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采購管理對降低企業的生產成本、提高運營效率等都起到很大的作用，因此，它在企業的供應鏈管理中非常重要。根據以上對傳統采購方式的分析，我們可以看出，舊的采購方式已經不能適應現代企業的新發展，而企業要想在激烈的環境中提高生產效率，就必須綜合運用供應鏈管理的新模式，才能更好地促進企業的發展。下面通過一組數據來觀察采購成本在企業生產成本中所占的比例情況，根據相關資料的統計顯示，作為生產制造類型的企業，企業每年原材料等物品的采購占銷售額的50%，眾所周知，我國是工業大國，更是制造業大國，很多企業的采購成本要占到銷售成本的70%以上。因此，做好企業的采購管理工作，這對增加企業效益具有重要的意義。一旦企業的成本降下來了，那么企業就會獲得一連串的銷售優勢，比如，企業的成本直接影響到企業的利潤、產品的價格、采購的效率、客戶服務水平等方面。(一)供應鏈管理中采購管理的特點。1.采購管理更加青睞于對外部資源的管理。在供應鏈采購管理系統中，采購管理不僅僅表現在對企業的內部資源管理方面，它更加注重對企業外部資源的管理，這種管理模式加強了企業與各個供應商之間的聯系，提高了企業在產品設計、產品質量等方面的生產效率，能夠實現供應商和企業之間的雙贏。2.采購管理轉變為訂單采購。通常，企業的采購部門是為了完成生產任務而進行的活動，但是在供應鏈管理中，采購活動是以訂單采購而展開的。現如今，越來越多的企業都推崇產品定制，產品生產任務是在客戶的要求下而進行，因此，生產訂單帶動采購訂單，而采購又能拉動供應商。這種采購模式能最大程度上滿足客戶的需求，提高物流運轉速度，降低產品庫存。3.買賣雙方發展成戰略合作關系。在供應鏈發展環境下，采購企業與供應商之間不再是一種短期的、暫時的買賣關系，而是逐漸發展成一種長期的戰略合作伙伴關系。買賣雙方為了長久的利益而共同努力，也因此降低了雙方交易的風險。(二)供應鏈體系下供求關系的轉變。傳統采購方式中，企業買賣兩方只存在著單一的關系，沒有其他的聯系，他們二者之間并沒有涉及到關于合作性與全局性的問題。當前的采購管理模式與以往傳統的模式不同，采購管理結合了戰略合作伙伴關系，在此模式之下最大的優勢就是可以非常快速的通過合作解決采購管理中所遇到的一些問題，比如庫存、風險、成本等方面。因此，在新形勢的市場競爭下，企業應該充分的對戰略合作伙伴關系引起重視。能夠發揮出其優勢，來完善供應鏈企業在信息和資源方面上的不足，最終使得雙方都能夠受益，在成本得到節約的同時，整個企業效益以及服務質量都能夠得到提高。
三、采購管理在供應鏈中的作用與影響
它的主要目標就是滿足消費者的需求，詳細來講是根據消費者所需要的正確商品，可以在合理的時間，以正確的數量，送達到正確的目的地。根據其需求的多少來完成采購的基礎工作。這樣采購管理才能夠在供應鏈環境下發揮出最大的優勢，增加企業的核心競爭力。1.促進企業經營方式的改變。在供應鏈環境的影響之下，采購管理的重要工作就是對供應商進行有效的管理。這種管理方式得到有效的運行，則會帶給企業經營方式一個很好的轉變，當前，許多企業的發展重心和發展目光都投放在企業的核心業務上，同時也包括企業的資源和整體的注意力。讓別的企業來負責不是核心業務的部分，這樣的分配方式能夠讓企業的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同時也是提高產品質量的契機，并且減少了流動的時間，市場競爭力得到不斷加強。除此之外，企業想要得到更加完善的服務，與供應商之間的友好關系分不開，積極和供應商進行交流，是打開信任之門的鑰匙，只有與供應商建立了良好的合作關系，才能獲得更優質的產品，進一步地加強產品的質量問題，促進企業質量管理水平，最終增強企業的競爭能力。2.改變企業庫存采購方式。在傳統的采購管理中，采購供應部門往往是在等待生產部門的指令，當生產部門下達生產任務時，采購部門就會按照生產目標而進行相應的采購活動。因此，采購只是為了防止庫存缺貨，沒有從整體上考慮到企業的生產運行過程，這種做法很容易導致采購占用很大的流動周轉資金，從而積壓庫存，降低銷售量。而在供應鏈管理中，企業的采購是依靠相應的訂單來組織的，企業可以根據客戶的需求來進行生產，生產部門將客戶需求反饋給采購部門，采購部門再驅動供應商，這種采購訂單模式能夠最大程度上滿足客戶的需求，不僅降低了采購成本，靈活了資金周轉，更加提高了企業的銷售利潤。3.企業完成了由內部向外部采購管理的轉變。這種新的供應鏈管理模式當中，促使企業逐漸從內部采購轉向外部采購，打破了企業之間的競爭界限，逐步建立起一套多層次的、嶄新的、精細化的供應網絡系統。在這套系統中，企業可是隨時根據自身發展情況選擇合適的供應商，并在產品設計中采取供應商的意見和建議，將產品質量貫穿到整個生產過程，從而達到與供應商資源共享的目的。4.最大程度上減輕采購風險。采購風險存在于每個采購活動中，它是指采購中會出現的一些不可控或突況，比較常見的風險有以下幾種:物品價格增加、延期交貨、采購人員工作失誤、產品達不到訂單要求等等。企業傳統的采購方式中存在著很多的風險因素，造成這些風險的原因又有很多，例如，采購商和供應商之間的信息不對稱，他們相互之間缺少溝通，更不愿意將采購信息資源共享，這就很容易造成產品采購成本的增加，也會給雙方帶來很多的風險。而采購管理模式的建立，可以通過供應商的專業優勢來指導企業產品的設計，將供應商融入到企業發展戰略中，在供應鏈系統中，可以做到供應資源和信息的共享，而各個供應企業之間信息共享，這無疑大大增加了企業的競爭優勢，在最大程度上減輕了采購風險給企業帶來的損失。
四、結束語
由文章可見，企業積極開創供應鏈采購模式，這不管對企業來說，還是供應商來說都具有很大的好處。一方面，對采購商來講，供應鏈管理能夠最大程度上降低企業的采購成本，獲得穩定的市場價格，并能提高產品質量;另一方面，對供應商來講，企業可以根據市場需求現狀，改變供應方式，改善產品流程，才能獲得更加穩定的合作伙伴關系，最終達到“雙贏”的目的。
作者:趙曼青 單位:中鋼集團洛陽耐火材料研究院有限公司
參考文獻:
［1］楊夢，葛宏翔.現代采購管理對提升企業競爭力的探討［J］.東方企業文化.2013(21).
