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篇1
企業人工成本是指公司每個會計期間內組織生產提供服務的各種經營活動中所使用的直接人工和間接人工所發生的各項人工費用的總和。企業人工成本預算管理是企業通過預算的方式來分配、考核、控制各個部門和責任中心的人力資源的一種組織規劃方法。人工成本預算管理在企業的生產經營中有如下重要作用：
（一）使企業的人力資源得到合理利用
人工成本預算管理能夠將企業在每一個會計期間的人工成本通過提前預測的方式進行有效的預測，進而及時地反映企業的人力資源需求狀況，使管理者能據此合理安排企業現有人力，合理地將企業的資源分配到各個部門和各責任中心，避免浪費。
（二）降低企業人工成本，增加利潤
人工成本預算管理能夠通過對企業人力成本的實時監控來分析企業的人力投入狀況和對未來企業的人力需求的預算。在這個過程中，各部門相關人員能夠對企業的人工效率進行理性的分析來制定可以降低企業成本的計劃，從而增加企業的利潤。
（三）強化預算管理中的績效評估作用
人工成本預算管理執行過程中，預算目標是考核每個責任中心和部門業績的主要標準，通過實際完成情況與預算目標的比較和分析，非常容易對各責任中心的績效進行考核評價，并能以此作為獎勵和懲罰的依據，那么，預算管理績效評估作用就能夠得以切實發揮。
二、當前人工成本預算管理中存在的問題
（一）標準工時不準確，以此預測的直接人工數量偏差大
在代加工企業中標準工時的制定通常有兩種辦法：一種是根據報價模塊中涉及的直接人工成本占報價收入的百分比與收入預算相乘得出直接人工成本，然后根據整個企業平均直接人員月成本，倒推出所需直接人工數量作為標準成本；另外一種是項目工程師拿著秒表跟蹤每一工序1000片數量理想狀態下所需時間，據此把所有工序所用時間累加得出完成每件成品所需時間作為標準工時，再根據公司平均直接人工小時工資率計算得出每件產品標準成本，最后乘以銷售預算計算出所需直接人工數量作為預算期間標準成本。這兩種方法無法準確核算標準工時，造成以此預測的直接人工數量偏差大。
（二）生產線布局不合理，所用直接人員數量偏多
代加工企業一般都有N個客戶的產品同時在工廠里不同的生產線上進行生產加工，每個客戶的生產線都有自己的特點，這樣，生產線的布局是否合理，就顯得尤為重要。不合理的生產線布局，往往沒有考慮人員移動所用時間，同一產品不同工序之間銜接所需時間及不同產品之間切換所需時間，也有物料運輸路線規劃不經濟，工人三番五次拿起或放下的情況，這樣上述種種就導致了直接人工的大量浪費。
（三）作業程序不標準，人員效率低
代加工企業多半是勞動密集型為主的企業，屬于產品工序流水化且大量大批的生產過程，因此簡單清晰易懂的標準作業程序就非常重要。然而，目前很多生產線存在生產流程圖不標準，作業程序不清晰，導致實際生產中生人工效率低下，人員配備過多，休息和輪班銜接不合理等情況的持續發生。同時，標準作業程序另一個重要的點是規劃安排多少個工位問題，這直接反應需要多少直接人力，不明晰的作業程序，對于管理者在編制人力需求計劃的時候，也容易得出不真實的直接人工需求情況。
（四）風險偏好不同，過于保守與激進的態度并存
風險伴隨在企業日常經營活動中的每一個環節，在人工成本預算管理體系中，風險是不能完成預算目標的可能性，人工成本目標被分解到每個成本責任中心作為每個責任中心每一會計期間的具體工作目標，這種情況下，責任中心負責人對待風險的態度，直接影響企業最終人力資本的投入情況，有時，一些責任中心為了更容易完成責任目標，存在高估直接人工成本預算，而一些責任中心則相對激進，低估直接人工成本預算。
三、加強人工成本預算管理的對策
（一）按照行業標準，設定標準工時
標準工時，就是指在正常條件下，一位受過訓練的熟練工作者，以規定的作業方法和用具，完成一定的質和量的工作所需的時間。標準工時的制定方法有多種，比如直接觀測法，即用秒表（也叫碼表）進行直接測量的方法，通常選擇一般熟練員工在正常環境下作業，進行時間測量，還有工作動因法，工作抽樣法等等，企業應該根據自己的實際情況，統一標準工時的設定邏輯和方法，按照客戶所屬行業標準，嚴格制定本企業的每個客戶的標準工時，這樣，生產計劃擬定后，即可依據標準時間計算所需之人工小時及所需人員，而且機器設備具有多少能力，預期負荷的情況都應依據標準時間來計算，然后在銷售預算的基礎上，得出準確的直接人工預算。
（二）利用精益生產管理理念，合理布局生產線
精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。歸納起來，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。企業應深刻學習精益生產管理的思想，從生產線設計，工作臺設計，作業方法設計等生產管理的諸多層面入手，根據產品生產工藝的特性，改善生產線的布局，比如采用U型布置方式，這種布置就是按照零部件工藝的要求，將所需要的機器設備串聯在一起，布置成U型生產單元，并在此基礎上，將幾個U型生產單元結合在一起，連接成一個整合的生產線，使生產單元內的作業人員工作在U型的兩邊之間，同時操作兩邊相鄰的機床，這不但提高了作業人員的工作效率，而且便于隨時調整生產線上或生產單元內的作業人員數，以適應產品產量需求的變化。同時，這種布置，也合理規劃了物料運輸路線，從而減少人員移動時間及無謂地拿起或放下的動作，提高了效率，減少直接人工人數。
（三）不斷完善標準生產程序（SOP）
代加工企業大批量生產前，會按照客戶的圖紙和BOM進行新產品引入的試生產過程，企業應在這一過程中，將生產的操作步驟和要求標準化并以一定的格式描述出來，制定出標準生產程序用來指導和規范生產線的日常工作，并需要不斷完善優化該作業程序，盡可能地將相關操作步驟進行細化，量化，細化和量化的度以在正常條件下大家都能理解又不會產生歧義為佳，如此，就會使任何一個未從事過該崗位的人經過必要的培訓后都可以很快上崗，亦能預測出合理的直接人工需求情況，同時，通過合理安排員工休息及用餐時間，進一步提高員工效率，進而提高企業運行效率和效果。
（四）管理層設定可接受風險，統一風險偏好
風險是在某一個特定時間段里，人們所期望達到的目標與實際出現的結果之間產生的距離。直接人工成本預算管理是一個動態循環的過程，預算編制需要經過一個或幾個自上而下、再自下而上的循環，企業作為一個獨立的個體，應從管理層的高度，定義企業預算目標與實現的結果之間可接受的偏差，以使員工更加明確自己在特定時間的工作責任和努力方向，使責任中心更加明確自己的工作方向和工作目標，這樣整個公司各個部門的步調協調一致，進而實現統一的風險偏好，不保守也不激進，使得直接人工預算最真實的反映生產需求，以提高人工預算的準確性。
四、結語
在實際工作中，代工制造企業需要公司相關部門的全面配合，結合自己的實際情況制定行之有效的直接人工預算管理方法，從而提高直接人工的效率，減少浪費，實現最少投入最大產出的最優結果，以最終提升企業在市場中的競爭力。
（作者單位為偉創力電腦有限公司）
參考文獻
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1 責任成本管理應用的概述
責任成本管理作為現代化的管理方法，在中國得到廣泛的推廣和使用，具備了中國特色的社會主義市場經濟的經驗，同時也兼具西方責任會計的相關經驗。通常情況下，施工項目責任成本管理就是通過結合承接工程項目的施工內容、施工定額，取費標準等，施工企業根據類似工程項目的經驗，編制相應的責任成本預算，在一定程度上通過與項目經理部進行協商，意見統一后，以責任書的形式委托項目經理部進行全面的實施，進而最大限度地將激勵機制和約束機制與項目責任成本控制相聯系，對各責任者的成本意識進行不斷的鞏固和強化。通過采用責任成本管理模式，項目經理部作為責任成本的承擔者，需要全權負責項目成本總體承包，并在一定程度上根據工程項目的實際規模，繳納相應數量的風險金。對于施工環節的成本，通常情況下通過項目部下屬的各單項工程的工區及施工班組進行負責。
2 責任成本管理與傳統成本管理的區別
責任成本管理與傳統成本管理相比，通常情況下有著本質的區別，主要表現在：首先，傳統成本管理和責任成本管理管理的對象分別是“事”與“人”，對于責任成本管理來說，需要結合工程項目成本管理的責任，明確劃分權利，同時簽訂責任成本合同，在責任成本管理過程中，將激勵機制和約束機制引入其中，并在一定程度上將工程施工中的每一項支出費用與職工的切身利相聯系，進而不斷調動職工的積極性和主動性，實現成本節約的目的。其次，通過事前預測、事中控制，事后分析的方式，責任成本管理對施工項目進行全過程全方位的管理；對于傳統成本管理來說，相應措施的實施主要發生在工程項目結束后。
3 責任成本管理的現狀
3.1 對成本管理的實質認識不到位 對于責任成本管理來說，有的項目部可能是第一次實施，進而在一定程度上導致責任成本的實質不能為負責人準確地把握，從而片面地理解為承包，進而在一定程度上引發以包代管的現象。
3.2 編制責任預算不合理 個別施工企業，在施工過程中，為了確保自身利益實現最大化，進而在一定程度上通過各種措施，在核定項目上繳費用的過程中制定較高的指標，進而造成現場施工項目的責任預算單價非常的低。在這種情況下，即使使盡全身的解數，職工也僅僅完成工作任務而已，職工參與責任成本管理的積極性在一定程度上受到嚴重的挫傷和打擊，進而對責任成本管理失去信心。
3.3 劃分可控成本不合理 對于機械設備的使用情況，通常情況下都是子公司對項目部通過調撥的方式供其進行使用。在折舊費和大修費方面，通常情況下機械設備存放在哪個作業班組，就由哪個作業班組來進行承擔，不管機械設備是否能使用或者是否投入使用，其折舊費和大修費都必須承擔。
4 責任成本管理在鐵路施工項目中的應用
責任成本通常是責任者可以控制的那部分成本，該成本的特點：①可以預計。對于責任中心來說可控成本通常情況下是預先可知的。例如：在鐵路工程施工中的隧道襯砌，必然要發生人工費、材料費、機械使用費等，承擔該工序的責任中心可以對這幾項費用進行預計。該責任中心不能承擔和控制不可預見的成本費；②可以控制。通常情況下，通過優化勞動組織、提高勞動效率的方式對前述隧道襯砌工序中的人工費的支出進行控制，通過對采購、領用環節進行相應的控制，在一定程度上不斷降低材料費，通過提高機械設備的使用效率在一定程度上不斷控制和降低機械費；③可以計算。例如，在前面所闡述的隧道襯砌施工過程中，通過對勞務責任單價、材料單價和機械臺班單價等進行事先確定，根據實際消耗的人工、材料數量和臺班數量，進而在一定程度上分別計算當期實際發生的人工費、材料費、機械使用費。
