引論：我們?yōu)槟砹?3篇分包隊伍管理建議范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、前言

建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的初步分析

1、建筑勞務(wù)的特點

目前，勞務(wù)分包的人員大多數(shù)為農(nóng)民工，他們的勞務(wù)組織結(jié)構(gòu)較為松散，作業(yè)隊伍規(guī)模普遍較小，而且人員流動性大，作業(yè)隊伍不穩(wěn)定，勞動者技術(shù)水平參差不齊，勞動者權(quán)益難以得到保證，社會保險、意外傷害保險難以落實，現(xiàn)在已成為企業(yè)不穩(wěn)定的一個因素。

2、現(xiàn)行勞務(wù)分包方式

(1)大包：將一個項目或一個單位工程的結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人；或者將結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人。

(2)小包：即將一個項目或一個單位工程，按分項(工種)或按樓層(段)分包給一個或幾個承包人。這是目前市場上總承包商(專業(yè)承包商)大多數(shù)采用的形式，這樣做也適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)的要求。

(3)直接雇傭工人：即公司直接雇傭作業(yè)工人，由總承包單位的管理人員直接管理工人作業(yè)，目前市場上較少采用。

3、建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的形式

(1)獨立法人型的勞務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)是近年隨著國家推行勞務(wù)型企業(yè)發(fā)展政策的出臺而涌現(xiàn)的一類新型企業(yè)，這類企業(yè)存在的形式有三種：依附于較大規(guī)模總承包施工企業(yè)的勞務(wù)企業(yè)、以建筑勞務(wù)為特色的新型建筑勞務(wù)企業(yè)或勞務(wù)市場 地方性建筑業(yè)勞務(wù)市場。

(2)以“包工頭”面目出現(xiàn)的勞務(wù)型隊伍。此類勞務(wù)承包形式最廣，管理最散，絕大多數(shù)“包工頭”一般都是以純?nèi)斯ぁ扒灏苯Y(jié)算為主，借工程工期長，民工來源雜，監(jiān)管力度差，侵害農(nóng)民工的利益時常發(fā)生，給社會的穩(wěn)定帶來隱患。

二、勞務(wù)分包管理存在的主要問題

1、以包代管現(xiàn)象突出

一些施工單位采取“以包代管”，疏于對其過程的控制。突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）項目部不編制或制定技術(shù)方案和技術(shù)交底。施工作業(yè)憑勞務(wù)隊伍的施工經(jīng)驗組織進行。

（2）項目部沒有詳細的具有指導(dǎo)意義的施工進度計劃，對勞務(wù)隊伍的施工進度管理缺乏控制性。勞務(wù)隊伍按照自己的資源組織施工。

（3）項目部不編制分部分項工程材料計劃，對物資供應(yīng)缺少預(yù)見性。完全按照勞務(wù)隊伍對材料的需求進行采購。物資部門現(xiàn)要現(xiàn)買，不詢價、不比價。

（4）安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確。勞務(wù)隊伍按照經(jīng)驗、習(xí)慣進行施工。

施工項目管理是為使施工項目取得成功(實現(xiàn)要求的質(zhì)量、工期、成本)所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)。因此，勞務(wù)隊伍對工程的管理是不能取代施工企業(yè)的項目管理的。

2、選擇勞務(wù)分包隊伍較隨意

目前建筑企業(yè)選擇勞務(wù)分包隊伍比較隨意，分包隊伍素質(zhì)參差不齊，選用的勞務(wù)分包隊伍有著各種各樣的社會背景，選用這樣的隊伍管理難度較大。他們在施工過程中會經(jīng)常出現(xiàn)工作態(tài)度懶散，不服從統(tǒng)一安排與調(diào)度等問題，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)施工現(xiàn)場勞務(wù)隊伍管理比較被動的局面。

3、簽訂勞務(wù)分包合同不規(guī)范、不細致

很多建筑企業(yè)僅與勞務(wù)分包隊伍達成口頭協(xié)議或只草率地簽訂了書面合同，且合同中對責(zé)任和義務(wù)約定比較含糊，措詞也不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致合同的法律約束效力較差。勞務(wù)分包隊伍通常會利用合同中的各種缺陷，在工程結(jié)算時有重復(fù)結(jié)算、多結(jié)算現(xiàn)象，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)在工程結(jié)算審核過程中的難度增加，甚至引起合同糾紛。

4、施工企業(yè)現(xiàn)場作業(yè)管理體制不健全

由于施工項目專業(yè)化程度不斷提高及施工現(xiàn)場工種繁多，不同的工種會選擇不同的勞務(wù)分包隊伍，這就給建筑企業(yè)的施工現(xiàn)場管理工作帶來了難度。在工程項目的施工過程中，由于施工企業(yè)現(xiàn)場作業(yè)管理體制不健全，經(jīng)常出現(xiàn)很多勞務(wù)分包隊伍傾向選擇工作量大、見效快的施工作業(yè)面，盡量躲避見效慢的施工作業(yè)面，有些勞務(wù)分包隊伍甚至不服從建筑企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)度管理，不從整個工程的實際進度出發(fā)，不按施工工序嚴(yán)格施工，搶先占據(jù)有利施工作業(yè)面，嚴(yán)重影響了后序施工作業(yè)面的正常施工，從而影響了工程整體進度。

5、缺乏對現(xiàn)場作業(yè)過程實時監(jiān)控

很多建筑企業(yè)在勞務(wù)分包隊伍進場之后，對其管理過于粗糙簡單，缺乏對其施工過程的跟蹤監(jiān)控，施工前技術(shù)及安全交底流于形式，缺乏對其施工質(zhì)量的過程控制，導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍施工過程中不但材料浪費嚴(yán)重，還未嚴(yán)格按設(shè)計圖紙和規(guī)范進行施工，從而極易造成工程施工質(zhì)量問題，特別是隱蔽及關(guān)鍵部位等質(zhì)量問題，導(dǎo)致施工企業(yè)后期返工，損失相當(dāng)嚴(yán)重。

三、對建筑勞務(wù)分包單位管理的對策和措施

1、加強勞務(wù)作業(yè)人員的培訓(xùn)教育

提升勞務(wù)作業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)是確保勞務(wù)分包企業(yè)長足發(fā)展的有效途徑。一是開展勞務(wù)分包企業(yè)技術(shù)負責(zé)人、管理員、施工作業(yè)隊長和勞務(wù)班組長等技術(shù)骨干的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以實現(xiàn)培訓(xùn)一人、帶動一批，加快建筑勞務(wù)培訓(xùn)速度。二是抓好新招農(nóng)民工三級安全教育和崗前技能培訓(xùn)，未經(jīng)培訓(xùn)教育合格的，一律不得上崗作業(yè)。三是大力推進勞務(wù)作業(yè)職業(yè)技能培訓(xùn)鑒定工作，建立技術(shù)等級管理機制，定期開展職業(yè)技能競賽，激勵農(nóng)民工主動參與培訓(xùn)，提高勞務(wù)作業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和操作技能。

2、公正、客觀、科學(xué)地評價和選擇勞務(wù)公司

制定本企業(yè)客觀、科學(xué)的擇優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。將勞務(wù)分包單位的資質(zhì)、實力、人員素質(zhì)、資源保證、誠信、已建和在建工程情況、報價等指標(biāo)量化并賦予合適的權(quán)重，以客觀、科學(xué)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來衡量各勞務(wù)分包企業(yè)的優(yōu)劣。變領(lǐng)導(dǎo)個人決策為公開競標(biāo)。將勞務(wù)分包商的擇優(yōu)過程納入公司內(nèi)部招投標(biāo)的范圍。使評標(biāo)定標(biāo)過程公正、公開。

3、強化勞務(wù)分包合同管理

在國家勞務(wù)分包合同示范文本的基礎(chǔ)上擬定企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本?？偨Y(jié)企業(yè)在勞務(wù)合同管理中的經(jīng)驗，對其中的主要條款進行細化， 形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化的、可操作的、客觀的、制度化的合同． 并根據(jù)實施反饋信息不斷改進完善。將勞務(wù)分包合同的評審和會簽形成企業(yè)的制度。合同簽定時應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對分包合同進行評審，并會簽， 以確保各相關(guān)部門對勞務(wù)合同的有效管理。勞務(wù)分包合同的執(zhí)行后評審制度。勞務(wù)分包合同執(zhí)行完成后． 公司應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對勞務(wù)合同的執(zhí)行情況的后評審，根據(jù)后評審結(jié)果建立合格勞務(wù)分包庫。

4、有效對勞務(wù)分包單位的作業(yè)過程進行監(jiān)控和糾偏過程監(jiān)控

建設(shè)工程項目的實施過程就是勞務(wù)分包商的操作工人層操作的過程。總承包企業(yè)對勞務(wù)分包商的過程監(jiān)控，就是檢查實施過程中存在的問題或不足：發(fā)現(xiàn)問題的過程就是項目相關(guān)人員在其職責(zé)范圍內(nèi)對勞務(wù)分包商管理基礎(chǔ)上再檢查過程：沒有做好這個工作，就談不上后面的管理。糾偏?？偝邪髽I(yè)在對勞務(wù)分包商的過程監(jiān)控檢查中發(fā)現(xiàn)的問題或不足， 按“ 三定” 原則(定人、定措施、定時間)進行整改、落實、消項。

5、建議相關(guān)政府部門落實對勞務(wù)分包單位的監(jiān)督

勞務(wù)公司作為獨立的法人企業(yè)， 作為總分包關(guān)系中的一方． 當(dāng)出現(xiàn)主要因勞務(wù)分包單位原因?qū)е率鹿拾l(fā)生或出現(xiàn)聚眾生事等不穩(wěn)定情況時， 政府職能部門的處罰對象存在側(cè)重于施工總承包單位而輕勞務(wù)分包單位的現(xiàn)象， 無形中滋長了勞務(wù)分包單位及作業(yè)人員的違規(guī)行為， 壓制了勞務(wù)分包單位及作業(yè)人員提高綜合素質(zhì)的動力。

結(jié)論

加強對建筑業(yè)的勞務(wù)分包管理，是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們應(yīng)正視當(dāng)前建筑施工勞務(wù)分包管理中存在的市場監(jiān)管機制不健全，勞務(wù)分包有形市場建設(shè)滯后，勞務(wù)分包隊伍參差不齊等問題，通過采取加強制度建設(shè)、加強市場監(jiān)管、扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展以及加大人員培訓(xùn)教育等措施，進一步加強我國建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理，促進我國建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

篇2

隨著公司規(guī)模日益擴大，逐步向管理型企業(yè)發(fā)展，分包隊伍的管理日益重要，我們不僅要引進好的分包隊伍，還要在施工過程中對分包隊伍進行良好的管理。

一、舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進

    分包隊伍的好壞直接影響公司的管理效率和管理效益，同時也是影響公司履約能力的重要因素。因此舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進非常必要。為了能夠選擇合格的分包隊伍，可對分包隊進行如下考察：

