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1 高校管理的內涵：管理過程視角的界定

1．1 高校管理的內涵

高校管理是管理的專業領域之一，它的產生、發 展過程吸收、借鑒了管理的諸多理論、原則、方法和 技術。因此對高校管理內涵的界定可以借鑒對管理 的內涵的界定。在管理學興起的近100年的歷史中， 對管理內涵的界定雖然很豐富但并不統一。

科學管理之父泰羅認為：管理是確切知識別人 去干什么，并注意他們用最好、最經濟的方法去干( (泰羅1999)。法約爾認為：管理就是實行計劃、組 織、指揮、協調和控制(法約爾1982)。諾貝爾經濟學 獎的獲得者赫伯特?西蒙認為：管理就是決策。管理 過程學派的哈羅德?孔茨認為：管理就是設計保持一 種良好環境，使人在群體里高效率的完成既定目標 的過程(哈羅德?孔茨海因茨．韋里克1998)。

以上四種觀點各有特點，提出者由于所處的歷 史時期的差異，對管理內涵的界定各有側重。泰羅是 最早對管理進行理論性質的研究的管理者。他在 1911年發表的《科學管理原理》一書中提出管理是 一門科學，因此他對管理的界定主要從與以往經驗 管理相區別的角度來進行的，即管理是科學性強的 活動，而不是隨意性、經驗性強的活動。和泰羅處于 同一時期的法約爾則側重于管理職能和管理原則的 研究，因此他從管理職能的角度對管理進行定義，他 認為管理包括計劃、組織、指揮、協調和控制幾個職 能。西蒙鑒于決策的重要性，認為管理就是決策，管 理的過程就是決策的過程。但是這三種界定均存在 著不完善之處：法約爾和西蒙從管理涉及的某一個 具體問題的角度來界定管理，他們的界定只是描述 性質的，不具有普遍的意義。法約爾從管理職能的角 度來界定管理，但是對管理職能的劃分本身就是沒 有定論的，因此從這個角度界定管理的內涵必然不 具有一般代表性。而西蒙的決策論，雖然強調了決策 在管理中的重要作用，但是決策只是管理的一部分， 管理是一個涉及面相當廣泛的概念，把決策和管理 等量齊觀顯然是不恰當的。泰羅的界定雖然不存在 上述的不完善，但是他對管理的界定是比較粗糙的， 而且主要是從與經驗管理相區別的角度進行的。這 一界定在管理理論誕生之初的作用是顯著的，但是 隨著管理理論的發展完善，它作為管理的內涵，科學 性是不強的。筆者比較贊同的是孔茨對管理內涵的 界定。他既避免了法約爾和西蒙的具體化的描述，又 對泰羅的界定的加以發展和完善。孔茨從過程論的 角度對管理的內涵加以界定。認為管理首先是一個 完成既定目標的過程，這個既定目標就如泰羅所言 的明確的任務。管理要完成預期的目標而且要高效 率完成，可以說是管理所要達到的目的或者說是管 理的宗旨。

1．2 高校管理的本質：三大功能角度的界定

高校自建立之初的功能就是教育。隨著社會的 進步，高校的功能也不斷擴展。1809年德國的教育 學家在創建今天的洪堡大學時提出高校的辦學方針 應該是教育和科研并舉。自此高校的科研能力日盛， 成為高校的第二大功能。20世紀初美國的州立大學 校長C．R，范海斯提出高校還應該具有服務功能。隨 著知識經濟的發展和信息時代的來臨，他的這一觀 點也日益被人們接受。因此今天的高校就是具有教 育；科研和社會服務三大功能的機構。高校的教育功 能是高校的基本功能，科研功能和社會服務功能是 基本功能的延伸和發展。高校在完成三大功能的過 程中伴隨著大量的知識轉化。如圖1所示：

從上圖可以看出教育過程主要聚焦于教師和學 生之間的知識轉化，期間也伴隨著一定的教師之間 的知識轉化、學生之間的知識轉化及學生知識向教 師知識的轉化，轉化渠道主要是課堂教學?？蒲羞^程 主要指教師帶領學生研究課題的過程，這一過程也 存在著上述的四種知識轉化，但是轉化的渠道已不 是課堂，而是面對面的交流，當然主要的轉化是師生 知識向研究成果的轉化。社會服務活動是師生直接 參與到服務社會的活動中去，在這個過程中，師生將 教育和科研過程中所獲得的一切知識即教育過程中 的知識和科研過程中的知識同時向社會服務活動轉 化。仔細探究高校的三大功能會發現，它們實質上都 是為人類社會服務的。三大功能的實現過程是以社 會為中心的知識流轉過程，如圖2所示：

教育功能完成的是為社會培養人才的任務，科 研功能完成的是研究社會難題的任務，而社會服務 活動更是通過直接的方式服務于社會。三大功能之 間不但存在著知識的轉化，而且服務于社會的過程 也是學校知識向社會的轉化。同時高校也不是脫離 社會的孤立組織，社會知識也不斷的向高校轉化。因 此可以說高校的三大功能都是圍繞著知識的轉化展 開的，從這一意義上而言高校管理是對知識轉化進 行管理，高校管理的本質是知識管理。

2 高校知識管理的內涵：知識轉化角度的界定

2．1 高校知識管理的內涵界定

高校管理在本質上是圍繞著知識展開的，對知 識的管理是高校管理的核心工作。既然高校管理的 核心是高校知識管理，那么對高校知識管理內涵的 界定必然也是圍繞著知識管理展開的：

徐高明認為高校知識管理就是在一定的外部環 境中，學校為實現教育的目的，管理者依據知識管理 理論，運用知識管理的方法和手段，充分掌握和利用 學校內、外部知識，有效發揮學校成員的知識潛能， 提高學校個體與整體的知識學習能力，創造有利于 知識共享與創新的校園文化與價值觀，形成學校核 心競爭力，以實現學校管理目標，取得最大辦學效益 的過程((徐高明2002)。

李萌芽和李妮在文章中稱高校知識管理是指高 校通過知識的識別、獲取、存儲、整理、加工、開發、傳 授、轉讓、學習、生產、創造、實現顯性知識和隱性知 識的流動共享，使高校運用集體的智慧提高其應變 能力和創新能力，以適應知識經濟的需要和推動知 識經濟的發展((李萌芽李妮2000)。

于海棠認為高校知識管理是以實現并不斷拓展 高校的辦學能力，增強生存、競爭和服務能力為目 標，利用管理的基本原理，方法及現代化管理理念， 結合高校功能和特點，對學校內外知識及其與之相 關要素進行的管理“于海棠2003)。

徐高明的高校知識管理內涵是對孔茨“管理”內 涵的擴展：他實質強調高校的知識管理是實現教育 目的，學校管理目標，取得最大辦學效益的過程。要 完成這個過程主要是通過對知識管理的理論、方法、 手段的運用以及創造有利于知識流動創新的學校文 化等。鑒于對高校管理內涵的界定以及對上述三者 的借鑒，可以這樣界定高校知識管理內涵：

高校知識管理是高校管理者涉及并保持良好的 知識轉化、創新環境，使知識能夠在高校內部和高校 與社會之間順利的轉化和創新，以實現高校的既定 目標和功能的過程。

2．2 我國高校知識管理面臨的問題：挑戰角度的界定

知識管理興起的時間很短暫，而且主要是在西 方發達國家的企業內部實施的。我國高校在實施知 識管理的過程既沒有充足的實踐借鑒，也缺乏必要 的理論支撐，而且由于我國高校的內部問題使高校 的知識管理面臨著一定的困難：

首先，我國高校缺乏實施知識管理的管理體制。 我國高校目前實施的是科層制的管理體制。一方面 科層制的管理體制組織結構僵化、等級森嚴缺乏活 力和創新精神?？茖又频墓芾眢w制的價值追求是成 員遵循原則處理、解決問題。它壓抑了組織和成員的 活力和創新能力。高校是知識密集型的專業服務組 織。對于知識密集型的組織而言，扁平化的組織結構 更適合它的發展。扁平的組織結構有利于發揮成員 和組織的創造力，有利于組織內部的各種合作，形成 有利于知識轉化的融洽的文化氛圍。另一方面科層 制的管理體制會導致不良的組織文化?？茖又剖且?行政權力為核心的管理體制。行政權力是它的中心， 這樣一種管理體制會形成一種圍繞行政權力展開的 組織文化。“教而優則仕”正是這樣一種文化的寫照。 由此造成的必然是對組織的行政權力的關注和追 逐，以及對組織內的知識或者說學術權力的忽視和 淡漠。而知識管理的實施要求的是知識導向的組織 文化，也就是說重視知識、注重知識的轉化的文化。 它可以為知識的轉化提供、設計環境，對知識轉化的 過程加以管理，使知識的流通和轉化可以在高校內 順利實現。

其次，高校面臨著嚴峻的人才流失的挑戰。我國 高校人才流失愈演愈烈，在和西方發達國家高校競 爭人才時處于劣勢。西方發達國家由于經濟發達、管 理體制合理在對教師的爭奪過程中獲得了絕對性的 優勢。而我國高校由于體制不合理、管理不善導致優 秀教師外流已成為不爭的事實。伴隨著優秀教師流 失的是優秀學生的流失。優秀的教師是高校的核心 吸引力和競爭力。優秀教師的流失意味著高校知識 管理喪失了部分優秀的知識元，必然造成高校核心 競爭力的降低，造成優秀學生的流失。這不但對高校 的發展不利，對于整個民族和國家的發展也是很危 險的，因為失去了人才競爭優勢的民族和國家也就 失去了其它方面的競爭優勢。

再次，忽視隱性知識的轉化是高校知識管理的 另一個問題。隱性知識轉化問題是知識管理的核心 問題，不論是在高校還是在社會其它領域。人類實踐 過程中更多的關注的是顯性知識的獲取、傳播、應 用。而忽略了隱性知識的存在及作用。然而，如果把 知識比作一顆茂盛的大樹，顯性知識只是其中比較 耀眼的花朵，它在過去的幾個世紀中吸引了大量的 目光；而隱性知識就像樹的枝葉、主干和根，它數量 眾多、作用巨大，但是光輝卻一直被顯性知識所掩 蓋。隨著知識經濟的到來人們發現，在耀眼的花朵后 面還有被人們忽視的某種力量一直在起著作用，而 且這種以往被忽視的知識比我們關注的知識比重更 大，作用也更加卓著。這種知識以及對此種知識的管 理逐漸獲得了人們的關注。但是由于我國高校的知 識管理尚處在誕生階段，因此對隱性知識顯性化重 視的程度不夠。我國高校對隱性知識顯性化的關注 比較少而且大多處在自發階段。教學過程中更多的 是書本顯性知識的轉化；科研過程雖然由于頻繁的師 生接觸可以傳遞大量的隱性知識，但是由于我國高校 的師生比例失調，科研對大多數學生而言是可望不可 及的；而師生直接服務社會的活動也處在自發階段、沒 有形成一定的格局。因而對大量高校的學生而言，他們 更多的接受的是顯性知識而不是隱性知識。

3 高校隱性知識管理的內涵

3．1 高校隱性知識管理的內涵：高校知識管理角度 的界定

1958年，波蘭尼在其代表作《個體知識》中認為 知識分為兩類：explicitknowledge和tacitknowledge 即今天所言的顯性知識和隱性知識。顯性知識是指 可以用嚴格的數據、科學公式、公理、文字等符號表 達出來，可以編碼化的，易于存儲、交流和共享的知 識。隱性知識是高度個性化的和難以格式化的知識。

所謂隱性知識顯性化是指將隱性知識編碼化， 使其轉化為顯性知識，易于人類的學習和借鑒。隱性 知識管理就是對這個過程以及這個過程涉及的諸多 問題的管理。由此高校隱性知識管理的內涵可以表 述為：高校隱性知識管理是高校設計保持良好的知 識轉化環境，對隱性知識顯性化的過程進行管理，使 隱性知識順利實現顯性化，以達到高校的目標和功 能的過程。

3.2 高校隱性知識管理的地位和作用

首先，高校的隱性知識管理可以提高民族、國家 的創新能力。一個國家和民族的創新能力不是和國 家擁有的文本化的知識成正比的。創新能力更多的 源于個體的心智模式，心智模式是典型的隱性知識。 比如研究解決問題的方式，個體的價值觀、人生觀。 根據朱克曼的調查，獲得諾貝爾獎的人從其老師那 里學到的不是具體的顯性知識而是研究解決問題的 能力和水平。隱性知識更多的涉及的是經驗、人生 觀、價值觀以及問題的解決能力、看待問題的方式 等，這對個人創新能力而言是相當重要的。因此良好 的隱性知識管理可以使國家的人民具有創新思維， 提高整個國家和民族的創新力。

其次，高校隱性知識管理能夠提高高校的競爭 方。目前高校的競爭日益激烈，國內高校之間、國內 高校和國外高校之間為爭奪人才和資源展開了激烈 的競爭。高校要在競爭中取勝，必須打造自己的核心 競爭力，使高校具有不可替代性。學生和社會在選擇 一個高校時注重的是高校的知識含量以及高校在為 學生和社會服務時能夠創造什么價值。這樣的選擇 標準不僅是對文本層面的顯性知識的選擇，更多的 是對高校內在的知識――隱性知識的選擇。高校的 核心競爭力主要體現在高校的隱性知識上，隱性知 識具有不可替代性和難以模仿性，從而能夠使高校 擁有難以模仿的核心競爭力。

再次，隱性知識管理提高了高校教師的能力和 學生的知識水平，提高了學生的競爭力。隱性知識的 交流使教師之間和學生之間獲得大量的知識，使教 師不斷的完善和充實自己，同時使學生獲得有益的 隱性知識，形成一個良性循環過程。學生獲得隱性知 識的再加以內化可以使學生形成有益的心智模式， 這相對于獲得易于過時的顯性知識而言是更有意義 的，因而它可以使學生更具有競爭力。

3．3 高校隱性知識管理存在的問題：隱性知識顯性 化層面

高校隱性知識管理是高校知識管理的重中之 重；是高校知識管理的核心，但是高校隱性知識管理 在顯性化過程中存在著明顯的問題，主要體現在：

第一，師生之間的隱性知識的顯性化困難。由于目 前我國的高校本科生教學還是以傳統的授課方式為 主；因此學生接受的更多的是課本上已經編碼的顯性 知識以及教師的部分經驗性的理解即隱性知識。但是 根據朱克曼對師徒關系的調查，學生從老師那里獲得 的可以終身受益的不是顯性知識而是隱性知識尤其是 教師的思考、解決問題的方式，研究的技術、技巧、經驗 等。而我國的研究生教育隨著高校研究生的擴招也日 益顯示出研究生教育本科生化的趨勢，再加上高校功 能的擴張研究生導師的工作也日益繁忙，因此研究生 和導師面對面交流的機會越來越少，因此研究生能夠 從導師那里獲得的隱性知識也越來越少。另外教師和 教師之間的知識轉化也比較困難。我國高校的學科分 工也十分精細，即使在同一院系同一學科內部不同的 教師由于擔任的學科不同很難進行合作，因此也喪失 了很多交流隱性知識的機會。

