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國內經濟的飛速發展以及城鎮化進程加速了房地產的井噴式的發展，房地產毫無疑問已成為國內的主要產業之一。高速的發展也帶來了一系列的問題，而這些問題都可以歸結為企業管理不到位所致，而工程管理在房地產開發過程中起著舉足輕重的作用，因此，做好房地產工程管理對地產開發企業來說具有十分重要的意義。
一、房地產工程管理的主要內容
開發商進行房地產投資的終極目標是為了賣給業主從而獲得盈利。所以要牢牢把握野豬的心思,激發他們的購買欲望,是開發商的首要任務。要做到這一點,我們必須開始從以下房地產項目管理的主要內容入手。
1、規劃管理：俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在項目開工前,進行總體規劃管理是關鍵的一步。在這個階段,必須仔細謹慎,能夠制定具體的項目實施計劃。在這個階段,最忌諱的是盡快開始和縮短時間的早期階段的規劃,導致后期正常工作,浪費時間和金錢。這將直接導致建筑物的綜合成本增加,業主將缺乏更多的購買意愿。
2、設計管理：房地產項目在開始正式的施工之前需要做好前期設計的準備工作。因此,房地產項目的設計具有很重要的地位,好的設計也將吸引更多的業主買房。設計方案的好壞,直接反映出實施項目管理的質量。好的設計,不僅可以擴大知名度的設計師,也將促進所有人的購買欲望,更在社會產生良好的社會效益和經濟效益,可以說是一應俱全。
3、開發管理：開發管理階段是房地產工程管理最關鍵的一環。在這個階段,開發人員需要對現場條件進行調查和驗證，之后還要制定一個嚴格的開發計劃,保證項目順利進行。在這個階段,業主最關心的房價將很快確定下來,只要在以后的施工階段沒有太多的事故發生,價格不會有太大波動。因此,這一階段也是所有業主的最關注的階段。
4、施工管理：房地產項目,由于建設時間長,范圍廣泛,所以在實際的施工過程有一定的困難。在施工管理階段,一定要秉持公開的原則,嚴格遵守國家有關法律、法規,保證建設的高質量。只有這樣,房地產開發項目才能獲得支持,企業將在激烈的競爭中取勝,獲得更大的經濟效益。
二、房地產開發項目工程管理策劃分析
1、確定組織架構
項目組織結構是指各種元素以及它們之間的關系,主要包括項目單位構成,功能設置和權力和責任之間的關系,等等,所以組織結構是整個項目實施的靈魂。組織結構可以使用組織結構圖表來描述,通常線性組織結構是一種常用的建設項目管理模式,這種模式以避免影響項目的矛盾進行操作指令。根據項目的建設過程中,在項目的實施計劃和項目決策階段、項目早期階段(主要是申請建設和審批工作)、項目設計階段、項目招投標階段、項目施工階段、工程竣工驗收和總結評價階段。根據工作的階段,應該設立特別管理部門監督和控制相關的單位。
2、項目管理工作內容分解
(1)前期及報建(批)管理。主要管理工作內容為：環境調查、分析項目的詳細計劃,編寫可行性研究報告,可行性研究分析和規劃；準備項目報告建立整體概念,明確的法律問題和確定工作計劃,批準指定的法律事務的人員分工。
(2)設計管理。主要管理工作內容為：確定整個項目的建筑風格與規劃、優化設計選擇方案；調查和設計進度控制計劃,明確設計責任；跟蹤、檢查建立設計進展；參與分析和評價建筑使用功能、面積分布、建筑設計標準,審查設計階段的設計文件；控制設計變更,檢查設計變更的合理性和經濟性。
(3)招標(采購)管理。主要管理工作內容為：初步確定整個項目合同結構、規劃項目發包方式,根據確定的合同結構和合同項目招標(采購)進度計劃,明確各方責任,草案主要材料,所提供的設備清單；委托不同專業工程招標文件、招標單位招標過程中審計風險管理策略；最高價格審計預算,合同談判,簽署合同。
(4)施工管理。主要管理工作內容為：準備項目施工進度計劃,確定施工進度總體目標,明確各方的責任；準備技術交底,檢查施工組織設計執行情況；審查施工組織設計、人員、設備和材料,處理事情開始所需的政府批準,評審和測試質量的材料和成品,半成品和設備；審計監督組織,監督規劃；施工階段準備年度,季度,月度資金使用計劃和控制實施；檢查施工單位安全文明生產措施符合國家和地方的要求。
(5)竣工驗收和結算管理。主要管理工作內容為：準備工程竣工驗收和結算計劃,確保每個單位工程驗收、轉移和結算總目標,明確各方責任,總結合同實現,完成數據編譯；需要組織制定設施和設備清單及使用維護手冊使用部門,組織項目操作和維護人員的培訓。
(6)全過程投資控制管理。主要管理工作內容為：首先進行分解,分析總投資目標的項目總投資風險,投資風險管理解決方案,準備各種各樣的投資控制報表,明確各方職責范圍,編制設計任務書的相關內容和準備投資控制基金使用計劃和控制實施；根據計劃的投資控制指數對限額設計管理；審查項目初步設計概算和施工圖預算,采用價值工程的方法,礦業投資節約潛力；投資計劃值和實際值的動態跟蹤。
3、總控計劃的編制
在國內大中型建設項目中,進步成為了主要矛盾。為了解決這個矛盾,一般控制主要從進度進行控制。項目總進度控制計劃是項目進度的總體規劃,是確保項目總體規劃的綱領性文件。編制總體控制計劃時建議使用網絡計劃技術準備,這樣我們就可以掌握和控制項目進度的關鍵電路,關鍵工作,及時發現偏差,采取措施改進,實施整改。總精度控制時標網絡計劃在項目的早期階段和應用工作建設(集團)工程結算完成后,和所有的工作之間的邏輯關系建設的過程中,涉及工程建設的整個過程,以實現計劃的完全控制。
三、項目實施過程中的管理具體措施
1、充分重視做好施工準備工作
項目招標,施工單位應該著手準備詳細的施工組織設計,并改善之前的投標施工組織設計,從生產、技術和關鍵部件的需求和建設,以安全與質量保證措施為主線,制定科學合理的具體實施細則,完成了施工組織設計。
2、精干施工管理人員，組織專業隊伍合理施工
施工現場管理組織和操作團隊要少而精,需要廣大工程技術管理人員提高認識,轉變觀念,努力提高他們的技術業務素質,掌握許多技能而專攻干部和工人,減少外傭工的計劃,減少外部雇傭勞動力支出,不僅可以增加職工收入,還可以調動員工的積極性和創造性,提高員工的工作效率。
3、合理選用施工技術，采取強有力的趕工措施。
在滿足工程合同、設計圖紙的質量要求的前提下,采用新材料、新工藝、新方案,減少浪費主要材料損失,消除返工、修理、合理縮短工期,降低工程成本。
結語：
房地產開發項目管理主要是開發項目的范圍、質量、成本、進度四個基本要素的管理。項目實施過程中項目的質量,進度,成本控制,項目管理規劃的控制是基于研究的基礎之上,為了實現知識管理和控制，執行能力顯得非常重要,團隊建設和溝通管理在一定程度上決定了項目管理團隊充分發揮執行,項目的建設高效的管理團隊在項目管理中是一個重要的問題。這些因素在房地產開發項目管理工作,影響著一個全面的項目管理水平。
參考文獻：
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一、工程項目施工管理策劃
工程項目項目管理的核心理念。我們的管理團隊應該是一個“團結、協調、和諧”的核心組織，只有工作人員之間互相配合，及時溝通，工作才會不斷創新，預定的的工作目標才會實現。因此，項目建設之前，“項目目標一致”的共識一定要達到。管理理念上，要總承包、監理公司以及業主三位一體，也就是項目管理并不僅僅是業主的行為，還需要業主、監理公司、總承包單位三方達成共識。
工程項目管理的主要方法。項目管理要敢于創新，搜集大家的意見，集思廣益。參考項目管理的基本理論，在此基礎上根據實際情況提出新的工作方法。構建四會制度，即：月度狀態評審會、專題會議、工程周例會以及工程啟動會。各單位的職責與分工一定要明確，此外發揮先鋒作用，建立“樣板制度”，用愛崗敬業的管理者的事跡來鼓勵更多的人奮發向上。
工程項目的風險管理，這項管理是未雨綢繆。作為一名管理人員，一定要有前瞻性，對預知風險進行判斷和控制，這樣項目才能正常推進。此外，開展內業資料的電子化管理。
實行項目管理責任制。建筑工程項目的過程復雜，多方都會參與其中，分項工程以及單項工程很多。這對施工管理和合同管理造成了一定的障礙。因此，要明確責任，提高效率。在保證主體的前提下，降低管理層次，精簡生產關系，做到 “經理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”，保證工程項目的有秩序的高效進行。
加強成本管理和質量控制。成本管理是建筑管理的核心，質量是建筑的生命，這二者是企業能否盈利的關鍵。因此，各企業要建立和完善成本管理的責任體系和運行機制。要樹立“低成本，高質量，高效益”的觀念。因此，要做好項目成本核算制度，努力做到每對每個項目單獨核算，做好成本預測，成本分析，將成本控制在一定范圍內。
二、工程項目施工管理實施
（1）項目開始前的管理工作。在項目施工過程之前，要通過其工程內容和特點來確定項目組織機構。并且在施工方案策劃過程中，注意施工項目難點分析、人力資源計劃分析、施工用料和供需設備計劃分析以及投入資金計劃分析。
（2）進度、質量、成本以及安全方面的管理。工程項目進度是工程管理過程中的重要部分之一，也是項目管理的基礎，工程的進度計劃應該根據工程的施工工期和施工階段來確定。通過對項目各種條件的權衡，采用矩陣分析了解各種因素的重要性，之后進行工程管理計劃制定。同時階段目標計劃和工期節點都要符合現場施工要求，達到資源配置優化目的。
工程質量管理在施工策劃中占有舉足輕重的地位，在對工程進行質量管理的時候應該做到，依據工程施工圖紙和工程特點制定質量控制目標和質量控制要點；列出項目質量弊病清單；各種施工配比的優化；建立關于項目質量管理的保護體系；根據對工程質量的監察，制定獎罰措施；分化總體質量標準，確定每個施工部門的質量職責。
工程的成本管理是項目管理策劃中的核心部分，決定了整體項目的成敗。在項目投入建設之初，就應該制定完備的成本評估計劃。應該認真做好施工圖紙的成本預測、會審工程合同、調查原材料價格，之后在項目管理過程中及時的修正和說明，每個月都要及時進行經濟活動分析和工程成本控制。
工程安全管理為項目管理提供了健康安全的環境，工程項目施工過程中危險源的識別問題、安全工作的評估問題以及制定安全隱患的應急預案等問題，都是工程安全管理中要考慮的重點問題。
（3）工程合同的管理。在工程管理的過程中，工程的合同管理也應不斷完善，主要工作分為對工程合同文本的審查。按照國家投標標準進行優先順序審定，明確項目權力義務，復核項目清單變更初始項目。在項目分工過程中，按照合同范本做好策劃工作，建立租賃合同范本和資源購銷范本。