4.1 確定可控成本 項目部通過全面推行責任成本管理，進而在一定程度上對利潤和成本進行負責。通常情況下，項目部的可控成本通常由各責任中心的責任預算和項目部發生和統籌的各項成本費用共同構成。項目部確定的各責任中心的責任預算通常情況下是項目部責任成本的重要內容，在施工生產過程中，通常情況下是各責任中心預算收入的總和。差旅費、固定資產使用費、機械設備租賃費，以及與生產管理相關的全部成本費用等共同構成項目部及職能部門的可控成本費用。人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、現場經費等共同構成作業班組的可控成本。
4.2 編制責任預算 責任預算是項目部控制工程成本的主要依據，通常情況下是項目部確定的各責任中心可控成本支出的最高限額。項目部按月對各責任中心進行驗工計價時，計價金額通常情況下就是責任中心的當月責任預算收入，并且該預算收入是各種責任預算單價與當月完成各種實物工作量之間的乘積。
4.3 過程控制 通過管理和控制，不斷降低責任中心的責任成本這是實施過程控制的最終目的。確定落實責任成本預算后，根據企業規定的責任區域要求，項目部要落實到具體的責任人身上。在分工過程中，要充分結合項目自身的特點，同時尋找合理的方法，并形成書面的責任人名單，對責任之間的傳遞進行明確。
4.4 核算責任成本
4.4.1 核算項目部職能部門間接費用 對于本級各部門發生的間接費用，在月末由項目部財務部門對其進行歸集和整理。責任成本管理小組結合間接費用計劃、各部門的實際支出間接費，進而對各部門間接費用的節超進行計算，為下一步提供參考依據。
4.4.2 核算作業班組責任成本 根據各工程項目施工進度，項目部按月組織責任成本領導小組成員與各作業班組簽訂責任成本合同，同時對各作業班組負責人上報的計價資料進行相應的核實，計算各作業班組的月度收入情況。
5 結語
在工程經營管理中，項目管理是核心工作，而責任成本控制是項目管理的主要內容。因此，需要加大項目成本管理的科技含量，對成本進行控制，進而完成每一個項目。
參考文獻：
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高新技術的發展，人工成本占總成本比重上升，雇主風險增大，因而，高科技軟件研發企業人工成本控制是否有效，將意味著是否能實現利潤最大化，決定企業是否能夠生存和發展。人力資本是實現企業發展目標的保證，是持久競爭的重要來源。
2.高科技企業人工成本控制
2.1行業人員流動
無法精確地確定相關的資本價值，人工成本很難精確預算。執行中持續追加人工成本而導致人工成本超出預算。核心骨干人員流動帶來法律訴訟風險，薪酬福利補償導致成本上升風險，還有不可預測的成本及不可控事件。
2.2軟硬件建設的局限
薪酬漲幅易受外界市場環境的影響，高端人工成本之處明顯，人才招聘儲備與項目簽單不匹配，招聘不到項目急需人才，而儲備的人才不能及時配置到合適的項目上去，而導致人工總成本增大。由于軟件行業競爭激烈，產品更新換代異常迅速，導致預算管理執行不到位，人工成本信息統計滯后。績效考評和激勵措施局限于短期的局部的規劃，而無法實現成本戰略控制長效機制，無法鎖定外界變化對人工成本上升帶來的風險，無法彰顯低成本擴展戰略。
3.人工成本控制的思路和措施
通過上述普遍存在的問題等因素，運用傳統成本運營方法來控制人工成本已經不能適應告訴發展的高新企業。因此，人工成本控制的思路是：密切關注競爭環境，建立人工成本戰略的長效機制；加強研究人員合理配置，盡可能的優化成本結構；加強全面預算管理，建立高效率的信息反饋機制；控制人工成本，提高對顧客需求的回應能力，提高顧客的滿意度；采用股票期權的形式吸引人、留住人、鎖定人員變動風險。
3.1從招聘入職環節控制
人工成本不僅僅體現在工作過程直接支付的薪酬福利，還表現在入職前產生的招聘隱性成本。草率進入，控制不嚴，會產生職位能力不匹配而發生額外成本，因人員流失產生新的招聘成本。在招聘環節開始時，就選擇具有豐富工作經驗，技術精湛的員工加盟。避免因引進不合適員工產生后期連鎖反應；建立長期的人才儲備機制，較少因項目研發產生緊急招聘成本；合理配置現有的資源。以幫帶學，新老員工結合，老中青合理搭配，建立良好的發展團隊。以此來達到降低成本的目的；新員工入職培訓時，要進行成本控制理念的教育，突出企業文化，增進未來項目研發團隊的協作與溝通意識，最大限度降低項目執行過程中的共同成本，以便達到降低人工成本的目的。
3.2實施人工成本預算管理
以預算管理模式體現各項費用的分配，通過自上而下和預算溝通模式，建立人工成本的預算控制，以戰略成本為核心，調動決策層、管理層、作業層等成本控制的關系，正確處理項目的直接人工成本和間接分配的人工成本。
軟件開發項目在實施的過程中，要合理的配置項目技術人員，使研發人員人盡其才，才盡其用，避免出現支付高昂的人工成本，卻干著低端和無技術含量的工作，最終導致研發人員沒有激情而缺乏創新活力，為跳槽埋下隱患。因此，在項目正式啟動之前，首先要充分熟悉項目所需要的各種資源，編制預算表，列示預算清單，特別是人工成本的準確預算，做好人工成本的規劃，選擇適當的項目總監、項目經理、項目實施人員，實現新老搭配、強弱搭配的原則，以老員工帶動新入職員工，實現迅速增長。其次，預測項目開發所需的總周期，依據完工百分比法測算本年度應該完成的研發工作量。最后，人員薪酬福利的預算不僅包含直接發放的工資，還包含養老醫療等附屬的五險一金、員工離職辭退發生的成本。具體預算參見下表：
3.3基于產品生命周期成本控制
軟件產品在在不同的開發階段，人工配置側重點就不同，人工成本控制的措施和相應的人員配置也會不同。人工成本在生命周期的控制一般為：創立期、成長期、成熟期衰退期四個階段（表2）。創立期包括項目的準確階段和需求調研階段，在此階段人工投入不是很大，單對人員市場營銷能力和宏觀規劃能力素質要求較高。成長期包含開發研究階段，在此階段，研究人員的大量投入，財務預算與績效考核數據的收集，工時統計、材料消耗、間接費用的歸集和分配都需要關注，防止出勤不處工現象。成熟期包含上線運行和驗收階段，產品研發上線運行需要大量的人員進行測試，往來項目駐地，產生大量的差旅費、技術咨詢顧問費等，成熟后交予顧客，需要對顧客進行大量培訓。衰退期包括系統的運維階段，此階段人工的投入相對較小，重點控制客戶的服務成本，維護人員配置應與項目工作量匹配，同事為產品的升級換代提供基礎。
3.4多元化薪酬管理――股權激勵
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關鍵詞： 國有企業 人工成本 競爭優勢
著名管理學家邁克·波特認為企業必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢，即形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優越市場位置。企業競爭優勢一般通過成本領先和產品分化來獲得。市場經濟時代，成本優勢的競爭已然成為市場競爭中的重點。隨著現代經濟的發展，物化成本方面的可挖掘潛力越來越小，而人工成本方面的挖掘越來越大。人工成本的高低不僅影響企業競爭力，更是成為企業生存與發展的關鍵。
一、企業人工成本
1995年，勞動部對企業人工成本做出解釋規定：是指企業在生產經營和提供勞務活動中所發生的各項直接和間接人工費用的總和。具體包括從業人員勞動報酬、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本七個構成部分。
人工成本指標主要統計指標包括總量型指標、結構型指標、比率型指標。其中，總量型指標包括人工成本總額和人均人工成本兩個指標；結構型指標主要包括人工成本占總成本的比重、人工成本構成指標；比率型指標主要包括人工成本利潤率、勞動分配率、人事費用率指標。
二、我國國有企業人工成本管理存在的問題
從1998年國有企業重組改制以來，絕大多數國有企業度過三年的改革與脫困階段，利潤開始快速增長，但在利潤快速增長的同時，出現人工成本水平過高、增長過快等現象，增長利潤被企業留存并轉為高昂的人工成本，削弱企業競爭力。許多國有企業對人工成本重要性認識不到位，人工成本管理意識薄弱，再加上國有企業長期形成的還需進一步完善的管理體制和文化，導致人工成本投入與產出效率低下。
1.人員總量較大，結構不合理，且使用效率較低，人工成本投入產出效率較低
國有企業在長期的發展過程中，存在機構臃腫、冗員較多、人浮于事的現象，導致人工成本投入較大；管理、后勤人員偏多，高水平的技術、生產人才缺乏，導致人工成本產出水平較低；缺乏科學、合理的業績考核與薪酬分配體系，存在“吃大鍋飯”現象，員工工作積極性不高，工作產出較低。
2.缺乏人工成本投入產出意識
由于我國長時間受到計劃經濟體制下粗放經濟投入的影響，大部分國有企業沒有樹立投入產出意識，沒有建立起成本與利潤之間的關系，工資使用總額并沒有與經濟效益掛鉤，不符合“兩低于原則”，即工資總額增長幅度低于利潤增長幅度、人均工資增長幅度低于勞動生產率的增長幅度。特別是當企業經營狀況出現滑坡時，迫于企業維穩的社會責任，出現企業人工成本不適應當前經營狀況，導致人工成本增長與經濟效益情況不匹配。
3.沒有建立系統的人工成本管理體系
目前，國有企業對人工成本理念不夠重視，沒有建立人工成本基礎管理體系。企業內部成本管理組織機構、人員配備已遠遠不適應現代企業制度的要求，成本管理人員配備不足，綜合素質不高，缺乏先進的成本管理知識，專業化水平較低，缺乏專業培訓，對于人工成本管理各相關經濟指標的理解需要加深；沒有建立人工成本指標體系，沒有確立正確的人工成本分析方法，人工成本概念的理解不到位，項目歸口及人員歸口不規范、不清晰，人工成本統計數據真實性難以保障。
在人工成本管理過程中，缺乏對人工成本使用情況的監控機制。沒有科學地分析、預測、控制人工成本，沒有建立企業人工成本預算、監督、預警管理制度，缺乏人工成本目標預算管理的有效方法。
三、我國國有企業人工成本管理對策
1.提高定崗定編、定額定員技術，精簡人員
定崗定編、定額定員管理是企業用人管理的基礎。若定崗定編、定員定額不合理，可能出現企業冗員太多，造成人工成本投入不合理和人工成本無效益增長。因此，國有企業應建立健全定崗定編、勞動定額定員管理運行機制，即按照“精簡增效”的原則重組生產要素，完善組織結構，確保各類人員配備合理，提高勞動效率。
2.加強人工成本投入產出意識
加強經營分析，建立成本與利潤的聯動關系。工資總額管理是人工成本管理的核心。因此，要深入貫徹、執行控制工資的“兩低于”原則，確保工資總額增長幅度低于利潤增長幅度、人均工資增長幅度低于勞動生產率的增長幅度。
3.建立科學的人工成本管理體系
我國國有企業人工成本管理工作亟待解決的問題是建立科學合理的人工成本管理體系：建立人工成本基礎管理體系，即建立人工成本管理相適應的組織體系、制度體系、指標體系；建立人工成本監督控制體系，即建立人工成本預算管理體系、信息體系、預測預警體系；建立人工成本配套體系，即用工方式革新、績效考核體系、教育培訓體系。
