引論：我們?yōu)槟砹?3篇管理和控制的區(qū)別范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

現(xiàn)代內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理理論的發(fā)展是一個逐步演變的過程，大致可以區(qū)分為內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制整體框架、風(fēng)險(xiǎn)管理框架三個階段。

（一）內(nèi)部控制制度階段。1936年美國頒布了《獨(dú)立公共會計(jì)師對財(cái)務(wù)報(bào)表的審查》，首次定義了內(nèi)部控制：“內(nèi)部稽核與控制制度是指為保證公司現(xiàn)金和其他資產(chǎn)的安全，檢查賬簿記錄的準(zhǔn)確性而采取的各種措施和方法”，此后美國審計(jì)程序委員會又經(jīng)過了多次修改。1973年在美國審計(jì)程序公告55 號中，對內(nèi)部控制制度的定義作了如下解釋：“內(nèi)部控制制度有兩類：內(nèi)部會計(jì)控制制度和內(nèi)部管理控制制度，內(nèi)部管理控制制度包括且不限于組織結(jié)構(gòu)的計(jì)劃，以及關(guān)于管理部門對事項(xiàng)核準(zhǔn)的決策步驟上的程序與記錄。會計(jì)控制制度包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及與財(cái)產(chǎn)保護(hù)和財(cái)務(wù)會計(jì)記錄可靠性有直接關(guān)系的各種措施。”

（二）內(nèi)部控制整體框架階段。1992年9月，COSO委員會提出了報(bào)告《內(nèi)部控制——整體框架》。該框架指出“內(nèi)部控制是受企業(yè)董事會、管理層和其他人員影響，為經(jīng)營的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過程。”1996年底美國審計(jì)委員會認(rèn)可了COSO的研究成果，并修改相應(yīng)的審計(jì)公告內(nèi)容。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理框架階段。2004年COSO委員會《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架認(rèn)為“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。”該框架拓展了內(nèi)部控制，更有力、更廣泛地關(guān)注于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理這一更加寬泛的領(lǐng)域。風(fēng)險(xiǎn)管理框架包括了要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。

風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制關(guān)系研究回顧

在風(fēng)險(xiǎn)管理理論提出之后，理論界對內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理兩者之間的關(guān)系進(jìn)行了不斷的研究。總體來說主要有以下三種觀點(diǎn)：

（一）第一種觀點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)部控制包含風(fēng)險(xiǎn)管理。CICA（1998）將風(fēng)險(xiǎn)定義為，“一個事件或環(huán)境帶來不利后果的可能性”，闡明了風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的關(guān)系：“當(dāng)您在抓住機(jī)會和管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，您也正在實(shí)施控制”。巴塞爾委員會的《銀行業(yè)組織內(nèi)部控制系統(tǒng)框架》中指出，“董事會負(fù)責(zé)批準(zhǔn)并定期檢查銀行整體戰(zhàn)略及重要制度，了解銀行的主要風(fēng)險(xiǎn)，為這些風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定可接受的水平，確保管理層采取必要的步驟去識別、計(jì)量、監(jiān)督以及控制這些風(fēng)險(xiǎn)……。”這里顯然是把風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容納入到了內(nèi)部控制框架中。加拿大注冊會計(jì)師協(xié)會控制標(biāo)準(zhǔn)委員會（1999）認(rèn)為，“控制應(yīng)該包括風(fēng)險(xiǎn)的識別與減輕”，其中的風(fēng)險(xiǎn)不僅包括與實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，而且還包括一般性的風(fēng)險(xiǎn)，如不能識別和利用機(jī)會，就不能使企業(yè)在面臨未預(yù)料到事件以及不確定信息時(shí)保持靈活性或彈性。

（二）第二種觀點(diǎn)認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制。COSO委員會提出的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（2004）中明確指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制；內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不可分割的一部分；內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的一種方式，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理比內(nèi)部控制范圍廣得多。英國Turnbull委員會（2005）認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理對于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義，公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)在風(fēng)險(xiǎn)管理中扮演關(guān)鍵角色，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)被管理者看作是范圍更廣的風(fēng)險(xiǎn)管理的必要組成部分。

（三）第三種觀點(diǎn)認(rèn)為內(nèi)部控制就是風(fēng)險(xiǎn)管理。Blackburn（1999）認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制僅是人為的分離，而在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)行為中，它們是一體化的。Laura F.Spira（2003）分析了內(nèi)部控制是怎樣變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)管理的，并指出，“將內(nèi)部控制定義為風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略制定的聯(lián)系，刻畫了內(nèi)部控制作為組織支撐的特點(diǎn)，但是，它也掩蓋了一個不爭的事實(shí)：現(xiàn)在沒有人真正明自內(nèi)部控制系統(tǒng)是什么。”

基于COSO報(bào)告下的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理比較

現(xiàn)論界對內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的定義各不相同，但被普遍接受的定義是國際權(quán)威機(jī)構(gòu)美國的COSO委員會對內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的定義。本文以COSO報(bào)告為基礎(chǔ)對內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系與區(qū)別進(jìn)行研究。

（一）兩者的定義與內(nèi)涵。1992年的COSO《內(nèi)部控制整合框架》將內(nèi)部控制定義為，“受董事會、管理層及其他人員影響的，為達(dá)到經(jīng)營活動的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠性、遵循相關(guān)法律法規(guī)等目標(biāo)提供合理保證而設(shè)計(jì)的過程。”它包括三個目標(biāo)：與運(yùn)營有關(guān)的目標(biāo)，即確保企業(yè)的經(jīng)營效率和效果；與財(cái)務(wù)報(bào)告有關(guān)的目標(biāo)，即確保財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠；與法律法規(guī)的遵循有關(guān)的目標(biāo)，即確保企業(yè)經(jīng)營過程中遵守有關(guān)的法律法規(guī)。它由五個方面的要素組成：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。其中控制環(huán)境是基礎(chǔ)、風(fēng)險(xiǎn)評估是依據(jù)、控制活動是手段、信息與溝通是載體、監(jiān)控是保證。

2004年的COSO《風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》將風(fēng)險(xiǎn)管理定義為，“由企業(yè)的董事會、管理層以及其他人員共同實(shí)施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定有企業(yè)各個層次的活動，旨在識別影響企業(yè)的各種潛在事件，并按照企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好管理風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程。”風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)有四個：報(bào)告類目標(biāo)、經(jīng)營類目標(biāo)、遵循性目標(biāo)以及戰(zhàn)略目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理的組成要素有八個：內(nèi)部環(huán)境、目的設(shè)定、事件識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)對策、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。

（二）兩者的比較

1、它們都是由“企業(yè)董事會、管理層以及其他人員共同實(shí)施的”，強(qiáng)調(diào)了全員參與的觀點(diǎn)，指出各方在內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理中都有相應(yīng)的角色與職責(zé)。

2、它們都明確是一個“過程”，不是某種靜態(tài)的東西。其本身并不是一個結(jié)果，而是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的一種方式。企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理都是滲透于企業(yè)各項(xiàng)活動中的一系列行動。這些行動普遍存在于管理者對企業(yè)的日常管理中，是企業(yè)日常管理所固有的。

3、它們都是為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。設(shè)計(jì)合理、運(yùn)行有效的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理能夠向企業(yè)的管理者和董事會在企業(yè)各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上提供合理的保證。

4、風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)有四類，其中三類與內(nèi)部控制相重合，即報(bào)告目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和遵循性目標(biāo)。但報(bào)告目標(biāo)有所擴(kuò)展，它不僅包括財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性，還要求所有對內(nèi)對外的非財(cái)務(wù)類報(bào)告準(zhǔn)確可靠。另外，風(fēng)險(xiǎn)管理增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，即與企業(yè)的遠(yuǎn)景或使命相關(guān)的高層次目標(biāo)。這意味著風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是確保經(jīng)營的效率與效果，而且介入了企業(yè)戰(zhàn)略（包括經(jīng)營目標(biāo)）制定過程。

5、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的組成要素有五個方面是重合的，即（控制或內(nèi)部）環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。這些重合是由它們目標(biāo)的多數(shù)重合及實(shí)現(xiàn)機(jī)制相似決定的。風(fēng)險(xiǎn)管理增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對三個要素。在重合的要素中，內(nèi)涵也有所擴(kuò)展，例如內(nèi)部控制環(huán)境包括誠實(shí)正直品格及道德價(jià)值觀、員工素質(zhì)與能力、董事會與審計(jì)委員會、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)利與責(zé)任的分配、人力資源政策和實(shí)踐等七個方面。風(fēng)險(xiǎn)管理的“內(nèi)部環(huán)境”除包括上述七個方面外，還包括風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)文化三個新內(nèi)容。在風(fēng)險(xiǎn)評估要素中，風(fēng)險(xiǎn)管理要求考慮內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)與剩余風(fēng)險(xiǎn)，以期望值、最壞情形值或概率分布度量風(fēng)險(xiǎn)，考慮時(shí)間偏好以及風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)聯(lián)作用。在信息與溝通方面，風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)了過去、現(xiàn)在以及關(guān)于未來的相關(guān)數(shù)據(jù)的獲取與分析處理，規(guī)定了信息的深度與及時(shí)性等。

國內(nèi)關(guān)于內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

（一）目前國內(nèi)關(guān)于內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的正式定義主要是財(cái)政部關(guān)于印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》和17項(xiàng)具體規(guī)范（征求意見稿）的通知以及國務(wù)院國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中有相關(guān)的表述。

財(cái)政部關(guān)于內(nèi)部控制規(guī)范的《通知》中對內(nèi)部控制的定義是：是指由企業(yè)董事會、管理層和全體員工共同實(shí)施的、旨在合理保證實(shí)現(xiàn)以下基本目標(biāo)的一系列控制活動：企業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)營的效率和效果；財(cái)務(wù)報(bào)告及管理信息的真實(shí)、可靠和完整；資產(chǎn)的安全完整；遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求。

國資委《指引》中關(guān)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的定義是：指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

（二）、國內(nèi)關(guān)于內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理與COSO框架的差異

總體上來說，國內(nèi)關(guān)于內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容基本參照或遵從了COSO委員會《內(nèi)部控制管理框架》和《全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架》，但結(jié)合國內(nèi)的實(shí)際情況和一些前沿的研究成果，國內(nèi)對于內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理在各自領(lǐng)域都有不同程度的調(diào)整、拓展和延伸。

1、目標(biāo)緯度：財(cái)政部關(guān)于內(nèi)部控制的定義相對COSO委員會對內(nèi)部控制定義在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上有所拓展，增加了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和資產(chǎn)的安全完整目標(biāo)。而在國資委全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)增加了“確保企業(yè)建立針對各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。”另外，其他四個目標(biāo)也與COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理四個目標(biāo)在表述上有所差異，使之更適應(yīng)我國企業(yè)經(jīng)營管理表述習(xí)慣或者更具體而易于理解。從這個角度來說，特別是內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的拓展使得其與全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)差異不大。

2、要素緯度：財(cái)政部內(nèi)部控制《通知》形式上借鑒了COSO 報(bào)告5要素框架，同時(shí)在內(nèi)容上體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理8要素框架的實(shí)質(zhì)；國資委全面風(fēng)險(xiǎn)管理《指引》中則沒有明確指出是5要素還是8要素，但通過風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程將全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一些要素融合到流程中，從實(shí)質(zhì)來說，也體現(xiàn)的是8要素的COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架。

國內(nèi)關(guān)于內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)用的一些誤區(qū)

（一）把內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)理解為建章立制。其實(shí)從COSO框架的定義中，我們可以看出它們都被明確為是一個“過程”，不能當(dāng)作某種靜態(tài)的東西，如制度文件、技術(shù)模型等，也不是單獨(dú)或額外的活動，如檢查評估等，最好是內(nèi)置于企業(yè)日常管理過程中，作為一種常規(guī)運(yùn)行的機(jī)制來建設(shè)。

（二）內(nèi)部控制體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是相互獨(dú)立的。建設(shè)內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系都是一個系統(tǒng)工程，兩者在內(nèi)涵上也有一定重合，企業(yè)需要綜合考慮自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段、信息技術(shù)條件、外部環(huán)境要求等，確定選擇合適的管理體系和建設(shè)重點(diǎn)。比如，在監(jiān)管嚴(yán)格的金融業(yè)或涉及人民生命健康的制藥與醫(yī)療行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)管理的迫切性更強(qiáng)，企業(yè)以風(fēng)險(xiǎn)管理主導(dǎo)內(nèi)部控制可能更方便。而在另一些企業(yè)，為了符合信息披露中內(nèi)部控制報(bào)告的要求，企業(yè)以內(nèi)部控制系統(tǒng)為主導(dǎo)、兼顧風(fēng)險(xiǎn)管理可能更適合。

（三）內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的作用被夸大。有些企業(yè)對內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)寄有過高期望，他們希望內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理可以確保企業(yè)的成功、確保財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性。而實(shí)際上無論多么先進(jìn)的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系都只能為企業(yè)相關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的而非絕對的保證。

（四）內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念在企業(yè)實(shí)踐落地難。由于新的管理理念和方法的引進(jìn)，與國內(nèi)企業(yè)原有的管理體系和觀點(diǎn)存在較多的差異和差距，目前這些理念和方法還更多的處于導(dǎo)入階段，大多數(shù)企業(yè)管理人員還不能在這些框架和概念與企業(yè)的日常經(jīng)營管理行為和語言之間建立直接的聯(lián)系。

參考文獻(xiàn)

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［3］周兆生;C0SO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架（中文版）;華融資產(chǎn)管理公司，2004.