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一、不均衡性的主要表現

馬成(2003)、劉清華(2006)、曹興、曾智蓮(2008)、李蘇(2006)等對企業內知識分布不均衡的表現從不同層面進行了一定的歸類與分析。對知識管理而言還有待進一步的探討,也就是說,對于企業知識分布的不均衡性,還需要深化認識。企業知識分布的不均衡說明企業是一個異質體,而不能像過去的經濟學家那樣簡單地視企業是一個生產要素的集合體,或者是一個契約集合體。這就決定了我們不能只從簡單的、平面的、靜態的角度去認識企業知識分布的不均衡,因為企業知識分布的不均衡不僅表現在數量上、存在形態上,而且表現在“含金量”上,或者說是在知識與組織目標的關聯度和貢獻度上,也表現在時間變化方面,即動態性,還表現在創新性上。而且尤其需要從復雜的、多維的、動態的角度去挖掘企業知識的分布特性和規律性,以便為企業知識管理提出有針對性的對策措施。

(一)企業的職位或崗位的特性方面

企業的每一個職位或崗位都有特定的任務、目標、職責以及相應的工作要求,不僅是職位或崗位的本身,還有其與上下、左右的關系與聯系等等都必須有相適應的知識背景、專門知識、專業技能、思維方式等等。如企業的營銷部門與研發部門以及生產部門,各部門之間的職位或崗位,無論其知識背景、專門知識,還是其專業技能、思維方式等都存在極大的差異。又如企業的管理職位或崗位與企業的具體生產或事務性的操作崗位,在相應的知識背景、專門知識、專業技能、思維方式等方面顯然完全不同。因此在不同的部門或環節的不同職位或崗位,企業知識分布的不均衡性表現非常明顯。職位或崗位的特性不同決定了其需要掌握的知識背景、專門知識、專業技能、思維方式等必須有很強的針對性。從比較寬泛的要求來說,有些是知識的類型以及其學科特性決定的,有些是知識內在屬性如顯性、隱性或當時、當地性等決定的。

(二)對企業目標實現的貢獻程度方面

企業的每個部門、環節及其職位或崗位在實現企業目標過程中的作用或重要性存在顯著差別。核心能力、關鍵環節、重點設備設施等等之說就是很好的證明,這些方面不僅具有、掌握或需要的知識量大,而且知識的重要性、有用性、有效性非常高。即在企業內部有些知識與企業目標的關聯度、貢獻度比另一些知識要大得多。而且這些知識主要不是在個別的職位或崗位上,如企業的核心技術,又如某些企業的“拳頭”產品、重要工藝或手段、關鍵設備等等。

(三)企業對環境的敏感性、適應的動態性方面

企業對環境變化的敏感性、適應的動態性存在很大差別,因為經營環境本身的變化是不一樣的,像始于2008年的全球性金融風暴就完全不同于一般的市場、競爭環境的變化。企業應對這種動態性的經營環境,對所掌握和要求的知識是一個巨大的考驗和挑戰。當然,對企業內部而言,并不是所有的職位或崗位或者說人員都面臨同樣的難題,某些部門或某些核心成員要承擔更多、更重的任務和責任。然而就企業整體而言,在不同時間上(或階段)對有關知識有著必然的、特殊的要求,今后對企業的這種挑戰性會越來越強。

(四)企業對知識創新的強度方面

企業內部的知識創新不一定表現在所有的部門、環節或職位和崗位上。即使都有知識創新的愿望和創新的潛力,在創新的要求、創新的速度、創新的程度、創新的效果等等方面也不可能完全相同。而且有些知識創新需要成本,需要消耗一定的資源,因此,對企業來說,有些知識創新雖然會受到鼓勵和歡迎,但并不是緊迫的。即使都比較緊迫,其緊迫的程度也有差別。這是由企業的戰略部署、經營目標等決定的,如開辟新的經營領域和只是一般的新產品開發,其知識創新的強度大不一樣。

二、不均衡性的主要原因

企業內知識分布不均衡的原因,李蘇(2006)等概括為企業所處的行業、企業的規模、企業發展的階段、企業經營戰略以及企業的經營范圍等等。這些分析從一般意義上解釋了企業知識分布不均衡性的存在,其實質當歸因于以下方面:

(一)分工或者說是知識的獨特性

分工在很大的程度上是管理的需要和結果,但更主要的是承擔分工的載體不管是人還是物,其本身存在知識的專長和特性,因而凸顯其優越性。這是知識分布不均衡性的第一個客觀基礎。

(二)知識載體――人的獨特性和有限性

人的差異性或異質性決定了企業的異質性。無論是在基層的操作人員還是在高層的管理人員,都只能是根據企業目標的需要對其具有某種知識專長或特長進行選擇和培訓,每一個企業成員也只能根據企業目標的需要而進行某些知識的積累與創新。人的獨特性和有限性或者說是異質性應該是企業內部知識分布不均衡性的根源。

(三)企業的知識資產專用性

設備、物料在知識含量和存量方面存在資產專用性不用說,各類人員因為其受教育和接受企業的培訓、培養等同樣具有資產專用性。

(四)企業知識存在哈耶克的“當時、當地性”

這在企業管理人員尤其是高層管理人員和營銷人員別突出,在特定的時間和地點,企業內不同的人占有或掌握或需要具體的知識,這是事物客觀存在和發展的體現,是具體事物(情況)具體分析的基礎。

(五)現代社會知識的快速生產及其增長加速

在傳統社會的企業里,人們幾乎感覺不到知識的變化,知識分布雖然有差異,但并不顯著,而且相互替代性比較強。現代社會的企業則無論是傳統型還是知識型,在知識分布上的不均衡性都是不可比擬的。企業的不同部門、不同環節、不同工作或崗位所需要掌握或具備的知識,不僅不具有可替代性,而且由于其專業性和專用性的特點,一般人在短時間內都無法搞清楚。

三、對知識管理策略的影響

知識管理水平主要由知識管理的策略決定。企業管理者在設計、決定知識管理策略的過程中,必須特別重視和認真分析企業知識分布不均衡性的問題,即企業知識分布不均衡性對企業知識管理策略究竟有哪些重要的影響或作用。

(一)影響知識管理策略的制定和采用

根據德國學者Kai Mertins等(2004)的實證調查結果可以看到知識管理策略制定的難度,如對“知識管理最迫切要解決的實踐問題及最大的實踐挑戰是什么?”的調查結果中,居于首位的是“組織、技術和情感障礙,要打破泰羅主義思維的統治”;對“哪些實踐方法最能有效解決知識管理的實踐問題?”的調查結果中,排在第一的是“把知識管理整合到業務流程中”;對“知識管理領域最近、最重要的實踐發展是什么?”的調查結果中,排在第一的是“優先考慮人性要素,如對知識管理的非技術反映,強調社會層面的考慮”等等?？梢?管理者容易按照習慣制定某些管理策略或采用信息管理的工具、技術來替代知識管理。

(二)影響知識管理策略的適應性

眾所周知,任何管理策略都有其適應性,而知識管理策略的適應性完全不同于一般的管理策略,這也是知識管理為什么復雜、很多企業認為實施知識管理難以見效的原因。那種以為采用一些知識管理的工具,甚至借用信息管理的手段就能獲得明顯成效的想法,不是太天真,就是誤解了知識管理。由于企業知識分布的不均衡性,使得每一個企業員工在知識擁有量、知識的吸取量、知識的交換與傳遞量、知識的處理與加工量、知識的運用、知識的存儲等等,都極為不同。而且對每一個員工來說,在工作中需要對知識具有一定的興趣、熱情、敏感度,需要靈活性、思維方式,甚至還涉及其個人的心理、思想觀念、價值取向等等,如此這些也因人而異。即使是針對某一類型的員工采取一種知識管理策略,其適應性也需要考慮。如研發人員,他們有分工的不同,即使水平、能力相當,其對工作的感受、作用與貢獻也可能有顯著的差別。因此雖不能要求一個員工一種知識管理策略,但也不能只作粗略分類而據此制定策略,尤其需要考慮員工與職位或崗位的匹配關系。因此,根據工作的性質特點,以工作小團隊為基本單元,適宜以一個小團隊制定一定的知識管理策略。顯然這種小團隊是真正的工作團隊,不能簡單地等同于平時工作的行政小組,這也要求在企業中需要盡可能地建立小工作團隊。這樣,企業知識分布的不均衡性就決定了企業多以小團隊為基礎,以提高其知識管理策略的適應性。

(三)影響知識管理策略的效果

知識管理策略的效果取決于知識管理策略的針對性,針對性越強則效果越好。而知識管理策略的針對性受制于企業知識分布的不均衡性,每一個企業的知識分布不均衡在不同情況和不同時間都有顯著差別,這就要求知識管理策略必須根據當時當地的具體情況經常進行必要調整和改變。簡單地學習先進企業的做法難以奏效,簡單地利用自己的成功經驗也不見得有好效果?？梢哉f,企業知識分布的不均衡性決定了知識管理的不斷創新的特點,是以往任何管理所不具有的。從另一方面來說,雖然任何時候的企業都是一種知識網絡,但社會發展到目前這種程度,企業知識網絡的知識分布才具有與以往完全不同的不均衡性,正因為如此,知識管理才顯得尤其突出和重要。從而也就決定了管理創新在企業成長和發展過程中的特殊地位,只是這種管理創新越來越普遍、速度(頻率)越來越快,也越來越成為一種常態。

總之,企業知識分布的不均衡性是客觀存在的,管理者必須充分認識這種不均衡性,同時需要明確在知識管理上如何利用、發揮這種不均衡性,從而制定和采用適應性強的管理策略,以獲得預期的知識管理效果。

參考文獻:

1、馬成.從企業內部知識分布不均衡看“授權與控制悖論”[J].當代財經,2003(7).

2、劉清華.企業內知識分布不均衡以及由此產生的知識管理要求[J].華東經濟管理,2006(11).

3、曹興,曾智蓮.知識分布及其對企業知識轉移的影響分析[J].科學學研究,2008(4).

4、李蘇.論知識分布及其決定因素對企業組織層級的影響[J].寧夏大學學報,2006(12).

5、(德)Kai Mertins,Peter Heisig,Jens Vorbec k.著;趙海濤,彭瑞梅譯.知識管理原理及最佳實踐[M].清華大學出版社,2004.

6、劉青松.企業成長比較分析[M].吉林科學技術出版社,2004.

7、楊建飛.基于A-U模型的企業R&D過程知識分布及其自組織傾向[J].自然辯證法通訊,2008(2).

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雖然知識管理活動由來已久，但知識管理作為一門學科出現，也就是最近20多年的事。那么，知識管理究竟是怎樣一個過程或者說怎樣進行知識管理？不同研究者依據對這個問題的不同回答形成了三個學派：技術學派、行為學派和綜合學派。技術學派認為，“知識管理就是對信息的管理”，其主要研究對象是知識管理系統。20世紀50年展起來的人工智能領域，60年代之后發展起來的管理信息系統，企業資源規劃、決策支持系統和戰略信息系統等，以及90年代之后發展起來的知識管理軟件領域都是技術學派理念的成果。而行為學派認為，“知識管理就是對人的管理”[1]，行為學派的主要理論貢獻是學習過程和管理研究以及學習型組織理論。綜合學派則認為，“知識管理不僅要對信息和人進行管理，還要將信息和人連接起來進行管理；實施管理要將信息處理能力和創新能力相互結合，增強組織對環境的適應能力”。組成該學派的專家由于很好地將技術因素和人的因素相結合，能用系統、全面的觀點實施知識管理，所以很快被企業界接受。

在知識管理的研究理路中，技術學派和行為學派各有特點。技術學派無疑在顯性知識的整理與傳播方面有自己獨特的優勢，而行為學派則在隱性知識挖掘方面更具特色。當然，無論是強調技術還是強調人，在知識管理過程中這二者是交雜在一起而不能分離的。于是，綜合學派的觀點顯得更為理性而不失偏頗。而博客，它既是一種技術手段，同時又承載著人的思想情感，它是信息技術和社會情感因素的聚合體，這種特點決定了它非常適合應用于知識管理。

一、博客在知識管理中的形態

運用博客進行知識管理首先要有一個適宜的組織形式[2]。由于知識管理一般用于組織，所以必定是博客群組的模式?，F實中，博客群組依據其不同的功用衍生出了多種多樣的組織形式，如Bokee群組模式，這種形式對每位成員的Blog沒有任何聚合和展示，而是把重點放在成員間交流的論壇上。Blogbus群組模式則提供了群組的日志、推薦的成員日志、最新的成員日志、群組常用tag 、群組最新評論、博客之星等服務。它不僅為用戶提供了專業化的博客服務，還為大家提供了一個相對方便的交流平臺。而用于知識管理的博客群組的定位應是提供一個專業的知識存儲、搜索、共享的平臺，以促進組織中知識的利用和思想的交流[34]。鑒于此，我們在對各類具有知識管理功能的博客進行考察分析后，認為一個適宜成為知識管理平臺的博客系統應具有如圖1所示的結構。

如圖1所示，知識博客系統分為三個層次：首頁、博客社區、個人空間。第一層可分為三大功能模塊：第一功能模塊是博客的分類導航。無論是何種學科的知識，其數量浩如煙海，要快速地查閱某知識，按該學科內部的結構體系對知識進行分類無疑可以幫助用戶迅速找到其需要的內容。按學科分類使知識博客群組中形成了不同的博客社區。分類導航，即進入各博客社區的鏈接導航，它是用戶進入感興趣的社區的總入口。這部分功能適用于用戶日常的學習和知識積累，交互性強，而針對性不強。第二個模塊是站內搜索，包括RSS個人定制閱讀和搜索引擎，使用這部分功能的用戶一般為解決某種問題而來，由于其對瀏覽的內容進行了條件限制，因而這部分功能更具針對性。知識博客的專業性要求搜索引擎要足夠強大，能夠滿足用戶復雜的查找條件，搜索引擎應包括初級檢索和高級檢索兩種適用于不同情況的檢索方式。第三個模塊是最新博文和新聞，它位于博客網站的首頁，內容不分類型，以時間倒序排列，主要每日更新的博文鏈接和博客群管理員的最新新聞。這部分不強調專業性而強調及時性，使用戶一進入網站就可以對網站的最新動態有一個全面了解，以便其可以利用到最新、最前沿的資訊。

