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經濟的迅猛發展帶動我國建筑行業同樣獲得高速發展，但是對于建筑施工企業來說，大多數企業的管理依然沿用的是傳統的勞務分包的形式，這就造成施工企業的管理層與勞務層并沒有在統一“平面上”，兩者出現了嚴重的“層級分離”。建筑施工勞務市場化已經成為不可逆轉的重要發展趨勢。而且，時代的發著也促使著施工企業的勞務分包管理應當逐漸從勞動密集型向著技術密集型轉變。因此，分析施工企業勞務分包管理中存在的問題，并對其進行優化，提出相應的策略就顯得非常重要。

一、施工企業勞務分包管理重要性

我國對于建筑行業一直非常關注和重視，對于建筑工程質量尤其關注。而建筑工程的發包方與施工方往往并不是一個單位，而施工企業往往會將所承包的項目發包給其他企業進行施工，勞務分包情況也由此而產生。強化施工企業勞務分包管理具有非常重要的意義。首先，做好施工企業的勞務分包管理能夠優化施工企業自身的管理水平，能夠讓施工企業自上而下形成統一整體，對于企業自身管理的優化起到了重要的推動作用。其次，做好施工企業的勞務分包管理能夠提升工程建設質量，施工企業強化勞務分包能夠對分包單位予以規范，保證其工程建設符合施工單位要求，能夠對工程建設的質量予以嚴格規范。第三，做好施工企業的勞務分包管理能夠保證施工單位的自身利益，能夠對雙方的責任予以明確劃分，避免了施工單位因為工程問題而造成難以追回的損失。

二、我國建筑施工企業勞務分包管理的現狀分析

1.勞務隊伍選擇面較為狹窄。

在我國施工企業勞務分包管理中還存在較為明顯的問題，首先，是對勞務分包概念的認識不清楚，使勞務隊伍的選擇面相對狹窄。由于國家法律和政府對于勞務分包的管理相對不嚴格性，沒有合法的工程勞務交易平臺，因此，很多建筑施工企業在勞務分包隊伍的選擇時不敢大張旗鼓的進行，通常都是采取私下交易的方式，避免涉及到與法律相違背的地方。企業在選取勞務分包隊伍時，往往只能通過專人介紹的方式來聯系，使企業在勞務分包管理的選擇面相對狹窄，這種選擇方式不利于我國社會主義市場經濟的發展，亦壓制了我國勞務企業的發展勢頭。對企業來講，這樣的選取方式太過草率且無法在質量上取得足夠的保障。

2.勞務隊伍資質狀況不健全。

由于勞務分包市場內管理規定的不健全，導致勞務隊伍的能力參差不齊，往往可以發現許多沒有資質的勞務隊伍參與到建筑施工中，且此種現象并不少見。由于市場上分包環節的混亂狀態，暴露出許多原則性的問題，沒有資質的勞務隊伍大多技術含量較低，對施工的質量無法做出有效的保證，同時由于這些小隊伍大多以個人承包或是掛靠別的施工隊伍，不具備合法的法人代表，合同對其的約束力略顯不足，一旦發生延誤工期、質量不達標等現象，將會對企業帶來很多麻煩。資質不足的勞務隊伍對員工的管理不達標，管理者或者說是雇傭者將手下的農民工召集起來，卻并沒有簽訂雇蠔賢，也沒有為民工繳納工傷保險，一旦意外發生，領導者逃脫責任或是處理不當，就會導致民工鬧事、封鎖工地現象的發生，嚴重妨礙了正常的施工生產。

3.以包代管現象突出。

施工單位以包代管現象不利于施工過程的控制，尤其在以下幾個方面尤為突出體現，首先，項目部門不對技術方案進行編制，對比較有難度的問題沒有進行探討和技術交底，憑借勞務隊伍的施工經驗進行臨場組織，無法對施工質量起到指導和保證的作用。其次，沒有詳細的施工進度規劃，一味的按照施工條件和資源組織施工，體現出的是勞務隊伍的施工進度管理上缺乏控制性，不利于工期的保證和降低施工成本。項目部門沒有對工程材料進行計劃，對物資供應情況缺乏必要的預見性。已勞務隊伍的經驗和習慣進行施工時由于沒有明確的安全質量標準，無法估計建筑的質量情況，給施工后的建筑帶來安全隱患。

4.合同制定不規范。

在工程施工過程中，安全事故的責任分擔、周轉材料的裝卸、文明施工、安全防護的方面都要考慮到分包合同中。在勞務分包合同中的承包范圍劃分不清或是在合同的談判中從未涉及相關規定，會導致問題發生時總承包方在談判時避而不談，以降低勞務報價。因此，擬定完整詳細的施工合同在整個施工過程中對工期、質量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工過程中因為合同不詳細且未做講解的地方出現問題，往往會導致雙方的激烈爭吵，持續僵持甚至罷工停工現象，延誤工期不說，還可能使工人帶著不滿的情緒進行工作，影響施工的質量。而當前的情況則更多地是在合同擬定過程中，對于責任的劃分不明確，責任難以落實。

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一、股份制商業銀行對賬外包管理的主要做法及特點

銀企對賬外包是指在商業銀行與客戶定期進行賬務核對、調平雙方賬戶的對賬工作中，將原由銀行負責的對賬單寄送和回收等業務活動委托給專業票遞機構的管理模式。本文調查發現，本省轄區各股份制商業銀行銀企對賬外包管理呈現以下突出特征：一是同城客戶對賬采用外包模式。對于同城客戶對賬單的寄收，各股份制商業銀行做法基本一致，均采取外包的方式進行。二是異地客戶對賬外包占比相對較少。對于異地客戶對賬，山東省各股份制銀行對賬單發送和回收均實行外包的占比60%，如興業、浦發、華夏等銀行；發送外包和自主回收對賬單的占比30%，如招商、光大、浙商等銀行；發送和回收均自主完成的占比10%，如渤海銀行。三是銀企對賬單多由票遞機構印制。轄內股份制銀行中自行印制對賬單的機構僅占20%，如光大、渤海等銀行；將對賬數據提供給票遞機構由其印制對賬單的占80%，如中信、民生、深發等銀行。四是部分機構對賬數據未做加密處理。將對賬數據提供給票遞機構印制對賬單的股份制銀行中，75%的機構對數據進行了加密處理，另有25%的銀行未對對賬數據進行加密處理。

二、銀企對賬外包存在的問題

1.重點業務環節風險管控松懈。部分銀行為減輕對賬工作量而過度依賴對賬外包模式，個別銀行甚至簡單地采取對賬全外包模式，將需上門對賬的重點賬戶對賬業務全部委托給票遞機構，導致銀行自主風險防控措施明顯弱化。如個別銀行不僅將對賬單票遞外包，還將對賬單回執的收集整理、企業印章核驗、核對對賬結果及統計對賬率等業務外包，銀行僅負責從系統中提取賬戶數據發送給票遞機構，以及對賬單的歸檔等工作，將發揮防控風險關鍵作用的對賬環節交由票遞機構負責，雖減少了銀行對賬工作量，但潛藏著客戶信息泄露、賬戶信息作假等風險隱患，失去了風險把控主動權。

2.對賬外包協議設計問題多。一是相關指標約定未能達到對賬管理制度要求。由于部分票遞機構對賬服務能力有限，個別銀行在簽訂對賬外包服務協議時放寬對票遞機構派送或回收對賬單期限、重點賬戶對賬單回收率等指標的硬性要求，甚至低于內部制度規定。如某銀行總行制度規定重點賬戶對賬率應達100%，而該分行與票遞機構協議約定的回收率僅為95%；某銀行總行制度規定對賬單回收期限為發送后20日，而該分行與票遞機構協議約定的回收期限為發送后30日。二是重要對賬環節約定不明確。部分協議對票遞機構的工作流程、服務標準、責任義務、外包爭端的解決機制等環節未作明確規定；部分外包協議對票遞機構首次派送或回收對賬單失敗后，是否進行二次投遞及相關時限均未作明確要求，影響對賬質效。三是對票遞機構協議執行效果條款約定不明確。如部分對賬協議未對票遞公司對賬單郵寄和回函數量及詳細清單、季度報告等服務的期限作明確要求。四是對外包業務審計和檢查條款約定不明確。山東省股份制銀行中有3家行未約定銀行對外包業務進行審計和檢查條款，有5家行未要求票遞機構做出配合銀行接受監管部門檢查等承諾，使對賬外包業務風險管控脫離銀行和監管部門的掌控范圍。