［4］程新生;公司治理， 內(nèi)部控制， 組織結(jié)構(gòu)互動關(guān)系研究;會計(jì)研究， 2004年4期.

篇2

對于內(nèi)部控制的公認(rèn)定義來自于COSO（Committee of Sponsoring Organization）在1992年的《內(nèi)部控制――整合框架》中對內(nèi)部控制的定義，即內(nèi)部控制是由一個企業(yè)董事會、管理人員和其他職員實(shí)施的一個過程，為了提高經(jīng)營活動的效果和效率，確保財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，促使與可適用的法律相符合而提供一種合理的保證。內(nèi)部控制系統(tǒng)是由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素組成。

公司治理又稱為法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織結(jié)構(gòu)。就狹義而言，公司治理主要指公司的股東、董事及經(jīng)理層之間的關(guān)系；從廣義上來說，公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會公眾）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)和上市規(guī)則等。

二、兩者的關(guān)系

內(nèi)部控制作為由管理當(dāng)局為履行管理目標(biāo)而建立的一系列規(guī)則、政策和程序，與公司治理密不可分。兩者既有區(qū)別又有著緊密的聯(lián)系，公司治理是促使內(nèi)部控制有效運(yùn)行，保證內(nèi)部控制功能發(fā)揮的前提和基礎(chǔ)，是實(shí)行內(nèi)部控制的制度環(huán)境；內(nèi)部控制在公司治理中擔(dān)當(dāng)?shù)氖莾?nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)的角色，是有利于企業(yè)受托者實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)、完成受托責(zé)任的一種手段。

（一）內(nèi)部控制與公司治理的聯(lián)系

1、統(tǒng)一于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)

內(nèi)部控制的主要目標(biāo)是合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營效率和效果及對法律法規(guī)的遵守，經(jīng)濟(jì)有效地使用企業(yè)資源，以最優(yōu)方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而公司治理的目標(biāo)是保證企業(yè)運(yùn)行在正確的軌道上，防止董事、經(jīng)理等人損害股東的利益。因此，內(nèi)部控制和公司治理都統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、良好的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保證

有效的內(nèi)部控制可以規(guī)范會計(jì)行為，保證會計(jì)資料真實(shí)、完整，保護(hù)單位資產(chǎn)的安全、完整；確保國家有關(guān)法律、法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章、制度的貫徹執(zhí)行。另一方面，健全的公司治理又是內(nèi)部控制有效運(yùn)行的保證。內(nèi)部控制處于公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)定的大環(huán)境之下，公司治理模式是內(nèi)部控制的制度環(huán)境。

3、遵循相互牽制、制衡的原則

內(nèi)部牽制既是內(nèi)部控制的一個基本的原則，也是內(nèi)部控制的一個基本內(nèi)容，事實(shí)上，早期的內(nèi)部控制概念就指的是內(nèi)部牽制。而完善公司治理的目標(biāo)就是建立董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理等利益相關(guān)者之間的相互牽制、制衡關(guān)系。因此，法人治理也可以看作是廣義的內(nèi)部控制機(jī)制。

4、內(nèi)部控制與公司治理的方法在很大程度上是一致的

從內(nèi)部控制的方法來看，現(xiàn)代內(nèi)部控制的方法主要包括組織結(jié)構(gòu)控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、預(yù)算控制、資產(chǎn)保護(hù)控制、人員素質(zhì)控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部報(bào)告控制、電子信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計(jì)控制等。公司治理中一些內(nèi)容也屬于內(nèi)部控制。

5、二者的內(nèi)容存在交叉

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，公司的治理機(jī)制一般都認(rèn)為是由兩部分組成的。第一部分是通過競爭市場所形成的間接控制，也稱之為外部治理機(jī)制。第二部分是為事前監(jiān)督而設(shè)計(jì)的直接控制，或稱之為內(nèi)部治理機(jī)制。從其實(shí)質(zhì)上來看，內(nèi)部控制屬于公司內(nèi)部治理機(jī)制的組成部分之一。

（二）公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別

公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別主要有以下幾方面：

1、從形成機(jī)制來看，公司治理和內(nèi)部控制都與委托有關(guān)。但這兩種委托的區(qū)別在于層次不同。公司治理解決的是股東、董事會、經(jīng)理及監(jiān)事會之間的責(zé)權(quán)利劃分的制度安全問題，更多的是法律層面的問題。而內(nèi)部控制則是管理當(dāng)局建立的內(nèi)部管理制度，是管理當(dāng)局對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)報(bào)告產(chǎn)生過程的控制，屬于內(nèi)部管理層面問題。

2、公司治理與內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)和要素不同。公司治理由兩個線形結(jié)構(gòu)即內(nèi)部公司治理和外部公司治理組成。內(nèi)部治理由股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會組成。而內(nèi)部控制則是一個塔形結(jié)構(gòu)，主要由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制程序、信息與溝通和監(jiān)督五大要素組成，監(jiān)督處于塔尖，控制環(huán)境處于塔基，風(fēng)險(xiǎn)評估和控制活動是塔身。

3、兩者涵蓋的組織結(jié)構(gòu)范圍，依據(jù)的理念、思想不同。內(nèi)部控制作為現(xiàn)代內(nèi)部公司治理的一個重要組成部分，是一個自我檢查、自我調(diào)整和自我制約的系統(tǒng)。而公司治理是由所有者、董事會、監(jiān)事會和高級經(jīng)理人員組成的一定的制衡關(guān)系，是用來約束和管理經(jīng)營者的行為的控制制度，其解決的是股東、董事會、經(jīng)理及監(jiān)事會之間的權(quán)責(zé)利劃分的制度安排問題，更多的是法律層面的問題。

4、公司治理與內(nèi)部控制的目標(biāo)存在一定的差異。內(nèi)部控制的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，具體包括興利與防弊兩個方面。內(nèi)部控制的根本作用在于衡量和糾正下屬人員的活動，以保證事態(tài)的發(fā)展符合計(jì)劃的要求。

三、結(jié)論

關(guān)于內(nèi)部控制與公司治理的關(guān)系。國內(nèi)研究者主要有四種觀點(diǎn):(1）混合論，即將兩者混合在一起，不加區(qū)別的相互串用；(2）割裂論，即將兩者完全分割開，彼此將對方視作無關(guān)聯(lián)因素；(3）環(huán)境論，即將公司治理作為內(nèi)部控制的環(huán)境看待，例如吳水澎指出公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的環(huán)境因素，閻達(dá)五也指出內(nèi)部控制框架與公司治理機(jī)制是內(nèi)部控制管理監(jiān)控系統(tǒng)與制度環(huán)境的關(guān)系；(4）嵌合論，在2005年由李連華提出了，認(rèn)為公司治理與內(nèi)部控制之間是一種互動關(guān)系。從內(nèi)部控制與公司治理的區(qū)別與聯(lián)系中我們發(fā)現(xiàn)，公司治理與內(nèi)部控制之間既存在差異，又相互影響，兩者是一個嵌合關(guān)系，兩者相輔相成、相互促進(jìn)。完善的公司治理有利于內(nèi)部控制制度的建立和執(zhí)行，健全的內(nèi)部控制也將促進(jìn)公司治理的完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。一方面，有效的內(nèi)部控制，能夠降低契約的不完整程度，從而簡化治理結(jié)構(gòu)所引發(fā)的問題，有利于對董事會、經(jīng)理人員和職工的行為進(jìn)行監(jiān)督、評價(jià)，也有利于設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵機(jī)制；另一方面，內(nèi)部控制處于公司治理設(shè)定的大環(huán)境之下，公司治理是內(nèi)部控制的制度環(huán)境。只有在良好的公司治理環(huán)境中，內(nèi)部控制系統(tǒng)才能真正發(fā)揮它的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，并加強(qiáng)信息披露的真實(shí)性。

篇3

內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理主要在于目的、作用和發(fā)揮作用的環(huán)境差異。（1）風(fēng)險(xiǎn)管理是通過及時(shí)識別、評估、評價(jià)及防范風(fēng)險(xiǎn)，并控制不利影響的可接受程度，來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理的程序化規(guī)范，通過履行管理職能，通過事前參與、事中監(jiān)督和事后評價(jià)達(dá)到目標(biāo)。（2）風(fēng)險(xiǎn)管理是關(guān)注識別和控制風(fēng)險(xiǎn)可能影響的經(jīng)營管理活動，對機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施管理，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和價(jià)值最大化；內(nèi)部控制通過專業(yè)的過程管理規(guī)范和有效的控制活動，難以防范決策風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營者非理性風(fēng)險(xiǎn)。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)緊密結(jié)合各項(xiàng)管理工作，統(tǒng)籌內(nèi)外部環(huán)境，在企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中嵌入風(fēng)險(xiǎn)管理觀念；內(nèi)部控制是在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境下，根據(jù)公司法構(gòu)建的法人治理結(jié)構(gòu)和決策規(guī)則。風(fēng)險(xiǎn)管理以應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)防范意識實(shí)施經(jīng)營管理；內(nèi)部控制是經(jīng)營管理中應(yīng)遵守的流程規(guī)范。（4）風(fēng)險(xiǎn)管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目標(biāo)任務(wù)，在經(jīng)營管理過程實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的具體措施和方法，營造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以及提供合理保證的過程、方法。內(nèi)部控制的目的是保障企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)保值增值、財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠，經(jīng)營效率和效果提升，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

2二者相互聯(lián)系方面

內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的五個組成要素完全相同，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息溝通、內(nèi)部審計(jì)，彼此密不可分。（1）防范風(fēng)險(xiǎn)是內(nèi)部控制最明確、最主要的目標(biāo)，離開這一目標(biāo)，內(nèi)部控制就失去存在意義，也很難有發(fā)揮作用的時(shí)空。（2）風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，涉及內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)，如何識別、分析、評估風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)解決方案和采取應(yīng)對措施，收集潛在風(fēng)險(xiǎn)信息是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的前提；內(nèi)部控制是構(gòu)建控制體系、關(guān)注控制關(guān)鍵點(diǎn)，用業(yè)務(wù)流程直接描繪生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的管理規(guī)范。內(nèi)部控制嵌入式工作方法，方便收集潛在風(fēng)險(xiǎn)信息，可見內(nèi)部控制是實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的主要手段。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，通過對潛在各類風(fēng)險(xiǎn)因素識別、分析、評估，用最低投入換取最大的安全保障。有效識別、防范、控制風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最終目標(biāo)，也正是內(nèi)部控制的最主要作用，毫無疑問，內(nèi)部控制是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理最有效的重要工具。（4）內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理。實(shí)施內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、過程、目標(biāo)都是相同的，都是必須企業(yè)全員全程參與。在實(shí)施企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也是在實(shí)施內(nèi)部控制程序，模式過程完全協(xié)調(diào)一致。

3通過實(shí)施內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理

（1）營造有序的內(nèi)部環(huán)境。打造具有風(fēng)險(xiǎn)防范意識的企業(yè)生態(tài)，在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，全員都要形成“風(fēng)險(xiǎn)無處不在、無時(shí)不在”的理念，把握工作崗位職責(zé)對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的影響程度，作用、責(zé)任與其他崗位的連帶關(guān)系，這是風(fēng)險(xiǎn)管理的主要構(gòu)成，也是實(shí)行有效風(fēng)險(xiǎn)管控的重要前提。（2）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識和明確內(nèi)控責(zé)任。風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)識別，是有效實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵前提。識別潛在的各類風(fēng)險(xiǎn)并加以區(qū)分，查找風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響因素。在全面風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)下，不斷收集與各類風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理有關(guān)的內(nèi)外部初始信息，發(fā)現(xiàn)潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)，就是風(fēng)險(xiǎn)識別的重要目標(biāo)。（3）不斷優(yōu)化和有效利用內(nèi)控規(guī)范。企業(yè)內(nèi)控規(guī)范是根據(jù)管理制度和操作流程，結(jié)合崗位職責(zé)制定的，崗位職責(zé)就是嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控規(guī)范，正確處理工作內(nèi)容，提高工作效率，保證完成目標(biāo)任務(wù)。內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是規(guī)范與理念的關(guān)系，僅有內(nèi)部控制規(guī)范，而無風(fēng)險(xiǎn)管理理念，則內(nèi)部控制就成為空中樓閣、無本之末。僅有風(fēng)險(xiǎn)管理理念，而無內(nèi)部控制規(guī)范，則風(fēng)險(xiǎn)管理就喪失了最有效的工具，造成無的放矢。

參考文獻(xiàn)

[1]朱榮恩.企業(yè)內(nèi)部案例[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2006.