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相關人員對采購活動進行有計劃、有組織、能夠進行調控的工作就是采購管理，并能夠保質、保量且及時從市場購買各種物資和服務，保證企業能夠實現經營目的。采購管理除了擁有維護生產的職能，還可以幫助企業掌握市場動態信息，更清楚市場近況和外部知識，還是與供應商建立良好的合作關系的重要渠道。在我國企業中，供應鏈的發展越來越快，如今市場競爭，已經發展到企業和企業之間，所以加強和完善采購管理，可以提高其在供應鏈體系中的作用。
1采購管理在供應鏈體系中的意義
供應鏈管理的重要環節之一就是采購管理，從幾十年以前，采購管理就得到了部分企業的重視，然后在企業內部設立了采購管理部門，不斷對員工傳播采購管理的意義和作用，使初建的采購管理部門能夠更加完善。
1.1采購管理在供應鏈體系下的特點
目前各大企業的供應鏈體系下，有學者指出采購是企業價值鏈的基礎工作，并且具有更加重要的意義，這也就是表明，采購已經可以使企業增加利潤，并根據價值增值的采購管理模式逐漸改變，具體體現在，采購管理在供應鏈體系下從庫存采購到訂單驅動方式的轉變[1]。并且使供應鏈的整體競爭水平得以提高，還需進一步推進動態共享和建立良好合作關系伙伴，增進彼此間的信任，并對相應時間進行承諾。實現供應鏈的同步進程和精細化進程，通過信息共享與合作的方式。客戶需求可以促進訂單的產生，然后，可以按照這些產生的訂單進行采購，并促進與供應商的合作，這種訂單的促進方式，可以令這條供應鏈隨時滿足客戶的需求，并節約成本。
1.2在供應鏈體系下，供需雙方的關系從最開始的買賣關系，逐漸向戰略合作方向轉變
以前的采購管理模式，只需要在供需雙方之間存在簡單的買賣關系，幾乎不涉及合作性和全局性的供應鏈問題。而現在采購管理結合了戰略伙伴關系，能夠解決采購管理所面臨的問題，例如庫存、風險大小、談判消耗、采購成本等多個方面。企業應不斷加強對戰略合作伙伴的重視，引起其能夠將供應鏈企業在信息和資源等方面的缺憾進行有效的彌補，使雙方同時收益，并節約成本，使企業的整體效益和服務質量都得到提高。供應鏈的關系示意圖，如下圖所示：
2采購管理在供應鏈體系中的作用和優勢
采購管理在供應鏈體系中，要充分使整體供應鏈的作用得以發揮，同時還要確保整個供應鏈能夠有效運行，所以，我們在采購過程中，要根據供應鏈的需求來進行管理并保證采購的基本工作可以有效完成，使采購管理能夠在供應鏈環境下最大限度地發揮優勢，令企業取得競爭先機[2]。
2.1促進企業經營方式的改變
對供應商進行管理是采購管理在供應鏈環境下的重要工作之一，這種有效的管理方式，能給企業的經營方式帶來很大的影響。現代很多企業將發展重心放在了核心業務上，包括主要的資源和注意力，讓其他企業來承擔非核心部分，這樣可以有效地降低企業的成本，并使企業的質量提高，減短流動時間，增加市場競爭力。另外，企業要想獲得更多更好的服務，就應該與供應商建立良好的合作關系，可以使企業質量提高得更加快速，降低成本，得到更多優質產品，擴大市場份額，增加企業的競爭優勢。
2.2幫助企業控制采購價格
控制成本最有效的部分是采購，并且擁有非常明顯的杠桿作用。我國企業以前在進行成本控制時，常常只重點關注人力減少而引起的成本減少和管理費用的降低，這種做法雖然會帶來成果，但是會使工作人員的整體水平下降，并且還會出現副作用，不可長期運用。所以，我國相關企業逐漸重視采購成本，對其加以管理，并取得很大的成果。具體方法有：選擇新的供應商參加競標、獲取新的替代原料。
2.3提高企業的市場競爭力
加快物品資源和信息的流動是供應鏈管理的主要目標之一，這種方式可以提高企業的市場競爭力和靈敏度，要想提高企業的生產率，加快物料流動是一種很有效的方式，同時還能減短企業在市場的反應時間，并及時為顧客提供優秀的服務，增加企業的信譽度，進而提高企業的市場競爭力[3]。要想加速整個企業的發展進程，應該為供應商提供高質高量的產品和服務，進而使企業的生產周期縮短，并提高企業的生產效率，清理庫存，并使企業的市場應變能力得以增強。
3采購管理在供應鏈體系下的影響
3.1對采購流程的影響
采購管理的重要內容是采購流程，采購成本和企業的生產效率都會根據其流程設計而受到影響。以前需要在供應鏈管理體系下，進行采購流程的優化，及時滿足顧客的需求，并能夠適應外部的各種變化[4]。采購流程重組和信息化的改善可以促使采購流程有效運行。采購流程的重組，不但能夠促進各部門的協調合作，使采購內部的標準和流程得到統一，還能讓企業和其外部供應商，聯系得更加緊密，并讓整個采購過程順利實施，使整個采購程序能夠協調統一，并快速傳遞，對采購運行機制進行不斷優化。信息傳輸速度和質量的提高，可以通過優秀的計算機設備、網絡科技、數據庫共享和電子商務的信息化改進方式，能夠快速達到市場需求。
3.2優化采購成本
在供應鏈體系中，通過降低價格來促成交易這種做法是不長久的。如今社會的不斷進步，人們生活水平的不斷提高，都使市場競爭更加激烈，企業應該從總的供應鏈角度，節約成本而達到提升競爭力。通過在供應鏈體系下在各企業間共享信息、資源以及策略的做法，在采購戰略的實施下構建采購成本的概念，不斷優化采購成本，提高企業的經濟效益。
3.3選擇供應商的重要性
對于企業而言，訂單的采購會要求供應商少而精煉，而且僅有潛在供應商的信息是不足的[5]。相關企業應該大量收集信息，并對供應商進行相關的了解，以此達到企業對供應商的評估，并根據實際需要進行選擇，評估的方面主要有，供應商的供應能力、管理能力、企業規模、財務狀況以及經營情況等，然后將一些不合條件的供應商去除，對剩下的再進行了解，選擇符合的供應商，進行競爭性談判，并最終選定。
4結論
根據我國經濟發展的現狀，并隨著市場競爭的不斷推進，各企業在供應鏈體系中的競爭反映在整個供應鏈體系中。采購管理在供應鏈體系中，通過整個供應鏈體系，對采購這種策略進行考察和設計，而且要將供應鏈管理要求的協調性、一致性和集體性體現出來。使整個供應鏈更加完善，所以采購管理在供應鏈體系中的運用是新時代的必然要求。
參考文獻：
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[2]張婷.基于供應鏈的江鈴汽車整車采購管理研究[J].南昌大學學報，2012（5）：67-68.
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眾所周知，我國建筑工程施工企業對供應鏈的認識和學習比較晚，在發展中受收到施工企業、相關上下游企業傳統觀念的限制，其供應鏈管理存在弊端和不足。首先，對供應鏈管理工作認識的不足，在供應鏈的管理構架和組織體系上也不完善。其次，供應鏈管理沒有明確的歸屬部門，通常都是非常片面的依靠采購部門來進行管理，不能充分發揮供應鏈管理的作用，單純的管理手段還有可能影響工程施工進度和工程質量。另外，受到建筑材料供應市場供求關系的不對稱影響，許多建筑施工企業對材料供應問題沒有引起充分重視，加之建筑市場大環境的影響，很多企業都面臨著物料、勞動力緊缺的問題。
（二）提升施工企業供應鏈管理的對策
對于建筑工程施工企業而言，必須對建筑工程施工行業的現狀有直觀和清晰地認識，從而針對建筑企業的供應鏈管理形成有效的對策。首先，要對建筑材料市場、設備物料市場、勞動力市場有清晰的認識，這樣才能把握好工程施工過程中各種因素的供應鏈的現實狀況，從根本上杜絕供應鏈斷裂的可能性。建筑工程施工企業必須不斷提高供應鏈管理的學習和實踐，建立起完整的供應鏈管理體系、完善供應鏈相關崗位的職責，從機制上保障供應鏈管理工作的順利開展。其次，人力資源也是供應鏈的主要環節，建筑工程施工企業必須建立完備的人力資源儲備系統，以此來避免因為人力資源而引發的供應鏈斷裂。另外，采購是現代企業供應鏈上的關鍵一環，由于單一的采購渠道極有可能造成供應鏈斷裂，影響施工進度和工程質量，因此針對建筑工程施工材料供應需求，施工企業應針對工程材料的需求狀況，建立多渠道的采購供應系統，加強采購管理，從根本上避免工程施工風險。最后，施工企業還要努力增強設備供應鏈的控制。要建立可靠的施工設備供應，在此基礎上在完備備用設備供應體系，通過完整、豐富的供應鏈預備系統，保障施工進度，降低施工設備故障風險。最簡單的例子，在混凝土澆筑工程中，為避免混凝土輸送泵故障影響澆筑施工的工程質量，要提前做好兩套混凝土輸送泵車的準備。
二、做好建筑施工企業的采購管理
當前，建筑企業和建筑市場競爭都非常激烈，建立和優化企業供應鏈已成為建筑施工企業發展的共識。在供應鏈管理中，不可否認施工采購管理在其中的重要性。采購管理是建筑企業供應鏈管理的重要組成部分也是企業項目增值的起點，對建筑企業有著重要的影響。眾所周知，建筑工程直接成本的構成包括勞務費、材料費和機械費，而材料費用的占比是最大的，通常能占到總額的一半以上，無疑，采購已成為建筑企業成本管理中最有節約潛力的部分。降低采購成本，可以降低工程總成本，使得項目工程造價得以下降，最終也提高了企業的利潤，企業的對外服務水平也會提升。采購在有效的供應鏈運作中，扮演著相當重要的角色。可見，良好的采購管理，能夠實現企業供應鏈的無縫銜接，還能有效提升供應鏈的協調運作效率。
（一）扎實做好建筑材料的計劃管理工作
為獲取供應備料的依據，在建筑工程項目開始之前，要向企業的材料部門提出一次性的計劃；為了保證施工中正常的動態供料，在工程施工過程當中，必須把施工預算調整和工程變更結合起來，及時向材料部門提出供料調整的月計劃；另外，為得到供應部門組織加工以及向現場送貨的依據，必須做好完備的進度計劃和與此相應的加工制品計劃。
（二）供應商的選擇