3.客戶對賬信息保密措施不嚴。一是銀行保密意識有待提高。個別銀行發送對賬數據包前未對數據采取有效的加密措施，直接通過互聯網或人工交接存儲介質等方式傳送對賬數據包。二是保密制度約束不足。個別銀行對賬外包服務協議中保密條款流于形式，關鍵條款如客戶信息的泄密責任及相關責任追究規定不明確，客戶信息一旦發生泄露，相關法律風險較高。三是票遞流轉環節泄密風險高。個別票遞分公司不具備打印和封裝對賬單的能力，需將對賬單數據包發送至總公司，由總公司統一印制封裝后發回分公司進行票遞，增加了數據包在總分公司間兩個傳遞環節，延長了票遞時間，增加了數據泄密的風險。

4.票遞服務有待規范提高。目前，票遞機構主要是地方郵政企業和少數專業票遞公司，專業化服務水平良莠不齊，缺乏有效市場競爭和統一監管，票遞服務水平難以有效提升。一是地方郵政企業票遞人員配備不足，票遞時效存在延遲現象。二是專業票遞公司工作流程不夠規范，內部管理相對薄弱，服務能力有待提升。三是票遞服務市場有待規范，目前票遞公司對賬業務準入缺乏統一標準，票遞公司對賬業務開展缺乏有效監管，甚至個別票遞公司是否具備對賬服務資質存有爭議，潛藏法律風險。

5.銀行內部協作機制不完善。銀企對賬工作涉及會計、法律合規、公司業務等多個部門，應由各部門協作配合完成。但目前部分銀行的內部相關部門協作意識淡薄，甚至片面認為銀企對賬完全是會計部門的職責。如有的銀行法律合規部門僅負責對賬服務協議文本形式上的審查，而對于協議中隱含的合規風險未能按照總行對賬管理制度要求進行嚴格審核把關。有的銀行在對賬單寄送失敗情況下，公司業務部門未及時采取上門查訪、電話核實等后續跟進措施，與會計部門聯合查證客戶信息的協作機制不暢通，造成對賬效率低下。

6.對賬業務交接審查不規范。部分銀行未能按照對賬管理規定，建立與票遞機構寄送或回收對賬單等資料的交接登記制度，造成對賬單寄送或回收的清單記錄缺失或不完整，銀行對賬率統計缺乏依據。部分票遞機構工作人員以個人簽字代替業務印章簽收或交付對賬單收發，相關責任難以界定。另外，部分銀行對賬外包業務審計檢查缺位，對對賬外包業務中法律、合規等潛在風險認識不足，缺乏對賬外包業務的內部審計和業務檢查。如2011年轄內11家股份制銀行中，有6家行未開展過對賬外包業務審計，5家行未開展過對賬外包業務內部檢查，4家行未開展過對賬外包業務盡職調查。

三、對策建議

1.審慎把握對賬外包模式，合理界定服務范圍。督促商業銀行正確認識和評估對賬管理現狀，在風險管理水平允許的前提下，選擇具有合格資質的票遞機構委托對賬外包工作。嚴格按照監管部門和上級行相關要求，落實上門對賬制度，將對賬外包工作范圍嚴格限定于對賬單的寄送和回收等票遞服務范圍內，不得由票遞機構負責或參與對賬單回執的后續整理、核驗及統計等風險防控重要環節，牢牢把握風險防控主動權。

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勞務分包行為在建筑市場大行其道，總分包制的優勢是合同關系簡單，便于總包統籌考慮，有利于充分發揮總包單位的技術和管理優勢以及分包商的專業特長。但現階段我國工程分包市場混亂、管理無力，分包市場問題很多。勞務分包市場呈現出三個特點：

（1）項目多、大項目多、基礎設施建設項目多，這對總包商的資源調配能力和項目分包管理能力提出了新的要求和挑戰，這就要求總包商必須選擇有資質的專業分包隊伍，決不能用“掛靠”的閑散人員。而且，總承包商也應加快培養各類專業管理人才，才能更好地適應項目管理需要。

（2）在“三多”中，高精尖項目越來越多，如高速鐵路、跨海大橋等等。這對分包企業的專業性和實力要求越來越高，不具備相應的實力，就難以分包高精尖項目。

（3）近年來海外市場的開拓力度不斷加大，海外勞務需求和專業分包也不斷加大。據商務部統計，2009年前11個月，我國對外承包工程完成營業額647.7億美元，同比增長37.5%，新簽合同額1065.1億美元，同比增長20.9%。如此大量的海外承包項目，不僅需要分包企業必須具備海外市場競爭能力，具有相應的海外建筑市場的復合型人才，而且勞務分包企業還要了解當地的風土人情和文化特點，分包隊伍之間還要變“各自為戰”為“抱團取暖”，相互合作，利益共享。

2. 分包管理中存在的問題

2.1 分包商選擇不規范。承包商不重視分包單位的素質是否與分包工程質量要求相適應。例如選擇分包隊伍時沒有詳細調查該單位的資質等級、業績狀況、技術質量管理人員配備及施工機具技術狀態等。分包隊伍選擇不規范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對分包隊伍重包輕管、以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。

2.2 分包合同條款不完備或模糊不清。簽訂分包合同不規范，重要條款缺乏斟酌，隨意性大。有的是管理者經驗不足、考慮問題不周所致的，也有多種客觀條件制約的因素，還有個別人受利益驅動，內外勾結，出賣企業利益，謀取個人好處。例如：分包合同中沒有制定詳細的質量條款。對達不到規定質量等級、發生質量問題或質量事故、違反操作規程和施工規范規定以及不執行技術指令而發生返工損失等，沒有相應的處罰或賠償約定。分包合同條款不完備或模糊不清。有關稅費、施工人員各種保險費上交額、領用的材料、使用設備和水電等費用的扣取方法及有關超定額用量的限制條款不明確，易造成資金的浪費和流失。

2.3 缺乏有效的監控手段，工程成本、進度、質量不盡人意。承包商對分包行為的管理不嚴。由于缺乏經驗和足夠的法律法規政策支持，管理人員水平不高或素質低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的管理權，對工程的施工造成了很大的影響。有的承包商在施工管理過程中疏于管理，存在嚴重的“以包代管”現象。對分包中出現的問題不懂如何處理，出了問題相互指責、逃避責任。承包商在整個工程進行過程中，自始至終對分包的管理機制不存在或不健全，使工程項目受到損失。

（1） 分包結算程序不嚴格。分包結算的全過程往往由項目部包辦，而不是分包方上報后由項目部組織有關業務人員審核。分包結算資料中缺少完整的支持性材料，工程量的簽證主觀性和隨意性較大，易產生操作層的浪費和舞弊現象，使分包成本控制的難度加大。

（2）分包商工程質量不佳。分包隊伍如果技術管理力量不足，缺少各專業技術人員，致使施工措施、規范作業、現場質量控制等方面工作不到位甚至出現問題。由于技術措施不完善不到位而引發的安全事故及質量問題尤其嚴重，由于質量控制不嚴格而影響工程進度及出現質量問題的現象也時有發生。

（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是僅僅有一個工程，而是同時進行幾項工程，分包商為了追求自身利益最大化，只考慮降低自身的施工成本，忽略項目的進度和整體性，常常妨礙到其他分包商的工作。項目經理對現場的協調管理水平不夠，由此而造成工期拖延。

2.4 工人技術素質不高，安全管理不到位，現場組織協調混亂。

（1）分包商方面技術素質不高。有的分包商的現場管理人員和技術工人素質不高，文化素質偏低，大多是農村剩余勞動力，素質普遍偏低，大部分只有初中、小學文化，甚至文盲。他們對施工技術知道甚少甚至不知，有些雖然實踐經驗豐富，但缺少理論指導，很難在技術方面得到全面提高。另一方面分包單位人員的流動性較大，對分包項目沒有長期負責的態度，對于持續推進管理的精細化帶來了較大的困難。

（2）承包商方面管理水平低，逃避自身義務。承包商將分包工程包出去以后，不聞不問或是辦事拖沓，將自己應盡的義務視為分包商的職責。而分包商的合理要求難以得到滿意答復，久而久之，分包商的積極性受到嚴重打擊，以至于不服從管理，對分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人員不重視提高分包隊伍自控能力。對分包隊伍管理組織及人員不固定的問題不干涉，不對分包隊伍操作人員組織崗位技能培訓。不尊重分包隊伍及操作人員的人格，態度簡單粗暴，甚至以辱罵代替管理。不關心分包隊伍職工的生活，不干涉分包隊伍內部勞務工工資拖欠問題等。

3. 分包管理問題的原因分析

分包工程出現以上問題，從承包商的角度上說，原因在于以下幾點：

（1) 質量意識不強，對市場的競爭認識不足。對質量與企業生存和發展的重要關系缺乏足夠的認識，沒有把工程質量與企業的美譽度和生死存亡聯系起來，沒有把對分包商的施工質量管理作為管理核心問題來抓。

（2) 缺乏對合同重要性的認識，沒有認識到合同條款對分包隊伍的約束作用。在分包合同，工程結算的管理、程序和審批權限上不規范，使得出現問題無法有效制約分包商，導致糾紛發生，企業利益受到損害。

