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（一）成本預測

工程項目成本預測是指，通過分析工程施工成本的各項信息和項目的具體情況，并與企業自身的管理水平相結合，運用一定的成本預測方法，對規劃項目施工所需成本費用及在施工可能的發展趨勢作出科學合理的測算、分析和預測的過程。對工程項目的成本預測主要要在項目的投招標階段進行，對工程項目的建設的整體過程有的重要的作用。他是工程制定投標決策的重要依據、是編制工程項目成本計劃的依據，同時也是進行項目管理的重要環節之一。

（二）成本計劃

所謂成本計劃是指，工程項目部對未來工程施工過程中所需的成本費用進行計劃、分析，并提出降低施工成本的措施和具體方案的過程。通過對項目進行成本計劃的過程，可以把施工中的各項成本進行分解，將成本落實到施工的每個環節，不僅可以調動全體項目施工和設計員工的工作積極性，也是進行工程成本控制的有效手段之一。對項目的施工成本計劃要在工程項目施工前就要編制完成，并可以適當的進行工程節點計劃和分享計劃規劃，同時也要在工程項目施工的具體情況進行不斷完善。

（三）成本控制

項目成本管理中的成本控制是指，在項目工程施工過程中，要對項目的各項成本費用的開支進行適當的監督、控制和調節，及時預防、發現和糾正在工程項目建設過程中出現的各項偏差，進而把項目建設的各項費用開支控制在成本計劃的預定目標范圍內的管理工作。成本控制是對項目施工的整個過程的綜合控制，通過對項目進行成本控制，將項目成本降到最低，并不斷改進成本計劃，保持以降低的成本水平，從根本上保證成本計劃的實現，并確保項目能夠得到最終的經營效果。

（四）成本核算

成本核算是指，將項目施工中的實際成本與施工前得計劃成本進行綜合對比分析，找出之間存在差異的部分，項目成本核算所系統的各種有效地成本信息是綜合預測未來成本、制定成本計劃、進行成本分析和成本考核的關鍵依據。

（五）成本分析

項目成本分析是指，在完成成本核算的基礎上，動態的分析各項具體的成本費用，找出影響成本波動的原因和其影響因素，找到節約和超支的部分，之一管理過程將貫穿于項目成本管理的全過程。成本分析是進行成本計劃、成本控制和成本核算的深化，其根本目的就是通過系統性的研究影響成本波動的因素，找到成本變動的規律，探尋降低成本的根本途徑和方法，為下一階段的成本控制的有效進行提供保證。

（六）成本考核

項目成本管理的成本考核是指，在項目建設完成后，項目施工公司根據《項目經營目標責任》，對項目部及項目成本形成的各項責任方分別負責的降低成本的實際指標與具體的成本計劃控制目標進行比對和考核，綜合評定項目建設前成本計劃的完成情況。

二、工程項目成本管理中的問題

（一）工程造價靜態管理方式已經不適應市場要求

長期以來，我國施工項目建設所使用的項目工程造價管理工作一直是采取靜態管理的方式，基本上實行的是工程造價定額造價多面不變的狀態。但是由于我國自改革開放以來所實行的市場經濟體制，在講求市場競爭的過程中，宏觀調控過程中的浮動價格改革所帶來的一些基礎性的變化，這種靜態的管理方式卻存在許多不足，對浮動價格的反應緩慢。正式用于我國長期實行的計劃經濟的思想在許多企業管理者心中還是根深蒂固的，還不能從根本上將觀念從計劃經濟體制向市場經濟體制轉變。從政府決策部門到項目施工企業都已經習慣用計劃經濟的老思想、舊觀念來處理問題，通常都是用計劃經濟的思想管理工程造價，這也就必然要造成成本決策超出成本預算，預算超過概算，概算超過投資的“三超”問題的出現。

（二）預算定額制度已不適應市場要求

項目成本管理的預算定額作為工程造價管理的主要計價依據之一，其最終追求的是其“價”和“量”的統一，但是這樣就難以適應吃長的需求，也使得建筑商品價格難以真正反映其價值。現行的預算定額制度基本上都是消耗與基價的合一的基本模式，既是工程總消耗量的標準，同時也是工程消耗實物量的單價，但是由于市場經濟體制的出現，項目工程消耗的實物量的標準是不變的，這也就造成了施工企業出現“計劃經濟的收入，市場經濟的支出”問題的出現。因此，許多人都會認為目前定額是不必要的存在，而且在預算定額制度實施的過程中，定額的法定性也變的可有可無，失去了其權威性，難以適應市場的要求。

（三）工程預算定額計算復雜

目前，我國工程建筑所采用的工程預算定額的綜合性較大，所需計算的工作量也較大，且計算過程復雜，施工手段消耗部分計算過于死板，這就不利于市場經濟條件下的市場競爭機制的充分發揮。目前，我國項目成本管理部分的工程造價主要是由于項目工程實體消耗的部分和具體施工過程中所消耗的部分所約定的，而實際施工過程中的項目施工方法和施工手段卻是存在很大的差異的，但是現行的定額標準給予滿足實現工程造價的總要求，卻把企業的技術設備、施工方法、管理水平等屬于企業競爭機制的變化因素過于固定化了，同時過于復雜的工程預算定額計算方式也就不利于企業在項目施工過程中充分發揮自身的優勢。

三、工程項目成本管理中的改進意見

（一）改革工程造價管理體制

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關鍵詞 項目；管理；成本

HowProjectCostManagement

ZhouXing-zhong

(DongouConstructionGroupCo.,LtdWenzhouZhejiang325014)

【Abstract】Projectcostmanagementisthecorepartoftheprojectmanagement,howtodotheprojectcostmanagement,thepaperwiththeactualworkdoneontheprojectcostmanagementsuperficialdiscussion.Throughtheimplementationoftheprojectcostmanagement,aimstoimplementsomeeffectivemeasurestostrengthentheconstructioncostmanagement,enhancecompetitivenessandimproveeconomicefficiency.

【Keywords】Project;Management;Costs

1.引言

隨著市場經濟的發展，在工程項目實施過程中從投標到項目的施工組織、資產結構、資金運用和經營管理等方面都發生了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的問題，所以過去的成本管理模式已難以適應。因此新的管理模式需要企業財務部門與經營、計劃、施工生產、物資、設備等部門緊密配合。

2.建筑企業經營管理和工程技術管理

建筑企業是從事建筑產品生產經營活動的盈利性經濟組織，它既是建筑產品的生產者，又是產品的經營者。企業管理是對生產經營活動進行預測、決策、計劃、組織、指揮、控制、協調、教育、激勵等工作，它的目的是保證順利地實現生產經營活動的總目標，通過研究技術方案、技術規劃和技術政策的技術實踐活動，取得最佳的經濟效益。

2.1招投標工作。

目前，由于中國建筑市場還處在發展中，法規制度也越來越規范和嚴格，但還不太完善。還有施工企業為了得到工程項目的施工權而相互壓價，導致建筑市場的惡性競爭，標價越壓越低。因此，如何提高中標率、節約投標費用開支，已成為降低成本開支的一項重要管理內容。這就要求投標人員在投標前，要進行認真地分析和研究，避免盲目投標。

2.2施工預算。

施工企業不同于其它生產性企業，其產品為建筑產品，且隨設計圖紙變化而無統一標準，導致其生產的非標準化，一個施工企業可能在存續期間都不會生產兩個相同的產品，再加上建筑產品所需材料成千上萬，因此制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，更重要的是沒有一個可靠的成本控制標準，雖然施工企業成本控制存在諸多困難，但并不等于成本無法控制，結合實際工作經驗，筆者將自己的想法與大家一同討論。

2.2.1建立成本管理信息系統。

企業應通過高效的計算機管理系統，及時了解市場信息，創新成本管理新思，建立高效的成本管理信息系統。

2.2.2編制施工預算書。

控制這是成本管理的前提條件，是成本控制的依據，一部科學的預算書，決定了成本控制的好壞，但目前多數施工預算僅是各種數據的匯總，只適合對項目進行宏觀控制，對過程生產卻起不到指導作用。

2.2.3施工組織設計。

依據施工預算書及施工組織計劃，有效控制施工過程。這個階段成本控制的思想是，依據施工預算，嚴格控制各部位成本數量。

2.3完善合同管理。

合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理。

3.工程項目部施工過程成本管理

施工項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的控制、實施、動態分析和結束考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的的過程。

3.1建立新的思想觀念。

要樹立效益第一的觀念。必須解放思想，轉變觀念，樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念。要樹立以優取勝，以精品工程占領市場的觀念。確實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統領企業的各項工作。

3.2降低采購成本。

項目的采購環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響。宏觀環境是對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部環境，包括國家宏觀經濟政策的變化，財政金融政策的調整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，市場季節性的變化等各種因素。而微觀環境則是項目組織的內部條件，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。

3.3項目全過程成本控制。

項目成本控制涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。

3.3.1項目全員控制。

成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。

3.3.2動態控制原則。

成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應

措施。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成后續的分部分項工程或作業帶來不利影響；另一種是造成質量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質量成本控制還影響企業聲譽。

3.3.3采取技術措施。

先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

3.3.4質量管理控制。

在施工過程中，要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.3.5竣工及時做好決算管理。

工程完工后，項目部必須立即對施工隊進行決算。企業審計部門及時對完工項目進行竣工審計，對業主拖延搞決算的項目，可采取決算前和決算后二次審計辦法。工程決算審計后，未經上級批準，項目部不得私自增加施工隊計價，否則按超撥款處理。對比實際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后成本管理積累資料。項目完工時，計劃成本由最初預算成本加或減變更部分的決算成本構成。

4.總結

總之，隨著企業經營環境的日益復雜化，成本已呈現多元化趨勢，成本管理必須提到戰略高度，識別那些能引起產品增值和成本降低的關鍵因素，在傳統成本管理的基礎上拓寬成本管理領域。施工企業要想在市場經濟的大潮中求得發展，在成本管理上必須要有創新精神，通過戰略成本管理增強活力，提高核心競爭力。

參考文獻

［1］劉莉莉.淺談施工企業成本管理.遼寧省交通高等專科學校學報.2008年01期.2008-01-21.

