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【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.

【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework

一、引 言

二十世紀八十年代，尤其是新世紀以來，全球經濟一體化、信息化、科技化發展趨勢日益明朗，這不僅使傳統的經濟管理理論、管理模式受到巨大沖擊，經濟管理方式、方法也進行著深刻的變革。我國的煤炭企業，在與國際相關企業高度對接過程中，受新價值鏈理論和國際企業先進管理實踐的啟發，經歷中西方管理文化強烈沖擊，在我國全社會從抓商機、抓投資到抓技術、抓管理的演進格局下，實現對世界知名管理咨詢、管理培訓公司關于企業精細化管理產品認識的新突破，越來越清楚地認識到，實施精細化管理是中國煤炭企業的必然選擇，也是中國煤炭企業全面現代化建設的主要方向。但受中西方傳統文化的差異、現代化管理基礎薄弱和發展歷程短暫，乃至煤炭生產自身特殊性等諸多因素的影響，我國煤炭企業精細化管理理論與實踐仍然是任重而道遠。本文就精細化管理內涵與特點、煤炭企業精細化管理架構及其落地前提等予以分析，以供參考。

二、精細化管理內涵及特點

1．精細化管理的內涵

精細化管理作為一種管理理念或思想，早于科學管理初期泰勒時期已有所體現，于上世紀中期起在發達國家，如日本較為盛行，而作為一個術語或概念，則應該說是新世紀中國管理文化的產物。本世紀初，汪中求提出了“精細化管理時代－細節決定成敗”的觀點和著名經濟學家吳敬璉提出精細化發展具體表現在專業化、歸核化、國際化，“面對全球經濟一體化的直接壓力，中國民營企業必須走精細化發展的路子”論斷，自此在全國范圍內掀起了企業“細節管理”研究的熱潮，包括關于精細化管理內涵的界定研究。

有學者指出，精細化管理就是精確定位、合理分工、細化責任、量化考核。精確定位就是指對每個部門、每個崗位的職責都要定位準確，對每個系統的各個工作環節都要規范清晰、有機銜接；合理分工是指細分工作職責和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責、高效運行的內部管理系統；細化目標是指通過對各業務部門的責任細化，建立完善的內部管理制度；量化考核是指將各部門、各機構的經營目標量值化，對經營運行行為與結果進行控制的過程，考核時做到定量準確，考核及時，獎懲兌現；［1］也有學者指出，精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，［2］其本質在于它是一種對戰略和目標的分解細化與落實，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。它是建立在常規管理基礎上，將常規管理引向深入的一種管理模式，是一種以最大限度減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。［3］上述具有代表性的觀點雖不一致，但基本揭示了精細化管理的核心內涵。

2．精細化管理的特點

關于精細化管理的特點，我國學者提出，精細化管理是一種理念，并非某種具體管理方法或模式，是一種追求，并非某種具體標準，是一種過程，并非某種既定目標，［4］而根據上述學者關于精細化管理內涵的界定，精細化管理的本質特點則在于：

（1）精細化管理的起點源于成熟的規范化管理。精細化管理是制度管理的高級階段，而規范化管理是制度管理的最基本要求，精細化管理是常規管理一種發展和引申，這種常規管理即為規范化管理。所以，精細化管理是成熟的規范化管理的躍升。

（2）精細化管理的基礎在于科學的崗位管理。精細化管理最基本要求在于責任落實，職責界定清晰，業務流程銜接順暢，而這是科學崗位管理的核心。為此，精細化管理是以管理崗位為重點，是建立在科學崗位管理基礎上的精準化管理。

（3）精細化管理的實現在于責任落實及其可量化考核。精細化管理的目的在于圍繞組織戰略目標，將戰略任務層層分解，責任到崗，以崗定人，并已定性或定量的方式加以考核評定。所以，實施精細化管理，最終取得預期管理成效的保障在于責任落實并可以量化考核。

3．精細化管理在煤炭企業發展中的作用

（1）有助于提升煤炭行業安全管理水平。多年來，全國煤炭行業安全生產保持總體穩定、持續好轉的態勢，但事故總量仍很大，重特大事故防范能力依然不足，主要根源在于安全基礎不牢固、隱患治理排查不徹底、安全監管不到位等。在煤礦安全生產實踐中通過實施精細化管理，即可通過圍繞組織目標，精細規劃，責任到崗，人崗匹配，權責利統一，強化責任落實，將有效防范和遏制重特大事故發生，以此促進煤炭企業安全生產。

（2）有助于企業打造核心競爭力。在生產經營國際化、產品和服務競爭激烈，科技進步日新月異，生產分工愈加細化環境下，如何提升企業的核心競爭力，在有限的空間下凝練自身競爭優勢，已成為當前我國煤炭企業，乃至各行各業探索自身持續發展的重要課題。實施精細化管理，通過合理定位、規范運作、量化考核，形成品質優良、成本低下、市場資信度高的產品和服務，歷練出技術能力高超、發展潛力大、協作有力的隊伍，這是企業核心競爭力形成科學路徑選擇，也是企業核心競爭力的具體表現。

（3）精細化管理是煤炭企業實現可持續發展的必然要求。受國內工業生產對煤炭需求供不應求和煤炭工業國際化戰略的驅使，煤炭企業走向了國際化的歷史關頭。面向全球煤炭工業國際標準，出于安全、環保、節能等正常營業基本準則要求，結合我國乃至全球煤炭資源儲量限制，人類生存環境惡化，煤炭資源集約化利用不足等現實問題，煤炭企業實現高速持續發展的唯一路徑就是全面提高經營管理水平，走精細化產業發展模式。

三、煤炭企業精細化管理架構設計

1．我國煤炭企業管理的特殊性分析

煤炭生產企業與煤炭加工企業，與工業中的制造業相比，具有明顯的自身特殊性，這種特殊性決定著煤炭生產企業實施、實現精細化管理的特殊性。

（1）對市場需求反應不敏感。煤炭資源具有自然資源屬性，煤炭生產具有大宗商品屬性，屬產品大批量生產的產業，產品變化較少，應市場需求變化而變化程度低。

（2）供應鏈不完整。煤炭生產存在兩條供應鏈，即原煤供應鏈和物資供應鏈，而原煤生產無上游產業，運輸條件不穩定，使得煤炭企業的供應鏈不完整。

（3）生產過程不連續。由于工作面、臺階之間的換檔和工程與生產相伴相生，使得煤炭生產過程不連續。

（4）生產條件不標準、不穩定。由于勞動對象、工作場所不斷移動，地質條件突變，生產組織需要不斷設計，設備需要定制，使得生產條件不標準、不穩定。

（5）勞動對象、資源的可耗竭性。鑒于煤炭資源儲量的有限性，隨著開采活動的開展，勞動對象、資源逐步耗竭，礦井、工作面、臺階等均存在生命周期。

（6）所有項目都由資源（礦產資源、人員、隊伍、設備、物資）和作業組成，且存在非連續作業（剝離、掘進、搬家倒面、設備大修等）和連續作業（采煤、運輸、通風、排水等）。

2．我國煤炭企業精細化管理實踐剖析

十余年來，尤其是近年來，我國許多大型煤炭企業集團開始倡導實施精細化管理，融合國內外、行業內外管理理念，在實踐中探索出極具中國特色和煤炭企業特色的精細化管理模式，大大提升了我國煤炭企業的管理水平，贏得了良好的經濟效益和社會效益。綜合分析目前我國煤炭企業精細化管理實踐，基本情況可歸納如下：

（1）基本以企業文化建設為主題。我國煤炭企業十余年精細化管理實踐基本局限于企業文化建設范疇，這不僅由于煤炭生產具有勞動密集型、作業環境艱險等特點而格外需要良好的企業文化引導，更主要的是精細化管理的國際理念中包含著支撐企業管理提升的文化因素。

（2）基本以生產要素為主要管理對象。煤炭生產企業生產要素主要包含人才、安全、質量、物流、資金、成本等。當前我國煤炭企業管理基本以生產要素管理為主，實施精細化管理也意在于降低成本，提高安全和質量。

（3）基本以現場為精細化管理實踐基地。煤炭生產企業現場是原煤供應鏈的起點和物資供應鏈的終端，也是企業效益所在，加上現場移動性、部分自然因素的不可預測性、環境的多變性，現場自然成為煤炭企業重點管理之地和管理成敗的基礎。

總體講，我國煤炭企業精細化管理僅處于探索階段，尚需從管理體制、運行機制、管理方法、管理手段、管理重點等方面系統設計精細化管理體系。

3．煤炭企業精細化管理架構設計

鑒于煤炭行業自身的特殊性和煤炭企業精細化管理的初級性水平，基于精細化管理的核心內涵科學設計煤炭企業精細化管理架構，具有重大理論和實踐價值。

（1）設計原則。在業務管理方面：第一，均衡交付。克服自身生產不連續、不穩定；盡可能適應外部環境和客戶要求（運輸、電力）；第二，集成計劃。分解項目，決定路線，配置資源；長短集成，上下集成，水平集成；第三，項目控制。單個項目工期、質量、安全、成本控制；第四，規范操作。建立標準化操作體系，促進安全生產。

從理論角度考慮，為進一步完善煤炭企業精細化管理，第一，要進一步明確精細化管理的目標；第二，在理念上要進一步豐富精細化管理內涵；第三，要有真正的方法體系；第四，要有選擇地從西方主流理論“拿來”，要科學管理，不能胡編亂造，熱衷開宗立派；第五，要考慮東方文化、中國文化的承受度；第六，要結合行業特點。

（2）以神華神東煤炭集團公司為例，精細化管理理論架構。

如圖所示，這一理論架構包含四個層次，自下而上依次為結構管理層、運營管理層、數據管理層和決策管理層，通過實施精細化管理分別實現業務規范，例行管理；作業標準化和穩定生產，改善運營效率；量化分析，有效激勵；優化配置，有機組合，最終保證企業發展總目標的實現。這一理論架構的特點在于：

第一，管理目標在于規范、改善、發展，改變了煤炭行業先發展再改善、再規范的傳統模式。

第二，采用了結構化和系統化思維模式，要求首先合乎邏輯地對企業進行透視和解析，要求系統思考，建立了流程、架構、制度、標準等管控基礎和支撐體系，運用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想，關注聯系，關注全局，避免“細節孤島”。

第三，以管理集成和內部市場化為主線。該理論架構通過自下而上的數據集成、管理集成形成分工細化的基礎，同時，又通過任務分解和價值量化，孕育企業內部市場，實現內部業務市場化運作，并以此固化企業管理流程、標準和價值鏈條，完善制度管理，提高公平性、透明性、激勵性和易操作性。

第四，以崗位管理為核心。崗位管理是該理論架構的落腳點，將崗位作為管理的對象和最小獨立單元，以崗位價值為核心，強調人崗匹配。

第五，以自動化和信息化為運營和決策管理的技術保障。

四、煤炭企業精細化管理落地的前提

1．要實現由經驗管理向科學管理的轉變

經驗式管理的管理者依據過去管理實踐中所取得的經驗對企業進行人治，偏重于個人的自律而不是制度的監督，并且注重的是治人而不是治事。這種傳統的經驗式管理手段具有高度集權化、缺乏科學民主的決策機制等不足，在煤炭企業發展初期或者企業規模較小時，能夠對企業發展起到積極的作用。然而，當煤炭企業形成規模、市場條件、科技水平和生產力水平發展到一定程度時，這種管理方式卻成為企業生存和發展的障礙。為此，煤炭企業管理要由經驗管理向科學管理轉變，要引入科學的管理方法，如業務流程再造、企業戰略規劃、績效管理、平衡記分卡等注重定量的、具有信息化的有效科學管理模式。

2．要實現由業務管理向業務、職能集成管理的轉變

二戰之后，隨著諸多國家經濟的迅速崛起，世界格局發生了改變，催生了新生產業領域，轉變了經濟發展方式，同時也讓理論界和實業界領悟到人及人的技術能力在組織實力提升中發揮著關鍵作用。企業的財務、人力資源開始得到重視，要求職能管理能夠支持業務和戰略的規劃與實施發展，煤炭企業管理開始由業務管理向集成管理轉變，以適應時代的發展需求，集成管理［6］是一種效率和效果并重的管理模式，它突出了一體化的整合思想，管理對象的重點由傳統的人、財、物等資源轉變為以科學技術、信息、人才等為主的智力資源，提高企業的知識含量，激發知識的潛在效力成為集成管理的主要任務，是一種全新的管理理念及方法，其核心就是強調運用集成的思想和理念指導企業的管理行為實踐。通過這種轉變，可加強對無形資源和有形資源的發掘和結合力度，提高信息化水平，充分利用決策支持系統，強化管理的點、線、面優勢資源結合力度，最終提升煤炭企業自身資源與外部環境資源的結合能力。