（3) 管理力量不足，不重視過程控制。對監管不利可能發生的問題及隱患認識不足，存在僥幸心理，想“以包代管”。或者現場監管人員素質不高、責任心不強，沒有發揮應有的作用。

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1當前電網建設分包管理現狀

國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。

2電網建設分包管理對策分析

2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執行組塔專業勞務分包的規定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊伍的準入條件分析

目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業企業資質等級標準》勞務分包企業資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業的特殊性，本身確需一些勞務作業外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發展規模，并可避免資質掛靠。

2.3分包任務的分配模式

通過調研，目前各輸變電企業在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統內施工企業可隨時了解分包隊伍的動態，為各送變電企業分包商選擇提供有力的依據。

2.4骨干分包隊伍培育

送變電企業應制定分包管理長期規劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優質優價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。

2.5加強分包現場同進同出管理

進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業計劃管控。加強分包隊伍作業人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規范現場分包作業人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區分。明確分包作業人員配置，依照施工作業票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業票時，必須明確詳細作業起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業。

3預期目標和效果

1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發生安全事故以及是否發生惡意欺詐、資質掛靠等違規行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規范遵守公司規章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環節管控，確保分包依法合規。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業和分包隊伍自行作業現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業人員的作業狀態，防止分包作業脫離管控范圍。

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1、分包商項目班子管理能力差，沒有得力的領導

現場施工隊伍很多都是因為個人承包，但是承包人并非該一個項目，故經常不在項目甚至一個工程結束共計到現場幾次。此問題出現后使勞務隊現場無真正管理人員，出現某些細微事情沒人能做主，導致了工期延誤等問題。

在民工隊伍中存在一種現象，誰給我發錢，我就聽誰的。由于勞務隊伍無領導在現場，致使一些質量、安全等問題相繼出現，項目部下達的命令無人落實?？偘鼏挝患凹追?、監理等督促也落實不了，最終只能等勞務隊伍領導來解決，往往因為某個分包隊伍而影響整個工期，進而影響到總包的形象。

2、人員素質差，野蠻施工，不聽指揮

一些分包商從現場管理人員到具體操作的工人都是臨時拼湊的，農民意識較強，對一些施工規范要求總覺得無所謂，認為總包單位是小題大做，現場出現了問題或者項目對質量、安全等要求，總是落實不了，更甚的是有些分包商有時候也指揮不動民工隊伍。

3、其他現象

一些項目分包隊伍隨意浪費材料，更甚的一些民工偷盜現場材料。分包隊伍直接與監理接觸，將總包現場管理架空。

4、以上各種現象就其原因，主要是管理問題，選擇好的分包隊伍，以及加強總包現場的管理是關鍵。

二、怡購清華園在對分包隊伍的管理方面著重做了以下幾點，并取得了良好的效果。

精選隊伍

在公司總部有工程部、技術質量部、安全部、合約部等部門統一考核分包商，編制“合格勞務分包商名冊”

針對具體項目特點，有合約部牽頭，負責勞務分包的招投標及合同的簽訂及管理

對擬選用的分包商，應從以下方面對其進行評價：

是否符合地方政府主管部門的有關規定、滿足顧客和法律法規對分包工程的資質要求；

資源配備情況能否滿足要求，包括各專業施工人員的數量和能力，必要的硬件、軟件等；

有無類似項目施工經驗，以往施工的類似項目情況；

是否具備環境和職業安全健康保證能力；

滿足具備顧客提出的特殊要求的能力；

其他需要評價的情況。

勞務分包商的選擇引入競爭機制，杜絕人情關，嚴格按照招標流程選擇隊伍，勞務分包商確定后，由合約部門起草合同，合同必須由工程部、安全部及具體項目部進行評審，要做到與具體項目結合，條款明確，防止合同實施過程中的扯皮推諉。

在公司上述正確機制的引導下，清華園項目精選了2家土建分包商和一家水電分包商。

公司各職能部門的管理

公司各部門并沒有在選定了分包商后就萬事大吉，在工程施工中定期組織對分包商的考核，從資金、質量、進度、材料、人員機械的配備等方面進行考核打分，對存在的問題要求立即整改，年度考核結果，作為下一年度制定“合格勞務分包商名冊”的依據，對分包商產生很大威懾力。

現場項目部對分包商的管理

（1）、以人為本，做到人文管理，樹立起民工也是我們兄弟的觀念，對分包隊伍的住宿生活條件嚴格按照合同要求提供，不含糊湊合，做到對工人的關心照顧，項目部經常檢查督促分包商改進這方面的工作，夏天做好防暑降溫，冬天檢查民工的取暖，讓工人們切切實實的感受到溫暖。

（2）、加強對分包隊伍的資質管理，不允許存在掛靠、轉包現象。項目部經常檢查，分包單位進場時就及時提供分包單位資質、分包單位項目經理及管理人員資質及聯系方式、特殊工種上崗證等，有項目部向監理報驗。我們要求分包單位項目負責人必須常駐現場，杜絕了民工隊群龍無首、一盤散沙，有項目部直接來領導民工作業的現象。

（3）、嚴格管理流程，所有的工程設計變更、聯系單、中間報驗等均須有勞務分包向項目部提出，再由項目部向監理、業主提出，在施工中項目部及時檢查跟蹤，保證工期、質量，分包商、項目部各自做好自己的技術資料，做到分工明確。

（4）、在質量管理上面，首先是要樹立全員、全過程質量意識，開工前我們對民工進行保證質量，嚴格按照圖紙、規范施工的教育培訓。同時要求分包商加強現場的技術力量，帶班工長必須有3年以上的相關經驗。

（5）、在安全管理上面，首先加強宣傳教育，每一個新進場的工人都經過了安全教育，每道工序都做到安全交底，培訓交底我們做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切實可靠的安全設備，安全三寶必須配齊，分包隊伍自帶的設備必須提供安全證明，特種作業人員必須人證相符。

（6）、在進度管理上面，開工前由項目部將計劃分段，制定節點計劃，每一周對計劃執行情況進行考核，對分包商在人員材料設備的配備情況進行檢查。

（7）、加強對現場各個分包隊伍之間的協調工作，對并行的分包隊伍引導進行幫扶對比，在競爭學習中提高，對不同工種、不同工序的分包隊伍加強成品保護教育，并制定周密的工期工序計劃，防止誤工。

（8）、在材料管理上面，對分包單位自行采購的材料，要求提前提供合格證書、檢測報告、材料樣品等，對不符合設計、合同要求的一律不準進場。分包商須提前向項目部提供所需材料的計劃，項目部專業負責人對材料計劃進行審核，確定用量及提供日期，以防止超量及耽誤工期。制定嚴格的獎懲細則，由項目部預算人員及項目所有人員參與制定材料用量標準，給出合理的損耗量，具體現場有施工員、材料員共同對浪費材料現象進行管理，發現鋼筋長料短用，落地灰不再次利用，亂砍整磚等現象嚴格按照規章進行處罰。對小型材料建立領用制度，并且現場臨水、臨電制度限額，分到各個隊伍頭上，杜絕浪費。

篇6

（一）是目前施工企業的需求所在，有利于施工企業充分利用社會資源，彌補自身資源短缺。

目前施工企業都向管理型企業轉變，很多工人都步入了管理崗位，導致直接從事前勤生產的工人越來越少。引進分包隊伍可以彌補施工企業的人員不足問題，同時可以利用社會上的機械設備等資源，更好的為施工單位服務。

（二）工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。

為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。勞務隊將發生分化，其中優秀的管理和技術人員將逐步穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為各具特色的專業承包企業，既走勞務承包，又走專業工程承包的道路。專業施工能力，是專業分包企業的核心競爭力。

（三）工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。

建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

（四）實行項目分包管理有利于調高利潤水平、轉移項目風險。

建筑工程項目是建筑企業利潤的源泉，但隨著建筑市場競爭日益加劇，建筑企業為了中標，報價中的利潤有限。實行項目分包，將部分分項工程通過合理的分包模式分包出去，利用分包單位在某個專業的技術優勢、管理優勢，提高資源利用率，降低損耗，實現項目利潤最大化。另由于國內建筑市場為買方市場，和建筑企業的報價一般都是基于正常的、理想的技術、管理和組織上的，施工過程中存在諸多不確定性，這就導致建筑企業項目風險較大，實行項目分包可將一些風險通過分包合同轉移給分包單位。

二、工程項目分包存在的風險

（一）分包合同簽訂不規范，存在先進場后簽合同的問題

依法訂立合同是規范和約束合同雙方責、權、利的法律依據，分包合同的簽訂效果，不僅關系到分包合同的履行，也影響總承包合同的履行，還涉及發生糾紛后如何處理的法律依據的重大問題。有些項目由于工期緊、任務重、分包工程不能及時簽訂合同，引進分包隊伍只管干活搶進度，形成了既成事實，或將某些敏感的經濟條款放到工程干完再談。特別是有些專業引進的分包隊伍，先干后簽導致合同談判處于非常被動狀態，達不到預期的分包目的，極易導致雙方扯皮和發生經濟糾紛。