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1.2施工準備階段工程成本管理

工程中標后開工之前，施工企業（或其分公司）應確定項目經理部的目標責任成本，項目經理部應根據目標責任成本編制責任預算。

工程中標后，企業應根據中標額調整預算成本以確定工程項目的預算成本。首先，將計取的間接費用、計劃利潤、定額編制測定費等項目從中標金額中減掉，按國家現行規定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的稅金時，先看向業主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數予以調整，現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將從業主手收取的金額減掉，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項費用計劃，經企業（或分公司）審批后作為預算成本的組成部分。預算成本是項目經理部成本的最高限額，不得突破。

項目經理部要根據企業（或分公司）的預算成本，編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實的搜集、分析當地市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

1.3施工過程中的工程成本管理

施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費控制分為價格和數量兩個方面。首先要把好進貨關，對量較大的材料應采取招標的方法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環節，節約材料差價，零星材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失，實行限額領料和配比發料，嚴格避免材料浪費；其次是合理的組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本，再就是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，并在不降低工程質量的前提下，考慮廉價材料的替代，人工費控制，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象，培養、配備一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊情況，既加快工程進度，又節約人工費用。崗位的設置可以一人多崗，去除富余人員，根據項目施工進度編制詳細的人力資源需求計劃，充分利用當地的人才招聘市場，采取靈活的招聘政策，根據人力資源需求計劃隨時招聘或解聘。施工機械費控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同理，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當的使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。非生產費用控制：要壓縮非生產人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產開支。

項目財務人員要按日做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不良影響或質量損失；對盈虧比例異常現象，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采取新技術、新工藝提高施工進度節約費用的應及時推廣；對于犧牲工程質量，偷工減料降低費用的應及時糾正。

1.4工程結算階段的工程成本管理

施工企業按照圖紙要求完成施工并經業主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目所有款項收回結束。在結算前，工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本與預算成本對比，以發現是否存在中標額（預算）外需要業主簽認的費用，如因業主原因導致的停工損失、設計變更的費用增加等。

一般來說，工程最終結算額 =中標價格（施工圖預算） 現場簽認費用。在業主提出最終結算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結算收入。

在工程保修期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。根據實際情況，項目部可委派專人或就近施工的人員代管盡量節約開支。

二、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

2.1分清管理層次、明確考核指標

由于施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同，較小的企業一般實行對工程項目的垂直管理，即企業直接管理工程項目經理部；較大些的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規模較小的企業除對公司管理機關費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組管理。規模較大的企業除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也出現兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目。在這種情況下，就出現了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟技術指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權利不相對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業應根據當年的具體情況，適時的調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。

為確保全線責任成本的落實，實現利潤最大化，主要從兩個方面著手加強成本中心的責任成本管理。一方面在“雙贏”的基礎上分析責任成本。另一方面，強化責任成本的控制，確保各成本中心所承擔的聘任成本始終處于可控狀態。在項目部強化責任成本管理的同時，項目部也加強對各成本中心的過程監控。項目部也通過編制施工計劃檢查計劃實施，定期通報進度和安全質量，并制定獎罰等標準措施，實現對各成本中心的有效控制。為使這種管理切實可行，項目部可向成本中心派駐管理工程師，對成本中心實施全面管理，堅決杜絕包而不管。管理工程師具有很大的權限，不僅管工程質量、進度，也賦予一定的資金使用權，交工證書，工程量清單，竣工資料和成本中心的清款報告，都必須有管理工程師簽字才有效。

2.2適時考核獎罰到位

責權利明確之后，為了調動責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種，一是按日歷時間，分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束，總體工程竣工考核。企業應結合管理特點，對工程項目考核的時間設定方法作出規定，期間費用的考核，應以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數據。要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確的評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時兌現，首先，要強調獎罰兌現的及時性，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行合同規定，以保證責任者的積極性，達到保質保量完成任務的最終目的。

三、增強干部職工成本管理意識

成本費用的發生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關，因此，必須增強全體干部職工的成本管理意識，充分調動每個部門班組和每一個員工控制成本關心成本的積極性，真正樹立起全員控制成本的觀念，從而形成人人、事事、時時約束自己行為和良好局面。

就一個企業而言，只從某些主要環節控制成本是不夠的，還要從細節抓起，從企業的每一個人抓起，形成一個由領導干部帶頭表率，全體員工積極配合的全員共同控制成本的良好氛圍。

1、領導起帶頭作用。領導要帶頭做到廉潔奉公，勵行節約，樹立領導成本管理的威信并重視全力支持成本控制，以身作則，嚴格控制自身的責任成本，同時抓好職工生活，為職工辦實事，使職工全身心地投入工作。

2、抓精神鼓勵。在干部職工中塑造典型，使優秀職工獲得耀眼的榮譽。

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進入2012年以來，受國內外嚴峻經濟形勢影響，煤炭行業遭遇了前所未有的寒冬，造成煤炭行業寒冬的因素有多種，例如：宏觀經濟總體下行、煤炭需求下降、水電增發、國內煤炭產能集中釋放，以及國外煤炭大量涌進，在多種因素的共同作用下，造成煤炭價格大幅下滑，這一輪持續行情，宣告了煤炭“黃金十年”的結束。

全國煤機行業，普遍陷入了營業收入增加困難、利潤下滑的不利局面，具體表現是：中標率下降，新增訂單大量減少，產品毛利下降，同時應收賬款居高不下，貨款回收困難。尤其今年國內煤機市場產能過剩狀況突顯，幾種因素綜合疊加的影響，上半年煤機制造行業陷入營業收入增加困難、利潤明顯下滑的不利局面，普遍調查得出的結論是：主導產品價格較上年下降16%。

成本管理是企業各項經營管理活動的共性內容和重要支撐，是企業的基本功，是解決問題的根本。控制主要價值鏈活動，才能實現成本控制。從提升企業價值著眼，生產成本因素對一個企業生存發展的作用影響日益突顯，對困難當前的企業而言更是生死攸關的大問題。

1 在日常成本管理中，煤機制造企業所存在的問題是

強化成本管理不僅局限于生產耗費活動，也擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購等生產、技術、銷售多個領域。成本結構得到優化，規模實力和市場競爭力才會加強，成本控制和運營質量才能有效提升。整個制造鏈條中，哪個環節可以創造價值，哪個環節可以繼續降低成本，還需要進一步去探討。從供應、設計、生產、銷售、售后服務，有很多環節都可以進一步降低成本。

2 煤機制造企業成本控制措施

煤機制造企業應根據各自不同生產特點，針對不同生產環節，采取不同方式進一步降低成本。

（1）產品質量控制。

質量是立企之本，關系到企業的經濟效益、品牌建設、生命安全及社會和諧，是企業快速發展的重要資本。“今日的質量，就是明天的市場”，提高產品質量，樹立良好的企業形象，能夠迅速提升公司市場競爭能力。通過加強企業管理、建立和實施質量管理體系、推行“6S”管理等手段，能夠大幅提高產品質量。

（2）采購成本控制。

作為煤機制造企業，參照行業水平，結合單位實際情況測算，生產成本中材料費占收入的比重為84.41%，因此對供應鏈層次的成本控制很有必要。

①供應中心要加強比質比價采購管理，努力降低和控制采購成本。供應中心要通過對供應商展開廣泛調查摸底，掌握采購價格的基本結構，了解付款方式對材料價格的影響，擬定不同的付款方案，合理利用多種支付手段，統籌兼顧達到節約采購成本的目的，實現資金價值最大化。這需要供應中心與財務中心相互配合，財務中心應及時提供供應中心所需要的相關數據。

②加強采購環節精細化管理，實現資金效益最大化。清理精簡供應商，建立科學的供應商評估和準入制度，根據采購計劃和市場供求合理采取采購方式。通過合理安排采購計劃、準確預測市場變化趨勢、嚴格采購驗收制度和準確把握庫存限量以提高采購業務效率，堵塞管理漏洞，降低采購成本。