（1）建立人工成本基礎管理體系
建立相互制約、相互牽制的成本管理組織機構，指定相應的成本監控人員；制定各項人工成本管理相關制度，規范人工成本口徑管理；建立人工成本指標體系，保障人工成本基礎數據的準確性，為人工成本分析奠定基礎。
（2）建立人工成本監督控制體系
第一，建立人工成本預算管理機制。在工資總額管理的基礎上，建立人工成本預算管理機制，即把人工成本管理同預算管理結合起來，根據定員定額，制定標準人工成本。在人工成本執行過程中，動態監測實際人工成本與標準成本之間的差距。人工成本預算要與財務預算保持一致，各項人工成本預算、支出及使用都要建立相應的程序，特別是預算上報和審批程序。在人工成本預算執行過程中，嚴格審核預算外的各項費用，并履行相應的審批手續。
第二，建立人工成本信息體系。在人工成本使用過程中，加強對人工成本分析，建立人工成本看板，及時、準確地提供人工成本各項指標數據，及與自身縱向比較和同行業優秀企業對標比較結果。
第三，建立人工成本預警機制。從投入產出的經濟效益視角來看，一定的人工成本投入會產生一定的產出效益，當企業人均人工成本增長時，人均增加值和人均銷售收入也應有所增長，且增長幅度應高于人均人工成本的增長幅度，才能帶來經濟效益的提高，這才是增收增效的人工成本。因此，有效的人工成本要實現“一高兩低”，即高人均人工成本，低人工成本占總成本的比重，低人事費用率或勞動分配率。因此，企業在加強人工成本分析的同時，發現人工成本指標不合理或人工成本增長未滿足“一高兩低”原則時，要及時預警，分析、制定有效措施，糾正人工成本不合理增長。
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一般來說，對于每個企業而言，為了取得競爭的優勢，成本的控制就起到了關鍵作用，在這個競爭激烈的時代，很多企業都是由于管理不到位導致業績下滑，甚至倒閉破產。在我國企業管理層面中，人工成本管理是重中之重。只有不斷地完善、加強、優化人工成本管理，才能增強企業的競爭力，增加企業的經濟效益，從而使企業持續健康的發展。
二、目前企業人工成本管理中存在的問題
第一，目前企業對于成本的關心只在能量消耗和物資消耗兩個方面，并沒有意識到要控制人工成本，缺乏對人工成本的了解。
第二，企業更看重的是生產量，忽視了對生產人員和人工成本的控制，在企業人工成本管理方面并沒有完整的管理制度，還有就是在企業內部考評時還是按照經濟總量為依據，并沒有考慮到人工成本，忽視了勞動效率。
第三，勞動效率的高低取決于員工的專業素質和技能，現在員工的整體素質雖然在不斷提高，但是在各崗位上的人員編制不到位，做不到定崗定編，導致企業冗員太多，人工成本增加，使企業的經濟效益降低。
三、加強人工成本管理的原則
（一）明確人工成本的控制目標
企業人工成本增加，企業的生產成本隨之增加，當然，控制人工成本并不是要以降低工資增加企業利潤，而是對人員編制的考慮，以此促使企業效益和員工的收入同時增加。控制人工成本，有利于增強企業的競爭力，增加企業的經濟效益。
（二）建立科學性的人工成本統計制度
企業在做好工資總額預算編制工作的同時，逐步完善包括工資、福利在內的人工成本管理制度，不嗉憂咳斯こ殺痙治齬ぷ鰲T謐齪霉ぷ首芏鈐に愎芾硨投云笠等斯こ殺咀純鐾臣品治齙幕礎上，將社會保險、福利等人工成本費用納入預算管理，逐步實現由工資總額預算管理向全口徑人工成本預算管理的轉變，并不斷提高工資總額及人工成本預算管理的科學性、合理性。
（三）制定規范的人工成本管理和控制方法
企業應該做好人工成本的調查工作，然后對企業人工成本的調研數據進行仔細分析，并整理出具有科學性、規范性的統一企業人工成本管理的方法和控制體系；通過制定人工成本的管理方法，企業就能夠及時發現成本管理的問題，并有效地解決問題。
（四）依靠科學進步，提高效益
提高企業經濟效益的正確方法和根本途徑是依靠科學進步、提高勞動者素質，采用現代管理方法，不斷地更新產品技術、加強組織管理、優化企業的生產要素，這樣才能取得高效益并獲得長期發展。
四、企業優化人工成本管理的對策
（一）提高企業對人工成本管理的認識
人工成本的管理，是企業管理的重中之重，相對于企業的其他管理而言，人工成本管理幾乎是名實存亡的。因此，提高企業對人工成本管理的認識是非常必要的，要讓企業認識到，人工成本管理是關系到企業獲得競爭優勢的重要因素。人工成本直接影響企業的利益，進而影響職工的收入問題，是調節企業利益和職工利益的關鍵點，所以管理者應該科學合理地分配勞動力資源，提高生產率。最后在管理上，人工成本管理關系到對人才的發現，還關系到勞動生產率的提高和工作積極性的提高，更影響到了企業經濟效益和競爭力。
（二）精簡精干，定編定員，控制勞動力的投入
精簡精干，定編定員，合理有效地利用勞動力資源，是企業優化人工成本管理的關鍵，這樣做大大地降低了人工成本，擺脫了企業高成本的問題。現如今，企業在積極尋找新的經濟增長點使企業利潤最大化的同時，還要規范企業的勞動定員管理，優化人力資源配置，提高工作效率，其中定崗定編就是關鍵所在。如果企業多余的員工太多，就會造成勞動力的浪費，企業效益和員工收入都很難得到提高。
在精簡精干、定編定員之前，要做好人員的安排計劃，編制外的人員在調離崗位后，可以組織再上崗培訓，這樣就使其具備了專業素質和工作技能，培訓結束后，在經過專業部門考核合格后，重新安排適合的工作。如果企業有新的項目開展，需要增加員工時，應該先進行內部招聘，把各部門多余的勞動力充分地利用起來。
（三）加強人工成本的比率控制
就目前的形式而言，人工成本的比率控制仍然存在一些問題，就像有的企業收入低，在企業的總收入上，人工費用占據了較高的比例，投資生產、更新設備等方面所占比例卻很低，可以理解為，企業的效益和收入大部分用在了人工費用上，分配的比率明顯不合理，所以要加強人工成本的比率控制。
加強人工成本的比率控制要采取相應的措施。首先，可以通過對各個部門多種行業的勞動分配率進行分析，建立標準的人工成本比率，加強對人工成本的核算和細化，并建立控制系統，這些可以以勞動分配率、人工費用率、人工成本占總成本比重為依據，來檢查人工成本的比率控制是否合乎標準，這樣才能成為進一步掌握控制人工成本比率的有效措施。
其次，在人工成本比率控制有效果的企業中，可以適當地調整人工成本結構，在保證企業利益的同時，適當增加工資，這樣就可以激勵員工，使員工在工作上更加積極主動，企業的利潤和效益也同向增長，一舉兩得。那么相反，在人工成本比率控制失敗的企業，就要降低人工成本比率，依據勞動分配率、人工費用率、人工成本占總成本比重進行重新調整，企業要通過了解人工成本的支出方向，增強對成本的分析預算來控制工資額，才能保證企業的利益。最后，對于那些利潤很低甚至虧損的企業來說，人工成本控制是非常難的，不僅要減少冗員還要在市場上找生路，尋求高效益產品的同時還要降低能耗和資源的消耗、控制人工成本的比率。因此，加強人工成本的比率控制，不斷完善工資制度和企業的其他管理制度是企業提高效益、保證生產率的重要內容，也是在提高企業的市場競爭力，使企業得以生存和發展的重要途徑。
（四）加強人工成本的彈性控制
加強人工成本的彈性控制，并不是降低員工的工資來節約成本，而是保持人工成本和企業產出的經濟效益的比例合理，可以通俗的理解為：人均人工增長的成本要低于人均增加值，人均增長的收入要高于人均人工增長的成本值，這是控制人工成本的關鍵所在。因此，要采用有效的措施加強人工成本的彈性控制，表現的主要內容如下：
第一，要對企業人工成本進行彈性的分析，要吸取教訓、總結經驗。提高人工成本管理水平是一項艱巨的任務。如果企業的彈性控制有效果，要做總結，繼續加強和完善企業的彈性控制，這也是尋求經濟效益提高和改進管理的根本途徑。企業的彈性控制，說明了企業在對人工成本管理控制上得到了回報，不僅提高了企業效益，增加了員工的收益，還獲得了長期的發展。企業人工成本彈性沒有得到成效，企業就要進行分析，找到失敗的原因，再對這些因素進行修改和完善。有的企業雖然人均人工成本的幅度不嘣黽又率蠱笠等嗽鋇南售收入還有人均的成本也都增加，但是這三個的增長幅度卻是高于人均人工成本的幅度，也就是說，在增加人工成本時，企業的經濟效益沒有隨著人工成本的增加而上漲，這就說明，企業在投入生產的時候，一定要熟練地掌握人工成本的彈性控制體系。只有避免人工成本的過高投入，才能降低企業的總成本，才能使企業在激烈的競爭中具有競爭優勢，有利于企業的長期發展。
第二，企業要找到提高經濟效益的正確方法和根本途徑，要依靠科學進步增加科技的使用，以此帶來高利潤的產品，擴大生產，不斷創新；提高高科技技術的同時也要提高勞動者素質，采用現代管理方法；不斷地更新技術，加強組織管理，優化企業的生產要素，才能取得高效益，在加強人工成本的彈性控制、減少能源消耗和資源消耗的同時，還要降低人工的消耗，這樣才能使企業的總成本減少，盡量在減少企業成本投入的前提下，增加企業利潤的同時獲得高生產率。
第三，加強對人工成本的控制，減少勞動力資源的浪費，加強人工的考核、監督和培訓，減少冗員的數量，才能減少人工資源的浪費，減少人工的消耗。
（五）建立健全工資體系，規范人工成本結構的管理
建立健全工資體系，是人工成本控制的重要環節之一。在企業中，人人都向往較高的工資，希望提高工資待遇水平，所以企業要用工資去調動員工的工作積極性，激發動力，提高工作效率。企業應按照勞動力和工作效率制定合理的工資體系，對企業的每個員工公平待遇、按勞分配。人工成本一般包括：工資總額、社會保險費用、福利費用、教育經費、勞動保護費用、住房費用、工會經費和其他人工成本支出（如招聘費用、離職補償金）等。按照國家現行規定，人工成本中，除工資以外的職工福利費用按工資總額的14%提取，職工教育經費按工資總額的1.5%提取。從這點可以看出，在人工成本結構中教育經費的比例少之又少，這并不利于提高勞動者素質和人才的開發，會影響企業的長久發展。在這種情況下，企業要規范人工成本結構的管理制度，在國家規定的范圍內進行適當的調整，這樣才有利于企業的長久發展。
五、結語
隨著現代企業各項制度的逐步完善和建立，人工成本管理在企業各項管理中起著關鍵的作用。通過上文對人工成本目前存在的問題的分析，以及管理原則和優化人工成本的對策的論述，可以知道，在企業激烈的競爭中，優化人工成本管理，建立與企業競爭力相適應的人工成本預算管理和調控體系是勢在必行的。這樣有利于提高企業的科學管理水平，用工資激勵職工可以調動勞動積極性，激發勞動者的競爭意識和創造性。人工成本管理要不斷地優化，才能完善公司的管理制度，變革經營理念，提高競爭優勢和經濟效益，使企業得以長久的生存和不斷的發展。
（作者單位為拓速樂汽車銷售有限公司）
參考文獻
[1] 國家統計局社會統計司.中華人民共和國國民經濟和社會發展統計公報
（2010-2011年）[M].