    1、考察分包隊伍的是否擁有已注冊的營業(yè)執(zhí)照、施工資質(zhì)證明書、安全生產(chǎn)許可證等。

    2、考察分包隊伍的業(yè)績：分包隊伍是否干過同類工程；

    3、考察分包隊伍的技術(shù)力量：分包隊伍內(nèi)部的管理模式；項目負責(zé)人及管理人員的施工水平是否滿足工程難度的需要；機械設(shè)備的配置等；

    4、考察分包隊伍的服務(wù)意識及既往服務(wù)質(zhì)量；

    5、考察分包隊伍既往施工安全情況及安全投入情況；

    6、考察分包隊伍的財務(wù)能力。

    根據(jù)以上情況進行資料匯總，對分包隊伍進行分類（甲、乙、丙三類：甲類分包隊伍能完成規(guī)模大、要求高、難度大的工程；乙類分包隊伍能完成規(guī)模較小、施工水平要求不高的工程；丙類分包隊伍為不合格單位，不予錄用），形成檔案文件。在舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進中以便對各個分包隊形成合理的評估。

二、對分包隊伍的管理

    1、對分包隊伍的管理其實是一個自我管理及提高的過程。

要管理好分包隊伍，首先要做好自我團隊的管理。我們的管理個人不僅要有過硬的技術(shù)，還要有較強的責(zé)任心。對于整個管理團隊來說，我們要將公司優(yōu)良的企業(yè)文化展現(xiàn)在分包隊伍面前，以一個緊密團結(jié)的整體來面對分包隊伍，并在管理過程中不斷提高。

    2、充分考慮分包隊伍的立場及特點，針對性的進行管理。

我們一定要在施工管理過程中充分考慮分包隊的利益，根據(jù)其不同特點采取不同的管理措施，以達到更高的管理效率；根據(jù)公司現(xiàn)有分包隊的情況，可將其分為如下三種類型：

    1類型：有技術(shù)有管理有一定的施工經(jīng)驗（如：深圳招商港灣）

    2類型：無技術(shù)、無管理、無經(jīng)驗（如：東莞江樺裝飾有限公司）

    3類型：勞務(wù)分包，有一定的施工經(jīng)驗。（如：汕頭達濠）

對于1類型的分包隊伍重點進行質(zhì)量及進度控制，對于2類型的分包隊伍既要在技術(shù)上給予支持，又要注重過程中的質(zhì)量、進度及安全控制，應(yīng)充分發(fā)揮所長，比如財務(wù)能力等；對于3類型的分包隊伍，最重要的一點是技術(shù)上的支持和施工過程中的配合。

    3、施工過程中對分包隊伍的考核

分包施工,最擔(dān)心的是工程安全、質(zhì)量以及進度。為此，項目部在為分包隊提供技術(shù)支持的同時，嚴(yán)格進行安全、質(zhì)量及進度控制，使分包隊做好每道工序?？蓮娜缦聨c進行考核： (1)

   （1）、進行總體考核（可每周進行一次，并在例會上以ppt的方式向各分包隊展示）

       1）、安全（安全隱患的存在、整改情況）；

       2）、質(zhì)量（質(zhì)量控制的情況以及整改情況）；

       3）、進度（進度情況及原因分析）。

       4）、內(nèi)業(yè)資料情況；

   （2）、現(xiàn)場施工管理過程中考核

篇3

1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀

國網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊內(nèi)。分包合同金額超過相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過合同金額，但超過金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費用支付不規(guī)范，存在財務(wù)對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設(shè)市場。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險。部分施工單位風(fēng)險防范意識不強，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規(guī)范，依托分包隊伍解決建場費現(xiàn)象時有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場管控力度不夠。對分包隊伍的現(xiàn)場管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)的10%，必將進一步加劇現(xiàn)場監(jiān)護人員流失，現(xiàn)場管理人員將進一步減少。

2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對策分析

2.1上級對分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒有準(zhǔn)確的定位與對應(yīng)。2014年國網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風(fēng)險。如果嚴(yán)格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會造成各送變電公司現(xiàn)場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊伍的準(zhǔn)入條件分析

目前220kV及以上工程能達到其準(zhǔn)入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當(dāng)考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強市場競爭，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。

2.3分包任務(wù)的分配模式

通過調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應(yīng)用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務(wù)分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應(yīng)構(gòu)建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實際能力等作為關(guān)鍵性的指標(biāo)，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質(zhì)、業(yè)績、承攬能力、當(dāng)前合同數(shù)量和合同額等各項指標(biāo)進行公開，并及時更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時了解分包隊伍的動態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。

2.4骨干分包隊伍培育

送變電企業(yè)應(yīng)制定分包管理長期規(guī)劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”。加強文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導(dǎo)優(yōu)秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風(fēng)險能力。

2.5加強分包現(xiàn)場同進同出管理

進一步落實分包管理主體責(zé)任，強化施工企業(yè)本部、分公司與項目部的管理協(xié)同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業(yè)計劃管控。加強分包隊伍作業(yè)人員入場考試和登記，施工項目部依據(jù)分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業(yè)性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場分包作業(yè)人員穿戴標(biāo)識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應(yīng)按照《國家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴(yán)格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業(yè)票時，必須明確詳細作業(yè)起止時間，并嚴(yán)禁分包隊伍提前進入施工現(xiàn)場開始作業(yè)。

3預(yù)期目標(biāo)和效果

1）嚴(yán)格把控分包準(zhǔn)入關(guān)口，杜絕不合格隊伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，核對分包商授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊伍進入現(xiàn)場。2）加強送變電企業(yè)和分包隊伍良性互動，滿足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風(fēng)險共擔(dān)的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業(yè)和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭議。明確分包工程結(jié)算的爭議解決方式，通過協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現(xiàn)場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業(yè)和分包隊伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對變電工程施工現(xiàn)場應(yīng)實行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設(shè)備刷卡考勤；對線路工程施工現(xiàn)場應(yīng)對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況、進出現(xiàn)場時間等信息，準(zhǔn)確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。

篇4

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中圖分類號: TU723.1 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

1. 引言

項目分包管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業(yè)經(jīng)營管理能力，擴大市場份額，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。

2. 工程項目加強分包合同管理的必要性

2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢

工程建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要

大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運營成本，提高核心競爭力，增強企業(yè)市場占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概況

大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結(jié)構(gòu)等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責(zé)技術(shù)和管理工作，施工任務(wù)交給專業(yè)分包隊伍完成，與12個專業(yè)施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應(yīng)隊伍，1個瀝青混合料供應(yīng)隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動，目的旨在規(guī)范分包合同內(nèi)容，加強分包合同管理，降低經(jīng)營風(fēng)險，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導(dǎo)，項目副經(jīng)理親自掛帥，經(jīng)營部牽頭，相關(guān)部門通力協(xié)作，層層負責(zé)，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規(guī)定的時間內(nèi)，雙方履行了合同規(guī)定的義務(wù)，實現(xiàn)了合同的預(yù)期目標(biāo)。

3.2 簽約前的準(zhǔn)備

3.2.1分包隊伍資質(zhì)的審查

分包隊伍是否具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽，是否能夠確保工程的質(zhì)量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設(shè)備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)確定是否與其合作。

3.2.2合同的擬定和評審

項目部根據(jù)工程特點進行項目的前期經(jīng)營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責(zé)人根據(jù)分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業(yè)主招標(biāo)文件和主合同，以局合同范本為基礎(chǔ)，結(jié)合本工程的實際特點進行局部調(diào)整，制定出規(guī)范、嚴(yán)密的分包合同。一般我們采用單價合同發(fā)包方式，根據(jù)擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內(nèi)容、工期、工程造價、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結(jié)算支付、違約責(zé)任、考核與獎懲等內(nèi)容。除此之外，還要與協(xié)作隊伍簽訂安全生產(chǎn)環(huán)境保護協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴(yán)格進行項目領(lǐng)導(dǎo)、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)公司各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項目經(jīng)營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。

3.3 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴(yán)格按照合同規(guī)定對設(shè)計的質(zhì)量、進度、費用進行控制，保證合

同權(quán)利義務(wù)的全部實現(xiàn)，進而保證整個項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，是設(shè)計分包合同管理的

最終目標(biāo)。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內(nèi)容和責(zé)任，項目合同負責(zé)人需要向項目經(jīng)理及項目現(xiàn)場技術(shù)人員、各分包隊伍負責(zé)人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標(biāo)、執(zhí)行要點、重點工作技術(shù)方案、雙方責(zé)任和義務(wù)、計量支付、變更流程、潛在風(fēng)險及防范風(fēng)險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其施工分包合同管理活動。

3.3.2分包進度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關(guān)注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。

（1）建立進度控制小組

在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現(xiàn)場進度控制管理規(guī)定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經(jīng)理部、下至各個施工分包隊伍的負責(zé)人、進度控制負責(zé)人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責(zé)人，負責(zé)計劃的編制、跟蹤、檢查、調(diào)整及落實，為整個項目進度控制的執(zhí)行提供了強有力的保障。

（2）現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計劃

為了準(zhǔn)確掌握分包隊的工作進度，及時協(xié)調(diào)處理施工過程中出現(xiàn)的問題，我方派技術(shù)員到分包隊的工作現(xiàn)場，對進度進行跟蹤，對現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時與對方協(xié)調(diào)解決，并隨時將有關(guān)情況反饋給項目工程部，通知經(jīng)營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準(zhǔn)確掌握合同執(zhí)行的真實情況。

（3）實行有效的進度控制措施

本項目工期緊、任務(wù)重，現(xiàn)場同時施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現(xiàn)場時有發(fā)生。在施工過程中影響進度計劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時發(fā)現(xiàn)處理并采取有效處理措施。我項目在現(xiàn)場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學(xué)的技術(shù)方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標(biāo)對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內(nèi)解決問題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時間進行施工，爭取提前完成施工任務(wù)。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責(zé)人都去現(xiàn)場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。

3.3.3分包質(zhì)量的管理

項目必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。處處按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求，消除質(zhì)量通病，同時又以高于國家規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，既強調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，又突出感官效果，最終達到高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量等級，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監(jiān)督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復(fù)檢的，應(yīng)進行見證取樣送檢，經(jīng)實驗驗收合格后，方可使用。②我們現(xiàn)場質(zhì)檢人員對分包工程施工中的工序質(zhì)量進行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和圖紙要求，對重要的關(guān)鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應(yīng)進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消除在工序施工過程中。

③施工中人員、機械雖然經(jīng)過了入場審查，但是為了更好的控制施工質(zhì)量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監(jiān)督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。