③加強采購合同管理，注重風險管控。區分不同等級的供應商、不同的采購方式、不同的支付手段采用相應的合同文本簽訂采購合同，明確供需雙方的權力、義務和違約責任。嚴格合同審批程序和付款手續，每筆付款都按照《合同履行付款通知單》履行審批流程，手續齊備后方能通知財務中心付款。

（3）工藝成本控制。

工藝管理作為企業重要的基礎管理手段，工藝部要積極采用先進適用的工藝技術，配合新產品、新技術研發，創造新工藝，增強核心競爭力。積極推進工藝新成果向生產一線應用轉化，推動新技術、新工藝、新材料、新工具的運用，加強工藝技術過程管控，嚴格工藝紀律，廣泛征集工藝技術革新建議，不斷優化工藝環節，完善工藝路線，最終實現標準化作業。要通過優化工藝，保證產品質量，提高生產效率，降低生產成本，逐步實現精細化均衡生產。

（4）設計成本控制。

很大程度上，產品成本在設計階段就已經決定了，一旦產品設計完成，在后續各階段成本降低的空間非常有限，因此要高度重視設計階段的成本管理工作，力爭在產品設計階段實現成本的源頭控制。設計部門要周密安排，優化產品設計，采納合理安全系數。設計人員要樹立成本意識，在設計時引入縮減成本概念，以產品性能優化和成本節約為導向，通過對性能、價格、工期的綜合比較，提高標準化水平，實現最佳成本搭配，防止出現“質量過剩”，從源頭上降低生產成本。

（5）原材料消耗控制。

嚴格執行《材料定額管理辦法》，推行限額批料、定額供料，實現成本精準控制。加強車間材料領取、保管、發放等環節的基礎管理，積極推廣合理套裁及綜合利用等節約用料的方法，提高材料利用率，努力降低產品用料單耗。財務中心要定期審核每個工號的材料消耗是否與工藝部門下達的定額相符，如果有出入，應分析原因并責成責任部門及時整改。

（6）可控制造費用控制。

推行班組成本全面預算管理，建立以成本預算為中心的成本管理模式。要細化可控制造費用項目構成，根據目標成本指標和完成任務量，合理預算出各車間每月費用計劃數，作為月度基本控制線下達到各受控單位。

精細成本核算對象、實行成本分級管理。班組成本預算是以班組為基本預算單元，在持續優化質量和生產效率的前提下，以節約可控制造費用為目標，開展的以成本預算為核心的分級成本預算。在分級成本預算執行過程中，對各項成本費用發生的合理性和效益性進行總量控制，即可控制造費用控制。制造費用控制重心在班組層面，將能源電力、低值易耗、氣體油料等重點費用設定為控制節點，建立規范的分析模板，每月由總部組織財務等相關部室進行分析，揭示影響成本的深層次動因，實現成本分析制度化、精細化、動態化。

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目前由于物流行業對于企業的成本并沒有一個統一的明確的劃分，企業在進行內部核算的時候都是根據自己的標準來計算的。一般情況下，物流企業的成本包括以交通工具攤銷、油料成本為代表的經營成本和以公司管理、銷售的成本為代表的非經營性成本，但是這種分工并不清晰準確，導致后續的財務信息處理十分的困難，脫離實際現狀。另外一種物流企業成本構成是以成本的項目來劃分的，包括物流的功能成本和存貨相關成本。具體來說，在整個物流的運作過程中，客戶下單的信息（附加服務、要求等）處理費用，下單后產品的包裝、存儲、搬運及運輸的費用和整個流程中的管理費用等都屬于物流功能成本。存貨相關成本是指客戶在下單后其貨物所占用的資金資源以及物流企業對這批貨物所承擔的風險責任等。以成本項目來劃分的成本構成更加的清晰明了，分工更加的細致，能夠較少遺漏成本費用，是目前較為完整的分工體系。

二、物流企業成本管理會計核算目標和方法

(一）物流企業成本管理會計核算目標

物流企業成本的管理無非是盡可能的獲得較多的利益。那么具體來說要如何設定分目標呢？首先，進行有效的成本的核算和管理就必須要實現會計核算目標，它可以幫助企業進行完整的成本核算，為企業提供清晰的收入支出比，企業可以就此有針對性的提出降低成本的措施，為下一個會計核算目標做好準備。其次，在實現會計核算目標的同時，企業的經營目標也十分的重要，它關系到員工的忠誠度以及企業發展軌跡是否正規。為了更好的經營物流服務公司，應該秉持消費者至上的原則，提高消費者的消費滿意度，更好的為其服務,實現消費者目標。最后，企業能否有效的進行學習是競爭優勢的源泉，應該每一季度，每一年度都設立新的學習目標，更新技術和思想，保持永久的競爭力。

(二）物流企業成本管理會計核算方法

當確立了核算目標的時候，就應該考慮到如何進行核算。目前進行目標核算的方法有三。其一，將企業服務等同于等價商品進行核算。服務作為特殊的商品，無法根據量來進行核算，欲要進行核算，可以將其折算成等價商品才能真正的完成核算任務，體現核算的價值，通過現代科技手段將工作時效性運用到實際工作中，通過工作量法將成本加以計量。其二，將收入與費用一一配對。正如前面所言，服務作為特殊的商品，若無法根據量來進行核算，可以采取另一種方式來等價轉換即詳細記錄物流運轉過程中每一項的支出費用以及所對應的收入，使其一一配對，這樣，通過進行收入支出比來間接的核算出物流企業的成本費用。其三，采用ABC成本核算法。ABC成本核算法的核心思想是跟蹤記錄企業整個運行過程，并將其詳細的記錄下來，后期深入分析其中可利用和壓縮的空間，然后將這一任務科學的分配給運作過程中的每一環節，進一步的降低成本。

三、物流企業財管理改賴略

第一，對物流管理進行科學分工。物流行業是一個特殊的行業，一方面其成本無法根據服務來直接量化，另一方面，它不像傳統企業那樣集中于某一地域，而是處于比較分散的地域，財務等方面的信息不能及時的溝通。為了彌補地理位置上的缺陷，可以針對消息交流的不方便性設定相應的措施。采用集權和分權相結合的措施，各個分公司要以總部的目標為首要目標，再根據實際情況進行調整。充分利用現代信息技術，各分公司必須要在第一時間將分公司的各項信息傳輸到總部，使得總部可以及時的進行會計處理，掌握財務信息的第一手資料，調整總部戰略部署。

第二，加強會計的內部控制。會計的內部控制在整個會計核算當中處于核心的地位，它的存在為企業各項成本控制提供了相應的參照標準，促使整個成本核算可以有序的、完整的進行。其主要的內容就包括了會計核算部門及其員工的職、權、利即會計人員的工作范圍、工作要求及在企業內部的作用地位。會計內部控制設計要求所有的工作要聘用專業的高素質人才，必須肩負起解決各組織之間的矛盾，保證企業成本核算的正常進行的責任。

第三，以資源動因為起點，正確把握物流成本核算的方法。在成本的核算管理中，存在三種導向即職能的導向、作業導向、戰略導向。根據物流企業的特殊性，在物流企業中進行成本核算時應該遵循作業導向的要求，全面關注企業資金及整體運作、消費者的滿意度及潛在價值、成本問題。它要求企業要壓縮進行成本核算的周期，從而降低人工成本，增加原始財務信息的準確性和價值。對于管理層來說，要縱觀企業整個流程，尋找利潤空間并合理的分配到每一作業環節，不斷增加企業的循環運營能力。

第四，短期成效和長期業績評價相結合。企業的效益如何要通過業績的評估來決定，它決定了后期企業的經營策略和目標設置，短期成效和長期業績評價的結合既可以看到揞施是否短時間內見效，又可以看到其長久發展的可能性。對物流行業來說，常見的業績評價的指標一般有顧客的滿意度、企業的運輸能力等。業績評估既可以制定短時間內有效的措施，解決燃眉之急，又可以制定長期目標促進發展，更可以二者結合。除此之外，公平的業績評估和獎勵制度可以激勵工作表現好的員工再接再厲，調動員工的積極性。但對企業自身的要求也是比較高的，需要企業全面考慮問題，分清現實和理想的差距，并提出改進的措施。

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一、為什么國內銀行會在成本管理存在不足

1.傳統成本管理模式與現代銀行運營不適應

目前，國內大部分的銀行并沒有將成本管理當作行業競爭的一種戰略手段。成本管理在以往傳統觀念里的主要對象為對利息以及人員費兩方面的控制。然而，現代銀行已經發生了很大的改變，它主要是通過競爭優勢來實現市場的開拓。但是卻忽視了差別化管理、內部業務流程改革和風險管理等行為所產生的隱形費用。并且，現代的成本核算和成本分析方法鼓勵員工用犧牲質量的方式獲取最大化的產出。然后通過加大產出來稀釋間接的費用，從而忽視了銀行的風險因素。而這些因素導致銀行經營在短期化管理、價值創造管理以及長期化管理之間產生了歧義。