首先，對于各個供應商企業的的誠信度、生產規模、經營狀況、服務情況等進行充分的調查研究；其次，對于各個材料供應單位分門別類的各種生產經營手續，必須進行充分完整的市場調研、核查；再次，要重點考察供應商企業的質量控制體系是否得到國家及行業的相關認證；最后，還要和業界同行多進行交流溝通，充分獲取供應商企業詳實、全面的信息。
（三）材料價格管理
在材料價格方面，首先，必須對材料市場信息進行充分把握。市場信息的掌握源于材料市場價格的收集，這個過程就是對建筑材料市場和建筑材料產地等對材料的價格信息進行搜集和整理調研的過程。必須結合市場的實際情況科學的進行價格采集，這樣才能客觀的反映出材料價格的真實水平。其次，要充分利用市場對材料運輸進行合理的安排。毋庸置疑，在材料采購費用中，運費支出是很大的一部分，運輸費用能節約多少就決定了材料采購成本能夠得到何種程度的降低。運輸費用的節約要充分考慮以下方面：一是訂貨之前就要將材料的運輸距離考慮進去，在滿足材料質量、性能、價格等要求的基礎上，要盡量選擇距離施工現場最近的材料供應點進行采購；二是材料的運輸盡量保證一次到位，避免和減少二次倒運以及裝卸費用。
（四）材料的存儲與發放管理
在建筑施工過程當中，由于施工周期的不同，不同周期所需要的材料也不同，這就需要考慮到未使用材料的存放成本以及施工后期所需要使用的材料等，因此，材料的存儲與發放管理就顯得尤為重要。集中儲存是儲備管理中最佳的方式之一，如果材料存儲過多就會造成浪費，而存量不足又會影響建筑施工的進度，可見，材料存儲中必須對材料數量和結構進行良好的控制。
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1.1 供應鏈的概念論述
所謂的供應鏈，指的是圍繞著核心企業，通過控制信息流、物流與資金流，由原料采購著手，經由中間產品與最終產品的制作，最終借助于銷售網絡實現產品與消費者的連接，也就是建立起了一個將產品供應商、制造商、零售商與用戶緊密結合的功能化網絡結構，因此可以說，供應鏈不僅僅是資金鏈、信息鏈與物流鏈，同時也是一條增值鏈。
1.2 采購管理的概念論述
采購管理是公司經營過程中的一個重要環節，它指的是對公司在確定與下達計劃、生產與執行采購單、接收與檢驗入庫到貨、收集采購發票和結算采購這一整個過程的活動進行嚴密的跟蹤與監督，最終實現科學管理公司采購活動的執行活動的行為，它除了是企業的一項購買活動外，同時還是對購買前后階段中所有流程的管理活動。
2 現階段普遍存在的問題探究
2.1 采購的業務流程相對復雜冗多
當前階段，核電公司普遍適用的采購流程仍舊是傳統的采購模式，也就是根據生產為出發點進行相關物項的購買，基本上對于生產產品現階段在市場中的發展狀況沒有基本的了解，因而在適應市場需求方面明顯力不從心。另外，核電公司針對不同的物資種類普遍采用的是一致的采購管理方式，忽視了不同物資之間采購管理上的差異，導致重要的緊缺的物資和普通物資的輕重與主次沒有得到凸顯。
2.2 產品供應商的管理力度不大
一般來說，供應商的整體數目較多并且實力狀況多有參差，對這些供應商的資質審核與檔案管理常常不能讓人滿意，這在很大程度上是由于沒有全面綜合的分析與評價供應商所造成的，因此整體來說，產品供應商的管理力度是不高的。
2.3 沒有立足于長遠利益形成戰略性聯盟
通常核電公司與供應商建立的利益關系都是短期性的或者臨時性的合作關系，并沒有從長遠發展的角度對雙方的利益關系進行考量，因而也就沒有形成具有長遠發展意義的戰略合作關系，使得供應商不能保持長期的合作，合作對象更換頻繁，缺乏建立信任的條件，導致核電公司在管理過程中常常受到風險性因素的影響。
2.4 控制庫存的水平較低
核電公司的設備供應商可供選擇的范圍有限，其中部分是國外供應商。從國外市場中采購主設備和備件，這就在一定程度上延長了采購運輸耗費的時間，不僅使得產品生產所需要的物項供給不能夠準時的供給投入生產，還增加了維持庫存的難度與風險性。另一方面，受到采購周期較長的影響，核電公司的庫存一般都會出現備件庫存量較高的問題，而備件庫存量的大量滯留也常常會出現備件過期的問題，不僅影響了生產，也會造成資金浪費。
3 核電公司基于供應鏈管理下的公司采購優化措施
3.1 對公司采購流程進行優化
核電公司應當與時俱進，對采購的流程進行簡化與優化，可以嘗試使用訂單驅動的采購模式。所謂的訂單驅動方式就是指在用戶提交物項需求后，公司的采購部門根據用戶提交的需求來科學制定生產物資的具體采購計劃，然后對整體的用戶需求進行匯總進而制定出切實可行的采購方案，按照采購方案直接面向上游的供應商或者合作企業進行相關物項的采購，這在一定程度上還能驅動上游供應商產生銷售訂單。
3.2 挑選出整體水平較高的供應商
以供應商的具體選擇與評價標準來對眾多供應商進行評定，選出整體水平較高的供應商，減少供應商的數量、提升供應商的水平。具體來說，選擇優質的供應商主要可以考慮以下三方面的內容。
①要追求實現長期性的穩定合作，建立起彼此信任的友好合作關系；②要建立具有推動成本降低、產品供應質量提高作用的契約發展關系；③要同步開展雙方的業務項目，建立起長期合作意識的關系。
3.3 立足于長遠發展利益形成戰略性聯盟
在供應鏈管理的基礎上，核電公司與供應商基于長遠利益的獲取建立起長期穩定性的戰略合作關系需要得到雙方管理高層的支持，雙方需要在長期的合作中探索發現，在彼此了解、相互信任的基礎上形成雙方合作的基本構想，進而共享信息。核電公司與供應商通過建立起戰略性聯盟能夠引導供應商在初期階段就能夠參與到公司的日常運作當中，核電公司發展不同于一般的公司，它沒有廣闊的選擇空間，因此核電公司需要認識到建立長期穩定合作關系的重要性，同選擇的優質的、具有良好信譽的核電主設備供應商建立起良好的、長期的合作關系才能夠建立起供應鏈整體競爭的突出優勢，實現雙贏發展。
3.4 提高庫存控制水平
①明確庫存的物料。通常情況下，核電公司的庫存管理模式可以分為反應式與計劃式。反應式庫存管理模式是建立在需求的基礎上，只有在有生產需求的情況下才會進行采購，基于供應鏈進行采購管理時應當科學利用ERP系統進行庫存物料的確定。②采取供應商管理庫存的方式。所謂的供應商管理庫存指的是將供應鏈上包括顧客和供應商在內的合作伙伴實現最低成本為目標，按照自愿簽訂的統一規范合同由供應商對庫存進行管理，并及時根據實際情況的變動調整協議內容，切實監督協議的執行狀況。總的來說，就是供應商借助于當前的各項信息技術對下游的公司在生產、銷售與庫存方面的信息對其庫存是否需要進行補給進行判斷，假定判定的是需要補給則供應商則需要主動發貨補給庫存。
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高校政府采購管理工作既是采購人員的本職工作，更是服務于全校師生的窗口，高校的日常辦公、教學、科研等方面都與采購工作密不可分，就目前而言，高校供應商的選擇都是圍繞“價格、服務、企業資質”這三個原則進行展開，在這三方面中，價格往往放在首要地位。正是這種以價低中標為導向的采購模式，越來越受到高校師生們的質疑，如高校在建工程坍塌致死事件，貴州劣質圖書進入高校校園，各地高校出現學生在用餐時食物中毒等等，這些都極大程度地損害了公眾對采購工作的信任度，帶來了惡劣的社會影響，同時這些事件的背后都隱藏著一個共同點，就是對采購工作把關不嚴，讓供應商以價低物次方式中標并將不合格產品投放到高校當中。就高校政府采購物資而言，確定中標的原則并不是價格越低越好，同時也是對采購工作一直以來以“同等的物品花最少的錢，同等的資金買最多的東西”模式提出了挑戰。因此選擇并管理好供應商對保證高校日常工作的穩定起到了關鍵性的作用。
二、高校政府采購供應商管理的現狀
1.高校采購信息的渠道有限，信息的不對稱導致許多供應商無法第一時間得到采購訊息，同時高校政府采購具有“采購品目種類多、批次多、單項量小而總量大”的特點，這就導致高校的日常采購難以做到每項物資通過招標的方式確定中標商，在日常采購工作中往往將這種批量小、批次多、單價價值低的物資采購僅通過詢價方式完成，這就很難做到將詢價工作覆蓋到盡可能多的供應商。
2.項目的短暫性導致高校與供應商之間關系只能維持有限的一段時間，無法形成一種長期有效的互惠互利的關系，這樣就可能會出現某些供應商隱瞞自身真實的企業狀況，通過制造虛假的資質材料，將自身打造成“優質供應商”來應標，同時在合同履約期間私自通過更換設備的品牌或型號降低了招標文件的參數指標和技術要求，以期降低成本獲取高額利潤。這樣不僅會給師生安全帶來隱患，同樣也損害了學校的利益。
3.尚沒有建立完善的供應商評價體系。由于學校的管理水平所限，對供應商的管理還只停留在感性認識，沒有形成科學的考核指標，更沒有形成一套嚴格的評價體系，因此對供應商的服務沒有理性客觀的評價結果很難激發供應商的主觀能動性，同時學校也難以做出是否為優質的供應商的評判。
4.采購部門管理人員專業能力有限。許多高校從事政府采購的工作人員并沒有定期或不定期地學習政府采購的法律法規及招投標細則，僅憑借以往的采購經驗或者之前的工作慣例實施采購行為，這無疑在供應商選擇過程中摻入個人喜好，難以真正做到客觀公正。
三、高校政府供應商管理的建議
1.成立專門評審小組，評審小組成員先包含財務、工會、監察審計、資產、法律研究室等部門的人員以及教師隊伍代表，針對供應商的資質、資歷以及履約能力進行考察審定，把好供應商選擇的第一關。在實際操作過程中，可采用資格預審和資格后審制度，所謂資格預審就是對供應商提出資質要求，淘汰不滿足條件的供應商，篩選出履約能力強的供應商參與項目競標，同時針對單價超過限額標準的產品要求提品授權書，產品授權書既是供應商的誠信保證，也是對生廠廠家的責任范圍提出了要求。資格后審需要評審小組成員以“科學公平、客觀公正”的原則參照法定要求實行資格審核，提高招標采購的工作效率。
