進行系統化整體化的思考，對高校教師隊伍建設工作有全局性的認識，從更加宏觀全面的角度來對其進行審視。
2.4 要積極借鑒他國、他校的經驗方法
對高校來說，教師隊伍建設的具體手段可以從國外的一些成功經驗進行借鑒，而不需要花費更多的戰略資源去重新進行探索。比如說我們可以借鑒耶魯大學的成功經驗，在傳統中進行創新，在主動改革中謀求生存和發展。雖然國外其他高校的教師隊伍建設方法是根據他國他校的實際情況來進行制定和規劃的，但是教育的本質與基本規律是可以相通的。國內關于高校教師隊伍建設規劃的相關研究還處于初級起步階段，可供利用的方法論較少，所以各個高校都應該根據自己學校教師隊伍的實際，不斷探索教師隊伍建設的有效措施，不斷吸收和借鑒國內外的先進經驗，最終才能夠制定出科學有效的，具有可行性的高校教師隊伍建設規劃，從而幫助高校打造一直高素質的教師隊伍，確保高校的生存發展。
2.5 教師隊伍建設要有戰略性理論指導
高校教師隊伍建設工作必須要依靠戰略管理思想的理念、理論作為指導，從思想觀念上進行更新，從體制機制上進行創新，從操作方面上進行協調，從管理流程上進行優化，從而保證教師隊伍建設工作進入良性發展的軌道上來，這也是高校的必然選擇。對高校教師隊伍建設工作實施戰略管理是高校教師隊伍建設工作的一大進步，其重點在于實施戰略性教師隊伍建設的過程中需要加強其實踐系統的建設，而實踐系統本身具有的與高校特定環境相匹配的特征，從而讓教師隊伍建設的各項活動得到實踐系統的有力支持而不斷提升其效能。因此在高校的教師隊伍建設中應用戰略管理思想和理論，通過加強教師隊伍建設服務于學校整體發展戰略，是高校人才戰略的應有之義。
2.6 加強高校教師隊伍建設的其他措施
首先，必須要構建提升高校教師自主創新能力的有效機制。組建一支業務水平較高、創新能力較強、職業道德高尚的教師隊伍，這才是高校教師隊伍建設的首要任務。高層次的教師隊伍對高校教學活動、科研活動都有很大的幫助，因此，高校必須要重視高層次教師隊伍的培養，讓高校內部組建一個梯次結構科學、學緣結構合理的教師骨干群體，從而最終實現高校高層次教師隊伍的持續發展。
其次，必須要建立科學有效的競爭機制。教師是高等教育事業中的核心力量，也是促進我國高等教育事業發展的主要動力。以構建高層次教師隊伍戰略為導向，將眼光放在全國甚至全球高層次人才發展變化的新形勢之上，結合高校自身教育水平和科研能力實際進行同步對比，從長遠性全局性發展性的戰略眼光來制定高校教師隊伍建設發展方略，從而不斷增強高校的競爭意識。
最后，必須進一步健全教師隊伍激勵機制。高層次人才的戰略性發展必須要注重把實踐發展和理論方法融入到所有的發展結構與目標過程中去。制定能夠有效促進高校教師隊伍發展的激勵機制，樹立鼓勵勞動與創新創造的鮮明導向，同時積極的引導教師投身到高等教育創新與科研創新中，從而為高校發展作出更多的貢獻。
3 結語
戰略管理的理念最先應用于企業管理中，引入教育界的時間并不是很長，因此國內對此的相應研究也比較少，戰略管理思想的適用性也需要時間來檢驗。國內高校管理者必須要充分認清高等教育事業的改革發展趨勢，準確把握高校定位，注重教師隊伍建設的長期全面規劃，將有限的資源應用到核心競爭力的提高上，積極應用戰略管理思想來指導高校教師隊伍的建設，從而不斷提升高校競爭力，推動高校發展。
參考文獻
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企業管理經歷了一個“從里到外”的過程。20世紀初葉，管理學的先驅F.W.泰勒、埃爾頓?梅奧和亨利?法約爾開始將科學方法運用進管理，并著眼于提高制造業組織內的個人與群體的生產率問題。第二次世界大戰后，運籌學和管理科學被大學用于解決企業的管理問題，并擴展到廣泛的企業內部運營問題。直到20世紀60年代，才把分析方法用于考察企業的外部或者戰略問題，即“決定公司現在做什么業務，將來準備涉足哪些業務”。戰略問題的提出是企業經營環境變化的結果。進入20世紀，隨著經濟的發展、技術的進步、消費水平的提高、企業國際化的發展，西方企業的生產經歷了大規模制造時代和大規模營銷時代。到了20世紀60年代，企業的經營環境發生了重大的變化，市場由賣方市場轉為買方市場、跨國經營規模擴大、關稅壁壘下降、競爭加劇，并且數量不等的企業面臨程度不一的下列問題：增長減緩，利潤下滑，競爭者奪走了市場份額。人們逐漸認識到需要重新考慮企業未來的盈利能力問題，需要重新進行戰略定位以適應不斷變化的挑戰、威脅和機會，而不是根據目標進行決策。企業戰略問題的提出，是隨著企業經營環境的變化，企業逐漸將注意力轉移到了企業與外部環境關系的考察，并著力解決企業未來的盈利問題。
二、戰略管理理論的演變與戰略風險
自戰略問題被提出以來，實際上也是戰略風險出現以來，戰略管理理論主要經歷了戰略規劃學派、環境適應學派、戰略定位學派、資源基礎論與核心能力學派、動態能力學派等。戰略規劃學派理論與戰略風險戰略規劃順應當時的需要而出現，這時形成的戰略理論被稱戰略規劃學派。戰略規劃學派的出現為戰略問題的解決提供了理論支持。
1970年代企業經濟環境的最大特征是環境變化的突發性，以1973年的石油危機為代表，開始動搖戰略規劃的壟斷地位，企業發展戰略規劃無法應對現實中普遍出現的環境巨變與激烈國際競爭，最根本的一點是未來無法預測。環境的不確定和不連續動搖了規劃學派的可預測的根基，以環境不確定為基礎的適應學派應運而生。適應學派的核心思想是：環境的變化是不確定的，企業要不斷調整其戰略以適應環境的變化，戰略調整包括戰略方向和戰略能力的調整。
環境適應學派最關注的焦點是環境不連續與不確定。其代表分析方法有SMFA法，戰略不確定性評估矩陣與腳本分析。SMFA法主要指通過審視、監控、預測、評估過程來發現外部環境的機遇與威脅。戰略不確定性評估矩陣主要是從重要性和緊迫性兩個維度來評估外部環境事件對戰略的影響，以確定應對的輕重緩急和應對策略。伊丹敬之的戰略適應思想是對適應學派適應思想的集中體現。伊丹敬之認為戰略成功的本質在于戰略的適應性。戰略適應包括環境適應、資源適應與組織適應。
三、戰略管理理論演變規律與戰略風險分析