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財務管理是公司經濟管理過程中的重要內容，管理的主要目的是通過對企業的資產購置、資本融通和經營中的現金流量的管理，以及企業的利潤分配實現企業的整體性的經營管理。而在具體某個企業運作過程中，因為企業因自身所處的經營發展階段不同、經營特點不同，財務管理的側重點是不同的。[1]
安保公司自2006年成立以來，由初建到發展擴大，成為業界領先的公司。公司首要任務是保障國家的空防安全，與其他公司追求的利潤、或股東財富最大化為主要目標不同。作為勞動密集型企業，人工成本剛性增長，在公司收入增長速度放緩的階段，極易陷入“成本”困境。財務管理如何能夠適應公司從初創階段、到快速發展階段到成熟階段的需要，如何促進公司的發展，是擺在財務管理人員面前的一個課題。
公司自成立以來，從加強制度建設、到嚴格的預算管理、到以提升經營效率為目的的財務管理，完成了安保公司財務管理水平的三次提升，促進公司良性發展。
三、安保公司初創階段，加強制度建設
（一）安保公司初創階段財務管理出現的問題
通過對安保公司前期財務管理的分析和研究，對安保公司前期管理的狀況歸納如下。
在安保公司成立初期，財務基礎方面工作不夠規范，財務人員少，財務管理方面的具體設置也非常簡單，一個人常常要負責幾個人的工作內容，身兼數職，不僅要負責記賬的工作，同時報稅、工資核算等等也必須要完成。在這種工作安排和氛圍之下，難以建立內部稽核及監管程序，一旦出現問題，員工之間的權責不夠明確。由于財務管理方面的制度和體系十分缺乏，因此在財務活動中很難做到有章可循，很多情況的處理都不夠規范，尤其是資金管控、財務報銷流程、財務人員管理等方面制度的缺失，已經嚴重影響公司正常的財務管理，迫切需要進行規范。例如經營部門與財務部無收入核對機制，導致經營部門承接項目納入部門業績，而實際收入未入賬;授權審批程序混亂，貨幣資金的支付手續不健全。財務管理制度的不健全，造成了財務管理工作中出現差錯的情況時有出現，影響了公司財務整體工作的穩定性，甚至影響到財務信息質量。而且隨著安保公司的發展，管理層次逐漸增多，產業鏈條加長，業務控制環節多，財務管理監控難度也進一步加大。
（二）初創階段提升財務管控的措施：加強制度建設
保障安保公司財務管理方面的良好運行，離不開完整、科學的財務管理制度的選用，并讓財務人員嚴格執行，這樣才能對公司的財務管理起到規范的作用。就此公司在成立初期，出臺了一系列的財務管理制度和辦法，從基礎抓起，涵蓋公司財務工作的所有領域，構建合理財務管理的空間，使公司的財務工作能夠有章可循，有法可依，順暢運作。同時，注重財務人員自身專業素質的提高。對于公司財務人員的選用以專業為標準，要求持證上崗，到社會上招聘有經驗的財務工作者來進行財務管理工作。按照公司《財務管理制度》的規定，對于財務人員合理配置，分工明確，讓財務人員根據標準的國家會計制度以及公司制度與要求進行標準化操作。
公司初創階段的財務制度不斷建設和完善，除財務規章制度外，其他的管理規范也逐步建立，如合同管理規定、采購管理規定等。針對公司經營過程中風險和漏洞，逐步完善，逐步整合，形成完善的內控管理體系。最終使公司各項業務能夠按照流程、程序實行標準化運作。同時在管理制度設計中，強調監督和制衡機制，例如明確“三重一大”集體決策原則、關鍵崗位職務不相容的設置、內部審計制度的建立等。確保了公司各項制度的執行。
通過制度的系統建設、有效執行，為公司健康穩定的發展打下良好基礎，也使得公司財務管理水平完成了第一次提升。
四、安保公司快速發展階段，加強預算管理
（一）安保公司快速發展階段財務管理出現的問題
安保公司在2008年后，逐漸進入快速發展階段，隨著收入的增長，職工人數增加，工資水平也不斷上漲，再加上其他運行費用的增長，收入增長被成本費用的增長吃掉。
安保行業作為我國蓬勃發展的服務業之一，社會對其的需求正處于不斷增加的態勢之中，同時安保業務也向著市場化、專業化邁進，這就使得安保公司的管理者，有著更高更遠的眼界。由于市場的擴大，客戶增加，應收賬款逐漸增多，資金周轉天數逐年增加，營運過程中出現資金臨時性短缺，加強營運資金管理需求逐漸提高，對財務人員資金管理方面準確把控能力要求提高。而當時在安保公司之中，財務管理部門和相關人員這種對于資金的流入、流出預測及分析都顯得非常薄弱。
（二）快速發展階段提升財務管控的措施：加強預算管理
安保公司為了適應公司發展需要，控制人工成本、運營費用的過快增長，在2008年開始試行嚴格的全面財務預算管理，以強化預算管理方式提升營運資金的管控能力。
實際在2008年以前，安保公司已經實施了全面預算管理，但在實施過程中各部門編制自身所需預算時，為降低預算執行的難度，經常從部門利益出發，盡量擴大預算，預算上報過程中“層層注水”，加大不合理預留。公司在整體平衡預算過程中，審核壓縮預算難度加大。在預算執行過程中，為了次年能夠繼續增加預算費用，會在期末將未使用的預算額度突擊花銷，造成浪費。
為解決上述問題，安保公司制定在2009年《全面預算管理辦法》，對所有收入、支出均納入預算管理：
在收入的預算管理上，公司不但對客戶的業務量進行預測，同時關注客戶付款能力的考察，即加強對現金流入量的管控。公司按客戶付款能力，對客戶進行分級管理。按不同等級客戶采用不同的定價政策。通過對客戶分級管理，客戶付款條件的調整，使得公司應付賬款周轉天數明顯減少，增加了公司現金流入量。確保收入能及時變成現金的流入，避免了短期資金短缺的情況。
在支出管理上，由于安保公司為勞動密集型企業，人工成本占公司營業總成本較多，為控制人工成本，公司授權人力資源部訂立完善的職工薪酬體系，員工薪酬按崗位、級別訂立晉級機制;核定各部門崗位合理編制，崗位編制增加需報人力資源部核準。人工成本預算嚴格按崗位編制數與該崗位人員薪酬計算。既保證了每名員工福利，同時也確保人工成本總量控制預算范圍內。運營費用管理上，全部運營費用采用零基預算編制方法，每筆預算均需經過預算管理委員會的嚴格審查，確認有必要方可納入公司預算。此外，每項運營費用設定一個部門歸口進行管理，運營費用由歸口管理部門而非使用部門上報預算，例如辦公用品由采購部制定預算，并控制預算的使用;一線部門使用設備的維修費由維修部制定預算，并控制預算的使用。預算費用使用和管理分部門進行，有效避免了原來預算使用和管理為同一部門，各部門為了各自利益而擴大預算。
經過推行嚴格的預算管理，安保公司全面預算管理的模式逐漸完善，同時財務部逐漸建立適合的財務分析體系和模型，其中財務的預算指標分析，成為財務分析管理的重點，各預算執行部門關注的焦點，預算執行分析的結果，廣泛使用于業績規劃、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。加強預算管理使得安保公司財務管理水平完成了第二次提升。
五、安保公司成熟階段，提升經營效率
（一）安保公司成熟階段財務管理出現的問題
2012-2015年，安保公司業務收入逐漸從高速增長回落到平穩增長階段，收入增長率降低，而航空保障規模日益增加，保障標準不斷嚴格，為保障員工的穩定，人均人工成本必須保證一定幅度增長。業務收入與人工成本增長率的一降一升，直接導致安保公司面臨虧損的境地。為了保障公司順利發展，提高收入水平，公司逐步拓展安保相關業務。在拓展業務前，公司通過測算具體每個項目成本，確定對客戶的合理收費標準。然而在各個項目具體實施過程中，由于各項目人員交叉使用，具體項目使用了多少人工難以界定，因此公司最重要的成本支出-人工成本難以單獨核算。各項目負責人均認為承擔的業務項目為公司提供了高額利潤，希望公司能給予一定獎勵。但公司總體利潤并未得到提升，究竟哪個項目為公司提供了高額利潤，哪個項目又是公司的“出血點”？如果財務管理不能合理分攤人工成本、清楚的劃分各項費用，使公司項目利潤不能確定，導致公司經營管理層難以確定業務拓展方向，難以對公司資源進行合理分配，進而制約公司整體發展。
（二）成熟階段提升財務管控的措施：提升經營效率
為保證公司順利發展，安保公司的財務管理逐漸轉向以精細化核算，分級預算管理為手段，達到提升經營效率的目標。
具體實施的措施有：
第一是劃分業務單元：對各業務類型，結合部門、科室多角度將公司劃分為不同的業務單元。劃分的原則遵循業務單元能夠獨立核算，即能夠準確的把握自身的收支狀況為標準。
第二為了實現公司的整體目標，在全面預算管理的基礎上，將公司經營目標，層層落實、層層分解。使經營壓力、經營利益有效傳遞到各業務單元。
第三為保證業務單元能夠做到精確的核算，向業務單元派駐財務人員。由派駐的財務人員對業務單元的成本費用進行精細化核算，分析業務單元盈虧總體情況，和業務單元承擔的不同業務項目的盈虧情況。
第四針對人工成本難以在各項目間清晰劃分的情況，由業務單元派駐的財務人員，根據具體業務項目實際情況，協調業務項目負責人，協商確定合理的分配方案，如按實際工時記錄計算人工成本，按實際人員配備比例分配人工成本等辦法。
第五培養管理人員的經營意識。通過對各業務單元下達經營指標，制定合理的績效獎勵機制，提高管理人員主動性。使管理人員為達到經營指標，積極改進管理，優化和縮減內部成本，同時向市場要效益，輸出新業務，開拓新市場;做到開源節流，促進業務單元的良性發展。
2012年-2015年安保公司達到成熟階段，為保證公司能夠持續發展，保持穩步增長，財務管理上必須有所突破和創新，才能促進公司收入的增長，保障員工薪酬的穩步提升，財務以提升經營效率為目標而實施的精細化核算、分級預算管理等措施的有效實行，使得公司財務管理完成了第三次提升。
六、結論及建議
從制度建設、預算管理到提升經營效率這三次提升，與公司發展階段相適應，有效促進了公司的成長。提升公司的經營效率，任重而道遠。還要注意以下幾個方面：
篇7
二、企業工資總額預算管理應遵循的原則
1. 戰略指導原則。單位應遵循人力資源戰略和發展戰略，確定本企業的薪酬策略和薪酬水平。
2. 分類管理原則。根據企業功能定位、經營性質、發展階段、市場競爭程度等不同，按照企業分類科學設計工資決定機制。對于條件成熟的企業可探索工資總額創新管理機制。
3. 秉著自主分配和宏觀調控的戰略方針，把企業一些方面的改革和工資的預算管理合理的結合起來，把管理制度進一步的提升和改善，穩步推進，循序漸進。
4. 腳踏實地地把一系列的改革方針與收入分配的改革合理的融合起來，把國家、職工與企業三者的利益都及到位，以資本為主的國資監督的新模式下，注意當前的收平衡與均勻，并把市場的自主分配作用充分的發揮出來。
三、對于工資總額預算的計劃
1. 上年度實際發放的工資總金額是企業工資總數的預算基礎與依據，能夠左右它的因素，其實分為幾方面，包括行業的工資增長，發展的戰略方針與發展效益的預算。這幾點也是至關重要的。
2. 組成工資總額的幾個部分，分別為單列工資，效益工資與總額的基數。
（1）工資總額基數是企業履行基本職責和完成正常生產經營活動的基本保障工資。
（2）能夠左右效益工資的幾個原因，分別為工資效益聯動機制，工資增長的調控線，以及預算情況。