（二）分包單位轉包或再次轉包的風險

轉包或再分包都是法律所禁止的，但在實際操作中，不時存在分包單位將承攬的工程轉包或再次分包的現象，目的是賺取差價或收取管理費，由于再分包和轉包一般是私下操作，總承包單位一般不知情，這樣會給總承包單位帶來巨大的潛在法律風險。

（三）以包代管的風險

項目管理中以包代管現象時有發生。在分包管理中，個別項目部誤以為分包合同訂立后，分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與單位無關。有的項目基本上，以至于整體轉包，只派一兩個人去管理。在這種情況下，分包工程發生問題是必然的，就目前實際而言，分包單位總體實力較弱、隊伍素質參差不齊且普遍不高，人員構成復雜且流動大。在此情況下，總包單位難以擺脫發生的重大法律責任及風險后果，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰。不僅如此，還將嚴重損害總包單位的良好市場信譽。

（四）工程完工或中途以虧損為理由發生扯皮現象

在建工程或已完工工程經常發生分包隊伍以虧損為理由找施工單位扯皮現象，他們往往找出一大堆虧損的理由，有些甚至讓人覺得他們在過程中就早有預謀，以低價手段中標，然后以調價等種種理由增加工程款。如果繼續讓他們干下去，勢必分包隊伍占主導地位，面臨調價的風險，如果要求中途退場，根據經驗，施工單位總要付出慘痛的代價。

（五）工程項目超撥款風險

這是施工企業面臨的最重要的分包風險之一。究其產生超撥款原因，既有客觀因素，也有主觀原因，同時也有監控、溝通不及時等方面的問題。但無論何種情況，超撥款的行為均將給企業帶來潛在的風險。特別是長期在建筑市場侵浸的“包工頭”，既對現有建筑市場的政策非常熟知，又深知施工單位的內控規則，加之“逐利”是其本質屬性，所以他們更關心的是拿到銀行轉賬支票。發生超撥款后，分包方變被動為主動，會抽逃部分資金或資源去分包另外的工程項目，甚至會單方解除合同關系，秘密撤離，也會用一種無形的壓力威脅主包方，大打搶工期、搶進度的時間差，滯誤企業的施工組織安排，在工程分包中由被動變為主動地位，給工程分包管理增加難度。

三、工程項目分包風險的相應管理對策

（一）把好合同簽訂與管理關

合同簽訂是分包合同管理的基石。a.合同簽訂要把好文字關，除嚴格審查合同文本起草、條款是否嚴密、內容是否完整、手續是否完備外，還要認真校對文字，從法律依據到用詞用字，都要經過反復推敲。如：工程的名稱、地點、分包范圍、質量目標、安全管理及責任、單價和總價、付款方式和結算程序、工程變更和現場簽認、進度和工期、違約責任、現場代表、雙方的責任和義務等必須盡可能的明確詳細。b.總承包單位的現場項目部還需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協議書中得到確認。c.一些關鍵條款如合同單價中所包含的工作內容，哪些是發包方承擔的，哪些是分包方承擔的，都要介定清楚。安全事故責任劃分、計量支付規則、合同價款變更等都要在合同中約定好。d.合同簽訂要在工程開工之前，合同簽訂人要合法，項目經理為公司授權對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經公司法人授權不得對外簽訂任何形式的合同，否則應追究當事人的責任。

（二）進行勞務分包時，規避轉包風險

在轉包的情況下，轉包人是將承包的全部建設工程任務轉讓給轉承包人，包括建設工程任務中的經濟技術責任，管理責任及勞務作業任務；而勞務分包的情況下，勞務作業發包人僅將其承包建設工程任務中的勞務作業任務分包給勞務作業承包人。項目管理機構應當具有與承包工程的規模、技術復雜程度相適應的技術、經濟管理人員，其中項目負責人、技術負責人、財務負責人、質量管理人員、安全管理人員等必須是本單位的人員或有合法的聘用關系和勞動合同。合同明確約定承包人對該工程的施工活動有進行有組織管理、具體負責工作協調、技術措施、施工方案、質量責任、安全責任等合同義務。明確約定承包人提供施工現場的大型機具、設備的義務，大型機具、設備應該屬于承包人自有或由承包人租賃（出租人不得為勞務分包人）。所以在分包時應盡量采用勞務分包的形式。

（三）嚴格分包隊伍的日常管理，杜絕以包代管

對參與施工的分包隊伍，應該視其為項目部的管理單元，將其內部組織機構、制度體系建設、駐地布局和視覺形象、人員教育培訓、設施設備管理等納入項目部管理體系中進行統一管理。同時也要對分包隊伍明確各項考核目標、指標，制定獎懲措施，兌現獎罰承諾，形成良性競爭氛圍，充分調動分包隊伍積極性。

（四）深入分包隊伍內部管理，特別是深入了解其成本狀況、債權債務狀況以及農民工工資發放情況等，以免日后發生扯皮現象。為了維護勞務隊伍中農民工的權益，必須監督勞務分包隊伍及時完善用工手續，簽訂用工合同，按時足額發放民工工資，避免出現用工糾紛，在發放民工工資方面鼓勵項目直接工資的做法。為了規避風險，企業應從制度上明確規定項目部必須對分包單位的債權、債務實施監控，督促勞務分包隊伍及時清還設備租賃費、材料費等，嚴禁為分包隊伍提供各類擔保，嚴禁分包隊伍以項目部名義對外進行經濟往來，禁止為分包隊伍刻制帶項目部的印章。嚴格控制蓋用項目部相關印章的范圍。

（五）工程進度款的支付及分包工程價款的決算

分包工程進度款的支付應實行相關專業部門責任人和項目經理聯合會簽制度，增強管理的透明度和約束力，管好、用活工程款，把好已完工程實物量計量確認關，工程進度款的計量與支付應與工程實際形象進度匹配和吻合，不能超驗工程量，不合格的工程量也不能驗工，特別是一些變更費用，只有當項目部從業主方計回該款項時才能給分包方計價，否則風險會轉嫁給項目部。對工程款的撥付也要按業主對項目部的撥款比例給分包方撥款，以防因業主資金短缺造成項目部資金緊張。

項目部其他專業部門要協助財務部門做好分包工程的決算清理工作，主要包括工程進度款的支付，工程材料調轉及計價，周轉材料、工、機具的租賃收費，各項稅金及費用的扣減計算，尚欠工程款，工程質量保修金的計算及保修期限等。

四、結束語

建筑單位要認識到分包存在的風險，在管理的每個環節上均應克服任何麻痹或僥幸思想，認真履行對分包工程的合同約定的職責、義務，完善簽證程序及規定，確定專人負責簽證、專人收集保管資料，努力將問題解決在萌芽階段，減少損失的擴大。并注意及時、全面地收集相關證據材料，為一旦發生糾紛做好基礎性的應對工作，保證分包工程按約履行，獲得預期的效益。

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一、施工企業勞務管理的現狀

改革開放以來，建筑業管理體制進行了一系列的改革，其中一個很重要的方面是用工制度的改革，全行業的用工情況發生了很大的變化。原來固定的用工形式變成了不穩定組織狀況的用工甚至是零散用工。建筑施工企業的勞務層人員越來越少，企業自有員工主要是管理層人員和技術人員。

在當前建筑市場，特別是二級建筑市場即專業分包和勞務分包市場尚不健全，總分包環節非?；靵y，專業分包和勞務分包往往處于私下交易的混亂狀態。無證承包、越級承包、轉包、違法分包等問題較為嚴重，大企業的轉包掛靠現象也非常嚴重。一些技術含量低、勞動密集型的工作如澆搗混凝土、支模、抹灰等一般都為個人承包或掛靠的施工隊伍所承擔，這也致使專業承包和勞務承包的界限變得模糊。建筑分包市場秩序的混亂，嚴重地危及工程質量和生產安全，也難以保障勞務的權益。盡快建立完善的包括勞務分包在內的分包機制極為重要。

二、施工企業勞務管理中的問題

1.使用勞務較為混亂。一些施工企業缺乏勞務管理意識，沒有成型的勞務管理機制，隨意招募民工，忽視管理控制，造成施工質量和安全問題重重，嚴重影響了工程項目的施工進展。

2.勞務隊伍素質較低。缺乏對勞務隊伍素質的了解和考察，使用的施工隊伍人員雜亂，管理混亂，施工能力低下，不能如期保質完成工程任務，影響工程項目的經濟效益。

3.引入勞務不合要求。很多工程項目難過，人情關，照顧關系，引入一些并非項目施工需要的勞務單位牽扯工程管理的精力。

4.勞務分包盲目。有些企業為了降低成本，將技術性強的專業施工工程任務分包給不具備施工能力的勞務單位，拖滯了工程進展，有些企業對勞務控制不嚴格，縱容勞務單位層層分包，造成管理失控。