系統的第二層是博客社區。首先，為了使博客群更具吸引力，讓更多的用戶參與到博客網站中來，博客本身要有大量有價值的資料供用戶查閱。在每個博客群中，應有一個群組空間，群組管理者可以在上面有價值的知識信息以便其成員查閱，同時為用戶們提供了一個方便的交流平臺。這樣，用戶在寫博客前便可先了解到與本學科相關的豐富的知識、信息，必定會經常光顧此地，從而增加其在博客群組開博、寫博的幾率?？梢?，一個好的群組博客空間是該群組聚集人氣的好工具。其次，可行的知識貢獻激勵機制也是決定知識管理成敗的重要因素。有的博客網站設置了知識貢獻之星列表，將知識貢獻突出者列于其上，作為精神獎勵的一種辦法。有研究表明，追求點擊率、獲得名譽是博客們寫博的一大心理動機。知識貢獻評價應由點擊率、轉載率等客觀指標和知識使用者對知識的價值評價、博客管理者對文章貢獻的評價等主觀指標結合而成，以盡量保證評價的客觀公正。再次，知識管理的核心理念是將最有價值的知識運送到最需要的地方去。有人提出，可以借鑒目前企業知識管理軟件的做法，在博客中采用“推”的方式向用戶主動推薦一些博文、信息。這是目前電子商務流行的一種廣告模式，實踐證明該模式取得了良好的傳播效果。而這種做法運用于知識管理，可以解決組織成員在尋找解決問題方法時不知道已經存在該類問題的解決方案的困境，從而提高了知識利用率。最后，對于一些用戶解決問題時所遇到的“疑難雜癥”，知識博客還應為用戶提供私人討論、專家咨詢的通道。如在博客中植入知識地圖，或在用戶的個人空間加入通訊軟件，可以極大地方便用戶在遇到困難時尋求他人的幫助。

該系統的最后一層為用戶的個人空間，其形式與目前個人博客空間一致。隨著源代碼開放的趨勢，網站建設者可以不斷在個人空間中增添新的使用功能，以增強知識博客的吸引力。

以上是知識博客的系統介紹，如同機器中的硬件部分?，F實中，博客具體形態千變萬化，只要針對用戶的使用特性和博客網站本身性質設計出實用、專業、針對性強的博客平臺，就可以勝任知識管理的要求。然而，僅僅具備了“硬件”，博客仍然無法承載知識管理的功能，只有對其配以相應的“軟件”，即運行程序后，博客才能真正成為知識管理的工具。

二、知識博客的運行機制

（一）知識管理原理

知識管理理論、方法眾多，近年來影響較大、比較經典的理論是野中郁次郎的SECI模型，其核心文章在相關研究領域被引用次數最多，也得到了企業的普遍應用。野中郁次郎認為，創造新知識的過程就是隱性知識和顯性知識之間的互動轉化。他發明的SECI模型將一次知識創造過程分為四個階段：社會化、外化、連接化、內化。社會化就是從隱性知識到隱性知識，產生共感知識的過程。個人從其他人那里直接獲得隱性知識，而不是傳授，如學徒工與師父一起工作，不用語言而憑借觀察、模仿練習便可學會技藝。外化就是將隱性知識轉化為顯性知識的過程。個人通過將存在于自己頭腦的知識通過隱喻、模擬和模型序列的使用，轉化為概念性的，可以存儲、傳播、分享的顯性知識[5]。工程師繪制藍圖、科技人員撰寫研究報告、程序員編寫程序都屬于外化的過程。連接化就是從顯性知識到顯性知識，將顯性知識傳播組合，形成新的顯性知識的過程。個人提取、組合顯性知識一般通過查閱圖書、網絡、電話、會議等媒介實現。內化是從顯性知識到隱性知識的過程。員工通過學習、培訓將外在的顯性知識轉化為自己的技能與知識。在一個知識創造完成后，產生的新知識又會引發新一輪的知識創造，整個知識創造過程是一個螺旋上升的動態過程，因此這一過程也稱為“知識螺旋”。

（二）知識博客的運行機制

運用博客進行知識管理要遵循知識管理的相關原理和機制。博客的運行機制就是以博客為平臺實現知識管理目標的全過程。博客大有可為之處的是知識的外化和連接化過程[6]。首先，博主寫博，本身就是一種知識外化的過程，知識管理要做的是催化這一行為的發生。組織可以鼓勵其成員將每日學習、工作的內容或遇到的問題自由地記錄在博客上，而不對形式、字數等加以要求。雖然這種零星的記錄不是嚴格意義上的知識總結，卻可以積累很多難以結構化的知識經驗，在某一時刻還可能激發出意想不到的靈感。另外，還可以配以相應的激勵機制鼓勵博主寫博，如上文提及的“知識貢獻之星”等網絡榮譽。當然，除了精神獎勵之外還可以給予一定的物質獎勵。其次，連接化過程就是博文在網上傳播和讀者借鑒博文創造新的知識的過程。無論是用戶的主動搜索還是網站的推薦，讀者閱讀他人的博文首先實現了知識的轉移，然后讀者在自己的知識作品中運用獲取的知識從而完成了由顯性知識到新的顯性知識的創造過程。博客四通八達的連接方式使其在知識的傳播當中具有得天獨厚的優勢，它兼具了“被動接受信息”和“主動搜尋信息”兩種信息傳遞方式，從而大大提高了用戶獲得其所需要的信息的概率。最后，內化階段主要是讀者在閱讀學習了他人的博客后，將學到的知識學以致用，轉為自己的知識和技能的過程。一部分用戶可能在學習了相關知識后將該知識轉化為自己的職業技能，而有的用戶可能在吸收了學習到的知識后又進行了新的知識創造，這一過程更符合連接化過程的特征。所以，知識傳播的終點有可能終結于第四階段――內化，也有可能在第三階段――連接化就完成了整個知識創新的過程。圖2為運用博客進行知識管理的大致流程。

在實施知識管理過程中還有兩個需要注意的問題：一是保密問題，二是版權問題。藍色巨人IBM公司鼓勵它的32萬名員工使用博客工具，但IBM還要求員工小心地使用博客。在IBM公司內部網站上，IBM了員工在寫作與公司有關的題目時的博客規則，不論員工是在公司還是在自己家里都要遵守。對那些在自己博客上談論與IBM有關話題的公司員工，IBM規定要求他們使用自己的最佳判斷，并且要明確表示他們的觀點和意見僅僅代表自己，不代表IBM的官方觀點[1]。有些組織包含大量的科學專利、組織機密，因此保密工作顯得尤為重要。組織在鼓勵其成員使用博客的同時，也應加強對成員的保密教育。在用戶注冊前應告知用戶使用規則，并對其進行保密教育。在博客作者發表博文時也應對用戶進行保密方面的提醒。對于出現的泄密事件，應該及時處理，并在博客網站中及時補救。

知識博客中的博文能否為他人轉載？博文創造的經濟效益歸誰所有？誰來決定博客的公開程度？這些問題都涉及版權問題。博文是博客作者的作品，似乎版權理應由博主本人所有，然而作為一個法律問題，版權歸屬的判斷卻并不如此簡單。有的博客網站規定博主的博文版權歸網站所有，有的則對博文的版權和觀點都進行了免責聲明。這里可以依據不同組織的性質，在組織創建知識博客網站前對相關版權問題進行規定并予以。

三、結語

知識管理功能是博客應用的新興領域。本文對應用于知識管理功用下的博客的形態及其運行機制進行了分析。在分析過程中，不難看出博客作為一種技術工具，可以滿足知識管理的基本需求。博客的經濟性和知識管理活動的有效性預示著知識博客在未來組織中的廣闊前景。然而，現實中專業化的知識博客運用還處于起步階段，運用博客進行知識管理的實踐還有待發展，相信未來知識博客實踐的發展會為博客研究提供更為豐富而生動的材料。

參考文獻：

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[3]朱彬.知識管理視角下高校教師隱性知識共享策略研究[J].重慶郵電大學學報（社會科學版），2010（3）：147152.

篇4

1.基本概念

目前，學術界關于企業隱性客戶知識的內涵界定還沒有形成一致，但根據姚山季（2007）的研究，其主要包括三種類型：a.難以用語言表達的技術訣竅。實踐中，某些技術訣竅，客戶難以用語言解釋清楚。換言之，客戶只有親自實踐，從中感受、體驗和接受反饋才可以掌握這些訣竅，從而成為隱性客戶知識。b.心智模式。心智模式意指根植于人們心中、影響其認識世界的價值觀、信仰及觀念等?，F實中，企業客戶某些好的構想無法付諸行動，這就是心智模式，在一定程度上代表著隱性客戶知識。C.處理問題的方式。對于同一問題，不同客戶有著不同想法、行動和策略，即問題的解決經常會受到客戶心智模式與以往處理經驗等的影響，從而也形成隱性客戶知識。

通常，企業價值是指企業在生產經營活動中為股東、社會、員工、顧客及自身等所帶來的相關利益總和。進一步，企業價值所具有的特點如下：a.效用性。企業價值可以滿足某種需要，主要表現在它可以為股東、顧客及社會帶來一定貢獻。b.客觀性。這是指只要企業滿足了利益相關者的某種效用需要，企業價值就客觀存在。C.市場性。由于認知、價值觀及戰略考慮等方面存在差異，使得企業價值評估的不確定性大為增加，并形成以市場為主的判斷標準。d.整體性。這是指企業價值是企業當前所有力量要素與能力的綜合體現。e.社會性。企業價值是以企業內在價值為基礎并反映供求關系和競爭狀況，被社會所認可和接受的價值，而不是由某個體或組織所主觀確定的價值。

2.隱性客戶知識與企業價值提升

由于隱性客戶知識是企業在長期經營管理活動中按照特定方式、沿著特定路徑軌跡逐步積累而獲得，并具有壟斷性、難以復制性、增殖性及不可等效替代性等顯著特點，所有這些都為企業價值的提升提供了可能。

2.1壟斷性與企業價值提升

通常，隱性客戶知識不僅與企業獨特的客戶技能與心智模式等高度相關，而且還與企業的組織管理、市場營銷及文化傳統等存在千絲萬縷的聯系，因而市場上的其他企業或組織很難購買到這種知識，這使得企業隱性客戶知識具有壟斷性質。此時，除非通過深入學習，否則企業很難將隱性客戶知識傳遞給其他企業或組織。事實上，即使企業進行隱性客戶知識的傳遞，如不開展深度交流和共享活動，則這種傳遞也很難實現?？梢姡[性客戶知識壟斷性的存在，為企業創新提供了可能，成為企業持續獲得競爭優勢的可靠來源，形成企業獨樹一幟的核心競爭能力，這必然可以對企業價值提升產生積極的推動作用。

2.2難以復制性與企業價值提升

由于隱性客戶知識的內涵與范圍相對模糊，甚至存在模仿復制的眾多制度障礙和約束，結果是很多企業無法真正把握其實質，使得對其價值評判的難度更大，所以，作為隱含經驗類知識的一種，隱性客戶知識被模仿和復制的可能性大大降低。事實上，正是由于難以復制，才使得隱性客戶知識在在企業價值增值過程中發揮了更大作用，直接延長了企業價值鏈條，為利益相關者帶來更大效用。因此，相比于其他知識資源，隱性客戶知識為企業創造的價值更大。與此同時，難以復制性的存在也導致企業占有的客戶資源更具稀缺，這使得企業盈利能力得到大幅提升，進而為企業價值提升提供可能。

2.3增殖性與企業價值提升

眾所周知，當有限的客戶知識資源被不同企業所擁有時，這些資源間的交換與組合就成了企業合作的基本先決條件。由于不同企業擁有的隱性客戶知識存在差異，因而它們之間在交換這些知識時會產生不同更有價值的組合，從而為企業創造出更多新知識，這就體現出隱性客戶知識的增值性質。必須指出，隱性客戶知識所體現的增值過程在本質上就是企業價值增值過程，這是因為不同企業間隱性客戶知識組合和共享活動所增加的內容就是企業利益與價值的實際表現。顯然，這些利益與價值完全隸屬于企業價值這一范圍更廣的綜合體范疇，所以，隱性客戶知識增值性質對企業價值的提升意義重大。

2.4不可等效替代性與企業價值提升

如上所述，隱性客戶知識是客戶特定心智模式、處事方式及思維習慣等的集中體現，而不同客戶的心智模式、處事方式及思維習慣等又存在著差異性、復雜性與不可控制性，從而導致隱性客戶知識具有不可等效替代性質。由于知識具有路徑依賴性質（芮明杰和方統法，2003），因而屬于知識范疇的隱性客戶知識同樣也具有路徑依賴性，進而可以為企業創造出更多價值。實際上，隨著企業所獲取的隱性客戶知識不斷增加，企業價值必然要在這種較為穩定的環境中得以繼續保持，體現為企業價值的持續性或自增強性。也就是說，隱性客戶知識的不可等效替代性在一定程度上可以決定企業價值的高低。

3.基于隱性客戶知識管理的企業價值提升策略

綜合上述，在現代企業經營中，隱性客戶知識對企業價值的提升作用明顯。因此，企業必須要采取相應措施，加強隱性客戶知識管理，切實讓隱性客戶知識管理在企業價值提升中發揮更大作用。具體來說，基于隱性客戶知識管理的企業價值提升策略主要包括：

3.1拓寬隱性客戶知識的獲取渠道

開展隱性客戶知識管理提升企業價值的重要前提是要擁有大量的隱性客戶知識，為此，企業必須要多管齊下，拓寬隱性客戶知識的獲取渠道。

3.1.1創造企業與客戶之間交流的良好外部環境。隱性客戶知識是企業開展創新活動的原動力，它源于客戶大腦，難以被控制，更難以強迫員工去學習，只有在客戶與企業愿意真誠合作的環境下才可以獲得。因此，出于自身利益考慮，企業應該盡一切力量創造出其與客戶之間隱性客戶知識交流的良好外部環境，以便于隱性客戶知識的產生。在這樣的理想環境中，為解決問題而尋找隱性客戶知識的“買方”企業與掌握某一方面隱性客戶知識的“賣方”客戶可以以盡可能低的成本實現這種知識的交流和共享。

3.1.2注重發揮非正式組織與專家團體的作用。建立在信任與互惠關系基礎之上的非正式組織，由于可以以較低成本來協調企業間的不同利益和動機，進而使得客戶自愿地進行隱性客戶知識的交流和傳播，所以，隨著時展，企業要更加注重非正式組織在隱性客戶知識獲取中所發揮的重要作用。此外，企業也不能忽視有著豐富經驗的專家團體，經過市場機制的洗禮，他們對客戶問題有著較為深刻的了解，與他們座談交流，企業在積累自身經驗的同時，還可以發現客戶某些不為多數人所知的特有心智模式和處理問題的方式。