3.3.4分包費用的管理

合同費用的控制，是合同管理的一項重要內(nèi)容。分包隊工程量簽認單需要先經(jīng)過現(xiàn)場技術(shù)員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結(jié)算，還需要質(zhì)量負責(zé)人確認質(zhì)量合格，項目各部門均無異議后才結(jié)算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數(shù)量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現(xiàn)了合同外結(jié)算和超結(jié)算要及時的簽訂補充協(xié)議，以降低合同風(fēng)險。施工隊完成施工合同，準(zhǔn)備進行最終決算退場時，項目領(lǐng)導(dǎo)會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權(quán)債務(wù)及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結(jié)算協(xié)議，終止合同和補充協(xié)議，避免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。

3.3.5分包合同變更管理

工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標(biāo)準(zhǔn)等做出的變更。工程變更根據(jù)來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。

3.3.6分包合同索賠管理

索賠是當(dāng)事人在施工合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向合同的另一當(dāng)事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據(jù)事件的性質(zhì)可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素索賠等。

圖3.3分包工程合同管理流程圖

4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴(yán)密的合同并不能保證嚴(yán)格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責(zé)任、義務(wù)由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。

一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些項目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴(yán)格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結(jié)，合同管理粗放。

4.2解決分包合同管理中存在問題的建議

（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。

事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴(yán)密性及合同的經(jīng)濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執(zhí)行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產(chǎn)，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應(yīng)和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權(quán)益。

（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。

提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當(dāng)前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對其實行崗位責(zé)任制，明確他們的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團隊進行管理。

（3）建立以計算機和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。

在現(xiàn)代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。合同管理在工程建設(shè)中具有十分重要的作用，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴大，合同涉及的內(nèi)容、條款越來越復(fù)雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無法滿足現(xiàn)代合同管理的需要。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態(tài)管理。

目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質(zhì)、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結(jié)算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規(guī)范合同審批程序，加強合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的目的。

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篇5

中圖分類號：F407.9 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程建設(shè)項目也在不斷增加。對于工程建設(shè)項目的建設(shè)權(quán)，除國營企業(yè)之間的競爭外，各類具備資質(zhì)的民營企業(yè)也參與了市場的競爭。在競爭日趨激烈的情況下，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，工程總包企業(yè)在不違背法律法規(guī)的前提下盡可能壓低競包價格，擊敗競爭對手，從而獲取工程建設(shè)項目。低廉的競包價格，使得總包企業(yè)的利潤大幅度降低，為了獲取微薄的利潤，避免在工程項目建設(shè)的過程中發(fā)生虧損，降低企業(yè)經(jīng)濟風(fēng)險，總包企業(yè)常常通過分包的方式將工程建設(shè)項目的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到其他企業(yè)身上。這種做法盡管能夠降低總包企業(yè)的生產(chǎn)成本，幫助總包企業(yè)獲取微薄的利潤。但是，由于分包合同、工程建設(shè)項目質(zhì)量、安全事故等方面存在著許多問題，導(dǎo)致了在工程價款結(jié)算過程中產(chǎn)生了相當(dāng)多的糾紛，并且相當(dāng)多的工程價款結(jié)算糾紛難以解決，以至于總包企業(yè)和分包企業(yè)最終不得不對簿公堂，依靠法律手段解決經(jīng)濟糾紛問題。在這樣的前提下，作為工程總包企業(yè)，只有認真探索和分包隊伍發(fā)生經(jīng)濟糾紛的原因，強化對分包企業(yè)的結(jié)算管理，才能切實維護自身利益，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、當(dāng)前工程總包企業(yè)和分包隊伍之間產(chǎn)生結(jié)算問題的主要原因

1、對分包隊伍審核不夠嚴(yán)格

在對于分包隊伍的選擇過程中，相當(dāng)多的總包企業(yè)重點關(guān)注的分包企業(yè)的競包價格，對于分包隊伍的執(zhí)業(yè)資格、施工資質(zhì)、施工能力并不進行嚴(yán)格審查，這樣就導(dǎo)致了分包隊伍在不存在執(zhí)業(yè)資格、法人資格以及資質(zhì)不足的情況下就獲取了分包工程的建設(shè)權(quán)。

在對于分包隊伍的選擇過程中，總包企業(yè)對分包隊伍進行信譽評價的機制不完善或者根本不存在，這樣就導(dǎo)致了總包企業(yè)對于分包企業(yè)是不是具有過硬的施工隊伍、施工機械、施工設(shè)備、職業(yè)道德以及社會信譽等內(nèi)容調(diào)查不清。

在選擇分包企業(yè)的過程中，相當(dāng)多的工程總包企業(yè)徇私枉法，講人情，顧關(guān)系，這樣就導(dǎo)致了分包隊伍基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)象，給工程建設(shè)制造了難題。

2、和分包企業(yè)簽訂和執(zhí)行合同的程序不合理

總包企業(yè)在和分包企業(yè)簽訂合同的時間不合理。合同的簽訂應(yīng)該在資質(zhì)審查完畢，分包企業(yè)進場前進行簽訂，但是，在實際工程項目合同簽訂的過程中，相當(dāng)多的工程項目分包合同是在分包企業(yè)進場后簽訂的，這樣就使得分包價格成為了事后定價，其計量工作相對滯后。

在分包合同制定的過程中，由于總包企業(yè)和分包企業(yè)缺乏對法律知識的了解，優(yōu)點總包企業(yè)和分包企業(yè)在合同的條款上常常缺乏認真的推敲和研究，對于違約方面的內(nèi)容也沒有具體的懲罰措施，對于分包單價，分包工程的工序，分包工程的各項費用，工程預(yù)付款什么時候進行扣回等基本要素都不進行描述，有的合同甚至出現(xiàn)措辭不當(dāng)，用詞不夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)象，對于某些工程建設(shè)具體項目內(nèi)容表述不清，這樣常常導(dǎo)致在工程結(jié)算過程發(fā)生糾紛的現(xiàn)象。有的總包企業(yè)盡管和分包企業(yè)制訂了相當(dāng)詳細的分包合同，但是在合同執(zhí)行的過程中，常常出現(xiàn)執(zhí)行不力的現(xiàn)象，這樣就導(dǎo)致分包企業(yè)不履行合同的約定，不能按時、按質(zhì)、按量完成工程項目的建設(shè)。

3、施工管理出現(xiàn)問題

在施工管理過程中，工程總包企業(yè)對于材料的領(lǐng)用控制不夠嚴(yán)格合同部、物資部以及工程部之間缺乏必要的溝通和聯(lián)系，在材料的使用量、材料款項的支付方面不盡合理，有的分包企業(yè)甚至利用總包企業(yè)管理上的漏洞，多領(lǐng)、冒領(lǐng)材料并轉(zhuǎn)手進行倒賣，從而使材料的使用量嚴(yán)重超標(biāo)。

在工程建設(shè)的過程中，分包企業(yè)不能及時將工程現(xiàn)場的情況報告給總包企業(yè)，這樣常常導(dǎo)致工程變更、現(xiàn)場簽證嚴(yán)重滯后的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致總包企業(yè)和業(yè)主溝通滯后，導(dǎo)致總包企業(yè)本應(yīng)得到的補償不能及時拿到。

工程計量缺乏規(guī)范。在工程計量過程中，計量手續(xù)以及相關(guān)計量資料不完整，有時還會存在超前計量或者滯后計量現(xiàn)象。有時在工程項目變更后，業(yè)主尚未進行計量批復(fù)，總包企業(yè)就將計量給了分包企業(yè)。

在施工期間還會發(fā)生因為原材料價格以及工人工資大幅度上漲的現(xiàn)象，在這種情況下，分包企業(yè)為了彌補由此帶來的經(jīng)濟負擔(dān)，常常和總包企業(yè)之間發(fā)生經(jīng)濟方面的合同變更要求，這樣也會導(dǎo)致工程總包企業(yè)和分包企業(yè)之間的矛盾和糾紛。

二，大力加強對分包隊伍的結(jié)算管理

1、嚴(yán)格建立、執(zhí)行準(zhǔn)入和競爭機制

在對分包企業(yè)進行選擇的過程中，必須嚴(yán)格建立、執(zhí)行準(zhǔn)入和競爭機制。在準(zhǔn)入方面，總包企業(yè)要嚴(yán)格審核分包企業(yè)的執(zhí)業(yè)資格、法人資格、施工資質(zhì)、施工能力，嚴(yán)格審核分包企業(yè)是不是具有過硬的施工隊伍、施工機械、施工設(shè)備、職業(yè)道德以及社會信譽社會信譽，決不能徇私枉法，講人情，顧關(guān)系，從分包隊伍的選擇方面避免因工程建設(shè)質(zhì)量等問題引發(fā)的結(jié)算管理問題。

2、嚴(yán)格規(guī)范并執(zhí)行合同

工程總包企業(yè)必須嚴(yán)格審核分包合同的各項條款，確保分包合同各項條款完善清晰，語言準(zhǔn)確，合同雙方職責(zé)明確；合同中的所有條款必須嚴(yán)格遵守國家相關(guān)的法律法規(guī)，特別是對于涉及到經(jīng)濟方面的內(nèi)容不能進行隨意調(diào)整，在合同條款進行嚴(yán)格審核后，工程總包企業(yè)和分包企業(yè)必需按照程序簽訂分包合同。

合同簽訂后，雙方必需嚴(yán)格履行合同規(guī)定的條款，工程總包企業(yè)必須大力加強對分包企業(yè)是否嚴(yán)格按照合同進行施工，在進行撥付工程款時，必須嚴(yán)格按照工程計量的標(biāo)準(zhǔn)進行撥付，嚴(yán)格禁止超撥現(xiàn)象。

3、大力加強施工管理

在施工管理過程中，工程總包企業(yè)要大力加強材料的領(lǐng)用控制，合同部、物資部以及工程部之間必須大力加強溝通和聯(lián)系，確保材料的使用量、材料款項方面合理支付，切實避免分包企業(yè)利用總包企業(yè)管理上的漏洞，多領(lǐng)、冒領(lǐng)材料并轉(zhuǎn)手進行倒賣使材料的使用量嚴(yán)重超標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生；要大力加強工程建設(shè)的質(zhì)量、安全以及工期的管理，嚴(yán)格避免發(fā)生重大質(zhì)量、安全事故，避免發(fā)生工期延誤的現(xiàn)象；建立符合工程項目的分包計量臺賬，在進行計量室要有充足的根據(jù)，各項手續(xù)完備，資料規(guī)范完整，嚴(yán)格禁止超前計量以及滯后計量；大力加強成本控制，盡最大可能降低施工成本；嚴(yán)格財務(wù)管理，按照財務(wù)規(guī)范進行款項的支付和管理。

三、小結(jié)

總之，工程總包企業(yè)對分包企業(yè)結(jié)算管理是一項非常復(fù)雜的事情，在管理的過程中，工程總包企業(yè)要嚴(yán)格合同管理，嚴(yán)格程序，具體問題具體分析，只有這樣，才能恰當(dāng)處理對分包隊伍結(jié)算管理中出現(xiàn)的問題，維護總包企業(yè)的利益。