（3）單列工資是在工資總額基數和效益工資以外，經國資委認定，單獨列示的工資總額部分。
3. 關于工資總數的預算方案，列舉以下幾個內容。
（1）預算年度生產經營和經濟效益預測情況與上年度經濟效益的完成情況，這些是比較重要的。
（2）上年度職工工資總額預算執行的清算情況，單列工資項目的執行情況。
（3）本年度企業經營的內外部環境、發展階段、經營計劃、人力資源配置計劃、薪酬策略調整情況，人工成本項目構成。
（4）工資效益聯動機制所包括的內容，分為工資增長和預算目標確定，以及經濟效益這幾個方面。商業競爭類企業效益聯動指標以經濟效益指標的為主，主要考慮在利潤總額指標，條件成熟的時候考慮經濟增加值（EVA）指標。特定功能類企業應采取經濟效益指標和社會效益指標相結合的形式。
（5）本年度職工工資總額預算、職工工資水平預算情況以及工資總額預算明細表。
（6）上年度所屬企業職工工資總額匯總預算執行情況和工資總額清算情況。
（7）本年度所屬企業職工工資總額匯總預算及變動情況。
（8）對工資總額預算由較大影響的事項、包括企業產權、企業人員關系等的變動情況。
四、工資總額預算執行和調整
1. 企業應當依據國資委核準的工資總額的預算方法，逐步確定應該執行的哪些原則，首先要保證年度的經濟效益要與工資總額相符合，并要嚴格地加強內部的執行情況，不但要監督，更要時時監控。
2. 可以適當去調整工資總數的預算計劃，有一些方面對它的執行是有影響的，為了防止預算發生很大的變化，所以要及時申請。
五、工資總額預算清算和評價
1. 對于清算評價制度也是十分重要的，國資委在針對企業工資總數的預算工作時尤為重要。國資委委托中介機構對企業工資總額預算執行情況，以及執行國家，自治區及國資委有關收入分配政策等狀況來開始專項審計，根據專項審計報表執行工資總額預算，形成認定結果。
2. 國資委對于工資的預算執行這方面力度不夠大，經濟效益沒有完成，這些方面，企業都要進行嚴格的整改，更是重中之重。對于實際發放工資總額低于清算認定數的差額部分、經企業申請作為工資總額指標結余，可在以后年份滾動使用。
六、工資總額預算管理的作用
1. 工資總額預算管理有助于企業法人治理結構的完善，加速提升國有企業內部管理制度的建設。工資總額預算管理辦法的核心在于企業必須根據年初企業經營預算的需要和全面預算管理的要求，實事求是編制企業工資性支出預算方案。
2. 工資總額預算管理辦法從管理機制上突破了“工效掛鉤”的工資總額管理方式。當前國有企業對于工資的管理和分配，一些思路過于陳舊，如果秉著這些管理方法，對于企業工資總額的預算和來之不易，是要根據企業全面預算管理和年初經營預算與上級國資委工資增長指導線的要求進行統一的整改和完善。
3. 如何才能使工資總額的管理特點更加明顯，那么就要通過行業和社會的收入水平、本企業經濟效益、人工成本狀況綜合分析編制出本企業工資總額預算，達到事前控制的作用。同時，由企業自身承擔相應的責任和后果。
4. 工資總額預算管理突出體現工資總額調控指標測算，是有一定的科學性的，工資水平通過什么來反映出來，當然是工資總額管理指標。如果想把管理和監督做的更方便一些，也就要注意效益指標要向業績考核的指標去融合。
七、工資總額預算管理的優勢
1. 工資總額預算管理可以體現和突出工資總數管理的一些特點，比如它可以通過總額的預算管理方法，對于預算的控制更加嚴謹。在“工效掛鉤”時代，企業工資總額是依據財政每年結束的相關指標來定，資源明顯滯后，控制及時性不強。工資預算管理從根本上改變了，經過預算的開始、調整期和清算結束，實現了工資總額的全面管理，增強了工資總額管理的科學性。
2. 工資總額預算管理有助于整理職工層面內部分配結構和秩序。很多企業由于下屬單位比較多、分布地域廣、經濟效益差異、導致集團內部各單位間收入差距較大。實施工資總款預算后，集團自己內部的收入分配結構也要科學一些，更要去縮小內部的一些地域間和體制間，以及單位間的差別，收入水平差距更趨合理，保障企業職工生活水平隨著社會整體水平的變動而變動，發揮工資在“效益最大化”過程中杠桿作用。
3. 工資總數的管理內容包括的方面是比較多的，比如工資預算管理方面的完善，對于提高企業人工成本使用效率是非常有幫助的，企業的組成部分主要是人工成本，現代企業制度己經建立，并且粗放式的經營管理正在逐步轉變為精細化，人工成本也要注意縮減，當前的企業競爭是非常激烈的，人工成本當然也是一個重要因素，人工成本的價值是需要提高的，人工成本的使用效率更要提高，那么就需要自覺的對于管理和預算非常精細，并讓企業根據自身的情況進行宏觀調控和整改，那么工資預算的管理就不容忽視。
參考文獻：
篇8
引言
成本預算管理在降低企業的生產成本、提高經濟效益方面有著巨大的貢獻。通過成本預算的管理，一方面企業可以在保持員工積極性的基礎上更好的控制人工成本，另一方面企業可以控制原材料的成本等，將產品的總成本降至最低，提高企業的自身經濟效益，維持自身的競爭優勢。因此怎樣才能成本預算管理在企業中發揮最大作用是一個值得探討的話題。
一、預算管理對企業生產經營的重要性
（一）實現企業生產經營量化管理
目前，在進行產品的批量生產之前，企業應該走出辦公室，對市場的需求進行分析，一方面是了解消費者的購買動機和消費水平，另一方面是了解各種生產原料的價格、銷售數量等，幫助企業管理者做出正確的決策，對產品的成本做出準確的預測，優化企業成本預算管理，減少不必要的資金支出，降低企業的成本，增加企業的經濟效益。這種方式可以實現對成本的量化管理，盡快找出導致成本過高的溯源，防范企業風險。
（二）為生產經營活動提供控制標準
隨著時代的發展，企業在面臨更多機遇的同時也伴隨著較大的風險，如何在這種環境中生存和發展下去是所有企業面臨的難題。成本預算管理作為一種較為年輕的話題卻在企業的管理中發揮著重要的作用。它要求企業的管理者對產品的生產過程嚴格把控，對產品的原材料、產品成品的數量要做準確的預測，根據市場調查的數據分析結果，評估消費者的消費水平和消費動機，結合企業產品原材料和成品的庫存量來進行采購，即保證了商品的供應，又不會造成原材料的積壓，實現了資源的合理分配。通過這種較為量化的生產經營方式，可以對企業產品成本也進行量化，幫助企業防范風險。
（三）作為企業目標，激勵企業和員工共同發展
成本預算管理包含于企業的整個運作過程中，從產品開發到市場銷售及售后服務，環環相扣，對于每一個部門都有責任努力的降低成本，當降低成本成了企業的企業文化的一部分以及企業體系中的一類時，所有的員工都會朝著這一目標前進，發揮各部門的主觀創造性，努力配合企業的成本預算管理工作，進一步的提高公司的經濟效益。并且，當企業薪酬制度有關這方面的設定與員工利益相掛鉤的話會極大地促進員工的積極性，有利于企業最大限度的降低成本（如人工成本、生產成本等），達到經濟效益最大化的目的。
（四）協調各部門，提高經濟效益
上面說到成本預算管理包含于企業的整個運作過程中，不管是產品開發的技術成本，還是市場銷售及售后服務的服務成本，在保證產品質量的基礎上，我們都要盡可能的降低，但是這一過程中需要聯合企業內部所有部門分工合作，便于內部部門之間的交流協作，保持內部消息的透明化和傳遞的公開化，不僅可以降低企業遭遇風險的概率，更有利于企業整體的發展和利益的最大化。因此在進行成本預算管理的過程中，管理者還促進了員工之間的交流、團結，在這種氛圍當中怎可能會出現低效率的工作者呢？
二、如何發揮成本預算管理的最大作用
（一）樹立成本預算管理觀念
企業成本預算管理的過程貫穿于整個企業當中，并非只是管理者一個人說要降低成本就降低成本的，實現企業成本預算管理需要企業上下共同努力，團結合作。當然，樹立全體員工的成本預算管理觀念是大前提。當我們存在成本預算管理的觀念之后我們才能有意識的去做有益于成本預算管理的工作。因此，在把握這些情況下，企業要建立相關的企業文化，將成本預算管理的理念融合入企業文化中，讓員工充分認識到成本預算管理的重要性以及作用，并為之付出自己的努力。
（二）做好成本管控及成本核算工作
成本預算管理的有效實施需要做好成本管控及成本核算工作。它要求，一是要做好成本的控制，包括人工成本的控制、原材料成本的控制、服務成本的控制等。因此企業應對在崗員工進行崗位分析，杜絕一切閑人，節省人工成本，除此之外要嚴格核實企業的各種資源的庫存，結合企業實際的生產額購買相應的資源，防止資源浪費，造成不必要的成本開支。二是要做好成本核算的工作，在這方面，企業首先要結合企業的性質選擇合適的預算方法，對各種成本進行準確的評估和核實，嚴格控制記錄各筆資金流向，保證財務的準確性。
（三）完善成本管理機構的經濟責任制
根據權責相依的原則，企業內部成本管理者有權利對成本進行管理，所以成本管理者也就有相應的成本管理責任，為了使成本管理者能夠更好的完成管理工作，企業領導者要完善相應的經濟責任制度。具體的措施包括提高成本管理者相應事件的處理能力，如參加培訓、和頂級企業多接觸交流等，借鑒相應措施，降低自身成本。通過提高成本管理者的能力，可以促使其他部門活動起來，向企業目標靠近，這樣一來，企業就可以高效的運轉一來，相應的企業制度也隨即建立，每個人都相應的權利并承擔相應的責任，出現問題后可以很快找到責任人并解決。
三、結語
通過以上的闡述，筆者系統的講述了預算管理對企業生產經營的重要性及作用，主要指出了對企業經濟效益的影響，幫助企業進行量化管理，實現企業和員工的共同發展，為企業的管理提供了理論指導。
參考文獻：
篇9
邁克?波特曾說過，企業必須要獲取或者維持一種對其他競爭對手的優勢，這種優勢就是我們現在說的競爭優勢，讓自身企業在社會中站姿一個優勢的位置，更好的發展。競爭優勢通常通過成本和產品來獲得，特別在目前社會中，競爭異常激烈，成本優勢已經成為了競爭中的一大重點，這由于在產品成品上的挖掘已經不能滿足競爭需求了，而人工成本顯得還有很大的潛力，所以人工成本的管理已成為了社會競爭中的一個關鍵因素。
一、人工成本
人工成本是指企業在生產經營和提供勞務活動產生的直接和間接費用的總和，通常包括有員工勞務報酬、福利、社會保險、住房、勞動保護、教育與其他成本費用。
二、目前國有企業人工成本管理面臨的問題
（一）人員總量大，人工成本高，投入產出低
國有企業經過長期的發展，存在著人浮于事、機構臃腫的現象，造成了人工成本投入較多，存在后勤人員和管理人員普遍較多，缺乏優秀的生產人員和技術人員，致使在人工投入產出方面的效率比較低下，加上一些國有企業在管理方面缺乏科學性，在業績考核方面和薪酬分配方面都缺乏科學性，吃大鍋飯的現象較為嚴重，員工的工作積極性和產出效率都不高。
（二）人工成本投入產出的意識還不高
由于受到計劃經濟的影響，很多國有企業沒有正確的樹立投入產出意識，沒有正確的認識到企業人工投資成本和企業利潤之間的關系，在薪酬的增長上也沒有遵循兩低原則，即薪酬增長沒有低于企業總利潤的增長，人均薪酬增城沒有低于勞動產出增長，這樣就造成了企業的發展尤其緩慢的主要原因，尤其當企業處于下滑情況時，為了維護企業的穩定，這種情況還要更為嚴重，使得企業人工成本增長和企業經濟效益極為不匹配，企業的核心競爭力快速下滑。