篇4

一、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理概述

1、內(nèi)控控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵

內(nèi)部控制是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全性和完整性，保證會計(jì)信息資料的正確性和可靠性，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價(jià)和控制的一系列方法和措施的總稱。內(nèi)部控制要素主要包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個方面。

美國COSO將風(fēng)險(xiǎn)管理定義為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是由企業(yè)的董事會、管理當(dāng)局和其他員工共同參與的一個過程，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略的制訂并貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動之中，旨在識別可能會影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)，將風(fēng)險(xiǎn)控制在管理當(dāng)局可接受的范圍之內(nèi)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)對策、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等八個要素。

2、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系與區(qū)別

從內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的組成要素來說，二者在控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督等方面存在一定的聯(lián)系，它們都是為保證企業(yè)的有序運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營的安全性而對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動進(jìn)行有效的控制和預(yù)防。內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理二者相輔相成，緊密聯(lián)系。風(fēng)險(xiǎn)管理的有效實(shí)施取決于信息的收集，而內(nèi)部控制通過建立過程控制體系規(guī)范、控制各經(jīng)營活動恰好為風(fēng)險(xiǎn)信息的收集提供了有效途徑。風(fēng)險(xiǎn)管理主要是對各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識別、分析和評估，其目的是使風(fēng)險(xiǎn)得到控制從而以最低的成本實(shí)現(xiàn)最大的安全保障，這恰是內(nèi)部控制的根本目的所在。

企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理之間也存在一定的區(qū)別，二者各有側(cè)重點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)防范范圍也不同。內(nèi)部控制側(cè)重于企業(yè)財(cái)務(wù)方面和審計(jì)方面的控制，保證會計(jì)信息的真實(shí)性和資金的安全性，會計(jì)控制是核心，而風(fēng)險(xiǎn)管理則更關(guān)注特定業(yè)務(wù)中與戰(zhàn)略選擇和決策相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)和收益的比較。內(nèi)部控制涉及企業(yè)各種經(jīng)營活動的內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)管理則比較關(guān)注特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略評審，其目的是通過比較不同公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬來使企業(yè)效益最大化。

二、企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)存問題

1、風(fēng)險(xiǎn)管理意識不足，對內(nèi)部控制的理解過于片面

目前許多企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識不足，沒有制定出足夠有效的控制制度來防范企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，很多企業(yè)沒有將風(fēng)險(xiǎn)管理的思想融入到企業(yè)的內(nèi)部控制之中，風(fēng)險(xiǎn)評估不夠深入，流于形式，或是缺乏對風(fēng)險(xiǎn)的定期復(fù)核和再評估，降低了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。同時(shí)，目前大多數(shù)企業(yè)對內(nèi)部控制的理解過于片面，過于重視傳統(tǒng)意義的內(nèi)部控制，忽視了對風(fēng)險(xiǎn)的控制和衡量，例如過于關(guān)注某些特定業(yè)務(wù)，而對外部經(jīng)濟(jì)、技術(shù)條件或其他重大不利事項(xiàng)缺少足夠的控制，不能為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的內(nèi)外部發(fā)展空間。

2、風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)不完善，尚未建立完備的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)

由于公司治理結(jié)構(gòu)問題，我國大多數(shù)企業(yè)雖然已建立起相關(guān)制度，但卻缺乏有效的監(jiān)督執(zhí)行，各部門之間工作職責(zé)、操作程序以及風(fēng)險(xiǎn)成本主體都不十分明確，風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)不完善，這便導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏相應(yīng)的約束力，各部門或相關(guān)人員之間相互推卸責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)管理無法真正有效執(zhí)行，而一些企業(yè)雖然建立了相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，但也由于缺乏專職的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理，使得企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理始終以眼前利益、短期利益為主進(jìn)行決策。另一方面，部門企業(yè)認(rèn)為建立了相關(guān)的內(nèi)部管理制度就是完善了企業(yè)的內(nèi)部控制制度，也真正建立了風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督評估機(jī)制，然而目前許多企業(yè)的內(nèi)部控制制度只是形式主義，形同虛設(shè)，并沒有真正地實(shí)施，大部分企業(yè)沒有完備的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，不能積極地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

3、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的信息與溝通能力不足

在信息方面，企業(yè)各層級都需要大量的信息以幫助識別、評估和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。然而目前我國大多數(shù)企業(yè)存在對信息的挖掘深度和利用程度不足的現(xiàn)象，以至于相關(guān)信息不能發(fā)揮其應(yīng)有的效用，或是信息沒能很好地在企業(yè)內(nèi)部之間共享。我國企業(yè)溝通方面最大的問題就是溝通不暢，溝通力度不夠。在內(nèi)部溝通方面，一些企業(yè)的信息的溝通需要經(jīng)過多個層級，導(dǎo)致信息失真，而下級員工又不能積極向上級反應(yīng)，致使風(fēng)險(xiǎn)管理決策缺乏足夠依據(jù)，內(nèi)部控制執(zhí)行缺乏力度；在外部溝通方面主要表現(xiàn)為未能與相關(guān)利益者進(jìn)行有效溝通，如投資者和監(jiān)督者等，不能及時(shí)、準(zhǔn)確掌握企業(yè)外部環(huán)境走勢，內(nèi)部控制信息披露不足。

4、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)控機(jī)制不健全

我國大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制和外部監(jiān)控機(jī)制仍存在許多問題。在內(nèi)部審計(jì)方面，我國很多企業(yè)對內(nèi)部審計(jì)重視不夠，對內(nèi)部審計(jì)作用認(rèn)識不足，這使得內(nèi)部審計(jì)在我國企業(yè)中執(zhí)行起來顯得困難重重以至于內(nèi)部審計(jì)對內(nèi)部控制的再控制以及對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督職責(zé)未能發(fā)揮出來。沒有內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)控，即使企業(yè)擁有設(shè)計(jì)再完美的風(fēng)險(xiǎn)管理辦法也很難保證其能夠嚴(yán)格執(zhí)行并發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)控制的作用。外部監(jiān)控體系，包括政府監(jiān)控、社會監(jiān)督等，在保證企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理上的效力不足。例如，政府監(jiān)控在很大程度上能保證企業(yè)內(nèi)部控制的有效執(zhí)行以及幫助企業(yè)防范、應(yīng)對各類風(fēng)險(xiǎn)，然而，目前我國政府對企業(yè)內(nèi)部控制信息，尤其是重大信息的披露要求不夠，內(nèi)部控制信息披露方面的法規(guī)制定相對滯后，只是形式化的敷衍，在這種情況下政府對內(nèi)部控制的監(jiān)督無從談起，更不用說通過對內(nèi)部控制的考察來監(jiān)控企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理活動。而在社會監(jiān)督方面，注冊會計(jì)師的社會監(jiān)督作用仍有待提高。注冊會計(jì)師僅將對企業(yè)內(nèi)部控制的測試和發(fā)表意見作為財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)過程中的一項(xiàng)程序，并未進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，監(jiān)控力度大大減弱，或是只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的情況而忽視實(shí)際執(zhí)行情況，不能真正發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題。

三、改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

1、提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力，建立風(fēng)險(xiǎn)管理型內(nèi)部控制

風(fēng)險(xiǎn)管理的核心是對人的管理，包括職業(yè)操守、技術(shù)能力和激勵等方面內(nèi)容的管理，在這其中企業(yè)管理層應(yīng)起帶頭作用，提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識，加強(qiáng)對內(nèi)部控制的認(rèn)識，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)全體員工的思想教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高員工的整體綜合素質(zhì)，使員工更具有責(zé)任感，明確風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的重要性，逐步提高自身的思想認(rèn)識和業(yè)務(wù)技能以提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力。企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的績效考核制度和激勵制度，充分調(diào)動員工的積極性、發(fā)揮員工的責(zé)任心，讓員工意識到自身有責(zé)任對企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、分類，并追溯導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的各種因素，以采取相應(yīng)的措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，建立風(fēng)險(xiǎn)管理型內(nèi)部控制，以風(fēng)險(xiǎn)為切入點(diǎn)對企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施控制，強(qiáng)調(diào)通過制度、流程和財(cái)務(wù)等手段，管控運(yùn)營、操作過程風(fēng)險(xiǎn)，重視在操作層面中的風(fēng)險(xiǎn)管理，將管理的模式與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，充分利用了現(xiàn)有資源，更好地發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的積極作用，達(dá)到了風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的要求。

2、完善企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系

完善企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理制度，首先要建立產(chǎn)權(quán)明晰和管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實(shí)現(xiàn)政企分開，最大限度地調(diào)動企業(yè)管理者和經(jīng)營者的積極性，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理部門，完善內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)評估體系，對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行全程監(jiān)控，提高內(nèi)部管控和風(fēng)險(xiǎn)管理的效率。其次，提高財(cái)務(wù)和審計(jì)人員的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)其核算知識和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測能力，使相關(guān)人員有足夠的能力和專業(yè)知識去識別、評估風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制運(yùn)用到風(fēng)險(xiǎn)管理中，企業(yè)員工公擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利三位一體，提高企業(yè)內(nèi)部控制的有效性和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。再次，要建立相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，即對企業(yè)經(jīng)營管理過程中內(nèi)外部各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和評估，研究風(fēng)險(xiǎn)形成的原因及其影響程度以便制定有效的措施加以防范，例如重視資本運(yùn)營的跟蹤、監(jiān)督，通過對財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，一旦發(fā)現(xiàn)異常變化就立即采取措施應(yīng)對，把風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低。

3、提高信息溝通能力

企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)必須擁有足夠的信息和流暢的溝通，企業(yè)只有提高其信息和溝通能力，充分挖掘和利用各種信息資源，其內(nèi)部控制才能更好地防范和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過兩個方面來提高信息和溝通能力：一方面，構(gòu)建和完善企業(yè)信息庫，用以儲藏和搜集各種信息，并仔細(xì)甄選質(zhì)量高、有利用價(jià)值的信息，并對這些信息進(jìn)行深入分析為決策活動提供有力支持證據(jù)；另一方面，溝通是創(chuàng)造良好內(nèi)部控制環(huán)境和支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，充分、有效的溝通應(yīng)包括自上而下的溝通、自下而上的溝通和橫向溝通，使企業(yè)各級、各部門人員能夠知悉公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方面信息，以履行各自職責(zé)。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)與相關(guān)利益者之間的外部溝通，尤其是及時(shí)、準(zhǔn)確地披露企業(yè)的財(cái)務(wù)信息和其他重要信息，以便充分了解企業(yè)所面臨的形式和風(fēng)險(xiǎn)。