（4）工程風險的管理。相對與上述管理，工程風險管理是對項目管理的總結。風險預控管理未雨綢繆。管理者的主要素質之一就是前瞻性地預知風險并加以控制，才能保證項目的正常推進，我們將把風險識別和預控作為重要工作在工程項目推進。通過對上述項目策劃中存在的問題進行風險分析，通過數據統計對項目工程實施過程中的各種風險進行評估，找出風險幾率排行進而改變項目工程管理規定，避免風險擴散。
（5）注重信息管理。項目信息管理主要是完善項目管理規劃，通過信息交流控制項目管理流程，通過對項目管理的信息的處理與反饋，使其在項目管理過程中的管理制度更加成熟，最后對工程項目管理信息進行分類和存檔。
結束語：
建筑工程項目施工過程中，項目施工管理策劃的好壞對施工管理有著決定性影響，而施工管理的實施則對施工管理質量有著直接的影響。所以，在工程項目施工進行中，做好施工管理的策劃以及實施工作就十分有必要，文章提出了一些這方面的建議，希望能對建筑工程項目施工管理有一定幫助。
參考文獻：
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1 化工工程項目管理的具體內容以及意義所在
化工工程項目管理的實質為在資源有限的條件下，通過系統的管理方法、管理技術及管理手段，對整個工程項目予以計劃、協調、管控和組織，最終能夠很好的達成工程設定的基本目標。
具體而言，化工工程會設定如下三個層面的工程目標，分別為按時保期的完成工程，投資要在可控的預算內，質量符合指標以及性能的具體要求。
2 化工工程項目管理存在的問題
2.1 投資控制 當前，在化工領域工程項目建設方面，投資控制仍然存在諸多的問題。比如：借助DBB模式進行項目的設計與招投標，并進行建造的話，項目管理方面在不同工作之間互相銜接的時候，就會有問題發生，抬升造價；如果借助EPC模式進行項目的設計與招投標，并進行建造的話，對業主的技術監督以及市場分析方面的能力有相當高的要求，對應的報價也會比較高，還存在監督人員和承包商之間通過共謀獲取不正當的利益，使得工程的質量很難得到很好的保障，后續進行維護管理就需要耗費很高的成本，造成投資效益的降低。
2.2 決策機制 化工工程實施運行的過程中，多運用“三層分離”這一具體的原則。這種原則也存在一定的隱患。眾所周知，無論是管理決策，還是投資決策，項目運行管理的過程中，這些都有主管人負責，而主管人很難對所有的事項都有全面精準的了解，這樣就會造成項目的投資和決策層面出現較強的主觀性，在某些情況下，這是化工工程項目管理的一個較大的缺陷，嚴重的時候會造成整個項目的失敗，降低項目的追溯性。
2.3 管理模式 對于化工工程來講，項目管理的主要內容涵括如下方面：企業和項目的分層次管理。在經濟日益全球化的今天，工程建設也越來越走向國際化的發展方面。無論是在國內，還是在國外，化工工程管理的常用模式都包括了：DBB、EPC以及PMC。DBB模式包括了設計、招標以及建造，EPC模式包括了設計、采購以及施工；而所謂的PMC模式則主要是由項目管理承包商進行項目全過程管理。不管是選擇何種具體的模式，對于人員、資金以及技術都有很高的要求。觀察當前化工工程的具體實踐狀況可以發現，在決策選擇方面，沒有作出充足的準備，這就造成實際狀況以及管理模式之間存在較大的偏差，最終影響項目的運作成本以及最終的建造質量。
2.4 管理激勵 對于企業的管理而言，化工工程屬于其管轄范圍，但是觀察當前我國諸多的化工工程項目管理，多依賴于來自行政指令。而化工企業之所以能夠獲得巨大的利潤，壟斷經營是一個主要的原因，而行業整體因為沒有競爭，沒有市場的壓力，無論是技術，還是管理，都沒有創新的動力。化工企業的管理，對于行政命令也有很強的依賴，沒有新的適應市場經濟發展的管理機制和管理模式。相關人員對應的責權利也不明晰，員工、乃至管理層的工作積極性以及主動性，還有創造性都不能夠得到很好的激勵。這樣就造成企業運作中的人員工作整體績效比較低，相關控制措施也很難執行到位。
2.5 風險控制 化工工程面臨著來自各個方面的諸多風險，這些風險可能是資金方面的，也可能是源自技術方面，還有可能源自設計生產方面的，也有可能來自施工以及采購層面。當前的化工企業整體對于風險并沒有充足的認識，并且缺乏應用的評估，這就造成項目建設后期發生較大的問題，損害了企業的利益，影響了工程的進展，對于項目的成效更是產生了難以估量的影響。
2.6 施工單位 建設化工工程的過程中，實體的實施是施工單位，不過很多承建方既沒有相應的壓力，也沒有相應的動力，問題發生后，彼此推諉責任，影響了工程的進展，滯后了項目本身的科學管理。分析這種現象背后的原因，競爭機制的缺乏，招投標機制的不合理是決定性的因素，需要引起充分的關注。
2.7 管理方式 對于當前國內諸多的化工企業來說，管理模式仍然比較的陳舊。無論是成本管理，還是進度管理，還有人事管理，都缺乏建設性的規劃和前瞻，最終使得企業處于滯后發展的階段，很難在國際市場的競爭中取得勝利。
3 提升化工工程項目管理的策略選擇
3.1 對管理理念予以及時的更新，理念更新還要符合實際狀況 化工企業生產制造的化工產品能否獲得市場的認同，一個關鍵性的制約因素就是該產品本身的質量狀況，所以一定要切合市場的具體狀況，制定和企業的具體狀況相符合的經營發展策略，這樣企業生產制造出來的產品才能夠得到顧客的認可。
3.2 項目管理的具體模式要經過科學的論證和認真地選擇 項目管理的具體模式如果和企業本身比較匹配的話，那么項目本身的運作成功機率就可以得到很好的保證，業主還能夠獲取更加理想的經濟和社會效益，企業對應的也能夠提升自己的競爭力，作為化工企業，在進行相關項目建設的過程中，一定要根據本企業的特點，對項目予以充分的調研和論證，然后選擇匹配的管理模式。
3.3 預算控制以及預算審查團隊的建立和健全 首先，企業要能夠清楚的知道自己在項目管理方面的優勢，并且認清自己的不足，針對自己的薄弱之處，加強監管，針對自己的優勢，予以更好的展現，組建由管理、技術以及財務人員共同構成的預算分析小組，對項目的預算予以專門的管控。并且還要完善相關的規章制度，翔實的規范相關的程序和依據，預算審核切實的執行“三審”以及“抽審”機制，保證審核準確嚴格，完整準確地對每份預算予以管控。
3.4 機構建設需要不斷的完善，管理水平需要不斷地提高 完善質量工作的相關前提需要從如下幾個層面著手：第一個方面就是對應的規章制度的建立健全，建立健全完畢規章制度之后，還要將制度予以切實的落實，讓制度得到很好的實施，將制度的功效真正的發揮出來，并且通過實踐的檢驗不斷的完善和修訂相關的制度。第二個方面就是完善相關的管理工作，這個過程中對于技術人員不但要予以技術能力的評估，還要予以技術層面得很好補充和改進，幫助質量管理做的更好。最后，管理水平的提升，機構建設的健全還依賴于對其他管理人員和后勤人員的管控和約束，這些是整個機構科學化管理、高水平提升的一部分。
3.5 管理過程中需要不斷地創新，并且予以很好的激勵 需要建立健全專門的項目管理機構，完善相關的制度，制定相關的標準，確定相關人員的責權利，將項目管理和人員管理以及技術管理密切的結合在一起，借鑒國內外大型化工項目的管理經驗，提高項目管理的具體水平，在這個過程中，進行專業化的人才的培養，完善項目工程領域的人才激勵機制的建設，對優秀的人才，對優秀的團隊，可以給與物質激勵，也可以運用精神激勵的手段，進行不同緯度的人才激勵。
3.6 建立健全風險管理這種獨特的系統 對于管理者來講，對項目的成功管理是建立在對項目風險的成功管理的基礎之上的。化工企業一定要建立健全風險管理系統，對于不同的項目階段，諸多不同的項目風險要予以認真的研究，做好評估，對風險從經濟的層面，技術的角度，管理的方向進行全面的評估，爭取風險最小化，最低化因為風險給企業造成的損失，幫助項目取得一個很好的實施環境，讓項目能夠取得更好的經濟收益。
3.7 前期質量管理一定要做好 作為管理部門，不但要對工程的質量做好管理，對于工程前期的策劃，也一定要予以充足的重視，質量目標的設定不但要科學，也一定要先進，質量管理的整個體系也要日益完善化的建立，分解每個項目管理人員的質量責任，才能為下一步的工程建設打下一個良好的開端。另外，必須選擇優秀的承建單位來建設相關的工程項目，只有這樣才能保證工程質量。企業的工程管理人員要抓住關鍵、突出重點，就會達到事半功倍的效果，即講管理的效率，更應重視管理的效果。另外，通過對特大型石化項目的工程質量監督實踐，進一步印證了改革和完善石化工程質量監督管理體制和措施的有效性，為今后確保石化工程質量監督工作能真正起到質量衛士的作用奠定了基礎。只有重視并且抓好施工前的監督管理的工作，只有監督做到位，這樣，工程才可以保證順利地前行，人員以及財物的安全才能夠得到很好的保證。
3.8 對合同履行做好跟蹤確認 對招投標的相關規定予以認真嚴格的執行，評標的細則也需要科學化、合理化，招投標的相關行為更要得到規范的約束，自覺接受各方監督。還要根據項目的特點制定投標單位的資質預審，在整個招標的過程中，要避免任何外來因素的干擾，對于招標的單位，企業的各相關部門要嚴格把關，杜絕一切質量差，效率低的企業的進入，對待承包單位要本著實事求是的原則，嚴把質量關，杜絕因為關系而進入招標范圍。中標單位一旦確定，在合同談判階段對承包單位所配備的項目管理機構應慎之又慎，在合同中應該明確各自所承擔的責任，一旦發生問題，就必須承擔相應的責任，并針對相關人員做出相應的制約條件，對于重大的事故還要追究相應的法律責任，絕不允許違反合同事情的發生。只有這樣才能保證，承包單位嚴格按照相應的法律規定進行辦事。從而確保承包商管理團隊的整體素質，同時針對項目特點，做出相關的說明，明確任務，建設質量得到進一步的保證，工作效率得到很好的提高，工程的發展得到不斷的促進。
3.9 施工安全以及施工環境保護一定要做好 建設整個工程的時候，需要全方位的對整個項目予以徹底的、完全的檢查，不要漏過任何一個細節，要確實做好、落實好相關項目的安全規定，只有對項目進行全方位、系統化和動態化的風險管理就會可以最大程度的減少項目過程的不確定性。重視風險問題，牢固樹立“安全環保第一”的管理理念，本著“誰主管，誰負責”的原則，把責任落實到人，始終把人“以人為本”的理念放在第一位。
4 結論
總而言之，對于化工工程予以很好的管理，不要刻板的照抄照搬，要予以借鑒，并且按照具體狀況的不同，進行適合的選擇，尋找適合的方法，伴隨著工程本身的復雜性、困難性以及集約性的提升，管理的方法也需要不斷的突破創新，不斷地向前發展。
參考文獻：
[1]孔曉勇.化工工程項目風險管理研究[J].煉油與化工，2010（05）.