3．要實現由傳統的人工管理向信息化管理轉變

現代企業管理最為突出的特點就是科學理念與信息技術的融合。信息技術的誕生與應用實現了數據傳輸的實時性、可視性和可靠性，這是企業精細化管理的基礎，企業信息化水平和員工信息技術能力是直接決定精細化管理實施的成敗。為此，煤炭企業精細化管理落地首先要實現管理人工化向信息化的轉變。

五、結 論

煤炭企業精細化管理實踐是一項復雜的系統工程，是一個企業追求完美和實現卓越的過程，也是企業實現基業常青的重要指導思想和管理理論。煤炭企業需要結合煤礦生產實際，按照組織目標，面向組織體系，重點把握決策層的項目組合管理、數據層的管理會計、面向體系的結構管理三個難點，形成一套科學有效的精細化管理機制，營造一個良好的工作氛圍，最終使精細化管理成為企業員工的基本習慣，成為一種意識、一種精益求精的文化。

參考文獻

1 沙衛國、嚴永成.對推進精細化管理的幾點思考［J］.現代金融，2009（1）：411

2 劉暉.精細化管理的涵義及其操作［J］.管理研究，2007（4）：15

3 朱維明.實現企業的精細化管理［J］.領導科學，2007（12）：51

篇2

1管理中存在的問題

一是認識偏差，重視不夠。一些煤炭企業在管理過程中，片面認為一流的企業靠文化，二流的企業靠管理，三流的企業靠管人。盲目追求企業文化建設，忽視制度建設。不知道企業文化建設是一個龐大的系統工程，搞企業文化理念的宣傳灌輸，搞環境面貌的更新改造等表層文化建設，雖能起到鼓舞士氣，凝聚人心，提升企業形象的作用，但要真正實現“以文化力激活生產力，從而全面提升企業核心競爭力”的目的，還必須依靠制度建設和對全員、全過程的精細管理來約束職工的行為，使職工從細微之處做起，嚴格按規章制度辦事，按工作標準辦事，干標準活，做放心事。

二是標準不嚴，貫徹不力。一些煤炭企業根據管理需要相應地制定了一些標準、制度。諸如安全質量標準，生產技術標準、崗位職責、成本核算制度等。由于學習貫徹不到位，一些煤礦職工和管理人員對本崗位的精細化考核標準一知半解，似懂非懂，認為每項工序，每個崗位量化考核沒有必要，執行工作標準不到位，對工作不善于精益求精，習慣于傳統模式管理。

三是控制不細，執行不嚴。一些煤炭企業精細化管理的標準體系運行質量不高，在對所有上崗人員逐日考核上存在應付湊合現象，甚至三天打魚兩天曬網，致使運行質量、考核程序、過程控制不力。職工對工作標準的要求放松，考核流于形式，管理不到位。

2 煤炭企業推行精細化管理，關鍵要選準突破口，尋找途徑和方法，努力實現企業管理的制度化、標準化、規范化和人性化。

一是人力資源管理精細化。實行定編定員定崗是人力資源精細化管理中的一項重點基礎工作，它涉及到每位職工的切身利益。要堅持“以人為本”和“公開、公平、公正”的原則，把貫徹執行企業定編定員標準，全面實行定員管理作為轉換企業經營機制，改善工資分配制度，提高企業管理水平的重要途徑。通過人力資源的優化配置，不斷提高勞動生產率，降低人工成本，增強產品的市場競爭力，進一步提高企業的經濟效益。

二是安全管理精細化。全面推行安全管理精細化，要從安全管理系統流程精細化和細節管理精細化兩方面入手，以徹底消除人的不安全因素和物的不安全狀態為目標。以健全完善安全生產各項行之有效的規章制度為基礎，充分依靠技術創新和科技進步，探索生產條件、自然環境的變化對安全生產影響的規律，精細安全管理。努力實現采掘裝備機械化、安全管理市場化、隱患排查定期化、檢修檢查制度化、安全培訓正常化、技術管理和崗位作業標準化，從“人、機、物、環境”等各個方面全面提升礦井的安全生產管理水平，探索安全管理長效機制，為本質安全型礦井和和諧礦區建設奠定堅實的基礎。

煤炭企業安全精細化管理，重點是建立六大安全體系。即安全生產工作目標體系，安全制度保障體系，安全思想教育體系，安全培訓教育體系，安全監督檢查體系，安全防御體系。要結合各個時期、各個階段的安全中心工作制定近期、中期、遠期目標，有目標就有方向，有方向就是壓力和動力，使職工堅定信心，朝著目標方向努力。要形成以安全生產責任制為核心，以月度安全質量檢查評估驗收制度為主線，按年度安全生產工作意見、風險抵押金制度，應急技術措施審批制度，事故責任追究制度，重大隱患排查制度，安全辦公例會制為基本內容的安全管理制度體系。每月分兩次對井上、井下分線、分專業、分作業場所進行動態安全質量評估。責任落實到位、獎罰到位，做到安全風險共擔，責權利統一。要規范礦、區、隊三班班前會安全思想教育、安全學習日教育和“三違”人員教育。分專業對口開展“ 每日一題” 和對特殊家庭、特殊時間、特殊人員的特殊班前教育，形成家庭、單位、班前室、地面、井口、工作地點、井上、井下途徑路線“六點一線”的全過程、全方位、全身心的安全教育網絡，做到家中有提示聲，單位班前有安全教育，井下巷道、工作面有安全牌板、安全標語，使職工時時、處處、人人講安全。要規范職工上崗前培訓制度，對全員進行安全生產技能知識培訓教育。重點是煤礦安全規程、操作規程、質量管理、安全管理等方面的培訓教育。做到了六個統一，即統一培訓師資，統一編制培訓教材，統一組織教學，統一考試，統一閱卷評分，統一考評。實行持證上崗制與崗位工資聯酬考核，并建立職工安全培訓檔案，全面提高職工安全素質和技能。要完善從班組長、區長、隊長、科長到礦長的“五長” 和群安員、青安員、安監員的“三員”安全責任制，實行“五長三員”的安全事故行政責任追究制，真正做到沒有安全就沒有職位。要嚴把安全“四關”，即班前安全教育關、現場安全確認關、安全巡視關、隱患整改關。根據不同時期不同特點，不定期、不定時地開展突擊查崗活動。重點是督查現場群安、青安、安監員和三班跟班隊長及隊、區、部安全責任的到位情況，并建立督查臺賬，嚴格考核。每月底召開全礦安全辦公會，通報安全督查情況，獎罰兌現。安全管理只有嚴在干部、嚴在流程，嚴在細節和小事。安全防線前移到現場，安全重心下移到區隊班組，安全教育自移到個人，精細安全管理才會實現。

三是生產管理精細化。由于煤礦的特殊生產環境，工作性質，各基層區隊的生產任務、生產方式、組織結構都存在著較大的差異，因而生產精細化管理不能一概而論。筆者認為，若是生產任務相對穩定、工作區域和班組管理相對集中的生產單位，如釆掘工區可實行工程項目負責制。以（隊）班組為管理實體和經濟核算單位，以工程項目為核算對象，以完成工程項目所需的人、財、物為核算內容，將隊班組的生產任務、經營指標、安全質量指標等進行量化，實行獨立核算，自負盈虧，達到自我管理，自主經營的目的。若生產任務相對復雜，作業區域和隊班組管理人又不夠固定的單位，多指服務生產一線的輔助單位，可實行標準工序管理制。即相同的勞動對象，在相同的標準工作內容和勞動時間內，使用相同的勞動資源，消耗相同的費用，完成相同的工作量，達到相同的工作質量、安全要求。要在生產上實施“優化”工程：即優化人員。實行動態上崗制，使職工工作滿負荷，事事高效率；優化生產時間，拿出最好的生產時段，保證兩頭生產任務和工程質量，利用高收入政策，鼓勵作業班組積極開展勞動競賽，促進生產任務的完成；優化現場管理，完善各個主要工種管理制度，制定詳細的生產考核細則，“出手就干標準活，精品活；優化后勤服務，對現場機電設備實行 “日歷化檢修”。把好機電設備管理“四關”，即把好新進設備質量關、設備進廠維修質量關、設備現場使用關和設備停產檢修關；及時整改現場事故隱患，做到“ 五有”，即有排查、有落實、有整改、有反饋、有記錄，形成閉環；嚴格落實設備點檢制，按照點檢制要求對運行設備實行“八定”檢查，即定人、定點、定量、定標、定路線、定周期、定方法、定檢查記錄，做到分工明確，責任到人。同時，要求基層單位加強設備的檢修力度和考核力度，強化設備性能的可靠性，提高其開機率，不斷降低設備的機械事故，確保礦井機電設備實現零事故。要開展精品示范工程、精品示范礦井、精品示范區隊、精品示范班組活動，推動生產精細化管理工作上水平，上臺階。

篇3

一、煤炭企業物資管理特點

（1）煤炭開采屬于地下作業，經常受到瓦斯、煤塵等自然災害的威脅。為確保煤礦安全生產，對所使用物資，不僅要求廠家具有生產許可證和質量合格證，還要有專用的安全標志。因此，煤礦物資管理的首要工作就是及時準確、經濟合理地提供合格物資。

（2）煤礦生產所需物資品種繁多，材料不構成產品實體，可重復用的比重很大。所以，煤礦物資管理的重點是要加強對在用物資的管理。

（3）煤炭企業物資儲備資金占流動資金比重大。因此，加速資金周轉，提高經濟效益，加強對儲備資金的管理是煤礦物資管理的一項重要任務。

二、煤炭企業物資管理存在的問題

目前，我國多數煤炭企業物資管理工作通常是采用“局、礦、區 隊”三級供應體制，這就導致在長期的生產和實踐過程中，出現了較多弱化煤炭企業競爭能力的問題。主要有： 多頭管理， 多頭采購， 層層設庫， 責任不清；庫存物資資金占用量大；采購不規范， 采購成本及流通成本高；儲備不合理， 易形成庫存積壓；各單位各自為政，互相之間難以橫向調撥物資， 在出現生產急需時難以保證；內部相對封閉， 與社會資源難以實現共享；供應信息溝通不暢。

三、煤炭企業實施物資精細化管理的措施

1.建立精細化管理制度

精細化管理必須以現有物資管理制度和企業標準為基礎。推行精細化管理，一定程度上會增加員工工作量， 需要被員工理解和接受， 所以要進行有效的宣傳教育，并建立健全物資精細化管理制度， 讓員工認識到精細化管理給企業帶來的好處， 激發和調動員工的工作積極性， 進一步提高工作效率， 讓員工牢固樹立精細化管理意識。

2.物資采購管理精細化

物資采購是通過招標比價的方法進行采購。根據審批后的材料采購計劃， 首先要擬定招標采購品種， 并了解三家以上具有投標能力、資信良好的供貨單位， 以供招標領導小組審定。招標領導小組由企管、審計、生產、財務、法律事務、物資供應等部門負責人組成。物資供應部門要隨時掌握市場價格動態， 為確定招標采購標底價提供可靠的依據。物資供應部門是招標采購的綜合組織管理者， 負責辦理招標采購的準備、組織與實施， 擬定招標文件， 記錄招標采購過程， 總結招標采購工作情況， 收集、整理與歸檔招標采購所形成的全部資料；企管部門對供應計劃、招標采購全過程進行監督；監察、審計部門對招標全過程各環節進行監督、監察， 保證招標采購工作公開、公平、公正、合法；法律事務部門負責對重大合同的簽訂審查把關；生產和技術部門參與對煤礦安全及生產影響比較大或技術參數比較復雜的設備招標活動。各成員部門對招標采購中的采購價格、進貨渠道等都有提出意見的權利。在現場招標會上， 各投標人報價通過大屏幕公示， 做到當場報價， 當場開標， 當場確定預中標人， 招標采購工作真正做到公開、公平、公正、合法， 節約采購成本， 提高企業的經濟效益。

3.物資配送管理精細化

物資配送管理實行推進配送模式，有利于煤炭企業及時準確的配送。在推進配送模式下，物料的流動主要受物料需求計劃控制。在需要的時候由物料部門負責送料至作業現場。這樣既明確了生產部門和物料部門之間的職責界限，還有利于生產部門集中精力從事生產活動。但針對煤炭生產過程中所需輔助物料的特點，應采取送料為主、領料為輔的送料制和領料制兩種形式。實行送料制的物料包括生產、維修等用量大的物料。物料供應部門須保證按時、按質、按量送達作業現場。