2.銀行的成本管理沒有同作業過程分析相結合

銀行的經營過程是由業務流程組成的。業務流程是一組共同為銀行顧客創造價值、相互關聯、由此及彼、由內到外的作業鏈和價值鏈。銀行實質上就是一系列業務流程和作業的集合。而銀行業務流程的成本就決定了銀行的產品服務是否具有競爭能力。但是，目前，國內在成本管理方面的工作還是比較單一，其主要工作內容是對銀行成本的核算。因此，銀行在實際的運營過程中不能實現獲利能力分析和有效性的經營。

3.成本核算系統難以準確的進行成本的分攤

銀行與大部分工業企業相比具有更高比例的間接成本。所以，銀行運營成本管理的關鍵問題在于如何科學、經濟并且合理的根據產品、客戶等成本對象來辨析、分攤間接成本，以確保獲得準確清晰的成本信息。當前的成本核算體系還是缺乏在間接成本方面的核算，只是采取日常開銷、工資等方面的費用支出來填充銀行的其他成本費用。因此，當銀行的交易量與業務復雜程度加大時，就容易造成了銀行成本信息的混亂。

二、全面成本管理的特點和優勢

1.全面成本管理的本質

全面成本管理就是管理會計原理、現代銀行經營管理知識以及現代信息網絡技術相互融合的一種產物。它用責任成本管理來實現“利潤的最大化”和“風險的最小化”。對銀行經營管理活動的每個層次、部門、環節等實行成本的調節和機會成本的抉擇。以成本歸集、成本分攤以及內部轉移支付的途徑，把銀行全部的成本按照分機構、分產品以及客戶的多個維度來實行預算、核算、評價、控制與管理，進而使得銀行在實際運營管理中更加的精細化。“績效管理”為全面成本管理的核心內容。它利用成本收益比杠桿促進銀行高效低耗運行，從而達到可持續健康的發展。并且，把成本優勢戰略和業務發展戰略結合為一體來創造出銀行新的核心競爭力。全面成本管理的核心在于把成本管理融入到經營決策、經營計劃和經營考評等這一系列經營管理行為的全過程。

2.全面管理的運營機制

結合銀行、客戶和產品這三部分來建立全面成本管理責任中心，以按責任分配成本的方式來實行全面成本管理。通過不同的成本類型來制定不同的成本歸集和分攤標準。從而實現銀行成本管理的準確性與合理性。建立全面成本管理信息系統：搜集并且整理銀行的數據，然后制定成為責任中心的成本報告和業績報告。建立責任中心的預算、考評和獎懲制度：通過對責任中心編制成本和業績預算的考評，按照相關的獎懲制度激勵員工。責任中心要認真執行成本和業績的預算，共同努力的去實現銀行的最大化利潤。

3.全面成本管理的優勢

當前，國內銀行存在內部成本管理落后和外部環境競爭壓力大的雙重問題。此時，全面成本管理就成了銀行的必然選擇。首先，銀行實施全面成本管理可以有效的改善國內銀行的落后狀況。前面已經提到，全面成本管理是會計管理原理、現代商業銀行經營管理和現代信息技術相融合的一個產物。全面成本管理它具有的廣義性、全員化以及全程化的優勢能夠很好的解決目前國內銀行在成本管理方面存在的各種弊端。第二點就是銀行實施全面成本管理可以為國內銀行在完善治理結構方面提供非常重要的支持。因為，全面成本管理可以讓分機構成本收益內在化。這對于國內銀行來說，在績效考評的基礎上，更進一步的實現了精細化的分配和精細化的管理。同時，也解決了“搭便車”和“委托―”這兩個問題。由此，建立了一個科學化的銀行內部激勵機制。第三點就是實施全面成本管理能夠在很大程度上提高國內銀行在金融市場的競爭能力。在經濟的快速發展下，最終會實現利率市場化，那么，這時銀行業也必定會進入成本競爭這樣一個模式。所以，銀行就需要通過實施全面成本管理來實現分客戶成本核算以及貢獻度評價。以準確的定位方式為銀行的業務營銷在信息提供當面帶來極大的便利。最后一點就是全面成本管理能夠為產品的定價提供決策性的依據。銀行能夠以精確的定價來實現最優惠的產品價格并提高銀行競爭客戶的能力。同時，銀行能夠把對現有產品的成本核算與盈利分析去開發盈利性和經濟型相對均衡的新金融產品，由此來推動金融的創新與銀行市場更好的發展。

三、如何激勵銀行進行成本管理

上文我們已經對銀行目前在成本管理工作上存在的不足、全面成本管理的本質以及實施成本管理將會為銀行成本管理工作帶來的便利做出一定了解與分析。通過這一系列的了解和分析可以意識到實施全面成本管理是銀行提高自身市場競爭能力的必經之路。鑒于此，加強銀行對成本管理重要性的認識是激勵銀行實行成本管理的重要因素。國內銀行長期以來都是采用機關事業成本核算僅僅對某個網店、支行的成本概念和成本核算的方式來實現成本核算和管理的。目前，銀行對于金融產品化觀念和產品成本觀念都還沒有形成。銀行最主要的盈利手段還停留在存、貸款兩項業務。所以，在激勵銀行實施開展實施全面成本管理之前，銀行首先要對成本管理的重要性得到充分的認識。只有這樣，銀行才會加大對全面成本管理實施的力度，投入更多的精力。同時，政府的相關部門也要針對銀行在實施全面成本管理中存在的困難提供相應的政策幫助，呼吁和激勵銀行落實全面成本管理。總而言之，只有銀行自身對全面成本管理優勢有了一定認識，銀行才能全力的去開展全面成本管理，這是最為關鍵的一步。但是，任何的創新都需要政府部門的支持和幫助。因此，激勵銀行實施全面成本管理的核心就是要實現內外因的結合，換句話而言就是要在銀行充分的認識到全面成本管理的優勢的基礎上，提供相應的政府優惠政策，最后才能實現銀行更好的發展！

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1.房地產開發成本控制概述

房地產開發的成本控制是對土地成本、銷售費用、項目管理費用、市政建設費用以及稅金等12項開發成本所占的比例、構成、彈性空間、可控性等進行評估分析，使其更好的應用于投資決策時的成本估算、初步設計方案成型后的成本預算以及控制目標在開發過程中的成本，從而降低房地產開發的成本，擴大開發的利益。隨著我國城市化進程的腳步不斷加快，人們對于購房的需求也越來越高，作為國民經濟支柱產業的房地產事業也成了投資和消費的熱點。然而，土地資源有限，土地成本節節攀升，致使房地產開發項目成本不斷提高，無形中加大了投資風險。那么房地產企業該如何解決這一難題呢？關鍵是成本控制。

2.決策階段的成本控制

房地產公司在取得項目后，一般由策劃設計部門進行市場調研及項目策劃定位，以確定設計目標和方向，這是投資決策前的重要內容。投資決策階段主要是進行可行性研究，是項目投資決策的基礎，為了有效控制工程造價，必須做好以下三方面工作：第一,有針對性地進行市場調查與預測，分析目前市場的銷售狀況，判斷未來銷售趨勢，確定開發適銷對路的房子，即完成項目定位。第二，通過廣泛的調查研究，比較同類項目，進行功能分析及多方案比較，在充分的技術論證和經濟評價后，最后確定技術先進、功能可靠、經濟合理的項目建設方案，從而計算出較為準確、切合實際的設計階段的目標成本。第三，根據項目規劃條件及可行性研究成果，科學地編制方案設計任務書。

3.設計階段的成本控制

項目決策以后，控制工程造價的關鍵在于設計階段。雖然設計階段費用只占房地產開發項目全過程費用中很少一部分，一般在建安成本的1.5%-2%，但國內外大量工程造價資料分析表明設計階段對工程造價的影響程度為35%-75%左右，這表明設計階段的造價成本控制是整個項目成本控制的關鍵。房地產運營的前端成本控制是有很大的調整空間，地產單位應該在設計階段進行優化再優化，沒有大膽的優化也就沒有更大的利潤出現。

3.1進行設計招標，選擇設計單位及方案

策劃設計部門根據投資估算和政府批準的規劃設計條件，編制設計任務書和招標文件，由評標專家依據科學的評標辦法，擇優確定中標方案也就是確定了設計單位。中標的方案相對于所有投標方案而言是優秀的，但并不一定就是理想的最終方案，而未中標的方案也有其優越的地方。建設單位需要對中標與未中標方案進行重新整合，“去其糟粕，取其精華”，即進行優化。優化后的方案不僅僅在技術上先進可行、功能上滿足需要、使用上安全可靠，還要是經濟上最合理的。只有這樣，才能促使設計單位在設計方案中巧妙構思，精雕細琢，以實現在方案設計階段把工程造價控制在投資估算的范圍內。