4、完善內(nèi)部審計(jì)和外部監(jiān)督制度，落實(shí)監(jiān)控機(jī)制

強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計(jì)和外部監(jiān)控力度需要從兩方面入手：一是充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)功能。企業(yè)應(yīng)組建科學(xué)合理的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，保證內(nèi)審機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性和權(quán)威性，充分發(fā)揮內(nèi)審機(jī)構(gòu)對企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的作用；完善內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)容和方法，使其滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，尤其是企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的要求。二是提高外部監(jiān)控效力。完善內(nèi)部控制信息披露機(jī)制，明確內(nèi)部信息披露的內(nèi)容和形式，突出企業(yè)相關(guān)重大風(fēng)險(xiǎn)，使有關(guān)政府部門對企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行有力監(jiān)控；加強(qiáng)注冊會計(jì)師的社會監(jiān)督作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)漏洞和舞弊現(xiàn)象，幫助企業(yè)進(jìn)行糾正和改進(jìn)。同時(shí)，借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)對內(nèi)部控制進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)的強(qiáng)制要求，始終堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)模式，抓住企業(yè)真正風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，有力監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)際執(zhí)行情況。

綜上所述，企業(yè)必須建立符合自身發(fā)展需要的內(nèi)部控制機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，將二者進(jìn)行有效的結(jié)合，通過對制度的規(guī)范和科學(xué)的管理來充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，以提高企業(yè)整體競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

篇5

組織體系

圍繞“有利于業(yè)務(wù)開拓和風(fēng)險(xiǎn)控制，科學(xué)合理設(shè)置機(jī)構(gòu)，建立相互合作與制約的運(yùn)行機(jī)制”的原則，浙商銀行建立了總分行之間、各部門之間、各中心之間縱向和橫向的職責(zé)分離和相互制約的組織體系，具體分為機(jī)構(gòu)組織體系、業(yè)務(wù)經(jīng)營管理組織體系和監(jiān)督糾正組織體系。

機(jī)構(gòu)組織體系實(shí)行統(tǒng)一法人，授權(quán)經(jīng)營和集約化管理。“統(tǒng)一法人”即統(tǒng)一文化理念，統(tǒng)一形象標(biāo)識，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一業(yè)務(wù)系統(tǒng)，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一財(cái)會核算；“授權(quán)經(jīng)營”即各分支行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動；“集約化管理”即在符合內(nèi)控和有效控制風(fēng)險(xiǎn)的原則下，充分利用和合理配置一切資源，集中運(yùn)用現(xiàn)代管理與技術(shù)，實(shí)現(xiàn)人員、機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)和流程科學(xué)化管理，盡可能減少層次和環(huán)節(jié)，提高效率，創(chuàng)造特色，贏得市場。業(yè)務(wù)經(jīng)營管理組織體系則是根據(jù)內(nèi)部控制的需要，從內(nèi)設(shè)部門設(shè)置上體現(xiàn)前、中、后臺相互制約、相互監(jiān)督分離的原則，并充分發(fā)揮內(nèi)審部門再監(jiān)督和內(nèi)部控制評價(jià)職能，構(gòu)筑內(nèi)部控制三道防線。監(jiān)督糾正組織體系建立了“業(yè)務(wù)領(lǐng)域自身復(fù)核（或協(xié)查）與牽制—業(yè)務(wù)管理部門檢查監(jiān)督—內(nèi)審部門審計(jì)監(jiān)督和內(nèi)控評價(jià)”的三個層次。

授權(quán)與崗位職責(zé)體系

浙商銀行遵循“直接授權(quán)與逐級轉(zhuǎn)授權(quán)相結(jié)合”的授權(quán)原則，對總行的副行長、行長助理、職能部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人實(shí)行統(tǒng)一直接授權(quán)，對分支機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人實(shí)行逐級有限授權(quán)或轉(zhuǎn)授權(quán)；遵循“區(qū)別授權(quán)”原則，根據(jù)分支機(jī)構(gòu)和職能部門及其主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理水平、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等實(shí)行區(qū)別授權(quán)；遵循“適時(shí)調(diào)整”原則，根據(jù)機(jī)構(gòu)和職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，及時(shí)調(diào)整授權(quán)；遵循“權(quán)責(zé)一致”原則，追究分支機(jī)構(gòu)和職能部門越權(quán)經(jīng)營行為的責(zé)任。

浙商銀行將崗位職責(zé)分析與制度制訂和梳理工作相結(jié)合，按流程分解各項(xiàng)業(yè)務(wù)，再按照內(nèi)控要求和業(yè)務(wù)需要，設(shè)定最小單元的崗位和職責(zé)，并根據(jù)工作量大小分別落實(shí)到人。崗位的人員配備可以“一人多崗”、“一崗多人”，但必須保證不相容崗位相分離。細(xì)分的崗位職責(zé)與目標(biāo)管理相結(jié)合，職責(zé)的履行情況在員工的績效考核中予以體現(xiàn)。

業(yè)務(wù)流程和管理流程體系

業(yè)務(wù)流程和管理流程體系是浙商銀行經(jīng)營管理和內(nèi)部控制架構(gòu)的核心部分，是防范操作風(fēng)險(xiǎn)的重要環(huán)節(jié)。浙商銀行把內(nèi)部控制的有效性（即控制的效果和效率）作為設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和管理流程需要考慮的一項(xiàng)重要因素，通過對經(jīng)營管理活動的動作分解及流程的合理性分析，把每個動作落實(shí)到部門和崗位，運(yùn)用授權(quán)、責(zé)任及控制的方法確保內(nèi)部控制的健全性。

業(yè)務(wù)流程和管理流程體系以管理辦法、操作規(guī)程、流程圖、主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及防范措施、相關(guān)流程表單等一系列的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)文件的形式體現(xiàn)，同時(shí)對規(guī)章制度實(shí)行框架化管理，規(guī)定全行規(guī)章制度的制訂和修訂權(quán)集中在總行，并對制訂和修訂的流程、管理職責(zé)和編寫規(guī)范進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范，確保規(guī)章制度制訂有據(jù)、修訂有序。

技術(shù)和工具體系

內(nèi)部控制的技術(shù)和工具體系主要包括信息交流過程，風(fēng)險(xiǎn)識別、計(jì)量和監(jiān)測過程，控制措施的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)三個部分所使用的技術(shù)和工具。

信息交流以管理信息業(yè)務(wù)系統(tǒng)為平臺，實(shí)現(xiàn)管理數(shù)據(jù)的采集、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，并在該系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部事務(wù)的處理。

風(fēng)險(xiǎn)識別、計(jì)量和監(jiān)測針對不同類型的風(fēng)險(xiǎn)采取不同的管理方式。對信用風(fēng)險(xiǎn)，通過對客戶的定量分析和定性評價(jià)，審定客戶的信用評級，設(shè)定不同的信用等級風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，以保證授信客戶的信用等級結(jié)構(gòu)水平；對市場風(fēng)險(xiǎn)，采取敏感性分析等風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量方法，根據(jù)收益率曲線或市場價(jià)格，對交易賬戶頭寸進(jìn)行市值重估，并定期進(jìn)行久期等風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的測算；對流動性風(fēng)險(xiǎn)，通過監(jiān)測存貸比、資金頭寸、大額資金異動情況，運(yùn)用時(shí)間序列等方法，定期預(yù)測存款走勢及其波動性。

篇6

在企業(yè)日常管理中許多人認(rèn)為，內(nèi)部控制就是建立規(guī)章制度，好像建立了規(guī)章制度就是實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部控制。其實(shí)，一個企業(yè)的內(nèi)部控制，不僅要有完善的規(guī)章制度，還要有嚴(yán)格的考核管理辦法和健全的監(jiān)督管理機(jī)制，相互制衡，才能使管理落到實(shí)處，控制才能有效。如果規(guī)章制度制定得很多、很全，僅僅是寫在紙上、掛在墻上，落不到實(shí)處，又沒有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，不會起到控制的作用；或者規(guī)章制度制定得不科學(xué)、不合理，即使定得再多，執(zhí)行得再有力，也起不到控制的作用，反而會使管理更加混亂，效益也會越差。因此，內(nèi)部控制不是靜態(tài)的制度，而是一個動態(tài)的過程，是由始到終從方方面面保障制度科學(xué)有效的、活的、靈動的過程，完善、科學(xué)的規(guī)章制度是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。所以說，內(nèi)部控制需要一定的規(guī)章制度為載體，但它不能等同于制度建設(shè)，更不能認(rèn)為建立了規(guī)章制度就完成了內(nèi)部控制。

二、區(qū)別內(nèi)部控制和日常管理的關(guān)系

常常有人認(rèn)為，內(nèi)部控制就是分門別類的管理，仿佛內(nèi)部控制就是日常管理，二者毫無區(qū)別。必須承認(rèn)，企業(yè)內(nèi)部控制是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是企業(yè)管理的重要組成部分和企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效管理的工具，也是企業(yè)的自動預(yù)警系統(tǒng)和維護(hù)系統(tǒng)。內(nèi)部控制是一個系統(tǒng)，但它比日常管理層次更高，它是管理的靈魂，是使管理臻于科學(xué)，更加合理、更加有效的重要保證。日常管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、控制和實(shí)施的過程，它是較詳細(xì)、具體的管理活動；盡管現(xiàn)在內(nèi)部控制的內(nèi)涵不斷擴(kuò)大，它與日常管理的邊界越來越難以明確界定，但它不能等于日常管理。在企業(yè)的運(yùn)行過程中，內(nèi)部控制確實(shí)融于內(nèi)部管理之中，并以一定的管理手段為表現(xiàn)形式，而管理者也要對內(nèi)部控制的建設(shè)負(fù)責(zé)，這也是內(nèi)部控制內(nèi)容的一個組成部分，二者相互存在。管理活動做得好，內(nèi)部控制有效，企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)它的目標(biāo)，管理者就可以獲得豐厚的報(bào)酬；如果管理活動做得不好，內(nèi)部控制無效，企業(yè)的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，管理者就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任。因此，二者相互包容，內(nèi)涵不同。

三、明確內(nèi)部控制不是一種消極的預(yù)防行為

有人通俗地把內(nèi)部控制比作免疫機(jī)制，是一種預(yù)防行為。這就需要對免疫的內(nèi)涵進(jìn)一步理解，免疫系統(tǒng)的功能不僅僅是防病，更重要的是促進(jìn)氣血暢通，實(shí)現(xiàn)全身的協(xié)調(diào)和平衡，從而達(dá)到強(qiáng)身的目的。內(nèi)部控制是一個管理系統(tǒng)，它通過控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息溝通和監(jiān)督，這五大部分相互協(xié)調(diào)，相互制衡，從而保證各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是一種著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)和全面發(fā)展的進(jìn)取性很強(qiáng)的積極行動。它的著眼點(diǎn)已不僅僅是防范舞弊和遵紀(jì)守法，而是延伸到了企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)，在防范的同時(shí)保證各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、高效運(yùn)作，是一種積極的管理行為，不僅僅是消極的預(yù)防。

四、樹立內(nèi)部控制是現(xiàn)代管理的理念

由于內(nèi)部控制不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，其間接效益又需很長時(shí)間才能見到，有人認(rèn)為，內(nèi)部控制是一種得不償失的多余負(fù)擔(dān)，甚至認(rèn)為是束縛自己的手腳、影響辦事效率的不智行為。實(shí)際上，企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)是一項(xiàng)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它有助于管理層實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方針和目標(biāo)，確保企業(yè)經(jīng)營活動的效率性和效果性；可以保護(hù)企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失；保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息和財(cái)務(wù)會計(jì)資料的真實(shí)性和完整性。內(nèi)部控制帶來的效益是長遠(yuǎn)的、無形的。搞好內(nèi)部控制需要有嚴(yán)肅的科學(xué)態(tài)度、認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)和很高的專業(yè)水平，做不得絲毫表面文章，容不得半點(diǎn)敷衍和浮夸。因此，應(yīng)該樹立內(nèi)部控制是現(xiàn)代管理的理念。