4.物資倉儲管理精細化

為了不影響煤炭企業正常生產，又不過多地占用企業資金，實行物資倉儲精細化管理成為煤炭物資管理的必然趨勢。一要改變周轉庫存。在生產或進貨時根據生產計劃和統計資料的預測，整進整出，使庫存精細化，規避因批量安裝或進貨形成的庫存。二要規避安全庫存。安全庫存是煤炭生產在需求和供應上具有不確定性，為保證煤炭企業正常生產而設置的一定數量的庫存。三要適當提高消耗性材料庫存。對于煤炭生產日常需求的物資，如鋼材、支護等材料，要根據生產進度適當提高數量儲備。

5.加強物資成本控制

一要建立物資成本核算體系。物資成本核算方式以統計與會計相結合為宜。統計與會計相結合的物流成本核算方式是在不打破現行財務核算方式的條件下，由專人進行供應物流成本的內部管理核算。其具體做法是：在財會人員根據原始憑證編制記賬憑證，登記有關賬戶后，由專人根據原始憑證登記物流成本有關賬戶。同時設置統計臺帳，統一提取或支付由物資部門負擔的費用及按支付形態反映的物流費用。月末依據物流成本有關賬戶和統計臺賬編制 “物流成本計算表” 并據此對物流成本發生情況進行分析。二要實施物資成本目標管理。 近幾年來，許多煤炭企業運用目標管理降低物資消耗方面取得了顯著成效。這種物資消耗的目標管理是以噸煤材料費目標作為宏觀控制對象，以實物消耗定額目標作為主要控制內容。為了更有效地控制噸煤材料費，還應該積極創造條件，實施供應物資成本的目標管理，形成計劃控制、材料消耗、成本核算為一體的目標管理與責任保證體系。三要建立物資成本的反饋系統。物資成本的反饋系統是物流成本目標管理的重要保證。物資成本信息包括成本目標的落實情況，一定時期的成本情況，各物流環節的條件變化及成本目標的調整情況，企業環境與市場變化趨勢等。信息的獲得可采用定期報表和重點調查的方式，并應規定信息的傳遞程序和方法，保證準確及時。

6.加強信息化建設

一要建立完善煤炭企業物資管理系統。煤炭企業物資管理系統根據物資供應管理的特殊性，以 “管理流程化、節點崗位化、工作協同化、物流數字化”為目標，在優化和 規范物資管理業務流程的基礎上，建立起“計劃控制、采購集中、儲備統調、定額管理、回收復用”的物資管理體制和集計劃、采購、訂單、入出庫、庫存、供應商管理等為一體的管理信息系統，有效地統一物流、信息流，使企業大庫存、大物流的構想成為現實，提高物資供應工作的科學性和規范性。 煤炭企業物資管理系統設計時，要充分考慮到煤炭企業的現狀，從實際出發滿足企業的現實需求，同時也要考慮到未來的發展，適應信息化的發展要求。二要加大對現代信息技術的應用。為提高物資精細化管理水平，實現預期目標，煤炭企業在進行精細化物資管理體制構建的同時，必須大力開展信息化建設。在各單位之間實現信息的即時傳遞、信息的共享，便于有關部門及時進行各種信息的收集、 整理、分析、反饋，為科學決策提供依據。

參考文獻：

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精細化管理具體指的是從企業管理的精確、規范、細致和深入的特征提出的全面性管理模式，是以精細的管理操作為基本特征，提高企業的內部結構素質。將以往的粗放型管理模式徹底清除，強化管理意識和方法，從企業的根本上進行提升，以達到企業自身素質的強硬性，得到市場競爭里的提升，最終實現企業的價值最優化。

一、論煤炭企業精細管理的重要性

（一）技術和素質

煤炭企業工作人員的素質普遍偏低，并且擁有高等技術的人員比較少，這對管理來說是一個嚴重的阻礙。目前，我國的煤炭企業的發展方向是全球化、市場化和信息化，不斷深入的改革開放讓煤炭企業面臨嚴峻的考驗，這就迫使煤炭企業提升自身管理水平，以適應現代化市場。大部分煤炭企業的工作人員對管理沒有正確的認識，尤其是在煤礦一線作業的職工，素質偏低，有些職工安全意識不強，這使得煤炭生產在人的方面就有相當大的安全隱患存在。井下工作現場出現多種違規操作，尤其是工作人員的自我保護意識和自我保護能力相當差，安全意識得不到提高直接導致安全事故的發生，對社會的危害相當嚴重。另一方面，企業管理者存在一定的責任感缺失，具有僥幸心理，安全意識不強，對安全隱患不能正確的加以判斷，采取正確的防御手段。煤炭企業具有以下基本性質：涉及人員眾多、工作效率低下、管理粗放、技術設備不充分、管理制度不完善等。長期以來，由于各個方面的影響，給我國煤炭企業留下了深厚的詬病，對煤炭企業的管理如果不加強，將導致一些列的社會問題。

（二）煤炭企業觀念陳乏

大部分煤炭企業是以產量為工作指導中心，普遍認為只要產量高，收益就高。對于一線員工來說，只需要挖出煤，生活就能得到保障，其他一切都不需要，所以，出現類似的認知根本上也是一種社會問題，在此就不需做過多探討。大部分煤炭企業生產效益的觀念不強，而市場的變化將會使得這種觀念形成的生產方式落后，最終導致停產，這是一個必然趨勢。對于企業的管理層人員來說，以往的生產方式已經形成固定模式，認為不需要任何改變，改變對煤炭企業沒有任何效果，只能導致生產和經營出現一些矛盾。他們不愿意變更也沒有意識到管理的重要性，這種思想直接導致無法對煤炭企業的管理進行強化，先進的科學技術和現代化生產經營模式在煤炭企業看來是多余的。這種現象可以總結為模式型守舊，它直接制約著我國大部分企業的發展，讓企業本身存在一種惰性和滯后性。

二、精細化管理的意義和內涵

精細化管理是在全球化經濟基礎上，人們通過一系列的社會和市場認知，綜合企業的生產和經營而總結得出的滿足現代化企業發展需求的管理模式，是一種現代化企業追求的管理理念，某種意義上講，并不存在完全形式的管理模式。精細化管理主要是運用數據化、程序化和標準化的管理手段，讓企業的內部經營和生產得到強化和推進。精細化管理是將企業的每一個環節進行數據化，通過對各個環節的數據搜索，進行分析研究，讓數據提供管理措施的建議，使管理具有科學性。精細化管理其哲學價值就是不斷完善和不斷創新，是一種追求極致的管理理念。管理實際上就是對人的行為進行管制，但以人為本的管理方式才能長遠發展，精細化的管理并不是形式上的苛刻要求，而是一種全面和細節的辨證關系體現，要將工作的本質提到管理的高度來實施管理。精細化管理提出了一個頗具社會意義的管理方式——持續改進。

三、煤炭企業實行精細化管理的要點

（一）煤炭企業需要精細化管理

我國的煤炭資源相當豐富，資源分布也比較集中，由于以往的盲目開采，造成了很多煤田遭到嚴重的浪費和破壞，我們必須停止粗放型開采的腳步，不能讓我國的煤炭資源繼續受到傷害。煤炭企業精細化管理也是基于響應可持續發展道路的正確指導方針，是從站在我國乃至世界的總體利益角度進行的思考，所以對于煤炭企業的管理就必須實行精細化。精細化管理帶來的是先進的生產設備、技術人員和優化的經營模式，通過系統化的整理，進行科學而有效的生產和經營手段，生產過程中對工作人員和設備加以控制，采用科學的方法控制開采環境，將生產過程的每一個環節實現科學化、合理化，形成規范的生產流程，提升生產的效率，并且有效地保護環境和煤田，節約每一份資源。

（二）管理針對性

煤炭企業重點管理首要對象是生產，生產環節在目前的煤炭企業中占據主要地位，它是煤炭企業得以生存的主要保障。我國的煤炭生產量需要滿足社會生產和人民生活的能源需求，它的日產相當大，但平均每萬噸煤炭就有生命被剝奪。這種代價是嚴重的，在我國相關法律法規沒有得到有效實行的時間段內，死亡率高，它對社會造成了嚴重的危害。通過我國相關法規的嚴格執行，死亡率也得到了大幅度下降，但煤炭開采工作的目標是保證零死亡。這就是精細化管理的重要性，針對煤炭生產環節的各個漏洞，進行管理補救，將違規現象嚴格按照責任懲罰，把生產的各個環節責任細分化，將每一個細節落實到人；通過培訓的方式提升員工素質，加強員工的安全意識和自我保護能力，做到整體的規范性。

四、煤炭企業實行精細化管理的措施

伴隨著我國加入世界貿易組織，在這樣的國際大形勢的下，全球經濟一體化，知識型市場經濟的形成，這對我國煤炭企業產生了不小的沖擊，對此，我國煤炭企業有必要采取一些必要的手段提升自身的管理水平。

（一）煤炭企業管理秉承以人為本的基本準則，幫助企業更好發展

在企業生產運營的過程中，人具有創造性思維和主觀能動性，對此，煤炭企業必須要把人當做企業的主體，將企業當中的員工放在主導地位，并且就公司以及員工的實際情況來開展管理的活動，充分了解員工生活工作情況，制定科學合理考評制度，煤炭企業想要實現可持續發展的戰略目標。就得充分的調動員工的積極主動性，增強企業的向心力，對此，就需要將以人為本的理念徹底貫徹到管理當中去。這就需要企業給予員工充分的關心，特別強調員工的主人翁地位，讓其積極主動的投入到工作當中去，而不是處于被動工作的狀態，并且企業的管理人員，還應該及時的和員工進行溝通和交流，讓員工體會到企業的溫暖，讓其具有歸屬感。

（二）煤炭企業的制度革新

由于歷史原因，當下有很大一部分企業的前身都是國營企業，所以受到經濟體制的約束極大，在制度上也就相對落后。現在企業想要從粗放型轉變為集約型，就必須循序漸進、耐心、仔細的進行。企業的管理制度的在于創新，所以煤炭企業的制度創新是勢在必行的，首先企業應該對當前國際、國內的大形勢有一個基本的判斷，并結合企業自身情況在進行創新，比如：企業能夠利用網絡多媒體等現代化技術在員工中收集意見，建立相應平臺的網絡，聽取各方面意見進行制度的創新。另一方面也可以向國外的一些發達國家借鑒管理經驗，從別的企業那里獲得一些先進的管理的經驗，然而再結合自己企業的實際情況，進行制度創新。

（三）領導階層對于精細化管理的提升作用

領導階層可以根據當下國際、國際的形式，對其企業的日后發展做出規劃，并且有預見性對管理模式進行規劃，這就有利于精細管理的落實，這需要企業領導階層具有一定的戰略眼光。另一方面，企業領導者作為一個組織的管理者與指揮官，對于人事方面有要一定的組織能力，企業領導者可以通過對人事部門的協調，將其企業各個部門的溝通協作，從而加強企業的向心力，增強企業的核心的核心競爭力。

結束語

煤炭企業還在不斷的進步和完善之中，想要實現精細管理，就務必要秉承以人為本的管理原則、不斷的對管理制度進行創新和完善、以及提升管理人員的業務素質。這樣才能夠讓煤炭企業實現可持續發展的戰略目標。

參考文獻：

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一、煤炭企業實施精細化管理的重要性

精細化管理概念源于日本。日本企業以打造精益企業和實施精益生產方法，推動了日本經濟的高速增長。管理是企業永恒的主題，作為一種成功的管理方法和管理理念，精細化管理已穿越國界，被致力于創新發展的眾多企業所認可和引用。但是，管理僅是科學和一種藝術，并不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，它要求企業以管理的理論原則和基本方法為基礎，利用系統化的管理準則并根據實際情況發揮創造性的藝術，以求得問題的解決，從而實現組織的目標。從我國企業以往引入的全面質量管理、流程再造等一些管理經驗看，因為國情不同，企業發展定位不同，再加上東西方文化的差異性，我們不可能借用某一種管理理論，系統地解決企業中的一系列管理問題，也不可能復制對方的成功管理經驗，以中國企業特別是煤炭企業要在倡導精細化管理和引入精細化管理時有所為，有所不為。他山之石，可以攻玉，精細化管理作為成功的管理方法或者管理模式，可以借鑒和為我所用，取其精髓，彌己之短，要結合我們國家政策和行業政策以及自身實際來開展精細化管理。綜上所述，筆者認為煤炭企業不應只把精細化管理當作目標或任務來提及，而應該從精準定位戰略規劃，嚴格工作流程。細化基礎管理入手，把精細化管理融入企業的創新發展中，實現企業管理質的飛躍。