3.2推行限額設計

分解投資和工程量是實行限額設計的有效途徑和主要方法。首先，按照設計任務書和投資估算進行限額設計，在保證功能的前提下，控制概算不超過投資估算——主要是對基礎類型和設備、材質的控制。再按照批準的初步設計和概算控制施工圖設計。通過限額設計，每個專業、設計師都有一個投資限額的目標。既保證設計在技術上先進合理，又不突破投資限額的目標，從而杜絕在設計中任意提高安全系數和設計標準，及減少設計頻繁變更給工程造價控制帶來的難度，保證工程造價得到有效控制。

3.3加強出圖前審核

從設計階段所設計的成果來看，設計方案的不足或缺陷在施工前加以克服時，所花費的代價最小，取得的效果最好。在設計出圖前加強對設計圖紙的審核管理工作，以求得提高設計質量，避免將設計的不足帶到施工階段，減少不必要的浪費。

4.招投標階段的成本控制

招標工作是房地產開發過程中成本控制的重要環節，在開發企業的業務流程中招標工作貫穿全過程，從土地的競拍、規劃設計、施工總承包、專業分包、甲供材料設備到銷售、物業委托都要通過招投標。房地產各階段的專業種類繁多，招投標部門的人員很難對各專業都掌握，而且對各個階段的專業工作必然沒有專業部門熟悉，因此，在招投標過程中首先要發揮各專業部門的作用和積極性，這樣就要求各專業主管部門必須設有專業業務能力強，責任心強的人員，能積極配合招投標部門做好工作。此階段是以項目的施工圖預算作為招投標的控制標準，該過程的關鍵在于出圖時間、各部門職責范圍內的招標文件的審核、入圍單位的選擇、商務條件及現場情況的充分對接、商務和技術標的分析、商務談判的技巧等。

5.施工階段造價控制

施工階段資金投入雖然較大，但成本基本定型，主要是保證工程質量與安全，控制額外費用的支出，及早發揮項目的經濟效益。對施工階段的成本控制，各房地產公司都非常重視，也都知道如果控制不好，最后的工程結算價會比合同價高，因而都花大力控制，以保證結算價與原合同價都不會相差太遠。對于施工階段的成本控制，一般主要控制以下幾個環節：

5.1控制設計變更

由于各設計機構和設計人員水平參差不齊，在施工圖的設計中，可能存在設計失誤或不完善的地方。因此，想要完全避免設計變更是不現實的，只有盡量控制設計變更的發生，特別是應該把設計的變更控制在施工之前，不要等施工完后才發現要修改，所以開發商要重視公司內部的圖紙審查。

5.2工程承包企業選擇

要選擇施工工藝先進、工期時間短、社會信譽好、報價合理、技術力量雄厚的企業。好的工程承包企業對于開發商縮短工期和節省工程造價方面來講是非常重要的。在此選擇上開發商不光要選擇最合理報價單位還要權衡施工企業的自身素質高低。

5.3監理單位選擇

開發商可以通過公開招標的形式，從眾多監理單位中選出業績好、信譽高、監理費用低、技術力量強的監理單位來進行監理。好的監理單位不僅可以把好工程質量關，而且可以幫助開發商提高經濟效益，控制工程成本的支出。

5.4明確承包合同內容

在簽訂承包合同時，一定要根據建筑市場行情、建筑業的一般慣例和有關規范，明確施工中可能產生的職責不清、影響造價和延誤工期及合同價款的結算方式等因素進行事先約定，并以法律形式確定下來，以保證雙方按約履行。對于施工過程中可能引起索賠的因素，做出預期應對方案，避免過多索賠事件的發生。

5.5控制工程變更簽證

對于工程簽證，開發商一定要加強管理、監督與審核。應在施工前認真審圖，找出設計的問題并及時變更，以減少返工修改的費用和簽證的次數。對于工程中的簽證，應分清是合同內包干的還是必須另外簽證的，以免重復計費。新增簽證必須先由設計部門確認其可行性與必要性后，并由監理、甲方現場代表及施工單位三方認可后進行簽證，同時也必須經過開發商成本控制部門的核實。另外，開發商派駐現場人員必須熟悉與工程相關的所有資料，以減少簽證漏洞出現。

6.結算階段成本控制

結算階段的成本控制主要包括以下幾個方面：第一，結算工程必須按照設計圖紙及合同規定全部完成并且驗收合格，如有撤銷或甩項應有手續，并在結算中予以扣除。第二，準確計量工程量的增減，嚴格執行投標單價或簽證的價格，并注意與合同文件的對照。第三，嚴格按合同及相關協議的規定，合理確定工期獎、優質獎等相關費用。第四，認真實行結算復審制度及工程尾款會簽制度，確保結算的質量。第五，正確處理索賠費用。

7.結語

綜上所述，房地產開發的成本控制是一項復雜的工程，其涉及到很多方面，包含很多不定因素，開發商如若想獲得理想的收益，就必須在施工的各個環節有效的加強成本控制，這樣才能保證效益、保證企業在競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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商業銀行全面成本管理不僅包括費用管理，還包括資金成本、運營成本、風險成本和資本成本管理，同時為了能更加全面地考察分析成本，形成科學的成本管理體系，我們必須將機會成本、戰略成本也考慮進來。另外，全面成本管理不是簡單、機械地控制和降低成本，而是要“少花錢多辦事，花同樣的錢辦更多的事，花將來的錢辦長遠的事”，要統籌規劃、控制風險、提高效率、創造價值，使各個經營管理環節實現投入的科學化和產出的最大化。

全面成本管理不是事后被動的管理，而是事前周密預測和計劃，事中及時預警和監控，事后有效分析和評價的主動成本管理。它將成本管理由靜態核算、監督環節，提前到了動態決策、執行環節，在成本產生源頭、運動過程中加強預測、引導和控制，從而提高成本管理的主動性。

轉變觀念，

全面提升成本管理能力

成本管理主體要由單個部門轉變為全行所有部門和員工首先，必須切實落實各個成本中心和每一個員工的成本責任，真正做到“讓每個人對自己花的每一分錢負責”。要努力形成全行算總賬、部門和網點算分細賬、員工算小賬，全行一盤棋的體系，人人有指標，個個抓落實，堅持高標準、嚴要求，做到有效產品成本到位，無效產品停止營運。

其次，實現成本管理主體的轉變，需要建立成本管理與個人及部門利益相掛鉤的激勵約束機制。在現行條件下，要通過獎罰分明來激勵主動節約成本的積極性，使銀行每個部門以及每位員工都能自覺地進行成本核算。要建立管理部門與轄屬機構的利益聯動機制，考核部門對轄屬機構相關業務成本所負有的管理責任。

成本管理客體要由單純的費用轉變為責任成本、全面成本以及戰略成本 全面成本管理的基礎和核心是責任成本的管理，它強調成本管理是全行員工的共同職責，要求各級行處、各部門、各環節的經營管理活動，在國家政策法規的約束下遵循相應的責任成本制度，承擔相應的成本責任。同時要建立面向全行的統一成本標準，并輔之以相應的標準偏離度，以更好地滿足不同區域的實際管理需要。

關注成本管理重點，由事后的核算、監督轉變為事前的規劃和事中的控制 經營成本伴隨著銀行各層次、各部門、各環節的經營管理活動，在時間上繼起，在空間上并存。因此，成本管理關鍵要從經營管理的源頭入手。要關注和調整產生成本的人、財、物以及產品、業務、條線等的布局，從根本上堵住資源漏洞，把握效益機會；要推行邊際成本抉擇與機會成本抉擇的認定機制，從相關的經營決策上把住關口。

正確處理全面成本管理與銀行發展和價值創造的關系 全面成本管理并不是簡單、機械的成本降低，不是單純要“勒緊腰帶過日子”，而是要通過全方位、全過程、全員的成本管理，實現投入的科學化、產出的最大化，簡言之也就是“讓不該花的錢一分都不花，該花的錢也要精打細算地花”。

抓住重點，確保把全面成本管理工作落到實處

進一步優化財務資源配置結構 成本結構優化調整要通過財務資源優化配置和結構調整來實現，并以此來促進商業銀行業務結構、盈利結構的優化。要統籌兼顧、突出重點，把有限的財務資源用到刀刃上。第一，要堅持價值創造的核心導向，統籌規模、效益與質量，將資源重點投向產出率高、盈利能力強，具有比較優勢的區域、機構、產品和業務。通過具體管理參數的持續改進，充分發揮經濟資本配置和經濟增加值考核的杠桿作用。第二，要重點支持戰略性業務發展需要，確保取得較強的同業競爭優勢，并盡快步入快速成長期，彌補成本、創造回報，并“反哺”和帶動其他業務的發展。第三，要堅持“效率優先，兼顧公平”。“效率優先”重點解決集中有效資源加快發展的問題，體現資源對戰略轉型目標的保障作用。第四，要全面落實“壓一般性、純消耗性費用，保生產性、戰略性支出；壓非員工費用，保工資與福利費用支出；壓違法違紀違規的罰沒成本，保正常經營管理所需的費用支出”的要求，大力壓縮低效、無效和不符合戰略導向的費用。第五，要注意處理好傳統業務與戰略性業務，利差收入和非利差收入，價值鏈前端與價值鏈整體，價值鏈條與業務、管理等鏈條的關系，發揮財務資源的機制引導和支撐作用。第六，要在支出結構上，全面加強資金成本、運營成本、資本成本、風險成本的控制，大力推行預算管理。