3.2建立隱性客戶知識的有效轉化機制

知識創造導致持續創新，持續創新帶來企業價值提升，因而知識的創造與轉化成為企業生存和發展的必要條件，成為企業市場活動的重要組成部分（耿新和彭留英，2004）。進一步，由于隱性客戶知識具有內隱性質，企業必須要采取相應策略將其進行有效轉化為，才可以提升企業價值a.建立激勵機制。企業應該從物質激勵與精神激勵兩方面采取平衡高效的組合措施，對貢獻出隱性客戶知識的個體、團體和部門進行深度激勵，盡快促成隱性客戶知識的轉化。同時，企業還應該建立按知識貢獻分配的物質獎勵機制，利用利益導向來驅動隱性客戶知識的轉化。b.建立合適的轉化場所。企業應該將擁有隱性客戶知識的個體、團體等組成不同項目小組，讓他們在項目互動中相互啟發，盡快將隱性客戶知識轉化為企業創新發展所需要的知識。c.采用先進的技術手段。當前，互聯網、人工智能、神經網絡、群件以及視頻工具等正在成為企業隱性客戶知識轉化的重要手段。因此，企業在推進知識管理、建立知識管理系統開放交互式技術平臺時，應該充分利用這些先進的技術手段以更有效地推進隱性客戶知識轉化。例如，在實踐中，有些企業使用電子討論系統，讓客戶及客戶項目小組寫下他們的經驗并存儲到Lotus Notes數據庫中，從而建立了包括各種觀點、見解、經驗及技巧等在內的討論數據庫，進一步促進了隱性客戶知識的有效轉化。

3.3加強企業的信息化建設

隨著網絡技術的迅速發展，尤其是因特網在客戶群體中的逐步普及，網上購物及信息交流趨勢日益明顯，所以，企業必須要加強信息化建設，為深入開展隱性客戶知識管理提供堅實保障。

3.3.1統籌規劃。由于企業信息化是一項覆蓋面廣、難度大的系統工程，因而必須要堅持統籌規劃、突出重點、量力而行、務求實效原則。具體而言，首先組成由企業決策者負責和參與的工作領導小組，該小組根據企業規模特點、行業現狀、資金人才狀況及經營管理水平等，指出企業信息化發展所存在的主要問題，找準定位點與突破點，制定出企業信息化建設的總體規劃、核心業務、階段目標、實施步驟、監督制度及培訓計劃等。

3.3.2加強管理。眾所周知，企業信息化建設絕不是將原有管理模式和信息處理系統簡單相加，而是要利用現代信息技術手段將先進的管理理念逐漸融入企業經營管理活動過程中，最終實現對物流、資金流、業務流、客戶關系及供應鏈等各環節的科學管理。因此，企業應該根據國家出臺的統一規范和標準進行與本企業相關的基礎數據采集，并保證所采集數據的完整性、準確性及可靠性，最終實施規范而科學的信息化建設管理。

基金項目：江蘇省高校哲學社會科學基金（08SJD6300025）；江蘇省社會科學基金項目（08EYD030）。

參考文獻：

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[4]耿新，彭留英.企業知識的分類、分布與轉化機制研究[J].管理科學，2004,4:45-51.

篇5

一、建設能充分發揮知識型員工創造力的環境

1　堅持人本管理理念。人本管理思想就是“以人為中心”的管理思想，具體說來，人本管理的出發點是人，而不是物，它認為人是組織中最重要的資源。人本管理的價值取向是充分尊重人、信任人、理解人，應該根據人的興趣、能力以及個性特征等來科學地安排員工到合適的崗位上，并充分考慮員工的個人發展和自我價值的實現。因此，科技型中小企業在對知識型員工的管理中，應該給予知識型員工充分的信任，理解知識型員工獨特的個性特征，尊重知識型員工的意愿；而且要加強和知識型員工的溝通，增強情感交流；還要綜合運用各種激勵手段來激發知識型員工的創造熱情。

科技型中小企業由于資金緊缺，其成長、發展、競爭優勢等主要來自于知識員工。因此，管理者必須針對知識員工的特點，更新管理理念，轉換管理模式，認真分析知識員工的需求特點建立以人為本的現代企業管理體制，將企業中最重要的財富資源——知識員工的智力資本轉化成真正的企業競爭優勢?？萍夹椭行∑髽I通過鼓勵知識員工不斷投入和開發智力資本，促進自身知識發展，充分發揮員工的潛力，引導員工達成企業目標。人力資本不同于其他的非人力資本，它存在于知識型員工的個體中，企業要真正使用其人力資本，必須要有知識員工積極主動的配合才能實現。員工們相信，如果他們準備改善決策的有效性，他們能否更多地接觸公司的經營信息將是非常關鍵的。因此，企業中人力資本的運用要體現以人為本的核心理念，重視發揮知識員工在工作中的自主與創造能力，給予知識員工相應的授權，使知識員工在企業中有實際的發言權并能參與企業決策和享有企業信息，建立企業和知識員工間的信任與承諾；建立健全考核評價體系，充分體現公平、公正、客觀的原則，在企業中建設以勞資雙方互信為前提的以人為本、寬松和諧的企業文化。

2．充分授權。權力可以被個人或者集體用于對他人和組織帶來建設性好處或者造成破壞，而授權就是讓別人去做原本屬于自己的事?？萍夹椭行∑髽I的員工以科技人員為主，科技人員的工作性質本身也需要更多的自主權，企業可以通過授權給知識型員工，讓他們擁有真正的權力，讓知識型員工更多地參與到企業的管理當中來，讓他們在創新過程中有更多的決策權和自主權，提高知識型員工的參與感和責任感。當手中有了一定權力的時候，知識型員工不會認為自己只是一個打工者，會把自己提升到一個“管理者”的高度，心中對權力的追求得到一定滿足后，會更為企業盡心盡力。授權，除了賦予權力外，還可以通過職位的提高來表現。地位的提高，對知識型員工來說，不僅僅可以帶來更多的收益，更重要的是，他們想得到認可的期望得到了滿足。這樣，知識型員工浮躁的心理不僅能得到安撫，而且還會因為地位的提高，而認識到自己的責任重大，能在工作中更多地付出。

3．創造寬松的工作環境?？萍夹椭行∑髽I的科技人員，主要工作任務是進行創新，而只有在一種寬松的環境中科技人員的創造力才能得到充分的發揮。而且知識型員工喜歡無拘無束的生活，他們不喜歡被企業嚴格的制度所束縛。因此，為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，科技型中小企業應創造一種寬松的工作環境，要根據任務要求，允許知識型員工制定他們認為是最好的工作方法，而不應進行詳盡監督和指導甚至強制規定處理問題的方法，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。尤其在網絡時代，可適度地伸縮工作時間和調整辦公地點。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義。使員工能相對自由地安排工作，給他們相對獨立的自由和刺激，以便他們更具張力地安排工作，從而調動積極性，提高工作效率。

4．形成“寬容失敗”的體制。科技型中小企業的核心競爭力來源于技術創新，而任何創新實際上都是存在著風險的，要發揮知識型員工的創造力，就應對創新過程中沒有取得成功的實驗，或者由于創新失敗而導致的損失采取寬容的態度。加上知識型員工強烈的個性特征，如果創新過程中出現任何的失敗就受到批評、打擊或者失去支持和鼓勵，將會嚴重影響知識型員工的創新積極性。因此，對知識型員工不能求全責備，要容忍失敗，持續不斷地支持和鼓勵知識型員工創新。

5．提供創新所需要的資源?？萍夹椭行∑髽I與傳統大企業相比，大多都存在資金短缺、物質資源不足、人力資源稀缺等問題，而這些要素都是知識型員工進行創新活動的基礎?？萍夹椭行∑髽I應該盡其所能為知識型員工提供其創新活動所需的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人力資源的調用，加大對知識型員工創新活動的投入。

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一、知識管理績效與人力資源管理相關性分析

1.知識管理的程序和績效評價。借鑒現有的研究成果，我們認為企業知識管理就是綜合運用文化、戰略和技術等手段，通過建立基于企業業務和職能的知識挖掘和知識共享體系，以最大化對知識及有知識的人的尊重，最大化企業知識的價值，從而提高企業的應變和創新能力，保持并提高企業核心競爭力的一場管理變革。

(1)知識管理的程序。知識管理的程序劃分為知識吸取、知識創造、知識整理與儲存、知識的轉移與擴散四個步驟。

①知識吸取。知識的吸取可以分為外部吸取和內部吸取。企業既可以由內部自行發展所需的知識和能力，也可以從外部引入知識。前者不但使競爭者難以模仿，而且有潛力達成獨特的重大突破。后者適用于企業外部已經有發展完整且是企業需要的知識的情況，企業對外界新信息的吸收與同化的能力，有助于企業進行創新。

②知識創造。Hedlund（1994）認為知識創造包含三個步驟：表達與內化，表達是指讓內隱知識可以清楚呈現的過程，可增強信息的移轉、擴散及積累，而內化是指知識變成個人內隱知識的過程；擴展與挪用，擴展是指由個人和小團體等較低層次移向組織和跨組織機構等較高層次的知識移轉，而挪用則是與擴展反向的過程；同化與分發，從環境中取得知識及分發知識到環境中。

③知識的整理和儲存。知識整理和儲存是指將曾經流入組織的知識，有效率且有效能地轉化成長期或短期記憶，以節省其他成員需要同類知識時所花費的摸索和試驗的時間與成本，并方便日后對知識的修正。通常可以藉由三種主要渠道或工作：由數據庫或管理信息系統加以儲存；由專家小組、團隊合作、師徒制和教育培訓等方式儲存；通過組織中的設備、組織結構與制度，以建立書面文件或公文檔案的方式。

④知識的轉移和擴散。知識的轉移和擴散是指某單位將其知識有效率且有效能地傳播到組織其他單位，使其能共享及共用此知識的活動。知識轉移能否成功，既要看知識提供者能否有效地表達所擁有的知識，又要看知識接受者有沒有能力吸收。

(2)知識管理的績效評價。盡管很多學者各自提出了衡量知識管理績效的方法，但目前對知識管理績效的評價體系還不成熟。蘇政宏（2003）提出了以二維層面對知識績效進行區分，如表1。

表1 二維知識管理績效評價模型

資料來源:蘇政宏．知識管理績效指標的構建和衡量：跨功能的量表設計與實證研究[D].碩士學位論文，臺灣義守大學，2003.2.

蘇政宏認為：第一個層面是由組織知識的存量績效或流量績效來衡量知識績效。大多數研究或實務界多半重視知識存量水平，也就是目前本組織擁有知識水平。然而此種觀點將可能忽略組織知識之變化狀況，亦即流量的觀點。在管理實務方面，也多可發現曾經具有專業知識的組織因為停止知識增長與升級，而失去競爭優勢。因此衡量組織知識，需同時兼顧知識流量與存量。第二個層面則是組織知識在量變上的績效和在質變上的績效。知識之量變意指知識在相同知識基礎與相同核心知識狀況下知識變化的情形，比如對同類知識了解更深、組織成員知識普及度提升等均屬于此類。而知識的質變則指知識在不同知識基礎與不同核心知識狀況下知識改變的情形。例如將多領域知識整合或將現有知識轉化為其他類型的知識。

我們借鑒蘇政宏（2003）的研究成果，對于組織知識的深入度、普及度、成長度、擴散度、多元性、整合性、轉化力及創造力所進行的管理工作成效，作出知識管理績效的評價指標，如表2。

表2 知識管理評價維度與涵義

2.人力資源管理策略與知識管理績效之間的關系。Delery和Doty（1996）發展出兩種人力資源策略：市場導向型（Market-Type System）和內部發展型（Internal system）系統。市場導向型人力資源策略的基本特征是強調降低與控制成本，以短期、交易的態度來看待員工，勞資關系建立在相互利用、各取所需的基礎上。在此類的人力資源策略下，所實行的人力資源措施包括：由外部渠道招募員工、沒有提供正式培訓的制度、以結果導向的績效評估、缺乏工作保障、員工參與決策程度較低以及不明確的工作界定等。內部發展型人力資源策略的基本特征是以長期培育的觀點來對待組織員工，組織愿意投入時間和資源來培養員工，同時也希望員工能對組織忠誠，進而產生長期的貢獻。其人力資源措施包括：優先由內部渠道招募員工、提供廣泛的訓練課程、績效評估以行為為依據、以個人能力或者績效為薪資基礎、員工工作有保障以及讓員工高度參與決策等。

已有的研究成果表明，人力資源管理是影響知識管理成敗的重要因素。不管是知識管理的程序還是知識管理績效的評價，都和人力資源管理策略有著密不可分的聯系。人力資源管理在戰略層面上其實也是一種難以模仿的能夠帶來競爭優勢的資源與能力。

(1)招聘任用與職業發展。企業在招聘的時候如果注意員工知識背景的互補性，那么企業的人才將會是多元化的，有助于組織知識的創造。規劃員工的職業生涯，則更有利于計劃組織進行知識的整合。

(2)培訓發展。不管是企業中知識的內部傳播、培養多樣化的人才、組織知識的融合以及適應，還是并購外部企業的知識整合都需要通過培訓和發展進行擴散。

(3)薪酬福利與雇傭保障。如果組織采取鼓勵學習的激勵策略，則知識在組織中的擴散速度會加快，培養組織知識的創造性也非常有好處。如果企業鼓勵從外部輸入知識，那么組織的知識將更加多樣性和豐富化。如果給員工分紅入股，那么掌握關鍵知識的員工將被留住。

(4)績效評估。績效評估最重要的目的是要幫助員工達到工作要求以及作為改善知識管理績效的依據。如果組織在績效評估體系中鼓勵員工創新，員工就會提高參與知識管理的積極性，有利于提高知識的深入度、轉化力和創造力。如果在管理者的績效評估中提高指導和培訓下屬的權重，會加快知識的擴散。

(5)員工參與和工作設計。讓員工參與企業的管理本身就是一種激勵，而且使員工對各項管理變革的意義有深刻的理解和更高的接受程度。工作輪換制度會促進內部員工的溝通，培養員工多種技能，知識的擴散和深入度都將提高。

二、某IT企業人力資源策略和知識管理績效相關性的案例研究

1.樣本企業情況簡介。某IT企業是在國內主板上市的軟件企業，是國內專業從事軟件產品的研究開發、系統集成、運營服務的高科技企業。企業系國家計算機信息系統集成一級資質企業，國家規劃布局內重點軟件企業。目前，企業在北京、上海、深圳、廣州等主要大中城市設有辦事處和控股子企業。企業一直致力于自主產權軟件的開發和應用服務。擁有員工800余人，其中本科學歷及以上的專業人員占80%以上，在研究、開發、制造、集成、技術支持和服務方面，擁有一支高素質的專業隊伍，具有強勁的技術開發、技術創新的能力。

2.企業人力資源策略分析。為了能夠使分析更加聚焦，我們將重點關注該企業人力資源策略的各個方面中和知識管理關系密切的內容。從人力資源策略的內容來看，該企業所采用的人力資源策略屬于內部發展型。