（一）戰略管理理論演變規律戰略管理理論自上世紀60年代被正式提出以來，經過近半個世紀的發展，呈現出一定的規律性，主要內容如下：
1.戰略管理理論的發展是隨著環境變化而不斷發展變化。戰略問題的提出和戰略管理理論的產生是企業經營環境變化的結果，戰略理論是為解決戰略問題而產生的，并且隨著外部環境的變化而不斷演進，如環境相對穩定的戰略規劃理論、到環境不穩定的戰略定位理論以及資源基礎論和核心能力理論、到環境極不穩定的動態能力理論等。
2.資源能力與環境的適用或創造性的適應是戰略管理理論演變的基本規律。戰略作為企業風險規避的方法和手段，隨著環境的不確定性增加，戰略管理理論也在不斷發展，如戰略制定工具和方法由靜態的SWOT方法演變為戰略圖景構造方法，由能力的積累和培養演變為動態能力的構建等。戰略管理理論發展在本質上仍然是戰略的適應性，即企業的資源能力要適應環境的變化或者創造性的適應環境的變化，以實現企業的戰略目標。演變的核心體現的是環境適應思想。
3.隨著環境不確定性增大，企業戰略風險不斷加大。戰略理論本身是作為企業規避風險的一種方法和手段，在早期連續變化的環境里，戰略對企業風險的規避曾發揮過很大的作用，但隨著環境變化頻率的加快，戰略作為風險規避的手段，戰略本身的風險也在加大，核心包括戰略適應風險和戰略管理風險，具體體現為戰略制定依據的信息的不確定性增加、戰略自身不確定性增大、戰略實施的不確定性增大等。
篇6
Management）粉飾其會計報表的現象越來越多。那么什么是盈余管理，盈余管理的動因是什么以及我們應采取什么對策。
一、盈余管理的概念
美國會計學會前會長凱瑟琳?雪柏（Katherine?Schipper）認為盈余管理是企業管理人員為了獲得私利，從而有目的地干預對外財務會計報表過程的一種管理行為，是一種廣義上的“披露管理”（Disclosure Management）的概念。當前，盈余管理一般被認為是為了局部利益或某些人的利益，而有目的干預對外披露的財務報告，這樣無疑會誤導那些以公司的經濟業績為基礎的利益關系人的決策或者影響那些以會計報表數字為基礎的契約的后果，即上市公司的人通過會計政策的選擇、會計方法的運用、會計估計的變動、會計方法的運用時點、交易事項發生時點的控制等來實現盈余管理。盡管在一個足夠長的時間內通過盈余管理并不能增加或減少企業實際盈利，僅改變其在各個會計期間的分布，但卻損害了國家、債權人和社會公眾等利益相關者的利益。
二、上市公司盈余管理的動因
任何一項政策的采納與使用，都有其一定的動因，上市公司盈余管理也不例外，筆者認為，主要包括以下幾個方面：（1）委托―關系假設。隨著現代企業制度的建立，所有權與經營權之間的分離而產生了所有者與經營者之間的委托―關系。由于所有者追求的是企業價值最大化，而經營者追求的是其自身利益的最大化，這使得委托―雙方的目標在不同程度上產生了差異，甚至在某些時候相反，而這種目標不一致帶來的直接后果是人的道德風險和逆向選擇。現實中，委托―人之間的利益鴻溝雖不能完全徹底消除，但可以通過采取適當的措施來縮小這一鴻溝。按照契約理論，企業是一系列契約的集合，其中很重要的一項契約是所有者與經營者之間的報酬契約。報酬作為委托人對人勞動的補償，之所以能夠成為一種激勵約束手段，理論上應當將其與人的努力程度聯系在一起，而且這種聯系越密切激勵效果越明顯，當企業經營效果不佳時，人便會通過盈余管理的手段使企業利潤達到業績考核目標，實現其自身利益最大化，其表現為企業管理者報酬的增加、在職消費層次的提高以及社會地位的提升等。（2）政治成本假設。政治成本假設是指當企業盈利能力比較強時，它就會受到更多的關注和宣傳，比如稅務部門可能會對其征收更多的稅金，社會公益部門可能要求其提供更多的贊助，環保部門可能對其進行更高標準的環保要求，同行可能提高對其商業秘密的竊取程度，社區可能以水污染、噪音污染等而對其進行索賠，地方政府可能采取行政干預的方式迫使其去兼并虧損企業，結果使其背上沉重的負擔。俗話說，“人怕出名豬怕壯”，可能引發權之爭，進而威脅人的職位。因此為了避免可能發生的政治成本，企業管理當局就會選擇那些能夠平滑利潤的會計方法來進行盈余管理。（3）債務契約假設。債務契約假設就是指在構成企業的契約關系中，債權人為了保護自身的利益，在同企業簽定契約時，往往會制定一些限制性條款，比如對流動比率、速動比率、主營業務利潤比率等規定一個下限，股利發放率等規定一個上限，由于企業違約要付出很大的代價，并且企業管理當局為了獲得債權人的后續支持，所以當企業發現其會計報表已顯示違反了規定條款時，便對盈余進行管理以達到債權人的要求范圍之內，從而減少違約的可能性。（4）資本市場假設。企業管理當局通過盈余管理可以呈現一個穩定的每股盈利額，以此來刺激投資者對上市公司股票的需求，抬高股票價格，從而在急需追加資本時創造出一個有利于股票發行的市場環境和企業經營環境。如果企業利潤忽高忽低，通過股票市場向社會公眾傳遞一個企業經營不穩的信號，供應商不敢同企業做賒銷生意，甚至催要欠款，銀行不敢向企業提供融資，優秀人員不愿意到企業工作，并且當企業需要資金時，無法達到上市、配股、增資擴股及發行債券的資格條件。因此，企業管理當局有強烈的盈余管理動機。（5）地方政府財政補貼假設。由于爭取發行上市指標的難度大，“殼資源”依然稀缺，地方政府作為本地上市公司的行政領導和直接或間接的所有者，不愿其失去寶貴的上市資格，當企業經營不善出現無法配股或面臨摘牌的狀態時，地方政府常常采取種種借口，比如支農補貼，儲備補貼、貢獻補貼等來給上市公司注資，使其達到配股或免遭摘牌的資格條件。這顯然是上市公司利用地方政府的財政補貼所進行的盈余管理。（6）《企業會計準則》、《企業會計制度》本身的缺陷假設。會計準則制度制定人員為了適應經濟環境的變異和未來的不確定性，在制定準則制度時留有一定的彈性空間，由企業會計人員根據企業實際情況而進行會計政策的選擇，比如“八項”減值準備的計提比例、固定資產折舊年限的估計等。然而，企業會計人員將準則制度的彈性空間作為企業利潤調節的“蓄水池”即企業不需要利潤時多計提減值準備減少利潤，需要利潤時沖銷計提的減值準備增加利潤，這顯然是違背了準則制定人員原有的目的而為了上市公司自身的利益所進行的盈余管理。