參考文獻：

1、龐文，徐仁.油田建設(shè)工程中對分包商管理的幾點建議[J].技術(shù)與市場.2011,18（04）：132

篇6

一、施工企業(yè)勞務(wù)管理的現(xiàn)狀

改革開放以來，建筑業(yè)管理體制進行了一系列的改革，其中一個很重要的方面是用工制度的改革，全行業(yè)的用工情況發(fā)生了很大的變化。原來固定的用工形式變成了不穩(wěn)定組織狀況的用工甚至是零散用工。建筑施工企業(yè)的勞務(wù)層人員越來越少，企業(yè)自有員工主要是管理層人員和技術(shù)人員。

在當(dāng)前建筑市場，特別是二級建筑市場即專業(yè)分包和勞務(wù)分包市場尚不健全，總分包環(huán)節(jié)非常混亂，專業(yè)分包和勞務(wù)分包往往處于私下交易的混亂狀態(tài)。無證承包、越級承包、轉(zhuǎn)包、違法分包等問題較為嚴(yán)重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也非常嚴(yán)重。一些技術(shù)含量低、勞動密集型的工作如澆搗混凝土、支模、抹灰等一般都為個人承包或掛靠的施工隊伍所承擔(dān)，這也致使專業(yè)承包和勞務(wù)承包的界限變得模糊。建筑分包市場秩序的混亂，嚴(yán)重地危及工程質(zhì)量和生產(chǎn)安全，也難以保障勞務(wù)的權(quán)益。盡快建立完善的包括勞務(wù)分包在內(nèi)的分包機制極為重要。

二、施工企業(yè)勞務(wù)管理中的問題

1.使用勞務(wù)較為混亂。一些施工企業(yè)缺乏勞務(wù)管理意識，沒有成型的勞務(wù)管理機制，隨意招募民工，忽視管理控制，造成施工質(zhì)量和安全問題重重，嚴(yán)重影響了工程項目的施工進展。

2.勞務(wù)隊伍素質(zhì)較低。缺乏對勞務(wù)隊伍素質(zhì)的了解和考察，使用的施工隊伍人員雜亂，管理混亂，施工能力低下，不能如期保質(zhì)完成工程任務(wù)，影響工程項目的經(jīng)濟效益。

3.引入勞務(wù)不合要求。很多工程項目難過，人情關(guān)，照顧關(guān)系，引入一些并非項目施工需要的勞務(wù)單位牽扯工程管理的精力。

4.勞務(wù)分包盲目。有些企業(yè)為了降低成本，將技術(shù)性強的專業(yè)施工工程任務(wù)分包給不具備施工能力的勞務(wù)單位，拖滯了工程進展，有些企業(yè)對勞務(wù)控制不嚴(yán)格，縱容勞務(wù)單位層層分包，造成管理失控。

5.不能正確處理和施工隊伍的關(guān)系。一些人把引進勞務(wù)作為個人創(chuàng)收的機會，不能擺正和勞務(wù)隊伍之間的關(guān)系，在管理中沒有主動權(quán)，被勞務(wù)隊伍牽著走，顛倒了施工企業(yè)和勞務(wù)企業(yè)的約束關(guān)系。

三、施工企業(yè)勞務(wù)管理的改進建議

1.健全勞務(wù)分包招標(biāo)機制。健全招標(biāo)與提高合同管理是提高勞務(wù)分包效率最根本、最直接的舉措。招標(biāo)管理與合同管理相輔相成，施工企業(yè)通過建立完善的勞務(wù)分包和合同管理制度，可以最直接、最有效地克服勞務(wù)分包的種種弊端。

在勞務(wù)隊伍招標(biāo)準(zhǔn)備階段，施工企業(yè)應(yīng)匯集技術(shù)、質(zhì)量安全、物資等部門，認真分析工程質(zhì)量、工期、施工組織設(shè)計要求，從整體把握，合理確定需要勞務(wù)隊伍的數(shù)量及種類在勞務(wù)隊伍招標(biāo)階段，各部門參加人員必須做到公正、公平、公開，及時招標(biāo)信息，覆蓋面要足夠廣泛；在勞務(wù)隊伍選擇階段，要嚴(yán)格考察勞務(wù)分包隊伍的施工資質(zhì)、技術(shù)力量等。在合同簽訂的整個過程中，必須加強合同評審，約定合同責(zé)任，尤其是違約責(zé)任，保護施工企業(yè)的權(quán)益。

2.加強勞務(wù)分包人員培訓(xùn)。勞務(wù)人員大多數(shù)來自農(nóng)村，文化水平相對較低且流動性大，其中不乏缺少安全生產(chǎn)防護意識、基本操作技能不熟練的人員，為提高工程質(zhì)量，減少安全生產(chǎn)事故，加強勞務(wù)人員技術(shù)、質(zhì)量、安全培訓(xùn)勢在必行。定期組織勞務(wù)人員參加技術(shù)、安全生產(chǎn)培訓(xùn)，講解基本操作技能及安全生產(chǎn)防護應(yīng)注意的事項，堅持落實持證上崗制度。

3.加強對勞務(wù)隊伍施工過程控制。勞務(wù)人員在項目施工中分成作業(yè)隊，由企業(yè)管理人員指派工長負責(zé)帶班施工。管理人員定期召開生產(chǎn)會，下達生產(chǎn)任務(wù)，總結(jié)分析前階段施工中存在的問題，采取積極措施解決出現(xiàn)的問題。指導(dǎo)一線工人，合理分配作業(yè)面，加強進度、質(zhì)量控制，第一時間解決碰到的各種問題，實現(xiàn)精細化管理。

篇7

前言：持證上崗已成為建筑工程安全生產(chǎn)和建筑產(chǎn)品質(zhì)量保障的前提條件，隨著國家職業(yè)資格證書制度的推行，建設(shè)行業(yè)的職業(yè)資格證書制度得到了一定的發(fā)展，但進一步推進工作難度大,在現(xiàn)實的工程現(xiàn)場管理中顯現(xiàn)出諸多弊端，與國家職業(yè)資格證書制度偏離，與建筑行業(yè)管理的制度脫節(jié)，影響和阻礙了國家有關(guān)制度的實施。作者從有效規(guī)范建筑業(yè)勞務(wù)人員管理的角度，提出我國建筑勞務(wù)企業(yè)管理的一些思路和建議，具有一定的借鑒性。

一、勞務(wù)企業(yè)的現(xiàn)狀

隨著我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的逐步調(diào)整，西部建設(shè)與經(jīng)濟發(fā)展的崛起，縮小了東西部就業(yè)環(huán)境的差異，農(nóng)民工家鄉(xiāng)就業(yè)已成為當(dāng)前農(nóng)民工的就業(yè)首選。伴隨建筑市場的飛速發(fā)展，我國建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型，一大批中小型施工企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型成為專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)企業(yè)，但粗獷的行業(yè)發(fā)展由于缺乏有效的市場引導(dǎo)，目前工程項目勞務(wù)企業(yè)和施工管理中普遍存在以下問題：

1、組建勞務(wù)企業(yè)不規(guī)范。

在不少地區(qū)，勞務(wù)資質(zhì)申報程序簡單，資質(zhì)條件門檻低，企業(yè)“湊人”申辦資質(zhì)的現(xiàn)象嚴(yán)重。申辦資質(zhì)的勞務(wù)人員多為企業(yè)經(jīng)營管理層，具備一定的勞務(wù)技能，但實際中從不從事具體的技能操作，只是滿足企業(yè)申報的條件中證書的需要；另一種情況是，有限的勞務(wù)人員與眾多的勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)申報需要結(jié)合起來，就造成了一支勞務(wù)隊伍成為多家勞務(wù)企業(yè)的主力軍，“一女多夫”現(xiàn)象普遍。

2、勞務(wù)人員素質(zhì)偏低

首先反映在文化層次方面，近10年來，施工領(lǐng)域農(nóng)民工初中文化程度者所占比例在57—58%之間。其次是年齡結(jié)構(gòu)，這主要是勞務(wù)市場供給形勢的必然，新生代農(nóng)民工有了較高的價值追求，不愿到勞動強度大、工資待遇低、工作環(huán)境差的建筑行業(yè)就業(yè)，造成目前的勞務(wù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)偏大。其三是農(nóng)民工數(shù)量相對不足。國家惠農(nóng)政策的實施，農(nóng)民工外出就業(yè)愿望降低，形成了農(nóng)民工外出務(wù)工的絕對數(shù)量急劇下降，也造成建筑業(yè)農(nóng)民工相對數(shù)量的不足。這些因素是勞務(wù)隊伍整體素質(zhì)偏低，形成技術(shù)和經(jīng)驗的斷層的根本原因。這些也反映出政府在加強勞務(wù)人員引導(dǎo)、職業(yè)技能培訓(xùn)、企業(yè)資質(zhì)監(jiān)管等方面的不足。

3、勞務(wù)企業(yè)管理存在證書管理的誤區(qū)

基于農(nóng)民工素質(zhì)偏低的原因，國家大力加強農(nóng)民工職業(yè)技能培訓(xùn)與鑒定工作，并建立和完善了勞務(wù)分包二級市場管理制度，也確實引導(dǎo)和培育了一部分實力雄厚、有特色品牌的勞務(wù)企業(yè)，但由于市場的逐步放開和勞動力市場供給的趨緊，勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)管理中，隨著個人職業(yè)資格制度的推廣，使企業(yè)步入人員管理向證書管理的怪圈：一方面企業(yè)為應(yīng)對資質(zhì)復(fù)審，抱著證書不放。雖然與這些證書對應(yīng)的人員早已不知去向；另一方面，由于持證上崗的行業(yè)要求，由企業(yè)或項目部組織農(nóng)民工被動鑒定，使得同一人多次鑒定，但始終拿不到證書，嚴(yán)重阻礙了建設(shè)行業(yè)國家職業(yè)資格證書制度的實施。

其次是我國自推行職業(yè)資格證書制度以來，未建立與之配套的社會保障機制，不能實現(xiàn)全行業(yè)的能力與收入的對應(yīng)。在職業(yè)資格證書制度推行工作上，多年以來，重在證書的推廣上，沒有形成有效的年檢和升級機制，這也是造成勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)管理變相為證書管理的主要原因。企業(yè)管理誤區(qū)的存在，最直接的結(jié)果導(dǎo)致職業(yè)資格證書制度推行困難。

4、勞務(wù)市場管理不規(guī)范。

一是勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)“空掛”現(xiàn)象嚴(yán)重。一方面，由于施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型為管理型企業(yè)，加之項目建設(shè)異地化，工程建設(shè)項目由項目所在地的勞務(wù)企業(yè)承擔(dān)，但勞務(wù)企業(yè)的市場管理中，存在勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)空掛現(xiàn)象嚴(yán)重。而當(dāng)前眾多的建設(shè)項目中，為追求利益的最大化，甲乙雙方合體（甲方和乙方實質(zhì)是一家單位的兩個資質(zhì)）的現(xiàn)象比較普遍，這也就增加了市場管理的難度，造成甲方指定勞務(wù)企業(yè)或管理部門分配“指定”勞務(wù)企業(yè)。這些施工隊伍中，大多由一些包工頭隊伍臨時組建而成，不具備相應(yīng)資質(zhì)或能力，給施工現(xiàn)場管理帶來很大難度。