(1)招聘任用與職業發展。企業在招聘人員的時候注重員工背景的多元性，關注員工知識的互補，一般不會招聘具有相似技能的員工。通過了解應聘者或者內部員工的個性和能力，來確定員工是否適應企業的文化或者是否能夠勝任某個崗位。企業特別注重對研發人員的招聘，招聘的過程比較細致，一般需要經過四級的篩選：由人力資源部的相關人員負責第一輪的非技術層面的篩選，例如學歷、個性和工作經驗等；通過初選的應聘者參加企業安排的筆試;完成筆試以后的應聘者由提供工作崗位的部門的技術經理或者技術總監進行面試，面試者完成面試的評價和筆試成績評估，給出具體是否聘用、是否錄入人才庫等意見；確認可以錄用的應聘者由錄用部門的總經理面試，最終決定是否錄用。企業近年來開始更加關注內部員工的培養。員工在工作中績效表現良好，得到升遷的機會比較大。

(2)培訓發展。企業非常重視員工的培訓發展，編制了比較多的培訓預算。企業每年都會安排若干次的員工培訓，培訓層次多樣，基本上按照業務發展的需要組織培訓，但總體上效果并不是很明顯。各個部門會根據自身情況安排培訓，以員工互相培訓形式為主。對新進員工會安排集中培訓，所在部門一般會安排老員工給其作為期一到三個月的業務技術指導?？傮w上講，工作中學習性質的培訓往往效果較好。

(3)薪酬福利與雇傭保障。企業沒有統一定崗定級的薪酬體系，工資策略比較靈活，一般以面議形式為主，有可能出現員工比主管薪水高的情況。基于降低經營成本的考慮，企業對于員工工資持“最低保障”態度，即只要薪酬不引起較大的業績下滑或者較高的人員流動率，就不會做較大幅度的調整。每隔一段時間，員工會有加薪的機會，一般由其直接主管掌握尺度并報企業批準。除銷售人員之外，其他一般薪酬較為固定，以固定工資為主，年終加一部分獎金。銷售人員每月發基本工資，按照銷售情況提成。采用末位淘汰制，銷售業績不理想的員工將被解職。銷售人員之外的其他崗位相對比較穩定，但企業整體的離職率還是比較高。

(4)績效評估。企業每季度會組織全企業范圍的績效考核，員工需要填寫績效考核表，并由其直接主管考評?？己朔譃槎ㄐ院投績煞N:定性評價主要為直接主管的評語。定量評價從工作量、完成情況和貢獻度等幾個可變權重指標和團隊精神、學習能力、工作責任心、創新能力、指導幫助他人情況等十個方面的固定指標來綜合評分。整個績效考核體系是以適合IT企業的實際情況出發來制定的，具有較高的合理性和可操作性，但整個體系建立在直接管理者主觀印象的基礎之上。被考核者可以對于考核情況提出不同意見并向上一層管理者反應，如沒有不同意見則需要簽字確認?？冃Э己嗽诮涍^了初期的認真執行之后相當長的一段時間內基本以流于形式為主。

(5)員工參與和工作設計。企業授予員工在個人范圍內的自，員工參與部門內、部門之間的行動都比較多，員工的意見也比較容易被主管接納。企業沒有很明確的工作設計，在做項目時主要以目標的達成為目的。但是對于企業發展的一些主要決策，普通員工很難參與決策。

3.知識管理績效評價。我們從組織知識的深入度、普及度、成長度、擴散度、多元性、整合性、轉化力及創造力8個維度來對樣本企業的知識管理績效進行評價。

(1)知識深入度。專家級員工很少，沒有掌握了行業內最新知識的員工。員工知識的專業性層次一般，新穎性尚可。企業成立有研發部，負責企業未來產品技術和基礎平臺的研發。企業對于知識深入度的要求以稍高于業務需要為限度，企業的經營運作以市場能力為主、以技術能力為輔，所以對于深度積累知識的需求并不是非常強烈。

(2)知識普及度。少數業務產品核心知識由極少數員工掌握。大多數業務產品知識擴散程度一般，核心知識由少數員工掌握，知識掌握的人數較多，一般知識會擴散到幾乎所有的技術員工。企業每年都會舉辦一系列的業務培訓和技術培訓，這些培訓保證了一般知識能夠傳播到幾乎所有員工。

(3)知識成長度。知識的積累和增長速度較為緩慢，與企業的業務結構、產品線的拓展速度和員工流失率等因素有關。在知識的保持和發展方面，較大程度上依靠人才的引進，屬于知識積累和發展較為粗放的形式，因而成本也非常高。

(4)知識擴散度。企業各個事業部都鼓勵各種形式的知識共享，除了企業組織的各類技術培訓技術交流之外，各個部門會不定期舉行技術交流。根據具體的業務開展需要，也會臨時組織人員技術攻關，并在攻關過程中互相學習。員工在新進企業的適應期內往往具有較高的知識增產幅度，穩定工作時期也會有比較穩定的知識增長幅度。這些增產幅度本質上是因為有比較豐富的各種人才儲備。隨著僅幾年較多的人才流失，這種知識增長的幅度已經有了較大程度的下降。

(5)知識多元性。作為國內專業從事計算機軟硬件系統集成的企業，在IT行業的知識積累呈現多元化的態勢。按縱向來看，從IT行業的業務相關產業市場分析、銷售管理、軟硬件系統開發項目管理、質量管理、工程實施等方面都有專業的人才隊伍，具有較廣泛的知識沉淀。按橫向的技術層面來看，所采用的技術基本涵蓋了所有主流的軟硬件技術，因而在IT行業相關的知識多元性較為明顯。但知識的多元性具體表現較為松散，體現為人才的集合，而非組織層面的知識集合。

(6)知識整合性。依靠企業較為全面的人才隊伍，企業能夠較好地整合業務實施所需要的各類知識。企業按照事業部制來經營管理，每個事業部獨立開展經營并對企業負責。但事業部之間的協作能力較好，一般如果有業務需要，各個事業部之間能夠相互調用和整合所掌握的資源。

(7)知識轉化力。企業在知識的轉換能力沒有很強的意愿，因而轉化能力不足。一般產業內各種具體業務所需要的專業知識都有比較明確的范圍和發展趨勢。因而作為產業發展的追隨者地位來說，各類知識的轉化沒有太多的必要。知識的轉換常常發生在具體業務開展的局部，轉化都是較小規模的，沒有很明顯的較大幅度的知識轉移現象。

(8)知識創造力。企業對于技術研發投資不足，因而創造知識的能力缺乏。對于知識的創造基本是被動形式的。被動體現在兩個層面：一個是業務層面，由業務需要來推動技術的創新；另一個層面是產業發展趨勢，企業不會花費資金進入某個新業務或者新技術的領導者俱樂部，在產業發展方面處于追隨者的地位。除了某幾項借助外部力量完成的技術創新之外，大多數業務和技術創新都是局部的和小規模的。

4.案例研究小結。本項研究通過案例訪談、實地現場跟蹤和關鍵事件總結等方法，進行了為期一年半的連續跟蹤研究。實踐證明，本研究具有較好的信度和效度，能夠較好地反映樣本企業在人力資源策略和知識管理績效方面的真實情況以及它們之間的內在關系。案例分析結果顯示，該企業人力資源策略對知識管理績效的提高主要可以表現在下幾個方面：

(1)招聘任用與職業發展。該企業招聘過程比較細致科學，企業對所需人才的知識能力和企業現有員工的知識能力有比較清晰的了解，人力資源部門能夠幫助企業找到所需要的人才，構建完整的人才隊伍。注重對內部員工的培養，促進了知識的積累。

(2)培訓發展。該企業重視員工培訓，特別是技術骨干、經理或者主管擔任內部講師的方法，促進同事之間、上下級之間的知識分享，增加創造新知識的機會。

(3)薪酬福利與雇傭保障。 工資策略較為靈活，對核心員工有較好的吸引力。大部分崗位比較穩定，有利于知識的積累?？煽紤]采用分紅的制度留住關鍵員工。

(4)績效評估。整個績效考核體系基本適合IT企業的實際情況，具有較高的合理性和可操作性，但整個體系是建立在直接管理者主觀印象的基礎之上，可考慮在考核小組中加入其他相關人員，建立自我評價和同事互評的機制。

(5)員工參與和工作設計。該企業鼓勵員工參與知識的分享，促進部門內部和部門之間的合作，增強知識轉化和知識整合的能力。但還需進一步明確員工的工作內容，營造互助學習的氛圍，降低員工知識分享的阻力。

從總體而言，本研究驗證和推廣了前人的結論。內部發展型的人力資源策略對知識管理各個評價維度和總體有一定的正向促進作用。但我們也發現，對于知識的多元性和整合性方面，偏向于內部發展型的人力資源策略對其有顯著的負向作用，績效評估只有和知識的擴散度有正向顯著關系，如果企業把考核的結果主要作為培訓發展技能的參考，將更有利于知識的擴散。

三、促進企業知識管理績效的人力資源策略方面的建議

根據案例研究結果的討論，在企業采取以人力資源策略提高知識管理績效方面，有以下幾個方面的建議：

1.招聘任用與職業發展方面：重視有潛力的員工的培養；重視已經擁有高技術和創造力的員工；重視從內部升遷員工，但同時需要吸引外部有專業優勢并匹配企業文化的人員加入；招募不同背景、知識和技能的員工，實現知識的互補。

2.培訓發展方面：以員工發展為核心；重視員工多種技能的培養；重視員工學習新信息科技并應用于實踐；培養員工自我學習的能力；重視企業短缺知識的引進和傳播；適當加大對企業知識管理還比較薄弱環節的培訓投入。

3.薪酬激勵方面：重視和關鍵性員工進行利潤分享；根據工作績效表現來決定薪酬，而不是工作年限和職位；對促進知識管理的行為，比如創新行動、主動學習等方面進行精神和物質的激勵；配合績效考核的結果，建立完善的薪酬系統，兌現對員工的承諾。

4.雇傭保障方面：和員工建立長久的的雇傭關系；遣散員工前慎重考慮，以免影響其他員工的積極性，同時也不盲目留任對企業沒有貢獻的員工；為關鍵員工解決后顧之憂。

5.績效評估方面：將團隊績效、創新精神、學習能力、信息提供等加入個人的績效評價，并通過成員間的互評，引導員工加強知識管理行為；衡量員工對知識的貢獻，其結果主要作為培訓發展的參考。

6.員工參與方面：鼓勵員工與員工之間、團隊和團隊之間互動分享知識；重視員工參與決策并注重個人才能的發揮；管理者定期和員工進行溝通，協助員工達成目標；高層管理者以身作則，將知識和經驗分享給組織成員，并幫助員工發展；鼓勵員工嘗試和實驗。

7.工作設計方面：實行工作輪換等工作豐富化的設計；明確員工崗位職責，減少內部矛盾的發生；以團隊為單位進行工作設計，促進團隊工作能力的提高；通過各部門間的協作來解決關鍵問題，對各部門間的資源進行整合和優化。

參考文獻：

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總的思路是將整個評估體系建立在目標實現的基礎上。簡而言之，就是通過考察企業目標的實現程度來反映企業的知識管理系統的效能。同時，用層次分析法分析各個目標的層次，以及各個層次目標中所包括的指標和重要度，并在此基礎上結合考慮權重的情況，形成最后的知識管理效能的評估量化值。

層次分析法首先根據問題的性質和要求提出一個總體的目標，然后將問題按層次分解，對同一層次內的諸因素通過兩兩比較確定出相對于上一層次目標的各自的權系數。這樣層層分析，直至給出所有因素相對于總目標而言的按重要性的排序。

對于現代組織而言，目標的制定是管理工作的前提，也是管理的目的所在，因而以知識目標實現作為知識管理績效度量的指標是非常合適的。在上述績效評估目標體系下，下面將運用層次分析法建立企業知識管理績效的評估模型。

2指標的分層量化

按照上文所述的知識目標的三個層次，我們可以將整個評估目標分為以下幾個層次分開考慮，同時在不同層次的目標中選取最后的評估指標。知識目標可以分為近期、中期和長期三個層次。

在一個總的知識目標的基礎上，分為以上三個層次。然后在每一個層次中，確定對目標影響最大的制約因素，通過對這些制約因素的分析，得到目標的受影響情況，之后在綜合幾個分層次的目標情況反映整個最終目標的性質。

2．1近期目標層

近期目標通常以組織的知識共享水平作為評價標準。

具體涉及組織內部顯性知識的共享水平，包括組織內部顯性知識編碼化的水平和組織內部部門之間的交流水平；組織內部隱性知識的共享水平，包括員工個人知識顯性化水平和組織內人際交流水平；組織外部顯性知識的共享，包括外部知識編碼化和組織對外部的溝通水平；組織外部隱性知識的共享，包括外部隱性知識內部化和外部隱性知識顯性化。

在概念分析的基礎上，我們認為具體交流方式作用情況更能反映企業的知識共享水平。企業是一個員工的結合體，員工之間的信息傳遞包括了多種方式，有物理的、有虛擬的、有即時的、有延遲的。各種交流方式對知識交流效果的作用程度是不一致的，根據對象的不同和個體情況的差異，不同交流方式的作用情況也呈現出不同的特點。根據我們對具體交流方式的作用情況的分析，認為具體交流方式中可以采用如下指標，作為近期企業知識交流水平的目標評價指標。

傳統印刷媒體的出版頻率，稱為A1。在這個指標中，我們需要著重強調以下幾點：首先，傳統印刷媒體包括企業內部的專門出版物，用于內部交流的紙質通知，用于公共信息的公告等。重點在于這些印刷品的目的在于在企業內部傳遞信息，促進交流；其次，我們關注的是頻率。一般以一個統一的時間段作為單位，描述整個時間內的情況。選用頻率是為了便于結果的處理，沒有其他的含義。

企業培訓的頻率，稱為A2。在這個指標中，我們需要強調以下幾點：首先，這里定義的培訓指企業舉辦的正式的培訓活動，以及各種正式的經驗報告會和交流會等。其次，我們關注的也是頻率。一般以一個統一的時間段作為單位，描述整個時問內的情況。選用頻率是為了便于結果的處理，沒有其他的含義。

與工作交流相關的電子郵件頻率，稱為A3。這里定義的電子郵件指的是員工在工作過程中進行的與工作相關的電子郵件操作，包括上行郵件、下行郵件和平行郵件等。

企業信息庫系統的使用頻率，稱為A4。這里定義的包括企業內部的所有信息存儲系統，如案例庫和數據庫等。

在此基礎上，我們需要對指標A1、A2、A3、A4進行量化工作。

量化工作的基本方式是：采用模糊數學的方法，對于定量指標，采用閾值法，對指標進行測量并進行無量綱化。將評估等級分為優良中差四等，取閾值y1，y2，y3，y4，規定x≥yl為優，y2≤x

注釋：因為各個企業的情況不一致，他們的取值s1，s2，s3，s4也各不相同，所以不能把這四個數據具體化。在不同企業中，需要具體分析，得出不同的數據，代入函數計算。同樣的道理，我們也可以對其他的指標如A2、A3、A4進行這樣的計算，將具體的數據轉化為隸屬程度，能實現對本來模糊的語言加以定量的刻畫，然后再利用模糊數學的計算方法進行處理。