5.不能正確處理和施工隊伍的關系。一些人把引進勞務作為個人創收的機會，不能擺正和勞務隊伍之間的關系，在管理中沒有主動權，被勞務隊伍牽著走，顛倒了施工企業和勞務企業的約束關系。

三、施工企業勞務管理的改進建議

1.健全勞務分包招標機制。健全招標與提高合同管理是提高勞務分包效率最根本、最直接的舉措。招標管理與合同管理相輔相成，施工企業通過建立完善的勞務分包和合同管理制度，可以最直接、最有效地克服勞務分包的種種弊端。

在勞務隊伍招標準備階段，施工企業應匯集技術、質量安全、物資等部門，認真分析工程質量、工期、施工組織設計要求，從整體把握，合理確定需要勞務隊伍的數量及種類在勞務隊伍招標階段，各部門參加人員必須做到公正、公平、公開，及時招標信息，覆蓋面要足夠廣泛；在勞務隊伍選擇階段，要嚴格考察勞務分包隊伍的施工資質、技術力量等。在合同簽訂的整個過程中，必須加強合同評審，約定合同責任，尤其是違約責任，保護施工企業的權益。

2.加強勞務分包人員培訓。勞務人員大多數來自農村，文化水平相對較低且流動性大，其中不乏缺少安全生產防護意識、基本操作技能不熟練的人員，為提高工程質量，減少安全生產事故，加強勞務人員技術、質量、安全培訓勢在必行。定期組織勞務人員參加技術、安全生產培訓，講解基本操作技能及安全生產防護應注意的事項，堅持落實持證上崗制度。

3.加強對勞務隊伍施工過程控制。勞務人員在項目施工中分成作業隊，由企業管理人員指派工長負責帶班施工。管理人員定期召開生產會，下達生產任務，總結分析前階段施工中存在的問題，采取積極措施解決出現的問題。指導一線工人，合理分配作業面，加強進度、質量控制，第一時間解決碰到的各種問題，實現精細化管理。

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在市場競爭激烈的情況下，施工企業為了生存發展必然會大量參與市場投標，中標后時常會出現施工單位自有資源（人員、設備、資金、專業技術等）無法滿足工程施工的需要。如企業采取臨時增加人員，存在經驗、業務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業資金周轉困難的時候，實力專業較強的分包隊伍還可緩解施工企業的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節約成本支出。

綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發展和社會分工細化的必然產物，施工企業自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務了。

2、水利工程分包管理應注意的問題

近年來，水利水電工程項目施工中，工程分包所占的比重正在不斷地增加，工程分包管理的好壞，也直接影響到企業的形象和利益。要如何將分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的風險最大可能地降低，將分包施工的優勢最大限度地發揮，將是水利水電工程建設市場競爭的核心。目前，水利水電工程分包施工中就存在以下幾個方面的問題：

2.1分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。

2.2分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。

2.3分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務。例如在合同中可以明確規定分包隊伍需要投入的人員數量，設備類型、數量，以及明確要在現場負責的管理人等等，以避免合同實施過程中因人員、設備等不到位而影響正常施工。

2.4有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。

3、水利水電工程分包管理中應注意問題的對策

以上應注意的問題在分包管理過程中經常遇到的，為更好的進行分包工程的管理，應采取以下控制管理辦法。

3.1建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。

3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容。

①要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。②要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。③要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確?！叭龣z制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。④加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。⑤加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。

3.3要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。

3.4規范分包合同管理，動態管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。

3.5建立分包管理臺帳，實行動態管理。建立完善的分包管理臺帳，它包含分包前期測劃臺帳、分包結算臺帳、分包新增變更臺帳和分包對上對下對比臺帳等。通過上述臺帳，能及時分析分包商在投資執行過程中存在的問題，能有效地控制分包成本、工程新增變更、工程的計量與結算款的支付情況等。在很大程度上，分包管理臺帳制度能有效的避免分包重復計量，使施工單位及時了解分包工程結算支付情況，并且方便了工程完工后的竣工結算工作。

4、小結

在水利水電工程的分包管理上，企業還需不斷合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響?？偠灾こ倘藛T都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。

參考文獻:

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1.在水利水電建設施工中做好勞務分包合同管理的意義

對于水利水電建筑施工而言，勞務分包合同是其不可或缺的組成部分，發揮著十分關鍵作用。該合同對承包方、分包方進行了明確的權責劃分，為合同所涉及的諸多活動提供了實施依據。僅有嚴謹的勞務分包合同是遠遠不夠的，還應對其展開科學的管理，如此一來，才能督促分包雙方重視該合同，并全面而嚴格地履行己方的義務,這對于工程建設目標(一、質量目標；二、造價目標；三、進度目標[1])的實現而言具有十分重要的意義。長期以來，在水利水電建設施工活動中，該合同并沒有得到應有的重視，因而勞務糾紛問題屢見報端，給分包工程各項建設目標的實現造成了極為不利的影響。現階段，在諸多水利水電建設工程中，勞務分包工程是一個關鍵而重要的組成部分，作為施工方應意識到這一點，既要重視，又應采取相應的管理措施，如對勞務分包合同進行科學管理。這將會此類工程的正常建設、高效建設產生十分積極的影響。

2.勞務分包合同的管理內容

勞務分包合同通常涉及以下幾項內容：一、項目概況；二、合同范圍；三、承包方式；四、合同價格；五、雙方權利與義務；六、施工輔助設施；七、材料供應；八、施工設備；九、質量要求；十、安全生產以及文明施工等[2]。對該合同的實施進行管理時，不僅要做好工期控制，而且要做好質量控制，還應做好造價控制，另外，還應做好安全控制。

3.勞務分包合同管理中存在的一些常見問題

水利水電工程建設涉及諸多方面和內容，因而極為復雜,這一性決定勞務分包合同管理的復雜性以及特殊性。現階段，我國建設市場尚處于發展階段，相關法律法規還遠遠不夠完善,所以，相關交易行為中可能存在各種各樣的不合理或者不規范現象。在此背景下，水利水電建設施工也不能獨善其身，其勞務分包合同管理中也存在一系列亟待解決的問題。

3.1隊伍選擇存在局限性

在長期的水利水電建設活動中,某些協作隊伍始終跟著同一個施工企業流轉作業，時間一長，便產生一種相互信任、彼此依賴的共生關系[3]。在選擇隊伍的過程中，工程項目部通常會優先選擇那些有著長期合作關系的伙伴，這樣做，既接受了該隊伍優勢，也承擔了該隊伍的劣勢。對那些合作不多的分包隊伍，往往存在不夠充分信任的問題。受此影響，在選擇隊伍的過程中，施工企業的選擇面并不寬，因而很難有機會尋求到真正優秀的合作隊伍。部分分包隊伍本身不具備相應工程項目的施工資質，但為了順利拿下承包工程，往往打起了“價格戰”，以低價格來加大被選擇的機會[4]。如此一來，在工程項目的施工環節，往往刻意壓低投入，甚至克扣工人工資，造成工程項目進度緩慢，甚至存有主觀拖延等不良現象。當這些情況發生時，而項目管理卻恰恰缺乏相應的管理與控制，那么將會對施工進度、施工質量以及施工安全產生一定的負面影響。

3.2分包隊伍內部缺乏穩定性

分包隊伍內部缺乏穩定性，將會對分包項目的持續進行、穩定進行產生不利的影響。對于外協隊伍而言，承包工程是其生存和發展的主要工作，然而隊伍人員的素質普遍偏低，甚至出現這樣一種情況：“老板”先通過一定的手段承包到工程,然后再通過東拼西湊的方式聚集人手，組建成一個臨時的施工隊伍。這樣一支隊伍，其紀律性以及約束性存在嚴重的缺陷，在工程施工環節，受季節因素或者農忙因素的影響，部分人員頻繁“離隊”，對分包工程的持續進行，還有穩定進行造成了十分不利的影響[5]。

3.3特殊關系隊伍問題

在諸多協作分包隊伍中，往往存在個別隊伍通過一定的特殊關系參與到工程的施工中去。此類隊伍自認為背景深厚，在施工過程中常常暴露出各種問題，如對技術人員或者現場管理的指導或者命令充耳不聞，甚至不服從項目部班子的指揮調動，如此一來，在一個特定的小環境制造了相當嚴重的負面影響，繼而引發了一系列本可避免的糾紛事件。