三、遏止盈余管理的幾點建議
人都是理性的，采用盈余管理追求自身利益最大化是人的理，我們不能將盈余管理所產生的嚴重經濟后果一味地推向人。盡管盈余管理影響的是會計報表中的盈利，而不是企業的實際盈利，這實質上背離了中立性原則，損害了委托人、債權人、社會公眾、政府等利益相關者的利益，可能引發資本市場的混亂和社會誠信危機。因此必須加以遏止，對此筆者提出以下幾點建議：
1.建立和完善高質量的會計準則體系，同時促使會計報表重心的轉移。筆者認為，盈余管理之所以需要加以遏止是因為盈余管理所涉及的決不僅僅是會計信息失真的問題，也暴露出我國為確保會計信息客觀性所作出的制度安排（如企業會計準則中八項減值準備計提制度，注冊會計師的行業自律機制等）存在著嚴重的缺陷。比如當前應計制會計中的預計、攤銷等都很容易被利用作盈余管理。準則制定應采用規則導向的準則制定模式，明確界定某些準則的操作彈性空間，比如對“八項”減值準備的計提范圍、計提比例、沖銷時間、沖銷比例等會計處理的專業判斷范圍和對會計政策、會計估計等的變更選擇權作出必要的限制，以降低上市公司利用準則制度來盈余管理的空間。同時，將會計報表重心由當前的利潤表轉向資產負債表，不要僅僅關注賬面利潤，更要關注資產的質量，這不僅關系到上市公司的持續發展，更重要的是遏制上市公司盈余管理的根本措施。
2.加大注冊會計師的審計監督力度，改革會計師事務所機構體制。提高注冊會計師的個人素質和注冊會計師行業的整體素質，充分發揮注冊會計師“經濟警察”的職能，要求注冊會計師全面、客觀、及時地披露上市公司的盈余管理。同時，對會計師事務所體制進行相應的配套改革，比如對會計師事務所的業務范圍作出限制，即將審計業務與咨詢業務分開，提高其獨立性；實行審計單位輪換制度和注冊會計師輪審制度，以避免發生如安達信會計師事務所長期為安然公司出具虛假報告欺騙社會公眾的悲劇重演；將有限責任會計師事務所改制為合伙制會計師事務所，讓注冊會計師和會計師事務所承擔無限責任，使注冊會計師和會計師事務所不愿、不敢出具虛假審計報告，從而將盈余管理壓縮在最小范圍內。因此，完善注冊會計師制度是治理盈余管理的必要條件。
3.建立科學的業績評價體系，完善相關規范。對人的業績評價，不能僅單一采用利潤總額作為業績考核指標，還要參考采用EVA（經濟增加值）、REVA（修訂經濟增加值）、BSC（平衡計分卡）等工具指標來評價人業績；對是否允許上市公司增發股票或配售股票等方面，不應只單一考核凈資產收益率這一容易操縱的指標，而應該建立多指標考核體系進行檢驗，比如可以增加（上市公司經營現金流量凈額÷收入總額）比率、主營業務利潤率和主營業務利潤在凈利潤中的比重等指標進行綜合考察，目的是保證前一次募集資金投向與公司主營業務有關，并促使再融資的資金投向公司的主營業務。同時，為了防止某些上市公司“讓我一次虧個夠”、“大額計提大額轉回減值準備”的做法，也應改變將連續三年虧損作為終止上市公司掛牌交易的唯一條件，可以考慮采用“累積虧損”、“凈資產虧損率”作為退市和摘牌的標準，從根本上遏止這些上市公司盈余管理的空間。
4.建立和健全公司治理結構，加強企業內部控制制度。在所有權和經營權分離的現代公司中，所有者和經營者責、權、利的界定以及他們之間關系和相應的制度安排被稱為公司治理結構，公司治理結構由股東大會、董事會、監事會和高層經理人員組成，通過有效的權利分配，權利制衡和信息披露等機制，能迫使上市公司管理層客觀、公正地信息，達到均衡信息分布，用企業內部控制制度約束信息不對稱現象。建立和健全公司治理結構的關鍵是優化股權結構，建立有效的獨立董事制度：（1）就優化上市公司股權結構而言，關鍵應當由市場引導上市公司中第一大股東降低持股比例，積極創造條件實現國有股減持，大力發展機構投資者，允許和引導基金、保險、養老金機構持股，與國有股減持同步推進，以徹底改變“一股獨大”的局面，國家應從政策上鼓動股權結構的分散化，積極推動國有股、法人股上市流通，促進公司控制權市場的形成；（2）就建立有效的獨立董事制度而言，應當建立一種合理的獨立董事選擇機制，保證獨立董事的“獨立”和“懂事”。同時，把獨立董事的監督與監事會監督有機結合起來，做到分工明確、各有側重，特別是獨立董事要對董事會提交股東大會討論的事項出具獨立專家意見，真正發揮獨立董事的獨立監督作用。
5.制定法律法規規范地方政府補貼行為。制定法律法規規范政府補貼行為并且對地方政府補貼收入的會計處理作出詳細的規定。比如上市公司應將補貼收入作為公司的資本公積，而不作為公司的當期收入計入本期利潤，同時還要在會計報表附注中詳細披露補貼原因、補貼金額、補貼時間等，以防止一些上市公司魚目混珠，利用補貼來進行盈余管理。此外，還要不斷加強證券市場透明度，充分發揮市場自身盈余管理的約束力。
參 考 文 獻
[1]董望，陳漢文.內部控制、應計質量與盈余反應[J].審計研究
2011（4）：68～78
[2]方紅星，金玉娜.高質量內部控制能抑制盈余管理嗎？[J].會計研究.2011（8）：53～61
篇7
一、戰略成本管理的涵義與基本思想
戰略成本管理是指管理人員運用專門方法，根據企業戰略目標建立相應的成本管理系統，協調內部資源與外部環境變化的關系，使企業能有效地適應外部持續變化的環境，從而獲得或保持企業長期競爭優勢。
1.成本源流管理思想。對成本進行管理應從成本發生的源流入手，從成本發生的角度來看，其基礎條件是實踐、空間、業務三大源流的交匯點，即企業可利用的經濟資源的性質及其相互間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工及企業文化、外部協調關系等。
2.與成本戰略相匹配思想。戰略成本管理要以企業策略為核心展開，企業可以采用的戰略有成本領先戰略、差異領先戰略、目標積聚戰略等多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求，成本管理措施的構造和選擇要與企業的發展階段相適應。