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我國正處于快速的社會經濟結構性轉變和城鎮化改革進程之中，迫切需要大量高素質的應用型工程管理人才，這為工程管理學科提供了良好的發展機遇，同時也對工程管理專業人才培養的方向和質量提出了更高的要求[1-2]：既要求從事工程建設的人員具備土木工程技術及工程管理相關的管理、經濟和法律等基本知識，又必須具有一定的實踐能力和創新能力；既要有解決固定答案問題的能力，更要有解決開放問題的能力。
然而，在社會發展需要高水平應用型工程管理人才的同時，當前工程管理專業教育培養的學生往往難以達到行業企業的工作能力要求，畢業生無法直接將學校所學同工程所用及社會所需有效、無縫接軌，其中最突出的表現是學生的實操能力和實踐經驗存在較大差距[3]。
高校中的專業教育同社會需求之間的錯位與脫節，已嚴重制約了建筑行業的發展和專業人才自身的提升。對此，住建部“高等學校工程管理專業指導委員會”近期在工程管理本科專業教學的指導性文件中對畢業生的基本能力要求作了詳細說明[4]，“能力結構”中要求：學生應具備專業綜合素質與能力、實踐能力、創新能力、健康的個性品質和良好的社會適應能力等四個主要能力。這就要求在工程管理專業教學活動中，在符合社會需求的專業培養體系改革指導下，教學單位和專任教師都必須及時做出角色和理念的轉變，從傳統的強調知識和技能傳授的教學方法向能培養和促進大學生達到預期能力的教學方法轉變，從現有對知識轉化效果的評估向對學生學習能力評估轉變，從教師講授知識、學生被動接收知識的固有模式向學生為主、教師為輔的新型實踐育人體系轉變。
基于以上工程管理專業教育的現實不足及轉型需求，結合筆者多年來在工程管理專業教學中設計、策劃及引入校內實訓實操活動的實踐積累，重點探討初步構建工程管理校內實踐教學體系的方法及具體內容。
一、校內實踐教學體系的構建需求
當前高校工程管理專業教育中，對學生實踐能力的培養大多存在著以下幾種亟待解決的問題。
一是仍普遍存在“重理論，輕實踐；重課堂，輕課外”的傾向。盡管近年來反復強調實踐教學的重要性，但事實上部分學校或教師仍慣性地將指導課程設計或實習作為課堂教學之外的“輔工作”、“小報告、大作業”。
二是當前大多數的實踐教學環節形式傳統、表現單一，易使學生產生枯燥厭學情緒，難以有效激發學生主動解決問題、主導實踐活動的積極性，所學理論知識無法同工程實際應用有效對接。
三是缺乏貫穿工程管理人才培養全過程的校內實訓頂層設計，特別是尚未基于BIM平臺對課程資源及校內實踐環節進行有效整合，校內實踐育人體系亟待完善。
此外，還存在課堂教學與實踐教學結合不到位，課外科技創新活動等并未獲得足夠重視、缺乏專業教學資源和案例庫及實踐教學效果評測困難等諸多問題。
由于以上問題的存在，當前工程管理專業學生參與實訓和實踐的積極性較低，動手能力普遍不足，校內實踐實訓的成效與初衷背道而馳。
二、策劃管理全過程校內實訓體系構建
基于以上分析，筆者近年在工程管理專業教學過程中致力于突破以往理論教學和設計指導環節中“教師主導、學生接受”這一傳統模式，以專業教學的預期成果為導向，以實現工程全過程策劃管理為目標，以全員協同、情境模擬、角色體驗為手段，創新構建學生主導，基于工程策劃管理全過程的校內實訓教學體系，緊密圍繞工程管理專業各核心課程的教學進程和成果目標，在常規教學模式基礎上，提升實訓教學的比重和成效，同時在組織方式和考核評價方法上大膽創新。
該校內實訓教學體系主要由工程項目投融資策劃全過程實訓、工程項目可行性評估全過程實訓、工程招投標全過程實訓及工程建設合同案例全情境模擬等初步構建而成，涉及知識體系和內容涵蓋了工程項目前期策劃、可行性研究、融資方案設計、招投標及評標組織、造價文件編制、施工組織設計、建設法規及合同管理等工程管理全過程的核心課程。各類實訓活動承上啟下，相輔相成，運用角色扮演、情境體驗、團隊競爭、會議模擬等各類豐富形式，使學生在自主策劃的活動中主動學習、自我提升，在工程管理意識、專業綜合素質、創新能力、實踐能力、團隊協作能力、社會適應能力及職業道德和個人品質等方面均對學生起到了十分有益的促進作用，使學生在學習理論知識的同時，能通過第一視角直觀地感受和體驗項目策劃、評估、招投標、工程概預算、施工管理等未來可能從事的工程領域，積累經驗、摸索技巧、形成能力，有效彌補了校外工程實習過程中實踐內容同工程進度和崗位性質關聯性小，實踐訓練單一，學生求知熱情不足等弊端，為最終順利完成綜合性畢業設計，走上工作崗位奠定了堅實基礎。
三、校內實訓教學方案設計與實踐
（一）工程項目投融資策劃全過程實訓方案
實訓學期：第五學期。
主導學生：工管、土木專業學生。
課程依托：工程項目投資與融資。
課程基礎：工程經濟學、房地產開發與經營、工程管理概論等。
學期之初，結合專業課程教學進度及學生已有專業知識基礎，學生在教師的引導下自主組建政府規劃團隊1支、項目策劃團隊4～5支、風險投資團隊3支，在政府規劃團隊的全程組織推進下先后開展不同地塊的拍賣出讓、開發策劃及融資比選等工作，通過學期中及學期末兩輪評選最終選出優秀的投融資策劃方案，給予表彰。該活動貫穿整個學期，與投融資課程教學進度同步（圖2）。
各學生團隊的主要職責任務有以下3項。
1.政府規劃團隊
（1）在某劃定的地區范圍內，依據電子地圖、規劃圖等手段，調查選取適合開發的地塊4～5塊，規劃土地使用用途。
（2）編制土地拍賣公告，以文字及圖片等形式說明地塊面積、地理位置、規劃用途、起拍價格等。
（3）拍賣會現場公告，組織拍賣活動，確定各地塊開發單位。
（4）組織及主持后續的方案評選活動。
2.項目策劃團隊
（1）根據團隊人數多少，獲得金額不等的法人資本金（5人團隊為2 000萬，每多一人增加500萬）。
（2）各團隊參加土地拍賣活動，通過競拍獲得某塊土地的開發權。
（3）在土地規劃用途范圍內，設計土地開發計劃，編制項目策劃書（上），內容需包括但不限于公司介紹、項目分析、市場分析、管理團隊、財務計劃等。
（4）第九周前后，現場展示并介紹策劃方案，由政府規劃團隊及風投團隊代表共同投票選出優秀策劃方案前三名進入下一輪融資方案比選。
3.風投及融資團隊
（1）每個風險投資團隊擁有2 500萬資金。
（2）風投團隊在前三名策劃項目中選擇投資對象，抽簽確定優先選擇的順序，先選先得。
（3）根據投資的對象項目及策劃書（上），編制融資計劃方案，并與策劃書（上）合并為完整的項目投融資策劃文件，在學期末進行綜合評比。
（4）融資計劃方案應包括但不限于融資方式、資金結構、來源及可靠性分析、融資成本分析及融資風險分析等。
（二）工程項目可行性評估全過程實訓方案
實訓學期：第六學期。
主導學生：工管、土木專業學生。
課程依托：建設項目評估。
課程基礎：工程經濟學、財務原理、管理學原理等。
基于工程項目可行性分析的主要工作內容及成果編排順序，在課程教學初期即設定工程開發建設項目的基本背景，然后伴隨著理論章節的講解，逐步推進該項目各項評估內容的設計、編制、完善。每周由學生個人或2～3人的團隊在上一周團隊編制的評估內容基礎上，進一步完成下一階段評估工作，并在下一周課堂予以展示討論，教師則負責引導整個實訓活動進程以及每次展示成果的點評。
該全過程項目評估的實訓活動共分為12期，每周依序分別進行投資者資信評估、產業背景及發展思路分析、市場調查分析、生成規模分析、場地及環保條件評估、技術條件可行性評估、建設投資費用估算、流動資金及總投資費用估算、資金籌措計劃編制、營業收入及費用估算、利潤及利潤分配表編制、財務分析及風險評價等評估工作，每一階段工作既是對上一階段的承接，又將成為下一階段評估的論點及數據基礎。整個評估實訓工作完成后，該工程項目完整的可行性研究成果也即編制完成，并得出最終評估結論。
該實訓活動貫穿學期始終，既是對理論課程學習的同步實踐體驗，也為學期末既有的項目評估課程設計打下了良好的基礎。
（三）工程招投標全過程實訓方案
實訓學期：第七學期。
主導學生：工管、土木專業學生。
課程依托：工程招投標實務。
課程基礎：工程造價與管理、施工組織與管理、建設法規概論等。
在已學習工程造價、施工組織管理、建筑法規等課程知識基礎上，隨著工程招投標課程的教學進度，由教師引導學生在學期初組建5～7人的學生團隊，并自愿劃分成“招標團隊”和“投標團隊”，根據教師提供的實際工程項目信息資料，在招標團隊的全程組織及進度控制下，按照工程項目招標、投標、評標、中標等規范程序開展工程招投標全過程實訓模擬，最終在學期末召開評標大會，會議全程由學生組織和主持，教師擔任評標委員會成員，全程錄像。
該實訓活動全過程框架如圖4所示。
1.分組準備
學生以自愿為原則組成5～7人的小組，每組設組長1名。各組認真做好如下準備：了解實訓活動的具體程序及要求，熟悉工程項目背景及施工圖，收集招標、投標相關資料及工具書，落實工作任務分工。
2.招標團隊編制招標文件
通過自薦或教師優選，由其中一個小組首先根據工程項目資料設計編制規范完整的招標文件，包含招標公告、投標須知、合同條款、投標文件格式、評標組織及評分細則、圖紙資料、工程量清單及標底等材料。
3.投標團隊開展競爭性投標
招標文件經指導教師審閱修改通過后按時，作為工程投標的基本依據，標底文件交由教師密封保存。各投標小組獲取招標文件后，分工協作完成投標文件的設計編制及投標報價計算，并按時定點向招標小組提交密封的投標材料。在投標編制過程中，招標小組需向各投標小組提供服務。
4.組織開標評標會
在投標小組編制投標文件的同時，招標小組著手籌備評標會議，做好開標、評標及定標等各環節組織工作，根據招標文件規則組建評標委員會，明確評審及計分流程等。
各小組按照規定時間、地點參加評標會議，由招標小組代表主持會議，各投標小組派代表介紹該組投標材料并答辯。
評標會議基本流程包括：
（1）招標人、投標人、評標委員及其他會務人員按時到場簽到，并按投標小組匯報順序抽簽。
（2）評委現場檢查標底文件及各投標文件的密封情況。
（3）招標小組代表介紹項目情況及招標要求等，并現場開啟公布標底。
（4）各投標小組依抽簽順序匯報各自的投標設計思路、內容及投標報價等，并回答評委問題，每組時間不超過10分鐘。
（5）評標委員會依據評分規則對各投標組的經濟標、技術標、材料完整性及匯報情況等進行現場評審并打分。
（6）招標組會務人員現場依據評委即時打分情況統計各組綜合得分，并按照綜合得分的高低順序依次確定中標候選人（評分細則以招標文件為準），由評標委員會組長現場宣布評標結果。
5.成果提交及評價評標會結束后，各投標小組需在24小時內修改完善投標文件，并向指導教師提交最終成果的紙質版及電子版，注明各組成員信息及任務分工情況。
各小組成績=成果材料評分（60%）+實訓活動評分（40%）。
個人成績=所在小組成績（60%）+個人分工部分成績（40%）。
評標綜合得分前三名的小組，成績可分別乘以權重系數1.3，1.2，1.1。
6.“一票否決”情形
對出現以下情況的小組或個人，直接評定成績為“不合格”：有確切證據證明在招投標過程中有泄密、違規操作等行為的小組或個人，逾期未提交相關成果或未參加模擬活動的小組，經組長及其他成員確認未參與任何工作的個人。
（四）工程建設合同管理實訓方案
實訓學期：第七學期。
主導學生：工管、土木專業學生。
課程依托：建設工程合同管理。
課程基礎：建設法規概論、工程質量管理、工程監理概論等。
結合工程建設合同管理及建筑法規等課程的學習，首先由教師展示已有的合同糾紛情境模擬案例，然后引導學生自主組建多人的情境模擬團隊，每周由1～2個小組自行搜集選擇招投標、合同管理及糾紛、工程索賠等方面的真實案例，結合PPT、音效、視頻、場景等模擬手段，扮演案例中的不同角色，展示并再現案例的真實情境，并對相關法律、管理方面的問題進行剖析，引發全體師生討論。