2.嚴格把控項目論證過程，項目論證是對需求的合理性、參數的合規性、項目的可行性、資金使用的高效性以及安裝環境等方面進行論證，實際操作過程中一般包含自行論證、專家論證兩個環節，其中專家論證就需要校內根據專業分類建立完善的專家庫，將具有高級職稱或各專業的資格證書的人員納入到專家庫進行統一管理，并定期對庫內專家進行更新。
3.健全供應商誠信監督體系，明確采購過程當中各部門的職責范圍，包括財政預算一級、二級主管部門，工商部門，行業監管部門等，同時明文規定對于非誠信供應商的懲處措施，例如建立供應商誠信“黑名單”并對社會公布上榜企業名稱，并責令失信企業進行停業整頓，若整頓無果則直接將其清退出，致使其再也o法踏足招標采購市場。對于誠信良好的供應商，則可以讓其在評標的綜合評分上適當地加分或者同等情況下優先選擇權，達到良幣驅逐劣幣的效果。
4.建立保證金制度，在實際操作過程中，可以在供應商參與項目投標之時繳納投標保證金，以確保供應商投標行為真實有效，評標結束確定了中標供應商，在與中標供應商簽訂采購合同后，要求其繳納一定比例的履約保證金，以確保合同在執行過程中供應商提供服務的可靠性，供應商完成了全部物資的供應并經驗收合格后，可要求其繳納質保金或者在支付合同款的時候，留存一部分的款項作為質保金，待供應商提供完質保期間所有的服務，再予以一次性地無息支付。通過制度規范供應商的行為，極大程度地降低了政府采購的風險，同時也有效地保護了各方的利益。
在政府加大對高校資金投入力度背景下，高校擴張規模迅速增大，建立高校政府采購供應商服務評價體系和政府采購供應商“紅黑榜”，既提高了政府采購工作的效率，同時也可為下次的采購活動中供應商的選擇提供有效的評判依據。
參考文獻：
篇6
采購管理信息化的起源是從制造業開始的，最初是由于物料的供給無法滿足生產制造的需求而萌發的，經過不斷地演變與發展至今，其歷程大致可分為以下五個階段。
1.采購供應鏈成本管理是供應鏈成本管理的關鍵
供應鏈是企業賴以生存的商業循環系統，是企業物流成本管理中最重要的課題。統計數據表明，企業供應鏈可以耗費企業高達25%的運營成本。
企業供應鏈的管理（Supply Chain Management，SCM）是企業對供應、需求、原材料采購、市場、生產、庫存、定單、分銷發貨等的管理，包括了從生產到發貨、從供應商的供應商到顧客的顧客的每一個環節。但從實際情況來看，供應鏈管理又可分為3部分，采購供應鏈管理，企業內部供應鏈管理和分銷供應鏈管理。采購供應鏈管理指從原材料采購至入庫這一段。
在經濟多元化的今天，“啞鈴式”企業運營模式要求我們必須重視供應鏈管理，并且要轉變意識，像重視銷售一樣重視采購，采購計劃是整個供應鏈工作的前提，它涉及到庫存、生產和銷售一系列的環節，采購供應鏈的成本影響大部分供應鏈其他環節的成本，因此，采購供應鏈成本管理是供應鏈成本管理的關鍵
2.采購管理信息化的第二階段
制造資源規劃MRPII階段：從20世紀80年代至90年代初。由于市場的競爭，從賣方市場逐漸轉向了買方市場，企業必須要考慮生產什么才能更好地賣出去，因此采購業務不再是簡單的買進，而是融入了“采”，首先要精心挑選，然后再“購”進。在管理“采”與“購”的同時還要考慮在系統內管理其他因素，如供應商信息、采購流程中的財務信息，物料質量信息等。此時的采購管理信息化上升為MRP II，但它在此階段僅是被那些行業中的領軍企業所采用，而在我國，更是起步較晚。MRP II將與制造相關的一些業務集成在一起，形成一個以制造為中心的系統整體，提高了生產效率。
MRP-II的創始人之一，Oliver Wright 曾對美國成功運用MRP的企業所獲得的效益進行了調查，結果表明，企業實施MRP-II之后，在采購方面取得的效益有：采購成本下降了5%、庫存成本下降 0-30%、庫存水映良好（庫存正確率提高），報表數字合理而迅速。
3.采購管理信息化的第三階段
企業資源規劃ERP階段：ERP從20世紀90年代開始一直到沿用至今，該階段的采購信息化管理進入了大面積的普及階段，ERP已逐漸被眾多的企業所接受，并普遍采用ERP來完成對采購業務的管理。此時的市場競爭已經相當的激烈，一方面在市場上隨著業務外包的不斷增多，采購的目標已從單純的物資擴大到了非實物對象，企業對采購業務除了即“采”又“購”之外，還增加了許多功能與流程，如：對供應商的供貨質量進行嚴格的控制：接收貨物時在流程中設定了免檢與非免檢的子流程，免檢的貨物必須要事先進行不同等級的認證，而非免檢貨物如時無法通過質檢要求，在系統中就無法接收入庫；對供應商進行了某些指標的評估（如質量、價格和交貨時間三項指標）；對采購成本的控制也有所加強，以及增加了許多業務執行過程中的策略（如倉庫作業業務的出入庫策略與盤點策略）；等等。
4.采購管理信息化的第四階段
ERP+電子采購e- Procurement階段：從20世紀90年代后期一直至今。90年代后期，由于市場競爭更加激烈，企業必須從更寬廣的范圍內獲取更物美價廉的資源，因此人們已不僅僅局限在本土獲得資源，而是將眼光拓展到了全球范圍，因此采購要有全球化的視野，才能有效發掘出更具競爭優勢的貨源。新形勢與新思維引導企業開始了國際化的采購觀，突破了閉鎖的地域觀念。
這時，Internet的出現和開始應用，也為人們創造了跨時空與跨地域采購的機會，開啟了 e-Procurement的應用。逐漸地，越來越多的企業開始利用e-Procurement，使許多企業形成了由ERP“主內”（做后臺處理），e- Procurement“主外”（做前臺處理）的局面，即在企業內部的采購業務管理采用ERP來完成，而在外部、特別是資源的尋找和跨地域的交易則采用 e-Procurement來完成。
篇7
【Keywords】supply chain management； railway enterprise； supply purchasing； countermeasure
【中圖分類號】U215.1 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0029-02
1 引言
做好物資采購工作對于鐵路企業的發展尤為重要。隨著社會的不斷發展，我國鐵路企業傳統的物資采購管理模式已經不能適應市場化的發展趨勢，導致鐵路企業物資采購管理工作極度混亂，降低了經濟效益的同時，也阻礙了鐵路企業的長久穩定發展。供應鏈管理理念的出現，使得這一問題得到了有效的解決，給鐵路企業的發展創造了條件。因此，鐵路企業必須重視供應鏈管理模式的建立，通過建立供應鏈采購管理模式，更好地開展物資采購工作，有效控制投資成本，提高鐵路企業經濟效益，從而為我國鐵路事業的進一步發展奠定堅實基礎。
2 供應鏈管理概況
供應鏈管理理念在企業生產運營的各個環節均有體現，其中包括物資采購環節、產品制造環節以及產品銷售環節，它通過協調企業各運營管理部門的職能，對企業進行有效的管理，從而實現提高生產效率、降低成本的目的。供應鏈管理強調規劃、組織和調控，與之相關的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業務伙伴之間的關系也包括在內，因而作為一種新型管理理念，供應鏈管理具有突出的集成性。將企業原本的生產業務外包出去，使外部資源發揮其最大功能，實現與這些企業的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡要概括為“橫向一體化”模式。
3 鐵路企業傳統物資采購工作存在的問題
3.1 供應商管理工作不到位
在我國鐵路企業傳統的物資采購模式中，存在的最主要的問題就是缺乏對供應商的管理，使得物資采購水平較低，嚴重影響了鐵路企業自身經濟效益的提升。而缺乏對供應商的有效管理主要體現在以下幾個方面：第一，重視程度不夠。在鐵路企業傳統的物資采購模式中，相關物資采購部門和人員將重點放在企業內部的資源管理上，而忽視了對外部供應商的有效管理，由于不能掌握供應商的物資詳細情況，導致采購工作出現問題，影響鐵路企業的進一步發展。第二，對合作供應商的選擇不合理。大部分企業在對供應商進行選擇時，往往重視定性評價而忽視定量評價，使得企業無法掌握供應商的真實情況，由于對供應商信息了解不到位，這就給物資采購管理工作造成了困擾，進而影響鐵路企業的長久發展。
3.2 企業物資采購不夠規范
由于我國鐵路企業傳統的物資采購不夠規范，導致物資采購環節漏洞百出，最終影響了企業經濟效益的提升。而物資采購不規范主要體現在采購流程方面，一些企業雖然重視對供應商的管理，但是往往忽略了對物資采購流程的制定，由于缺少標準的物資采購流程，使得物資采購信息和實際情況存在差異，造成企業嚴重的經濟損失。另外，一些企業缺少健全的物資采購流程，將物資采購權交由個人掌控，這些人在由于沒有約束很容易受到利益的驅使而進行暗箱操作，最終給企業造成嚴重的損失。
3.3 物資采購人員素質有待提升
在鐵路企業傳統的物資采購模式中，普遍存在人員素質不夠高的現象，這就導致物資采購工作無法正常、有序地進行，最終影響鐵路企業的進一步發展。而造成物資采購人員素質不高的主要原因有以下幾個方面：第一，培訓機制缺失。由于企業不具備標準的培訓機構，使得物資采購人員的專業素質和技能提不到有效提升，這就無法適應市場發展的需求，最終給鐵路企業發展造成嚴重困擾。第二，物資采購人員招聘門檻較低。由于企業沒有招收高素質的物資采購人員，使得素質有限的員工在進行物資采購工作時，專業素質不夠高，最終造成物資采購工作極度混亂。第三，缺乏績效考核機制。鐵路企業沒有健全的員工績效考核機制，使得一些表現良好的員工得不到嘉獎，而一些責任心不強的員工又得不到處罰，使得物資采購人員的工作積極性得不到有效提升，降低物資采購效率的同時，也給鐵路企業的長久發展造成嚴重影響。
4 基于供應鏈管理下的鐵路企業物資采購對策分析
4.1 加強供應商管理