3.成本效益思想。成本效益思想可通俗的表示為“為了省錢而花錢”的思想，是指為了長期的、大量的減支支出短期內看來似乎是高昂的費用。如企業實施差別化戰略時，開發新產品。實施戰略成本管理不僅僅是要降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢。
4.成本外延思想。成本外延思想是指通過將企業內部結構和外部環境綜合起來。戰略成本管理通過運用價值鏈、戰略定位與戰略動因等分析工具對企業內部、競爭對手成本以及企業所處行業的成本進行分析，全方位、多角度地突破了單個企業本身的成本管理。
二、戰略成本管理對我國企業的啟示
1.在我國實施戰略成本管理的必要性。隨著我國經濟與國際經濟一同走進高度信息化發展階段，我國參與國際經濟循環與競爭的力度也會大大增強，成本管理問題成為企業管理中至關重要的問題。在我國整體環境、經濟體制、成本管理觀念、技術水平等因素的影響下，我國大多企業實行的仍是建立在傳統成本降低思想基礎上的算賬、報賬型成本模式，難以確立企業長期競爭優勢。越來越多的企業開始意識到將成本管理的視點轉移到與戰略結合的現實意義上。
戰略成本管理的實施，有利于加強和改善企業的經營管理，有利于企業適應外部環境的變化，有助于建立和保持企業的長期競爭優勢，有助于建立和完善現代成本管理體系。
2.戰略成本管理對我國企業發展的啟示。
(1)改進成本降低思想，培養企業全員成本意識。在我國傳統成本管理中，企業用來降低成本的方式主要是節約消耗、防止事故、以招標方式來采購原材料或設備等，但這種成本降低的方式是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能導致產品質量和企業效益的下降。戰略成本管理在成本節約的基礎上重新定義成本降低，通過改變成本發生的基礎條件來降低成本，使企業在市場上的競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低的成本提供相同的使用價值”。
另外，職工良好的成本意識是現代成本管理的必要條件，成本意識的普遍建立有賴于領導的提倡、強有力的制度約束、管理人員以身作則和職工素質的普遍提高，需要適當的利益機制、約束機制和監督機制相配合，形成縱橫貫穿企業各部門的“組織化成本意識”，并確立具有長期發展觀的“戰略性成本意識”。
(2)優化企業價值鏈，提高市場競爭力。我國企業應注重企業的成本外延，將企業內部結構和外部環境綜合起來。首先，企業應積極參與到與企業生產有直接關系的上游供應商價值鏈中，如諾基亞公司2000年在北京建設了由龐大的產業鏈構成的星網工業園，將93%土地都分給了其上游的供應商，工業園內設置統一的第三方物流中心，所有供應商使用統一計劃協調信息平臺，并與海關聯網監管，效率之高，成本之低是前所未有的。其次，企業應參與到企業下游的客戶價值鏈中，我國制造業和服務業涇渭分明，許多企業將產品生產視為企業的唯一利益源泉，卻忽視了客戶價值鏈，事實上，良好的客戶服務是實力企業形象與留住顧客的最佳途徑。另外我國企業還可以重構價值鏈，以達到降低成本和強化企業競爭地位的目的。四川峨鐵就是重組價值鏈的成功例證。
(3)明確企業戰略定位，選擇競爭戰略。中國市場經濟是混合經濟，這種市場特殊性造成眾多中國企業在行業規模、公司結構、管理水平及生產效率等各方面存在巨大差異。對于我國大型企業，外部的國內外市場是其發展的機遇，而同類的許多民營企業也加入了競爭，內部往往技術力量雄厚，管理水平較高，但靈活性較差；而對于中小型企業，由于我國目前市場分割情況還普遍存在，國內統一市場在許多行業尚未形成，因此地方性強，市場占有率低是這類企業面臨的主要問題。企業可通過環境分析，依據自身特點確定應采取的策略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理策略。在我國，依靠高瞻遠矚的戰略思維和卓越的管理取得成功的企業有很多。如海爾集團，自創業伊始，就把產品質量與售后服務作為核心戰略，在內部采用多元化的管理方式，創造了獨特的海爾管理文化，在取得成功后又全面實施國際化戰略，成績矚目。
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三種傳統戰略制定模式
亨利•明茨伯格和他的學生在實證分析基礎上提出了三種戰略制定模式（Strategy-making in three modes），即：企業家模式（Entrepreneurial mode）、適應模式（Adaptive mode）、規劃模式（Planning mode），概括了傳統企業的戰略制定模式。依照其要旨，首先對這三種模式進行分析研究。
企業家模式
所謂企業家模式，是企業的決策權掌握在個人或少數幾個人手中，企業家掌控著企業主要資源，按照個人對環境和市場的理解，發現機會，帶領組織大膽、果斷決策并實施，以求成功的經營模式。企業在創業初期經常采用這種模式，其主要特征為：
積極開發新的市場機會主導企業的戰略制定。組織運營的中心是開發機會，解決問題是次要的。企業寧肯安排有限的優秀人才挖掘機會，而不是解決存在的問題。
企業家模式的組織，權力絕對集中。權力集中程度取決于總裁帶領組織大膽行動的能力。他的統治依賴于個人權威，有時候是個人魅力。
企業制定戰略經常是在不確定條件下的戲劇性跨躍。企業家大幅度、果斷地對組織的發展戰略做出決策，并在不確定條件下探索成長，同時也為企業帶來巨大的收益（也可能是損失）。
組織的追逐目標是增長。激勵企業家前進的動力是滿足個人成就感，組織的目標就是企業家本人控制范圍的不斷擴張。由此可以推斷，主導企業的首要目標就是增長，這是成就的最現實標志。
顯然，這種模式下成功企業面對的環境比較溫和，容易控制。
適應模式
適應型模式的企業面對的環境非常復雜，企業由不同的團體或個人共同擁有，決策是各種力量平衡的結果，決策本質上是修補性的，行動步伐很小，從不會和現狀脫離的太遠。決策者大量時間用于處理存在的問題，而不是發現機會，其他時間則是與環境協商，以減少風險。一般屬于聯合組建的企業，規模都比較大。戰略制定的特征表現為：