該實訓活動要求各小組成員共同參與，合理分工，大膽創新，體現出綜合能力和團隊精神，同時避免案例類型的重復，鼓勵案例展現手段多樣化、生動化。案例模擬的參考主題包括：招投標違法違規行為、招投標程序方法問題、工程合同總承包及發包、建設工程BOT承包模式，合同訂立過程中的要約和承諾、合同締約過失責任、合同效力，合同履行中的抗辯權、合同違約責任、合同擔保責任、工程合同爭議解決、合同的解除或變更、合同談判技巧等。
四、校內實訓教學體系評價
（一）理論創新評價
教學研究及創新實踐成果在理論上的創新點主要包括三方面。
一是教學理念創新。結合工程管理教育需求，提出以工程管理全過程理念為基礎驅動的校內實訓教學體系，最終實現人才培養目標。
二是教學模式創新。積極構建“4∶4∶2”新教學模式，合理分配理論教學、實訓活動與學生自學之間的時間比例，突出理論與實際的有機整合。
三是教學方法創新。以實訓教學為基礎框架，采用引導式自主交互教學方法，創新構建符合專業特點和學生需求的各類實訓模擬活動。
（二）實踐創新評價
在校內實訓教學體系構建、實施過程中，堅持在實踐檢驗過程中不斷檢討、調整、完善，不斷豐富和發展實訓教學的形式、方法等。
一是革新實訓教學同課程教學的關聯機制。以往理論教學在前，課程設計實踐任務在學期中后期才下達，造成知識體系同實踐環節脫節嚴重，學生在理論學習時不明知識的應用價值，在后期課程設計時又常無法將前期的理論學習融會貫通。本課題構建的全過程實訓教學體系，均在學期初期同理論教學同步啟動，使學生在理論學習的同時開展實踐學習，將知識點同實際應用有效關聯，效果顯著。
二是革新教師與學生的角色及作用。在構建的實訓教學體系中，始終以學生為主導，賦予學生足夠的自由度和裁量權，由學生自主組織、推進整個活動，充分調動學生的積極性和主觀能動性，培養學生的團隊精神和獨立思考能力。而教師大多時間退居幕后，做好督促和指導作用。
三是革新實訓教學效果的評價機制。建立形成性考核機制，通過實訓模擬活動、團隊現場答辯等方式，綜合考察學生從事實際案例分析和實務操作的能力，綜合考察學生動手、表達、答辯及組織活動的能力，摒棄以往僅通過期末考試或設計成果考核的局限性。
五、實踐效果跟蹤調查
課題組近年來積極實踐完善實訓教學體系構建成果，并進行了同步跟蹤評價調查。調查分析可見，近九成受調查學生認為該實訓教學體系的融入在不同程度上激發了其學習興趣。80%以上的學生保持聽課注意力的時間有所增長，每堂課消化吸收知識的效率也有所提高，對其專業能力有較大促進。跟蹤調查結果摘要如圖6所示。
六、結語
文章重點介紹了課題組近年來在學生實訓及教學實踐工作中的積累及成效，提出并初步構建校內實訓教學體系同校外實踐環節有效銜接，并能同社會、企業工程實務合理無縫接軌。一方面，在探索設計、實踐檢討過程中形成了較為系統的基于工程管理全過程的校內實訓教學體系，取得了寶貴的經驗和推廣應用價值，有助于培養滿足地區服務要求和社會企業需求的高水平應用型人才；另一方面，在實施過程中通過與學生的積極互動，充分調動學生的主觀能動性，獲得了良好的教學效果和師生的廣泛好評。
參考文獻：
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篇5
一、電力工程項目的成本管理問題
對于電力企業來說，要認識到兩點。首先，電力工程項目的管理屬于專業性質的工作，需要有專業的知識和規則才能做好管理工作；其次，需要德才兼備的管理人員，管理者的領導風格和人格魅力直接影響到管理的效果。
（一）專業性認識問題
每個電力工程項目都與財務部門打交道。而雖然每個電力工程項目幾乎都配有預算決算人員，但是施工過程中的太多不確定往往會擾亂計劃，而又缺乏一定的預見性和應急措施，使成本的核算過于注重形式，忽略了實際的成本支出。專業知識不僅包括電力方面的專門知識，也包括管理知識。管理是一門藝術，如何在成本管理中達到節省與高質量，是需要細細研究的一門功課。
（二）工作人員的態度問題
在電力公司中，部分管理人員由于長期在崗位上形成了思維定勢，特別是比較年長的管理者，受到傳統思想觀念的影響很多，他們往往沒有經過系統地計劃、核算以及考核就進行管理活動，致使企業出現虧損的狀況；部分工作人員，尤其是財務工作者，責任心不強，對公司的財務問題不上心或者沒有很好的規劃，對材料管理把關不嚴，出現了嚴重浪費資源的現象，或者余料沒有回收，或者領料混亂；部分員工雖有經驗，但是文化程度和專業理論水平不高，成本管理能力非常有限。另外，由于電力企業的自身特殊性，他們的現場管理人員流動性強，使得工作者難免有少干和工作不連續的嫌疑。
（三）客觀局限性問題
由于市場是個優勝劣汰的場所，市場每天都在變化，對于工程項目原料的采購很難進行準確地估計。再者，現代是信息技術快速發展的社會，信息的不充分和不及時都有可能帶來決策失誤或者偏差。這個大環境下的不確定，使得電力工程項目的成本管理問題越來越突出。其中最為關鍵的是缺乏成本管理體制，沒有制度的管理很難有說服力，更無公平可言。
二、電力工程項目成本管理的優化策略
（一）策略一：做好電力項目成本管理的前中后期工作
1、規避成本管理前期階段的風險
控制好投標和中標的成本，實現或靠近預期的成本目標。投標費用如差旅費、標書費和現場調查費等是不可避免的，但盡可能地提高中標率和開源節流就能相應地減少費用浪費。第一，要盡量控制投標費用。在舉行投標工作時，明確規定投標費用總額的上限控制，對投標開支的范圍進行明確規定，對責任量化管理考核；[2]第二，依托投標機構來保證投標質量，專業的機構能夠確保中標率的提高。
2、進行成本管理的過程控制
規避成本風險，需要進行前期的工作準備，也需要對其過程進行管理。在過程控制中，需要對影響成本費用的市場開發、施工生產以及財務核算等多個環節進行監督。要控制好過程，沒有統籌全局是不可行的。因此，應當從整個企業的實際出發，建立一套完整的成本管理控制體系，明確責任和相應的責任者，并且成立一個成本控制小組，在堅持公平、公正和公開的原則下，小組成員是由來自不同部門的各個代表組成，他們要定期對工程項目進行成本分析。在最后，制定一些成本管理和獎懲辦法來調動項目部全體成員降低成本的熱情。除此之外，還要重視與設計和技術部門的交流，優化設計方案；貨比三家，采用經濟快速的運輸方式控制材料的采購成本；加強對合同的管理，如若遇到設計變更、工程量變動以及合同差異等問題時，項目管理人員應當充分利用合同條款及時索取賠償。
3、做好成本管理的后期反饋
反饋控制是管理者在管理活動中的重要階段。反饋控制主要是指將計劃實行的結果與預期控制的標準進行比較，發現偏差，并找出其中的原因，再采取措施糾正偏差。電力工程項目的成本管理在日常的工作生活中都會有不同的體現。所以，可把成本管理中的經驗和教訓做一個總結。每一次總結都是一個飛躍。量變的積累都可以成為一種質變。但是反饋控制存在的不足是時期長，在從發現問題到采取措施解決問題時有一段延遲現象，等問題糾正時損失已經產生了。
（二）策略二：規范管理工作
管理工作內容多樣，不僅包括分包項目管理、合同管理，也包括采購材料管理。在加強分包項目管理中，首先要對分包的工程造價有全面、具體的認識。在確定了分包方之后，就應當根據相關規定支付相應的工程款，扣留質保金。建立有關分包工程的臺賬，并按照分包方、合同號和工程總價及時記錄結算的情況。在合同管理中，為了降低合同的風險成本，需要開展市場調查，在保證產品質量的同時擇優選購原材料，后以地理位置就近原則盡可能地降低運輸成本；第三，要盡可能地加快資金的周轉速度，科學合理地進貨和減少材料的儲備；最后，在施工過程中嚴格把關材料質量問題，減少返工的概率。對于采購材料的管理問題，這是合同和分包項目中可能會出現的問題，為了控制成本，應該就原材料的采購問題，認真編制費用項目的開支計劃，[3]對采購人員的限定以及采購額度的標準進行嚴格控制，開源節流，從根本上得到真正的控制。
（三）策略三：開展開源節流工作
電力工程項目的成本管理的開源措施涉及到多種因素，包括編制投標文件，簽訂施工合同，編制施工中的索賠和洽談。投標文件的編制，其水平高低直接影響到工程的最終經濟收益。在這種條件下，要求投標人員具有豐富的工作經驗，要求他們為將來的工作埋下伏筆。施工合同一旦簽訂，就具有了法律效力，所以在擬定合同簽，就應當仔細推敲合同中的字詞意思，爭取變被動為主動，減少工程施工中存在的壓力。施工中的洽商包括經濟洽商和技術洽商，在編制洽商時應當更多地總結經驗，提高談判的效果。
節流是對各個電力工程項目成本的支出進行控制。這在上述的內容中也著實做了一些描述。這里需要強調的是人工費和材料費，對人工單價的計算不能簡單地按照市場的綜合當家，而應當在分析成本計劃書的基礎上，統計工程的各工種用工總量，然后對市場人工單價進行適當的調整。材料費是成本控制的最主要因素。
總之，電力工程項目面臨著越來越多的問題。電力工程項目的成本管理直接關系到電力工程的質量和效益。我國電力企業面臨著競爭市場的各種風險。要求電力工程項目管理者提高其業務技術水平、職業道德素質與網絡技術的開發和創新能力，并綜合運用各種手段防范和避免風險。在賦予電力工作者權力的同時，要落實責任制，加強目標管理過程。同時，建立健全適應市場經濟發展的成本核算體系和對應的激勵機制，充分調動電力工程項目工作者的積極性，提高項目質量。
參考文獻：
篇6
0 引言
水利工程是用于控制和調配自然界的地表水和地下水，達到除害興利目的而修建的工程。自然存在的水狀態并不完全符合人類的需要。只有修建水利工程，才能控制水流，防止洪澇災害，并進行水量的調節和分配，以滿足人民生活和生產對水資源的需要。水利工程需要修建壩、堤、溢洪道、水閘、進水口、渠道、渡漕、筏道、魚道等不同類型的水工建筑物，以實現其目標。項目管理指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。
1 水利工程監理項目管理現狀
我國自1982年在魯布革水電站采用建設監理模式以來，水利工程建設監理的探索與實踐已有31年的歷程。目前，我國水利工程建設普遍實行了建設監理制，對控制工程質量、加快工程進度、提高工程項目的經濟效益起到了重大作用。建設監理制已成為我國工程建設的一項重要制度，納入了法律法規的范疇。在30余年的實踐過程中，監理工作的理論、程序和法律法規逐步地完善。但通過對各項目業主的問卷調查，業主方對監理的滿意度和監理在項目中的作用均無明顯提高。
2 監理效果無法提高的原因分析
2.1 參建各方對工程監理的認識不足 業主和施工單位對實施工程監理的意義和重要性認識不足，對監理的地位及與各方的關系認識模糊。業主方認為監理人員是自己的雇員，必須為自己的利益服務，按自己的要求辦，施工單位認為監理人員是業主利益的代表，是為業主服務和說話的，也不把監理當做獨立的第三方看待。
2.2 市場對監理人員知識廣度的要求過高 相對工程項目多專業的特性，監理人員數量相對較少，因而對監理工程師專業知識的廣度要求越來越高，造成監理人員專業知識博而不精的后果；反觀施工單位的技術人員或工人，通過對專業領域的不斷實踐，專業技術知識逐步增加。施工單位技術人員比監理人員的專業知識掌握程度更深，在施工過程的質量控制環節中，監理人員不能很好地占據主導地位。
2.3 市場規模擴大、項目數量增多，單位投資監理技術力量的投入減少 隨著水利工程管理市場化的推進，水利監理企業通過招投投標獲取的工程項目逐漸增多，監理人才匱乏現象越來越嚴重。監理企業從高校和社會新吸納的人員比列越來越高，他們或缺實踐經驗、或缺理論知識，相同數量監理人員的技術力量必然有所削弱。