2．2中期目標層

中期目標以組織的競爭優勢作為評價標準，包括企業內部競爭優勢和企業外部競爭優勢。

內部競爭優勢評估選取產品優勢、技術優勢、管理優勢、生產優勢、營銷優勢、人力資源優勢、速度優勢、財務優勢和企業文化優勢共9個具體指標；外部競爭優勢選取供應商優勢、承銷商優勢和用戶優勢共3個具體指標。

在全面的績效評估體系中，需要考慮以上優勢集合中的所有優勢情況，但是對于我們的課題而言，這樣做顯然太大了。而且，以上的優勢集合中很多項目和知識管理系統的關系比較弱，另外一些則很強?？紤]到企業的具體情況，以及在分析中的便利，我們決定根據各種優勢同知識管理系統的關系程度，簡化模型，選取以下指標作為標準：①技術優勢，稱為B1；②企業文化優勢，稱為B2；③用戶優勢，稱為B3。

量化工作的基本方式是：采用模糊數學的方法，對于定量指標，采用閾值法，對指標進行測量并進行無量綱化。將評估等級分為優良中差四等，取閾值y1，y2，y3，y4，規定x≥yl為優，y2≤x

對于以上的指標，我們很難通過具體的定量數值進行衡量。但是在先前的定量化的基礎上，結合模糊數學的原理和方法，我們可以用程度副詞“優”“良”“中”“差”來形容；然后將其定義為對從屬函數的某種運算，這樣就可以將模糊的程度副詞利用從屬函數來加以刻畫，轉化為類似上文的指標的隸屬度的情況。

根據模糊數學的原理，請參考相關書籍對于定性指標模糊算子的運算規則的定義，我們可以得到形容指標B1、B2、B3的程度副詞(“優”“良”“中”“差”)的從屬函數。

根據模糊數學的原理，我們首先根據各個企業中調查來的數據情況設定一個行業性的初始隸屬度，設為ym=μ，權重假設為p1、p2、p3、p4

通過以上的計算，我們可以得到在指標B1中的幾個程度副詞的從屬函數，進而得出最后的隸屬度。因為在各個企業中的情況是不一致的，我們很難將pl、p2、p3、p4具體化，而直具體化的結果也會帶來很多問題，這些數據的確定應該根據具體的情況具體分析而確定。

根據同樣的道理，我們也可以對其他的指標如B2、B3進行這樣的計算，將定性分析的程度副詞轉化為隸屬程度，能實現對本來模糊的語言加以定量的刻畫，然后再利用模糊數學的計算方法進行處理。

2．3長期目標層

長期目標以價值創造作為評價標準。選取銷售利潤率、資產利潤率、客戶滿意程度共3個指標。在指標選取的過程中，存在很多其他的選項，但是與上文中期目標的分析相似，我們通過對關系程度的判斷，最后確定以上三個因素為重要因素。

(1)銷售利潤率，稱為C1；

(2)資產利潤率，稱為C2；

(3)客戶滿意程度，稱為C3。

以上的三個指標，在現有的企業績效評估體系中就有涉及，我們在調查的過程中也發現這些指標在現有企業中的普遍存在性，數據比較容易獲得。根據量化工作的基本方法，他們屬于定量的指標，所以，類似于近期目標的處理方法，我們可以得到以下函數：

對C1，設論域為U=[0，H]

注釋：因為各個企業的情況不一致，他們的取值h1、h2、h3、h4也各不相同，所以不能把這四個數據具體化。在不同企業中，需要具體分析，得出不同的數據，代入函數計算。

同樣的道理，我們也可以對其他的指標如C2、C3進行這樣的計算，將具體的數據轉化為隸屬程度，能實現對本來模糊的語言加以定量的刻畫，然后再利用模糊數學的計算方法進行處理。在以上分析的基礎上，我們可以得到在圖上的底層指標中的隸屬度情況，這些隸屬度呈現為一種矩陣組合，設為M。

3確定指標的權重

在上面的論述中，我們已經完成了指標的量化工作。接下來的工作，我們需要采用層次分析法來確定指標的權重。設某一層次上的因素為A1，A2，……An，對該層次上任意的Ai，Aj求得其相對重要度比較值aij作為權系數，從而形成判斷矩陣A=。

下面給出一種常用的判斷分值表(若目標i比目標j次要，則aij為表中值取反)。

基于上表，可以采用如下的評估流程：

次序一致性檢驗：檢查評估者對各目標要素重要性的認識是否存在邏輯上的矛盾，這是所得判斷矩陣是否可用的前提。采用數理邏輯的符號，則次序一致性可以表示為：求得每一層次各要素判斷矩陣的最大特征值并求得屬于該特征值的特征向量W=( W1，W2，……Wn)T，W1，W2，……Wn給出了因素Ai(i∈[1，n])相對于因素C按重要性的一個排序。

求同一層次的組合權系數：設上一層因素為C1，C2，……Cm，則對任一個C i可以求得相應的權向量W i =(W1i，W2i……，wni)T。設已知上一層C i的權重為a i，則可以求得當前層每個因素的組合權系數為：

依此類推，直至求出最底層所有因素的權系數。根據最底層權系數可以給出相應的排序。

一致性檢驗：為了避免判斷上的不一致性，需要用一致性指標CI進行檢驗，在CI≤0．1的條件下，認為判斷矩陣A有效。

綜合專家意見，得到相應階段的權重排序向量W。

以上的計算過程是參考運籌學的層次分析方法建立的，結合上面我們給出的層次圖形，可以計算出在我們確定的目標體系中各個因素的權重。因為各個企業中的差異性，我們很難確定上面公式的具體數據，但所有的計算結束后可以得到權重排序向量矩陣W。

4績效評估

最后，可以通過已經建立起來的指標體系對知識管理的績效進行評估，其操作過程如下：

(1)按照前面的方法，確定了近期目標、中期目標、遠期目標三個層次體系；

(2)將上文知識目標中的指標加入指標集合IN—DEX，然后建立評估等級集合CLASS={優，良，中，差}；

(3)邀請多名專家根據上面的方法進行計算。因為每個專家在定性指標方面的理解是不同的，所以在定量指標和定性指標共存的條件下，他們會得出不同的結論。一個專家得到的最后結果為一行，如上文中的LIALIBLICLID等。由于知識管理涉及因素的廣泛性和復雜性，所以這個評判屬于多因素模糊綜合評判，因而可以在專家結果的基礎上建立隸屬

度模糊矩陣：

(4)采用層次分析法來確定指標的權重，按照上文的論述，得到最后的權重矩陣W；

(5)按照模糊數學的乘法，進行運算Eff=M。W。這里的乘法不同于一般意義上的乘法，是模糊關系W和M的復合，也就是模糊矩陣W和M的乘積；

篇8

隨著知識經濟的興起，專門針對知識型員工激勵因素的有關研究分析開始在學術界成為熱點，很多學者和咨詢公司對此進行了專項的定性和定量研究。研究表明名列前5位的激勵因素分別是：報酬、工作性質、提升、與同事的關系和影響決策。而對于工作性質、同事關系和參與影響決策這幾個激勵因素，知識型員工與非知識型員工相比，重視程度要明顯高于后者，所以強調短期效益的傳統薪酬制度已經很難滿足知識型員工的需求。因此，為了使知識型員工感到被激勵并且滿意，企業必須構架更為全面、更為科學的有效激勵機制，其中包括戰略性的薪酬體系。

在企業中，戰略性的薪酬制度是企業治理制度的核心和基礎。它以組織發展戰略為前提，充分考慮了組織發展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰略實現手段和組織贏得和保持戰略優勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。戰略性薪酬包括戰略性薪酬原則和目標、薪酬給付基礎、薪酬水平、薪酬結構、薪酬管理五個方面。

二、我國知識型員工戰略性薪酬的構建原則

1.戰略導向原則

企業的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略的因素得到成長和提高，同時使那些不利于企業發展戰略的因素得到有效的遏制直至淘汰。戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。

2.薪酬水平的外部競爭性

薪酬水平是用于描述企業之間的薪酬關系，企業相對于其競爭對手而言其平均薪酬水平的高低。所謂薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業的薪酬水平高低以及由此產生的企業在勞動力市場上的競爭能力大小。一般來說，薪酬水平的高低在很大程度上決定了企業對高素質人才的吸引力。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業的監督管理費用。

3.薪酬結構的內部一致性

所謂內部一致性是指組織內部不同職位（技能或者能力）之間的相對價值大小與其薪酬支付的高低具有一致性。內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。

4.強調個人貢獻性

要發揮知識型員工的薪酬激勵作用，不僅要注重薪酬的政策、結構、水平的科學性和合理性，也要強調計酬方式的公平性。即將知識型員工的薪酬與其個人的貢獻相結合，同時也應該注重績效考核體系的完善，使知識型員工的薪酬真正與其績效（貢獻）相稱，以使他們獲得較高的滿意度，提高薪酬激勵效果。

5.支付個性化

知識型員工薪酬支付方式的個性化應該做到：因人制宜、因崗制宜和因時制宜。第一，因人制宜。知識型員工由于年齡、性格、性別、經歷的不同使得他們對薪酬支付形式的偏好會有所差別，即使是相同的薪酬，對不同知識型員工的滿足程度也會不盡一致。第二，因崗制宜。知識型員工在企業內部從事管理或技術等不同類型的工作，即使是類型相同，但因具體崗位不同，其工作性質也會不盡一致。這就使其在對薪酬支付形式要求上也存在差異，所以應針對不同崗位需求特點，采用不同的薪酬支付方式。第三，因時制宜。知識型員工在不同時段需求也會有所不同，這就要求企業根據不同經濟形勢，結合知識型員工的個人偏好等方面內容，動態化地選擇知識型員工的支付方式。

三、我國知識型員工薪酬激勵措施建議

知識型員工的計酬方式有貨幣形式和非貨幣形式。由于知識型員工對企業的貢獻較大，其流失會影響到企業無形資產的損失，企業在薪酬設計時，在注重短期激勵效果的同時也應該注重長期激勵作用，同時根據非貨幣形式薪酬增加員工對企業的滿意度，充分調動員工積極性。

1.知識型員工的貨幣性薪酬激勵

直接薪酬或稱貨幣性薪酬，是指組織對員工占據組織的工作崗位并為組織做出貢獻的現實做出的貨幣性或實物性的薪酬支付。直接薪酬的內容有基本工資、加班及假日津貼、績效資金、利潤分享、股票期權等等。薪酬所提供的物質生活保障不僅是知識型員工生存和發展的前提，也是知識型員工產生更高層次需求和追求的基礎。

（1）短期貨幣性薪酬激勵。短期激勵薪酬是與某個項目或某個受時間約束的目標相聯系的薪酬，如績效工資、盈利分享主要有獎金、績效加薪、年終分紅和利潤分享計劃等形式，是根據績效對個人的薪酬提供補償的一種激勵制度。這種報酬激勵效果明顯，并且這種報酬支付不會成為基本工資的一個組成部分。這樣的激勵方式能夠鼓勵員工更多地從所有者的角度去思考問題，以便從更開闊的角度考慮如何改進企業效率，又可以讓員工的合作精神、歸屬感和責任感得到加強。

（2）長期貨幣性薪酬激勵。長期激勵薪酬又稱長期激勵計劃，主要指根據超過一年（通常是3-5年）的績效周期來評定員工業績并據此對員工進行激勵的計劃。知識型員工的工作特點決定其勞動成果往往具有一定的滯后性，為了解決這種工作與成果在時間上的不一致，企業已經開始運用長期激勵手段。長期激勵薪酬把員工的收益與組織的長期績效聯系在一起，激勵員工為組織長期績效考慮，避免員工的短期行為。長期激勵薪酬還能夠培養一種所有者意識，有助于企業招募和保留高績效的員工，從而為企業的長期資本積累打下良好的基礎。長期激勵薪酬主要有兩種形式：員工持股計劃和股票期權。

2.知識型員工的非貨幣性薪酬激勵

非貨幣性薪酬是指雇員所獲得的來自企業或工作本身的，不是以純粹貨幣形式表現和計量的，被個體認為是有價值的，能夠給予雇員以某種補償或激勵他們更積極投入工作的所有收獲，如企業安排的休假、學習、職業生涯輔導、員工幫助計劃、工作的豐富感和成就感等。知識型員工的創造性特點決定其對于工作本身有更加內在的需求，希望能在工作中獲得滿足感，工作有挑戰性和趣味性，能充分滿足其創造性需求和實現個人滿足的內容，工作成績得到上級的認可，個人在工作中獲得成長，能夠參與組織的決策。對于知識型員工來講，非貨幣性報酬特別是內在報酬更能滿足其作為“能力人”所具有的特征，更加具有激勵作用。

（1）塑造良好的企業文化。企業文化是員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。企業文化是企業價值的體現，是現代企業的核心競爭力之一，它用企業價值觀引導員工個人價值觀。所以塑造先進的企業文化，實現知識型員工的價值觀激勵對企業的發展尤為重要。

（2）培訓激勵。成功的企業，都非常重視人才培訓。有目的的培訓能起到減少抱怨，降低離職率的作用，同時能使企業穩步地獲得高速發展的條件和旺盛的生命力。所以企業應為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使他們獲得一種“終身就業能力”，滿足知識型員工個體成長需要。

（3）改善員工的工作環境與工作條件。工作環境和條件的改善，能使員工在工作中心情愉悅，提高工作效率，同時讓員工感受到被企業重視，加深對企業的好感，從而提升員工的工作熱情。對員工的工作環境和條件需逐步改善，持續提高，讓員工不斷感受到企業的關懷，從而保持和增加員工對企業的好感。同時，也要避免不考慮實際情況盲目追求高檔次配置的做法，這樣不僅增加成本也會誤導員工，給日后工作環境和條件的改善帶來困難。

（4）科學合理的工作設計。工作設計是指對工作的完成方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的過程。知識型員工具有創造性，他們認為工作本身就是對他們的主要激勵，他們喜歡處理問題并找到解決問題的方法，管理者可以通過逐步加大工作難度和豐富工作內容，不斷調動其積極性。

（5）個體成長和職業生涯激勵。通過個體成長和職業生涯激勵一方面可以帶動知識型員工職業技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標一致的員工脫穎而出，為培養高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。只有當員工個人需要與組織需要有機統一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，才能與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

參考文獻

[1]柳興國.我國知識型員工的有效激勵問題研究[J].科技管理研究，2007（3）

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1知識管理的概念

在當代知識理論中[1],知識分為兩類:一類是顯性知識,能為人們明確反思和陳述;另一類是隱性知識,是存在于個人頭腦中,在某個特定環境下通過多年經驗發展起來的很難模擬的知識,是個人或組織在長期實踐中積累起來的沒有以語言、文字、圖表等形式表達出來的知識。這類知識是人們尚未總結出來的非正式、非系統的知識。根據隱性知識是否容易表達,可將隱性知識分為容易表達的如工作經驗和難以表達的如靈感、直覺,其中難以表達的隱性知識是隱性知識研究的重點。