戰略決策反映了權力在復雜聯盟成員之間的分配狀態，組織被一個復雜的網所控制，各種力量按照各自的需要尋求對決策的影響。組織沒有絕對的權力中心，也很難有確定的目標。目標系統是各利益成員之間的交易，他們贏得一部分利益，也喪失一部分。組織關注各目標的排列順序，而忽視它們之間的矛盾。所以，決策不能圍繞利潤或增長的最大化制定，而是要尋找適當的解決方案以滿足各種力量的約束。
戰略僅僅是對存在問題的應對方案，而不是預先發現機會。適應型組織運行環境比較復雜，需要面對各種問題和危機，決策者很少有時間尋找機會。即使出現機會，由于目標不明確，也妨礙了他們預先采取行動的途徑。適應型組織盡可能地建立確定性條件，否則想法減少不確定條件。
適應型組織按照漸進、系列的步驟做出決策。因為面臨的環境是復雜的，認為反饋在戰略決策中是關鍵的要素。因為害怕對未知領域的探險太深，而不敢大膽決策。決策范圍集中在那些比較熟悉、容易調整或與現狀略有不同的領域。因此，組織采取連續、小步伐前進，以便隨時接收反饋，調整方向，即：“一點點的啃代替一大口的咬。”
適應模式下的組織決策是零亂的，各種決策之間相互關系不明確。因為組織的需求是多樣化的，沒有哪個管理者靠精神力量能協調它們。有時候決策簡單草率，只有少部分人參與，對決策的協同性重視不夠。戰略制定保持一定的自由、靈活性，以滿足不時之需。
適應型模式在股東成分復雜的聯合企業或公共機構比較常見，面對的環境比較復雜。
規劃模式
規劃模式認為企業的戰略規劃應該建立在理性、精確的量化基礎上，專業人員用科學、專業方法制定正式、綜合的規劃。戰略規劃包括：組織的社會經濟目標，高層管理的價值觀，以及對內外部環境、機會和風險、優勢和劣勢的評估。
在規劃模式中，專業研究人員充當戰略制定的主要角色。他們獨立為決策者工作，承擔著眾多戰略制定的主要職責，其任務就是應用管理技術、通過政策分析制定企業的長期發展戰略。
規劃模式強調系統分析，特別注重對方案成本和收益的比較。正式規劃既積極地探索新機會，也不放棄對現有問題的解決，這個過程一般是系統化、結構化的。規劃特別注意每個階段成本和收益的分析，規劃方法也是科學、理性的。規劃者測試方案的可行性，決定方案的效率（或經濟價值），并把這些因素彼此聯系起來考慮問題。規劃者按照確定型、風險型和不確定型三種類型做出決策。
規劃模式的突出特點是戰略或決策的綜合性。認為規劃的復雜性在于決策的相互關系而不是決策本身。重視決策內容之間的相互關系，組織把各種決策聚合在一個系統中，以盡可能減少彼此沖突，各個單獨的決策之間相互補充。戰略規劃是組織運行過程中空間和時間點的有效銜接。
采用這種模式的企業規模比較大，認為外部環境相對穩定，未來可以預測。
知識經濟時代的戰略制定模式
在理論研究與實證分析基礎上，延續亨利的三種戰略制定模式，作者提出管理變革時代下的戰略制定模式，稱之為“變革模式”。
變革模式的基本特征為：變革模式強調戰略制定的革新，通過提高組織的學習能力以應對環境的巨變。組織用全新的顧客價值觀念思考問題，提倡人本管理，鼓勵個體和組織創新。決策者既重視戰略制定的結果，更重視戰略制定的過程。變革模式比傳統戰略制定模式所面對的環境更加復雜和艱難。
變革是這種模式的首要特征。“要么變革，要么死亡。”，“唯一能持久的競爭優勢來自比競爭更快的革新。”。科學技術和社會環境日新月異的變化，無時不在改變著企業的生存境地，只有持續的變革，才能保持企業活力。
“變革”不同于“變化”，它意味著思維方式、組織模式、行為特點、管理技術的本質改變，意味著對傳統管理思想的挑戰。決策者隨時都要應對環境變化對組織帶來的沖擊。當然，也應該善于接受變革所帶來的失敗，使其轉化為企業發展道路上的寶貴財富。
變革模式下的企業，認為核心能力積累和發展的關鍵因素是構建學習型組織。決策者注重通過提高組織的學習和知識轉化能力尋找市場機會并獲取競爭優勢。正如湯姆•彼德斯所說：“當代世界的知識化經濟就是要看如何有效利用知識的力量。”
與此相對應，企業提供的產品或服務的價值凝聚著更多的智力因素，由物質轉換創造的價值成分會越來越少。創造力是企業利潤的主要源泉。
“價值鏈（Value Chain）”思想指導下的組織變革。“核心能力的識別和培育應以價值鏈分析為基礎，并結合對資源利用的有效程度來考察核心能力對企業的戰略重要性。”各子公司或各項目經營的戰略評價，依據其對整個價值鏈的貢獻來判斷，而不是獨立實體的價值判斷。
戰略制定不是傳統意義上生產要素在空間和時間上的二維組合，而是基于網絡技術的立體、全方位、動態的核心能力組合。企業的概念不再是存在于某一獨立位置，由人、廠房、設備、資金、產品或服務等構成的實體，而是一個由各要素和機能組成的系統。組織的界限變得越來越模糊。企業作為一個大規模的現代信息傳遞網，能夠比較容易地使自己企業中的某一要素或幾種要素相結合，形成高層次的機能，產生新的生產力。
基于顧客價值創新觀念制定的戰略，把關注的焦點放在對顧客深層次需求的開發上，而不是與競爭對手的博弈上。組織以其靈活多樣的個性化服務吸引客戶，甚至為每個客戶提供定制產品服務。注重客戶關系管理，給員工足夠的信任和授權解決顧客的各種問題。同樣，經營者不僅要滿足外部顧客的心理需求，還要滿足公司內部職工的心理需求，實現職工的自身價值。
變革模式下的企業注重依靠科學方法和數據管理企業，致力于組織內部的合作，而不是競爭。
管理者決策重視用數據說話，喜歡探索和實踐新的管理方式。在這類企業，我們經常能聽到類似名詞：流程再造（Re-engineering）、適時生產（JIT）、精細生產（LeanProduction）、敏捷制造（AgileManufacturing）、綠色制造（GreenManufacturing）、并行工程（Concurrent Engineering）、6σ管理等。他們隨著環境變化及時更新管理理念，并在實踐中不斷創新。
變革模式下的戰略制定者更關心戰略制訂的過程而不是結果。他們專注于提供戰略思考所需的正規分析或可靠數據，擴大對問題的考慮面，而不是一味地尋找正確答案。戰略制定過程也是組織的學習過程。戰略制定者強調戰略的愿景，幫助細化實現愿景所需的具體步驟，戰略進程取決于組織學習能力的提高程度。
變革模式與前三種模式的關系