五、正確把握內(nèi)部控制的內(nèi)涵

企業(yè)內(nèi)部控制，不是制度建設(shè)，也不等同于日常管理。它比制度建設(shè)和管理層面更高、更關(guān)鍵、更要害；它猶如人體的血脈和神經(jīng)，又似看不見摸不著的經(jīng)絡(luò)，有了它們，才能構(gòu)成一個活的有機(jī)的生命，否則就是一具僵尸。內(nèi)部控制也絕不是純粹的消極預(yù)防行為，而是一種積極行動。這才是內(nèi)部控制的本質(zhì)，必須正確把握內(nèi)部控制的內(nèi)涵。

（一）內(nèi)部控制是一個動態(tài)過程

內(nèi)部控制是對企業(yè)的整個經(jīng)營管理活動進(jìn)行監(jiān)督與控制的過程。企業(yè)的經(jīng)營活動是永不停止的，企業(yè)的內(nèi)部控制過程因此也不會停止。企業(yè)內(nèi)部控制不是一項(xiàng)制度或一個機(jī)械的規(guī)定，企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境的變化必然要求企業(yè)內(nèi)部控制越來越趨于完善。內(nèi)部控制是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題的循環(huán)往復(fù)的過程，因此，它是動態(tài)的管理過程。

（二）內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合

內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營過程的一部分，經(jīng)營過程是通過規(guī)劃、執(zhí)行及監(jiān)督等過程對企業(yè)加以管理。內(nèi)部控制只有與經(jīng)營過程緊密結(jié)合，不要凌駕于企業(yè)的基本活動之上，才能實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營過程的有效監(jiān)督，同時(shí)才能使經(jīng)營活動達(dá)到預(yù)期效果。不過，內(nèi)部控制只是管理的一種工具，并不能取代管理。

（三）內(nèi)部控制要有風(fēng)險(xiǎn)意識

現(xiàn)代社會是一個充滿激烈競爭的社會，每一個企業(yè)都面臨著成功的挑戰(zhàn)和失敗的風(fēng)險(xiǎn)，對風(fēng)險(xiǎn)的管理是現(xiàn)代企業(yè)的主旋律之一。風(fēng)險(xiǎn)影響著每個企業(yè)的生存和發(fā)展能力，也影響著企業(yè)的競爭力及在市場上的聲譽(yù)和形象。因此，企業(yè)不論其規(guī)模、結(jié)構(gòu)、性質(zhì)或產(chǎn)業(yè)是什么，其組織的不同層級都會遭遇風(fēng)險(xiǎn)，必須密切注意各層級的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警防范，并采取必要的管理措施。

（四）內(nèi)部控制要建立在成本與效益原則的基礎(chǔ)上

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一、公司內(nèi)部控制與治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容

公司內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是由企業(yè)董事會、管理層根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和國家的規(guī)章政策制定的，全體員工共同實(shí)施和遵循的，旨在合理保證實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)的一系列控制活動。根據(jù)1992年美國COSO出版的指導(dǎo)內(nèi)部控制實(shí)踐的綱領(lǐng)性文件《內(nèi)部控制——整體框架》，內(nèi)部控制就是指為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、保證經(jīng)營活動的效率、切實(shí)保證遵循相關(guān)法律法規(guī)、由董事會、各管理階層和各員工共同實(shí)施的公司內(nèi)部控制過程。內(nèi)部控制的內(nèi)容涉及很廣，主要是指以既定的管理制度為原則，以對財(cái)務(wù)或者其他工作的有效監(jiān)管為形式、以防范風(fēng)險(xiǎn)為目的，通過建立全方位的控制體系而加強(qiáng)對公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的規(guī)范管理過程。主要包括公司內(nèi)部環(huán)境、公司進(jìn)行的一系列控制活動、對控制過程中的風(fēng)險(xiǎn)評估、內(nèi)部信息與數(shù)據(jù)的交流與溝通管理、內(nèi)部監(jiān)管等主要內(nèi)容。

公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)公司管理的核心，是最重要的制度架構(gòu)，組織整個公司的政策運(yùn)營，對公司各方的權(quán)力、責(zé)任、利益進(jìn)行制度的安排，以保證公司的正常運(yùn)行和高效經(jīng)營。公司治理主要就是要統(tǒng)籌安排好股東、董事會、經(jīng)理人員、公司員工、以及顧客客戶、債權(quán)人以及政府和社區(qū)之間的利益與責(zé)任關(guān)系，建立健全決策機(jī)制、激勵機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，并保證這三大機(jī)制的運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)對管理階層在實(shí)施內(nèi)部控制過程中的風(fēng)險(xiǎn)與過程加以監(jiān)督的目標(biāo)。公司治理的內(nèi)容包括公司內(nèi)部治理和外部治理兩各方面，內(nèi)部治理主要是指對公司內(nèi)部權(quán)責(zé)的劃分和確定，即對股東、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理等之間的權(quán)責(zé)組織規(guī)劃。外部治理則是對公司所處的外部環(huán)境進(jìn)行治理，即治理顧客、經(jīng)銷商、政府、社區(qū)相關(guān)媒體等外部環(huán)境。

二、公司內(nèi)部控制與治理結(jié)構(gòu)的比較分析

（一）公司內(nèi)部控制與治理結(jié)構(gòu)的區(qū)別

首先，二者的內(nèi)容要素不盡相同，內(nèi)部控制主要包括公司內(nèi)部環(huán)境、公司進(jìn)行的一系列控制活動、對控制過程中的風(fēng)險(xiǎn)評估、內(nèi)部信息與數(shù)據(jù)的交流與溝通管理、內(nèi)部監(jiān)管等主要內(nèi)容；而公司治理結(jié)構(gòu)公司包括公司內(nèi)部治理和外部治理兩個方面，內(nèi)部治理主要是指對公司內(nèi)部權(quán)責(zé)的劃分和確定，外部治理則是對公司所處的外部環(huán)境進(jìn)行治理。

其次，二者的實(shí)現(xiàn)方法途徑的側(cè)重點(diǎn)不同。內(nèi)部控制制度建設(shè)相對于公司治理結(jié)構(gòu)來說，更加強(qiáng)調(diào)對國家和企業(yè)的特點(diǎn)環(huán)境和文化相適應(yīng)。并且內(nèi)部控制建設(shè)的起點(diǎn)和落腳點(diǎn)都放在控制過程中的風(fēng)險(xiǎn)識別和管理方面，此外，內(nèi)部控制更加關(guān)注在創(chuàng)新中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的有效控制與管理。加強(qiáng)公司內(nèi)部控制，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和審計(jì)部門的作用，并且加快信息技術(shù)與財(cái)務(wù)審計(jì)管理的融合，同時(shí)要建立健全激勵機(jī)制，促進(jìn)全體員工內(nèi)部控制的主動性與積極性。而公司治理結(jié)構(gòu)則不同，強(qiáng)化公司治理結(jié)構(gòu)的方法與途徑，主要是加強(qiáng)內(nèi)外部的組織構(gòu)架的構(gòu)架，建立健全決策機(jī)制、激勵機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)對外部環(huán)境的檢測與管理，加強(qiáng)對外部環(huán)境信息的收集與分析，從而為公司的發(fā)展?fàn)I造良好的內(nèi)外部環(huán)境。

（二）公司內(nèi)部控制與治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系

首先，公司內(nèi)部控制與治理結(jié)構(gòu)都以實(shí)現(xiàn)公司的正常健康運(yùn)行，高效經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)最大化的公司價(jià)值為目標(biāo)。內(nèi)部控制通過加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理等工作來保證公司的高效運(yùn)作，公司治理結(jié)構(gòu)則加強(qiáng)統(tǒng)籌股東、董事會以及員工的關(guān)系，達(dá)到監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)層，調(diào)動基層員工的目的，從而保證了公司的健康發(fā)展。二者的核心目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)公司最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化。

其次，公司內(nèi)部控制與治理結(jié)構(gòu)二者都必須遵循一定的公司管理原則，那就是相互制約相互牽制的原則。內(nèi)部控制對公司的整個經(jīng)營生產(chǎn)過程加以控制，而公司治理也是加強(qiáng)對董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間關(guān)系的協(xié)調(diào)，使其相互監(jiān)督，相互制衡和牽制，二者都要實(shí)現(xiàn)對人、財(cái)、物的分離達(dá)到“三分天下，相互制約”的目的，以防止過分集權(quán)而造成的公司管理的絕對化。

再次，公司內(nèi)部控制與治理結(jié)構(gòu)之間是相互促進(jìn)，相輔相成的關(guān)系。公司治理包括了內(nèi)部治理和外部治理，而內(nèi)部控制主要是對公司進(jìn)行內(nèi)部管理的一系列具體活動，因此，內(nèi)部控制一定程度上是內(nèi)部治理在生產(chǎn)經(jīng)營方面的具體化和延伸。同時(shí)公司治理結(jié)構(gòu)為內(nèi)部控制提供了良好的制度環(huán)境。二者在提高公司的經(jīng)營效率，保證公司順利運(yùn)行上是相輔相成，并且相互促進(jìn)的。

三、結(jié)論：

終上所述，本文主要對公司內(nèi)部控制與治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容進(jìn)行了闡述，同時(shí)也從二者的區(qū)別和關(guān)系兩個方面對這二者作了比較。公司內(nèi)部控制與治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司實(shí)現(xiàn)健康順利運(yùn)行和高效經(jīng)營的關(guān)鍵，為了切實(shí)提高公司的管理經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化，必須完善健全公司的治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)公司內(nèi)部控制制度的建立，保證公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制制度的合理科學(xué)。

參考文獻(xiàn)：

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二、電力企業(yè)內(nèi)控的現(xiàn)狀

電力企業(yè)的內(nèi)部控制推行已久，但是由于國有企業(yè)的屬性已經(jīng)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}，內(nèi)部控制依然存在較多的問題。總的來看，主要有以下幾大類的問題：

1.內(nèi)控意識不強(qiáng)

電力企業(yè)部門較多，尤其是基層單位不論是人際關(guān)系、管理體系都較為復(fù)雜，雖然建立了內(nèi)部管理系統(tǒng)，但是依然存在認(rèn)識上的不足。不少參與內(nèi)部控制的員工主人翁意識不強(qiáng)，沒有充分認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要意義，認(rèn)為內(nèi)部控制主要是上級的事情，自己在參與過程中，沒有認(rèn)真做好配合支持工作，一些走過場的現(xiàn)象比比皆是。甚至一些管理層也認(rèn)為，內(nèi)部控制是財(cái)務(wù)部門的事情，不是自己分管的領(lǐng)域，不需要花費(fèi)心思和精力去做，管緊了怕打擊屬下員工的信心。

2.內(nèi)控體系不健全

一個完善的內(nèi)部控制體系才能夠發(fā)揮內(nèi)部控制最大的作用。在當(dāng)前的一些電力企業(yè)中，長期以來的壟斷式經(jīng)營造就了內(nèi)部管理的不健全。特別是，部門與部門之間的職能分工明確，相互之間的協(xié)作較少，內(nèi)控點(diǎn)往往造就沒人理會的現(xiàn)象。而一些電力企業(yè)也不能夠正確的分析生產(chǎn)經(jīng)營中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素，沒有建立較好的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)因素較大。

3.內(nèi)控執(zhí)行不嚴(yán)

雖然建立了內(nèi)部管理控制，但是在執(zhí)行過程中卻存在著落實(shí)不到位的現(xiàn)象。比如，在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，一些部門不懂方法，只是簡單的在去年的數(shù)字上進(jìn)行簡單的加減，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)字不準(zhǔn)確，影響了執(zhí)行。再如，一些單位的權(quán)位意識較強(qiáng)，涇渭分明，不少法定代表人或者中層干部對于內(nèi)部控制無法做到以身作則，特別是在一些開支上，不遵守財(cái)務(wù)章程，隨意性較大。

三、強(qiáng)化內(nèi)部控制的措施

1.思想入手

思想是行動的先者。加強(qiáng)內(nèi)部控制，首先要讓全員意識到工作的重要性。因此，必須從思想的引導(dǎo)做起。要在電力企業(yè)的內(nèi)部廣泛宣傳動員，加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)意識的解釋，強(qiáng)化員工的風(fēng)險(xiǎn)意識，從而真正認(rèn)識到內(nèi)部控制對企業(yè)管理的重要性。尤其是對管理層，應(yīng)該將內(nèi)部控制的重要性作為DNA植入血脈，全面了解內(nèi)部控制的重要意義、操作途徑和控制體系，讓每一個管理人員都能夠接受、使用和駕馭。