2.4 項目間缺乏有效的協作交流方式 當前我國監理企業仍停留于單項目管理的模式：監理企業針對工程項目組建項目監理部，監理部成員以總監理工程師為核心，依據個人對規范及合同的理解、專業知識的掌握程度以及個人責任心實施工程監理。監理企業僅在項目招投標、監理收費等少數幾個方面對項目進行控制管理。工程監理質量、安全、進度、投資及文件資料的整理基本不受公司的控制。眾多的監理項目形成了一座座管理孤島，監理服務質量也得不到提高。
3 基于分布式優化策略的水利工程監理多項目管理的提出
在計算機技術中，分布式網絡結構是由分布在不同地點且具有多個終端的節點機互連而成的。網中任一點均至少與兩條線路相連，當任意一條線路發生故障時，通信可轉經其他鏈路完成，具有較高的可靠性，網絡易于擴充。根據系統工程理論，監理企業所有項目可以說是一個系統工程，各項目間存在或強或弱的聯系。為扭轉孤島式的監理管理現狀，必須在各項目間建立聯系通道。構建監理多項目管理的網絡關鍵在于尋求項目與企業間、各項目間的共同點。項目與項目的共同點在于統一的監理程序和業務流程；在企業級構建知識數據庫供公司內部員工分享，項目人員也可將項目實施中得到的有價值經驗上傳到內部網絡，經技術質量部門審批同意后更新知識數據庫，形成個人智慧和企業智慧的良性循環和螺旋上升。
4 前景展望
通過計算機與工程項目的類比，孤立的監理項目相當于一臺臺無網絡的計算機。互聯網的出現給人類社會帶來了飛躍式的發展，采用分布式優化策略也將給監理多項目管理帶來重大的轉機。
參考文獻：
篇7
隨著社會的用電量逐漸增高，近幾年來嚴重缺電的問題雖然逐步得到改善。但加強生產成本的管理已經成為了電力企業的管理核心目標。
要真正的解決問題就必須在基建階段加強對造價進行有效的控制。因此項目成本的控制在整個項目中占據著非常重要的地位。
成本的控制是根據企業在實行項目前預先估算成本的一種方式，將生產耗費在發生前和成本的控制過程中，對影響成本的各種因素和條件都采取一系列的有效預防措施進行制止和控制。在現代經濟形勢的條件下，對電力工程進行成本的控制與管理是作為現代電力企業針對實際需求所作出的保障措施。
電力工程項目的成本管理以及原則
（一）電力工程的成本管理意義
工程項目的基本成本是以總體的開發項目和工程項目的成本投資要求來進行計算的的實施、采取跟蹤控制的手段達到良好控制成本管理的目的。
（二）成本管理的原則
當前，為了市場的經濟利益發展，市場激烈的競爭力促使了企業在運行方面以及保障經濟效益的時候，應當進行多方面的管理創新，這樣才能便于發展空間的擴展。因此，為了能夠更好的得到控制，應當遵守以下原則：
1、對成本全面進行控制的原則
項目的成本利益不僅僅體現于最后的盈利，同時與各個項目組織中的部門成員都有牽扯，項目成本的形成在工程中是連續的，對成本的良好的控制才能促進工程的良好發展。因此，項目的成本控制不僅僅只包括對工程過程的控制，還包括全部門人員的控制。
節約的原則
一個工程項目的消耗主要是人力方面、物力方面以及財力方面的消耗。因此為了能夠更好的控制成本就應當從基本的節約開始。
3、動態的控制原則
動態控制主要是指在項目施工的的過程總，將成本的實際使用值與預算值進行比較，進而糾正偏差。但工程施工中往往容易遇到一些難以預測的特殊問題，因此，在情況發生變動的情況下，成本的控制也應當隨著改變。
責任和權利的結合原則
整個工程項目的成本控制是由所有部門的人員進行承擔，每個人都有責任對成本控制負責。因此，必須定期對各部門的業績進行檢查和考證，并將考證結果體現在工資上，這樣才能促使成本得到更好的控制。
5、目標的管理原則
目標管理的主要作用是將計劃落實的實施方法。對每一步實施提出具體的要求，再分別與各個部門、單位以及個人進行落實核對。
電力項目的成本控制難點
通過近些年來一些電力工程對成本控制的不斷實施中發現，電力工程的成本控制難點主要有以下幾個方面。
（一）材料中間環節的成本高
物流的周期較長，在工程進行的中途常會出現物質消耗高，但采購時間以及送達的時間不夠，但又不能延誤工期，因此造成了物質的運輸和儲備成本高的現象。
（二）人力資源的成本高
任何的工程都存在著一定的安全隱患因素，因此人員的安全問題常會引發罷工、勞動糾紛等情況，導致管理工作難度增加、勞動力的投入過大。
（三）機械的租用成本以及維修價格過高
機械是工程施工中必不缺少的部分，但是機械不僅租用價格過高，其施工過程中的維護成本以及零件配備的價格也過高。
電力工程的成本控制內容
（一）工程的設計以及投標階段的控制
電力工程項目的工程設計與投標階段的成本控制主要體現在合同編制的方面，其中主要包括工程量的核定方式，違約責任的索賠規定以及工程的支付方式。
（二）施工階段的成本控制
加強工費的管理，材料的成本直接影響工程成本。根據施工現場的實際情況，在工程質量的控制下節約開支，根據自有技術的優勢，充分利用于工程施工中，調動人員的積極性，進而擴大成本控制的范圍。
目前電力工程項目成本管理中存在的主要問題
（一）缺乏成本管理的體制
目前的電力工程項目缺乏成本控制管理的意識，沒有將責任、權利和利益三者結合起來，甚至有的企業將成本管理的責任完全交與成本管理主管，導致沒有從根本問題上得到改善，有待加強。
（二）施工指標量化的行為缺失
目前部分施工單位沒施工過程中沒有建立有效的定量指標體系，導致施工建設的指標不合理，定量不準確。考核兌現沒有依據，這些原因將直接造成影響施工人員的積極性。
（三）電力項目工程的成本管控浮淺
工期成本原本是作為實現工期目標或者合同的工期而采取的相應措施所產生的費用。為了保證工期的特定要求，往往會引起成本的變化。因此導致施工企業對成本控制本身不重視，缺乏研究，同時也是造成施工成本額外增加的主要原因。
電力工程項目施工管理的主要對策
（一）強化成本的觀念，樹立正確的經濟意識
施工單位必須對施工團體加大力度宣傳施工成本的控制作用，統一思想，認識成本控制與自身利益向結合的，加強經濟危機感，將所有人員的經濟觀念轉化。
（二）建立完善的管理體系
建立將責權利結合的的管理體系，是企業成本控制中最有效的管理方式。運用科學的手段，建立一個明確相關責任人為核心的成本管理體系，更加方便于調動員工的積極性和主動性。
（三）協調工期，控制成本
在保證工期質量的前提下，采用科學的經濟協調手段，加強工量控制、工費成本以及施工材料的成本控制，通過合理的施工組織與機械功能調配運用，加強合同管理，是目前降低工程成本、提高經濟效益的最有效途徑。
（四）開展各種渠道，創新管理方式
電力工程的成本控制，需要根據工程項目本身的特點進行責任的強化，其中主要包括了項目質量的管理、項目招投標的管理以及工期的成本管理，采用合同評審的管理方式來實現成本控制
結束語：
現代社會的經濟發展促進了現代企業管理方面的創新。電力工程項目的造價控制是復雜的系統工程，它始終貫穿于整個工程項目的運作，是現代電力企業健康發展的基本前提。因此，完善電力工程項目的成本控制體系，是目前最有效利于電力企業發展的途徑。
參考文獻：
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篇8
進入21世紀以來，幾乎所有的建筑企業都面臨著嚴峻的挑戰，它們必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。隨著全球建筑市場競爭環境的迅速變化和全球經濟一體化的趨勢進一步發展，建筑行業的經營范圍、業務領域不斷拓寬，顧客群也和其他產業形成交叉，一些原來相對穩定的產業結構和關聯方式現在也開始發生變化，以往相對獨立的材料采購、施工生產和裝飾設計服務等單個環節正逐步發展成為能夠提供完整建筑產品的一整條供應鏈。現代市場競爭中的建筑企業要想獲得成功，已經不再僅僅取決于自身的優異績效，還取決于整個供應鏈與競爭對手相比是否更有優勢。
2. 工程項目供應鏈管理的模式和方法
2.1工程項目供應鏈管理的模式。
2.1.1工程項目的基本內涵。
（1）工程項目是以具體建筑產品為生產對象的基本建設單位的總稱。傳統的工程項目建造流程是業主先委托設計院進行工程設計，再向建造承包商進行招標，經過技術和經濟的評審挑選出最具競爭力的建造承包商，并與之簽訂建造合同，最后由建造承包商實施建造過程并在權威監管部門驗收后將合格的建筑產品交付業主使用的過程。在此過程中，業主還必須聘請監理公司對項目施工的整個建造過程實施實時的監督和反饋。在工程開工之前，承包商還要同物料、設備等上游供應商簽訂供貨合同或租賃合同。
（2）傳統的工程項目建造模式在我國的項目管理中發揮了一定的積極作用，但也存在一些固有的缺陷：如業主在交易過程中占據了絕對強勢的地位，將建造風險完全轉移給了承包商；承包商利用信息不對稱，又將項目的運營風險轉移給了業主；由于都是基于項目的短期行為，導致單個項目的交易成本和生產成本上升。
2.1.2工程項目供應鏈管理的模式。
工程項目供應鏈是通過對工程項目整個生命周期內的物流、信息流、資金流的控制，將供應商、承包商、監理以及業主等相關方連成一個整體的功能網鏈結構模式。工程項目供應鏈管理就是要在項目的實現過程中實現系統性、協調性、集成性和同步性，以供應鏈中的上下游企業的協調和集成化生產計劃為指導，以各種管理制度和技術手段做支持，通過對供應鏈的物流、信息流、資金流的設計、規劃、協調和流程優化來滿足項目的利益相關者對項目的工期、質量、服務、效益等多方面的要求。工程項目供應鏈管理的著眼點主要在于：
（1）相互信任的長期、穩定的合作關系。隨著工程建設領域競爭的加劇，項目組織更應該努力在供應鏈的各個參與者之間建立面向特定項目的長期、穩定的合作伙伴關系，避免短期行為帶來的沖突。
（2）信息開放與共享。通過例會溝通制度、信息技術應用等方法，保證各利益相關者對項目生產進度和相關狀況了如指掌，避免信息不對稱造成的損失。
（3）風險與利益共擔。強調項目供應鏈整體的成功，通過供應鏈平衡、識別并實現項目各個利益相關者的要求和期望，將項目各個利益相關者看成整體，共同抵御風險，減少不確定性，實現整體利益最大化或者“多贏”。
2.2工程項目供應鏈管理的方法。
2.2.1建筑企業經營理念與工程項目供應鏈管理的價值觀相統一
建筑企業的經營管理理念是以合同為主導，滿足業主對建筑產品的需求，同時實現自身的效益和長遠發展。這里面既有企業層面的長遠合作關系，也有特定項目的合作關系。長遠合作關系的關注點在于企業層面合作的目標和雙方的績效；面向特定項目的合作關系則關注的是合作與互惠的連續性在特定項目上的實現。建筑企業實施供應鏈管理，那么無論是長期合作關系還是特定項目的合作關系，都需要形成戰略聯盟和合作伙伴關系，在價值觀上應該統一于實現供應鏈的共贏。
2.2.2工程項目生產需求的上游企業與下游企業相銜接。
工程項目的生產過程需要大量的預制構件、組件、材料、設備，依據運送、生產、組裝等供應鏈類型進行細分，然后尋找各自供應鏈的上下游企業。一般來說，下游企業的需求是生產導向型的，可以進行穩定的精細化生產；上游企業的需求是變動和柔性的。通過關注這些細分供應鏈與施工現場以及生產計劃的銜接，對施工過程的供應鏈進行重組，可以解決待料、生產計劃變更、與各類利益人的糾紛等導致的窩工、停工等問題。
2.2.3資金保障體系與誠信履約體系齊駕并驅。
在各種伙伴關系的建立中，信譽和支付尤其受到關注。對于建筑企業來說，建立資金保障體系和誠信的支付體系是供應鏈管理的重點，也是難點。特別是在我國，由于監管體系不健全，拖欠工程款、拖欠農民工工資、挪用建設資金的事情時有發生，一定程度上阻礙了建筑行業的發展。