4.分包合同的實施對策

在水利水電建設施工中，為實現對勞務分包合同的科學管理、有效管理，建議采取如下措施。

4.1對分包隊伍的資質進行嚴格審查，把好合同簽定關

在選擇分包協作隊伍的過程中，應對其資質進行嚴格審查，對分包隊伍的整體素質和規模大小進行有效控制，從而解決現階段所面臨的過度競爭問題，同時維持供求關系的平衡，從而徹底地將資質不全的隊伍拒之門外。在正式簽訂合同之前，應對前來投標的分包隊伍進行嚴格考查，考查內容包括資質、實力以及信譽等軟硬性條件，并從中擇優錄用。

在簽訂合同的之前，作為施工單位應對相關法律法規進行深入研究，并以相關合同范本為參考制定符合自身需要的勞務分包合同示范文本，從而保證合同起草及審查等工作環節的效率與質量，同時有效規避那些不必要的合同風險。

現階段，絕大部分的勞務分包合同采用了制式化的合同樣板，所以，在擬定環節及簽訂環節，合同雙方都有可能出現考慮不周，過于草率的問題，通常表現在以下幾個方面：一、對工程未來發展走向沒有給出合理的預判；二、沒有保證合同的嚴密性；三、違約部分的條款不夠明確、不夠具體；四、分包方合同法律意識不強。受上述不良因素的影響，一旦出現糾紛，合同雙方往往會各持已見、互相推諉，卻又無法從合同中找出明確的處理依據，無法判定違約方，也無法判定違約責任的大小。為解決上述問題，合同雙方應對勞務分包合同給予絕對的重視，并嚴格履行所應承擔責任和義務，同時正確行使自身的權力，如此一來，才能保證合同中一系列內容得以有效落實，最終保證水利水電建設施工得以保質保量的完成[6]。

4.2對已經簽訂的勞務分包合同展開嚴格的、定期的監督與管理

總承包商應關注勞務分包合同的實際實施情況，并安排人員對其進行全天候的監督及控制，以此確保各勞務分包合同得到了有效落實，最終保證總承包合同得以有效實施。在此環節，工作重點在于對合同的實際履行情況展開必要的跟蹤與分析，對合同實施情況進行診斷。合同診斷工作涉及諸多內容，主要包括三點，一是對合同執行差異的具體原因展開細致而深入地分析，二是對合同差異責任展開認真的研究與劃分，三是對合同實施的未來走勢進行大致的推測。在合同診斷工作中，一旦發現偏差，應立即采取相應的處理措施，主要包括以下幾種：一、組織措施；二、技術措施；三、經濟措施；四、合同措施等。針對合同展開相應的跟蹤工作時，應重點查看工程質量、工程造價以及工程進度有無變化，是否需要調整，另外，還應對水利水電建設的整體施工秩序進行嚴格控制。

與此同時，項目部應重視并落實對分包隊伍的監督工作及管理工作，一旦發現違規行為，應立即指出，并要求其改正，從而營造一個健康的、安全的、積極的工程建設環境，如此一來，不僅有助于施工質量的提高，而且有助于施工成本的下降，還有助于施工安全系數的提高。

4.3按合同落實結算及支付工作

總包單位應按合同落實結算及支付工作，這樣有助于和分包單位之間建立起一種良好的信任關系。對于總包單位而言，一方面要做到嚴格管理，另一方面要做到誠信守約。所謂嚴格管理指的是，項目部建立健全相應的制度，不僅要明確指出分包單位的工作職責，而且要列出詳細的結算程序，以保證結款工作的公開化、透明化，不可對分包單位采取超量結算、超價結算或者超前結算的做法。所謂誠信守約指的是，以合同為依據來辦事，客觀、公正、真實地做好工程款結算工作。結算過程中，應根據勞務分包合同上的有關規定，及時支付、足額支付[7]。

5.結束語

對勞務分包合同進行科學管理、有效管理，不僅有助于施工質量的提高，而且有助于施工進度的加快，還有助于施工成本的降低，所以，在水利水電建設施工中，應將勞務分包合同的管理工作落到實處，為優質工程的打造奠定堅實的基礎。

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[4]楊帆,王少兵,田新聞,胡東海.淺析水利工程施工項目中的成本控制及管理技術[J].科技與企業.2013(14).

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規范分包合同管理。分包合同應本著誠實信用、平等互利的原則，依照法律法規采用書面形式簽訂。分包工程范圍、工期進度要求、質量要求、材料供應、價款支付方式、雙方的權利義務、違約責任等應內容齊全，條文清晰嚴密，責權明確。特別是違約責任條款上，應仔細斟酌，盡量周全細致，防止出現歧義或漏洞，增強合同的嚴密性和可操作性。嚴格分包協議審簽制，盡可能使用規范的格式化合同條款，以確保合同條款的嚴密性和合法性。為防止糾紛和風險，一定要先簽協議后施工，若由于工期急需開工等特殊原因確需先進場施工的情況，也應草簽協議，把主要的工作范圍、邊界條件、單價、主材供應、計量原則等大的框架明確下來。嚴格實行分包報審制度，實現分級控制效果。

分包合同執行過程中的管理。加強分包合同執行過程中的管理是做好分包管理的關鍵。在合同執行過程中各職能部門根據各自的職責，以分包協議為依據，加強分包協議巡回及合同、技術、安全等交底制度，加強技術和相關專業工作指導。通過有效的指導、監督、控制和服務，保證分包項目的順利實施，使項目部獲得最佳的經濟效益。堅持嚴管與善待相結合的原則，提高服務意識、減少中間環節、提高辦事效率，努力與分包隊伍形成良好的合作關系。優化施工組織措施、加強現場管理及文明施工管理，可減少資源浪費，提高分包隊伍的工作效率和積極性。杜絕“以包代管”、“以罰代管”。重視履約評價及信息反饋，當分包商在質量、進度、安全等方面不能滿足合同要求時，各職能部門應將相關信息及時反饋到合同主管部門，合同主管部門應及時采取相應措施。

分包臺帳管理。加強分包工程各種臺帳管理（分包立項臺帳、分包商資信臺帳、分包合同臺帳、計量臺帳、結算臺帳、分包變更臺帳、材料物資領用臺帳等等），建立一種控制及信息反饋手段，以加強對項目的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在施工過程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，避免分包重復計量，還利于分包工程的完工結算。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執行情況進行跟蹤外，建立分包工程合同管理臺帳，能即時反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進度、工程結算、材料領用、機械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結算支付、質量保證金及其它各項費用，還要能夠全面、及時、動態地反映出分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據，達到對分包工程的有效監管。

分包結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。嚴格、規范、及時地做好分包工程驗收、計量和結算非常重要。嚴格驗收、簽證、計量程序，依據充分、標準明確，相互監督、相互制約，特別是由現場管理人員進行的零星工程項目、計日工簽證必須制定有效流程、復核和制約機制。加強分包工程款支付條件的審查，嚴格內控程序。結算時注意及時扣除各種材料款、設備租金、各種預留款、稅金等，確保財務帳面數據準確，降低因分包商財務情況不實大量預付工程款帶來的風險。

加強指導和服務。分包隊伍的資源投入和效益產出直接影響到工程的質量、進度、安全等工程要素。針對分包單位普遍存在的技術力量薄弱、施工經驗不足的問題，為保證工程質量、進度、安全，可從技術上、管理上給予指導扶持，必要時派遣熟練作業工人對勞務分包隊伍民工進行協助，以提高分包隊伍的生產技能，使其少走彎路，降低成本。同時，有針對性地組織分包隊伍施工人員的教育培訓，通過座談會、專業技術交底、現場經驗交流、關鍵施工技術研討等多種方式，有計劃地對分包隊伍施工人員進行施工技能和質量安全意識教育培訓，宣傳講解企業文化理念及各項規章制度，提高分包隊伍施工人員的綜合素質，打造利益共同體。

分包材料的領用和核銷。材料的領用，由分包商提出書面材料申請計劃，經工程管理部審查，經營管理部審批后，機電物資部核對后發料。對統供材料明確現場管理人員監管責任，每月組織物資、技術、經營和財務部門聯合清查庫存，按月度做好分包工程材料核銷，對異常材料消耗進行適時監管。

建立農民工工資發放監管機制。建立農民工工資發放監管機制有利于維護農民工的合法權益，積極解決農民工問題，維護社會公平正義，保持社會和諧穩定。項目部應在施工工地醒目位置設立公示牌，公示分包隊伍每月工資支付情況，同時公示投訴舉報受理部門（機構）和電話?？赏ㄟ^設立舉報電話，要求上報分包隊伍人員的流動情況表、人員工資發放表，分隊設立兼職民工工資監察員、暗訪調查發放情況，具備條件的也可由項目部等多種方式綜合約束管理。分包工程施工后期也要加強對農民工工資的監管，要做到有始有終。分包隊伍發生拖欠農民工工資的，將作為不良信用單位記入工資支付信用檔案。拖欠農民工工資情節嚴重，引發及社會治安問題，影響工程正常建設進度的，應與其終止工程建設合同，造成的損失以及產生的一切費用在工程款中予以扣除。