加強責任預算的管理和落實 編制責任中心預算是落實全員成本責任的重要契機，在當前收入增長壓力較大的背景下更應加強責任中心的預算管理。一是結合責任中心預算編制，加強全員成本責任的落實。每季通報管理機關在全員成本責任落實方面的進展和成效情況，同時要加大對下級行責任中心成本管理的引導和監督。二是在編制責任中心預算時，在考慮區域調節系數的基礎上要逐步制定統一的支出標準和項目范圍，以及相關控制比例。三是要落實成本責任考核，通過考核和獎懲推動各責任中心負責人和相關人員主動關心成本支出，控制支出總量，優化支出結構。

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一、計劃管理環節

計劃管理是物資供應工作的起點，也是材料成本的開始。在這個環節。要重點關注三個量的確定。

1.物資需要量。物資需要量是企業各部門在計劃期內位滿足正常的生產經營而需要的物資數量，是物資計劃編制的基礎。它是以企業各用料部門計劃內提報的需用計劃為基礎、平衡現有庫存為條件，按每種物資具體規格確定的。計算公司為=∑各用料部門需用量。

2.物資供應量。這是個非常重要的指標。關系到本計劃期應該要多少物資才能滿足企業正常的生產需求。計算公司為：物資供應量=物資需要量―現有庫存量。

3.物資采購量。物資采購量是在物資需要的基礎上，結合企業回收復用、修舊利廢、自制加工、積壓改造的量而確定。公式為：物資采購量=物資供應量―企業回收復用―修舊利廢量―自制加工―積壓改造量。上述公式可以進一步表述為：物資采購量=∑各用料部門需用量―現有庫存儲備―企業回收復用―修舊利廢―自制加工―積壓改造量。

從上述公式我們不難看出，企業生產需要的物資，不是要多少就買多少，而是在先利用現有庫存量和企業內部可利用資源后，不足的部分才市場購買。換言之，如果企業的庫存和內部可利用資源能滿足生產的需要，就不會發生采購。計劃環節還把企業修舊利廢、回收復用、自制加工、積壓改造等企業內部可供利用資源納入生產用料安排，減少了新材料的投入，減少了計劃期物資采購的數量，也減少了采購費用和倉庫費用的發生。加之這些物料在以前期已經消耗，進入了消耗期的成本，再投入時不重復記入投入期的成本，達到了降低成本目的。

二、采購管理環節

采購是企業用資金向市場購買物資以滿足生產需要的一種手段，它涉及物資買價、采購費用等材料成本的構成要素。尤其是買家，占材料成本的比重很大，能導致采購成本的升降。因此，在控制成本的大前提，降低買價是采購管理環節的重點。降低買價的方法一般有以下幾種。

1.通過及時付款獲取價格折扣。目前，供應市場屬于買方市場，供應商之間競爭激烈。一些供應商為了及時收回貨款，往往在付款方式上有所優惠以鼓勵購買者及時付款。如現金采購，優惠采購金額的5%：10天內付款優惠采購金額的3%：20天內付款優惠采購金額1%等。企業如采購資金充裕，采用及時付款的方式，能獲取材料買價。

2.通過批量采購獲取批量價差。企業采購的顯著特點就是數大量多，供應商不會忽視這樣的大客戶，會在價格上有所優惠。如一次購買1000件，單價為10元|件：一次購買2000件，單件為8元|件：一次購買3000件，單價為6元|件等。企業的采購如果在量上能形成規模。則可以獲取批量價差，降低物資買價。

3.分析物資價格變動規律，在價格回落時購買。企業用的許多物資，經過分析，能找出一些價格變化規律，如企業生產需用的一些季節性較強的物資，在銷售淡季購買，能節約不少采購資金。

4.大宗材料和設備，用招標采購或競爭性談判采購。這兩種采購方式的一共同特點是供應商之間引入競爭機制，通過供應商之間相互競爭，使企業在采購中處于有利地位。

5.選擇信譽良好的供應商，與之簽訂長期合同。與誠實守信。信譽度高的供應商長期合作，不僅能保證貨源質量，還可以得到其付款和價格的優惠。

當然，降低買價的方法遠不止這些，任何可以降低買價的手段都是采購考慮的對象，但必須要合情、合理、更要合法。至于上述何種方法應該優先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業技能和工作經驗加以綜合判斷和靈活運用。

三、儲備管理環節

所謂儲備，是企業為避免減少出現停工待料等事故的發生而儲存的各種物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態。為了保證生產的順利進行，企業儲備一定的物資是必要的，但不可因為其必要而無節制儲備。眾所周知。如果儲備過多，會增加倉儲費用。保險費、裝卸搬運費及不合理損耗。因此，在控制成本的前提下，儲備管理的目的就是要使庫存物資的數量在能滿足生產需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。

要做到數量上合理的最小化，我認為現在許多企業推行的零庫存管理方法值得借鑒。零庫存不是沒有庫存，而是庫存數量近擬于“零”。作為一種先進的庫存管理職能，它可以解決庫存管理中的部分浪費現象。降低庫存管理成本，減少庫存占用資金和倉庫倉儲管理費用，解決庫存物資的老化、損失、變質等問題。實現零庫存的方法有很多，一般常用的方法有以下幾種。

1.變相成儲備。變相儲備就是不采用庫存儲備的形式，以此達到零庫存。如有些國家將不宜損失的鋁這種戰略物資作為隔音墻、路障等儲備起來，以防萬一。

2.由供應商委托就近的營業倉庫或經銷商存儲和保管貨物。營業倉庫是經銷商一種專業化程度比較高的實體，供應商委托這樣的實體存儲物資，就是把所有權屬于自己的物資存放在專業化程度比較高的倉庫中，由后者保管和發送物資。企業則按照具體的使用數量和事先達成的價格向受托方支付相應的物料款項，采用這種方法。企業不必再過多地儲備物資，甚至不必要再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定范圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。

3.協作分包方式。企業的許多物資，可以委托或者承包給供應商加工，不必自己進料生產，這樣，自己的庫存就相應的減少，甚至為零。

4.實行供應商配送方式。一般來說，在沒有一定儲備的情況下，無論是生產物料還是成品的配送，都會影響企業的庫存量。因此，通過配送的方式，供應商及時地將按照訂單生產或采購的物品配送到，企業可以在物品運輸的途中實現存儲，從而實現零庫存。

5.出租倉庫或廠房內的部分場地給供應商作為倉庫。用這種方式就是和供應商事前協商，把企業的場地出租給供應商，由供應商對企業所需的物資進行儲備，企業用多少就領多少，事后供應商憑領料憑證與企業結算。這樣，物資在未領用前，所有權屬于供應商，企業沒有實際的庫存。

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改革開放后，國內的建筑行業發展十分迅猛，規模在不斷擴大。但是，建筑企業在管理方面卻存在許多問題，尤其是在建筑成本管理與控制領域更有待提高。如何在建筑企業中實施全面預算管理對建筑企業提高成本管理水平至關重要。全面預算管理作為一種管理技術與管理工具，具有全面性和系統性的特點，它以企業的戰略目標和利潤目標為基點，通過建立一整套系統的管理體系，有效促使企業的預算管理水平，實現企業的發展目標。

一、對建筑項目中各階段實施成本預算管理與控制

1.1 加強項目設計階段的成本預算管理與控制

這可以從以下三方面來闡述：一是建立健全獎懲機制。科學合理的獎懲機制能有效激勵設計單位在項目設計過程中采用先進設計方案，有效降低工程預算成本。二是確定工程的限額目標。在設計階段，設計人員要運用所掌握的項目預算定額、建筑材料的預算價格和預算費用對工程成本進行初步概算，合理的預算限額可以確保項目工程的成本預算目標順利實現。三是對設計過程進行審查。項目設計階段，應加強對設計中的各項技術指標和經濟指標進行審查與監督。確保設計質量的基礎上，按照項目的預算目標和實際狀況，監督設計人員對項目做科學合理的修正設計，從而使項目的設計方案更加完善。

1.2 加強招標過程中的成本管理與控制

工程投標過程中，應編制出科學的施工預算，為合理的投標價格形成奠定基礎，這也是項目成本管理與控制的一項重要內容。在預算通過分解落實到各部門后，技術管理部門應提前制定出技術保障措施；生產管理部門制定出所需設備和施工組織的規模方案，同時確定施工材料和材料調配的費用標準；財務管理部門計算出現場管理所需費用，并根據工期計算出項目施工的總體費用預算。