二是勞務(wù)分包企業(yè)的確定帶有地方照顧色彩。都是困難企業(yè)轉(zhuǎn)型而成的勞務(wù)企業(yè)，一鍋粥大家輪流分著吃，所以造成了勞務(wù)分包隊伍確定的隨意性。沒有明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對分包隊伍招標(biāo)制度的執(zhí)行力度，加之使用的勞務(wù)分包隊伍社會背景復(fù)雜，統(tǒng)一調(diào)度難，管理阻力大，項目管理被動。

三是缺乏完善的分包合同管理。勞務(wù)分包的合同管理非常重要，但現(xiàn)實中許多施工企業(yè)對其卻缺乏足夠重視，往往只與勞務(wù)分包隊伍達成口頭協(xié)議或簡單的書面協(xié)議，沒有嚴(yán)格明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，形成管理漏洞，弱化約束效果。一些勞務(wù)分包隊伍利用合同管理的盲點，在工程結(jié)算時重復(fù)結(jié)算、過量結(jié)算，使施工企業(yè)損失嚴(yán)重卻無法維權(quán)。

二、勞務(wù)企業(yè)施工管理中的主要問題

雖然有完整的建筑工程市場監(jiān)管體系，但并不完善或深入。監(jiān)管的手段停留在備案管理和市場巡查兩個方面，受限于管理體制和經(jīng)費等綜合因素，市場巡查相對于勞務(wù)企業(yè)的監(jiān)管成了一紙空文。同時，勞務(wù)企業(yè)管理的缺失，引發(fā)了工程項目建設(shè)進度、質(zhì)量、安全的諸多隱患，主要反映為以下幾點：

1、對勞務(wù)分包再分包缺乏有效控制

雖然目前勞務(wù)二次分包為法律所不允許，但現(xiàn)實中勞務(wù)分包再分包現(xiàn)象仍然突出。通常施工企業(yè)首次選擇的分包隊伍實力較有保證，可以幫助企業(yè)防范企業(yè)風(fēng)險。而今往往由于施工項目工期緊，施工企業(yè)組織社會零散隊伍打“突擊”現(xiàn)象普遍，造成了分包再分包現(xiàn)象的產(chǎn)生。這些隊伍中就只有施工工人，無相應(yīng)資質(zhì)和技術(shù)力量支持，抗市場風(fēng)險能力弱。再分包也造成施工企業(yè)和施工一線之間的管理跨度增大，增加管理層級，延緩指令傳遞，降低執(zhí)行力，增加了企業(yè)的管理風(fēng)險。

2、勞務(wù)分包隊伍作業(yè)面缺乏科學(xué)分配

勞務(wù)分包隊伍普遍傾向于選擇體量較大，易于操作的作業(yè)面。在施工過程中，經(jīng)常發(fā)生勞務(wù)隊伍不服從施工企業(yè)統(tǒng)一部署，搶先占據(jù)有利作業(yè)面，只干大活，細部與高難度部位處理不及時，增加了工程質(zhì)量和進度控制難度。

3對勞務(wù)分包施工缺乏過程控制

施工企業(yè)在勞務(wù)分包進場后，管理粗放，缺乏過程控制，施工日志缺乏，技術(shù)交底流于形式，導(dǎo)致勞務(wù)分包大材小用，小材不用，材料浪費嚴(yán)重，經(jīng)常會造成工程隱蔽部位的質(zhì)量缺陷，也對后期結(jié)算不利。

三、改進勞務(wù)企業(yè)管理的措施與建議

1、強化資質(zhì)審批，實施動態(tài)監(jiān)管。

一是要從嚴(yán)審核勞務(wù)資質(zhì)條件。勞務(wù)企業(yè)的核心要件是勞務(wù)人員，資格證書是人員能力水平的證明文件，與之配套的是管理制度與工作規(guī)程等，資質(zhì)審批作為企業(yè)申請成立的門檻條件，應(yīng)重點審查組成勞務(wù)企業(yè)的人的組成，有效避免“證書一大堆，人員一半半”的空殼企業(yè)。

二是加強資質(zhì)動態(tài)監(jiān)管。勞動力市場流動的基本屬性，決定了勞務(wù)人員作為首要條件的勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)的異動性，所以加強勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)的動態(tài)監(jiān)管就很有必要了。資質(zhì)條件只能反映某一時間段的情況，資質(zhì)審批完成后，應(yīng)由市場管理部門建立健全勞務(wù)人員數(shù)據(jù)庫，做好企業(yè)資質(zhì)條件的動態(tài)監(jiān)管。把監(jiān)管的重點放在人員和勞務(wù)分包的項目上，避免勞務(wù)資質(zhì)成為資質(zhì)出借中新一輪的“掛靠”點

2、建立完善市場監(jiān)管體系。

一是建立和完善勞務(wù)市場分包管理機制，在實行嚴(yán)格的合同備案和人員備案的同時，要進一步以工程項目實際為基準(zhǔn)，深化和細化勞務(wù)二級市場的技術(shù)條件投標(biāo)管理。二是建立以市場監(jiān)管為基礎(chǔ)的市場監(jiān)管體系，充分發(fā)揮建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位的監(jiān)督作用，建立以勞務(wù)人員工作進度、工資發(fā)放、質(zhì)量和安全體系建設(shè)的市場檢查監(jiān)督機制，以此規(guī)范勞務(wù)企業(yè)管理行為。

3、加強教育培訓(xùn)，提升整體素質(zhì)。

充分利用協(xié)會、學(xué)校資源，建立建筑勞務(wù)培訓(xùn)教育基地。培訓(xùn)教育按兩個層面進行，一是強制性培訓(xùn)：建筑工程基礎(chǔ)知識、質(zhì)量、安全基本要求;二是自愿性培訓(xùn)：技術(shù)工人等級培訓(xùn)。培訓(xùn)工作按照分散進行、材、統(tǒng)一管理原則進行。

篇8

1、目前采用的分包模式

目前，多數(shù)施工企業(yè)主要采用專業(yè)分包、勞務(wù)分包兩種，也采用混崗作業(yè)方式作為兩種分包的補充。

2、常見的分包糾紛風(fēng)險問題

2.1 專業(yè)分包常見的糾紛風(fēng)險

2.1.1 分包方拖欠工資糾紛風(fēng)險

分包方除主要管理人員外，對招用的員工往往不簽訂用工合同，而采用口頭協(xié)議。工資發(fā)放則采用拖欠、克扣等方法，不按時發(fā)放。把資金轉(zhuǎn)移，待施工生產(chǎn)進入或節(jié)日關(guān)頭，資金十分緊張時，員工因領(lǐng)不到工資而罷工。分包方再把拖欠問題的矛盾轉(zhuǎn)移給主包方，叫鬧事員工到主包方要錢，產(chǎn)生糾紛。

2.1.2 分包方冒用主包方名義對外采購欠帳或簽訂合同糾紛風(fēng)險

分包方在施工中，其材料來源主要部分由業(yè)主或主包方供應(yīng)外，自己也需采購大量材料，租賃機械設(shè)備。他們在外面打著主包方的名義，采取簽訂合同、打白條等手段騙購，然后拖欠付款，其行為過程主包方一點不知，待到事情發(fā)生時，分包方仍將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到主包方，使主包方承擔(dān)連帶責(zé)任糾紛風(fēng)險。

2.1.3 分包索賠糾紛風(fēng)險

分包索賠在分包方又叫二次經(jīng)營或費用補償。這種糾紛和解和調(diào)解的難度很大，往往主包方吃虧，直到走上仲裁或訴訟。索賠的理由一般是費用索賠和工期索賠。從表面看，與主包方向業(yè)主索賠的理由和方式一樣。但是，從以往的糾紛案例來看，多數(shù)是主包方敗訴，就其原因，分包索賠有以下內(nèi)容讓主包方無法陳述：

a.分包合同本身違法

按照《建筑法》、《招投標(biāo)法》等國家法律、法規(guī)要求，分包的工程不能是主體工程結(jié)構(gòu)或工程量不能超過總量的30%.而施工企業(yè)分包出去的合同無法滿足這一規(guī)定。

b.鉆主包方的管理漏洞

主要表現(xiàn)有：

①分包方的企業(yè)資質(zhì)是掛靠的或是假資質(zhì)或分包方是通過關(guān)系介紹來的，主包方設(shè)防不嚴(yán)或根本就沒設(shè)防，合同簽訂后，形成事實合同；

②利用主包方領(lǐng)導(dǎo)一些口頭表態(tài)，利用主包方管理人員的手寫條子做原始資料，利用技術(shù)人員的變更設(shè)計交底書，因為有些條子、變更設(shè)計交底書簽發(fā)出去后，根本沒實施，但原始條子、變更設(shè)計交底書未及時收回，最后成為證據(jù)。

③打質(zhì)量舉報威脅牌，按照分包合同規(guī)定，分包方需要與業(yè)主、監(jiān)理的往來必須通過主包方。但是，分包方在施工中，往往采取非正常手段，主動與業(yè)主、監(jiān)理接觸，在工程施工時，偷工減料，改變原設(shè)計施工后進行隱蔽。當(dāng)索賠無法得到滿足時，用此要挾、威脅主包方。

④利用不正當(dāng)手段，達到其目的。

c.利用主包方的怕打官司的心理。

主包方通常怕打官司，因為無論官司大小，主包方的信譽、資質(zhì)、資金和精力等都要受到損失。而分包方則不怕，他的生存空間是主包方無法比的，一旦打官司，就采取“死纏爛打”。

2.2 勞務(wù)分包常見的糾紛風(fēng)險

勞務(wù)分包糾紛風(fēng)險相對于專業(yè)分包的糾紛風(fēng)險要少得多，主要包括拖欠勞務(wù)費糾紛；工程安全、質(zhì)量、變更工程量舉報糾紛。安全、質(zhì)量、變更工程量舉報糾紛往往由拖欠勞務(wù)費糾紛引起。

3、分包合同糾紛問題的風(fēng)險規(guī)避和對策

按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進行風(fēng)險分析，風(fēng)險規(guī)避和轉(zhuǎn)移，對無法規(guī)避和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，要有相應(yīng)的對策。

3.1 實施分包策劃

工程有可能中標(biāo)前，對工程的資源進行預(yù)配置，使其對中標(biāo)后的分包量、隊伍有預(yù)安排。中標(biāo)后，對分包工程進行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達到什么分包目標(biāo)、分包糾紛風(fēng)險預(yù)測等內(nèi)容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準(zhǔn)。