重視分包隊伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，實行退場巡回單簽證制度，各責任部門根據分包協議和相關管理辦法逐一核實、清理，計量、經營管理等部門重點清理、復核全部合格的完工工程量和累計已結算情況。要求簽訂退場保證或相關書面字據。

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Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：

1. 引言

項目分包管理是項目管理的重要內容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業經營管理能力，擴大市場份額，促進企業持續健康發展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。

2. 工程項目加強分包合同管理的必要性

2.1 完善的專業化分包體系是工程建設市場發展的必然趨勢

工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規，促使專業化管理和專業化分包企業逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業向專業管理型綜合承包商發展，一些小型的、專業較強的、勞務輸出性企業向專業化的分承包企業發展。

2.2 企業自身發展的需要

大型施工企業想要穩步發展，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，壓縮企業規模，才能有效降低企業運營成本，提高核心競爭力，增強企業市場占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概況

大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業管線、路緣石、道板磚附屬結構等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發區（業主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術和管理工作，施工任務交給專業分包隊伍完成，與12個專業施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應隊伍，1個瀝青混合料供應隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規范年”活動，目的旨在規范分包合同內容，加強分包合同管理，降低經營風險，規避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執行，我方確定了公司監督指導，項目副經理親自掛帥，經營部牽頭，相關部門通力協作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規定的時間內，雙方履行了合同規定的義務，實現了合同的預期目標。

3.2 簽約前的準備

3.2.1分包隊伍資質的審查

分包隊伍是否具備相應的資質和能力，是否具有良好的商業信譽，是否能夠確保工程的質量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關業績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎上，通過招標確定是否與其合作。

3.2.2合同的擬定和評審

項目部根據工程特點進行項目的前期經營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎，結合本工程的實際特點進行局部調整，制定出規范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發包方式，根據擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內容、工期、工程造價、質量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結算支付、違約責任、考核與獎懲等內容。除此之外，還要與協作隊伍簽訂安全生產環境保護協議、廉政合同、節能減排協議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領導、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統，經公司各相關部門領導、法律專業人員審批后提出修改意見，返回項目經營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。

3.3 合同執行過程中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴格按照合同規定對設計的質量、進度、費用進行控制，保證合

同權利義務的全部實現，進而保證整個項目管理目標的實現，是設計分包合同管理的

最終目標。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內容和責任，項目合同負責人需要向項目經理及項目現場技術人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執行要點、重點工作技術方案、雙方責任和義務、計量支付、變更流程、潛在風險及防范風險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發給各執行人員，指導其施工分包合同管理活動。

3.3.2分包進度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。

（1）建立進度控制小組

在監理及業主的監督下，按照我方現場進度控制管理規定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調整及落實，為整個項目進度控制的執行提供了強有力的保障。

（2）現場監督跟蹤計劃

為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協調處理施工過程中出現的問題，我方派技術員到分包隊的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與對方協調解決，并隨時將有關情況反饋給項目工程部，通知經營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執行的真實情況。

（3）實行有效的進度控制措施

本項目工期緊、任務重，現場同時施工的施工單位又多，作業交叉的現場時有發生。在施工過程中影響進度計劃執行的干擾因素較多，必須及時發現處理并采取有效處理措施。我項目在現場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學的技術方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內解決問題。②加大投入、增加作業班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業時間進行施工，爭取提前完成施工任務。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。

3.3.3分包質量的管理

項目必須牢固樹立質量第一的思想。處處按規范、標準要求，消除質量通病，同時又以高于國家規范為標準，既強調內部質量，又突出感官效果，最終達到高標準的質量等級，打造業主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復檢的，應進行見證取樣送檢，經實驗驗收合格后，方可使用。②我們現場質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質量是否滿足現行標準、規范和圖紙要求，對重要的關鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，應勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消除在工序施工過程中。

③施工中人員、機械雖然經過了入場審查，但是為了更好的控制施工質量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。

3.3.4分包費用的管理

合同費用的控制，是合同管理的一項重要內容。分包隊工程量簽認單需要先經過現場技術員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結算，還需要質量負責人確認質量合格，項目各部門均無異議后才結算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數量多為暫定，如果合同執行中出現了合同外結算和超結算要及時的簽訂補充協議，以降低合同風險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領導會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權債務及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結算協議，終止合同和補充協議，避免日后出現不必要的糾紛。

3.3.5分包合同變更管理

工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內容、數量、質量要求及標準等做出的變更。工程變更根據來源可分為業主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。

3.3.6分包合同索賠管理

索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據事件的性質可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠等。

圖3.3分包工程合同管理流程圖

4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經簽訂便束之高閣，施工企業認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現場有圖紙交底、技術交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業人才和專業職能部門。

一般的施工企業沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業只注重公關和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些項目合同管理仍處于分散管理狀態，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規定，合同履行過程中沒有嚴格監督控制，合同履行后沒有全面評估和總結，合同管理粗放。

4.2解決分包合同管理中存在問題的建議

（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。

事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應和控制，是否按規定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執行結果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權益。

（2）提高合同管理人員素質，建立專業職能部門。

提高合同管理人員素質是企業合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權利和義務，建立專業合同管理職能部門，由專業的團隊進行管理。

（3）建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統。

在現代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。合同管理在工程建設中具有十分重要的作用，隨著工程建設規模的擴大，合同涉及的內容、條款越來越復雜，僅僅依靠傳統的管理方法和手段無法滿足現代合同管理的需要。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態管理。

目前，我公司投入使用了OA辦公系統，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規范合同審批程序，加強合同監督和控制，規避經營風險的目的。

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篇12

前言

勞務分包隊伍身處施工現場生產第一線，其素質和管理水平直接影響到施工安全、工程質量、成本、進度控制和企業的品牌信譽。眾所周知，勞務分包隊伍在現場施工中要接受項目部的管理?，F在相當數量的勞務分包隊伍在使用和管理上顯現出高風險和高難度。我們要實現做強做大，就必須從企業生存、穩定和發展的戰略高度，高度重視和努力解決勞務隊伍現場施工中的問題，全面提高勞務隊伍的素質和管理水平。

現場項目部對勞務分包的管理

2.1 以人為本，做到人文管理

以人為本，做到人文管理，對勞務分包隊伍的住宿生活條件嚴格按照合同要求提供，不含糊湊合，做到對工人的關心照顧，項目部經常檢查督促勞務分包隊伍改進這方面的工作，夏天做好防暑降溫，冬天檢查民工的取暖，真正做到勞務分包隊伍的人文管理。

2.2 嚴格管理流程

中間工序報驗由勞務分包隊伍自檢合格后及時向項目部提出，再由項目部向監理單位、建設單位工序報驗。所有的工程設計變更、聯系單及時向勞務分包隊伍進行下發和技術交底，在施工過程中項目部技術人員及時檢查跟蹤，發現有質量問題，及時向勞務分包隊伍進行指出，并安排相關人員進行整改，從而保證工序不返工，工期和質量均有較大提高。

2.3 質量管理方面

要樹立全員、全過程質量為本意識。開工前項目部對勞務分包隊伍人員進行質量和相關圖集、規范和本工程施工圖紙的教育培訓工作，要求勞務分包隊伍加強施工人員的技術力量，強化質量意識。工程設計變更、技術交底能夠及時傳達到勞務分包隊伍的每個工人中，讓工人能夠嚴格按照圖紙設計要求進行施工。

2.4 安全管理方面

加強宣傳教育，每一個進場的工人都要進行安全“三級教育”，每道工序做到安全交底，項目部培訓交底做到通俗易懂，使工人明明白白。提供切實可靠的安全設備，安全三寶必須配齊，特種工種操作人員必須人證相符。

2.5 進度管理方面

開工前由項目部將計劃分解，制定節點計劃，對勞務分包隊伍在人員、材料、設備的配備情況進行檢查，每一周對節點計劃執行情況進行考核。

2.6 協調工作方面

對并行的勞務分包隊伍引導進行幫扶對比，在競爭學習中提高對工作不同工種、不同工序的分包隊伍加強成品保護教育，并制定周密的工期計劃，避免誤工。

2.7 材料管理方面

對采購的材料，要提供合格證、檢測報告，進場復試合格后方可用于工程上等，對不符合設計、復試不合格的材料一律退場。及時做好材料計劃，確定用量及提供日期，以防超量及耽誤工期。制定嚴格的獎懲細則，由項目部預算人員及項目所有人員參與制定材料用量標準，給出合理的損耗量，具體現場由施工員、材料員共同對浪費材料現象進行管理，并且現場臨水、臨電制度限額，杜絕浪費。