2.2.4加強基于信息流的供應鏈管理。
建筑企業供應鏈中的信息類別繁多，信息所發揮的作用在不同的建設階段也有所不同，供應鏈上的各方對信息關注的焦點、程度、處理和轉移的態度也各異。工程項目的管理通常圍繞質量、工期、成本來展開，信息的有效流動和溝通在很大程度上影響了項目這三個主要目標的順利實現。
2.2.5構建工程項目全過程的風險管控。
建筑項目周期長，材料、資金和勞動力使用密集，涉及的利益主體較多，風險防范的難度也更大，影響了其供應鏈的改進和績效的提高。建筑企業應當在供應鏈管理的基礎上，適時構建面向項目管理全流程的風險辨識、風險轉移、風險防范和風險應對體系。
3. 工程項目供應鏈管理存在的問題
3.1職能劃分的缺陷。
盡管對項目經理部通過簽訂內部承包合同的方式進行了授權，明確了相關職責，但是項目經理作為主要責任人并沒有參與前期與業主的接洽，對建造合同的條款內容還不如市場投標人員熟悉，在后期的工程合同履約過程中就很容易與業主期望之間發生偏差；項目經理層承擔了生產過程的管理責任和風險，但是由于項目機構和一般管理人員由公司設置和配備，作業勞務層由公司通過招標方式選定，項目經理層沒有人事決策權卻必須使用相關人員才能完成工作任務；大宗材料招標的過程由公司完成，項目在實際使用過程中發生的因原材料質量問題而造成的損失卻要項目自己承擔；因此，機構設置是否適應項目生產需要、人員配備是否能夠確保施工進度和工程履約、材料供應商的選擇是否合理等方面的風險就轉嫁到了項目經理層的身上了，造成了權利與責任的不對等。
3.2合作伙伴關系管理的缺陷。
業主是工程項目的發起人和最終受益者，也是資金鏈條中最重要的一環。工程項目耗資龐大，需要業主分期投入資金才能使整個供應鏈順暢運作。盡管從公司到項目經理部都很重視與業主建立良好的關系，但是這種建立關系的目的更偏重于經濟效益方面，而不是從發展戰略合作伙伴關系的角度出發。項目經理部盡量趕工期以獲得業主按照工程進度支付的工程款，但是卻從不關心業主的資金來源；公司在簽定承包合同后只關注通過竣工結算實現項目效益以獲得一定比例的管理費，但是卻從不過問業主的資金支付計劃。這種客戶關系管理一直沒有真正融入供應鏈管理的思維，還是屬于一種短期行為。
3.3信息共享的缺陷。
從項目經理部成立到項目竣工交付，公司僅在與項目經理層簽定項目內部承包合同和大宗材料、勞務隊伍招標時，與項目經理層有信息交換與溝通。但在真正需要建立信息溝通機制的項目實施過程，卻缺少信息共享。盡管公司也會有一些針對生產過程的綜合檢查，但是對生產過程中的資金支付、采購供應、施工組織等信息卻沒有實施有效的監控；對于項目的資源使用狀況、成本管理情況等，更是一直等到項目竣工結算時通過項目審計結果是否虧損來進行判斷，缺少管理過程中信息收集和風險防控的措施。
3.4業務流程的缺陷。
整個工程項目建造過程中涉及到了合同管理、人力資源管理、物資采購管理、施工現場組織管理、質量安全管理、成本測算與控制、資金劃撥與使用管理、后勤服務等多個業務流程。但是這些業務流程都是建立在公司現行管理制度下的、由多個業務主管部門實行縱向管理的基礎上的，一旦遇上流程的交叉地帶，即成為部門之間的扯皮地帶和“幾不管”地帶。而且這些業務流程也沒有考慮把業主、監理、供應商等相關方納入到整個流程中來。這與供應鏈管理中強調的消除部門障礙、擯棄本位主義、實現協調一體化運作從而提高工作效率的宗旨，顯然是違背的。
4. 優化我國工程項目管理的策略
4.1從長遠出發建立合作伙伴關系。
（1）指定專人負責全過程的與業主溝通。
由于業主是項目資金來源的主要投資方，一般按照施工進度給付工程款，因此項目應明確前期參與過投標的商務人員專門負責全過程的與業主溝通，了解業主的需求和期望，遇到業主對項目施工質量和進度方面的問題時及時協調，才能在項目資金緊張的情況下獲得業主的認可和支持，加快資金支付和結算的速度。取得業主的信任后，還可以適時參與業主針對項目的融資計劃，與業主協商制定資金支付方案，確保項目資金鏈條的穩定。
（2）從供應鏈出發建立虛擬企業。
項目可以通過與供應商、分包商以工程項目為核心建立虛擬企業的方式，打破組織界限，將松散的產品買賣關系轉化為可操作的企業合作機制，形成真正的一體化運作，實現“合作無界限”和“零交易費用”，建立資源性的戰略聯盟，達到整體成本最低的合作目標。比如，在虛擬企業內實行內部結算制，對材料款支付、勞務工資結算等資金使用的全過程進行整體規劃，減少施工過程中的資金占用和交易費用，加快資金流動的速度，以確保項目施工進度。
（3）加強對供應鏈上下游企業資源的分析與整合。
項目應加強對供應鏈上下游企業資源的分析，找出其核心優勢和非核心優勢，并加以整合，形成類型不同的戰略合作伙伴關系。比如某個材料供應商A主要生產建筑材料，也有輔助的物流運輸業務，但輔助業務質量較差、成本較高，此時項目就可以將自己手中的優質物流運輸企業B的資源與A共享，使用A的材料和B的物流構成自己的供應網絡，并促成A和B的長期合作，建議A縮減輔助業務，在幫助A節約成本的同時，也使自己的合作網絡更加穩固和效益最優。
4.2構建項目信息共享平臺。
（1）完善項目信息整體規劃。
對項目的信息進行整體規劃是要改變過去信息收集滯后于生產過程的狀況，在施工項目開工前期就做好對設計方案合理有效的建造單元的分解、對施工過程精準的組織策劃、對物資供應和資源調配的信息及時溝通，使全體人員從中標開始就對實現建筑產品的成功交付的整個過程了解得清楚明白。建筑企業在做好項目采購供應計劃的前提下，還可以考慮將供應商的生產與供應計劃納入整個施工組織計劃中來，盡量使供應商的生產與本企業的生產互相銜接，在合作伙伴關系的基礎上主動與供應商協調生產。
（2）建立內部和外部信息傳遞系統。
通過建立企業內部和外部信息傳遞系統，能夠實現對各種變化造成供應鏈的不確定性進行及時的跟蹤并適時進行調整，做好各種生產例會的記錄和信息傳遞。內外部信息系統系統的建立一方面使施工過程各工序之間信息快速、準確、可靠的傳遞、交流和反饋，實現建筑企業內部部門與部門之間、項目與項目之間避免信息失真造成不確定的影響；另一方面，在建筑企業供應鏈上下游物流運輸公司、原材料供應商、、客戶方、施工企業及相關業務合作伙伴實現信息的共享和信息化的協同工作。
（3）充分利用實施項目管理。
將工程項目管理軟件運用到現在建筑施工企業正在大面積推廣使用的工程并不斷創新軟件的開發。工程項目管理軟件一般包括進度管理、成本管理、合同管理、預算管理、人勞管理、機械設備管理、物資管理、資金管理等八個基本的模塊，輔助企業各層次實施信息化管理，加速實現報表自動化和圖文資料編碼索引，提高信息利用效率。如采用物資管理模塊對物資采購的各種信息進行分析、處理、反饋、監督和控制，通過擴寬供應鏈上游建筑材料采購的多渠道競爭和信息的公開化將供應鏈庫存管理最優化和現場管理的實時化和精準性，最終達到物資周轉快、供應好、消耗低、浪費小、庫存少、費用省，保證建筑施工項目順利完成施工生產任務的目標。
4.3基于供應鏈的業務流程重組。
（1）安排充足的項目準備期。
在工程項目的準備期安排足夠的溝通和交底環節，它包括商務人員與項目經理層關于建造合同內容的溝通；業主與監理關于工程項目目標任務的交底；項目經理層與業主關于履約要求和付款方式的溝通；設計單位與項目技術負責人關于施工組織設計方案的溝通；技術負責人與施工現場管理人員關于施工組織方案的技術交底等。這些準備工作是相關業務流程按計劃正常開展的基礎，只有確保前期各種溝通和交底的到位，才能減少正式施工階段協調的難度。
（2）圍繞成本中心梳理和優化業務流程。
從供應鏈整體出發進行項目管理全過程策劃，梳理每一個環節上的業務活動和配套制度，堵塞管理漏洞，健全管理體系，填補業務流程交叉銜接部分的空白，確保業務流程的通暢。在梳理的基礎上，圍繞成本中心盡量簡化業務流程，減少責任推卸，對重復流程和關聯性較大的職責進行歸并，突出關鍵流程，提高整個供應鏈的運行效率。比如勞務分包的招標流程，其上一環節就是項目各工種的勞務成本測算，招標流程必須基于勞務成本的準確測算才能進行合理定價，因此必須首先對市場進行充分的調研，在綜合各種信息的基礎上結合項目實際進行勞務成本測算。又比如項目主體施工的安全檢查流程，它必須是在安全檢查整改的結果向監理、政府監管部門以及建筑承包公司的對應業務歸口管理部門都進行了備案以后才能進入下一個流程，一旦越過這個環節，項目的安全監管體系就成為擺設，無法發揮風險防控的作用。
參考文獻
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[2]李玉平.建筑施工企業供應鏈管理的改進與對策.山西建筑，35（34）：232～234.
篇9
概括起來說,工程項目管理信息化的內容包括:項目信息管理、施工過程監控、施工工藝控制、施工方案優化以及網絡化統一管理共五個方面。
1.1項目信息管理
項目信息管理包括工程概況、作業隊伍及勞動工資、工期控制、工程質量控制、成本控制、施工合同管理、安全生產管理、工程技術管理、材料設備管理、公文管理等。實現項目信息管理的軟件有辦公自動化系統、招投標系統(包括工程量自動計算、施工平面圖設計、編制工程進度網絡、施工組織設計自動生成系統、竣工圖紙繪制系統等)、項目管理系統(項目成本、進度管理、物資臺帳管理、日常信息管理,依據工程量清單進行計價)等。
1.2施工過程監控
施工過程監控是指利用傳感器采集信息對施工過程進行控制,如液壓提升作業計算機控制、提升模板腳手架計算機控制、大體積混凝土施工中的溫度計算機控制監測、施工現場電視監控、利用計算機虛擬仿真技術進行施工過程視覺仿真、利用GIS技術對施工現場進行可視化管理等。
1.3施工工藝控制
在施工中推廣應用以信息技術為特征的自動控制技術。如大體積混凝土施工質量控制、高層建筑垂直度控制、預拌混凝土上料自動控制、采用同步提升技術進行大型構件和設備的整體安裝、整體爬升腳手架的提升、幕墻的生產與加工、建筑物沉降觀測和工程測量、建筑材料檢測數據采集等,都可以采用自動控制技術。
1.4施工方案優化
要按時保質地完成工程項目的施工,節約成本,提高施工企業的效益,就要對施工組織與施工方案進行優化,也就要大力推進計算機輔助施工項目管理和工藝控制軟件的應用水平。因此,施工單位應該結合工程項目的特點,開發和引進計算機應用軟件,對項目上的工程預決算、施工進度、工程技術、工程成本、工程資料、人力、財務、材料設備等進行計算機輔助管理,例如土石方調配優化,物資材料運輸調配,線材或板材下料優化及統計等。
1.5網絡化統一管理
利用項目信息管理系統(計算機及相關外設、網絡設施、項目管理軟件以及各類工程信息庫等)。對項目的信息化進行全面管理。利用Internet將工程項目的局域網與總部的局域網相連。較大范圍地進行數據共享和遠程信息服務,實現項目信息集中、統一的管理。
2、工程項目管理信息化現狀分析
從整個行業角度來看,建筑業的信息化水平普遍低于其他行業。而我國建筑管理信息化水平,更低于全球平均水平。據統計,國外建筑公司90%以上的項目都采用軟件進行管理,而我國則不到10%。我國工程項目管理信息化建設主要存在以下幾方面的問題:
2.1信息化人才匱乏
項目管理信息化建設需要一支高素質復合型且相對穩定的信息化隊伍,這些人不僅要掌握企業的管理知識,還應具備扎實的信息管理理論,用一種系統的觀點來看待問題,能對企業信息化過程中的各種方案進行策劃并付諸實施。從目前建筑行業中從業人員結構來看,數量不足,結構也不合理,素質更亟待提高。高層次的智力資源嚴重短缺,創新體系尚未真正建立,創新能力與實際需求差距較遠。尤其缺少既熟悉信息技術同時又了解、熟悉施工企業的復合型技術骨干。