供應鏈管理模式下的采購管理要求必須科學化、規范化，這給物資采購部門提出嚴格要求，同時也給供應商提出了更高的要求。因此，鐵路企業物資采購部門要對合作的供應商進行全方位調查，確保物資采購工作不出現問題，同時也給成本控制工作提供保障。另外，鐵路企業要與信譽良好、能力較強的供應商建立合作關系，并且提高供應商管理水平，從而確保供應物資的質量和成本不存在問題，推動鐵路企業進一步發展。
4.2 強化成本控制意識
在供應鏈管理模式下，鐵路企業要想更好地開展物資采購工作，從而提升企業自身的經濟效益，必須要加強對成本控制意識的重視，從根本上保障物資采購工作的正常有序進行。首先，鐵路企業相關領導要給予高度的重視，對物資采購成本控制工作進行嚴格、合理的管理，防止物資采購工作出現問題。另外，鐵路企業物資采購管理人員必須加強成本控制意識，提高物資采購成本控制效率，促使企業經濟效益的最大化。與此同時，需要注意一點，那就是加強成本控制意識要將眼光放長遠，不能只考慮眼前的、短暫的成本控制，只有這樣才能促進鐵路企業的長久、穩定發展。
4.3 強化物資采購人員的專業素質
供應鏈管理模式下的物資采購人員素質在很大程度上決定了物資采購工作的效率和|量，鐵路企業要想更好地開展物資采購工作，從而提升企業自身的經濟效益，就必須確保物資采購人員的專業素質不出現問題，具體要做到以下幾點：第一，鐵路企業應當建立相應的培訓機制，對物資采購人員進行定期的培訓，不斷提高他們的專業素質，提高物資采購工作效率和質量，從而為鐵路企業的進一步發展創造條件；第二，鐵路企業還應當提高物資采購人員招聘門檻，在對采購人員進行招聘時，要對采購人員的專業素質進行全方位考察，確保能力和素質沒有問題，再進行招聘，從根本上給采購工作提供保障；第三，鐵路企業還應當建立員工績效考核機制，對物資采購人員進行定期的能力考核，并將考核結果納入員工薪資待遇中，調動物資采購人員工作積極性的同時，也提高了他們的責任意識，為鐵路企業的進一步發展奠定基礎。
5 結語
綜上所述，供應鏈管理模式的出現，給鐵路企業物資采購工作提供便利的同時，也提出了更高的要求。傳統的鐵路物資采購工作存在較多的問題，其中包括供應商管理不到位、物資采購流程不規范以及人員素質水平不夠高等，這使得鐵路企業物資采購工作十分混亂，影響了其進一步發展。因此，鐵路相關部門和人員必須不斷總結和探索供應鏈管理模式下的物資采購管理對策，提高鐵路企業自身的經濟效益，從而促進我國鐵路事業的進一步發展。
【參考文獻】
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篇8
Abstract: Enterprise purchase risk is many and various, and is important for improving the profit of the enterprise. This paper analyses the type of procurement risk firstly, and then discusses the supplier selection and evaluation particularly.
Key words: supplier management; procurement risk; supply chain
采購風險貫穿于整個采購過程的各個環節，涉及到采購計劃的制定、供應商選擇、合同制定、采購決策、訂單處理、采購運輸、驗收入庫、直到使用壽命結束為止的過程中所面臨的各種風險。
供應商指提品的組織或個人，可以是制造商、批發商或產品的零售商，也可以是服務或信息的提供者。作為供應鏈的起點，供應商在企業物流中有著舉足輕重的作用，沒有穩定的材料供應就不可能有穩定的生產線，不可能有穩定的產品產出。對于高科技、工藝復雜的現代企業，材料質量尤為重要。這就要求企業采取有效措施優化供應商管理，提高企業利潤、降低采購成本、防范采購風險，優化采購流程，進而優化整條供應鏈，實現采購商和供應商雙方共贏。
1采購風險與采購管理
采購存在的風險多種多樣，按風險因素的來源界定，可分為內因型風險和外因型風險兩大類。內因型風險是指源于采購主體自身因素和采購管理內部因素所引起的風險，主要包括計劃風險、存量風險、驗收風險和責任風險。外因型風險源于外部環境因素，這種風險主要來于供應商和自身難以避免的風險因素，具體包括：意外風險、價格風險、合同欺詐風險、質量風險以及技術進步風險。
采購管理在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系。供應鏈環境下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，供應鏈管理環境下的采購模式與傳統采購模式相比，具有從一般買賣關系向長期合作伙伴關系的轉變、從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變以及從采購管理向外部資源管理的轉變三大顯著的特點。正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，從而實現對采購風險的有效控制。
2供應商管理措施
供應商管理包括供應商的開發、評選、聯盟、績效評估以及供應商的退出等。其中，以供應商評選與績效評估最為重要。
（1）供應商選擇
一般而言，供應商越少越有利于雙方的合作。但是現代企業產品對零部件和原材料的需求是多樣的，因此企業應根據自身情況選取恰當數量的供應商，建立供應商網絡，并逐步減小供應商的數量，致力于和少數供應商建立戰略伙伴關系。根據供應商的競爭性、重要性和不可替代性，供應商可分成一般供應商、主力供應商、戰略供應商三類。
供應商的選擇是一個群體決策的過程，企業必須成立跨部門團隊，團隊成員來自采購、質量、技術等與供應鏈合作關系密切的部門。在此過程中，技術、質量以及使用部門的初期介入是非常重要的，采購行為的發生與新品開發的過程應該是并列進行的。采購部門可以盡早了解新品開發對物料的需求，并相應地做出反應，這樣可以大大縮短新品上市時間，而技術部門可以利用采購經理相關領域的行業知識和對供應市場的了解，有利于新品開發質量的提高以及對供方的優化。同時，技術與采購相互間可以互相監督，供應商管理的責任明確。
（2）供應商績效評估
供應商的績效評估要素主要包括質量（Quality）、價格（Price）、交付（Payment）與服務（Service）四項。
質量：質量是指供應商對產品質量的控制能力。質量評分是績效評估的關鍵，在四大要素中占最高權重，通常在50%～60%。質量評估應從實物質量和質量系統兩個角度來認證該供應商的符合性。實物質量認證過程主要是通過試生產來進行；供應商質量系統認證采用調查表提問或現場審核方式進行。調查表審核受到審核發現及審核證據獲得的限制，只能從中了解供方是否有建立基本的制度要求，無法獲得系統運行狀態的有效性評估數據，有其局限性，對供應商的現場審核，能準確地判斷該供應商的質量管理系統是否滿足要求。
價格：價格即成本，除了提供的產品本身的價格外，進行評估時還應當考慮供應商責任缺陷成本、加強檢驗增加的質量成本以及在為提升供方質量系統能力付出的額外資源成本等。
交付：交付能力包括交貨時間、交貨速度、靈活應變性等。交貨準時牽涉到節約成本，保證現場需要。交貨速度是要求在百分之百的準時供貨基礎上，通過縮短交貨周期來加快交貨速度。交貨靈活應變性是要求在交貨數量、速度方面有足夠的柔性，能夠隨用戶的要求而及時調整。
篇9
一、《采購與供應管理》設置的必要性
1.地方經濟發展的需要
我市2011即頒布了《市人民政府關于促進現代物流業發展的若干意見》，《襄陽市物流業發展規劃（2011―2020）》提出，未來5-10年，襄陽應把現代物流作為服務業的支柱產業來培育，把我市建設成為物流、商流、信息流、資金流高效運轉的全國性區域物流中心城市。
截止目前，襄陽市物流企業達到1000多家，其中省級重點物流企業51家，2A級以上物流企業達到59家（5A級2家、4A級35家、3A級17家、2A級5家）。進入2017年，4月1日中國湖北自由貿易試驗區掛牌成立，湖北自貿區共設武漢、宜昌、襄陽三個片區，其中襄陽片區面積21.99平方公里，位于高新區范圍內，東起奔馳路、東風汽車大道與希望路，南至新城路，西至平行焦柳鐵路的規劃道路和名城路，北至機場路和平行漢十高速的規劃道路，選址內包括襄陽保稅物流中心、鐵路物流基地以及東風股份、康明斯等一大批優質企業和項目。自貿區建設發展為地區物流行業發展注入了新的活力，作為物流行業關鍵崗位的采購及供應崗位還有大量的缺口。
2.專業工作的需要，與就業對接
隨著我國外向型服務 經濟產業的迅速擴張，面對物流市場際化的快速發展與激烈競爭，不僅對我國從事采購管理業務人員素質的要求越來越高，而且降低物流成本直接關系到企業的利潤水平，因而科學采購、強化管理、嚴格控制物流成本既決定了企業競爭力的高低，也成為物流企業運營與管理的首要任務。
3.課程定位
《采購與供應管理》是高職物流管理專業的專業必修課程。旨在培養學生從事采購與供應管理崗位工作的知識和技能操作能力。通過課程教學，要掌握采購計劃的編制規范，選擇與管理供應商的方法，能根據要求制訂采購談判方案，正確擬定采購合同，審核確認采購合同。
4.課程目標。
（1）能力目標
1）能夠根據采購對象的價值和伴隨的機會與風險編制采購計劃；
2）能夠選擇合適的供應商，并對供應商進行科學管理；
3）能夠根據企業的采購需求先把相應的采購方式，并能運用降低采購成本 的方法與供應商進行談判；
4）能夠對采購流程進行合理管理，并進行簡單的采購業務操作；
5）能夠正確擬定采購合同，對已擬定的的采購合同進行審核確認。
（2）知識目標
1）理解采購及采購管理的基本概念和內容；
2）了解采購基本流程；
3）掌握采購對象的細分方法和規格說明方法；