顯然，四種戰略模式的共性是適應不同的管理環境。然而，即便是變革模式的企業也很難抹凈前三種模式的痕跡，其表現可能是變革型企業家模式、變革型適應模式或變革型規劃模式，是在原有模式上程度不同的變革。如：組織的小型化、虛擬企業鼓勵個人的創造力傾向于企業家模式；強調組織的學習能力，接近適應模式；企業資源計劃（ERP）、精益生產、6σ管理類似于規劃模式。
變革模式的企業決策者更注重戰略制定的愿景。因為面對不確定性增強的外部環境，很難制定精確的戰略計劃，決策者更關心戰略制定的過程。戰略制定是組織的循環學習過程，戰略成為凝聚組織力量的手段。
事實上四種戰略制定模式也是不同時期管理變革的結果，戰略制定模式是相對的，沒有一成不變的模式。
參考資料：
1.湯姆•彼德斯，管理的革命―變革或滅亡，光明日報出版社，1998
2.丁慧平，企業核心能力培育與價值創造，北方交通大學學報，2001年第5期
3.郁義鴻，知識管理與組織創新，復旦大學出版社，2001
篇9
一、我國壽險公司戰略管理的必要性
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長
遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
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1當前鄉鎮衛生院存在的主要問題
1.1政府投入不足，衛生院設施落后 據有關統計資料顯示，2003年政府衛生支出占全國衛生總費用的比例為15.47%，2012年上升至27.23%，但農村衛生費用在衛生總費用中所占比例卻呈下降趨勢，其中2004年占比為42.79%，2008年占比為34.93%，至2012年所占比例降至22.57%[2]。由此可見，雖然政府衛生支出在增加，但用于農村衛生費用的比例卻逐年下降。為維持正常運轉，促進自身發展，鄉鎮衛生院等基層衛生機構不得不通過提供醫療衛生服務來增加收入，在很大程度上妨礙了預防保健工作的正常開展，致使農村醫療預防保健服務質量下降。
1.2衛生人才匱乏，整體素質不高 近年來，我國的鄉鎮衛生院人才匱乏，難以保證衛生服務質量，無法滿足農村居民對醫療服務的需求。雖然國家出臺了一系列政策措施，鼓勵更多的大學生深入基層，到鄉鎮衛生院工作，取得了一定成效，但從整體上看仍不容樂觀。有統計顯示[3]，從2005年到2009年，全國衛生技術人員總數由446萬增長至553.5萬人，增長比例為24%。但2005年鄉鎮衛生院的衛生技術人員總數為87萬人，2009年為95萬人，增長比例僅為9%。由此可見，條件和待遇較差的鄉鎮衛生院難以留住人才，加之現有人才流失嚴重，其服務能力也隨之下降。
1.3管理者整體素質不高，管理水平有待提高 目前，我國鄉鎮衛生院的管理者整體素質不高，雖然大多畢業于醫學院校，但接受過系統衛生管理教育的比例較低，也缺乏管理技能，導致鄉鎮衛生院的管理水平不高，發展停滯，陷入運行困境。
1.4面臨的醫療風險較大，抵御風險能力較弱 醫療風險包括醫療糾紛、醫療差錯及事故等意外事件，近年來人們的法制觀念和維權意識增強，對醫療衛生服務質量也提出了更高的要求。受政府投入不足、醫療設施落后、衛生技術人員缺乏等多種因素的影響，鄉鎮衛生院的醫療技術水平不高，衛生服務質量較差，易出現醫療糾紛，處境較為艱難。一旦出現醫療糾紛，往往需要承擔一定的民事責任并附帶民事賠償，鄉鎮衛生院通常難以承受。
2加強鄉鎮衛生院管理、促進其發展的相關策略
2.1加大投入，提高投入效率 隨著醫療衛生體制改革的進一步深入，特別是基本藥物制度實施之后，財政補助和醫療服務收費已成為醫院的主要補償來源，政府加大衛生投入，對鄉鎮衛生院的健康運作和良性發展具有重要的促進作用。需要注意的是，在增加財政投入的同時，還應提高政府投入效率和鄉鎮衛生院的服務效率。①財政部門應保證投入經費及時到位；②還要采取有效措施，防止出現新的"大鍋飯"現象[4]。此外，應實行綜合績效考核，建立并完善崗位績效工資制度，進一步調動醫務人員的積極性。
2.2加強人才隊伍建設，提高衛生服務質量 衛生行政部門應充分重視鄉鎮衛生院的人才隊伍建設，通過出臺優惠政策、提高工資、生活及其他福利待遇等措施吸引并留住人才，選送年輕有潛力的衛生技術人員到上級單位進修，鼓勵醫務人員參加在職學習，努力提高醫療知識水平和操作技能，做到理論聯系實際，提高自身的診療水平。要有計劃的清退衛生技術崗位上的非衛生技術人員，逐步分流難以勝任本職工作的人員，改革用人機制，嚴格準入制度，提高鄉鎮衛生院衛生技術人員的整體素質。同時，還應鼓勵醫務人員合理流動，加強不同醫療機構間人員的縱、橫向交流，努力發揮現有人才的骨干作用，加強人才梯隊建設[5]。衛生行政部門應出臺具體的策略措施，讓縣級醫院的衛生技術人員到鄉鎮衛生院進行技術指導，真正發揮縣級醫療機構的龍頭作用。重視引入專業的公共衛生人員和預防保健人員，提高人員素質，做好公共衛生服務和預防保健工作。
2.3提高鄉鎮衛生院管理者的管理水平 鄉鎮衛生院院長應具有高度的責任感，充分發揮其導向作用，努力實現職能定位，采取公開招聘等措施招聘院長，推行院長負責制，明確其法人地位并保證相應待遇。鄉鎮衛生院院長應德才兼備，不僅要加強經營管理培訓，努力提高自身的管理水平；還應加強學習，積極轉變管理理念，認清當前形勢，把握自身面臨的機遇，增強創新意識、人才意識、法制意識、責任意識和市場競爭意識，不斷完善自我，提高自身的整體素質，以強烈的責任感和事業心投入衛生院的經營管理工作之中，努力將鄉鎮衛生院做強做大。
2.4建立完善的醫療風險抵御機制 鄉鎮衛生院可設立專門機構處理醫療糾紛，由第三方負責調查、核實并確定醫療風險處理方案，同時在政府支持下由第三方募集資金，設立醫療風險基金，增強鄉鎮衛生院抵御醫療風險的能力；鼓勵鄉鎮衛生院工作人員參加醫療責任險，呼吁國家盡快為預防和處理醫療風險、醫療差錯及事故立法，明確法律責任。
參考文獻：
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[2]李守軍.鄉鎮衛生院管理與發展策略的分析[J].中外健康文摘，2014，（3）：281-282.