2.2意識上存在問題
有些企業不愿在工程項目管理信息化建設上增加投入,認為項目管理軟件價格過高,而且其應用不僅在短期內不會帶來效益,還會增加負擔。當然對于大多數中小企業來說,資金和人才也是妨礙項目管理軟件應用的一大障礙。只有隨著與項目管理軟件相關的管理思想和信息技術的成熟及成本下降才會使企業在這方面的積極性會進一步提高。
2.3項目建設的各參與方各自為政,相互獨立
項目的業主、施工、設計、監理、咨詢等各方的組織模式、工作流程等都各不相同,尤其是數據的相互獨立為實現項目信息化管理制造了障礙。雖然各參與方都為同一個項目服務,但各方都為實現自身利益最大化為目的,而不是為了整個項目的最優,使得項目的一部分數據被忽略,而另一部分數據各方重復存儲,不利于項目管理軟件的運用,不利于項目信息化管理的實現。
2.4在信息通訊基礎設施建設方面投入不夠
大部分監理公司與施工單位,也包括某些項目管理公司都存在缺乏基礎設施建設的問題。對一個工程項目來說,各參建單位應是一個統一的整體需要互相協作,哪一個環節的中斷都會引起信息的滯后、扭曲與失真。基礎設施是信息化的基礎,也是工程項目管理信息化建設的前提和保障。
3、推進工程項目管理信息化建設的對策與建議
3.1加大項目管理信息化的推廣與普及
推廣建設項目信息化重點關注兩方面的內容:一方面是消除從業人員對于計算機和軟件的抵觸心理和不信任感,這方面要充分發揮政府和行業組織的作用。政府和行業組織應該組織相關人員制定信息化標準,既有利于高水平軟件的開發,也有利于軟件的推廣;另一方面是加強相關人員培訓,包括軟件開發人員的工程知識、管理知識與計算機知識等多方面綜合培訓和軟件使用者的多種技能尤其是計算機技能的培訓,還包括組織雙方人員的溝通,可以使信息化軟件開發成果接近使用者的習慣,更優化更易被接受。
3.2建立以信息為中心的工作流程
改變現有的以事務為中心的工作流程,建立以信息為中心的流程。在流程再造的過程中,參建各方應該使用同一流程,同時加強在工作中各方的溝通。在整個流程中,基礎數據要做到一次收集、統一存儲、統一修改、統一保護、多方利用,可建立各方共同使用的項目數據庫、資料庫避免數據的重復收集造成的人力物力的浪費和信息的矛盾。
3.3推行項目標準化管理
如果與企業的管理模式不相符,即使有再多優勢,信息化也難以真正推廣,因此,在企業中推行項目標準化管理也是重要的內容。所謂項目標準化管理,即企業應該有完整地與軟件相匹配的管理規定并切實的執行在項目中,如項目的工作結構分解方式、進度控制依據、財務體系等,企業還應該建立自己的項目管理知識庫,配合軟件循序完成項目的管理。
3.4大力推廣基于局域網、因特網的信息共享平臺
在項目管理內部,通過局域網實現內部信息的交流。集團總部通過局域網系統將公告通知、計劃安排給各單位及下屬部門;下屬各單位以及外地分支機構通過公司局域網或者互聯網,以點對點的方式將第一手資料(包括施工現場圖片、工程進度、質量、成本等信息)傳送回總部,總部迅速提出指導意見又反饋回去。對外可通過因特網實現與政府部門的業務往來電子化。現在許多城市的政府主管部門已經開通網上申報資質、網上資質年檢、網上申報項目經理、網上申報職稱等網上辦公業務。
3.5開發基于因特網的各種應用系統
信息化建設的重點是開發應用以Intemet為平臺的項目信息管理系統,建立數據庫和網絡連接,實現網上投標、網上查詢、網上會議、網上材料采購等。在施工階段,利用以Internet為平臺的項目管理信息系統和專項技術軟件實現施工過程信息化管理。
3.6大力推進計算機輔助施工項目管理和工藝控制軟件的應用水平
目前,要大力推進施工管理三個控制過程(進度、質量、成本)相關軟件的應用。如在進度控制方面,利用網絡計劃技術可以顯示關鍵工作、機動時間、相互制約關系的特性,根據施工進度及時進行資源調整和時間優化,適應施工現場多變的情況;在質量控制方面,利用質量管理軟件進行質量控制具有處理時間短、結果可靠性高等優點。在工藝控制軟件方面,應進一步優化應用較為廣泛的深基坑設計與計算、建筑施工模板設計、工程測量、大體積混凝土施工質量控制、大型構件吊裝自動化控制、管線設備安裝的三維效果設計等應用軟件。
參考文獻
篇10
引 言
一個足夠合格的水利工程往往是一個地區內的水電資源重要的供給源，還要負責該河流的航運、灌溉以及下游地區的環境、資源需求，可以說，水利工程影響到社會的方方面面，是人們生產生活中不可或缺的一部分。
1 水利施工項目成本控制面臨挑戰
1.1 成本估算與實際不符
人們對水利工程施工所需成本的估計主要是項目層次上，很少落實到具體的工序上。很多時候人們對水利工程定額的估計只是單純地計算實行這個項目總共需要的花費，但一個地區的水利工程定額要受當地氣候、人員需求、材料費等影響，同時水利工程建設周期長，流動性大，如果只制定一個粗略的成本需求計劃，那么這一計劃很有可能不符合實際生產所需額度不符，從而降低水利工程的決策和施工效率。
1.2 缺乏相應的成本控制意識
由于領導層相應的成本控制意識不足，很多地區的水利工程在施工過程中容易出現施工管理和財務管理工作的混亂，工程建設人員在制定和執行計劃時也缺乏成本控制意識，技術人員只負責讓工程的技術符合要求，組織人員負責施工建設的組織和進度，材料人員只負責所需原材料的出入，沒有人在意消耗掉多少資金，很容易造成施工成本的大幅上升。
1.3 對不可預見成本估計不足
不可預見成本主要有這樣2種體現：水利工程建設過程中的質量檢測與修正成本；工程施工過程中所產生的意料之外的不可預見成本。很多時候水利工程雖然各項任務分工明確，但總會出現各種原因造成成本上升。比如為了趕進度，工人要加班加點日夜趕工，多出的加班費顯然要比正常的上下班工資更多；針對一些施工量并不大的工程采用大型機械設備來節省時間，再加上處罰力度不夠，更容易造成資源浪費。
2 水利工程項目成本控制與管理優化措施簡析
2.1 結合實際，加強成本預算約束
水利工程的施工成本計劃要充分結合當地的實際條件，充分考慮到當地氣候變化、地質條件、人員需求，將成本計劃深化落實到具體工序上。施工單位要在這些基礎上不斷對成本方案進行優化，結合施工的進度、工程規模以及利潤目標，建立一個立足于各項成本費用基礎之上的成本預算；還要充分考慮施工進程受到干擾所帶來的成本，比如大雨、大雪等造成的停工，及時調整預算編制，讓預算計劃有一定的彈性，確保施工成本可以控制在預算的范圍之內。
2.2 強化成本控制意識，細化施工成本
財務管理部門自身要強化成本控制意識，將成本控制與核算作為本部門的重要任務之一，針對不同時期工程施工的不同階段，做好成本預算計劃，收集一個時期內各部門的成本信息，加強對工程各部分成本消耗的了解；各部門也應樹立成本控制意識，包括工程的技術設計、工程的組織和進度、原材料的購買和組織等工作都應嚴格按照計劃的成本要求執行。這些指標都是成本控制的重要組成部分，必須要將成本控制細化到細枝末節，才能真正實現施工成本控制與管理的優化。
2.3 有效估算不可預見成本，提高風險意識
由于水利工程自身具有不穩定性，而這類工程又有很高的質量要求，所以不可預見成本在施工成本中占有相當大的比重。財務部門應充分考慮到水利工程質量檢測與維修中所耗費的資金，通過對工程每一部分所需成本的估計發現其中潛在的問題以及可能會出現的資源消耗，充分考慮到不可預見的變故造成的財務風險和它帶來的額外成本，施工各部門堅決按照相關的施工成本要求，出現不可預見因素的干擾時也會有據可循，在保證工程質量的同時最大程度地降低風險造成的資源消耗。
3 結 語
高質量的水利工程是人們生產生活的重要保障，而水利工程施工成本的管控是提高水利工程質量的關鍵因素，所以在日常的水利工程建設中一定要將水利工程施工成本的管控擺在突出位置。然而水利工程本身復雜多樣、建設周期長等特征也給施工成本管理帶來了不小的困難。近些年我國各地的水利工程建設通過不斷的改革創新，大幅節省了施工成本，但耗資依舊巨大。水利工程施工成本的管理工作中還有很多問題亟待解決，促進水利建設穩定發展之路任重而道遠。
參考文獻
篇11
1.1 從經營成本方面分析，使用1名中國員工比使用1名當地員工成本要高出很多。通過統計分析，現階段1名中方員工每月的平均總費用約為3100美元，而1名當地員工每月的平均總費用約為800美元。
1.2 當地政府為了提高本國的就業率，在政策法律的制訂及項目合同條款方面都要求提高當地勞工的使用比例。
1.3 大量使用當地員工，可以使公司管理更好地融入當地社會，提高知名度，拓展業務渠道。
2 員工屬地化管理存在的問題
然而，在大量使用當地員工后，一些管理問題漸漸地突顯出來，主要表現在以下方面。
2.1 當地員工素質問題。當地員工普通受教育程度低，大多數沒有任何專業技能（只有汽車駕駛人員相對較充足），主要以體力勞動為主。90%的當地員工都是在被雇用后才邊干邊學一些簡單的勞動技能。
2.2 當地員工工效問題。受葡萄牙長期殖民統治及傳統文化的影響，安哥拉人一直重視勞逸結合，到時間該吃飯的吃飯，該休息的休息，不管工作完成多少，工作進展到什么程度，沒有展現出中國員工那種吃苦耐勞的精神。例如：經過實測對比，一名熟練的中國泥水工，其每天完成的工作量相當于3～4名當地員工一天的完成量。
2.3 當地員工出勤率問題。當地員工出勤的隨意性很大，經常以各種理由請假，甚至無故缺勤。大部分當地員工都不愿意加班加點工作，特別不愿意上夜班。再加上安哥拉每年的法定節假日很多，總體的出勤率就顯得很低，根據多年來的統計數據顯示，每名當地員工每月平均出勤僅達到16天。還有很多當地員工，發工資之后的幾天時間里，都要先去娛樂消費，把錢花光了再回來上班。
2.4 當地員工勞動紀律問題。當地員工在勞動紀律方面相對于中國員工表現較差，主要體現在經常遲到早退，無故曠工；上班期間，經常停下來閑聊、觀望或者做與工作無關的事；穿戴隨意，不按要求穿戴勞保用品，對配發的勞保用品、工器具不愛護，隨意丟棄；不按要求嚴格實施機械設備的檢查保養工作；甚至還有偷盜、打架斗毆、酗酒等行為。
2.5 當地員工責任意識問題。對當地員工而言，中國企業就是外資企業，加上簽訂的勞動合同都是臨時或短期的，因此，他們在企業中沒有找到歸屬感，相應地也就沒有什么企業主人翁的精神了。這樣一來，他們在日常的工作中，不會去考慮什么提高工效、節約成本等問題，更不會去考慮公司今后的發展狀況。
2.6 當地員工的飲食問題。由于風俗習慣的不同，當地員工與中國員工的口味差異明顯。許多當地員工偶爾吃一餐中國口味的食品還能接受，但全天或長期食用中國口味的食品就無法適應，甚至出現嘔吐腹瀉等不良反應。
2.7 語言溝通問題。安哥拉官方語言是葡萄牙語，因翻譯人員有限，與當地員工的溝通就成為一大管理障礙。
2.8 中方人員思想意識問題。在很長的一段時間里，很多中國員工，潛意識里就對當地員工沒有好的印象，說他們素質差，舉止亂、生活臟，都不愿意與他們交流接觸，更不愿意帶領他們工作，對使用當地員工有明顯的抵觸情緒。
2.9 勞動合同管理問題。由于對當地國家法律的了解程度不足，與當地員工簽訂的勞動合同中經常出現一些漏洞。在之前的多次勞務糾紛中，當地員工就利用這些漏洞，成功獲取高額的賠償金。由于舉證困難，對一些違反勞動紀律的當地員工無法實施經濟處罰或解除勞動合同。
3 員工屬地化管理問題的對策
3.1 加強對當地員工的思想教育和技術培訓工作。公司要不斷發展進步，員工素質是關鍵，而由于大量使用了當地員工，如何提高他們的整體素質就尤為重要。在工作過程中，根據工作需要，安排熟練的中國員工做好傳幫帶工作，讓他們的技能水平能不斷提高。