（三）人工成本管理體系不健全
由于國有企業在長期的發展中都對人工成本不了解，在觀念上也沒有引起重視，人工成本管理體系極為不健全。企業對于人員的配置和內部的管理結構都存在一定的缺陷，極不適應目前社會的發展，主要體現在成本管理人員配置缺乏、能力不足，缺乏先進的成本管理的知識，企業對人工成本管理人員的培養和培訓工作都顯得不足，沒有建立一個科學的人工成本管理體系，人工成本管理指標也比較模糊，人工成本管理分析方法也沒有合理的確定，對人工成本的相關知識理解還不到位等，使得企業人工成本管理效果無法體現，作用也無法保證。
三、人工成本管理的幾點建議
（一）對崗位的編制和人員的配置科學化
隨著社會經濟的發展，定崗定編和定額定員的管理方式已成為了企業人員管理的基礎，如果這兩方面任意方面存在漏洞，則直接造成了企業冗員過多，人工成本管理效率直接下降，所以國有企業應當重視精簡增效這個措施并嚴格實施，確保人員配置科學，提高勞動生產效率。
（二）對人工成本投入產出意識進行強化
在國有企業內部管理中，加強對企業的經營模式的分析，普及人工成本和企業效益之間的知識，深入貫徹兩抵原則，加強在人員分配和勞動產出方面的管理，確保企業能夠持續不斷的經濟增長。
（三）建立科學的人工成本管理體系
建立一個科學的人工成本管理體系是企業目前發展的一個核心內容，主要對以下兩方面進行建立：一是人工成本監督體系，該方面主要有三點，首先是成本的預算體系，在工資總額的管理上建立預算管理體制，即在人工成本管理上結合預算管理，根據崗位制定出標準的人工成本，在實際操作中動態監測標準成本和實際人工成本，縮短兩者之間的差距。值得注意的是人工成本預算要和財務預算相吻合，在預算上和財務預算一樣要走相應的程序，并嚴格進行審查，切實的保證人工成本預算的科學性。然后是信息體系，在實際人工成本管理中對各項數據及時，找出其中競爭對手相差較大的部分進行仔細分析，進而改善管理方法。最后是建立預警機制，企業一旦在管理中發現人工成本指標不合理或者其他問題出現，要及時進行報警，然后提出有效的措施來解決人工成本不合理增長，保證企業的穩定發展。二是建立科學的管理配套體制，該方面有四點，首先改革目前的用人模式，根據自身企業的特點來進行用人，精簡企業腰圍，發揮人員最大才能，以減少企業人員成本，然后對薪酬的分配體系進行完善，在管理中堅持按勞分配，把企業經濟效益和員工的薪酬掛鉤，并制定相應的激勵措施，提高員工工作積極性的同時增加企業的經濟效益，其次是完善考核制度，在前面激勵制度的前提下強化考核，以加強人員的工作的工作積極性和工作潛能，以提高人員的工作績效，進而提高企業的經濟增長指標，最后對員工的培養和發展保駕護航，這要求企業根據企業和員工的特點建立多軌制的發展體系，以增長人員技能和認識，在滿足員工自身發展的同時提高產出，最終給企業帶來經濟效益。
四、結束語
目前國有企業在人工成本管理方面的研究時間還不長，對人工成本管理的潛力挖掘還尚淺，還需要企業在實際實踐中結合具體的情況制定出一些科學的管理制度和管理方法，才能在日益激烈的社會競爭中占據優勢的位置，為企業以后的發展奠定一個良好的基礎。
參考文獻：
[1]胡志強.國有大中型企業人工成本管理調控研究.西北工業大學.2008.
篇10
一、藥企全面預算管理的內在要求
從企業資本論層面來看，制藥企業的藥品研發創新、生產、銷售等各環節，都包含資金的流通，只是資金的形態不同。在創新研發環節中是貨幣資金，到生產環節中便轉化成商品實物，再到銷售環節就成了多于成本的貨幣資金。與此，筆者將在下文就資本循環規律各環節進行內在要求分析。
首先是生產前的資金總量（即成本）預算的內在要求分析。在資金總量預算時常常首先考慮自身組織資源的存量水平。此外還要考慮到生產環節及商品質量的一些列審批流程開銷。一般經過系列的審批流程會增加企業藥物投放到市場時的交易成本。這就關系到藥企在成本預算時的工作，企業一般在項目導向下開展資金總量預算。預算中需要綜合考慮材料費用與人工費用。材料費用是預算的中心所在，而人工費用一般占預算總額的20%-30%之間。在制定預算總額時企業還要考慮市場的不確定性，并在預算中制定一定的彈性系數，以為實際突況留有空間。
其次是資金使用監管的內在要求分析。資金使用是藥企進行全面預算管理的重要環節，一般的企業的成本預算管理的重點多在于資金使用。藥企的每一環節都有資金使用的而參與，資金使用存在于材料的選購、人才聘請、研發及生產設備購置及維修、生產、銷售乃至投放市場前的審批環節。在這繁雜的環節中，如果資金使用缺乏相應的跟蹤監管，那么資金漏損便極易發生。因此要防止資金漏損，做好成本控制，就必須建立起資金全過程跟蹤機制，還可以建立項目責任機制，力求企業活動的每一環節都有負責人的介入監管。此外在資金使用全過程跟蹤監管的同時，還可以在定額資金基礎上實施兼容機制。
最后是資金效益評價的內在要求分析。資金的效益評價主要包括對資金融資成本與機會成本彌補的收益率比較。藥企的資金效益評價機制中應該全面涵蓋預算資金使用情況、資金回籠量、資金回籠速度等多項資金涉及的環節。藥企的生產周期長，有利于企業對資金進行全面的綜合評價。此外還要針對藥品行業的資金回籠過程較長的特點，制定專門的資金效益評價機制。
二、基于內在要求的成本控制路徑建構
基于資金形態的全面預算管理即是成本控制。藥企的成本控制可以從原材料的購買、創新人才的聘請、生產工人、設備費用、市場投放等各個環節開展。當前的藥企基于預算管理的“內在要求”主要進行的成本控制路徑包括以下幾個方面。
1、成本項目控制
首先是藥企的生產中，屬于成本項目的有直接材料費用、直接人工費用、制造費用等。企業主要是對項目進行逐一控制進而實現成本的控制。
直接材料費用指的是企業在生產環節、產品運輸、產品庫存等方面產生的直接費用，包括生產原材料購買、產品儲藏運輸、材料及產品的損耗等。在這一項目的成本控制中，可以采用材料的個環節注意控制。比如企業要根據市場的最佳投放量與企業自身的生產負擔進行產品的生產量、原材料及產品的儲存量調整，進而節省儲存費用；企業的生產方面要進行高標準生產，從而提高產品的合格率，也以此來增大生產的成材率，減少材料消耗。
直接人工控制指的是企業的人工成本控制。人工成本多表現為工人工資。人工成本的控制可以通過提高工人的生產效率，減少工人作業時間來進行。企業的人工成本控制要與直接材料控制結合進行。人工成本的控制還需要結合有序的人工績效管理制度，將人工的生產作業與其工資進行掛鉤，從而對材料造成浪費的生產活動進行罰款等，而對于有效改進作業的員工要適當獎勵，從而在實現人工控制的工作中也見解對直接材料進行控制補充。
制造費用控制環節是指通過改進生產方式進而實現制造過程的費用控制。制造成本的控制依賴于生產設備的高效運轉。因此在制造環節的成本控制方面要注意生產設備的維護，以減少生產中的設備維修開支從而節省預算。
2、建立控制流程長效機制
企業在積極開展各環節成本控制的同時，還需要建立有效的成本控制監管機制，以此來保證成本控制的效果。長效的監管機制不僅可以起到監管的作用，還可以極大的減少監管負責人員數量，與此同時還能減少人工費用。關于建立成本控制流程的長效機制，主要從以下幾個方面進行。
首先采用責任機制。在責任機制的建立前要先對企業的成本分門別類的進行逆向分解，將分解開的成本控制工作分派與不同的部門或個人，這樣形成一個個責任中心。每個負責部門或個人在監管中參照全面預算中的單位消耗定額進行成本監管。在責任機制建立起來后，企業還要建立相應的獎勵機制，通過獎勵來進行企業內的成本節省教育，從而增加企業人員降低成本的意識。此外這一機制的建立中要注意預算指標的分解與全面預算有機結合。
其次是建立任務小組制度。在責任機制的作用下還要輔以任務小組進行成本控制監管。任務小組的建立要與責任部門或個人有業務關聯，任務小組主要是負責進行小范圍的成員監督，從而實現員工的主動成本控制。
3、成本控制中要注重質量控制
質量控制就是成本控制的同時要有質量保證。有效的成本控制不是一味的降低成本，而是要通過改進生產工藝，極大的提高生產率，縮短生產周期。增加產量，保證質量，減少生產環節的浪費是企業進行成本控制要堅持的原則。實現成本控制，提高藥品質量還可以實現企業的內涵式發展。
企業在進行成本控制的同時要建立系統化、整體化的成本控制措施。在成本控制措施中要著重針對原材料質量、生產工藝、產品質量檢查等環節進行資金傾斜。在原材料購置、生產技藝使用方面進行嚴格的成本控制會容易造成原材料質量保證缺失，生產人員偷工減料。這樣的做法會嚴重影響到產品的質量，進而影響企業的聲譽，不利于可持續性發展。因此在企業生產工藝、原材料質量等要素方面予以資金配置上的傾斜，才能給企業所帶來的長期經濟效益，才能實現藥企實施成本控制的初衷，即實現企業經濟效益與社會效益的統一。
4、建立戰略目標為導向的考核管理理念
全面預算是為了實現企業的地低成本、高利潤。這就需要以戰略目標為基礎。落實每一環節的預算監管。于管理而言，最有效的是以人制約人的管理方法。
在管理中實現信息化數字管理，加強各部門的溝通與協調，并在管理中采用合理有效的考核機制，進而以人力資源配置最大化來實現企業目標。
上面提到了建立有效的獎懲機制，企業的獎懲機制是基于有效的考核機制的。借助科學的考核、獎懲機制有利于落實預算管理與成本控制。在預算管理中形成權利、責任、利益相結合局面，全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制管理機制，才能最大限度地發揮經營者的管理創新，推動企業員工的積極性和創造性，從而利于實現企業的低成本化、高利潤化。
三、結語
全面預算管理與企業成本控制兩方面是相輔相成的。要實現二者的相互契合進而最大化的實現企業財務管控，需要建立起以財務部門為核心、以全員成本控制共同參與的成本控制體系；建立起以財務部門為中樞的企業成本管控信息平臺；建立起科學的資金預算管理與成本控制制度。
參考文獻：
篇11
企業人工成本的總量水平就是通過人工成本的總量指標反映出來的。企業細化平均人工成本是依據根據職工人數多少來實現的，也就是企業要雇用一個員工所能支付的各項薪金報酬和福利待遇的平均水平，是一個企業對社會勞動力的吸引力和吸附程度。企業通過調整總量指標，實現對內調動職工的勞動積極性、對外吸引高素質的勞動者到企業來這一目的。但是在實際操作中，一些企業為了獲得高質量的勞動力，加大了人工成本占總成本的比重，沒有通過長遠角度考慮和縝密的預算考核，就拋出了誘人的薪酬方案，常常面臨難于兌現的難題。不予給付，企業面臨道德和法律的雙重裁判，予以給付，企業的經營壓力加大，入不敷出。所以說，人工成本管理的第一步就是預算管理。以我公司為例，我們實行會計標準化管理，建立健全了全面預算管理機制，實行了會計科目負責制。由財務部門牽頭，從宏觀角度考慮了人工成本調整對公司宏觀經濟、監管、競爭、稅務等環境假設條件下及主要市場策略及戰略的影響；從微觀角度根據人勞部門提供的人工成本各項目的年度目標建議值分析預算年度內人工成本的變化幅度和可控程度，從而得出管理人工成本的預算方案。但是在編制完成相應方案之后，往往會在在執行過程中發生預算外的情況，因此公司每季度都會根據省公司的預算批復編制滾動預算，及時調整預算數，縮小實際發生數和預算值的偏離度。