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公司投資戰略是指將公司依據其整體戰略，在對環境與資源進行分析的基礎上，權衡風險與收益，將其擁有或實際控制的經濟資源（現金流）有效地投放與收回，以獲得未來的經濟利益和競爭優勢。投資戰略是公司財務戰略的核心內容，是公司合理配置資源，實現公司戰略的關鍵。宏觀經濟環境變化對公司的投資戰略將會產生重大影響。首先宏觀經濟因素將對商業周期產生影響；其次政府在商業周期不同階段的經濟政策將會對公司的投融資環境產生影響。這些影響將給到公司的現金流帶來不確定性。因此，有必要在宏觀經濟環境變動對對公司投資戰略的影響進行分析，以確保公司戰略的制定與實施。
二、基于現金流的投資戰略
公司的投資戰略主要涉及公司的長期資產，按照是否參與投資的運行，投資戰略可以分為直接投資戰略和間接投資戰略。直接投資戰略是指投資者將貨幣資金直接投入投資項目，形成實物資產、無形資產或者購買已有企業的投資戰略。通過直接投資戰略，投資者可以擁有一定數量的企業資產及相應的所有權，直接進行或參與投資項目的經營管理。間接投資戰略是指投資者以其資本購買除現金等價物以外的債券或股票等有價證券，以獲取一定收益的投資戰略。
以往有關投資的研究主要是從會計指標的角度將當期公司的固定資產等長期資產項目的變動作為公司當期的投資。這樣處理一方面沒有考慮到公司實際投放于長期投資的現金流轉情況，另一方面忽略了公司戰略投資行為的另一面，即公司投資戰略的調整所導致的長期投資的收回。而從現金流角度分析公司的投資戰略則克服了以上缺陷。
在公司環境劇烈變化的市場經濟條件下，現金流對于一個企業的重要性是不言而喻的。現金流是公司財富的載體，并作為一種有效的管理工具，日漸滲透到企業的經營過程及其分析管理之中，與企業的戰略規劃、財務決策、運營模式緊密結合起來。現金流體現著公司財務資源和經營能力，揭示了公司的經營風險和財務風險。此外，現金流還在業績評價等方面具有會計指標無法比擬的優點。可以說，公司對現金流的管理體現了公司財務戰略的意圖，公司現金流的特征揭示了公司財務戰略實施的結果。
從公司現金流轉的角度，公司的投資戰略應當包括兩個方面，資金的投放和資金的收回。資金的投放是公司實施規模擴張戰略的體現，而資金的收回則體現了公司戰略收縮或戰略重點轉移，二者均反映了公司戰略的實施。
三、宏觀經濟環境對投資戰略的影響分析
對公司的投資戰略現金流主要體現在經濟周期和宏觀經濟因素波動兩個方面。
1.經濟周期。經濟周期是經濟運行中周期性出現的經濟擴張與經濟緊縮交替更迭、循環往復的一種現象，一般分為繁榮、衰退、蕭條和復蘇四個階段。經濟的周期性波動對公司投資戰略的制定和實施產生重大影響。經濟周期的不同階段表現出不同的經濟特征，這就客觀上要求公司采取不同的投資戰略。因此，公司在投資現金流上也表現出較大差異的特征。
繁榮階段，由于可以較為容易地籌集資金，且對未來的經營狀況具有較好地預期，因此會采取擴張的投資戰略，如擴建廠房、增加設備等。這一擴張性的投資戰略將導致公司的直接投資現金流維持在較高的水平，而間接投資現金流則表現為相對較小的規模。
衰退階段，企業由于對未來前景的看淡，籌集資金成本較高，則會采取收縮的投資戰略，可以出售多余設備，轉產、停產，此時公司會減少直接投資現金流出，直接投資現金流入增加。
蕭條階段，企業一般維持現有規模，并適當考慮一些低風險的投資機會，如出于提高公司現金收益的目的，將現金資產投資于債券股票等長期投資，間接投資現金流增加。
復蘇階段，公司需要在市場中新的投資機會進行分析，確定未來的投資戰略。此時出于未來不確定性的考慮，公司將轉化已有的間接投資，為未來的投資戰略籌集必要的資金。因此，公司間接投資現金流水平逐漸增加。
2.宏觀經濟因素波動。除了周期性變動之外，一些宏觀經濟不確定性因素，如通貨膨脹、貨幣供應量以及利率等宏觀經濟變量的非預期波動，給公司帶來較大的不確定性，從而影響公司投資戰略的制定和實施。宏觀經濟不確定性加大了公司的經營風險和財務風險。出于控制公司總體風險的考慮，公司會在未來采取措施降低公司面臨的經營風險和財務風險，并使公司保持較高的財務靈活性。因此，公司將會減少退出成本高的投資，如專用性較強的固定資產以及無形資產的投入，表現出較低水平的直接投資現金流水平。同時，為了減少公司持有現金資產所帶來的機會成本，公司將資金投向于風險較小的，且退出成本較小的間接投資。因此，在宏觀經濟不確定性較高的時期，公司投資戰略現金流的特征表現為直接投資現金流下降，而間接投資現金流上升。
宏觀經濟不確定性因素較小的時期，由于公司面臨的宏觀經濟風險較小，公司管理者將會減少對間接投資水平，而充分發揮自己的創造性，根據公司的自身特征，提高直接投資現金流。此時，各公司的投資戰略現金流特征表現為直接投資現金流出水平較高，且公司之間的差異也較大，而間接投資現金流出水平較低。
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1.1人才戰略
監理工程師是以技術、經濟、法律、管理知識為項目業主服務的，監理工程師的綜合素質是做好監理工作的保證。企業的發展需要人才來推動，監理企業要參與市場競爭，必須制定長遠的、切實可行的人才發展戰略規劃，確定科學的用人機制，在培養和引進高素質、復合型人才方面加大力度。通過對監理人員的選擇、培訓、開發及制度的建立，建立自身的人才優勢，增強主人翁意識，建立其對企業的歸屬感，從而減少企業的人才流失，提升監理企業的核心競爭力。
1.2品牌戰略
品牌是企業的信譽和象征，是企業的無形資產。品牌的塑造成為監理企業的一項長期競爭戰略。作為受業主委托對工程項目管理的監理企業，如果能成為品牌公司，則多數項目業主會把它作為選擇目標，在同等條件下，中標的機會就會大。要成為品牌監理公司，要加強以下幾方面建設。
1.2.1良好的業績和信譽
業績和信譽是項目業主很重視的條件。如果沒有相同或類似的業績以及良好的信譽，監理企業就不具備監理該項目的條件，項目業主一般也不會考慮讓其中標。