在農業和工業經濟社會中,人們只注意了顯性知識的作用,教育工作的重心放在了對顯性知識的管理和利用上,而事實上顯性知識只是所有知識的“浮出水面的冰山一角”。

知識經濟社會的到來,喚起了人們對隱性知識資源的關注。知識管理就是對這兩種知識進行管理,實現兩類知識之間的轉化。其起點是知識資源配置與共享,其核心是對知識的挖掘、組織管理與利用;通過知識管理技術,促進隱性知識向顯性知識轉化,挖掘存在于個人或企業組織中的富有個性化、創造性、有價值的隱性知識,促進知識的交流,實現知識的最大化共享。知識管理和數字化時代的許多高新技術一樣,日益引起教育技術工作者關注。

2知識管理與高職教育

在高職院校知識構成中,實際動手能力的經驗和技藝性知識比重較高,它是通過不斷的積累和創新,主要蘊藏在頭腦中的隱性知識。因此,為使學生成為具有競爭力的知識全面的應用型人才,在高職院校引入知識管理比普通院校顯得更加必要。高職院校的知識管理就是要將知識管理理論論與我國高等職業教育的特定培養目標相結合,通過對院校內外知識的獲取、傳播、擴散和創造,有效發揮學校成員的知識潛能,實現顯性知識和隱性知識的共享與轉化,從而完成知識經濟時代賦予高職院校培養具備競爭力的高技能人才的使命。

2.1 現代高職人才知識觀

高等職業教育任務是培養在生產、服務一線中[2],掌握專門知識和操作技能、解決工作實踐中關鍵性操作技術和工藝難題的高技能人才。美國教育學家克伯屈(W.H.Kipatrick)認為教育即成長:“完美的生長應包括知、能、愿三個方面。知指知識和眼光、能指技能和方法、愿指態度和習慣。

高技能人才處于“中間型人才”,地位,他即應具有適當的理論知識,又應具有較強的實踐技能,是主要應用智力技能的勞動者。因此,高技能人才的培養要求知識、能力、素質的協調發展。其中,知識是素質形成和提高的基礎,知識在形成人的整體素質方而有著無以替代的基礎性地位。沒有相應知識的武裝,人不可能內化和升華以得到更高的心理品質。

知識與能力又是緊密相連的。大量的知識占有是能力形成的基礎:一方面,掌握知識的速度與質量依賴于能力的發展;另一方而,知識為能力的發展提供基礎。一個能力強的人較容易獲得某種知識,凡不以知識為基礎的能力充其量只能是一種低級的技能,甚至是本能。作為主要實施技術的勞動者,高技能人才必須具有相應專業基礎知識、專業技術知識,這是體現其專業技術能力的基礎。為了更好地掌握技術與技術管理,他們還需要有相關專業的輔助知識,同時他們要在實踐中不斷學習與積累經驗知識。可以看到,知識在高職人才全面、協調發展中有非常重要的位置。

2.2知識管理在高等職業院校中的應用

從管理角度來說,知識管理就是組織對其所擁有的知識資源進行管理的過程,通過如何識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞知識等一系列過程使每個組織成員在最大限度地貢獻出其積累的知識的同時,也能享用他人的知識。這要求學校領導要建立合理的管理機制,使每位教師能毫無保留地將其知識與同事分享,并最終傳授給學生,尤其是老教師多年積累的實踐經驗;使每位新入校的老師和學生盡快適應新的環境;借鑒兄弟院校的辦學經驗,調整自己的辦學思路,培養出符合社會要求的高職人才……要做到這些,要求學校領導充分重視知識管理的應用,才能有合理的管理機制出臺。

3隱性知識視角下的高職物流管理專業改革實施途徑

3.1 隱性知識挖掘

隱性知識源于工作世界[3],源于實踐活動,通過“職業崗位分析法”,遵循工作過程的基本原理,整合工作結構相關的“典型工作任務”,將隱性知識融于“典型工作任務”載體中,有效挖掘隱性知識,形成工作系統化課程開發平臺。

工作過程是在企業里為完成一件工作任務并獲得工作成果而進行的一個完整的工作程序。工作過程的意義在于:一個職業之所以能夠成為一個職業,是因為它具有特殊的工作過程?！懊嫦蚬ぷ鬟^程”的課程開發是職業教育課程改革的發展趨勢,也是專業建設與發展的關鍵所在,在“面向工作過程系統化”的高職物流課程開發中,隱性知識的貢獻和積累范疇已經超越學院,而延伸到相關的企業中,這樣將隱性知識整合濃縮,通過相應的教學形式和方法,傳授給學生,使得培養的學生符合社會的需求。

以物流管理專業課程為例,說明對隱性知識挖掘的具體步驟[4]:

高職物流管理專業“面向工作過程”的課程開發主要步驟如圖1所示。

物流管理專業“面向工作過程系統化”的課程開發的流程包括了工作分析、課程設置以及教學實施三個方面。

①工作分析。

邀請企業人員、職業教育專家、教學專家、專業教師組成物流管理專業教學指導委員會,根據企業工作過程和生產流程,采用“頭腦風暴”進行典型工作任務分析與歸納,形成物流管理專業綜合能力領域,將物流管理專業學生應具備的顯性技能和隱性技能明確。為下面的課程設置打下基礎。

②崗位分析。

調查物流企業完成實務運作需要哪些具體崗位,明確每個崗位有哪些具體工作任務。物流企業規模和性質不同,具體崗位也不同,具體崗位任務也不同,把分析結果分類、匯總,形成崗位分析表,崗位分析表主要內容有企業類別、具體崗位、工作任務、工作任務描述等。

③整合典型工作任務。

根據本專業培養目標、國家職業資格標準,企業的實務運作標準,將不同類型的物流企業的具體工作任務進行分類、匯總、歸納,形成有代表意義的典型工作任務,即能夠覆蓋崗位群的通用工作任務,對每個典型工作任務進行分析、描述形成區域性的職業崗位標準。

隱性知識挖掘階段主要通過“行業專家訪談會”形式完成。由專家講述個人專屬的隱形技能對應的隱性知識,將其融入典型工作任務中,完成對隱性知識的挖掘和開發,這一階段由高職學院與行業專家對接,從企業的實務運作和學校教學角度對相關的技能和知識進行歸納和總結,對其中關鍵的隱性知識和技能進行了仔細分析,充分體現了職業的需求,為下一步隱性知識的歸納打下基礎。如表1所列。

3.2 隱性知識歸納與實施

高職課程開發必須體現以綜合職業能力培養為目標,將分析得到的區域性的職業標準按高等職業教育的內在要求,應用專業教學論融社會、個人需求于課程中。具體有兩個步驟:

①課程設置。

根據物流管理專業的崗位(群)能力及技能要求[5],依據認知發展規律和職業成長規律進行教學分析與設計,分析和歸納關鍵能力單元所對應的知識與技能要求,然后對知識技能進行歸屬性分析,即按照知識技能的關聯度,將知識技能聚類,形成“顯性技能和隱性技能顯性知識和隱性知識課程”對應關系藍圖,按照從易到難和學習內容的內在邏輯聯系,排列課程內容的順序。見表2。

②學習情境的設計。

學習情境是在工作任務及其工作過程的背景下,將學習領域中的課程轉換為具體的學習情境,如項目、任務、案例、產品等。

③教學實施。

根據初步確定的課程模塊,設計主題學習情境。學習情境的設計關鍵是將課程建設成為“任務驅動”型的課程,即以崗位工作過程的技能要求為出發點,深度融合工作對象、手段、組織、環境等要素,把實際工作任務轉化為學習情境,用項目課程、案例課程等形式表達出來,借助信息化手段豐富教學內容和效果,將通過不同的途徑和方法盡量將隱性知識顯性化,通過傳遞顯性知識的方式傳遞隱形知識。

隱性知識只有被顯性化、系統化后才能傳播,才會產生教學意義,并在個體實踐活動中建構工作過程知識,形成職業能力。

對隱性知識所對應的能力課程可通過以下途徑來實施:

1)開發學習性工作項目。

整合工作任務和學習任務形成專業層面的學習性項目,按照專業標準,校企共同參與,將企業真實物流服務產品改造為學習性項目,作為校本課程開發與實施的基礎,并形成項目教學手冊,由企業和學院共同參與,方式可多種多樣,可由學生按項目參加物流企業的生產頂崗實習;撰寫物流企業管理改善報告;開展學生黨團活動、學生社團活動、學術活動、師友計劃活動、青年志愿者活動、職業生涯規劃活動;聆聽物流企業中高層經理的講座等。

2)通過“任務驅動式”教學模式實施教學。

開展基于“資訊、決策、計劃、實施、檢查、評價”的六步驟行動導向PDCA循環教學模式。教學的實施以教師為主導、以學生為行動主體的方式進行。每個項目任務開始學習之前,教師給予必要的導引,學生個人或學習團隊根據項目任務,收集相關信息,制定自己的學習計劃并征詢教師的意見,學生自行按照計劃開始學習活動,自我評價達到任務目標的程度,教師的角色是指導、咨詢、答疑、協調、支持,并最終根據學生的過程表現和結果評定其的學習成績。

3)建立個性化網絡學習系統。

從知識管理的角度來考慮和設計網絡學習系統就是要創建以學習者為中心的學習環境,對學習的全過程進行有效的支持,促進學習者對所需知識的獲取、共享與運用,為學習者提供量身定做的個性化知識管理服務。

4)充分利用現代信息技術。

目前日益興起的互聯網能有效促進顯性知識和隱性知識相互轉化。因為現代信息技術有助于將隱性知識顯性化。個人或組織可以利用網絡將相關領域的信息進行有效的分類,特別是利用超鏈接,把網絡上分散的海量信息進行篩選、組織,并在此基礎上進行知識的再產生。作為個人知識管理工具,教師或學生可以對某主題資料進行分析,借助于他人的回復,使教師或學生對相關知識、技能有一深入的總結、反思,并加以表達,將隱性知識外顯化。

將隱形技能對應的隱性知識歸納總結顯性化、序化,使隱性知識得以在教學中傳播,通過開發學習情境,構建具體的學習性項目和教學項目,以實際工作過程為主線,將隱性知識通過不同的項目和途徑潛移默化中影響學生,根據不同的情況,通過不同的途徑來實施隱性知識的傳授。

3.3 隱性知識視角下的課程評價

在隱性知識平臺上開發的課程,應以職業崗位的具體工作任務的完成情況作為課程評價的重要方式;只有這樣,才能充分體現課程評價的個體性、質量性、情境性、過程性、職業性等特點。對學生職業關鍵能力和專業技能的培養,滲透于學生在校學習三年的各個過程和環節。為此,我們將學生的第一課堂學習、第二課堂的各種活動過程與結果、企業的實踐的考核進行一體化設計,把學生在學生社團等范圍參加第二課堂活動項目和企業實際工作的情況,進行量化考核,設置學生畢業必須參加的第二課堂活動和企業實際工作最低條件,以此促進學生社會能力和職業能力的全面發展。

3.4 隱性知識視角下的師資隊伍建設

具有基于工作過程的課程建設與教學實施能力的“雙師型”教學團隊是專業改革成敗的關鍵。為此,從物流服務企業聘請相應的物流運營專家為專業建設的帶頭人,提供行業發展最新的技術和管理動態信息,為課程內容的工作過程性和教學組織和實施方式的合理性提供指導。通過到企業研修、參加專業技能培訓、教學能力培訓、課程建設、承擔對外服務課題等方式,重點培養專業帶頭人;通過到企業頂崗實習、參加專業技能培訓、教學能力培訓、參加課程建設等途經,培養骨干教師;從企業聘請兼職教師,對企業兼職教師進行實訓教學和頂崗實習指導方法的培訓,培訓合格后,承擔校內實踐技能教學,指導學生的頂崗實習和案例論文的撰寫。

4結束語

在21世紀知識經濟時代,高職課程的開發,應以就業為導向,以職業工作過程為主線,以隱性知識管理為課程內容選取與序化的平臺,構建起工作過程系統化的課程。高等職業院校必須加強信息化教育和知識管理,重視隱性知識在高職課程開發中的重要地位,對高職課程改革必然產生深遠影響,從而促進知識的交流,實現知識的最大化共享,培養出社會所要求的高技能人才。

參考文獻:

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美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，員工只發揮出小部分即20%～30%；但在良好的激勵環境中，員工卻可發揮出潛力的80%～90%。所以，對于員工的激勵機制是非常重要的。知識型員工是一類比較特殊的群體，知識型員工的概念是由管理大師彼得?德魯克最先提出來的，他從兩方面來闡述知識型員工的工作特點：首先，他們可能會由于心情不佳而導致生產率下降；其次，他們不是雇員而是志愿者，盡管他們也獲得報酬。知識管理專家弗朗西斯?赫瑞比指出知識員工是組織中重要的財富，經濟時代的動力是知識，知識已經成為一個創造性的領域。另一位知識管理專家瑪漢?坦姆仆提出激勵知識型員工的前四個因素依次是：“個體成長” （33.74%）、“工作自主” （30.51%）、“業務成就” （28.69%）、“金錢財富”（7.07%）。

我國學者彭劍鋒、張望軍對知識經濟時代下的知識型員工的激勵因素進行了中外對比，對知識型員工和非知識型員工的激勵因素進行了對比，探討了知識經濟時代知識員工的報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四大激勵模式。針對個人成長因素，肖光強指出要重視個體成長和職業生涯的發展，注重對員工的人力資本投資，建立健全人才培養機制，為知識型員工的良好發展和體現自我的人生價值提供一個相對較好的平臺。從我國學者的研究中可以看出，中國企業的知識型員工因企業性質、工作性質和地域的不同而有所差異。但是從整體上說，“薪酬”因素和“個人成長與發展”因素對中國知識型員工的重要性十分顯著。和其他類型的員工相比較而言，他們更看重所獲得報酬是否與其貢獻相稱，以及工作是否具有挑戰性，以實現自身價值。因此，在對知識型員工進行激勵時，除了金錢刺激以外，更要以其發展、成就和成長為主。

對于激勵知識型員工，國內外出現了越來越多更為系統的觀點和研究，這些研究避免了傳統的方式帶來的員工的流失。知識型員工的激勵需求和激勵效果會隨著內外環境的不同而發生變化，針對知識型員工激勵在各項干擾變量影響下的作用規律進行深入的研究逐漸增多。在此基礎上，本文以案例企業為借鑒，探討知識型員工薪酬管理中績效獎勵的運用。

2.研發人員績效管理現狀與問題分析

2.1研發人員績效管理現狀

華為在西安的辦事處是華為通信行業在西部的一個信息開發部，其針對研發部門的考核，其考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。