2.細(xì)化點(diǎn)位

細(xì)化點(diǎn)位，指的是建立全面的內(nèi)部控制系統(tǒng)，落實(shí)到每一個細(xì)則。首先，要對電力企業(yè)內(nèi)部的管理體制進(jìn)行全面的梳理和分析，按照不同的崗位和部門，結(jié)合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等進(jìn)行分析，查找出現(xiàn)的問題，從而提煉出風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。其次，要將內(nèi)控點(diǎn)進(jìn)行明確。將風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任細(xì)化到每一個崗位，明確每一個責(zé)任人，實(shí)行全過程控制，從而形成人人肩上有任務(wù)、個個手中有內(nèi)控的局面，讓每一個員工都能參與到內(nèi)部控制中來。最后，要建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和制度。風(fēng)險(xiǎn)管理控制的組織機(jī)構(gòu)是必須配置的，要與一般的財(cái)務(wù)部門和管理部門相區(qū)別，給予相應(yīng)的管理權(quán)限。同時(shí)，要對全面預(yù)算管理和財(cái)務(wù)制度等進(jìn)行再細(xì)化、再完善，結(jié)合公司的實(shí)際情況，健全制度體系，保證內(nèi)部控制能夠執(zhí)行到位。

3.風(fēng)險(xiǎn)防控

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二、解決的方法

(一)對參建各方的區(qū)別監(jiān)督。我們認(rèn)為內(nèi)外有別的區(qū)別監(jiān)管是適應(yīng)于油田建設(shè)現(xiàn)狀的一種新的管理模式，其核心的管理理念就是按照監(jiān)督對象的不同，采取不同的形式區(qū)別監(jiān)管。1.內(nèi)部管理部門(1)對設(shè)計(jì)部門的行為監(jiān)督。按照廠雙文明考核制度，由基建工程部代表廠對出現(xiàn)質(zhì)量行為的部門進(jìn)行雙文明分?jǐn)?shù)考核。(2)對建設(shè)單位的行為監(jiān)督。采用內(nèi)部獎金考核的方式，在工程招投標(biāo)、隊(duì)伍錄用、施工管理等過程中，如內(nèi)部人員出現(xiàn)違規(guī)行為，將對其進(jìn)行月度及年底獎金考核。2.外部管理單位(1)對監(jiān)理單位的質(zhì)量監(jiān)督。按照監(jiān)理合同及其所涉及的法律法規(guī)，嚴(yán)格審查監(jiān)理單位的人員資質(zhì)、檢測設(shè)備、檢測標(biāo)準(zhǔn)配備情況，對施工全過程的質(zhì)量行為進(jìn)行有效的控制進(jìn)行監(jiān)督。(2)對施工單位的質(zhì)量監(jiān)督。按照施工合同及《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》，嚴(yán)格審查現(xiàn)場管理人員資質(zhì)，進(jìn)入現(xiàn)場的施工設(shè)備、檢測工具、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是否按照施工合同全部到位。(二)對具體工程的全過程控制。針對每一個具體工程，它包括設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工和驗(yàn)收等很多個環(huán)節(jié)，建設(shè)、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和施工單位相應(yīng)的參與其中，要使質(zhì)量監(jiān)督起到良好的效果，在區(qū)別監(jiān)管的同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)全過程控制。1.建設(shè)單位組織設(shè)計(jì)交底。監(jiān)督參建管理人員審核圖紙情況，嚴(yán)查設(shè)計(jì)人員違反設(shè)計(jì)規(guī)范及現(xiàn)場實(shí)際違規(guī)進(jìn)行設(shè)計(jì)。2.施工單位組織質(zhì)量交底。嚴(yán)格要求施工及監(jiān)理單位及時(shí)進(jìn)行質(zhì)量交底，重點(diǎn)抽查施工過程中的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)，明確各方的質(zhì)量責(zé)任。3.基建工程部組織資質(zhì)審查。審查施工、檢測、監(jiān)理等單位資質(zhì)是否與招投標(biāo)情況相同，所簽合同有無違法分包轉(zhuǎn)包行為及其它不符合規(guī)定的行為。4.質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)物檢查。監(jiān)督工程師應(yīng)對重要的工程建設(shè)程序或?qū)Y(jié)構(gòu)安全和使用功能有重要影響的關(guān)鍵工序和部位進(jìn)行實(shí)物檢查，以確保質(zhì)監(jiān)點(diǎn)的符合性。5.全面管理進(jìn)行行為監(jiān)督。監(jiān)督內(nèi)部各部門，是否對監(jiān)理、施工、檢驗(yàn)單位進(jìn)行了全過程、全方位、全員參與的質(zhì)量管理。6.管理人員進(jìn)行形式檢查。監(jiān)督施工現(xiàn)場管理人員是否嚴(yán)格執(zhí)行見證取樣送檢制度，是否嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)場設(shè)備驗(yàn)收制度，檢查材料二檢報(bào)告及設(shè)備合格證是否齊全有效。7.參建各方進(jìn)行聯(lián)合驗(yàn)收。由建設(shè)單位項(xiàng)目經(jīng)理召集參建各方人員組織竣工驗(yàn)收，監(jiān)督竣工驗(yàn)收是否執(zhí)行相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收程序是否合法。(三)監(jiān)督前移實(shí)行全面質(zhì)量管理。根據(jù)大慶油田基建管理的特殊情況，我們打破常規(guī)，超前監(jiān)督，將事后質(zhì)量監(jiān)督檢查轉(zhuǎn)變?yōu)榍捌谫|(zhì)量控制，將質(zhì)量監(jiān)督檢查前移，有效的提高了工程質(zhì)量，避免了返工浪費(fèi)和延誤工期。1.實(shí)物檢查前移。在正常必檢點(diǎn)、巡檢點(diǎn)檢查的基礎(chǔ)上將監(jiān)督工作提前，即在關(guān)鍵工序開始施工之前，監(jiān)督工程師就提前介入檢查，如有發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題就可以立即整改，避免大量返工。2.設(shè)備檢查前移。提前選派監(jiān)督工程師進(jìn)駐設(shè)備生產(chǎn)廠家，監(jiān)督設(shè)備的生產(chǎn)過程，檢測產(chǎn)品的材料質(zhì)量，在源頭上保證設(shè)備產(chǎn)品質(zhì)量合格，避免延誤工期。3.成果檢查前移。對工程成果的檢查前移到施工前質(zhì)量保證體系的建設(shè)上，根據(jù)工程現(xiàn)場的實(shí)際，監(jiān)督施工單位制定符合實(shí)際的《施工質(zhì)量保證體系》，確保工程成果質(zhì)量合格。

三、結(jié)語

通過對工程建設(shè)各方責(zé)任主體質(zhì)量行為以及工程實(shí)體質(zhì)量監(jiān)督檢查，變事后監(jiān)管為全過程控制的整體轉(zhuǎn)變，使建設(shè)從業(yè)人員的行為質(zhì)量、重要工序的實(shí)物質(zhì)量、工程成果的整體質(zhì)量都有顯著提高，從而加快了工程建設(shè)進(jìn)度，為參建各方責(zé)任主體質(zhì)量意識迅速提升提供了有力保障。

作者:王雪峰 單位:大慶油田有限責(zé)任公司第七采油廠

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2、以會計(jì)方法和會計(jì)模式為基礎(chǔ)，會計(jì)信息化，并不是脫離會計(jì)的信息化，會計(jì)的基本方法和技術(shù)仍然是會計(jì)信息化的核心，是一種以會計(jì)基本模式為基礎(chǔ)，進(jìn)行了流程和方法的再造。

3、會計(jì)信息化與現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)有效結(jié)合。會計(jì)信息化的目標(biāo)是為了現(xiàn)代的企業(yè)和社會的運(yùn)營管理，要與現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)有效結(jié)合，形成對企業(yè)有效管理和決策的有效支撐。

二、內(nèi)部控制的概念與內(nèi)涵

1992年COSO委員會了題為《內(nèi)部控制—整體框架》的報(bào)告，報(bào)告提出“:內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為營運(yùn)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。”企業(yè)的內(nèi)部控制一般包括:環(huán)境控制、會計(jì)管理系統(tǒng)和控制程序三個方面。從我國的實(shí)踐來看，企業(yè)的內(nèi)部控制還比較弱，很多企業(yè)的內(nèi)部控制管理意識淡薄，對內(nèi)部控制存在著很多誤解，對內(nèi)部控制的管理也存在許多缺陷和問題，還有很多有待加強(qiáng)的地方。

三、會計(jì)信息化環(huán)境下對內(nèi)部控制的影響

1、數(shù)據(jù)處理信息化，使會計(jì)工作組織模式發(fā)生了根本變革，對內(nèi)部控制帶來新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。按照傳統(tǒng)的會計(jì)模式，會計(jì)工作是按照手工模式來組織的，雖然容易出現(xiàn)一些手工上的錯誤問題，但是能有效地避免錯漏和舞弊行為，數(shù)據(jù)處理信息化，使會計(jì)工作組織模式發(fā)生了根本變革，對內(nèi)部控制帶來新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

2、從內(nèi)部控制范圍來看，會計(jì)信息化使會計(jì)信息使用范圍大規(guī)模擴(kuò)大，加大了對內(nèi)部控制的管理的難度。傳統(tǒng)的會計(jì)模式下，會計(jì)信息的使用范圍較窄，主要是集中在企業(yè)的內(nèi)部管理上，于是內(nèi)部控制的范圍也相對比較集中，內(nèi)部控制的難度也較小。

3、會計(jì)信息化使內(nèi)部控制的方法和手段發(fā)生了巨大變革。在會計(jì)信息化模式下，對于會計(jì)信息的控制手段，從傳統(tǒng)的手工控制模式，轉(zhuǎn)變成了計(jì)算機(jī)的操作程序和方法控制與手工模式結(jié)合。

四、會計(jì)信息化環(huán)境下加強(qiáng)內(nèi)部控制的策略

(一)構(gòu)建一個比較科學(xué)的會計(jì)信息化管理制度。

會計(jì)信息化是一種時(shí)代進(jìn)步的成果，還處于不斷變革的階段，要加強(qiáng)在信息化下會計(jì)的內(nèi)部控制，首先要建立一套科學(xué)的會計(jì)信息化的管理制度，合理設(shè)置會計(jì)的崗位和職責(zé)，建立科學(xué)的安全保密制度，數(shù)據(jù)管理制度，操作管理制度，系統(tǒng)維護(hù)管理制度，這是在會計(jì)信息化環(huán)境下加強(qiáng)內(nèi)部控制的基本前提。

(二)加強(qiáng)對會計(jì)信息化系統(tǒng)的研發(fā)和控制。

現(xiàn)在，雖然已經(jīng)有了不是會計(jì)信息化管理系統(tǒng)，但是還有很多不完善的地方，而且隨著時(shí)代的進(jìn)步，需要不斷地更新和完善會計(jì)信息化管理系統(tǒng)。從企業(yè)的角度，要加強(qiáng)對會計(jì)信息化管理系統(tǒng)的應(yīng)用，有了一個適合自己企業(yè)的科學(xué)合理的會計(jì)信息化管理系統(tǒng)，將非常有利于對內(nèi)部控制的管理和應(yīng)用。

(三)加強(qiáng)對于相關(guān)人才的培養(yǎng)。

會計(jì)信息化需要復(fù)合型的人才，有效的內(nèi)部控制，更是需要優(yōu)秀的人才來進(jìn)行會計(jì)信息化的管理和控制。要加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，激勵會計(jì)人員加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)，同時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀的外部人才，創(chuàng)建一支優(yōu)秀的會計(jì)信息化時(shí)代下的人才隊(duì)伍。

(四)強(qiáng)化對企業(yè)會計(jì)信息化系統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)。