3.2 嚴(yán)格選擇分包隊伍

選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務(wù)之一。《招投標(biāo)法》對分包有明確的規(guī)定，只要嚴(yán)格按招標(biāo)程序選擇隊伍即可。值得說明的是，施工企業(yè)必須建立分包方檔案庫，使資質(zhì)合格，信譽好，隊伍實力強的分包方能作為首選隊伍。對那些打招呼隊伍，關(guān)系戶隊伍，應(yīng)慎重選擇或拒絕。

3.3 結(jié)合工程實際，細心簽訂合同

合同簽訂必須明確是專業(yè)分包合同還是勞務(wù)分包合同。目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進行協(xié)商補充協(xié)議，造成簽訂時就留下后患。因此，合同簽訂一定要結(jié)合工程具體情況，認真對合同范本內(nèi)容盡心研讀，進行補充完善后再簽訂。建議推行分包方繳納履約保證金制度。

3.4 用鐵的制度，嚴(yán)格合同的管理

合同生效后，合同的管理是合同能否兌現(xiàn)的核心任務(wù)。也是合同糾紛風(fēng)險出現(xiàn)的階段。合同的管理，要抓好以下方面。

①成立分包管理組織機構(gòu)以項目經(jīng)理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責(zé)，盡量專職，制訂獎、罰制度

②抓安全管理、質(zhì)量管理、進度管理。分包合同安全管理、進度管理比較直觀，也好落實。質(zhì)量管理抓住隱蔽工程、原材料質(zhì)量、工程外觀質(zhì)量這三個重點，施工中設(shè)專人（素質(zhì)高、懂技術(shù)和質(zhì)量管理）全過程旁站控制，讓分包方無偷工減料的機會，杜絕存在質(zhì)量舉報的可能。

③抓工程款控制。工程款的控制與工程質(zhì)量控制同等重要，某種意義上說更重要。工程款控制抓好以下幾點：嚴(yán)格按合同計量條款計量；監(jiān)督按月支付員工工資，必要時其員工工資；掌握其對外采購的資金使用情況，對其采購金額大的合同，代其付款；及時對雙方往來的帳目清算并完善手續(xù)；及時對雙方共用項目費用分?jǐn)偂?/p>

④協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關(guān)系。對內(nèi)對外的關(guān)系，主包方一定要堅持不讓分包方獨立參與。

3.5 抓主包方的廉正建設(shè)

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人力資源普遍不能滿足項目需求：一方面是多數(shù)包組以臨聘人員為主，技術(shù)能力不能滿足項目要求；另一方面是人員數(shù)量不能滿足工期要求。

2、以村為單位，將任務(wù)分解到“周”。

依靠目前各包組的人員結(jié)構(gòu)與層次，作業(yè)隊伍無法按時完成業(yè)主下達的總體任務(wù)指標(biāo)。業(yè)主對未能完成任務(wù)指標(biāo)的作業(yè)隊伍缺乏行之有效的約束手段，作業(yè)隊伍對不能按時完成任務(wù)指令已經(jīng)習(xí)以為常，多數(shù)存在“沒完成指令也不會被處罰”的僥幸心理，漠視業(yè)主要求，隱瞞作業(yè)隊伍現(xiàn)狀，逃避業(yè)主及監(jiān)理的監(jiān)管。作業(yè)隊伍普遍缺乏按時完成任務(wù)的緊迫感，缺乏嚴(yán)格落實業(yè)主指令的執(zhí)行力，缺乏按質(zhì)完成的責(zé)任感、更缺乏項目逾期責(zé)任的風(fēng)險意識。

作業(yè)隊伍依靠現(xiàn)有人力，面對無法按時完成的指令時，普遍抱著“死豬不怕開水燙”的思想和反正大家都完不成“法不責(zé)眾”的消極心態(tài)，這對項目非常不利。因此建議根據(jù)作業(yè)隊伍人員現(xiàn)狀分解任務(wù)指標(biāo)，將任務(wù)指標(biāo)具體到村、按周落實，嚴(yán)格考核、獎優(yōu)罰劣。

2、強化執(zhí)行、狠抓落實

1）由各包組根據(jù)自身作業(yè)能力，將切實可行的工作任務(wù)指標(biāo)分解到周，按周完成任務(wù)指標(biāo)。完成周任務(wù)指標(biāo)的標(biāo)志是：各包組向監(jiān)理提交了整個村的1：500數(shù)字線劃地形圖、地籍圖、宗地圖、房屋平面圖、兩圖一表、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫等合格的成果資料及程序合法的證明材料（身份證、批復(fù)材料、公示圖、公示表、申請及審批材料等）。

2）業(yè)主及監(jiān)理對各包組每周任務(wù)完成情況進行考核。每2周進行一次包組間的質(zhì)量互檢，以起到相互學(xué)習(xí)、相互交流、相互促進、共同進步的目的。

3）對于不能按時完成周任務(wù)指標(biāo)的，業(yè)主可以約談相關(guān)公司負責(zé)人、發(fā)工作警示函、律師函、按拖延的天數(shù)計算延期違約金。

4）對于完成質(zhì)量較差的，連續(xù)2周或者累計3周提交的成果出現(xiàn)較多錯誤的，在質(zhì)量檢查出現(xiàn)批次不合格的，按工程延期2周或者3周計延期違約金。對于連續(xù)3周或者累計4周在質(zhì)量檢查時出現(xiàn)批次不合格，業(yè)主約談相關(guān)公司負責(zé)人、發(fā)工作警示函、律師函、并按拖延30日計算延期違約金。延期違約金累計天數(shù)不大于任務(wù)基本完成時間與合同約定完成時間的差。

3、統(tǒng)一技術(shù)出口，協(xié)調(diào)10個包組步調(diào)一致。

將10個包組當(dāng)作1個整體統(tǒng)一管理，統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。由包組一牽頭成立技術(shù)指導(dǎo)組，對其他包組進行技術(shù)指導(dǎo)。對于工作中遇到問題及涉及技術(shù)要求變更時，由業(yè)主統(tǒng)一變更要求及處理辦法。重大變更，由技術(shù)指導(dǎo)組、監(jiān)理及業(yè)主共同商定，業(yè)主統(tǒng)一。

4、強化質(zhì)量管理

加強各包組監(jiān)管，要求各作業(yè)隊伍必須增加足夠的技術(shù)人員、設(shè)立專職質(zhì)量檢查人員、落實兩級檢查制度。

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1.在水利水電建設(shè)施工中做好勞務(wù)分包合同管理的意義

對于水利水電建筑施工而言，勞務(wù)分包合同是其不可或缺的組成部分，發(fā)揮著十分關(guān)鍵作用。該合同對承包方、分包方進行了明確的權(quán)責(zé)劃分，為合同所涉及的諸多活動提供了實施依據(jù)。僅有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭趧?wù)分包合同是遠遠不夠的，還應(yīng)對其展開科學(xué)的管理，如此一來，才能督促分包雙方重視該合同，并全面而嚴(yán)格地履行己方的義務(wù),這對于工程建設(shè)目標(biāo)(一、質(zhì)量目標(biāo)；二、造價目標(biāo)；三、進度目標(biāo)[1])的實現(xiàn)而言具有十分重要的意義。長期以來，在水利水電建設(shè)施工活動中，該合同并沒有得到應(yīng)有的重視，因而勞務(wù)糾紛問題屢見報端，給分包工程各項建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)造成了極為不利的影響?，F(xiàn)階段，在諸多水利水電建設(shè)工程中，勞務(wù)分包工程是一個關(guān)鍵而重要的組成部分，作為施工方應(yīng)意識到這一點，既要重視，又應(yīng)采取相應(yīng)的管理措施，如對勞務(wù)分包合同進行科學(xué)管理。這將會此類工程的正常建設(shè)、高效建設(shè)產(chǎn)生十分積極的影響。

2.勞務(wù)分包合同的管理內(nèi)容

勞務(wù)分包合同通常涉及以下幾項內(nèi)容：一、項目概況；二、合同范圍；三、承包方式；四、合同價格；五、雙方權(quán)利與義務(wù)；六、施工輔助設(shè)施；七、材料供應(yīng)；八、施工設(shè)備；九、質(zhì)量要求；十、安全生產(chǎn)以及文明施工等[2]。對該合同的實施進行管理時，不僅要做好工期控制，而且要做好質(zhì)量控制，還應(yīng)做好造價控制，另外，還應(yīng)做好安全控制。

3.勞務(wù)分包合同管理中存在的一些常見問題

水利水電工程建設(shè)涉及諸多方面和內(nèi)容，因而極為復(fù)雜,這一性決定勞務(wù)分包合同管理的復(fù)雜性以及特殊性?，F(xiàn)階段，我國建設(shè)市場尚處于發(fā)展階段，相關(guān)法律法規(guī)還遠遠不夠完善,所以，相關(guān)交易行為中可能存在各種各樣的不合理或者不規(guī)范現(xiàn)象。在此背景下，水利水電建設(shè)施工也不能獨善其身，其勞務(wù)分包合同管理中也存在一系列亟待解決的問題。

3.1隊伍選擇存在局限性

在長期的水利水電建設(shè)活動中,某些協(xié)作隊伍始終跟著同一個施工企業(yè)流轉(zhuǎn)作業(yè)，時間一長，便產(chǎn)生一種相互信任、彼此依賴的共生關(guān)系[3]。在選擇隊伍的過程中，工程項目部通常會優(yōu)先選擇那些有著長期合作關(guān)系的伙伴，這樣做，既接受了該隊伍優(yōu)勢，也承擔(dān)了該隊伍的劣勢。對那些合作不多的分包隊伍，往往存在不夠充分信任的問題。受此影響，在選擇隊伍的過程中，施工企業(yè)的選擇面并不寬，因而很難有機會尋求到真正優(yōu)秀的合作隊伍。部分分包隊伍本身不具備相應(yīng)工程項目的施工資質(zhì)，但為了順利拿下承包工程，往往打起了“價格戰(zhàn)”，以低價格來加大被選擇的機會[4]。如此一來，在工程項目的施工環(huán)節(jié)，往往刻意壓低投入，甚至克扣工人工資，造成工程項目進度緩慢，甚至存有主觀拖延等不良現(xiàn)象。當(dāng)這些情況發(fā)生時，而項目管理卻恰恰缺乏相應(yīng)的管理與控制，那么將會對施工進度、施工質(zhì)量以及施工安全產(chǎn)生一定的負面影響。