2.8工人工資方面

項目部建立了完善的工人實名制管理臺賬，記錄好工人的姓名、住址及進出場時間，以保證項目部第一時間掌握現場工人的動態。項目部收集工人的考勤及工資發放記錄，并公布于現場，這樣做到工人工資按月結清。

3結合實例，事實證明

3.1 對勞務分包隊伍與企業有過合作經驗的

3.1.1要從以往合作中找到勞務分包隊伍的優點、缺點、薄弱環節。

3.1.2組織人員以談話、交朋友的方式來進一步了解，并落實勞務分包隊伍的基本情況。

3.1.3做好真對性的管理方案，切實加強作業指導、過程控制和監督檢查，確保勞務隊伍的各項工作處于受控狀態、處在視線之內。

3.1.4對技術薄弱環節提前控制，在現場中發現沒按技術交底、規范施工之處及時給予指導，以身示范，做到有理有據把問題處理在萌芽狀態。

3.1.5嚴格要求，把勞務隊伍不能理解之處及不明確之處給予及時解決，使其自身管理水平日益提高。

3.2對勞務分包隊伍經企業招標而來

3.2.1要從勞務分包隊伍的簡介，進場人員的情況是否屬實，進行全方面的交流、摸底。

3.2.2通過了解不只能看其表面 ，要堅決杜絕包而不管、以包代管、管而不嚴的情況，特別是在技術管理、重要物資供應、施工生產管理（下達生產計劃、督促落實、綜合協調）等方面，應切實肩負起協調指揮勞務隊伍施工生產的責任。

3.2.3在勞務分包隊伍中存在著各層小分包，分析出他們存在的矛盾、隱患及時與勞務分包隊伍責任人溝通，讓他們做好人員調配，以免出現工期滯后，影響整體。

3.2.4對調配的人員進行技術摸底，出現不能按交底、規范施工的工程，由勞務分包責任人把技術把關之處按排給有技術力量的人員來及時整改，確保工程質量、工期的順利進行。

3.2.5切實促進集團勞務隊伍管理各項制度的貫徹落實，從源頭上解決項目管理漏洞，提高項目經濟效益。

3.2.6要對勞務隊伍做到“管幫結合”。要把勞務隊伍作為伙伴，做好各方面的溝通，幫助其優化施工方案，降低作業成本，改善工作、生活環境。

4 結束語

篇13

隨著社會、經濟的快速發展，我國建筑安裝企業的規模不斷擴大，并且獲得了很大的發展。與此同時，在市場經濟環境下，建筑安裝企業的競爭也不斷加劇。所以，在新的發展形勢下，建筑安裝企業必須充分利用社會資源，增強企業的綜合實力，更好地處理企業分包管理的問題，只有這樣，才能使企業在競爭中立于不敗之地。那么，導致工程分包都有哪些原因，下面進行詳細的分析與論述。

1 工程分包的原因

1.1 發展趨勢的決定

在現代工程管理中，分包作為一種有效的組織形式，發揮著重要的作用。采用分包管理形式，體現了專業施工隊伍的優勢，為企業節省了成本，解決了勞動力缺乏的問題，同時，可以為企業培養更多的技術人才、管理人才。當前，社會競爭日趨激烈，企業逐漸將管理運營作為發展的重點，以此來提高在市場中的綜合競爭力。

1.2 企業資源缺乏

調查顯示，大部分施工企業都在不同程度上存在任務少、資源缺乏的問題。在這種情況下，依靠企業本身的資源顯然難以完成施工任務。針對上述情況，引入工程分包隊伍就可以解決問題，為企業補充了更多的資源。

1.3 專業不對口工程

在科技力量的支持下，產生了更多新的技術，并被廣泛應用到建筑工程上。通常情況下，對于承接的項目來講，大多對施工的專業性、技術性要求比較高。實踐證明，采用分包的管理形式后，能夠降低風險，保證施工質量，最終為企業創造更多的社會與經濟效益。

2 對工程分包商的再認識

近年來，作為一種新型的企業，分包隊的規模不斷擴大，基于此，國有建筑安裝企業需要對分包商重新建立認識。第一，在瞬息萬變的市場環境下，國有建筑安裝企業的壓力不斷增加，單純依靠自身的資源很難取得更大的發展，必須要爭取更多的外部資源。第二，在未來的建筑行業發展中，需要聯合更多的資源，才能站穩腳跟。第三，提高對分包隊伍管理的重視度，將其與項目管理、財務管理等放在同等重要的位置。利用發展的眼光看待分包管理，建立合理、有效的企業內部管理機制。第四，根據以往的經驗，結合工程的實際情況，制定出切實可行的分包隊伍管理辦法。提倡加強考核，保證分包隊伍的數量與質量。最后，管理加強，獲得雙贏。盡管分包隊伍具有很大的優勢，但是仍然存在不足的地方，包括技術人員缺乏、安全保障措施不到位等。鑒于此，必須加大管理的力度，防止出現不安全事故，造成損失。

3 工程分包的一般程序

通常，工程分包包括以下幾個程序。第一，制定完善的標準，對分包隊伍實施全面的評價，將合格的分包商選入企業名錄。第二，項目在前期策劃中，從上述的名錄中選擇與分包工程特點契合的分包隊伍。然后，建立新的評價體系，并計入企業名錄中。第三，從各個方面，對分包商進行全面審核。包括分包商的資質、技術能力、合作業績、服務滿意度、工作能力等。第四，根據相關要求，填寫分包申請表。通過審核后，確定工程項目，以及分包的隊伍。第五，簽訂分包合同。在合同中，明確施工的內容、質量、作業要求、各項指標等。針對特殊作業崗位，要求技術人員必須持證上崗。第六，分包隊伍進入施工場地后，應該根據相關的名單，仔細核查人員。然后，開展安全教育工作，增強分包伍的安全意識、風險意識以及責任意識。同時，進行特殊工種技術培訓，提高分包人員的技術能力以及綜合素養。在此基礎上，使其熟練操作各項技能、作業，滿足企業的要求。除此之外，施工前必須做好技術交底工作。第七，在施工過程中，按照企業的質量管理辦法對分包隊伍進行管理。針對分包隊伍完成的項目，要將其作為重點進行監督。同時，安排專門的人員對施工的質量進行檢查并及時糾正錯誤。第八，每個分項工程結束后，項目部要對完成的情況進行綜合性、客觀性的評價。包括施工的質量、進度、安全等指標。然后，將評價結果填入到分包商綜合評價表中，向有關部門報送，確定該分包企業是否合格。如果不合格，則要立即淘汰。

4 工程分包中應該做好的重點工作

4.1 分包安全管理

對任何一項工程來說，安全問題首當其沖。因此，企業必須對分包人員加大教育的力度，增強其安全意識。同時，在施工的過程中，按照企業自身的管理體系，嚴格管理分包隊伍。定期召開安全大會，做好安全知識講解工作。除此之外，按照相關的要求與標準，購買質量好、安全性能高的防護用品，保證施工的安全性。

4.2 質量分包管理

分包隊伍的施工質量與整個工程的質量密切相關，因此必須加大質量管理力度。上面提到了利用企業質量管理體系來管理分包隊伍，是非?？尚械霓k法。除此之外，還要在“人機料法環”環節上，重視分包工程的質量問題，通過這些，避免對企業造成重大的損失。具體來講，包括這幾項工作：對分包人員進行技能、知識的培訓；加大安全教育力度；完成技術交底作業；嚴格抽查施工材料，確保質量。如果出現偽劣產品，一律不得進入施工現場；認真貫徹限額領料制度，避免造成嚴重浪費；嚴格落實持證上崗制度，加強人員操作管理；控制施工現場各種因素，加大監督力度。分析施工中可能出現的各種問題，針對常見的塌方、滑坡等制定應急預案，避免造成損失。最后，在分包隊伍中，安排專門的質檢人員，同時，建立質量管理網絡。一旦發現質量不達標的行為，要立即停止作業，責令改正。

4.3 分包合同管理及風險控制

分包工程存在的風險因素比較多，很容易出現質量問題。所以，必須做好以下幾個方面的工作，將風險降到最低。第一，分包人主體必須合法。如果主體資格不合法，則不能簽訂合同，以免產生糾紛。第二，規范合同的內容、形式。明確合同中的各項條款，包括工期、質量、安全、結算方式以及違約責任的約定等。第三，為了減少或者避免人為因素帶來的風險，推薦使用合同簽訂評審制度。

5 結語

在建筑安裝企業中，經常采用工程分包的形式，以此來保證工程質量，并解決企業在人員、資源上不足的問題。實踐證明，采用工程分包管理方式后，能夠發揮技術、人員方面的優勢，為企業創造了很大的效益。然而，由于各種因素的影響，當前工程分包隊伍還存在很多問題，必須引起重視，并加強管理?？傊?，在未來建筑行業的發展中，工程分包已經成為一種趨勢，具有很大的發展前景和空間。

參考文獻

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