二、結構性指標
人工成本結構性指標是指在人工成本總額中各人工成本組成項目所占的比例，這其中包含獲得成本、使用成本、保障成本和辭退成本。它是人工成本構成情況的反映，也是進行人工成本的合理性分析的依據。其中，工資是人工成本的結構性指標中的重要指標。如果說人工成本的總量指標是一個高屋建瓴的指標，則結構性指標是分層細化的指標。企業在不同的發展階段各項成本所占比例是不同的。在企業的創建期，企業規模擴大，需要招募的員工增多，因此獲得成本所占比例增大；成長期各崗位的員工配置完畢，已進行正常的生產經營，因此使用成本和保障成本的比例加大；在衰退期里，企業人動頻繁，經營困難，瀕臨倒閉，此時辭退成本占據主要位置。目前，很多企業的經營管理者忽視考慮企業發展階段這一因素，一味壓縮人工成本中的使用成本占總成本的比重，從而降低產品成本。但是在實際操作過程中，我們發現這種操作的結果并沒有降低產品成本，提高產品競爭力。原因在于，壓縮人工成本的結果必然導致員工的積極性受到打擊，造成人浮于事，消極怠工，企業勞動生產率降低，產品產量降低，總成本增加，企業不得不陷入裁員，降薪，又花費大量成本招募、培養新員工這樣的惡性循環中，因此企業在對人工成本進行分析時，一定要多角度分析，將人工成本的結構性指標作為重要的考察目標，在對人工成本結構和比率分析的基礎上，采取行之有效的管理措施，以真正控制人工成本。
三、效益指標
人工成本的效益指標是一個企業內部同經濟效益之間存在密切聯系的指標體系，是企業進行人工成本管理的重要手段，是人工成本分析的核心指標。下面將從勞動分配率、人事費用率和人工成本占總成本的比重這三個指標加以分析。
1、勞動分配率，是指人工成本總量與增加值的比率。勞動分配率=人工成本/增加值。其中，增加值=人工成本（包括社會保險等工資附加）+固定資產折舊+營業稅額+營業盈余。我們不妨引入微觀經濟學中的邊際概念來解釋這一比率。邊際分析法是一種可變因素的數量變動會對其他可變因素的變動產生多大影響的方法。當企業的一位職工一定時期內為企業創造的效益大于企業在該時期內為其負擔的邊際人工成本，則企業控制人工成本是合算的，否則是不合算的，只有當兩者畫等號時，才是企業的人工成本控制達到最優，企業與職工達到雙贏的狀態。我們畫圖表示，假設固定資產折舊+營業稅額+營業盈余=5，人工成本由1變化至5對曲線斜率的影響：
由此可見，人工成本變化小于5時，表明企業支付的人工成本無法彌補職工為企業創造的活勞動價值，而當人工成本大于5時，表明企業花費的人工成本大于職工所創造的價值，只有當人工成本變化趨近于5，斜率等于45°時，則是人工成本配置最優狀態。
2、人事費用率，是指人工成本總量與銷售收入的比率。表示在一定時期內企業用于支付的人工成本在企業生產和銷售的總價值中所占的比例。它同時也表示企業職工人均收入與勞動生產率的比例關系，生產與分配的關系，人工成本要素的投入產出關系。我們做一個簡單的假設來看人工成本變動對人事費用率的影響：首先，我們剔除企業收入核算方法，稅收政策，同時期社會通貨膨脹水平產生的影響，假設某企業一定時期內總收入110萬，總成本80萬，人工成本50萬，分兩種情況考慮，在收入不變的情況下，人工成本增加10萬和降低10萬，如下表所示：基本情況第一種情況第二種情況人事費用率0.450.550.36在第一種情況下人事費用率上升幅度為10個百分點，而第二種情況下人事費用率的下降程度為9個百分點，由此可見，在收入不變時，人工成本的增加對人事費用率的影響程度要大于人工成本降低對其產生的影響。下面，我們將用同樣的案例來分析第三個指標。
3、人工成本占總成本的比重，即人工成本總額占總成本的百分比。人工成本就是活勞動，是活勞動占總成本的比重。企業管理者可以根據企業自身情況和所處的經濟周期來綜合考慮系統衡量企業有機構成高低和確定人工費用定額。這時，我們假設在總收入不變時，總成本和人工成本同時增加10萬和同時降低10萬的情況對利潤率的影響：基本情況第一種情況第二種情況人工成本占總成本比重0.6250.670.57同樣，在第一種情況下人工成本占總成本比重上升幅度為4.5個百分點，而第二種情況下人工成本占總成本比重的下降程度為5.5個百分點，因此，這進一步印證了本文開頭所述，人工成本是各項成本中最活躍，最具可控性的成本，控制人工成本，對增加企業利潤，提高企業效益，增強企業的競爭力有著舉足輕重的作用。
篇12
一、全面預算的實施程序
1、全面預算的規劃。在企業戰略目標框架下，確定企業發展年度經營目標，進而設定企業整體的全面預算目標，并分解、明晰各級部門的年度及月度預算目標。年度經營目標是制定預算目標的依據；依據各項業務的內外部環境、市場競爭情況、歷史數據等，制定企業的戰略發展目標及年度經營目標；全面預算管理職能部門根據年度經營目標初步擬定企業及分解至各部門的全面預算目標，在全面預算管理委員會會議上共同評估、審議，討論通過后確定全面預算目標；全面預算管理委員會向各全面預算責任部門正式下達預算目標，作為全面預算編制的起點。
2、全面預算的編制。圍繞目標進行資源配置，根據設定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、設備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預算。應在全面預算體系下進行預算編制工作。經營預算以銷售預算或生產預算為基礎，資本預算在公司經營目標和預算目標基礎上進行編制，資金預算應在經營預算和資本預算的基礎上進行編制，財務預算應在經營預算、資本預算和資金預算基礎上進行編制。按照預算項目與作業活動關系的緊密程度，對于不同預算項目，采用不同的編制方法，預算準確的關鍵是尋找其對應經營活動的作業動因。預算編制方法有零基預算、增量預算、固定預算、彈性預算等。全面預算編制的原則為上下結合、分級編制、歸口管理、逐級匯總。以全面預算管理委員會最終審批通過全面預算方案為終點，下達方案后開始正式執行。
3、全面預算的執行和控制。按照全面預算方案確定的預算指標額度指導進行業務活動，客觀準確及時地記錄各責任部門發生的運營業務活動及消費的資源，并將目標完成情況及時匯報給相應的管理層。各責任部門應嚴格按照預算執行；建立預警系統，當責任部門每月實際預算的執行達到預算目標的一定比例時，應向責任部門提出警告，責任部門應根據實際需求，做好經營管理或提出預算調整等工作。各責任部門建立預算臺賬，一方面使各責任部門能夠清楚本部門的預算執行情況，另一方面也能夠在每月底及時與全面預算管理部門對帳，保證預算考核的公平和合法性。預算內支出，按照相關財務管理制度規定的審批流程進行審批，并送全面預算管理職能部門審核、登記；成本、費用如遇預算控制不善確需突破時，必須由責任部門提出書面報告說明原因，審批后納入預算外支出，同時納入考核；如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經有關機構審議，進行預算調整后實施。
4、全面預算調整。全面預算方案是公司年度經營的重要依據，應保持一定的穩定性，本著輕易不調整原則。只有當內外部環境發生重大變化，或公司戰略決策發生重大調整時，才能考慮進行預算修正。全面預算調整分為一般性調整和重大調整兩類。一般性調整是指以原來的預算為基礎，結合預算執行進度和外部環境的變化，在不影響年度預算目標的前提下，對預算執行進度或個別預算項目進行調整；預算的重大性調整是指在預算執行過程中，因預算制定時無法預見的重大外部環境改變或發生重大業務調整，按照實際情況的變化對年度預算目標進行修正。全面預算調整可以由上而下發起，也可以由下而上申請。
5、全面預算的反饋和分析。即對目標完成情況進行跟蹤分析。預算執行過程中，各責任部門要及時檢察、追蹤預算的執行情況，以全面預算業績報告和差異分析報告等書面報告的形式，全面系統地報告預算執行的進度和結果。全面預算管理職能部門要根據自己的記錄與各責任中心的反饋報告形成全面預算執行分析報告，提出改進措施，并對今后預算工作做好部署；將實際發生的核算與預算進行差異分析，關注“例外”事項的管理；通過預算例會等形式對預算執行情況進行溝通，并及時解決執行過程中出現的問題。
6、全面預算考核。全面預算管理中承上啟下的關鍵環節，在預算控制中發揮著重要作用，是對執行者實行的一種有效激勵和約束形式。首先，設計合理有效的全面預算考核體系作為企業績效考核體系的一部分。其次，考核各責任部門的執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預算管理過程的完整性和權威性。再次，分析各公司和責任部門全面預算執行結果以及全面預算管理系統的控制能力，為改進下一期全面預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議。最后評價各責任部門全面預算完成情況，及時發現和解決經營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預算的完成，或者必要時修正全面預算，以適應外部環境的變化。
全面預算管理的實施是一個從公司戰略到預算執行，再到績效考核，之后回到公司戰略的一個閉環。同時，在全面預算管理方案的設計和開展中，必須明確實行目的是公司整體戰略目標的實現，是公司整體價值最大化，而不是某個業務，或某個業務單位利益的最大化。
二、企業全面預算管理與成本管控
企業的全面預算管理涵蓋多方面，不僅是財務預算，還包括銷售預算、生產預算、采購預算等業務預算。全面預算管理，通過具體的業務預算和財務預算，達到生產成本、期間費用成本、產品質量成本的有效控制。全面預算是現代制造業成本管控的基礎，而成本控制措施的實施必須依靠全面預算來落實。
1、全面預算是成本管控的基礎。絕對的成本降低是通過建立控制環境實現的，而控制環境的建立主要依靠被全面預算具體化和量化的戰略計劃的實施。通過全面預算將企業的戰略計劃細分，具體到生產經營的各個環節，各個部門。加強企業的內控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環境。
2、全面預算是確定成本指標的依據。成本控制既包括指對生產階段產品成本的控制，又指對企業生產經營各方面、各環節以及各階段的所有成本費用的控制。企業成本既包括產品生產階段的成本，也包括企業整個生產經營過程的全部成本、費用支出。企業要加強成本管理，既要突出重點，搞好產品生產成本控制，又要照顧全面，做好企業生產經營各個階段的成本控制工作。因此，對與成本管控的管理，企業要實施全面預算確定企業的生產經營總成本，確立標準成本體系，做好事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統一。但僅制定成本指標，并不能保證企業各種耗費都一定控制在預算之內。因此，要以成本標準為依據分解預算，要將成本預算層層分解，具體到各部門，實行責任制，嚴格控制部門耗費，確保成本不超標。