4）掌握企業常用的采購方式及各種方式通常適用的采購對象；
5） 熟悉常用的采購部門設立原則及方式，掌握采購部門及采購人員的職責；
6）采購采購申請步驟與方法；
7）掌握供應價格分析方法及降低采購成本 的方法；
8）掌握供就商的評估與選擇方法；
9）理解招標采購流程，掌握招標采購方法；
10）學會MRP采購方法；
11）掌握庫存控制方法；
12）理解JIT采購內容與方法；
13）理解供就鏈采購概念，掌握供應鏈采購的實施條件；
14）理解電子商務采購的步驟與方法；
15）掌握采購談判技巧，學會采購談判的組織與管理。
（3）態度目標
1）依法采購的法制觀念，嚴謹踏實的工作作風；
2）培養學生誠實守信、客觀公正、堅持原則、保守秘密、勤奮敬業、謹慎細致、務實高效、團結協作的職業態度；
3）具有強烈的工作責任心和風險意識和良好心態，具有良好的職業道德；
4）關于溝通與表達的職業能力。
二、教學內容的選取與序化
在對物流行業和相關企業進行反復調研的基礎上，組織行業企業的實踐型專家、課程專家和教學一線教師，調研已畢業學生在采購供應管理崗位工作的技能要求及發展需要的基礎上，對教學內容進行反復研討和論證，內容選取遵循一個主要原則是依據采購部門所需崗位的工作任務的業務流程。
將課程劃分為多個任務功能模塊，每一個模塊包括若干案例及任務。案例涵蓋核心知識點，幫助學生完成從散點知識到知識整體性的轉化。任務設計體現崗位技能要求，突出業務崗位技能的訓練。
篇10
1 制造企業采購成本
采購已經成為企業經營的一個重要戰略環節，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會對企業利潤產生巨大的影響。因此，采購在企業的產品開發、質量保證、供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用。采購管理環節的重點在于控制成本，降低物資的進價。正確確定采購對企業中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業在市場的競爭力，也是企業競爭優勢的來源之一。
采購成本是企業成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準備前發生的所有成本和采購活動費用兩部分構成。對于典型的制造企業來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%左右。統計資料表明，采購費用每節約1%，企業利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會明顯增加的現象叫做采購的利潤杠桿效應。一般來說，制造企業至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況都會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會影響到企業最終產品的定價和整個供應鏈的最終獲利。
2 制造企業供應鏈管理的目標
制造企業采購要實現高效，需企業各部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門，財務部門等。傳統制造企業的采購部門很少參與新產品開發，往往由技術部門負責新產品的開發和選擇供應商，采購部門只是被動執行采購任務。這樣一來，采購與生產的脫節使得產品規格的合理化難以推動。所以，采購模式優化過程中要注重采購部門與其他相關部門（尤其是生產部門）的流程優化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構上轉移，加強采購流程在企業內部的溝通和協調。充分發揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價值為導向的方法重組供應鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復雜性的獨特方式來重組供應鏈。供應商和客戶的成本信息能夠使企業發現機會，提高供應鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當的方式分攤成本，采購經理就會根據產品價格來選擇供應商，結果可能是從質量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應商處購買，這樣勢必妨礙企業滿足客戶需求和盈利能力。
3 制造企業的供應風險與分類采購策略
所謂供應風險是按照供應商提供部件的技術復雜性和實用性來衡量對該供應商依賴程度的標準。一般而言，衡量一個特定供應商的供應風險標準的因素主要有：供應商有多大程度的非標準性，更換供應商的成本，如果自行生產該部件的困難程度以及該部件的供應源的缺乏程度。
制造企業應將供應商的產品分為高科技含量的高價值產品、用量大的標準化產品、高技術含量的低價值產品和低價值的標準化產品，并根據這四類產品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價值產品采購策略可選擇技術合作型，用量大的標準化產品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優化，高技術含量的低價值產品的采購策略則應保證有效率，低價值的標準化產品采購策略應選擇有效地加工處理。
4 制造業供應商管理策略
4.1 供應商的開發和管理
供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關系到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析、尋找合格供應商、潛在供應商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應商的選擇。在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量、成本、交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的。首先，要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次，是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。
4.2 供應商的評估與選擇
供應商的評估與選擇是供應鏈正常運行的基礎和前提條件。階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態學習過程均體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。
篇11
英國格連菲爾德大學（Cranfield UniversityZ）的著名物流學教授馬丁?克里斯托弗（Martin Christopher）認為，所謂供應鏈管理就是管理企業的上游與下游關系，以整個供應鏈最低總成本為客戶提供一流的價值。企業供應鏈管理主要涉及四個領域：供應管理、生產計劃、物流管理、需求管理。供應鏈管理必須遵循以下基本原則：以客戶為中心；借助信息技術保持對上游供應商的交付程序與下游客戶的購買程序的協調一致；平衡生產與采購以實現柔性、高效的運營；通過客戶驅動的績效指標引導供應鏈上所有企業為實現共同目標協同行動。
政府采購是以政府為主體，為滿足社會公共需要而進行的采購。政府采購包括政府機關采購、公共事業單位采購、社會團體采購和軍事采購。政府采購與其他主體的采購最根本的區別在于，政府采購實質上是社會公眾的采購，是一種社會公眾行為。新公共管理理論特別強調政府的成本――效益問題，所以研究政府的采購成本問題也就具有重要的意義。本文力求在企業供應鏈管理與政府采購成本控制之間尋找一個恰當的結合點，實現降低政府采購成本的目標。
二、政府采購成本控制:一個可能的路徑
供應鏈管理的目標就是在消費者、原材料供應商和生產者之間建立起無縫隙的信息流來降低供應鏈的運行總成本。20世紀90年代，很多企業將注意力集中到企業資源的優化配置管理上，包括價值鏈上零售商與其戰略合作伙伴供應商的雙贏，特別是基于降低采購成本的供應鏈管理。企業經營成功的關鍵在于銷售，而銷售成功的關鍵在于采購。消費品采購是一系列營銷活動的前提和核心，在整個經營決策中占有十分重要的地位。所以采購是企業的一項非常重要的后勤管理活動，是企業降低成本、提高經濟效益的重要途徑。采購的基本要求是適時、適量地采購到企業經營所需要的產品，盡可能地減少庫存、降低成本。
我們也可以從企業經營的角度來分析政府的運作。政府出于建設效率型政府的考慮就必須追求以較低的成本獲得較高的政策產出，如果把提供公共消費品看作政府部門的“銷售”行為，那么有效降低政府采購成本就成為政府“經營”效益提高的關鍵。所以我們要分析政府成本的控制問題，完全可以把政府作為一個“企業組織”納入供應鏈進行系統分析。
下面我們來看基于供應鏈管理的政府采購過程（如圖所示）。在企業原有供應鏈中，政府采購部門的位置應該是銷售商，現在我們把政府作為一個“企業組織”，這本身就減少了原有供應鏈中銷售商利潤給政府采購所增加的成本。