3.2分包隊伍內(nèi)部缺乏穩(wěn)定性

分包隊伍內(nèi)部缺乏穩(wěn)定性，將會對分包項目的持續(xù)進行、穩(wěn)定進行產(chǎn)生不利的影響。對于外協(xié)隊伍而言，承包工程是其生存和發(fā)展的主要工作，然而隊伍人員的素質(zhì)普遍偏低，甚至出現(xiàn)這樣一種情況：“老板”先通過一定的手段承包到工程,然后再通過東拼西湊的方式聚集人手，組建成一個臨時的施工隊伍。這樣一支隊伍，其紀(jì)律性以及約束性存在嚴(yán)重的缺陷，在工程施工環(huán)節(jié)，受季節(jié)因素或者農(nóng)忙因素的影響，部分人員頻繁“離隊”，對分包工程的持續(xù)進行，還有穩(wěn)定進行造成了十分不利的影響[5]。

3.3特殊關(guān)系隊伍問題

在諸多協(xié)作分包隊伍中，往往存在個別隊伍通過一定的特殊關(guān)系參與到工程的施工中去。此類隊伍自認為背景深厚，在施工過程中常常暴露出各種問題，如對技術(shù)人員或者現(xiàn)場管理的指導(dǎo)或者命令充耳不聞，甚至不服從項目部班子的指揮調(diào)動，如此一來，在一個特定的小環(huán)境制造了相當(dāng)嚴(yán)重的負面影響，繼而引發(fā)了一系列本可避免的糾紛事件。

4.分包合同的實施對策

在水利水電建設(shè)施工中，為實現(xiàn)對勞務(wù)分包合同的科學(xué)管理、有效管理，建議采取如下措施。

4.1對分包隊伍的資質(zhì)進行嚴(yán)格審查，把好合同簽定關(guān)

在選擇分包協(xié)作隊伍的過程中，應(yīng)對其資質(zhì)進行嚴(yán)格審查，對分包隊伍的整體素質(zhì)和規(guī)模大小進行有效控制，從而解決現(xiàn)階段所面臨的過度競爭問題，同時維持供求關(guān)系的平衡，從而徹底地將資質(zhì)不全的隊伍拒之門外。在正式簽訂合同之前，應(yīng)對前來投標(biāo)的分包隊伍進行嚴(yán)格考查，考查內(nèi)容包括資質(zhì)、實力以及信譽等軟硬性條件，并從中擇優(yōu)錄用。

在簽訂合同的之前，作為施工單位應(yīng)對相關(guān)法律法規(guī)進行深入研究，并以相關(guān)合同范本為參考制定符合自身需要的勞務(wù)分包合同示范文本，從而保證合同起草及審查等工作環(huán)節(jié)的效率與質(zhì)量，同時有效規(guī)避那些不必要的合同風(fēng)險。

現(xiàn)階段，絕大部分的勞務(wù)分包合同采用了制式化的合同樣板，所以，在擬定環(huán)節(jié)及簽訂環(huán)節(jié)，合同雙方都有可能出現(xiàn)考慮不周，過于草率的問題，通常表現(xiàn)在以下幾個方面：一、對工程未來發(fā)展走向沒有給出合理的預(yù)判；二、沒有保證合同的嚴(yán)密性；三、違約部分的條款不夠明確、不夠具體；四、分包方合同法律意識不強。受上述不良因素的影響，一旦出現(xiàn)糾紛，合同雙方往往會各持已見、互相推諉，卻又無法從合同中找出明確的處理依據(jù)，無法判定違約方，也無法判定違約責(zé)任的大小。為解決上述問題，合同雙方應(yīng)對勞務(wù)分包合同給予絕對的重視，并嚴(yán)格履行所應(yīng)承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，同時正確行使自身的權(quán)力，如此一來，才能保證合同中一系列內(nèi)容得以有效落實，最終保證水利水電建設(shè)施工得以保質(zhì)保量的完成[6]。

4.2對已經(jīng)簽訂的勞務(wù)分包合同展開嚴(yán)格的、定期的監(jiān)督與管理

總承包商應(yīng)關(guān)注勞務(wù)分包合同的實際實施情況，并安排人員對其進行全天候的監(jiān)督及控制，以此確保各勞務(wù)分包合同得到了有效落實，最終保證總承包合同得以有效實施。在此環(huán)節(jié)，工作重點在于對合同的實際履行情況展開必要的跟蹤與分析，對合同實施情況進行診斷。合同診斷工作涉及諸多內(nèi)容，主要包括三點，一是對合同執(zhí)行差異的具體原因展開細致而深入地分析，二是對合同差異責(zé)任展開認真的研究與劃分，三是對合同實施的未來走勢進行大致的推測。在合同診斷工作中，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，應(yīng)立即采取相應(yīng)的處理措施，主要包括以下幾種：一、組織措施；二、技術(shù)措施；三、經(jīng)濟措施；四、合同措施等。針對合同展開相應(yīng)的跟蹤工作時，應(yīng)重點查看工程質(zhì)量、工程造價以及工程進度有無變化，是否需要調(diào)整，另外，還應(yīng)對水利水電建設(shè)的整體施工秩序進行嚴(yán)格控制。

與此同時，項目部應(yīng)重視并落實對分包隊伍的監(jiān)督工作及管理工作，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，應(yīng)立即指出，并要求其改正，從而營造一個健康的、安全的、積極的工程建設(shè)環(huán)境，如此一來，不僅有助于施工質(zhì)量的提高，而且有助于施工成本的下降，還有助于施工安全系數(shù)的提高。

4.3按合同落實結(jié)算及支付工作

總包單位應(yīng)按合同落實結(jié)算及支付工作，這樣有助于和分包單位之間建立起一種良好的信任關(guān)系。對于總包單位而言，一方面要做到嚴(yán)格管理，另一方面要做到誠信守約。所謂嚴(yán)格管理指的是，項目部建立健全相應(yīng)的制度，不僅要明確指出分包單位的工作職責(zé)，而且要列出詳細的結(jié)算程序，以保證結(jié)款工作的公開化、透明化，不可對分包單位采取超量結(jié)算、超價結(jié)算或者超前結(jié)算的做法。所謂誠信守約指的是，以合同為依據(jù)來辦事，客觀、公正、真實地做好工程款結(jié)算工作。結(jié)算過程中，應(yīng)根據(jù)勞務(wù)分包合同上的有關(guān)規(guī)定，及時支付、足額支付[7]。

5.結(jié)束語

對勞務(wù)分包合同進行科學(xué)管理、有效管理，不僅有助于施工質(zhì)量的提高，而且有助于施工進度的加快，還有助于施工成本的降低，所以，在水利水電建設(shè)施工中，應(yīng)將勞務(wù)分包合同的管理工作落到實處，為優(yōu)質(zhì)工程的打造奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

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[3]張鵬,張興紅.淺談水利工程建設(shè)施工合同管理[J].科技信息.2009(17).

[4]楊帆,王少兵,田新聞,胡東海.淺析水利工程施工項目中的成本控制及管理技術(shù)[J].科技與企業(yè).2013(14).

篇11

甲方：公司

乙方：公司

根據(jù)公司確定，經(jīng)雙方協(xié)商，在“定點定向、專業(yè)配套、雙向選擇、擇優(yōu)劣汰、平等互利、相對穩(wěn)定”原則基礎(chǔ)上簽訂本協(xié)議。

第一條本協(xié)議自簽訂之日起，甲乙雙方正式確認建立勞務(wù)基地企業(yè)合作關(guān)系。

第二條雙方在勞務(wù)基地合作工作中，服從北京市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會的統(tǒng)一管理。

第三條甲方的權(quán)利和義務(wù)：

一、甲方勞務(wù)管理部門具體負責(zé)勞務(wù)基地合作企業(yè)的考察確認和管理工作，包括制訂勞務(wù)基地發(fā)展規(guī)劃及有關(guān)基地開發(fā)管理規(guī)章制度，審核基地企業(yè)隊伍規(guī)模和綜合素質(zhì)，并對基地企業(yè)實施動態(tài)管理。

二、甲方勞務(wù)管理部門根據(jù)國內(nèi)外工程中所需分包工程情況，優(yōu)先從基地企業(yè)中選擇入圍隊伍投標(biāo)。

三、甲方在選用所需勞務(wù)分包隊伍的招投標(biāo)工作中，在競爭條件相同時，優(yōu)先選用勞務(wù)基地合作企業(yè)隊伍。

四、甲方勞務(wù)管理部門與基地企業(yè)密切配合，共同建立通暢有序、合法規(guī)范的合作渠道，積極引進成建制施工力量強，專業(yè)特點明顯，管理素質(zhì)高，人員穩(wěn)定性強的基地隊伍，推動勞務(wù)基地隊伍規(guī)模逐步提高。

五、積極協(xié)助基地企業(yè)制訂發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)首都和公司建筑市場的勞動力需求變化，引導(dǎo)基地企業(yè)所屬隊伍向具有綜合承包能力方向發(fā)展，并積極協(xié)助基地企業(yè)培訓(xùn)隊伍各類人員，提高隊伍素質(zhì)。

六、對基地企業(yè)隊伍和人員，根據(jù)北京市建筑業(yè)人力資源協(xié)會《關(guān)于施工作業(yè)隊伍市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)暨施工作業(yè)資格考核評定的暫行辦法》，進行作業(yè)資格等級考評，并向基地企業(yè)反饋考評結(jié)果和有關(guān)管理建議，幫助基地企業(yè)加強管理。

七、在基地企業(yè)隊伍中，開展評選“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”工作。對評選出的“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”，積極引導(dǎo)參與公司大型公建項目、重點工程專業(yè)、勞務(wù)招投標(biāo)。

八、積極維護基地企業(yè)在公司的各項合法權(quán)益，妥善處理勞動爭議和糾紛。

九、對基地企業(yè)在人工費結(jié)算過程中提供優(yōu)良服務(wù)，并做到優(yōu)先保證基地企業(yè)工程款結(jié)算、兌付。

第四條乙方的權(quán)利和義務(wù)

一、基地企業(yè)應(yīng)優(yōu)先保證甲方國內(nèi)外分包工程所需的勞務(wù)作業(yè)人員，確保人員的素質(zhì)和數(shù)量。每年向甲方輸出勞務(wù)作業(yè)人員總數(shù)不低于500人。

二、加強與甲方及其所屬施工單位的溝通聯(lián)系，及時解決合作中出現(xiàn)的問題，遵守與施工單位簽訂的勞務(wù)分包合同，保障履行合同中規(guī)定的有關(guān)質(zhì)量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的約定。對所屬外施隊伍實施有效的、全過程的管理，努力提高所屬隊伍綜合素質(zhì)。同時做好本企業(yè)所屬隊伍及人員的遵紀(jì)守法，保證首都穩(wěn)定的宣傳教育工作。

三、負責(zé)組織安排勞務(wù)作業(yè)人員的進京、返鄉(xiāng)工作;對進京施工人員加強勞動法規(guī)培訓(xùn)教育，并與每位施工人員簽訂勞動合同，對施工人員做好考勤管理和工資發(fā)放管理工作。積極配合甲方辦理有關(guān)各項合法用工手續(xù)和勞務(wù)工程款結(jié)算工作以及勞務(wù)人員的勞動爭議處理、傷病死亡等善后工作。