1.3 加強合同執行階段的成本管理與控制

在該階段中，應加強對材料、機械施工和人工等費用的成本管理與控制，嚴把進貨關，在材料領取時做到限額配發，制定有效激勵措施鼓勵施工人員高效率地進行施工。

1.4 加強材料采購階段的成本管理與控制。

在材料采購階段，應制定出有效的激勵約束機制，使采購人員在采購中堅持質優價廉的的原則，既要保證降低材料成本，又要確保采購的工程材料無質量缺陷。

1.5 加強結算階段的成本管理與控制

在結算中，應加強對賬工作，這是向業主提供最終結算額的關鍵一步。在對賬時，財務管理人員應將負責預算管理、施工管理和工程技術方面的人員召集起來，對所有賬目進行全面核對，保證所有款項都得到收回。

二、在項目工程成本控制中實施全面預算管理

（一）組建全面預算管理機構

在進行項目施工前，施工企業根據全面預算管理的需要，組建全面預算管理機構。可在機構內部按職能劃分出不同部門，對項目施工進行有效的成本控制，實現成本管理的科學化與規范化。該機構負責制定全面預算管理所需的管理制度、管理方法、并對施工管理做出優化。對施工過程中出現的問題應做深入調查研究，尋找出解決問題的有效方法，從而建立起完善的全面預算管理體系，以確保項目成本預算目標的實現。

（二）建立健全建筑企業內部的組織結構

首先，建筑企業內部的組織結構設置可借鑒事業單位的組織結構，如在人力資源管理機構的設置上，采用金字塔式的結構，從上到下順次為決策層，管理層、操作層。這種組織結構有利于建筑企業擴展其業務范圍，也可為項目施工提供技術支持。其次，在企業內部實施全面預算管理制度。針對國內建筑企業缺少全面預算管理領域的專業人才的現狀，可以對相關管理人員進行業務培訓，或聘請專業人士進行現場指導；若建筑企業已經建立起較完善的全面預算管理體系，可從企業各部門選用優秀的管理人員，組建全面預算管理機構，負責全面預算管理的具體實施。

（三）建立健全全面預算管理體系

所謂全面預算管理體系，包括了企業的生產管理、經營管理、財務管理等全方位的管理工作；全面預算管理通常可分為三個方面的內容，一是業務預算管理，二是財務預算管理，三是資本支出預算管理。對建筑企業而言，業務預算管理是對企業的業務收益狀況做出預測與估算，其中包括對人工費用和施工工作量的預算與估算；財務預算管理的主要包括是籌資管理和資金使用方面的管理；對資本支出的預算管理包括對購置設備、建筑材料等固定資產所產生的資金進行的預算管理，以及進行投資項目時所做的預算管理。針對不同預算管理應建立起相應的預算管理體系，并制定出明確的分工與職責，確保全面預算管理有效開展。

（四）采取有效措施解決建筑施工中的成本控制問題

所有企業中，實施預算管理都存在一個共同的弊端，即預算管理職能是歸屬于財務管理部門，一些企業將全面預算管理體系甚至劃歸于財務管理。而預算管理實質上涉及到企業內各個管理系統，需全面進行管理與分析。全面預算管理首先要有全面的觀點和系統的管理理念，將預算管理的范圍限制于財務管理范圍是一種誤解。建筑企業在進行成本控制過程中，實施全面預算管理既包括財務預算管理，還包括成本預算管理、風險評估管理以及企業文化管理等方面；在建筑施工中進行成本控制，建立全面預算管理體系首先應建立一套科學的管理制度體系，這套制度的基礎是國家的法律法規。在建筑行業中，每家企業都各自具有其獨特的個性與發展目標，所以，進行全面預算管理，解決預算管理過程中顯現的問題，應結合企業的實際情況，尤其防止照搬傳統預算管理模式，可借鑒其他成功企業的預算管理成果，結合本企業實際加以利用，同時，全面預算管理體系作為一個系統管理方式，不是孤立的體系，而是同其他部門有效結合的管理系統，有效運用全面預算管理可以確保建筑施工成本控制目標順利實現。

（五）正確認識建筑行業中全面預算所出現的問題

很長時間以來，實施在任何一個行業中的全面預算管理都不同程度的存在著一個誤區，就是將預算工作單純劃為為財務部門。實際上，建筑行業中的全面預算管理工作是一項綜合性的、整合性的管理系統。不僅包含財務工作的各項內容，還包括與之相關的成本管理、企業文化建設等多個方面。因此，在實施全面預算管理工作的過程中，我們不但要體現出一定的制度嚴肅性，同時要具體問題具體分析，靈活運用。

三、結語

本文分析了建筑成本控制中的全面預算管理，希望對建筑行業的相關人員有所幫助。當然建立全面的預算管理體系，完善建筑企業的管理工作，上述的分析有值得借鑒之處，也有不足的方面需要進一步完善，有些方面還需要進行適當的修正和補充，探索出更加有效的全面預算管理體系，使建筑的成本資金能夠得到有效的使用，避免浪費；建筑行業的發展，必然會對全面預算管理提出更大的挑戰，全面預算管理體系的建立不是一蹴而就的，需要一個長時間的過程，需要經驗的積累和不斷的創新管理。

參考文獻：

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【 key words 】 engineering construction; Cost management; Cost control

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：

1工程施工造價管理的主要問題

1.1加強工程施工各個階段的成本控制

1）加強與重視項目決策階段的投資估算工作，努力提高可行性研究報告投資估算的準確度，切實發揮其控制工程建設成本的作用。

2）明確概預算工作不但要反映設計、計算工程造價，而且要能動地影響設計、優化設計，并發揮控制工程造價、促進合理使用建設資金的作用。工程經濟與設計人員要密切配合，做好多方案的技術經濟比較，通過優化設計來保證設計的技術經濟合理性。

3）從建筑商品的認識出發，立足于價值，確定建設成本，使建設成本構成合理化，逐步與國際接軌。

4）為了打破以行政手段分配建設任務和施工單位依附于主管部門吃大鍋飯的體制，需要把競爭機制引入工程建設成本管理體制，沖破地區封鎖條條框框，在相對平等的條件下進行招標承包，擇優選擇工程承包公司和設備材料供應單位，以促使這些單位改善經營管理，提高應變能力和競爭能力，降低工程建設管理成本。

5）“動態”方法研究和管理工程建設成本。研究如何體現項目投資額的時間價值，要求各地區、各部門的工程造價管理機構要定期公布各種設備、材料、工資、機械臺班的價格指數以及各類工程造價指數，要求盡快建立地區、部門以至全國的工程造價管理信息系統。

6）對工程建設成本的估算、概算、預算、承包合同價、結算價、竣工決算實行“一體化”管理，并研究如何建立一體化的管理制度，從而改變過去分段管理的狀況。

1.2 建立有效的成本控制機制

1）重視項目前期工作的各項報批。僅依靠領導和財務人員及管理人員的努力是不夠的，如果要取得最佳經濟效益，必須要廣大員工群策群力。例如編制項目建議書、可行性研究報告、環境影響報告、水土保持方案報告、防洪影響報告、建設用地地質災害危險性評估報告、工程場地地震安全性評價報告的編制及水下地形圖的測繪、水上作業安全警戒的申請、通航方案的審批等項目的前期工作都要進行。

2）建立全員成本經濟責任制。貫徹責、權、利相結合的原則，實行網絡管理，將指標分解到每個考核部門和個人，防止成本控制沒人負責。還要定期召開財務分析會議，掌握財務狀況、分析經營狀況、研究制定政策、采取措施，使工程自始至終全過程納入成本控制的范疇。

2施工階段的成本控制

施工階段的成本控制就是在施工過程中，將成本控制方案具體應用于工程建設管理之中，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內。施工過程中的成本控制是整個工程成本控制的關鍵環節。

2.1 施工工程建設中成本控制的主要內容

項目的成本控制是項目預算成本的基礎上，對項目費用的實際支出進行管理，其管理過程主要分三個階段，即施工準備階段的費用控制，施工生產階段的費用控制和工程竣工驗收階段的費用控制。項目成本控制的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施，三者融為一體，相互作用。

1）組織措施

作為項目成本控制的首要責任人——項目經理，在項目的成本控制中應及時掌握并且分析盈虧狀況，迅速采取有效措施，因為企業的工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，所以在保證質量，按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本。經營部主管合同實施和合同管理工作負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工索賠問題，財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。

2）經濟措施

（1）人工費控制：主要是改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度，加強教育和培訓工作，加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。

（2）材料費控制：由于材料的成本占整個施工成本的60%左右，因此，材料的成本控制是施工成本控制的關鍵，而其中提高施工下材料的準確性，降低材料的消耗，減少庫存積壓，又是材料成本控制的難點。

（3）機械費控制：主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。

（4）間接費及其他直接費控制：主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等。

3）技術措施

施工企業在項目的成本控制中，為保證成本目標的實現，在技術措施上需制定先進，合理的施工方案，即能正確處理質量成本中質量損失，預防費用和檢驗費用的相互關系，在確保工程質量的前提下，盡可能降低工程成本。因為一般來說，起初的質量預防費用較低，隨著質量要求改費用會逐漸升高，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，隨質量的提高會有一定程度的增長。質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失費用逐步減少，三者共同作用，必能找到一個質量成本最低的理想點，以達到縮短工期、降低成本。