3、全面預算使成本控制更加具體化。產品生產成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造費用成本。直接材料是產品生產成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生產成本控制的重點。直接材料控制首先要區別產品生產用的材料種類，然后再確定它們在單位產品中的標準用量和標準價格。直接人工成本簡單地說，就是生產成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為“量”和“價”兩個方面。用量是指人工工時，稱為人工效率，價格是指小時工資率。在實際產量下，當直接人工實際工資與直接人工標準工資之間出現差異，我們就要從人工效率差異和小時工資差異兩個方面來計算分析，尋找原因，制訂對策。“量差”即人工效率差異，反映了工作效率的高低，也就是單位產品所負擔的工資的高低。“價差”即小時工資率差異，在非計件制時，當工人的工資等級確定的條件下，“價差”反映了企業在用人調度方面的差異，一項工作如果小時工資率在10元/小時的工人就能勝任而安排一個小時工資率在11元/小時的工人去做，就會出現實際成本高于標準成本的現象。因此，全面預算要優化人力資源配置，制定直接人工成本標準，做到控制直接人工成本。制造費用的標準成本是按部門分別編制的，各部門制造費用的標準成本，也是分別確定其數量標準和價格標準。數量標準通常采用單位產品的直接工時（或機器工時等其他用量標準）。價格標準是指制造費用的分攤率標準。制造費用分攤率標準=制造費用預算/生產量標準制造費用預算是指在盡可能的節約開支和合理支配下，各費用項目的最低支付金額。明確了企業產品生產成本的組成以后，據此制定出準確的產品生產成本預算，并在生產經營活動中嚴格按照預算指標進行成本控制。
三、加強全面預算實施與成本管控
全面預算和成本管控都是企業管理的重要內容，但全面預算的地位要高于成本管控。首先，戰略管理是企業的首要問題，對于成本的管理必須是在戰略管理的指導下進行，全面預算與公司的戰略緊密相連。成本管控具有一定的獨立性和完整性，其地位遠不如全面預算。其次，實行全面預算管理一般要設立預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執行機構、預算考評機構等管理機構，它與企業組織體系結合的更緊密。加強全面預算的實施，能夠更好助力成本的管控。
1、樹立全員參與概念。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與，是一個全員、全業務、全過程的管理體系。全面預算要求具備“全員”特征，員工應具備全面預算意識，積極參與企業預算。因為員工是企業戰略計劃的實施者、執行人，所以讓員工積極參與預算有利于避免員工對預算的抵觸情緒，使之能更好地發揮預算的控制作用。
2、建立預算組織保證體系。明確了全面預算綜合管理部門、負責其中指標和管理監控的各責任部門、考核部門的管理職責，成立全面預算管理委員會，及業務管理小組，由主管部門牽頭，各部門各司其職、相互配合、相互支持、及時傳遞數據、互通信息，通過業務預算和過程監控，滿足全面預算管理的需要。
3、確立全面預算指標體系。從定量和定性指標考核下級單位經營業績和效果，定量指標通過全面預算下達，定性指標通過簽訂“經營業績責任書”明確；通過各單位上報的月度和年度報表等對全面預算執行情況以及公司整體生產經營情況進行跟蹤、分析、管理與監控；通過績效考核對各項指標的完成情況進行認定。
4、建立有效績效考核激勵體系。全面預算考核是全面預算管理中最為重要環節，沒有建立有效績效考核激勵體系，全面預算管理工作無法推動，全面預算管理目標也只能是編出來的，構建適合管理實際的績效考核激勵體系是激勵各公司全面完成全面預算下達的各項指標的根本保證。對各單位經營業績考核包括全面預算定量指標考核和經營業績定性指標考核。定量考核包括有切塊利潤、切塊預算完成情況、切塊成本等；定性指標包括生產安全、產品質量、業務管理等。
5、經濟活動分析是全面預算管理的重要手段。定期召開經營分析會議，由全面預算綜合管理部門組織相關部門，對預算完成情況、經營形勢進行系統分析；由各單位匯報各單位經營指標的完成情況；針對重點問題，由全面預算綜合管理部門組織相關部門，專題調研，專題分析，確保全面預算各項指標在監控范圍內。
通過加強項目成本過程控制，對全面預算執行進行過程監控，同時通過建立預算指標體系和績效考核，對公司、項目的各類經濟指標實施過程監控和管理，將大大提高和加強公司成本過程控制的精準化和精益化。
篇13
一、央企薪酬收入分配調控的發展歷程
國家在收入分配調控政策方面也在不斷與時俱進，由多年來在收入分配中一直奉行“兩低于”（工資總額增長低于企業效益增長，職工工資增長低于勞動生產率的增長），到國家“十二五”規劃提出“兩提高”（提高居民收入在國民收入分配的比重，提高勞動報酬在初次分配中的比重），十七屆五中全會首次提出“兩同步”（努力實現居民收入增長和經濟發展同步，勞動報酬增長和勞動生產率提高同步）。從“兩低于”到“兩提高”，再到“兩同步”，充分體現了國家在收入分配調控方面政策的延續和遞進。國資委對央企也不斷加強收入分配調控的制度化和精細化管理，從執行20多年的工效掛鉤工資總額宏觀調控模式，到實行新的工資總額預算管理模式，不斷完善工資效益聯動機制，按照調控線適用原則，確定工資總額預算，加強對央企工資總額和水平的雙重調控，嚴格管控企業人工成本。
二、央企薪酬管理面臨的形勢和問題分析
1.社會各階層對收入分配領域充滿爭議
一是勞動報酬比重逐年下降。改革開放以來，中國經濟高速增長，2010年GDP超日本，居世界第二。但是，由于居民收入增長遠遠低于財政收入和企業收入增長，我國勞動報酬在國民收入初次分配總額中的比重逐年下降，由1983年勞動報酬占GDP比重56.5%，降到現在的40%不到，下降了近20個百分點。十提出“必須深化收入分配制度改革，努力實現居民收入增長和經濟發展同步、勞動報酬增長和勞動生產率提高同步，提高居民收入在國民收入分配中的比重，提高勞動報酬在初次分配中的比重”，這一提法應該說是抓住了中國收入分配的關鍵和問題所在。
二是收入分配差距未能有效緩解。根據國家統計局公布的數據，1998年，職工平均工資最低的行業是最高的差距是2.35倍；2012年，年平均工資最高為金融業89743元，最低為農林牧漁業22687元，最高與最低行業平均工資之比是3.96：1。國家社會科學基金項目研究表明，中國收入分配的格局已經從“單峰”分布向“雙峰”轉變，即從大多數人的收入分布在平均收入水平附近，轉變到一部分人集中在較高的收入水平，另外一部分人集中在較低的收入水平附近，并且形成了穩定的格局。
三是各個階層收入增長速度不均衡。按照國際通用的社會平均工資算法，月最低工資標準一般是當地社會平均工資的40-60%，目前中國所有地區的最低工資上限僅為社會平均工資的43%，下限將明顯低于社會平均工資。按照《人力資源和社會保障事業發展“十二五”規劃綱要》，“十二五”期間，我國最低工資標準年均增長率為13%以上，屆時將有大多數地區的最低工資標準達到當地社會平均工資的40%。從央行網站公布的數據看，2012年居民收入感受指數為50.1%，居民未來收入信心指數僅為53.2%，是1999年開展這項調查以來14年的最低水平。從居民收入基尼系數來看，根據國務院發展研究中心統計的數據，我國基尼系數于1994年突破警戒臨界點，2012年達到0.474，說明我國的收入分配已經走到了亟需調整的十字路口。
2.國家對央企的收入分配監管力度不斷增強
收入分配是整個社會經濟系統中一個十分重要的子系統，收入分配不僅影響生產效率，而且會影響人們的切身利益，從而影響社會的和諧穩定。黨的十對深化收入分配制度改革做出了重大戰略部署，明確要著力解決收入分配差距較大問題，使發展成果更多更公平惠及全體人民，朝著共同富裕方向穩步前進。
在《國務院批轉發展改革委等部門關于深化收入分配制度改革若干意見的通知》（國發〔2013〕6號）文件中指出，收入分配領域存在一些亟待解決的突出問題，城鄉區域發展差距和居民收入分配差距依然較大，收入分配秩序不規范，隱性收入、非法收入問題比較突出。提出要維護社會公平正義與和諧穩定，實現發展成果由人民共享。明確將規范收入分配秩序作為深化收入分配制度改革的重點工作，提出要大力整頓和規范收入分配秩序，保護合法收入，規范隱性收入，取締非法收入，形成公開透明、公正合理的收入分配秩序。由此可見，今后一段時間，國家對收入分配的監管將進一步加強。
近年來，國家財政部、人社部、稅務總局、審計署等有關部門和國務院國資委落實國家收入分配調控的有關要求，全面加強了央企的工資收入分配規范管理，在企業負責人薪酬管理、工資總額預算管理、福利管理、人工成本管理、企業年金管理等方面，相繼出臺了一系列重要政策和規定，對央企工資收入分配管理工作提出了嚴格的要求。
國資委在《關于進一步規范央企收入分配秩序嚴肅收入分配紀律有關事項的通知》（國資發分配[2013]198號）文中，提出了八個“嚴格”八個“規范”，并提出嚴肅紀律實行責任追究的一系列規定。
3.社會媒體對央企的收入分配關注度很高
收入分配改革是近年來公眾和媒體“揪心”的事，媒體一直流傳著“央企和國企是收入分配改革阻力”的說法，部分媒體甚至拋出“改革阻力主要來自壟斷企業的抵制，尤其是一些央企高管的反對”。當前，國家宏觀經濟不景氣，社會發展正處于矛盾突發期，社會成員分配格局正在發生深刻變化，各種矛盾突出和疊加顯現。同時，央企也由之前的高速增長轉入緩速增長階段，2012年開始，銷售收入和利潤增長均從兩位數降低到個位數。央企收入分配面臨外部公眾、媒體監督和內部職工訴求的雙重壓力，公眾和媒體緊盯央企的是“收入水平的合理性和工資來源的合法性”，內部職工則關注的是“薪酬分配的公平性和收入增長的預期性”。
三、加強和規范央企薪酬管理的幾點思考
鑒于面臨的新形勢、新問題，為加強和規范央企薪酬管理，提出“抓規范——規范收入分配秩序；抓管控——全口徑人工成本管控”的兩點思考和建議。
1.規范收入分配秩序，確保薪酬管理政策嚴格到位
央企經過這幾年的依法規范以及國家四部門的工資內外收入監督檢查，目前各單位超提超發工資總額、擅自動用工資結余等基本杜絕并整改完畢，福利費、住房公積金、社會保險和企業年金、企業負責人薪酬管理等也基本規范，存在風險較大的應該是個別單位，尤其是部分央企的子企業工資計劃來源不規范問題，即違規從成本中列支工資性費用（如五項福利補貼、獎金、津補貼等），違規在關聯企業列支職工薪酬（如吃空額、勞務結算、工資返還等），違規從政府獎勵及城建附加手續費支付職工薪酬未納入工資總額等。相信隨著央企的依法治企綜合檢查，ERP-HP系統的部署，管控力度進一步向縱深推進，央企將不斷增強規范收入分配秩序的穿透力，國家薪酬管理政策也將更加嚴格到位。
2.構建全口徑的人工成本管控體系，促進企業降本增效