四、建立和完善勞務(wù)作業(yè)人員培訓(xùn)系統(tǒng)，負責(zé)對所屬施工隊伍的管理人員、技術(shù)工人作業(yè)等級和特種作業(yè)人員進行各種相關(guān)培訓(xùn)和取證上崗工作，達到北京市建委和甲方規(guī)定要求的標(biāo)準(zhǔn)。

五、加強對勞務(wù)作業(yè)隊伍的管理和監(jiān)察力度，保證勞務(wù)隊伍相對穩(wěn)定，跨年度人員調(diào)整率小于30%，其中：中級以上技工調(diào)整率小于10%;配合總包施工單位提前掌握生產(chǎn)所需人員情況，保證“兩收”期間施工生產(chǎn)能夠正常進行，做到“兩收”期間人員返鄉(xiāng)率小于20%。

六、積極配合甲方做好所屬隊伍的作業(yè)資格等級考核、優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍評選以及勞務(wù)招投標(biāo)等工作。

第五條勞務(wù)基地合作企業(yè)雙方，本著“雙向選擇、平等互利”原則基礎(chǔ)上，簽訂本協(xié)議。如發(fā)生下列情況，本協(xié)議將自動終止：

一、雙方任意一方管理混亂，不能有效履行本協(xié)議條款，另一方認為合作關(guān)系無存在意義的。

二、基地企業(yè)因違反北京市政府有關(guān)規(guī)定，被清退出京的。

三、其他不具備基地合作條件的情況。

第六條本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

第七條本協(xié)議自簽訂之日起生效。

篇12

第一條本協(xié)議自簽訂之日起，甲乙雙方正式確認建立勞務(wù)基地企業(yè)合作關(guān)系。

第二條雙方在勞務(wù)基地合作工作中，服從北京市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會的統(tǒng)一管理。

第三條甲方的權(quán)利和義務(wù)：

一、甲方勞務(wù)管理部門具體負責(zé)勞務(wù)基地合作企業(yè)的考察確認和管理工作，包括制訂勞務(wù)基地發(fā)展規(guī)劃及有關(guān)基地開發(fā)管理規(guī)章制度，審核基地企業(yè)隊伍規(guī)模和綜合素質(zhì)，并對基地企業(yè)實施動態(tài)管理。

二、甲方勞務(wù)管理部門根據(jù)國內(nèi)外工程中所需分包工程情況，優(yōu)先從基地企業(yè)中選擇入圍隊伍投標(biāo)。

三、甲方在選用所需勞務(wù)分包隊伍的招投標(biāo)工作中，在競爭條件相同時，優(yōu)先選用勞務(wù)基地合作企業(yè)隊伍。

四、甲方勞務(wù)管理部門與基地企業(yè)密切配合，共同建立通暢有序、合法規(guī)范的合作渠道，積極引進成建制施工力量強，專業(yè)特點明顯，管理素質(zhì)高，人員穩(wěn)定性強的基地隊伍，推動勞務(wù)基地隊伍規(guī)模逐步提高。

五、積極協(xié)助基地企業(yè)制訂發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)首都和公司建筑市場的勞動力需求變化，引導(dǎo)基地企業(yè)所屬隊伍向具有綜合承包能力方向發(fā)展，并積極協(xié)助基地企業(yè)培訓(xùn)隊伍各類人員，提高隊伍素質(zhì)。

六、對基地企業(yè)隊伍和人員，根據(jù)北京市建筑業(yè)人力資源協(xié)會《關(guān)于施工作業(yè)隊伍市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)暨施工作業(yè)資格考核評定的暫行辦法》，進行作業(yè)資格等級考評，并向基地企業(yè)反饋考評結(jié)果和有關(guān)管理建議，幫助基地企業(yè)加強管理。

七、在基地企業(yè)隊伍中，開展評選“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”工作。對評選出的“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”，積極引導(dǎo)參與公司大型公建項目、重點工程專業(yè)、勞務(wù)招投標(biāo)。

八、積極維護基地企業(yè)在公司的各項合法權(quán)益，妥善處理勞動爭議和糾紛。

九、對基地企業(yè)在人工費結(jié)算過程中提供優(yōu)良服務(wù)，并做到優(yōu)先保證基地企業(yè)工程款結(jié)算、兌付。

第四條乙方的權(quán)利和義務(wù)

一、基地企業(yè)應(yīng)優(yōu)先保證甲方國內(nèi)外分包工程所需的勞務(wù)作業(yè)人員，確保人員的素質(zhì)和數(shù)量。每年向甲方輸出勞務(wù)作業(yè)人員總數(shù)不低于500人。

二、加強與甲方及其所屬施工單位的溝通聯(lián)系，及時解決合作中出現(xiàn)的問題，遵守與施工單位簽訂的勞務(wù)分包合同，保障履行合同中規(guī)定的有關(guān)質(zhì)量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的約定。對所屬外施隊伍實施有效的、全過程的管理，努力提高所屬隊伍綜合素質(zhì)。同時做好本企業(yè)所屬隊伍及人員的遵紀(jì)守法，保證首都穩(wěn)定的宣傳教育工作。

三、負責(zé)組織安排勞務(wù)作業(yè)人員的進京、返鄉(xiāng)工作;對進京施工人員加強勞動法規(guī)培訓(xùn)教育，并與每位施工人員簽訂勞動合同，對施工人員做好考勤管理和工資發(fā)放管理工作。積極配合甲方辦理有關(guān)各項合法用工手續(xù)和勞務(wù)工程款結(jié)算工作以及勞務(wù)人員的勞動爭議處理、傷病死亡等善后工作。

四、建立和完善勞務(wù)作業(yè)人員培訓(xùn)系統(tǒng)，負責(zé)對所屬施工隊伍的管理人員、技術(shù)工人作業(yè)等級和特種作業(yè)人員進行各種相關(guān)培訓(xùn)和取證上崗工作，達到北京市建委和甲方規(guī)定要求的標(biāo)準(zhǔn)。

五、加強對勞務(wù)作業(yè)隊伍的管理和監(jiān)察力度，保證勞務(wù)隊伍相對穩(wěn)定，跨年度人員調(diào)整率小于30%，其中：中級以上技工調(diào)整率小于10%;配合總包施工單位提前掌握生產(chǎn)所需人員情況，保證“兩收”期間施工生產(chǎn)能夠正常進行，做到“兩收”期間人員返鄉(xiāng)率小于20%。

六、積極配合甲方做好所屬隊伍的作業(yè)資格等級考核、優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍評選以及勞務(wù)招投標(biāo)等工作。

第五條勞務(wù)基地合作企業(yè)雙方，本著“雙向選擇、平等互利”原則基礎(chǔ)上，簽訂本協(xié)議。如發(fā)生下列情況，本協(xié)議將自動終止：

一、雙方任意一方管理混亂，不能有效履行本協(xié)議條款，另一方認為合作關(guān)系無存在意義的。

二、基地企業(yè)因違反北京市政府有關(guān)規(guī)定，被清退出京的。

三、其他不具備基地合作條件的情況。

第六條本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

第七條本協(xié)議自簽訂之日起生效。

篇13

Key words: building engineering; subcontract management; system; measures

中圖分類號：TU71

所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經(jīng)工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關(guān)規(guī)定將所承包的部分工程轉(zhuǎn)交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設(shè)計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應(yīng)向發(fā)包人承擔(dān)的全部義務(wù)責(zé)任不會受到分包行為以及分包合同的影響。

1. 建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機關(guān)以及建設(shè)行政主管部門不是分包市場的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設(shè)市場的管理活動而聯(lián)系在一起的。建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專業(yè)工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現(xiàn)對總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現(xiàn)呈報商在經(jīng)營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔(dān)的項目；其次屬于經(jīng)濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔(dān)分項工程可能會承擔(dān)經(jīng)濟虧本上風(fēng)險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現(xiàn)對成本上的承擔(dān)，這樣總承包商可以實現(xiàn)對風(fēng)險部分向分包建筑企業(yè)上的轉(zhuǎn)嫁，共擔(dān)風(fēng)險，從而實現(xiàn)工程經(jīng)濟效益上的提高；最后也是為了滿足業(yè)主的要求。在很多情況下都是業(yè)主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業(yè)，而業(yè)主往往只會對某些專業(yè)性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業(yè)性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業(yè)主來指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業(yè)的保護，規(guī)定當(dāng)外國承包商實現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質(zhì)進行嚴(yán)格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業(yè)主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，實現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場經(jīng)濟增長的重要突破口。為了更好的實現(xiàn)對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應(yīng)，要求我國所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場競爭力的重要表現(xiàn)。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時增強企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)在承包上如果想要實現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對于勞務(wù)隊伍以及專業(yè)的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機械設(shè)備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規(guī)模也較大，在實際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對工程建設(shè)造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對影響因素的應(yīng)變能力。

3工程分包管理中存在的問題

3.1對分包合同的管理不完善

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設(shè)和進行的保證，是處理出現(xiàn)問題的依據(jù)。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風(fēng)險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認識不足，往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對合同的管理的審查也不夠嚴(yán)格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。

3.2分包商的水平和素質(zhì)參差不齊

在分包工程的管理中，分包商的素質(zhì)和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進度和質(zhì)量。在實際的分包工程中，個別分包商素質(zhì)偏低，對待工程的態(tài)度不是很認真，甚至存在著質(zhì)量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導(dǎo)致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對施工合同中詳細指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。分包商的個人素質(zhì)也參差不齊，具體的施工人員的專業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。

4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建

4.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業(yè)需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實現(xiàn)對協(xié)作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時在分包協(xié)作隊伍管理中對各自的工作責(zé)任進行細分，以及對相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進行確定。此外在對分包協(xié)作隊伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現(xiàn)分包管理在運行上的規(guī)范化。

4.2注重人才隊伍引進和市場準(zhǔn)入

做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質(zhì)上實現(xiàn)資質(zhì)達標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關(guān)的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴(yán)格管理。首先需要對審批程序進行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進度要求來提出相應(yīng)的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財務(wù)狀況、信用業(yè)績等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機構(gòu)需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評審委員會對分包商的技術(shù)方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時還要對其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準(zhǔn)入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機具，必須有健全的組織機構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。

4.3強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關(guān)鍵是對其在施工過程中進行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展以及大量國外先進的建筑企業(yè)在我國建筑市場上的融入，以及國內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競爭力，才能更好的促進企業(yè)的發(fā)展，從而推動我國建筑市場的發(fā)展。

5結(jié)語

綜上所述，目前對我國建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務(wù)行為，同時根據(jù)目前我國現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理條例》以及《建筑法》相關(guān)規(guī)定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設(shè)計、投標(biāo)招標(biāo)、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規(guī)定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復(fù)雜，需要對其進行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

[1]施永華.論建筑企業(yè)分包管理[J]. 上海企業(yè). 2008(06)