通過電算化內(nèi)部審計(jì)，可以發(fā)現(xiàn)各種控制手段的弊端，找出進(jìn)一步改進(jìn)的措施。在系統(tǒng)運(yùn)行的各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)有內(nèi)審人員參與，定期檢查和測試會計(jì)信息化系統(tǒng)的工作情況，參與制定和監(jiān)督執(zhí)行相關(guān)管理制度。

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一、財(cái)務(wù)治理界定 

 

關(guān)于公司財(cái)務(wù)治理(corporate financial governance)，國內(nèi)各學(xué)者的觀點(diǎn)不一，代表性的觀點(diǎn)主要有：伍中信(2001)認(rèn)為，公司財(cái)務(wù)治理是一種企業(yè)財(cái)權(quán)的安排機(jī)制，通過這種財(cái)權(quán)安排機(jī)制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)激勵與約束機(jī)制，同時(shí)還指出，企業(yè)財(cái)務(wù)治理作為企業(yè)治理的一個重要方面，其目的就是為了解決這種經(jīng)濟(jì)利益沖突。楊淑娥(2002)認(rèn)為，所謂公司財(cái)務(wù)治理，是指財(cái)權(quán)通過在利益相關(guān)者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關(guān)者在財(cái)務(wù)體制中的地位，提高公司治理效率的一系列動態(tài)制度安排。張敦力(2002)認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財(cái)權(quán)流動和分割中所處地位和作用，最終實(shí)現(xiàn)各主體在財(cái)權(quán)上相互約束，相互制衡關(guān)系，促使企業(yè)提高資源配置效率和效果的公司治理。衣龍新(2002)認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理涵義可概括為：財(cái)務(wù)治理就是基于財(cái)務(wù)資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對企業(yè)財(cái)權(quán)進(jìn)行合理配置，在強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者共同治理前提下，形成有效的財(cái)務(wù)激勵約束等機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機(jī)制、行為的安排、設(shè)計(jì)和規(guī)范。林鐘高(2003)則認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理是一組聯(lián)系各利益相關(guān)主體的正式和非正式的制度安排和結(jié)構(gòu)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其根本目的在于通過這種制度安排達(dá)到利益相關(guān)主體之間權(quán)利、責(zé)任和利益的均衡，實(shí)現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。饒曉秋(2003)認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理的實(shí)質(zhì)是一種財(cái)務(wù)權(quán)限劃分，從而形成相互制衡關(guān)系的財(cái)務(wù)管理體制。從上面的定義可以看出，國內(nèi)學(xué)術(shù)界對于財(cái)務(wù)治理的定義并無很大分歧，都認(rèn)為財(cái)務(wù)治理是以財(cái)權(quán)合理配置為核心的一系列制度安排，主要不同在于對財(cái)務(wù)治理主體的界定不同。筆者認(rèn)為，只要涉及到財(cái)權(quán)的配置，均可歸屬于財(cái)務(wù)治理的研究之中，但是財(cái)務(wù)治理是否僅僅局限于一種“制度安排”。公司財(cái)務(wù)治理是指通過財(cái)權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的合理配置，并在各利益相關(guān)主體之間形成有效的財(cái)務(wù)激勵、財(cái)務(wù)約束、財(cái)務(wù)評價(jià)等機(jī)制以達(dá)到權(quán)利、責(zé)任和利益的均衡，從而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行為和規(guī)范。 

 

二、財(cái)務(wù)治理與相關(guān)概念關(guān)系辨析 

 

(一)財(cái)務(wù)治理與公司治理　財(cái)務(wù)治理是從財(cái)務(wù)的角度來研究公司治理，主要是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財(cái)權(quán)流動和分割中所處的地位和作用，公司治理主要是界定和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體之間的相互關(guān)系，從某種意義上講，財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中處于核心地位，是公司治理的靈魂。財(cái)務(wù)治理總體上作為公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鑒公司治理理論。應(yīng)該說公司治理理論對財(cái)務(wù)治理理論的指導(dǎo)是最為直接的、重要的，公司治理理論的出現(xiàn)是財(cái)務(wù)治理理論的產(chǎn)生前提，沒有公司治理理論的成熟與發(fā)展，就不可能有財(cái)務(wù)治理理論的產(chǎn)生、發(fā)展和成熟，而財(cái)務(wù)治理理論的不斷充實(shí)、發(fā)展也必將促進(jìn)公司治理理論的不斷拓展、完善。如果用財(cái)務(wù)治理涵蓋公司治理，則夸大了財(cái)務(wù)治理的范圍和作用，限制了公司治理的范疇。公司治理除包含財(cái)務(wù)治理內(nèi)容外，還包括人事、經(jīng)營等方面的治理。應(yīng)當(dāng)說財(cái)務(wù)治理本質(zhì)上是公司治理的核心部分和根本體現(xiàn)形式，公司治理的其他方面治理效果也最終要落實(shí)到財(cái)務(wù)利益上加以體現(xiàn)。如果用公司治理定義、替代財(cái)務(wù)治理，則更為偏頗，局限了財(cái)務(wù)治理內(nèi)涵和外延，除從屬于一般公司治理共性外，財(cái)務(wù)治理還具有自身獨(dú)特的個性。可見，財(cái)務(wù)治理并不等同于公司治理，兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。公司治理與財(cái)務(wù)治理的聯(lián)系：一是公司治理是財(cái)務(wù)治理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)治理是公司治理的發(fā)展和深化。二是公司治理的模式?jīng)Q定財(cái)務(wù)治理的模式，財(cái)務(wù)治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目標(biāo)影響財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)。四是公司治理和財(cái)務(wù)治理都根源于財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)的分離。五是從公司治理理論的發(fā)展角度來看，公司治理與財(cái)務(wù)治理都隨著利益相關(guān)者共同治理理論的發(fā)展而發(fā)展，其內(nèi)容也逐漸由只發(fā)生在公司內(nèi)部所有者、經(jīng)營者以及相關(guān)權(quán)利機(jī)構(gòu)之間的狹義的活動擴(kuò)展到廣義的利益相關(guān)者，包括公司股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等。六是公司治理和財(cái)務(wù)治理不僅僅是一種靜態(tài)的管理方式，更應(yīng)該是一種動態(tài)的管理活動，因而不能將公司治理和財(cái)務(wù)治理僅僅理解為一種制度安排，更應(yīng)該從治理活動的動態(tài)含義來理解。公司治理與財(cái)務(wù)治理的區(qū)別主要有：一是制衡的著眼點(diǎn)不同。二是激勵的側(cè)重點(diǎn)不同。三是約束制度的側(cè)重點(diǎn)不同。四是機(jī)制涉及主體不同。五是保障實(shí)施主體不同。六是財(cái)務(wù)治理

比公司治理更為深化。 

(二)財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理　財(cái)務(wù)管理是基于再生產(chǎn)過程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動和財(cái)務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動、處理與各方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。財(cái)務(wù)治理主要是對財(cái)務(wù)資源和財(cái)權(quán)的安排機(jī)制，以形成利益相關(guān)者之間財(cái)權(quán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作效率及公司治理效率。由此可見，公司財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理是兩個不同的概念，構(gòu)成了公司財(cái)務(wù)的兩個不同的方面，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理的聯(lián)系表現(xiàn)在：一是兩者共同構(gòu)成了完整的公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)，都是公司財(cái)務(wù)報(bào)告的影響因素。二是兩者對公司的財(cái)務(wù)活動和財(cái)務(wù)關(guān)系的處理，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性和一貫性。如財(cái)務(wù)治理對公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的擬定，決定了財(cái)務(wù)管理的服務(wù)與發(fā)展方向；財(cái)務(wù)管理對公司財(cái)務(wù)的全面調(diào)控，決定了財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)控制的力度和手段；財(cái)務(wù)治理對公司財(cái)務(wù)政策的選擇，決定了財(cái)務(wù)管理中具體財(cái)務(wù)制度的基調(diào)。三是財(cái)務(wù)治理決定了財(cái)務(wù)管理的框架和軌道，財(cái)務(wù)治理的模式特征在很大程度上影響財(cái)務(wù)管理的模式特征。如果說財(cái)務(wù)治理是從財(cái)務(wù)角度對企業(yè)內(nèi)外部人與人之間利益分配的關(guān)系所做的協(xié)調(diào)和配置，那么財(cái)務(wù)管理就是這種協(xié)調(diào)和配置的應(yīng)用。四是財(cái)務(wù)治理、財(cái)務(wù)管理與公司績效之間有著密切的邏輯關(guān)系。作為一種制度安排，財(cái)務(wù)治理狀況的優(yōu)劣直接影響財(cái)務(wù)管理，進(jìn)而對公司績效產(chǎn)生影響，而財(cái)務(wù)管理和公司績效又受到財(cái)務(wù)治理的根本性制約。財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理的主要區(qū)別為：一是從公司運(yùn)營角度看，財(cái)務(wù)管理是公司管理的核心，財(cái)務(wù)治理則是公司治理的核心。因此，公司治理與管理的區(qū)別也就決定了兩者分別屬于不同的范疇。財(cái)務(wù)治理主要從宏觀上對財(cái)務(wù)管理中所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和制衡，保證管理的合理性和有效性是一種制衡機(jī)制；財(cái)務(wù)管理則是在財(cái)務(wù)治理框架下，具體進(jìn)行財(cái)務(wù)運(yùn)作和經(jīng)營活動，基于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化是一種運(yùn)行機(jī)制。二是財(cái)務(wù)治理從制度性層面規(guī)定了公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的基本網(wǎng)絡(luò)框架；而公司財(cái)務(wù)管理則著重研究在這樣的框架下如何通過科學(xué)的財(cái)務(wù)決策實(shí)現(xiàn)具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，主要集中在“操作性”財(cái)務(wù)領(lǐng)域，具有鮮明的“技術(shù)性”特征。三是財(cái)務(wù)管理著重于對財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為控制，表現(xiàn)為上層財(cái)務(wù)主體對下層財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為的一種單向規(guī)制活動。財(cái)務(wù)管理的效率性主要體現(xiàn)為公司財(cái)務(wù)成本總額的減少，即公司凈資產(chǎn)值的增加；財(cái)務(wù)治理則著重于財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益的結(jié)構(gòu)性安排，以及財(cái)務(wù)權(quán)力運(yùn)作方式的優(yōu)化，表現(xiàn)為財(cái)務(wù)主體之間財(cái)務(wù)行為的雙邊或多邊相互協(xié)調(diào)與控制活動。財(cái)務(wù)治理的有效性主要體現(xiàn)為公司各層級財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力總成本的降低。四是財(cái)務(wù)管理是從定量角度論證企業(yè)價(jià)值，探討企業(yè)財(cái)富是如何產(chǎn)生的，是財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動力；而財(cái)務(wù)治理則是從定性方面研究企業(yè)價(jià)值，確保這種財(cái)富創(chuàng)造能夠合乎各方利益要求的一種制度安排，是企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的基礎(chǔ)和保障。

篇12

全壽命周期理論以項(xiàng)目或者產(chǎn)品的壽命周期為出發(fā)點(diǎn)，通過運(yùn)用一系列的技術(shù)和方法，實(shí)現(xiàn)壽命周期內(nèi)整體最優(yōu)的目標(biāo)。全壽命周期理論最早于20世紀(jì)60年代出現(xiàn)在美國軍界， 主要應(yīng)用于航母、戰(zhàn)斗機(jī)等高科技武器的管理，后被廣泛應(yīng)用于交通運(yùn)輸、航天科技、能源工程、建筑工程等領(lǐng)域。

基于全壽命周期理論的工程造價(jià)控制是從建設(shè)項(xiàng)目整個壽命周期出發(fā)， 運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全壽命周期總造價(jià)最小化和利益最大化目標(biāo)。這里所指的壽命周期是指從建設(shè)項(xiàng)目構(gòu)思開始到建設(shè)項(xiàng)目報(bào)廢（或建設(shè)項(xiàng)目結(jié)束）的全過程，一般可分為投資決策階段、勘察設(shè)計(jì)階段、施工階段、運(yùn)營階段和報(bào)廢處置五個階段。