二、長遠規劃，精準定位戰略管理

煤炭企業制定戰略規劃，應從三個方面著手。①要對所處的行業有清醒的認識，從世界范圍內看，2006年世界一次商品能源消費總量中石油占35.8％，煤炭占28.4％。預計2030年以前，石油、煤炭等化石能源仍將是世界能源消費的主流；從國內來看，中國是一個人口眾多的發展中國家，隨著經濟社會持續發展和人民生活水平不斷提高，能源需求會持續增長，供需矛盾和資源環境制約將長期存在。目前，我國石油對外依存度已經接近50％，今后可能還會更高一些。為保障能源供應安全，從長期看，煤炭在我國能源結構中仍將占據主導地位。②要對企業在煤炭產業鏈中所處的位置加以定位，根據自身現有的生產模式、規模、資金、技術進行綜合分析，精準定位戰略規劃。③煤炭企業大都不同程度地制定或者正在制定企業戰略規劃，但是未來存在不確定性，戰略規劃的制訂要運用關于未來的模糊信息和知識，因此要較多利用社會知識力量，不少煤炭企業的戰略研究過分強調掌握現實與過去的數據或專業知識，這就使其喪失了改造思想方法的功能，將戰略規劃混同于經營規劃；戰略規劃應該制定階段性目標，以便對戰略規劃進行必要的驗證，并根據驗證結果來確定是否對戰略規劃進行適當的微調和糾偏，除非所處的環境、政策發生大的變動，切忌對戰略規劃進行大調整甚至推翻，那樣只會前功盡棄。

三、明確職責，嚴格工作流程

管理是獨立于作業活動進行的同時又為作業活動有效進行提供服務的活動。只有管理活動和作業活動并存在一個組織之中，才能保證組織目標的圓滿實現。如果說煤炭企業編制戰略規劃，是為了明確目標，做正確的事，那么，明確部門、崗位職責，是為了理順流程，正確地做事。

社會有法律，企業有規則。煤炭企業要徹底解決粗放型的管理模式，應從四個方面著手。①應圍繞建立現代企業制度來規范法人治理結構，完善議事規則，解決好上層建筑的管理分工和分工協作問題，這是嚴格工作流程的關鍵。②根據產業定位設計工作流程，根據工作流程設計部門，根據工作需要設計崗位，合理定編定崗定責，避免人浮于事和出現職責不清，解決好控制的問題，確保組織結構精干高效。③通過建塑企業文化來尋找企業發展和員工價值體現的結合點，即以人為本，建立共同價值觀，提升企業執行力；避免走入誤區，把企業文化當成是口號和標語，解決好效率的問題，這也是精細化的必然要求。④制度面前人人平等是實施精細化的基礎，很多企業組織制度完善，但不注重落實和督導，為制度而制度，甚至在部門發生沖突時，流程被搬出來成為保護部門的工具，很少有人從企業利益的角度來考慮如何通過優化流程以使工作做得更好。這需要有配套的考核辦法來嚴格落實，制度是剛性的，不執行制度和違反規則是要被懲戒的。只有解決好組織行為的落實問題，這樣環環相扣，人人守則，才能避免精細化管理流于形式。

精細化要求標準化，海爾集團制定的員工在廠區內上下班嚴格執行右側通行的規則，是一項制度得到有效落實的經典案例，是從細節體現一個企業整體競爭力的強有力證明，是真正倡導精細化和落實精細化的展現。

四、關注細節，強化班組管理

每一個龐大的系統都是由無數個細節結合起來的，細節作為一種反映事物內在聯系和本質的微小事物和情節，本身具有一種預測的功能。通過一些具體的小事和細節，可以反映整個組織系統的運行情況。在社會化大生產條件下，煤炭企業的生產需要分工協作，緊密配合，必須像鏈條一樣，從原煤的開采挖掘，到原煤人洗選出的精煤，再到生產出焦炭、煤氣，最終把煤氣送入千家萬戶，環環緊扣。無論哪個環節出了毛病，都會造成工序流程中斷，影響很大，造成損失。班組就是這個鏈條上最基本的環節，是企業的精細單元，是進行產品深加工，實現產品增值參與市場競爭的基礎。每個班組必須根據企業的經營目標和車間生產計劃，合理有效地組織生產和經營活動，保證全面均衡地完成生產(工作)任務，做到優質、低耗、安全、文明生產，創造最佳經濟效益。班組管理就是圍繞班組生產技術規律和經濟規律，建立健全各項規章制度，對班組生產經營活動自主進行計劃、組織、指揮和控制工作，主要包括班組的生產技術管理、現場管理、安全管理、經濟核算管理等。長期以來，煤炭企業把班組管理視為一種執行性的任務管理，不需要員工的思考與創新，從而扼殺了員工的積極性和創造性。在市場經濟的新形勢下，班組不但要組織好生產勞動，而且要懂技術會管理，尤其要轉換“班組職能”觀念，由“單純生產型”轉變為“生產管理經營結合型”，由“體力勞動型”轉變為“智力體力勞動結合型”的新型班組，以適應市場經濟發展的需要。

班組是縮微的企業，是企業投入與產出的轉換器。班組的原材料、工具設備、技術工藝、場地環境這些要素構成了對班組的投入，同時企業要進行不斷地技術改造和引進、消化、吸收新技術，需要多層次的努力和配合，各項具體工作都要落實到班組。班組所創造的價值、使用價值構成了它的輸出，構成了關系企業生存發展的經濟利潤。班組效益構成企業效益，班組競爭力構成企業競爭力，企業的生命力存在于班組。因此煤炭企業應該從合理組合生產要素入手，有效地整合企業人、機、料、能等生產要素，把班組建成生產、管理、核算和分配的基本單元。按照生產經營目標，在班組中進一步落實內部經濟責任制，通過核算和分析，反映和監督班組經濟指標的完成情況，考核班組的經濟效果，尋求以最小的生產消耗，取得最大的生產成果的途徑。

細節決定成敗，思路決定出路，煤炭企業作為我們國家的重要行業，應積極應對經濟全球化帶來的機遇和挑戰，緊緊圍繞企業生產實際和企業改革的新情況、新問題，不斷研究新的管理方法，在管理水平上向新層次發展，管理方法上向科學化發展，盡力避免與相同企業的管理雷同和一般化，從而拓寬管理領域，實現從傳統的物本管理到現代的人本管理，達到。全員精細，使“管理出效益”。只要煤炭企業與時俱進，創新發展，給企業管理工作不斷注入新的動力和生命力，提升企業內部競爭力，就是對精細化管理的有效落實，就是真正對企業管理的升華。

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一、煤炭企業精細化管理的含義及特點

（一）精細化管理的含義

精細化管理不同于傳統的粗放管理，它是由規范化管理逐步向個性化管理過渡的一個管理形態或一種理念，也是社會分工精確化和服務質量精細化對現代企業管理中的必然要求。精細化管理是在常規管理的基礎之上，將管理的任務、責任更為精確細化的管理思想和模式。

具體來說，精細化管理的內涵是指嚴密控制及動態配置企業每個部門、每個崗位與每個人員的操作職權和操作范圍。精細化管理可以概括為四個方面：精益求精、精確定位、細化考核和細化目標。精益求精是指對待每項工作時要求高標準、嚴格要求，保證做到最好；精確定位是指準確定位每個部門、每個單位及崗位上人員的職能職責，對任何一個系統的每個環節和工序都要標準的規范；細化考核是企業在進行考核的過程中，做到考核及時、準確定量、獎懲分明；細化目標是指在下達任務時，將任務目標準確化，指標落實到個人。

（二）精細化管理的特點

煤炭企業精細化管理克服了在粗放管理中存在的問題，對每項工作的管理都更為明確，這種管理思想在確立目標、決策計劃、流程運轉及控制考核中具有自己的特點，可以具體地歸納為管理制度化、責任定量化、行為規范化和考核績效化。

1.管理制度化，是指工作的展開要有詳細的規章制度做保障，使企業在生產、經營、安全等各方面都有制度可尋，按規章制度進行管理并不斷整合管理功能，這樣才能更好地實現經營管理的高效率。

2.責任定量化，主要是對企業的每項工作任務都盡量做到細化，由上到下層層分解，做到各個部門及工作員工明確自己的工作責任和目標，也更有利于建立完善有效的內部控制體系。

3.行為規范化，是要求員工面對自身工作系統的任一工序和細節的規范都清楚明了，促使所有職工在全部操作及其崗位上的具體工作都按照規范標準進行，從而實現企業的整體作業的標準化，這就要求企業必須建立一套完整的崗位作業標準。

4.考核績效化，是在以上的制度及標準完善的前提下，嚴格按照制度和標準，對企業部門和人員各項工作的完成情況詳細認真地考核，對其工作質量作出恰當的評價。

二、煤炭企業推行精細化管理的重要意義

面對煤炭企業行業內競爭的日趨激烈，對企業來講內部管理水平的提高直接決定了企業競爭優勢的培育和生存發展的能力。精細化管理的實施正是提高企業管理水平的有效手段，它是我國煤炭企業向現代企業管理邁進的主要方向，也是煤炭企業經營管理的必然選擇。

（一）提高現代企業管理水平的客觀需要

我國煤炭企業在傳統計劃經濟的影響下，內部管理工作普遍存在一定程度的效率低下、人浮于事、職責不清等問題，使得企業物力及人力資源浪費嚴重。煤炭企業的管理本就是一個復雜的系統工程，面對著作業環境復雜、安全威脅嚴峻、人員素質低下等許多情況。煤井下環境的復雜性，對細節更是重視，有任何一個細節的管理不到位，都有可能造成嚴重的安全事故。所以，通過精細化管理的實施，在企業管理流程中確立目標、決策計劃、流程運轉及控制考核中按照精細化的標準，建立完善的精細化管理制度、科學的過程作業標準及詳細的員工操作規范和職工崗位標準，使精細化管理滲透到企業各項工作的每個部門和環節，使得工作和管理中各個崗位的職工按照各自明確的標準規范進行具體操作，以減少工作的盲目性和隨意性，從而不斷提高現代企業管理水平。

（二）企業文化建設的需要

大多數的煤炭企業在企業文化建設方面有很大的缺失，而企業面臨經營成本的不斷增加和外部競爭的加劇，文化建設的滯后及企業文化內涵的薄弱，對煤炭企業保持市場競爭優勢與培育良好的發展活力方面會形成一定的阻礙。因此，精細化管理的推行能夠成為企業在文化建設中的有效載體，實施精細化管理的過程中，在每一個具體的任務和目標中充分體現企業文化建設的核心和企業價值觀并在企業的工作制度、業務流程和激勵措施之中得以體現。通過精細化管理這樣的載體，企業文化能夠更充分、高效地被每位員工接收，在工作中使企業文化的感召力、凝聚力及創造力充分發揮，使企業的文化建設順利開展。

（三）增強企業核心競爭力的重要保障

一方面，在行業內所面對的外部環境一定的條件下，生產質量的提高和成本的降低已經成為煤炭企業加強市場競爭的重要因素，而環保、安全、節能等指標更成為我國煤炭企業提高核心競爭力的基本準則，這就要求煤炭企業改變傳統落后和粗放的生產經營管理模式。另一方面，國內煤炭開采的進一步開放及煤炭需求的強勢拉動，使國內的煤炭市場快速發展，市場競爭也更加國際化，這要求煤炭企業按照國際化的標準來完善企業內部管理。此外，政策、輿論等外部一系列因素的影響也決定了煤炭企業必須通過精細化管理的發展模式來不斷提高經營管理水平。

（四）提高煤礦安全生產管理的保障

近年來，煤炭市場需求量仍然較大，企業超采的現象也越來越多，但是企業原有的安全措施與安全管理存在很多的問題。盡管大多數企業對安全問題也十分重視并采取了不斷改進技術設備和健全安全管理制度等措施，安全管理工作得到了一定的加強，但是因為煤炭企業在管理中依然按照傳統的管理體系和管理方式運行，在安全操作、安全決策管理過程中缺少精細控制，使企業在運行中的安全隱患依然不能根除。只有從精細化管理的思想出發，在生產過程的各個環節和各道工序進行全過程的安全控制，找出安全方面存在的問題，制定具體的安全管理規章制度，責任落實到個人并將安全控制情況計入對員工的績效考核，才能杜絕安全隱患的存在，從而確保煤炭企業的安全生產。

三、精細化管理在煤炭企業的應用現狀

精細化管理的理念引入國內雖然比較早，但在我國的現代企業管理中真正做到精細化管理只有小部分企業，尤其是煤炭企業的發展過程中在資源消耗與產出不對等問題突出，過多的物力、人力資源被浪費的情況下，精細化管理在企業中的應用推廣還非常不明顯。大多數的煤炭企業還是停留在傳統的粗放管理模式下，少數企業在推進精細化管理的實施，但由于對其涵義理解不夠深刻，往往只是簡單的形式上的模仿，在實施中總是由于投入過多、工作開展得不夠深入、進展太慢、效果不明顯等不利因素使精細化管理在企業管理中沒有發揮應有的效果，制約了我國煤炭企業的可持續發展。