2.2 施工階段的成本控制方法

1）預算法

成本控制的預算法，是在施工準備階段，工程合同價款確定以后，由項目經理部根據會審后的施工圖、施工定額以及確定的施工組織設計編制施工預算，并且以編制好的施工預算為依據，對工程施工進行成本控制的方法。

2）偏差分析法

在測量執行情況時主要運用的是偏差分析法。它是評價項目成本實際開銷與進度情況的一種方法。通過測量和計算計劃工作量的預算成本、已完成工作量的實際成本和晚車功能工作量的預算成本得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而可以衡量項目成本執行情況。

2.3施工階段成本的動態控制

1）落實施工項目計劃成本責任體制

一個成熟的施工企業在工程開工前，根據工程的投資和往年工程實際成本的分析總結，首先會確定成本計劃，成本計劃確定后，按計劃的要求，采用目標分解方法，由項目經理部將目標分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任狀（或合同），然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。

2）加強成本計劃執行情況的檢查與協調

項目經理部應定期檢查成本計劃的執行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標成本計劃的實現。

3結語

總而言之，工程施工階段的造價管理與成本控制是一項復雜的系統工程。施工項目成本控制，在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規模，不同的建筑企業，不同的管理體制都有差別。

【參考文獻】

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[2] 周曉靜、李敏：施工項目成本控制體系的建立[J].哈爾濱商業大學學報（自然科學版），2004（4）.

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為此，房地產開發企業在項目開發后的論證過程中要作好可行性研究和設計報告。可行性研究報告對于房地產項目而言是成敗的關鍵，可行性研究報告是針對企業要開發的項目進行充分的市場發展前景分析，在經過對市場的深入細致的調查研究基礎上，對項目的可行性進行論證，以回答項目在開發后成功的可能性。可行性研究論證一定要站在客觀科學理性的基礎上開展，而不是形成于投資者頭腦發熱的基礎上，否則可行性研究論證就成為一種自欺欺人的文本資料，從而造成房地產開發企業在成本控制上的損失。

開發初期應當做好項目設計工作，設計階段一般分為初步設計和施工圖設計。當今我國房地產開發項目的設計太過簡單，設計費用壓到極低，使設計部門無利潤可言，只有壓縮設計時間，粗制濫造，不注重建筑的比例、勻稱、風格及造型，造成建筑不協調沒有美感，與當地的地理狀況、氣候特點及人文環境不相適應。這樣的設計不僅不能給房地產開發商帶來市場機會而且影響未來的銷售，使房地產開發成本增加。所以房地產開發商在項目開發初期就應進行理性思考認真論證。

二、施工過程中的成本管理

在我國，通常把施工項目成本管理劃分為相互聯系的六個環節，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本核算。在我國許多項目缺乏必要的成本管理環節，不進行成本預測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的問題出在成本核算環節。由于我國大多數建筑企業沒有建立完善的項目成本核算體系，成本核算目的性不強，不系統，使項目成本預測與計劃失去了數據基礎。而成本預測與計劃不準確，又使施工項目成本控制失去目標。加強項目成本核算正是從施工項目成本管理的癥結入手，也是建筑企業成本管理發展的客觀需要。

在現代成本管理中，成本的概念有兩大分支，一是以國家規定的財務會計準則和企業制定的財務制度為基礎進行核算的成本，稱為企業財務成本；另一是根據施工項目管理和決策需要進行核算的成本，稱為項目管理成本。在施工項目成本管理中，項目經理組織管理人員核算的是管理成本而不是財務成本。如果在實踐中將財務成本和管理成本混為一談，就不可避免地產生了成本核算周期長、手續煩瑣、數據繁雜、核算結果對項目管理沒有指導意義等現象了。將成本核算對象定義為管理成本，一切從管理的角度出發，簡化核算過程和結果，改變過去項目成本管理中應用會計方法和會計報表的核算模式，可以解決上述的兩個矛盾，使成本核算更具有可操作性。

三、做好成本管理工作

房地產開發企業的成本管理為項目開發成本和期間費用兩部分，所以成本計劃也應分為項目成本計劃和期間費用計劃。

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1.物資需要量。這是施工企業各項目部在計劃期內為滿足正常的生產經營而需要的物資數量,是物資計劃編制的基礎。它是以現場各項目部工期內報出的需用計劃為基礎、平衡現有庫存為條件,按每種物資具體規格確定的。

2.物資供應量。這是個非常重要的指標,關系到本計劃期應該要多少物資才能滿足企業正常的生產需要。

3.物資采購量。物資采購量是在物資需要量的基礎上,結合企業回收復用、修舊利廢、自制加工、積壓改造的量而確定的。

從以上三個量不難看出,施工企業現場需要的物資,不是要多少就買多少,而是在先利用現有庫存量和企業內部可利用資源后,不足部分才向市場購買。換言之,如果企業的庫存和內部可利用資源能滿足生產的需要,就不會發生采購。計劃環節還把企業修舊利廢、回收復用、自制加工、積壓改造等企業內部可供利用資源納入生產用料安排,減少了新材料的投入,減少了計劃期物資采購的數量,也減少了采購費用和倉儲費用的發生。加之這些物料在以前期間已經消耗,進入了消耗期的成本,再投入時不重復記入投入期的成本,達到了降低成本的目的。

二、采購管理環節

采購是企業用資金向市場購買物資以滿足生產需要的一種手段,它涉及物資進價、采購費用等材料成本的構成要素。尤其是進價,占材料成本的比重很大,能導致采購成本的升降。因此,在控制成本的大前提下,降低進價是采購管理環節的重點。降低進價的方法一般有以下幾種。

1.通過及時付款獲取價格優惠。目前,供應市場屬于買方市場,供應商之間競爭激烈。一些供應商為了及時收回貨款,往往在付款方式上有所優惠以鼓勵購買者及時付款。如現金采購,優惠采購金額的5%;10天內付款優惠采購金額的3%,20天內付款優惠采購金額的1%等。企業如采購資金充裕,采用及時付款的方式,能獲取價格優惠,降低材料成本。

2.通過批量采購獲取批量價差。企業采購的顯著特點就是數大量多,供應商不會忽視這樣的大客戶,會在價格上有所優惠。企業的采購如果在量上能形成規模,則可以獲取批量價差,降低物資進價。

3.及時了解市場物資信息,分析物資價格變動規律,在價格回落時購買。現場施工所需的許多物資,經過分析,能找出一些價格變化規律,現場生產需用的一些季節性較強的商品在銷售淡季購買,能節約不少采購資金。

4.對于大宗材料的采購,用招標采購或競爭性談判采購。這兩種采購方式的一個共同特點是在供應商之間引入競爭機制,通過供應商之間相互競價,使企業在采購中處于有利地位。

5.選擇信譽良好、實力較強的供應商,與之簽訂長期物資供貨合同。與誠實守信、服務良好的供應商長期合作,不僅能保證供貨質量,還可以得到其付款和價格的優惠。

當然,降低進價的方法遠不止這些,任何可以降低進價的手段都是采購考慮的對象,但必須要合情、合理、更要合法。至于上述何種方法應該優先采用,何種方法更好,則需采購人員運用自己的專業技能和工作經驗加以綜合判斷和靈活運用。

三、儲備管理環節

所謂儲備,是企業為避免或減少出現停工待料等事故的發生而儲存的各種物料,包括原材料、半成品、成品等不同形態。為了保證現場生產的順利進行,企業儲備一定的物資是必要的,但不可因為其必要而無節制地儲備。眾所周知,如果儲備過多,會增加倉儲費用、保險費、裝卸搬運費及不合理損耗。因此,在控制成本的前提下,儲備管理的目的就是要使庫存物資的數量在能滿足生產需要的情況下盡可能最小化,即數量上合理的最小化。

要做到數量上合理的最小化,我認為現在許多企業推行的零庫存管理方法值得我們施工企業來借鑒。零庫存不是沒有庫存,而是庫存數量近似于“零”。作為一種先進的庫存管理理論,它可以解決庫存管理中的部分浪費現象,降低庫存管理成本,減少庫存占用資金和倉庫倉儲管理費用,解決庫存物資的老化、損失、變質等問題。實現零庫存的方法有很多,一般常用的方法有以下幾種。

1.變相儲備。變相儲備就是不采用庫存儲備的形式,以此達到零庫存。如有些國家將不易損失的鋁這種戰略物資作為隔音墻、路障等儲備起來,以防萬一。

2.由供應商委托就近的營業倉庫或經銷商存儲和保管貨物。營業倉庫或經銷商是一種專業化程度比較高的實體,供應商委托這樣的實體儲存貨物,就是把所有權屬于自己的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中,由后者保管和發送貨物,企業則按照具體的使用數量和事先達成的價格向受托方支付相應的物資款項。采用這種方式,企業不必再過多地儲備物資,甚至不必再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管等活動,在一定范圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。

3.協作分包方式。企業的許多物資,可以委托或者承包供應商加工,不必自己進料生產。這樣,自己的庫存就相應的減少,甚至為零。