基于全壽命周期理論的工程造價(jià)控制與傳統(tǒng)的造價(jià)控制存在著本質(zhì)的區(qū)別，傳統(tǒng)的造價(jià)控制是以建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施各個階段的造價(jià)控制為目標(biāo)，如施工階段的造價(jià)控制目標(biāo)要求是工程結(jié)算不得超過設(shè)計(jì)階段的概算，而往往忽略了對后續(xù)階段（運(yùn)營階段和報(bào)廢處置）造價(jià)控制的要求，從而容易造成在后續(xù)階段的維修成本過高等弊端。而基于全壽命周期理論的工程造價(jià)控制的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目全周期總造價(jià)的最低，這就要求管理者應(yīng)將建設(shè)過程各個階段視為一個整體，把各階段的造價(jià)都納入到全周期總造價(jià)的考核范圍內(nèi)。

2 基于全壽命周期理論的工程造價(jià)控制的原則

為有效實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)的控制，全壽命周期造價(jià)管理理論強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目建設(shè)過程中應(yīng)遵循以下原則：

2.1 技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合

要有效控制工程造價(jià)，建設(shè)單位應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等多方面采取措施。在組織上要明確各職能部門造價(jià)控制的職責(zé)和任務(wù)，確定具體的責(zé)任人；在技術(shù)上要優(yōu)化設(shè)計(jì)方案和施工方案，采用先進(jìn)的設(shè)計(jì)技術(shù)和施工工藝，深入技術(shù)領(lǐng)域研究節(jié)約投資的可能性；在經(jīng)濟(jì)上嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出，并采取有效的激勵措施對各階段造價(jià)控制的效果進(jìn)行獎懲。

2.2 強(qiáng)調(diào)控制的主動性和動態(tài)性

長期以來，對建設(shè)項(xiàng)目工程造價(jià)控制往往采取被動的目標(biāo)控制方法，即將實(shí)際造價(jià)與目標(biāo)造價(jià)進(jìn)行比較， 發(fā)現(xiàn)偏差后分析原因，為下一階段的建設(shè)提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。這種方法最大的弊端在于它只能發(fā)現(xiàn)偏差而不能預(yù)防偏差的發(fā)生，一旦偏差發(fā)生就已經(jīng)造成造價(jià)超支的事實(shí)。所以基于全壽命周期理論的工程造價(jià)控制應(yīng)立足于事先采取措施，防止實(shí)際造價(jià)與目標(biāo)造價(jià)的偏離。

2.3 以項(xiàng)目前期階段作為控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)

工程造價(jià)控制貫穿建設(shè)項(xiàng)目的整個壽命周期，但在管理過程中應(yīng)主次分明、重點(diǎn)突出。根據(jù)相關(guān)研究表明：投資決策階段對造價(jià)的影響可能性為75%～95%； 設(shè)計(jì)階段對造價(jià)的影響可能性為35%～75%； 施工階段對造價(jià)的影響可能性為5%～35%；運(yùn)營階段對造價(jià)的影響可能性為0～5%。所以，基于全壽命周期理論的造價(jià)控制應(yīng)重視建設(shè)項(xiàng)目前期階段管理，才能確保建設(shè)項(xiàng)目全周期總造價(jià)最低的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3 基于全壽命周期理論的工程造價(jià)控制的內(nèi)容

建設(shè)項(xiàng)目壽命期內(nèi)每個階段的工作任務(wù)不同，對工程造價(jià)的影響程度也各不相同，應(yīng)針對每個階段工作任務(wù)的特點(diǎn)和其影響程度，制定各階段工程造價(jià)控制的內(nèi)容。

3.1 投資決策階段的造價(jià)控制

投資決策階段影響工程造價(jià)的主要因素是方案的不確定因素和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的定位，而方案的不確定因素往往跟投資決策階段的可行性研究的廣度和深度有關(guān)，可行性研究越透徹，則方案的不確定因素越小， 對工程造價(jià)的影響就越小，反之則越大。同樣，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的合理定位也有利于工程造價(jià)的控制，如果建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)制定太高，會脫離建設(shè)單位的實(shí)際情況和超出財(cái)力的承受范圍， 反之如果制定太低，可能不能滿足建設(shè)單位的使用功能，增加后續(xù)階段的造價(jià)。

3.2 設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制

設(shè)計(jì)圖紙是工程項(xiàng)目施工的主要依據(jù)， 設(shè)計(jì)方案一旦確定后，往往就確定了項(xiàng)目后續(xù)階段（包括施工階段和運(yùn)營階段） 的造價(jià)，所以如何選擇合理的設(shè)計(jì)方案是設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的重要工作。建設(shè)單位可運(yùn)用價(jià)值工程理論，對工程項(xiàng)目的功能進(jìn)行整合和優(yōu)化，并結(jié)合工程項(xiàng)目全壽命周期成本技術(shù)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在保證工程質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)建設(shè)單位的全部使用功能。

3.3 施工階段的造價(jià)控制

（1）施工準(zhǔn)備階段的造價(jià)控制。

施工準(zhǔn)備階段造價(jià)控制的主要工作是加強(qiáng)工程施工招投標(biāo)管理和施工合同訂立管理。在施工招標(biāo)評標(biāo)時(shí)，對技術(shù)標(biāo)書評價(jià)時(shí)除了考慮施工方案的合理性外，還應(yīng)增加工程項(xiàng)目運(yùn)營階段維護(hù)方案的評價(jià)，在對商務(wù)標(biāo)書進(jìn)行評價(jià)時(shí)，應(yīng)避免陷入“最低投標(biāo)價(jià)中標(biāo)”的誤區(qū)；在施工合同訂立時(shí)，對于合同中涉及費(fèi)用的內(nèi)容（如價(jià)款結(jié)算方式、違約爭議處理等），應(yīng)有明確的規(guī)定，同時(shí)，對索賠要有前瞻性，避免索賠事件的發(fā)生。

（2）施工實(shí)施階段的造價(jià)控制。

施工實(shí)施階段造價(jià)控制的主要工作是審查工程結(jié)算支出和加強(qiáng)工程變更管理。業(yè)主應(yīng)對施工單位提供的工程結(jié)算報(bào)告中的工程量進(jìn)行認(rèn)真核算后，按照合同約定及時(shí)支付工程結(jié)算借款；同時(shí)，在施工過程中嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行施工，避免工程變更的發(fā)生，若因一些客觀原因不得不發(fā)生工程變更，應(yīng)合理確定工程變更價(jià)款。

3.4 運(yùn)營階段的造價(jià)控制

篇13

內(nèi)控的大部分工作都是經(jīng)營管理部門的重要職責(zé)。首先，合乎標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)控需要公司營造良好的“控制環(huán)境”，使員工樹立正確的價(jià)值觀，遵守正常的職業(yè)道德，而公司的管理層又能夠以恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格和正確的激勵機(jī)制，引導(dǎo)員工創(chuàng)造一種良好的企業(yè)文化，特別是控制文化。同時(shí)，設(shè)計(jì)適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)、配備合格的經(jīng)營管理人員、制定合理和嚴(yán)格的規(guī)章制度、確立正確的目標(biāo)和戰(zhàn)略決策系統(tǒng)等，也是加強(qiáng)內(nèi)控的必要環(huán)境條件。

二、內(nèi)部控制是經(jīng)營管理部門的工作

內(nèi)部控制是公司（包括金融機(jī)構(gòu)和非金融企業(yè)）合理保證其各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動態(tài)過程。內(nèi)控程序涉及工作目標(biāo)的確立、風(fēng)險(xiǎn)的識別和分析、針對風(fēng)險(xiǎn)研定控制措施、對所采取的控制活動進(jìn)行監(jiān)督評審，等等。

在實(shí)際工作中，內(nèi)控工作往往被領(lǐng)導(dǎo)委派給內(nèi)審（稽核）部門去計(jì)劃和安排，原因是多方面的。首先，金融系統(tǒng)的內(nèi)控文件是由人民銀行原來的稽核監(jiān)督部門下達(dá)的。一些單位在接到文件后，沒有注意區(qū)別商業(yè)機(jī)構(gòu)和央行在職能上的本職區(qū)別，也沒有理解內(nèi)控工作的內(nèi)涵，而簡單地把內(nèi)控任務(wù)交辦給本單位的稽核系統(tǒng)。其次，具體業(yè)務(wù)部門有重業(yè)務(wù)經(jīng)營、輕管理控制的傳統(tǒng)傾向。有些業(yè)務(wù)和管理部門習(xí)慣于執(zhí)行各種業(yè)務(wù)的“硬指標(biāo)”，而把內(nèi)控（例如整章建制工作）作為“軟任務(wù)”推給“綜合部門”去應(yīng)付。第三，盡管各經(jīng)濟(jì)實(shí)體中都存在內(nèi)控制度和控制機(jī)制，但是其控制系統(tǒng)有不同程度的缺陷。例如，在控制的組織結(jié)構(gòu)上，的確缺少一個專司內(nèi)控的綜合管理部門；而也確有文件把稽核部門稱為“內(nèi)控綜合管理部門”。第四，在專業(yè)銀行體制下，稽核部門曾經(jīng)是缺乏權(quán)威性的比較薄弱的部門，銀行在商業(yè)化的過程中雖然提高了該部門的地位，但在許多單位里仍顯現(xiàn)不出稽核部門足夠的重要性。在一些綜合部門相互踢皮球的情況下，任務(wù)也難免被分派到稽核部門。這些問題在生產(chǎn)企業(yè)里也存在。

三、內(nèi)部控制的重要組成部分――監(jiān)督評審

“監(jiān)督評審”是內(nèi)控體系的第五大重要組成部分，其主要內(nèi)容是對上述內(nèi)控活動，包括“控制環(huán)境”、“風(fēng)險(xiǎn)評估”、“控制活動”和“信息與交流”等內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的檢查監(jiān)督和客觀公正的評價(jià)。

（一）經(jīng)營管理部門的監(jiān)督評審。對內(nèi)控情況進(jìn)行監(jiān)督評審猶如設(shè)立一道道防線，而第一道檢查監(jiān)督的防線就應(yīng)由經(jīng)營管理部門的各級負(fù)責(zé)人監(jiān)守，包括設(shè)置和執(zhí)行崗位內(nèi)部和崗位之間的相互牽制，進(jìn)行前后臺和部門之間的平衡制約等，并應(yīng)不斷地在日常工作中監(jiān)督評審內(nèi)控的整體效果。他們要對內(nèi)控的情況和問題及時(shí)進(jìn)行分析和研究，把大量主要的風(fēng)險(xiǎn)問題在第一道防線予以切實(shí)解決。這里，他們不僅要深刻地自我評價(jià)所開展的控制活動，還要提出改進(jìn)控制和進(jìn)一步化解風(fēng)險(xiǎn)的措施，并交上級主管驗(yàn)證。這種自我評價(jià)要規(guī)范化和制度化，必要時(shí)應(yīng)實(shí)行離崗檢查和交叉檢查制度。在實(shí)際中，這種工作往往被以工作忙、人手少或成本高而忽略掉了。

（二）財(cái)會部門的監(jiān)督評審。財(cái)會部門應(yīng)當(dāng)形成化解風(fēng)險(xiǎn)的第二道防線，財(cái)會人員負(fù)責(zé)行使后臺監(jiān)督的重要職能。業(yè)務(wù)的每一項(xiàng)收付和債權(quán)債務(wù)的發(fā)生都會在賬面上反映出來，這本身就是一種監(jiān)督；會計(jì)人員在會計(jì)核算中保證這種反映的真實(shí)、準(zhǔn)確和完整，并有責(zé)任以會計(jì)資料為依據(jù)，控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動按預(yù)定計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行，并報(bào)告所發(fā)現(xiàn)的違法違規(guī)的財(cái)務(wù)事件；財(cái)務(wù)主管在會計(jì)科目設(shè)置、賬務(wù)匯總和財(cái)務(wù)報(bào)表分析后也可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理活動中的種種問題，促使企業(yè)遵守國家法律和政策，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改善經(jīng)營管理，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提高經(jīng)濟(jì)效益。財(cái)會部門不僅要把第一道防線上遺漏掉的大量問題盡力查找出來，而且要從管理會計(jì)的角度，在更深層次和更大范圍內(nèi)（例如在跨部門乃至全單位范圍）發(fā)現(xiàn)問題，研究對策，預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)，并提供信息。

四、內(nèi)審監(jiān)察部門對內(nèi)控的再監(jiān)督負(fù)有極其重要的責(zé)任