1.對精細化管理的認識不足

煤炭企業生產的特殊性使得原有的管理都相對粗放，在運行機制和管理模式方面都較為傳統。近年來，精細化管理雖然在煤炭企業得到了一定的應用，但部分企業在經營管理中對精細化管理的認識不夠深入。對精細化管理認識的不足主要表現在兩個主體——管理者和實施者。從管理者來來，推行精細化管理在煤炭企業的運用大多停留在機械照搬層面，模仿其他企業的成功案例，沒有對精細化管理有個系統、完整的學習和認識；從實施者（執行人員）來看，從業人員大多由于學歷偏低、知識結構不合理、后期培訓不足等原因，認為精細化管理是領導的事情，對這一理念沒有充分的認識。兩個方面的片面認識嚴重影響了精細化管理思想在煤炭企業的推行。

2.尚未形成有效的精細化管理機制

首先，很多煤炭企業在實施精細化管理的過程當中，沒有形成有效的精細化管理機制。如上所說由于煤炭企業領導層和管理者對精細化管理思想的認識不足，在建立精細化管理機制時只是簡單地引進其他企業現有的管理體系，沒有將別人的成功經驗與企業的實際情況相結合，隨意改變企業已有的有效管理理念和方法，反而使企業的管理效率下降。其次，有些煤炭企業由于對精細化管理的片面認識，為了追求精細化，在管理中增加了一些冗贅的步驟和流程；更有企業將精細化看作是一種形象工程，在管理機制的設計中不計成本。例如，在井下硐室與大巷上貼瓷磚，設置過多的管理牌板，反而把問題復雜化，加大了企業的運營成本與管理成本，不符合精細化管理的初衷。

3.對精細化管理制度的執行力度不夠

精細化管理在煤炭企業的推行除了要有效的管理機制作支撐，還要求有對制度的嚴格執行，只有這樣才能使精細化管理發揮作用。企業在具體的管理細則的執行中還存在問題。第一，企業所制定的精細化的規章制度與企業的實際情況不相符，欠缺對細則可操作性的充分考慮，導致企業即使職工在精細化管理推行上做了努力，卻不能有效執行下去；第二，精細化管理制度在很多煤炭企業的管理體系中不能有效運行，管理者對工作標準的管理不到位，對員工工作質量的要求過于放松，使很多員工對精細化管理的重要性沒有充分認識；第三，管理者在對員工的考核中存在應付的現象，導致對精細化管理的運行質量、考核程序和過程控制不精細。

四、推進煤炭企業精細化管理的措施

（一）全面提高認識，改變傳統觀念

精細化管理在煤炭企業的順利推行實施，必須從對陳舊觀念加以轉變，全面提高對精細化管理的認識開始，提高管理者和執行者的認識。一是通過企業系統的宣傳使得員工從內心接受并真正理解精細化管理的理念，使其意識到這是煤炭企業向現代企業管理邁進的重要一步；二是向員工說明精細化對其工作的要求，讓員工能夠充分認識自己崗位的價值，和企業的文化建設聯系起來；三是加強現有市場和自身的目標分析，用具體的實際數據來說明精細化管理的作用，使員工理解實施精細化管理的緊迫要求。

（二）建立完善的精細化管理制度

精細化管理制度的建立完善涉及很多方面，著重應強調企業人力資源管理精細化和安全生產管理精細化兩方面。

1.人力資源管理精細化。很多煤炭企業在人力資源管理中缺少“以人為本”的管理理念，如果在精細化制度的建立中從員工的利益出發，改善員工的現場工作和生活環境，建立提案制度，崗位培訓制度和公平績效考核制度等，精細化制度在執行中可能發揮更大的效用；人力資源管理中定編定員定崗的實行是精細化管理中的一項重要的基礎工作，也涉及每位員工的切身利益，要求企業堅持 “公開、公平、公正”的原則，把全面實行定編定員的管理作為改善員工的工資分配制度和績效考評制度的重要途徑。此外，通過不斷對人力資源的優化，提高煤炭企業的勞動生產率，降低人工成本，有效提高產品在市場中的競爭力。

2.安全生產管理精細化。推行安全生產管理精細化，應該從安全管理的細節管理和系統流程的兩方面精細化管理入手，達到徹底消除物的不安全狀態及人的不安全因素。在安全生產管理中，要努力實現采掘裝備的機械化、檢修檢查的制度化、隱患排查的定期化、安全培訓的經常化、崗位作業的標準化，從各個方面、各個細節全面提高煤炭企業的安全生產管理水平。

（三）建立激勵約束機制，提高對制度的執行力

在建立有效的精細化管理制度后，最重要的是抓好各項工作的貫徹落實，對每個細小的環節、每道工序都不能忽視，否則企業所建立起來的精細化管理制度就只能停留于表面，流于形式。這就要求企業建立一套切實可行的激勵、約束機制和考核制度，對精細化管理的各項規章制度在具體工作中的執行情況、在各個環節的考核工作及精細化管理在日常工作中的評估進行全方位檢查和監督，對各項檢查指標盡可能量化，有效推動精細化管理在煤炭企業的實施；建立完善的及時反饋機制，對每一步的執行效果精細檢查，找出在執行過程中存在的各種問題，作出客觀的分析和評價，進一步完善精細化管理的運行。

參考文獻：

[1]房紅波.煤炭企業精細化管理實施研究[J].中國煤炭，2009（04）.

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Key words： coal enterprises；safe and fine management；management mode

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0059-02

0 引言

安全管理是煤炭企業生產經營過程中一項必不可少的管理工作。由于其系統性和復雜性，企業需要投入很多資源長期堅持來做這項工作。但是就目前來看，煤炭企業的員工素質普遍較低，對安全管理的重要性缺乏客觀認知，導致煤炭生產存在許多安全隱患，嚴重制約著煤炭工業的可持續發展。要徹底扭轉這一現狀，必須強化安全文化建設。由此本文引入了煤炭企業安全精細化管理的概念并在企業中進行實踐。

1 我國煤炭安全生產管理的現狀

①生產設備落后，安全隱患眾多：目前很多煤礦企業所用的通風、運輸設備均為五、六十年代的產品，導致井下通風條件不良，存在一定安全隱患，也無法滿足現代化礦井生產需求。

②超負荷經營：巨大的經濟利益讓企業和地方政府用增產增收策略代替了適度規模條件下的安全生產策略，超采超挖隱患重重。

③官煤勾結：地方管理機構的個別公務員、管理人員為謀取私利違法審批辦礦，發生事故后官煤勾結，對上級包庇隱瞞，不計后果。

④領導層安全意識淡漠：所謂“上梁不正下梁歪”，領導不重視安全管理，違章辦事，無形中誤導了下屬，長此以往，上行下效，安全管理和隱患治理再無人問津，嚴重破壞了安全生產秩序。

2 煤炭企業安全精細化管理的優勢

精細化管理理論是現代企業管理理論的一個新進展，對于煤炭企業管理模式創新和改革具有重要的指導意義。精細化管理理論摒棄了傳統粗放式的企業管理理論要求，強調了企業管理流程的科學性和精確性，突出了崗位在企業管理中的基礎性作用，推薦通過標準化和數量化的方式將企業的各項管理工作精確地傳導至每一個崗位。對于煤炭企業的安全管理工作而言，精細化管理理論指導下的管理工作具有良好的信息傳導功能，有助于管理層適時把握企業安全生產動態，有利于員工積極主動配合安全生產規范要求。

煤炭企業的安全精細化管理，是基于現代企業管理理念，結合精細化管理思想開展安全管理工作，它的構建將遵循一定的總體思路。具體看，安全精細化管理的總體思路是，將安全隱患當作一種商品或者服務，在企業內部進行安全隱患的內部市場交易。具體看，企業的安全管理專業人員通過對生產現場的檢查，查找、發現并處理相關的安全隱患。在這個過程中，安全管理人員將會為自己提供的安全檢查和隱患處理工作獲得相應的市場報酬，從而既實現了安全服務提供方的收益最大化，又實現了安全服務接受方的損失最小化。

3 煤炭企業安全精細化管理體系構建

構建煤炭企業的安全精細化管理體系，具體內容如表1所示，精細化安全管理業務流程詳見圖1。

各管理崗位具體職能如下：

①安全礦長：

1）下達動態檢查命令；

2）安排安監處副處長，設定與安全檢查相關的制度、指標、時間及內容。

②安監處：

組織達標辦執行上級的安全檢查指令，明確安檢的時間、內容、制度和指標。

③安監處達標辦：

1）安監處達標辦主任按照上級下達的安檢指令及時組織相關科室及負責準備檢查，一一告安檢時間、內容、指標、制度；2）備好安全檢查所需的工具和記錄安檢結果的表格；3）安監處達標辦主任對參與安檢的各科室及負責人進行職能分工，確保各部分不留死角。

④各專業檢查組成員：

1）安檢組成員按照提前劃定的權責范圍按部就班的落實檢查任務，重點檢查工程質量、隱患點以及文明創建等內容；2）使用相關工具輔助檢查，用數據說話；3）秉承“公平、公正、嚴謹”的專業態度對各部分客觀打分，確保檢查結果真實、客觀；4）針對現場檢查出的各類問題或隱患提出合理化建議，監督相關負責人及時整改，現場無法解決的問題一律通報安監處達標辦監督落實。

⑤安監處：

1）提前備齊檢查資料；2）現場無法立刻處理的隱患分A、B、C三個等級，A、B級通報生產礦長、安全礦長，C級及時下發隱患聯系單，由相關職能部門按照隱患聯系單進行后續整改，復檢合格的由安監員鑒字閉合，不合格的繼續整改；3）定期召開安全生產例會，達標辦主任向與會人員通報安檢情況；4）月底匯總隱患項目及整改數據，依據管理規范落實獎罰工作，形成總結報告上報安全礦長、生產礦長；5）歸檔存儲檢查資料。

⑥各生產單位：

及時處理檢查組查處的隱患點和工程質量問題。

⑦生產礦長、安全礦長：

1）根據安監處達標辦通報的A、B級隱患進行總體部署：A級上報集團公司，B級隱患責令相關負責人在安監處的監督下進行整改；

2）對安監處達標辦通報的月度各專業安全質量標準化動態檢查獎懲進行審閱。

4 案例分析

由于對細節的疏忽和粗放式管理導致了2010年3月28日某礦透水事故，該事故造成38位礦工于難，屬特別重大責任事故。針對事故做了具體的事故調查結果如下：

①水文地質資料未曾查清，掘進工作面探放水措施不落實。未搞清楚井巷內老窯積水情況直接在回采面進行巷道施工，未提前打鉆探水；②為了加快施工進度，縮短工期，令14個掘進隊同步施工，作業人員過渡集中，領導不坐鎮指導，現場秩序混亂；③一味的追求進度和產值，現場管理松懈，安全問題得不到重視；④安全管理措施不落實。作業面出現透水征兆后，未及時組織人員撤離現場，而是頂著風險繼續作業；⑤隱患排查治理不力。20101作業面不止一次出現巷道積水、頂板淋水的情況，但無人調查處理；⑥施工組織設計及工藝流程違反常規。一、二期工程及排水系統尚未竣工，就強行開始三期工程；⑦安全培訓不到位。部分參建人員未經過崗前培訓及安全技術交底就直接上工，特種作業無證上崗。事故發生時，井下共有261人，108人升井，153人被困井下，經過3000多人的9天搶險施救，使得138人成功獲救，仍有38名礦工遇難。

之后該企業按照安全生產精細化管理體系進行整改。經過一年的整改該煤礦企業效益逐年增高（如圖2所示）至2014年12月并未出現一起安全事故。精細化安全管理為企業健康快速發展提供了安全保障，值得大力推薦。

5 結束語

綜上所述，煤炭企業應將安全作為管理重點，盡可能減少安全事故發生，以保障員工的生命財產安全，促進企業健康、可持續的發展。煤炭企業安全生產的實現，有賴于企業對安全管理的重視程度，同時，還應加大對現場安全的監管力度，對安全管理制度進行有效落實，只有多管齊下、全員共同努力，煤炭企業才能快速發展。

參考文獻：

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1 精細化管理內涵

現代管理學，存在三個層次的科學管理模式，即規范化管理、精細化的管理、個性化管理。精細化管理為由規范化向個性化管理過度的一種管理形態。來源于20世紀中葉發達國家企業管理理念。精細社會分工，建立常規管理基礎，并且還引入常規管理模式。精細化管理以系統全面的角度出發，關鍵在于“精”，關鍵環節控制點為“細”。精細化管理作用即全方位系統合理解決經營管理之中全部關鍵環節和主要控制點之間的匹配性。