1.2.2穩定的人才結構
人才結構包括專業結構和層次結構。一個工程項目，要根據項目特點合理配置各專業監理人員，做到資源優化。過高的資源配置固然能提高監理質量，但給監理企業造成人力資源浪費和監理成本的增加。
1.2.3良好的監理服務質量
監理企業的品牌也體現在良好的監理服務質量上。大多數監理企業通過貫徹ISO9000標準，建立行之有效的質量管理體系，擴大企業的“知名度”，提高企業的社會信譽。
1.2.4完善的管理制度
完善的、規范化的管理體制是保障公司持續、快速發展的基礎，也是監理企業發展的必要條件。
1.3經營戰略
1.3.1向監理綜合資質發展或橫向聯合
多年來，監理企業實行行業管理，有房屋建筑、冶煉等13個專業，因此，任何一個監理企業的營業范圍都很難把所有的專業的業務涵蓋。為適應市場要求，新的資質管理規定，監理企業只要具備5個專業的甲級資質并符合其它條件就可以申請監理綜合資質，可以跨部門跨專業從業，所以監理企業要做大做強必須向綜合資質發展。以某一行業為主的工程項目，有時也包括其他類型的工程。
1.3.2向項目管理公司方向發展
國外大多數工程項目是委托項目管理公司管理，他們的業務范圍包括前期項目規劃、可行性研究、招標、施工階段管理，直至工程全部完工交至業主使用為止。我國推行的工程監理制其本意就是推行工程項目管理，也就是對業主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監督工作。我們國內的監理公司要發展，就必須與國際接軌，向項目管理公司方向發展。
根據以上對監理企業發展戰略的分析再結合我們的情況，我覺得我們從人力資源管理、企業品牌的塑造、經營管理、質量管理等各個方面都還有不小的差距，要經過至少3-5年時間的徹底改造，不斷調整企業發展戰略，構筑企業的核心競爭力，力爭成為品牌監理公司，才能 “適者生存”，企業才會擁有良好的發展態勢。
2.建設工程項目管理
建設工程項目管理包括全壽命周期從立項、可研、勘察、設計、施工、竣工驗收、投產或使用等過程。建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號文）規定，從事工程建設的勘察、設計、總承包（施工）、監理等單位可以作為工程項目管理企業（以下簡稱PM公司）受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。但工程項目管理還有二條規定：一是總承包（施工）企業不能在其承擔總承包（施工）的項目進行項目管理活動。二是對國家規定必須實行監理的項目，工程項目管理企業如果沒有監理資質則必須委托監理。當前項目管理公司還沒有很多成熟經驗可循，業內人士也正在為這種新的項目管理模式進行不斷的探索。工程項目管理大體有以下幾種模式：
2.1代建制
PM公司作為業主的全權代表行使業主的各項職能并承擔相應責任。PM公司依據與業主簽訂的委托合同，作為業主的全權代表，選擇承包商、供應商和有關中介咨詢機構并簽訂合同，行使合同賦予的管理職能獨立開展工作，并最終達到業主在工期、造價、質量等有關方面的要求。這種模式下PM公司具有極大的權利，同時也承擔很大的責任。對于達不到合同約定的要求時，PM公司要承擔違約責任。
2.2項目管理總承包
項目建設的各方隊伍選擇和簽訂合同由業主完成， PM公司根據合同約定行使對項目的各項管理職能并承擔相應責任。在這種模式下業主應賦予PM公司較大的管理范圍和權利，對于由于PM公司的管理造成工程目標不能實現時，PM公司應承擔相應責任。這種模式下業主在簽訂項目管理合同時應充分考慮調動PM公司積極性的各種因素，根據PM公司的承諾或投標書訂立較詳細的評價考核指標。
2.3類似建設監理制
PM公司根據與業主簽訂的委托合同，行使對工程項目的工期、質量、投資的管理職能，并協調有關方面的關系；配合業主完成對項目有關單位的選擇及合同的簽訂。相對于前一種模式，PM公司的權利可能很小，僅僅是管理協調各有關單位，在重大問題的決策方面還由業主決定，在項目中以業主的人的形式出現，對項目目標是否實現不承擔責任。
2.4咨詢機構的項目管理
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據媒體報道，11月2日，由浪潮發起，聯合思科、IBM、迪堡多富、愛立信共同成立的“一帶一路”數字化經濟戰略聯盟正式成立。聯盟將整合成員企業全球一流的IT產品、技術和解決方案，與中國進出口銀行等3家國家級金融機構一起，為“一帶一路”沿線國家信息化建設提供“數據中心+云服務”、智慧金融、智慧城市等領域整體技術解決方案和金融資金支持，加快數字絲綢之路建設。
浪潮信息(000977)是國內服務器龍頭，市場占有率第一。浪潮軟件(600756)是國內領先的行業IT解決方案提供商。
人社部：養老金投資穩步開展，1800億元已到賬并開始投資。11月1日，人社部就2017年第三季度人社工作進展情況舉行會。人社部政策研究司副巡視員、新聞發言人盧愛紅介紹，基本養老保險基金投資穩步開展，北京、安徽等9個省（區、市）政府與社保基金理事會簽署委托投資合同，合同總金額4300億元，其中1800億元資金已經到賬并開始投資。點評：養老金入市是一個“細水長流”的過程！“養老金入市”這一重大利好早就被充分消化了！但這一次是“已開始投資”！
固廢污染防治：固體廢物污染環境防治法執法檢查報告提出，我國危險廢物管理工作中還存在不少薄弱環節，每年有超過一半以上危險廢物由產生單位自行利用處置，大部分游離于監管之外。報告建議完善危險廢物集中處置設施建設規劃，并通過政府購買服務等方式，加大對第三方治理的支持力度，強化市場監管，推動行業健康發展。點評：東江環保（00267）此前在接受調研時表示，目前危廢行業實際處理量不足行業總規模的一半，隨著環保監管趨嚴，危廢處理需求逐漸爆發，大量危廢處置設施亟待興建，預計未來3年產能將保持30%至40%的較高增速。萬邦達、上海環境等也在危廢處理領域進行著積極拓展。