政府采購部門作為整個供應鏈中的主體部分，需要做的主要有兩件事情：一是把公共產品消費者的需求集中起來;二是與制造商交流產品和需求的信息。我們知道，政府采購部門在原有運作模式下的基本工作就是集中公共產品消費者的需求，而且這部分需求是基本不需要采購部門來引導和開發的，所以現在政府采購部門主要的工作就是與制造商交流產品和需求的信息。原有企業供應鏈中銷售商負責公共產品的供給，現有供應鏈中這項業務就變成由制造商承擔，制造商與供應商進行價格談判，進而按照政府采購部門提供的需求信息組織生產相對較低價格的公共產品。而制造商與供應商之間的價格談判是原有供應鏈中的基本環節，所以現在制造商主要的業務就是與政府采購部門交流產品和需求的信息。這樣看來，基于供應鏈管理的政府采購過程的核心環節就是政府采購部門與制造商之間的產品和需求信息的交流。基于節約采購成本的考慮，現代信息交流一定是在信息技術的支持下實現的網絡互動。制造商為政府采購部門設計專門的信息交流平臺，及時提品生產進展和價格等信息；政府采購部門則在自己的網站上采購公告，或者直接登錄已經建立良好關系的制造商網站登記需求信息；政府采購部門與制造商之間的有效溝通取決于制造商的信息交流平臺設計和客戶關系管理水平。
政府采購部門在整個供應鏈中始終是掌握主動權的，因為某一制造商如果不為其考慮成本問題，必將為自己的競爭者提供市場機會。那么，出于把握市場機會的考慮，制造商必然會通過與供應商的價格談判降低生產成本，并為政府采購部門提供優價的商品。所以把政府采購部門作為原企業供應鏈中的銷售商來看待，將其納入新的供應鏈管理系統，必然會利用市場機制的作用大大降低政府采購成本。
三、簡要總結與展望
為更好地服務于社會主義現代化建設，提高財政資金的使用效益，降低政府采購成本稱為人們日益關注的問題。隨著市場經濟的發展，我們更應該積極探討符合市場經濟運行規律的可行路徑。本文所論述的基于供應鏈管理的政府采購成本分析正是一個較為可行的發展方向。當然，這里的分析僅僅是總體思路上的一個探索性思考，具體完善的、可行的運作方式還有待相關學者進行深入研究。
參考文獻：
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隨著社會經濟水平的提高和信息技術的發展，企業面臨的經營環境日趨復雜，決定企業經營效果的內外部因素逐漸增多，企業當前的采購管理模式有效性減弱，如何構建新的采購模式，實現共贏的目標，成為亟待解決的問題。
一、當前采購管理模式存在的問題
企業當前采購管理模式按直線職能制設置（一般采購管理模式見圖1），這種設置方法使管理和操作不分，采購部門與客戶無法直接溝通，造成采購管理部門的諸多問題。具體表現為：
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(一)企業對采購管理部門以效率和成本為核心進行績效考核，導致其不關注采購管理對企業的整體價值貢獻和長遠發展的作用
同時由于機構設置不合理，采購管理和操作機構不分離，缺少有效的監督和權力制衡機制，容易產生道德問題。
(二)采購管理績效考核未考慮供應商對企業的評價，不利于降低采購成本
近年來，部分企業從打造供應鏈競爭力的角度加強了與供應商的合作，但大多只是企業對供應商的單向溝通，不注重供應商對企業采購管理情況的反饋，在采購績效管理指標中，缺少供應商對企業采購管理水平的評價指標，比如企業采購的及時付款率，訂單完成率等，導致采購工作得不到客觀及時的評價，無法改善采購管理的水平，降低綜合采購成本。
(三)忽視客戶方面對企業采購管理的評價，使采購管理無法真正提高水平
一般來說，企業采購和市場管理機構是分開的，市場管理負責客戶關系的管理，其中客戶滿意度是客戶關系維護的最重要管理指標。但存在兩個問題：一方面客戶滿意度主要作為企業宏觀經營評價指標，不納入采購管理的績效考核體系。另一方面滿意度細分考核要素中缺乏與采購管理相關的評價數據。對客戶評價的忽視使得企業采購管理對客戶需求及趨勢認識不清，無法從企業長期發展角度提高采購管理工作水平。
二、采購管理的利益相關者分析
隨著社會經濟的發展，經濟體或自然人的權利訴求越來越強烈，并且逐漸得到法律法規的保障，三聚氰胺和沃爾瑪事件也反映出企業不能再忽視利益相關者的要求。企業采購管理也應與時俱進，關注各利益相關方的利益訴求，妥善平衡和處理各方關系，為企業長期健康可持續發展貢獻價值。
(一)利益相關者定義
在所有關于利益相關者的定義中，Freeman的觀點最具代表性。在他的“戰略管理：一種利益相關者的方法”一書的出版被認為是利益相關者理論正式形成的標志。他認為，“利益相關者是能夠影響一個組織目標的實現，或者受到一個組織實現其目標過程影響的所有個體和群體”（Freeman，1984）。
(二)采購管理利益相關者分析
根據利益相關者定義分析可以看出，企業的利益相關者至少要包括股東、管理人員、雇員、銀行、政府部門、競爭對手、供應商、分銷商、客戶、公眾等等。本文關注的是企業內采購管理職能的利益相關者的利益滿足水平和產生高績效企業采購管理模式的關系，如考慮如此多的利益相關者研究難度很大。因此，運用Clarkson（1995年）根據利益群體與企業關系的密切性將利益相關者分為主要利益相關者和次要利益相關者的理論，本文的分析主要局限采購管理主要利益者，范圍包括管理層、員工、客戶和供應商。
三、共贏視角下的采購管理模式
在識別出了采購管理利益相關者之后，需要對利益相關者的利益要求進行分析。
(一)管理層的利益要求
管理人員作為公司里一個重要的內部利益相關者，在董事會授權范圍內行使經營權，負責執行董事會所制定的各種決策，在公司經營中的地位舉足輕重。管理層關注的利益主要有企業長期采購成本控制水平、采購組織和員工的道德問題以及良好的企業形象。
(二)員工的利益要求
員工是企業重要的利益相關者，與企業管理人員類似，員工在企業中投入的不是有形資產，通常是專業化程度較高的特殊技能。他們通常追求企業長期生存與發展、融洽組織氣氛和人際關系、獲得信任與授權和公正的管理程序等。
(三)供應商的利益要求
供應商側重于關心企業能否按時支付貨款，以及履行訂貨合同的能力，主要包括貨款及時償付率和訂貨完成率。貨款償付率高說明企業重視供應商利益，誠信守約；反之則反映了企業管理流程和文化存在問題。訂貨完成率衡量企業能否與供應商建立長期穩定的合作關系，是否可以降低長期采購成本。
(四)客戶的利益要求
Phliip Kotler認為，客戶滿意“是指一個人通過對一個產品的可感知效果（或結果）與他的期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態。”當前客戶的主要利益要求也有產品質量、價格、售后服務及企業信譽等。
采購管理應考慮主要利益相關者的利益要求，實現符合企業發展戰略的長期的采購管理目標，因此必須構建共贏的采購管理模式（見圖2）。
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1、采購管理和操作機構分離，形成有效的考核和權力制約機制
采購管理機構應依據明確的績效考核指標和管理制度對采購操作機構進行考核、監督和審計，形成對采購操作機構和員工的有效制約，實現企業采購管理的低成本、高效率和合規運營。
2、采購管理機構與供應商之間要進行雙向溝通
采購機構應了解供應商的訴求，接受供應商的評價，與供應商建立長期穩定的合作關系。這有利于提高供應商產品質量、服務效率、價格控制、安全服務水平，降低企業長期的采購成本。
3、采購管理機構和操作機構與客戶間需形成直接的雙向溝通機制
雙向溝通機制有利于及時、準確了解客戶需求，并根據客戶需求完成有針對性的、高效率和高質量的采購服務，提高客戶滿意度，提升企業的服務價值。
4、采購績效考核指標的調整使采購機構和員工更加注重采購管理長期目標，保證采購管理層和員工利益企業長期利益的一致性
共贏的采購管理績效指標包括成本、效率、合規、供應商評價、客戶滿意度等，兼顧了管理層、員工、供應商和客戶利益的實現，有助于消除當前采購管理存在的短視頑疾。
四、共贏視角下采購模式構建需注意的問題
共贏的采購管理模式能夠較好的解決當前采購管理項目存在的問題，但在實際應用中仍須注意以下問題：
(一)采購管理機構與操作機構分離要徹底
目前有的大型企業雖然在名義上實現了采購管理和操作的分離，但由于有限授權致使相當一部分采購工作需要層層報批，甚至超過一定金額的采購事項必須由采購管理機構操作，形成管理機構既是“裁判員”又是“運動員”的局面。而當采購管理機構參與的采辦事項出現問題時，又不需承擔任何責任。這非常不利于采購工作正常的開展。
(二)要正確認識保證供應商利益問題
供應商的利益通過訂單執行率和及時付款率指標衡量。有的企業管理人員經常使用經濟杠桿，認為拖延貨款是為企業增加現金流。其實供應商很清楚企業的意圖，早已將資金的時間成本考慮到售價當中。有的采購人員隨意撤銷訂單也會導致供應商提前、超量備貨，這些成本最終也會加到企業的采購成本中。因此，保證供應商利益是維護穩定、長期的合作關系，實現企業長期的采購成本降低的必要條件。
(三)了解客戶的需求，并及時反饋給供應商
客戶的滿意度包括產品質量、價格、服務、信譽等內容。采購管理機構應定期獲取客戶評價，并將結果傳遞給各供應商，企業應與供應商一起研究和整改產品和服務中存在的問題，并根據客戶的需求和變化趨勢提高服務水平。
五、結束語
本文分析了當前采購管理模式存在問題，并對采購管理主要利益相關者進行識別，構建了保證采購管理部門主要利益相關者的利益要求的共贏采購管理模式，旨在降低企業長期的采購成本，使采購管理工作與企業戰略相契合。本文還提出了共贏采購管理模式實施中應注意的問題，以保證該管理模式的實施效果。
參考文獻：
篇13
大數據正在逐漸為各行業創造價值，其所積蓄的價值將驅動經營和決策的管理變革、商業模式變革等，它將是創新、競爭和提高生產率的下一個領域，同時也蘊含著經營創新的新市場機會和新利潤空間。在各種數據技術越來越成熟的情況下，數據的分析與應用越來越全面，其價值對于各行各業都凸顯了出來。那么大數據在零售業的發展中究竟有什么價值，對零售業的采購與供應鏈管理產生了什么樣的影響呢？下面從五個方面來分析這些影響。