2 煤炭企業的在管理中所存在的問題

長時間以來，我國煤炭企業并沒有很好的經營效果，沒有了良好經營效果也就沒有了有效競爭力。暫且不談外部環境所造成的影響，企業內部管理也不是完美的，也存在著相當大的漏洞。漏洞問題主要體現在以下六點：其一，企業員工比較多，人多不但沒有帶動效率并且還降低了效率。其二，管理不夠精細，較為粗糙。管理思想不夠仔細認真，往往都是只要接近即可，也就是企業中普遍存在的“差不多”思想，這種就企業管理而言“不健康”思想在企業中盛行。長久以來都是一種傳統管理思想，也就比較“粗”。其三，在設計工程以及進行生產時，沒有做到節約每一寸原材料，鋪張浪費比較嚴重，沒有詳細調查研究就進行工程設計，這樣就可能導致中途停止工程，并且本身也要大量地投資煤礦工程，因此這樣造成的損失將無法估量。其四，只看重產量不注重質量。煤質量差了，無法使得用戶需求得到滿足，因此，煤炭企業也就會一步一步失去用戶，沒有了客戶也就沒有了市場。結果導致生產出來的煤無人使用，就無法收回投進去的錢，損失是巨大的。其五，被投資規模蒙住雙眼沒有看清投資后所能產生多少效益。沒有進行詳細市場調查就進行投資，采取行動是盲目的，就有可能血本無歸。其六，企業過于龐大，所具有的效率不高。

3 煤炭企業實施精細化管理的措施

以黑岱溝露天煤礦以及哈爾烏素露天煤礦為例，從以下四方面介紹煤礦的精細化管理：

3.1 環境的精細化管理

在煤礦生產煤礦生產作業中，形成一種在任何地點進行隨手堆積碎煤以及煤泥的習慣，確保生產作業完成后，將其及時運抵存煤點，以防止在日后存放或者生產過程中，碎煤、煤泥出現自燃著火；選擇科學、合理方法，避免和控制因煤礦生產、運輸而造成的環境污染；充分發揮那些擁有大功率性以及高強度性的采掘設備，并結合生產現狀，采取快采、快撤以及快閉或者少掘聯巷的手段，規范煤礦生產作業流程；于采空區內部注入一定量氮氣，以實現惰化采空區，同時在冬季實現降溫作業；另外需要做好相應地防火以及防水密封工作，以防止煤礦開采過程中出現意外。

以哈爾烏素露天煤礦為例，煤礦選擇使用催化氧化法開發研制了新型的固化癢制劑在部分裝煤站以及運煤車現場進行規模噴灑試驗，噴灑試驗完成后，通過觀察其效果，發現應用催化氧化法所研制、開發的固化抑塵劑，可以有效地防止和避免煤散料沿途散失，從而起到了抑制煤塵污染的效果。

3.2 人的精細化管理

在現階段煤炭生產過程中，人的精細化管理大都從以下兩個方面實現：

第一，實現人的安全化，黑岱溝煤礦選擇使用“四結合”法來有效提升安全培訓質量。并將所培訓內容與員工素質有機結合、將知識教育與相應的安全教育相結合、將理論培訓與實際事故安全有機結合、將班前培訓與相應的現場示范有機結合，從而切實提高培訓質量。與此同時，結合企業發展現狀，對剛入職新人，尤其在自保與互保能力方面，應嚴格實施“手指口述”導師帶徒制以及責任制，并規定凡師徒并不在同一地點進行施工時，需要將其送至相應的“三違”進行學習，以切實提高員工自身的業務素質。

第二，作業環境安全化，一般來講，人、機、環境、管理是當前煤礦安全系統的四種主要因素。在煤礦生產作業中，不安全環境很容易引發危險事故。因此必須對事故與環境之間相互聯系，及其運動規律進行研究與分析，從而采取相關措施與手段，有效地預防、控制該異常環境，以阻止危險事故的發生。

3.3 機器（技術）精細化管理

采用新技術、新工藝對設備進行有效的技術改造，以降低設備所發出噪音，從而改善和解決員工交流問題；對設備進行定期保養、維護，并不定期地對設備進行檢修，加強對設備的檢修維護與監督，爭取將問題扼殺在搖籃之中；對在煤礦生產作業過程中，影響其工作安全的因素實施有效檢測，并設置預警系統；加強科研研究以及高校合作，從而有效地改進其生產技術，如采掘、除塵以及瓦斯防治等技術。

比如說哈爾烏素露天煤礦，煤礦在生產作業中，為了改善作業環境，提高生產效率，引進了CATd11履帶推土機以及CAT24M平路機等設備，并定期組織相關人員進行設備檢修與保養，同時通過進一步對生產設備的現場管理，有效地提高了現場安全作業水平，同時降低了勞動強度，并通過積極推廣技術革新，強化設備管理，規范設備操作，營造了一種安全、適宜的作業環境。

3.4 管理精細化

由于受諸多因素影響，致使露天煤礦在開采生產過程中存在諸多安全問題，尤其在管理方面，無法對生產中潛在的危險源進行有效識別、評價、分級，并采取科學、合理措施進行有效解決，致使在煤礦生產作業中飽受安全隱患。而基于精細化管理，煤礦可以從全局著手，對煤礦人、機、環系統進行最佳搭配，并據此構建、應用一套安全管理體系，能夠提高煤礦管理水平模式，對煤礦生產作業中的各個環節進行有效把控，并對潛在危險源進行有效識別、解決，從而確保生產作業的安全、穩定運行。

以黑岱溝露天煤礦為例，2007年根據神華集團既定的總體部署，煤礦開始引入、應用煤礦本質安全管理體系。主要結合科研單位的相應研究成果本以及首批試點單位做法，構建煤礦的本質安全管理體系，成立了以礦長為首的本質安全管理體系文員會，并依據生產單位性質開設了9個專業小組組織開展相應工作。并選聘擁有豐富經驗的管理人員以及現場生產員對正在開展的生產任務進行有效的危險源辨識。而對辨識出的危險源則使用風險矩陣法進行科學分析，從而確定危險源其自身的風險等級，并為管控風險源提供一定依據。由于黑岱溝煤礦為露天煤礦，國家制定、參考的安全標準相對較小，所以只能結合煤礦自身現狀，并參照相應的安全操作規程制定一套合理的安全標準，另外通過修改與完善，確保制定標準的實用性以及可操作性，從而構建一套合理、使用的安全管理體系。同時采用兩級考核方式，分專業進行不同層次考核，并對考核專檢查人員下達既定的檢查危險因素以及員工不安全行為指標，有效地確保了本質安全管理體系的正常運行。從而在提高煤礦生產安全管理的同時，提高了生產效率。

參考文獻

[1] 胡曉華.精細化管理在煤炭企業的應用[J].現代經濟

信息，2009.

[2] 徐娟.淺議精細化管理在煤炭企業管理創新中的作用

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1.1煤炭企業內部質量管理的現狀

近年來隨著煤炭市場的競爭愈演愈烈，我國大型煤礦也不斷轉變觀念，認識到產品質量是企業的生命，是市場立于不敗之地的重要保證，是提高企業經濟效益的根本途徑。因此，企業在煤質管理方面都下了很大的功夫，不斷完善煤質管理辦法，采取措施提高產品質量滿足用戶需要，樹立了良好的企業信譽，以及人們環保觀念的增強，用戶對煤炭產品質量提出了更高的要求，使得煤炭質量管理面臨新的挑戰，要求我們在質量管理工作中進行創新，尋找提高企業內部質量管理水平的有效途徑。

1.2煤炭企業內部質量管理存在的問題

（1）盡管我國大型煤礦企業內部都有煤炭質量管理辦法，但是由于企業內部一些人的觀念沒有及時轉變，特別是一些煤礦和抓生產的基層領導，只重視產量，質量意識較差，致使現在的煤質管理辦法沒有真正落到實處，不能充分調動生產礦井和選煤廠提高產品質量的積極性，質量管理工作處于被動局面。

（2）由于近年來煤炭市場在經歷了黃金十年后，面臨著諸多困境，煤炭價格一降再降，可依然止不住效益下滑的趨勢，在此環境下，如何將煤炭質量做到精細化，減少不必要的質量糾紛，保持良好的企業信譽度，度過這段嚴寒期，是每個企業迫在眉睫的大事。向質量管理要效益，向質量管理要生存，絕不是一句空話，而是要切切實實做好的工作。

2.精細化管理的對策和措施

2.1實行內部收購制

由于目前的煤質管理辦法難以有效調動企業內部干部自覺提高產品質量的積極性，迫切需要在提高煤炭質量管理水平上有新的思路和辦法，中國大型企業內部一般都配套建有選煤廠，煤礦的原煤大部分或全部進入選煤廠進行分選后外銷，為調動煤礦、選煤廠提高產品質量和銷售部門開拓煤炭市場的積極性，探索在企業內部模擬市場動作，可實行“內部收購制”，即由選煤廠收購各礦入洗的原煤料，由銷售部門收購各礦、廠的商品煤后統一對用戶銷售，并模擬對外銷售時的以質計價和數質量仲裁辦法，由集團公司對選煤廠原煤入洗回收率進行嚴格考核，制定嚴格的獎懲制度，這樣就能從根本上控制了煤炭產品的質量不在企業內部出現損耗。

2.2采制樣方法的差異

2.2.1按照國家標準GB 475-2008，在裝車（船）后立即采樣， 而經過運輸后采樣時，則需挖坑至0.4 米-0.5米以下，再按標準采樣。對洗煤及末煤來說，無論是否下挖04米，都不會存在檢測結果差異。對篩塊來說則不然，由于篩塊煤外在水分相對較低， 各種粒級煤在運輸，裝車過程中的游動性相差較大，導致了粒度偏析，從而使篩塊煤車中煤炭粒度分布不均。從煤炭不同粒度級的分析化驗結果來看，其灰分發熱量相差很大，采樣時，煤樣粒度不同， 自然要造成結果相差懸殊。抽查時，下挖0.4 米采樣，會造成煤炭的流動，導致粒度分布的變化，從而造成采樣誤差，為避免這種現象發生，經過試驗，抽查時，不應深挖0.4米，而應視煤炭粒度而定，為煤炭產品粒度規格上限的1.5倍。如煤炭產品粒度規定為13一50毫米，則下挖深度為l.5*50=75 毫米。清理范圍可以稍大一些， 以利于對比采樣。

2.2.2國標對全水分的規定：在全水分煤樣制樣過程中，實際制樣可根據具體情況予以調整。當試樣水分較低時而且使用沒有實質性偏倚的破碎縮分機械時，可一次破碎到6mm。對于篩選煤和末煤來說，由于水分較低，抽樣對比誤差較小，而對于洗精煤來說，由于水分偏大，一次性破碎困難，如果縮分到6mm，多了一個制樣環節，就容易產生較大的抽樣誤差，根據這種情況，可以將洗精煤的全水分破碎到13mm，進行化驗。

2.3積極與客戶溝通，發現問題及時解決

在市場環境不好的情況下，經常和客戶聯系了解煤炭質量的發運情況也是必要的，對一些用量大的用戶要定期進行質量跟蹤抽查，并對發現的問題及時解決。

曾經有一個用戶投訴發運的煤炭質級不符，我們在抽查了幾批煤發現礦方沒有問題，然后就去客戶處去了解情況，到了現場發現是因為皮帶跑偏，大塊煤全在皮帶一側，而采樣機械在另一側，這樣就造成了和礦發質量不一致的情況。因此良好的溝通，現場跟蹤采樣，是至關重要的一環。

2.4礦井實行分倉管理、分倉裝車

由于一個礦往往有幾個工作面，而每個工作面的煤質情況不會完全相同，那么在入倉時就有有質量的差異，而在裝車時有時會按比例配裝，即一部分裝好倉的煤，一部分裝略差的煤，以便達到客戶的要求，而這樣就容易導致質量異議的發生，為了避免糾紛的發生，可以要求在裝車時，必須裝同品質的煤炭，以質定價，這樣煤炭質量均衡，就能有效避免糾紛的發生。

2.5設備及時進行維修、更新

對于采制樣用的設備要注意日常保養，發現有問題要及時維修，對狀況較差，不能適應要求的設備、設施要及時外委維修直至更新。

3.結語

對于企業來說，質量工作是貫穿于企業生產經營活動的唯一主線。如何將質量管理工作作細作好，如何使煤質管理工作從被動約束，轉化為主動自覺， 真正做到全員、全方位抓質量， 使煤炭產品質量穩定提高，是每一個企業人都要思考的問題。并且對于對質量管理工作中表現突出的人和班組，要進行適當的獎勵。只有擁有優質的質量，良好的品牌，認真的服務精神，才能在企業競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]GB 475-2008商品煤樣人工采取方法

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中國作為煤炭的生產和消費大國，煤炭企業的發展對于的國民經濟的發展起著至關重要的作用。精細化管理作為一種國際認可且系統性強的管理模式應用于煤炭企業的管理發展中，必將為煤炭企業的發展帶來全新的動力，尤其在成本控制環節實現精細化管理對于煤炭行業的長期發展提供管理上的實質保證。因此，對“精細化管理在煤炭企業成本控制中的應用”這一觀點的探究尤為重要。