3.2 加強工作過程中的監督管理。每項工作，都安排有中國員工來帶班執行任務，帶班人員要嚴格執行企業的相關勞動紀律，每天都填寫好考勤表，考勤表中都要注明當天每位員工的出勤時間、工作表現等級，為每月的工資計算提供有效依據。對技能水平差的員工要重點培養，手把手地傳授工作技能，并協助其完成當天的任務。對紀律散漫的員工，除了批評，更多的要耐心開導教育，如反復教育無效，則嚴格采取相應的處罰措施，直至解除勞動合同。
3.3 提高中國員工的溝通能力，轉變不正確的用工意識。我們每年舉辦兩期葡萄牙語培訓班，利用晚上的業余時間安排與當地員工接觸密切的中國員工進行日常用語培訓，提高與當地員工的溝通效率。我們還通過各種會議、圖報、文件等載體，廣泛宣傳當地員工在企業中的重要位置以及特殊貢獻，讓每位中國員工都從思想上消除對當地員工的偏見，通過采取發放帶班補貼等措施鼓勵中國員工帶領更多的當地員工來完成更多的工作任務。
3.4 了解安哥拉的法律法規，尊重當地員工的風俗習慣和。組織企業相關人員學習當事國有關的法律法規，與當地政府，包括社區、團體、工會、勞動組織、警察局等建立良好的社會關系，從他們那里了解當地員工的訴求和思想動態，當地社會治安狀況，以便我們有針對性地、及時地采取措施來預防和處置與當地員工之間可能產生的矛盾，避免意外事件或緊急情況的發生；同時每個項目部積極參與所在地政府組織的一些公益事業，促進當地經濟文化發展，從而提升企業的知名度。要關注當地的節假日安排以及一些宗教活動日程，合理安排當地員工休假，絕不能采取強制手段安排當地員工加班。
3.5 關心當地員工的生活，用真誠感化，用實惠留人。在解決當地員工的衣食住行方面，我們采取了許多靈活多變、行之有效的辦法。通過不斷的改進和完善對當地員工的服務措施，許多當地員工都逐漸得到感化，并融入了企業。
4 員工屬地化管理的未來舉措
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近年一些知名的地產開發公司在工程管理方面已形成了一定的工程管理體系，其中不乏有“特色”和“亮點”的經驗，非常值得在我們在項目開發過程中就予以借鑒。
1.工程管理策劃作用
為促進工程質量、成本、進度、安全文明施工等工程管控目標的實現。進行工程管理策劃，而對工程進度、質量、成本等因素進行綜合考慮和統一安排。
進行工程管理策劃，可從工程管理角度對分期分區劃分、施工圖出圖順序、選材定樣時間和建筑、結構、安裝形式選擇提出具體要求，促使建筑設計能夠更好地滿足項目發展總目標的要求。
進行工程管理策劃，可從工程管理角度對工程標段劃分、工程分判（是指標的物的分解和合作方的選定）和甲供材采購、工程成本控制等合約管理方面提出具體要求，促使建安成本管理能夠更好地滿足項目成本控制總目標的要求。
工程管理策劃，應從工程角度對銷售區的部位、分期開盤銷售、銷售貨值等限制提出建議，促使營銷計劃能更好地滿足開發公司銷售指標要求。
進行工程管理策劃，可使施工各階段的總平面布置更加合理、有序，為施工期間安全文明管理奠定基礎，使項目工程質量管理目標能在工程項目管理全過程中得到更好落實，使項目開發進度能按照公司總體進度目標全面如期推進。
2.工程管理策劃時間及適用范圍
在《項目規劃設計方案》經過公司內部評審和政府規劃主管部門審批完成后，項目公司應根據《項目定位報告》、《規劃設計方案》等項目文件，對項目開發過程中的工程管理內容進行總體策劃，編制《項目工程管理策劃報告》。
3.工程管理策劃內容及相互關系
工程管理策劃包括總平面布置、工程進度、工程質量、工程成本、安全文明施工、項目公司架構及運作模式、公司內外關系協調等策劃內容。工程質量、進度、成本三者之間是對立統一的關系。成功的工程項目管理必須在質量、進度、成本三者之間取得平衡。因此工程管理策劃中的總平面策劃、進度管理策劃、質量管理策劃、安全文明施工管理策劃等主要內容之間應相互聯系、相互制約。具體地說，工程建設的進度、安全文明管理策劃是總平面策劃的主要依據，各階段總平面布置也是工程進度管理、質量管理和安全文明施工管理相關內容的體現。
4.《項目工程管理策劃報告》的核心內容：《總平面管理策劃》
4.1總平面管理策劃概念
總平面管理策劃是在設計方案及營銷針對項目分期開發意見基本確定的前提下，以施工總平面規劃為依據，建設單位項目公司根據項目開發進度，分階段對施工總平面布置進行調整、補充和修改，明確總包單位分區、土方平衡、臨時施工道路組織、施工順序等內容，以作為本項目合約策劃及現場工程管理的重要依據。簡單概括，總平面管理策劃是從建設單位工程管理的角度進行項目的施工總平面規劃，區別于施工組織設計中的施工總平面布置。
4.2總平面管理策劃作用
總平面管理策劃是工程管理策劃最重要的內容之一。合理、前瞻性強的總平面管理策劃可以有效地降低項目成本，保證項目開發進度。總平面管理策劃作用具體體現為：
4.2.1 前期規劃，事前溝通，利于建設單位各部門梳理思路，形成共識
地產項目開發過程中，甲方工程管理提前介入非常必要，通過項目總平面策劃，與研發、銷售、成本等部門事前溝通，對工程的施工步驟、交通組織等形成共識，利于各職能部門及時有效相互配合。
4.2.2 作為合約規劃的重要依據，可以有效地控制成本
總平面策劃中的內容基本都與工程成本有關，這些內容要在相應的合同條款上體現。如：臨時施工道路、材料堆場、機械布置等內容應作為總包單位招標的依據。在招標時明確與造價相關的條款內容，可以有效減少施工過程中的措施費變更，便于控制成本；總包單位分區、土方平衡調配、施工工序穿插等內容對合約規劃起重要的指導作用。同時，總平面管理策劃也是后續進度策劃、質量策劃、安全文明施工策劃的基礎。
4.2.3 作為現場安全文明管理的重要依據
總平面管理策劃作為總包合同的附件，明確雨、污排放方式、沉砂池、排水溝具體做法等安全文明措施，以上內容總包單位均在措施費清單內逐項報價，建設單位要求總包單位落實安全文明措施時，既有具體項目、做法又有相應清單造價，具有較強的執行力。
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一.城鄉建設過程中工程管理項目策劃的涵蓋內容
在城鄉建設中工程管理項目策劃作為大型綜合性項目管理中的重要組成部分之一，能夠對工程施工起到針對性的指導作用，并且通過較為具體的項目管理控制不僅能夠增強策劃的時效性，還能及時明確各個項目管理人員的相關職責，最大限度的在前期預算中合理降低工程成本，切實保證工程的施工進度和工程既定的質量目標。
（一）確立工程管理項目的組織結構構架
管理項目組織結構的構架是工程管理項目策劃中最重要的環節之一，是整個城鄉建設項目的主體，對建設工程建設的全體活動起到全局性的掌控作用。及時確立組織結構的構架不僅可以明確具體施工過程中各部門之間的相關權責關系，還可以有效的避免施工操作中指令矛盾事件的發生。
（二）解析城鄉建設中工程管理項目目標
在城鄉建設中任何一項項目管理都具有明確的管理完成目標，對這些項目管理中的總體任務目標從項目投資成本、項目資金的管理控制、施工實際進度、項目施工工程安全等方面進行細化的分離與解析，逐個分化成單方面的具體操作執行目標，再通過有效的分化管理與技術資金支持等手段對各個分化目標加以實現，從而最終完成工程項目管理的整體目標。
（三）解析城鄉建設中工程項目管理合同
由于城鄉建設工程一般較為龐大，其項目管理的具體內容也相對繁雜，所以在項目規劃中必須對管理合同進行分解與逐步解析，具體可以將合同管理解析為合同的制定、監督合同的履行與實施、配合相關項目落實合同條款以及處理合同變更所產生的一系列問題等主要環節。
（四）工程管理項目中的主要內容
城鄉建設中的工程管理項目主要包括對申報審批、工程設計、采購、施工過程、資金控制、進度控制以及協調溝通等方面的管理，下面本文就選取其中較為重要的幾點進行細化分析。
1.申報審批管理
申報審批管理是工程管理項目策劃中的開篇之作，對整個策劃的質量有著重要的影響，其具體申報審批內容包括參與策劃的編寫項目可操作性研究報告、對項目規劃進行具體分析以及對項目編制報建進行構思的報告、已經確定下來的報批計劃等。
2.施工過程管理
在城鄉建設工程的具體施工過程中，項目規劃主要需要對工程施工進度、技術、資金和人力等投入狀況、物料質量的審核檢測狀況、工程施工規劃的落實狀況、生產施工安全等問題進行全面的監管。
3.工程資金控制管理
工程資金投入是整個工程項目管理中的重點內容，在具體施工過程中，相關管理人員必須注意對項目資金的流動情況、資金投入的具體風險、總投資目標的實現等問題進行嚴格的管理控制，最大限度的避免資金重復投入，降低工程建設成本，進而對工程建設總成本進行合理控制。
4.進度控制管理
在城鄉建設的大型工程項目策劃中，施工進度的控制一直存在一定的管理矛盾。項目進度控制方面的具體規劃必須與項目管理總體策劃中的進度總控相符合，以保證科學合理的完成項目總體的預期目標。
二.探究城鄉建設中工程管理項目策劃
城鄉建設工程的相關管理項目策劃對于整個工程管理來說是較為宏觀的管理概念，但在工程各個階段的細化管理則屬于微觀管理實踐的范疇，下面本文就從微觀管理實踐中工程管理策劃入手分析其在各個方面的管理要點。
（一）施工管理要點
工程管理的項目策劃在具體施工管理方面是工程施工管理的重要理論依據，工程施工管理應該按照項目策劃中的具體管理步驟，將施工項目作為管理的具體目標，將主管責任制作為管理的核心內容，通過對合同條款的落實對項目資金進行優化配置，從而有計劃、有組織的控制施工管理最終目標的順利達成。
（二）質量管理要點
對于質量管理來說，由于不同類型的城鄉建設工程存在不同的質量要求，所以每一個相關建設單位都應該根據工程建設的實際需要設立相應的規劃目標，并在目標實現過程中嚴格按照甲方要求進行工程管理項目的策劃制定，確保工程建設項目施工的質量和安全。
（三）技術程序管理要點
技術程序管理在城鄉建設的項目規劃中占有重要的地位，對工程質量、安全以及施工效率都有著較為直接的影響。在工程管理中切實落實施工現場的負責人管理工作制度不僅能夠增強施工人員的崗位責任心，還能保證工程項目施工的權責明確，促進施工順利進行。所以在組織工程項目開始之前相關人員就應該對技術程序中的組織設計內容進行提前策劃，及時報送相關政府機構審核，并在后期施工實踐中國嚴格控制策劃的落實，最大限度的避免技術事故的發生。
（四）安全管理要點
安全施工是每一項城鄉建設工程都應該重點關注的問題，對于和諧社會的建設和國計民生都有著一定的影響。所以城鄉建設工程管理中的項目策劃必須將安全施工生產作為策劃的首要目標，并在此目標得以順利實現的基礎上逐步促進施工各項效益的實現。在具體的策劃構建過程中，策劃人員應該在策劃中明確項目安全管理監督部門的管理范疇，落實監督成員之間的相互責任關系，并制定符合實際情況的管理周期和相關管理制度，盡量保證施工安全。
（五）成本管理要點
城鄉建設工程一般較為龐大，能夠對工程成本產生一定影響的因素也復雜多變，所以應該在項目前期的策劃中對這些影響因素加以控制，通過減少成本影響因素來限制成本擴散。在實際策劃設計中可以制定較為科學的預期成本計劃，確保在工程的實施過程中能夠按照策劃的預計成本與實際成本進行對比，對發生偏差的地方進行二次核算審查并及時進行校正，真正控制好項目成本支出，保證建設過程的資金流暢，避免透支現象的發生。
總結：
綜上所述，城鄉建設中工程管理項目本身是一個龐大復雜具有一定系統性的施工工程，需要從全局著手對工程成本控制、安全管理、質量管理等問題進行多元化的把握，因此本文對城鄉建設管理項目策劃的研究具有十分重要的現實意義。
參考文獻：
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