1 采購業務流程方面
近年來，越來越多的零售企業運用大數據技術優化其采購流程、變革其采購業務模式，且成效顯著。未來零售企業在商業模式轉型過程中都將因受到大數據影響而引發零售業采購業務流程的深刻變革，新的采購業務流程將能夠為企業降低采購成本、減少采購環節、提高采購效率，還能提供更為準確的預測性采購信息，避免采購中的黑洞，使采購更透明、更規范。
上品折扣曾是一家實體零售運營商，在電商和大數據的合力驅動下，上品開始了“O2O”的旅程，并全力打造它的全渠道運營模式，先進的物聯網和移動互聯網技術的支撐使這些活動順利開展開來，由此產生的大量的數據信息可以用來預測客戶需求，從而能夠更精準地預測庫存和采購需求信息，這在很大程度上改變了傳統的采購業務流程。
首先，傳統采購模式下的采購業務流程如下圖所示。該流程主要缺點是：缺乏必要的監督和控制機制；容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付賬款。其次，傳統采購模式下，業務信息共享程度弱、業務的可追溯性弱，出了問題難以調查；人員的崗位變動對業務的影響很大。最后，傳統采購模式下，對采購環節的控制往往是事后控制，會給企業造成不必要的損失。
傳統模式下的采購業務流程圖
大數據帶動企業商業模式的轉變，使采購業務活動變成了電子采購。而電子采購有以下優勢：第一，采購信息準確全面，方便管理層決策；第二，采購過程公平公正，提高采購透明度；第三，采購業務流程精簡，節約時間成本。
2 采購管理決策方面
大數據作為繼云計算、物聯網之后IT 產業又一次顛覆性的技術變革，對當前的零售企業的管理運作理念、組織業務流程以及營銷決策等產生巨大影響，使得零售企業的采購管理決策越來越依賴于數據分析而非經驗甚至直覺。傳統的零售業的采購活動往往更多地依賴經驗，而在有多種技術為支撐的大數據時代，作為企業運作始端的采購活動，其傳統決策理念也受到了沖擊。
2.1 決策主體由“精英式”過渡到“大眾化”
傳統采購決策的核心是精英式的企業管理層，而非員工和社會公眾。這些決策的依據均是相對靜止的、確定的結構化數據。而隨著社會化媒體和大數據應用的深入，廣大社會公眾和終端用戶都是數據的創造者和使用者，信息傳播的范圍和效力更加深遠，知識的共享和信息的交互更加廣泛，通過意見的表達、信息的傳遞，迅速形成信息共同體和利益共同體，他們成為企業決策的中堅力量，企業決策主體也從“精英式”轉向“大眾化”。
2.2 決策方式由“業務驅動”轉向“數據驅動”
隨著新一代信息技術的創新和應用普及，各種統計數據、交易數據、交互數據和傳感數據源源不斷地從各行各業迅速生成，種類廣泛、數量龐大、產生和更新速度加劇的大數據，蘊含著前所未有的社會價值和商業價值，數據越來越成為零售企業的戰略資產和創新的核心驅動力。在大數據時代，零售企業能夠通過收集和分析大量內部和外部的數據，獲取有價值的信息；通過挖掘這些信息，可以預測市場需求；最終企業將信息轉為洞察，從而進行更加智能化的決策分析和判斷。
2.3 決策過程由“被動式”演變成“預判式”
在大數據和互聯網共同發力的時代，當前科技正走向跨領域融合，產業界限正在模糊，市場環境瞬息萬變，各行業間充斥著大量的結構化與非結構化數據，如何保持競爭力？這要求企業不斷調整和完善自己的商業戰略，充分對當前數據進行分析和挖掘，對企業的業務發展、客戶需求、商業機會進行預判，制定出面向未來的決策。在社會化媒體中發掘消費者的真正需求，在大數據中挖掘員工和社會公眾的創造性，為企業的采購活動提供決策依據，推動企業決策模式從“被動式”向“預判式”演變。
3 供應商管理方面
零售企業應與供應商密切合作，建立長期穩定的交易關系，利益共享，風險共擔，把供應商作為企業資源的一部分進行管理，才能實現供應鏈整體的成本最低、收益最大，并使二者優勢互補產生1+1>2 的雙贏效果，從而提高整個供應鏈的效率。在大數據時代，大數據技術的出現和使用使得零售企業對供應商的管理和與供應商的合作變得更為容易、自然且密切，那么應用大數據技術實現這樣的供應商管理思想，最重要的是提高供應商服務水平，并與供應商建立長期的戰略伙伴關系。
3.1 提高供應商服務水平
需求預測是整個供應鏈的源頭，顧客偏好是顧客滿意度的一個重要影響因素，因此，基于客戶端產生的大量數據信息，通過大數據分析技術、預測模型可以得知顧客對商品的偏好及該商品的需求量，從而根據商品來自于哪家供應商即可確定企業采購部門應當選擇的供應商，并根據實際情況，注重對供應商質量、價格、服務等方面進行事前審核和監控，憑借大量的數據信息確立更為合理的供應商評價指標體系，對供應商各方面情況進行綜合調查，進而選擇質量可靠、價格合理、服務優良、信譽良好的供應商，確立其名錄，以便之后進行供應商管理，從而達到擇優而錄的同時提高供應商的服務水平。這樣，不僅可以避免傳統采購方式的主觀因素、降低采購風險，還能給顧客帶來更佳的用戶體驗。
3.2 與供應商建立長期的戰略伙伴關系
企業采購部門通過數據平臺給供應商提供需求信息、反饋物資使用情況，與供應商共享更多的信息，從而與供應商建立良好的合作關系，并利用供應商評價體系幫助供應商建立起促進和保證質量的機制，以提高產品質量和性能，降低采購風險，真正實現以“雙贏”為目的的戰略聯盟。
好生活零售超市是一家綜合性的超市，最初幾年其糧油商品的供貨主要由樂萬家供貨，但由于好生活超市的商品結構與市場需求脫節，一直銷售不佳，僅僅依靠供應商的入場費、陳列費等來彌補經營上的不足，導致樂萬家等廠商對好生活超市普遍存在敵對情緒，而且供應商對好生活提出的每一次促銷策劃都只是被動的應付，缺乏與供應商的合作意識。而在近幾年由于各種技術的應用，尤其是通過大數據技術的分析預測，另外加之一些其他因素，好生活超市開始主動尋求適合合作的供應商，并通過信息共享以達到信息對稱，從而與樂萬家等供應商建立長期的合作伙伴關系。
4 供應鏈管理模式方面
隨著人工智能的快速發展，大量內外部數據信息進行深度計算分析后，能夠驅動各類智能系統覆蓋零售平臺，為業務提供及時的、可視化的供應鏈數據，提出全供應鏈的智能解決方案，從而提升整體供應鏈管理的效率。
目前，大數據技術的使用使得供應鏈管理能夠達到以下幾個目的。
4.1 更好地預測需求、監測客流
在競爭激烈的零售業中，產品的同質化已成為普遍現象。瞄準特定的顧客群體來進行營銷和服務是商家一直以來的追求。零售企業通過大數據分析每個顧客的購物記錄為其提供個性化的購物體驗，分析出顧客的消費習慣、消費偏好，以此調整正在進行的各種市場營銷活動。同時大數據系統的出現可以將海量的數據集成組合或切割分解，讓原本需要人力花費無窮無盡時間整理的數據亂麻變得有條有理，再通過大數據技術對這些分析整理好的數據預測客戶的各類不同的需求，同時監測客流的變化情況，有針對性地調整商品的采購量。為零售企業和消費者之間提供真正互動的交流平臺，從而更有利于深度了解并吸引消費者參與。
4.2 更快地優化庫存、適時促銷
大數據時代的采購管理是根據銷售需求及預測安排采購運營的，利用大數據技術和平臺可以與供應商實時共享信息和數據，供應商通過實時掌握零售企業的庫存、銷售預測及采購需求，而合理安排生產及供應，這樣可以大大降低庫存量、庫存成本，提高庫存周轉率。另外，在此基礎上，企業還可以根據實時庫存信息來合理、適時地安排促銷活動，從而達到減少庫存量、提高庫存周轉率的目的。
4.3 更優地定價、最大化收益
在對客戶需求預測基礎上，應用大數據技術還可以分析顧客對于質量與價格之間的偏好，分析其中的關系就可以進行合理的定價。
樂購（TESCO）已成為英國領先的零售商，并躋身全球三大零售企業之一。樂購不斷發展壯大，抓住各種有利商機，在諸多領域引領創新潮流。樂購目前已經開始運用大數據技術采集并分析其客戶行為。樂購首先在大數據系統內給每個顧客確定一個編號，然后通過顧客的消費金額、消費商品、售后服務等行為采集他們的相關數據，再用大數據系統建立特定模型，對每個顧客的海量數據進行分析，分析出每個顧客的消費習慣、近期可能需要的商品、對商品價格的偏好等，并用商品知識庫的數據分析與其他商品是互補還是替代關系，以此合理地制定商品價格并且有針對性地及時調整促銷計劃。從而在合理定價的基礎上，提高銷量、降低庫存，最終達到收益最大化。
4.4 更深地整合、打通供應鏈各環節
發揮行業協會、產業聯盟等中介組織的力量，以大數據應用為牽引，能夠加強數據采集、存儲、應用等供應鏈上下游企業間交流合作，能夠共享信息、整合資源，能夠優化采購與供應鏈管理中的成本和資源結構，還能夠打通供應鏈上的各環節，讓每一環節都能更有效的運行。
物流也是零售企業供應鏈的一個環節，而如今的物流雖然快速發展著，但是物流成本的問題仍未得到很好的解決。但是，目前已經成功轉型的蘇寧的物流系統在大數據的支撐下已經提高到一個非常有競爭力的水平。蘇寧IT總部相關負責人指出“如何在商品調撥、班車路線的排程以及整個路線的規劃上做到更高效，一方面讓用戶有很好的購物體驗，另一方面在成本上能進行有效的控制”，這是物流配送的關鍵點。蘇寧正是基于這兩方面，進行相關數據挖掘，并基于算法和模型進行優化。
由此可見，大數據在零售企業后臺的應用，能夠對整個供應鏈進行深度整合，令供應鏈各環節都能更為高效地運轉，同時也為各環節存在的問題帶來了更好的解決的可能性。
綜上所述，大數據分析方法與技術的應用，能夠推進零售企業的采購與供應鏈的轉型，能夠優化其采購與供應鏈管理中的成本結構，能夠有效配置供應鏈上有限的資源，能夠做到人財物最大化利用，對零售業產生了深刻地影響。雖然大數據的應用才剛剛起步，在應用過程中存在著一些問題，但不可否認的是，大數據分析與應用必將對零售業采購與供應鏈管理的可持續化、規模化發展起到核心的驅動作用。
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