1 煤炭企業成本控制管理現狀

隨著煤炭企業改革的不斷深化，煤炭企業的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集約型”控制模式轉變。然而隨著“以人為本”的生產觀念不斷強化，煤炭企業生產安全意識的不斷提升，煤炭企業的各項投入隨之劇增，再加上煤炭市場形勢下滑，這樣一來，以往的粗放式管理的弊端開始顯露出來，這就要求企業必須推行精細化成本控制。

1.1 精細化成本控制理念缺失

在煤炭企業發展過程中，由于缺乏生產與經營統一、生產成本與銷售成本統一，產品產量與產品質量統一的成本控制理念，導致大量資金浪費在冗雜的生產環節，生產成本與日俱增，致使煤炭企業不能夠實現資金的健康發展[1]。

1.2 成本控制精細化管理體制不健全

縱觀煤炭企業的成本控制，大部分煤炭企業并未形成完善的成本控制體系，成本控制不夠與時俱進。成本控制管理過程中重視歷史經驗數據，以實際生產系數完成成本預算的機制不夠完善，成本控制過程主要依靠行政手段強制約束，缺乏以項目為主體的考核方式。因此，當前煤炭企業的成本控制管理與實際作業和生產銷售脫節，存在一定程度的人為預算誤差。

1.3 成本控制管理方式難以滿足現代化企業管理管理方式的要求

目前，我國煤炭企業的成本控制仍然處于以控制生產成本為主，控制銷售、儲存成本為輔，以成本控制事后措施為主，事前預算為輔的狀態，尤其是對成本的控制管理應用科學的方法較少，而且不能夠以市場信息化為前提條件進行科學決策，實質上仍處于“粗放型”的成本控制體系。與現代企業管理模式提出的“集約型”成本控制體系相悖，所以當前煤炭企業成本管理方式不能滿足現代企業管理對成本控制提出的要求[2]。

2 推進煤炭企業成本控制精細化管理體制措施的研究

鑒于我國煤炭企業針對成本控制管理中產生的問題，推進煤炭企業成本控制由“粗放型”向“集約型”的轉變已然成為推進我國煤炭企業健康發展的重要舉措。堅持推行煤炭企業成本控制精細化管理要求相關單位與主管部門管理深入到煤炭作業的各個生產經營環節中，了解煤炭企業生產、儲存、銷售這一由資源向價值轉移的全部過程，真正做到成本控制有利可靠，有據可依，避免成本控制與實際生產作業脫節的現象。

2.1 完善成本控制精細化管理程序

第一，企業管理中的成本控制管理是所有企業員工的行為，不是管理層與某一部門的行為舉措。所以要加強成本控制精細化管理的宣傳力度，建立全員節約機制，全體員工參與到成本控制的過程中。第二，強化管理體制。實現成本控制精細化管理必須建立強有力的管理體制保障。管理體制系統化，管理制度明確化是生產成本精細化管理的前提；豐富管理內容、明確管理責任、細化管理細則、強化管理手段、制式管理措施是生產成本精細化管理的保障。第三，生產成本的控制各個環節落實到煤炭企業的各個部門。形成一套生產成本控制、銷售成本控制、儲存成本控制完整的生產成本控制體系。第四，將煤炭企業的成本控制納入各部門的職責范圍和考核當中，有目的、有計劃地對煤炭行業由資源向價值轉變的全過程實施權責明確、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目標。目標量化作為現代企業管理的核心理念之一，對煤炭企業的成本控制同樣起到推波助瀾的作用，量化成本控制目標，使得煤炭企業能夠在保證生產數量、質量的前提下，最大限度地實現生產成本、銷售成本、儲存成本的降低，合理配置各類資源。

2.2 大力提高“預防型管理成本”在成本管理中的地位

實現煤炭企業成本控制精細化管理，必須實現由事后型成本控制管理模式向預防型成本控制管理模式的轉變。圍繞著事前預算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步實現以企業、生產團隊、生產個人為基礎的三級成本控制管理體系。達到權責統一、制度明確的企業成本控制狀態。與此同時，針對成本控制的預算機制明確其義務，強化成本管理中的目標管理。

2.3 物資供應管理機制的完善

針對生產設備采購進行嚴格的掌控。相關管理與審批部門及時了解市場動態，根據價值規律以及生產設備價值與使用價值進行采購。全面轉變生產設備的使用觀念，對現場生產材料實施嚴格的使用管理，改變“事后清算”的生產過程對生產資料浪費的現狀，以“事前制度”約束生產過程對生產設備的消耗。

2.4 建立標準化的日常管理體系

企業標準化是在企業生產經營活動中以科學預測和管理實踐相結合作為企業生產經營活動的出發點，對在生產經營活動中產生的重復性動作行為通過一系列的管理制度加以規范，從而降低企業在生產經營活動中產生的各類費用，促使企業在生產經營活動中利潤最大化[3]。因此，在煤炭企業成本控制精細化管理中，制定標準化的日常管理考核體系，以先進的企業管理日常行為管理體制為藍本，以“細節決定成敗”作為理論基礎，將煤炭企業的成本控制精細化管理納入員工日常考核體系當中。真正實現資源最大化利用，目標細化、制度化的企業日常管理。

2.5 構建信息化管理體制

信息時代的到來為企業管理實現科學化提供了強有力的保證。所以煤炭企業的成本控制精細化管理中必須構建高效的信息網絡系統。成本控制精細化管理是以監督企業生產經營全過程為目標的。所以，財務部門要構建以搜集、整理、反饋為程序完善的信息網絡平臺，從而搭建煤炭企業成本控制綜合分析評判數據庫。使煤炭企業成本控制真正做到有據可依。煤炭企業成本控制精細化管理要始終堅持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行業實際情況的成本控制思路與管理體制，確保煤炭行業生產經營活動有序進行，在國民經濟中發揮其重要作用，為國民經濟持續性發展做出貢獻。

3 結語

伴隨中國經濟轉型的時代特征，從煤炭企業這一行業特點的實際性出發，煤炭企業成本控制實現精細化管理是一項勢必實行的任務，這項任務具有極大的復雜性和艱巨性。為此，在實現煤炭企業成本控制精細化的過程中必須始終堅持以資源向價值最大限度的轉變的最終目的，以建立資源集約型、生產標準化、發展持續性煤炭企業為根本出發點。通過該文系統闡述，煤炭企業在成本控制中實現精細化管理必將為煤炭企業的健康可持續發展做出重大貢獻，是一項利國利民的重大舉措。

參考文獻

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一、煤炭企業管理的現狀

（一）煤炭企業缺乏專業性人才

煤炭企業在信息化、市場化、全球化不斷發展的條件下，多數企業對煤炭資源進行了整合，但是整合過來的企業員工素質普遍偏低，沒有充分意識到煤礦所存在的危險性，在生產過程中常常表現出無知、僥幸的心理，其安全意識非常淡薄，甚至還出現一些違規違章的員工。

（二）企業無健康的規章制度且用人多、效率低

近年來，煤炭的供銷均是由國家統一調配，而且企業卻是將產量作為工作的重心，認為只要挖出煤炭，就算是圓滿地完成任務了。同時，企業內部普遍存在用人多、效率低的現象。隨著我國市場經濟的發展，煤炭企業進入了一個新的增長期，由于外環境的變化，使企業不得不建立較為完善的管理制度。然而，一些企業雖然制定了相關的制度，但又缺乏相應的考核機制，導致企業的管理制度不能全面落實。

（三）企業員工守舊的思想觀念

近年來，煤炭企業一直采用粗放式的企業管理模式，采用這種管理模式使企業員工形成一種固定的思想觀念，在他們看來，企業的管理就是“粗粗拉拉”。由于受到這種思想的影響，企業在管理方法和手段方面受到制約，不能采取較為先進的管理方法和科學技術進行管理，認為企業管理就是領導了解一下基本情況、走走過程而已。這種錯誤的思想觀念，嚴重阻礙了企業員工的管理素質和水平的提高。

（四）企業無健全的培訓機構

隨著經濟信息化、市場化、全球化的速度加快，煤炭企業資產重組和資源整合，跨地域資源的開發，多元化產品經營已成為企業發展的主流，但是由于企業培訓方式單一，培訓內容不豐富，人員受訓體系不完善，培訓范圍不廣，導致企業員工始終處于被動狀態。

二、企業精細化管理在煤炭企業管理中的重要性

精細化管理屬于一種管理技術，它是通過對規則進行系統化，并運用信息化、標準化、程序化的手段，使企業管理各單元協同、精準、高效的運行。在經濟不斷信息化、市場化、全球化的背景下，煤炭企業應充分認識自身管理的重要性，并不斷增強其基礎性管理工作，同時運用企業精細化管理使煤炭企業管理不斷創新，使其管理成果不斷推廣和應用，并將企業精細化管理作為企業管理的重要手段，進而來提高煤炭企業的管理水平。然而，企業精細化管理工作并非一蹴而就，而是需要循序漸進，只有認準目標，建立信心，樹立理念，穩步推進，才能使企業精細化管理由“量”變轉化為“質”變。

（一）提高執行力

目前，礦區的經濟形勢逐漸好轉，而企業的經濟也不斷提高，礦區員工從中看到了自身發展的機遇，進而其自信心逐漸增強，形成一種干事創業、積極向上的工作態度。但是，部分礦區員工仍然存在執行意識差、服從意識低和作風散漫等現象，這些現象對企業的發展造成嚴重的影響，導致部分工作難以實施，工作過程中各種事情頻繁發生，而企業的規章制度又不能落實到位，且執行過程中易于產生形式主義。若在實際工作中，員工不能嚴格遵守相關的規章制度，勢必會導致企業高層決策者在部署方面不能落實到位。然而，采用企業精細化管理，能有效提高企業的戰斗力、凝聚力、執行力，并能提高企業員工的素質水平，從而促進企業現代化建設。

（二）增強煤炭企業核心競爭力

受計劃經濟體制的影響，企業的領導與員工之間形成了一種以完成上級所分派的任務為目標的思想觀念，這種思想觀念運用到實際工作中易于出現重生產、輕效益的現象，而且易于淡薄企業領導和員工對企業成本的觀念，這就導致企業雖完成上級所指派的任務，但由于受企業成本因素的影響，使企業的整體效益和員工的收入情況均處于一種相對較低的水平。盡管一些企業單位采用行政手段對企業成本進行管理，但這種管理方式容易出現人為隨意性，難以使企業行為規范化。同時，企業在制定目標時，脫離了責、權、利，或者只有權力而無責任。同時，由于社會主義市場不斷變化，行業之間的競爭將變得越來越劇烈。在這種嚴峻的形勢下，對于沒有優勢的煤炭企業而言，如何解決“效益增而產量不增”的問題，如何增強自身的核心競爭力，已成為當前煤炭企業所面臨重大問題。因此，只有采用精細化管理，實施市場化運作，并按照企業財務結算關系、業務流程對核算單位進行細分，進而確定其市場主體。企業通過實現核算到點和市場細分，使承壓支點逐層下移，進而使企業中的員工、各單位均成為企業的經營主體和市場主體，都能將自己的經濟效益放在工作的首位，使其勞動成果以價值的形式體現出來，從而有利于企業市場交易實現有量可計、有價可依。企業的內部管理、考核體系，能有效的保證企業內部的物資、人才、技術等要素的流動，從而降低企業的成本，增強其核心競爭力。

（三）提升煤炭企業生產能力

我國具有豐富的煤炭資源，但其分布不均勻，且資源嚴重被浪費、破壞。對煤炭企業實施精細化管理，就是為了從整體角度上出發，按照優化系統的思路，采取科學合理地技術手段，對煤炭的員工、材料、設備等實施有效的控制，理清生產過程中各工藝之間的關系，形成科學、合理、規范的生產流程。以提高企業的生產能力和工作效率，使煤炭資源得到充分的開發和利用，并降低其資源的浪費，從而為獲得最大化的資源效益奠定良好的基礎。

（四）確保企業的各項制度

企業的規章制度是企業實施精細化管理的前提條件，對于煤炭企業而言，在生產、經營過程中，實施企業精細化管理尤為重要，其重要性主要表現在以下幾個方面：第一，精細安全管理。煤炭企業應堅持以“人”為本的思想來管理安全，并從基礎工作入手，切實抓好安全，嚴格執行企業的規章制度，以保證企業全體員工人身安全。第二，精細生產管理。煤炭企業應制定較為精細的生產計劃，預防各種可能出現的風險，防止不確定因素的發生，并及時調整生產方案，分階段制定相應的生產任務，以促進企業各個環節能正常運轉。第三，精細經營管理。煤炭企業應樹立較為全面的效益觀，加強對經營目標的考核，建立企業內部管理制度，并提高企業成本、資金、財務方面的控制能力，從而有效的控制企業各項經營指標。在提高企業管理的同時，企業應制定較為精細的管理制度，并梳理完善的生產流程，創造適合于企業自身的信息系統，使流程與流程之間、制度與制度之間無間隙，從而確保企業管理的嚴密性。

三、結束語

在煤炭企業中實施企業精細化管理，需要以企業完善的規章制度作為基礎。通過實施有效的管理方法和管理手段，從而提高企業的管理水平。在當前市場競爭日益激烈的環境下，煤炭企業想要從中獲得優勢，就必須結合自身實際情況，建立完善的規章制度和組織結構，為實現精細化管理奠定良好的基礎，便于進行煤炭企業科學化管理，為煤炭企業活動的開展營造良好的氛圍，提高其管理效率，從而實現煤炭企業可持續發展。

參考文獻：

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[3]邱亞瓊.淺談煤礦企業實施精細化管理系統的必要性[J].現代經濟信息，2012；39

篇12

面對競爭激烈的現代市場，煤炭企業在不斷的發展，而且因為國際上的石油價格的增長，煤炭不斷地替代石油，這給我國煤炭企業帶來非常大的經濟效益和好處。不論什么都是雙面的，面對煤炭企業的發展，問題也不在源源不斷地出現。因而，為符合我國國情的要求，也是為順應煤炭企業自身的發展，提出了精細化管理這項重要任務。但是現在我國煤炭企業的精細化管理模式并不完善，沒有系統性的規劃。若想真正幫助煤炭企業不斷地發展，就應做好精細化管理這項工作，并且了解到能夠準確掌握精細化管理的意義所在。只有正確地認識我國煤炭企業現在的精細化管理的現狀，才能積極做好精細化管理的應用措施，這樣煤炭企業的發展才能和我國的經濟發展相協調。

一、精細化管理在煤炭企業中的應用現狀

1.缺乏認識，理念不足。如今極多的煤炭企業中的管理方面的人員、從業員工并沒有準確地認識和了解精細化管理模式的真正內涵。這也是很多員工自身的知識和學習不足所導致這種現象的出現。很多員工對于精細化管理這個模式不了解，所以就會抱著懷疑的態度，并沒有銘記于心，在工作時總是會以自我的思想為中心，會把以前的工作模式和現在這種新型的精細化管理模式搞混淆。這對一開始要求的精細化管理十分不利，常會讓這種新型管理模式陷入形式化主義的阻礙。這樣結果的出現會影響到煤炭企業正常的管理次序，不利于企業的高速發展。

2.長久規劃不足。有很多煤炭企業是在推出精細化管理模式，但是由于其員工對于管理工程不夠仔細，可以說是簡單粗心，并沒有一個長久的計劃來幫助企業的精細化管理長久進行下去。這樣很多煤炭企業中出現了半途而廢的現象，這對企業來說并不是好事。當然在實施精細化管理模式的過程中，還給企業帶來了金錢的損耗，做好了就會加大經濟效益，但是做不好只會給企業帶來極大的損失，當然不僅是財力，人力物力上都有極大的損失。

3.實施質量極低。一些煤炭企業員工對于精細化管理模式的學習，很多都是為了應付檢查，來被動地學習關于精細化管理的知識。沒有一個正確的思想，要想學好這一方面的知識極難。這樣的結果導致精細化管理在真正的運行過程中質量十分的低下，看不到該有的成效，對于煤炭企業的發展十分不利。很多企業員工態度放松在工作標準上，沒有準確及時地認識到精細化管理對一個企業管理的重要意義所在，種種原因導致精細化管理不能正確實施。

4.過度使用細化標準。對于精細化管理的要求是在目標、規則、任務、程序上細分，還要實施計劃、策略、控制、考核精確工作這種科學的管理模式。然而很多煤炭企業人員對于這項管理模式理解的并不是多么的精確，導致很多企業在管理上過度地細化，導致企業盲目追求細化任務。很多人都是為了目標而在目標上作業，結果只是導致企業員工不顧及手段的去完成目標，失去了工作的主動性，和最初的精細化管理背道而馳。

5.精細化管理執行的成本高，實行力低。在激烈的市場競爭下，精細化管理這種產物的出現，在一定程度上幫助了煤炭企業的發展。但是如今很多企業的精細化管理在實行力上表現的強度極低，很多只是表面上做得很好，但是真正的理念員工并不知道。沒有一個高的執行能力，導致很多企業在浪費了財力后，實行能力不斷下降，結果還沒能正確地運用這一重要的精細化管理措施。

二、提高煤炭企業精細化管理的主要措施

1.完善精細化管理的體系，減少成本。第一，給煤炭企業建立以股東、經營者、管理者、員工這樣一個企業型的精細化管理組織，對企業內部領導的能力要不斷的提升。第二，對于企業中的考核制度也要不斷地完善，這樣才能保證員工真正做到學習精細化管理模式，當然還要和外部交流相連接，這樣才能保障企業飛速發展要求。第三，企業中的任何工作過程都會產生一定的費用，只有做好每個環節的管理工作，這樣才能避免不必要費用的產生。若想做到這一點，就要用準確的數字來衡量，也就是在工作前做好數字管理預算，通過現代化的科技水平來管理，從不同的角度去追蹤，幫助企業來提高利益。

2.以員工培訓來加強素質。煤炭企業應不斷地培訓員工的教育，增強員工知識技術的學習，幫助員工充分地認識精細化管理這一重要概念。幫助企業員工能有一個初步的認識對于精細化管理，降低員工存在的抵觸行為，加強員工間的交流和學習。當然還要培養員工積極挑戰的勇氣，對于老鼠屎壞一鍋湯的現象一定要嚴打。幫助員工真正摒棄應付了事這些現象，打造一個強硬的心理素質。

3.促進煤炭企業的管理信息化。在技術上面的信息化，幫助我國煤炭企業在管理上不斷地轉型。面對信息化發展的時代，企業面臨著市場不穩定這種不良現象，導致企業必須出現一些新的方式來適應社會的發展。企業應該利用更為適應的戰略手段來幫助自身企業的發展。對企業內部進行數字化管理、增強辦公軟件、財務、財力供應這些方面的調整，摒棄井底之蛙，要共享信息，給企業精細化管理帶來一定的物資力量。當然還要在信息化人才上不斷地進行培養和加強，利用現在已有的優秀人才，來幫助后進人才的學習和發展，幫助企業實現信息化發展這個大的趨勢。

4.合理利用精細化管理的應用。精細化管理模式是能夠幫助企業長久發展下去的一項重要的管理措施，對于現在競爭極強的煤炭企業，一定要注意精細化管理制度。通過不同的方式來幫助企業發展，比如一些不同形式的教育、以精細化管理為核心來操作一些工作。當然在進行管理時，要按照精細化標準，不要過度地利用這一管理手段，準確地分析管理中出現的非量化、不能細化這些影響因素。管理人員應該正確地考慮員工的實際情況，制定一個員工能夠承受的標準范圍和正常的難度來合理地安排員工的職責和工作任務。對于員工之間的關系要及時地調整，營造一個和諧的工作氛圍。不要總是盲目地追求細化，要有一個度，將以前被動的管理手段變換成現如今能動的管理，貫徹落實煤炭企業的精細化管理模式。

綜上所述，經濟全球化趨勢的出現，還有受到我國市場經濟發展的影響，對于社會的分工要求越來越細致，對于專業化的要求也是非常的高。企業間的發展競爭情況也是越來越大，尤其是現在快速發展的煤炭企業，不斷地提升自身的能力才能不斷地創新與發展。而若想持續不斷地發展，就需要對企業內部進行科學化的管理。如今影響企業發展的主要管理方式就是現在非常受重視的精細化管理方式，真正做好精細化管理工作，會給企業帶來極大的經濟效益，幫助企業適應時代的發展和要求。

參考文獻

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（一）精細化管理的內涵

精細化管理起源于上世紀中期西方發達國家的一種企業管理理念，是社會分工和服務質量精細化對現代管理的必然要求，立足于常規管理基礎之上，同時將常規管理引向深入的基本思想和管理模式。

精細化管理不是繁雜的管理，而是從系統方面考慮，緊抓既能夠給客戶帶來價值，又能夠給企業帶來效益的環節。

（二）精細化管理的特征

與傳統的管理理念相比，精細化管理是一種新型的管理理念，具備一定的優勢。精細化管理的特征表現為：

1、重視數據化和精確性

科學管理就是實現管理過程的數據化，只有實現了數據化，才能夠促進管理的精確性。簡而言之，精細化管理就是搜集數據，并進行研究，從而決定怎樣操作。在企業管理的每一個環節上都可以實現數據化和精確化，保證管理決策更加科學、合理。

2、堅持以人為核心

精細化管理認為每一位員工都是管理者，號召全體員工共同參與。同時全體員工的積極參與才能夠保證精細化管理發揮應有的職能，倘若沒有全員的參與也就失去了價值。

3、強調持續改進

持續改進屬于一種管理技術，工人和管理者都將持續改進產品質量放在重點。也可以這樣講，精細化管理體現在企業流程的各環節中，它的關鍵就是持續改進、不斷創新。

二、煤炭企業成本控制實行精細化管理的必要性

首先，精細化管理是企業必經的發展階段。管理進步需要經歷長期的發展，這個過程也是精細化提高的過程。如今，一些煤炭企業的生產還未奠定精細化基礎，倘若直接由過去的粗放式管理跳躍到人本管理，并不能夠取得理想功效。而精細化管理的重點體現在執行力；其次，實行生產精細化管理是提高煤礦安全生產的保障。受市場需求影響，煤炭企業超采現象頻繁，企業所開展的安全措施已經不能夠滿足企業快速發展需求。然而精細化管理就能夠及時發現企業安全存在的問題，制定相關制度，讓員工從心里得到認可，為確保煤炭的安全生產奠定基礎；再次，實行精細化管理是提高煤炭企業競爭力的關鍵。隨著市場化程度不斷提高，企業的競爭優勢體現在產品的質量、服務和管理方面，企業要想在激烈的市場競爭中立足，僅僅憑借提高產品質量是不夠的，還應該具備創新精神，從而就需要精細化管理做支撐；最后，實行精細化管理是提高煤炭企業執行力的有效方法。當前煤炭企業的工作效率和生產環節的執行力普遍不高，產生這種現象的根本原因在于管理過于粗放，在實際工作中不能夠做到精益求精，制約了煤炭企業生產效率的提高，要想解決這一問題就需要推行精細化管理。

三、煤炭企業成本控制精細化管理的策略

（一）實現精細化管理的制度和行為的統一

煤炭企業精細化管理的重點在于執行，若不能夠認真落實，即使是再好的管理方案也是虛同擺設。煤炭企業要想建立完善的制度管理體系，就應該認真落實制度，提高員工的自覺性，及時有效地執行制度。與此同時，推行精細化管理的一個重要前提就是有效提高企業的執行力。

（二）選準突破口，掌握精細化管理的方法

煤炭企業推行精細化管理，一個關鍵點就是要找準突破口，掌握方法，致力于實現企業管理向著制度化、標準化方向發展。首先，要做到人力資源管理的精細化，建立健全職工績效考核方法，強化工資分配的監督職能；其次，落實安全管理精細化。從整體上推行安全管理精細化，建立起安全生產因素，積極消除不安全因素；再次，生產管理精細化。由于煤炭企業的生產環節、工作性質較為特殊，在生產管理方面有更為嚴格的要求。

（三）強化執行力，嚴格落實精細化管理

精細化管理不是一蹴而就的，而是一項長期、艱苦的工作。在實際管理工作中，要結合實際狀況，制定出科學且規范的制度體系，這樣才能夠形成健全的管理方式和運行機制。此外，還需要具備創新能力，促使企業在動態管理過程中不斷創新，促進精細化管理工作的開展。從而就要求堅持以人為本，提高精細化管理執行意識；同時還應該強化學習，保證精細化管理機制的積極落實。此外，還應該加強考核，促使精細化管理縱深發展。

綜上所述，要想降低煤礦企業的生產成本、提高生產效率、優化生產質量，就應該建立起精細化管理體系。從根本上來講，精細化管理的關鍵在于制度，核心在于領導，成敗在于考核。所以，煤炭企業建立健全精細化管理體系是很有必要的，這樣才能夠使得管理制度得到員工的認可和支持，同時員工也會自覺約束自己的行為，從自身做起，避免管理過程中出現的不良現象，從而促進煤炭企業健康、持續發展，實現企業經濟效益的最大化。

參考文獻：

[1]陳興民，張言語，王振棟.任樓煤礦強化成本管理的實踐[J].煤炭科技.2011年01期