2.1.1劃溝通階段。（1）考核者和被考核者進行溝通，對上一期的考核情況進行總結，包括對績效計劃的實施情況和績效目標的完成情況，對整個績效考核的完善性與不足進行合理分析。（2）被考核者需要明確在下一期的考核中自己的績效目標，對自己的績效進行合理計劃，有明確的安排；同時，考核者也要根據被考核者的績效目標及績效計劃對其進行績效考核。

2.1.2計劃實施階段。（1）被考核者必須按照績效計劃來展開工作，從而實現自己的績效目標，完成績效計劃的工作內容。（2）考核者根據績效計劃的設定，對被考核者進行指導、監督以及協調其工作的進程，并做出相應的記錄，為期末的績效考核結果的應用作為憑證。

2.1.3考核階段?？己穗A段分績效評估、績效審核和結果反饋三個步驟。（1）績效評估。（2）結果審核。（3）結果反饋。（4）在績效考核結果出來后進行申訴機制的處理：包括申訴受理，提交申訴，申訴受理，申訴處理答復。

2.2研發人員績效管理存在問題

2.2.1研發人員績效考核不合理

第一，考核標準并不規范，考核指標不能量化，太過于復雜不能夠用準確的數據表示出來，使得考核結果不夠準確。定性考核標準太多，但是又沒有對這個考核的指標進行界定，使得考核人員在考核過程中只能根據自己的理解對被考核人員進行評分，使得考核結果不能體現其公平性，同時也不能真實地反映考核者存在的問題，達不到績效考核的目的。第二，考核過程不標準，在考核過程中，考核人員會有自己的主觀的思考。受考核人員的主觀因素的影響，他會對自己偏愛有加的人給予比較有利的評估；在評估過程中會受到考核人員盡其行為的影響，導致考核結果的不夠公平和客觀。第三，考核指標和權重設計也不科學，各項考核指標需要通過科學的分析來設定，但實際的考核指標不夠合理，各項考核指標所占的權重基本相同，工作績效考核指標所占權得太小，不能夠突出重點，所以使得考核意義不大。

2.2.2 薪酬體系的調整沒有與公司戰略調整很好的匹配

薪酬體系的建立基礎是要實現公平性、有效性、合法性，同時還要考慮組織的結構、經營策略以及企業文化，還要對各個職位進行有效分析，使得薪酬體系的建立是與組織發展相匹配的，有利于組織的發展。在華為西安辦事處這個分公司，研發人員成為這個公司的核心員工，對研發人員的考核及薪酬體系的設計也就占了很大的比例，對公司的影響也是非常深遠的。而在華為西安辦事處研發人員整體的薪酬體系設計中，并不能夠體現出公司的戰略發展方向，公司快速的發展，而在薪酬方面還低于市場水平。員工對于企業內部的薪酬管理及體系并不清楚，員工并沒有參與薪酬體系的設定。所以對于員工來說，尤其是研發人員，并不能夠激勵員工，同時也不能適應市場的競爭。

2.2.3績效獎勵方式的確定缺乏合理的評價體系

對于研發人員，適時的激勵是很有必要的，所以對這類員工應該進行明確的績效獎勵計劃，建立績效獎勵公式。但是在華為西安辦事處的分公司，對于研發人員的績效考核的過程做得并不完善，因為績效獎勵作為薪酬的一部分，是以績效考核為前提，對員工在薪酬上進行相應的獎勵予以激勵。但是當績效考核不合理時，員工對于薪酬的滿意度肯定會有所下降，使得對員工的薪酬管理出現障礙。華為西安辦事處對于研發人員的績效考核并不細化，很多指標給出的并不合理，會受考核者主觀因素的影響，使得考核結果并不公平，對于績效考評的結果影響很大，不能夠真實地反映員工現階段的工作情況，從而影響績效獎勵結果。

3.研發人員績效問題解決對策

3.1嚴格執行績效考核機制

要確立績效管理計劃，針對不同的工作內容設計不同的績效方案、績效周期和考核類別，將績效管理進行有效細致的規劃和安排，必須在績效管理的每個環節都有負責的人員，使得該環節能夠有效且順利地進行下去，保證績效管理整體的完整性。加強完善績效考核的過程?？冃Э己说拿總€環節都會影響績效管理最終的一個結果，因此為了是績效管理能夠更加完善，績效考核的過程必須嚴格完成。尤其在績效考核過程當中，績效計劃的設定、績效評估、績效反饋以及申訴機制的完善，都是非常重要的。

嚴格實行360度考評，能夠全方位了解一個員工在公司的總體情況，通過上司、下級、同事以及自己等各個角度來了解一個人的績效，能夠對一個員工進行全方位的考核，相對更加全面一些，對于考核結果也應該有效公開，讓員工對自己的績效有所了解，從而進行有效改進。建立健全的績效反饋的機制，績效反饋作為績效考核周期當中最后的一個環節是非常重要的，對于考核結果的反饋是對員工前期工作的一個總結，讓員工真實地了解自己的績效考核結果?？冃嬲勈强冃Х答伒闹饕绞?，通過這種方式，告訴員工其績效考評的結果，并且和員工溝通，在下一階段的績效改進。

3.2確?？己诉^程有效，建立督查機制

為了使績效考核的過程全面有效，讓員工明白，薪酬透明化是建立在公平、公正、公開的基礎上，具體包括以下做法：

第一，薪酬的制定與考核工作是很重要的，這個過程應該讓員工也參與進來，并且聽取他們的想法，可以使得薪酬的制定與考核工作更加的人性化，易于被員工接受，并且員工會更加重視這個考核過程。在制定薪酬制度時，除各部門領導外，應該建立各個部門的員工代表團隊。核定員工績效薪酬，可以采取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。

第二，通過某種方式向員工說明工資是如何構成的，可以做成工資條，以此來反映出員工的具體工資條目，要讓薪酬在員工看來是有效公平且透明的。評定后制定的工資制度，描述務必詳細，避免一些誤會的產生。

第三，建立一個反饋信箱，當員工對于某些問題或信息沒有搞清楚的時候，可以通過這種方式來進行提問或者投訴，管理者對員工提出的這些問題進行分析并予以回應，使得這個投訴機制是有效的。

3.3建立健全可變薪酬機制

對研發人員需要采用特殊的績效獎勵計劃，將績效與薪酬聯系在一起，要實施這一計劃必須具有明確的目標，績效獎勵是直接和績效的改善聯系在一起的，并且績效獎勵計劃當中的報酬也成了可變成本。對于研發人員，需要建立績效獎勵公式這一特殊的獎勵模式，這種做法有利于實現公司總體目標，同時也能對員工的發展有一個良好的考核制度；但是在實施的過程當中一定要避免一些不利因素的出現，必須對考核指標進行嚴密的界定，使得考核結果公平有效；績效獎勵計劃的設計一定要人性化，避免員工之間的內部矛盾。

研發人員作為科技創新的人才，其也是具有任職級別的，應該將其進行合理劃分，通過其學歷、任職資格、經驗及能力態度等方面進行一個合理的界定，從而區分某個研發人T在不同的項目研究中所做出的貢獻，通過討論研究對其進行能力維度的設定，并用數值進行標示出來。根據研發人員的績效得分，可以算出各個成員的項目獎金。成員A的項目獎金=項目/項目成員總得分×成員A得分。對于研發人員的年終獎的設計，是不能夠通過短時間內的表現來設計的，但可以從研發人員的工作態度進行考評，這部分獎金是企業利潤部分的固定金額比例，能夠凸顯出研發人員為整個公司所做出的努力貢獻。假設2016年公司實現利潤為A，固定年終獎比例為5%，則2016年全員年終獎總額為B=A×5%，這個數值再結合研發內各個部門的各位價值比例來確定，最后通過對研發人員的工作態度考核給員工進行獎勵金額的發放。

研究結論

通過對華為公司研發人員、公司整體績效管理、薪酬管理的分析，可以了解到，研發人員掌握著華為公司發展的命脈，對這些員工進行合理的績效管理和績效考評是非常有意義的，同時也很大程度影響著華為企業的發展。在績效管理方面應該采取適合于研發人員的戰略薪酬模式，將績效與薪酬完美結合，以達到績效考核的獎懲目的。在對研發人員進行績效獎勵管理時，一定要認識到績效獎勵計劃只是企業整體薪酬體系的一個重要組成部分，但是對于研發人員，建立績效獎勵是非常有必要的，同時企業必須建立有效的績效管理體系，與研發人員進行合理溝通，隨時掌握其績效的動態，為績效與獎勵之間建立起緊密的聯系。

參考文獻：

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[2]弗朗西斯-赫瑞比.管理知識員工[M].北京：機械工業出版社，2000.

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隱性知識(tacitknowledge)的思想由來已久，早在2000多年前，《易傳》中就有“書不盡言，言不盡意”的闡述，也就是波蘭尼(Michael Polanyi)所說的“我們知道的要比我們能說出來的多”。按照德爾菲集團的研究，一個組織42％的知識來源于員工的頭腦，即個體隱性知識，12％來源于電子數據庫，20％存在于文件或文獻，另外的26％來源于電子文檔。波蘭尼則認為，幾乎一半的知識是不易擴散的隱性知識。雖然隱性知識的概念自從波蘭尼最早提出到現在已有40多年，但隱性知識管理一直是學術界和應用領域重點研究且難以突破的問題。研究發現，隱性知識之所以難以轉化與共享，除了與隱性知識自身的特性和知識擁有者不愿共享外，還與心理契約(psychological contract)密切相關。

圖書館員工隱性知識是指存在于圖書館員工頭腦中的難以表述或不愿表述的內隱知識，其中包括知識結構、知識的深度和廣度、工作經驗以及在工作中發現問題、解決問題的能力，學習新知識、接受新事物的能力等。圖書館作為一個非贏利組織，其服務優勢最終取決于隱性知識[2]，而員工的隱性知識則是其根本。

1、心理契約理論的提出及類型

心理契約的早期研究可以追溯到Argylis(1960)，他探討了工人與工頭(監工)之間一種隱性及非正式的理解與默契關系，并稱之為“心理工作契約(psychological work contract)”，Levinson，Price(1962)通過對874名雇員調查分析，肯定了Argyfis的發現，并將心理契約定義為“關系雙方可能并未清楚意識到的，但卻是統攝雙方關系的一系列相互期望”。隨后，Schein(1965)進一步明確了心理契約是“組織中成員和管理者以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規定的一整套期望”。Kotter(1973)則認為“心理契約是個人與組織之間的一份內隱的協議，協議中的內容包括在彼此關系中一方希望給對方付出什么，同時又得到什么”。Rousseau(1989)的研究突破了把心理契約視為雇主與雇員之間的隱性期望，認為心理契約是“個體所持有的與交易另一方關于互惠換協議的具體條款和條件的信念，而這一信念以雙方在交往中所做出的或暗示的承諾為基礎”。由此，心理契約的研究重心轉向了個體層面。

關于心理契約的類型，Macneil(1985)提出了關系交易型聯合體(relational-transactional)的概念，而Rousseau對之加以細分，提出了著名的心理契約分類模型(見圖1)，并將心理契約違背定義為“員工對于組織給他們承諾的責任沒有兌現的感知”，Turnley和Feldman(1999)更加明確地將心理契約違背定義為“員工對組織給自己承諾的責任(必要承諾)和組織實際承擔的責任(實現承諾)之間差異的感知”(見圖2)。

心理契約是員工一圖書館關系的重要組成部分，是聯系員工與圖書館之間的心理紐帶，它影響到員工的工作滿意感、情感投入及工作績效。更為重要的是心理契約可以為圖書館員工的隱性知識轉化與共享創造一個“隱性平臺”。

2、基于心理契約的圖書館員工隱性知識分類

本文將圖書館員工隱性知識中相對容易轉化或轉移的稱為易離隱性知識(unstuck tacit k110wledge)。例如，書刊上下架，報刊配套、整理和裝訂等都是易離隱性知識，因為這些經驗很容易傳達給其他員工；而知識型員工的洞察力、學習能力、群體協作能力，如資深文獻標引員和資深信息咨詢員的直覺、靈感和心智模式等，則是粘滯隱性知識。按照員工對圖書館給自己承諾的責任的感知(必要承諾)和圖書館對員工實際承擔的責任(實現承諾)的大小以及隱性知識轉化的難易程度，從8個維度對隱性知識進行劃分，如圖3所示(箭頭表示管理路徑)。

“粘滯．非承諾”知識是指隱性知識的可轉化性差，圖書館給員工的必要承諾小；“粘滯一承諾”知識是指隱性知識的可轉化性差，而圖書館卻對員工給予了高的必要承諾；“易離一非承諾”知識是指隱性知識具有很好的可轉化性，但圖書館給對員工的必要承諾小；“易離一承諾”知識是指隱性知識具有很好的可轉化性，圖書館對員工給予了高的必要承諾。

“粘滯一違背”知識是指隱性知識的可轉化性差，圖書館實際承擔的責任也小；“粘滯一實現”知識是指隱性知識的可轉化性差，而圖書館卻對員工實際承擔了很大的責任；“易離一違背”知識是指隱性知識具有很好的可轉化性，但圖書館實際承擔的責任卻很?。弧耙纂x-實現”知識是指隱性知識具有很好的可轉化性，圖書館也對員工實際承擔了很大的責任。

3、基于心理契約的圖書館員工隱性知識管理特征

3.1　“粘滯”隱性知識的管理特征

“粘滯一非承諾”知識的管理方向是：“粘滯一非承諾”知識到“粘滯一違背”知識(IA)和“粘滯一非承諾”知識到“粘滯一實現”知識(IB)。其中，IA是我國許多圖書館特別是那些中小型圖書館正常的隱性知識管理模式，由于粘滯隱性知識的不易流動性，圖書館既不給隱性知識源必要的承諾，也沒有承擔相應的責任，憑之任之，成本和績效都很低。對普通員工來講，主觀和客觀上都缺乏轉化和共享的必要條件，心理感知也相對平衡；而對于知識型員工(如資深信息咨詢員)來講，心理感知失調，這也正是中小圖書館人才流失的主要原因。IB一般少見，如果發生，那是圖書館試圖通過“超激勵”措施實現隱性知識的轉化與共享，但有悖于管理的基本原則。

“粘滯一承諾”知識的方向是“粘滯一承諾”知識到“粘滯一實現”知識(ⅡB)以及“粘滯一承諾”知識到“粘滯一違背”知識(ⅡA)。其中，ⅡB是指圖書館試圖通過良好的“心理激勵”達到隱性知識轉化與共享的目的，“必要承諾”與“實現承諾”之間的差異小，隱性知識源對圖書館有良好的心理感知。雖然粘滯隱性知識短期很難通過激勵與其他員工分享，但可以使知識型員工愿意用其隱性知識為讀者服務和對新員工進行“傳、幫、帶”。這樣圖書館可以通過“關系型”心理契約逐步達到隱性知識的轉化與共享。ⅡA是典型的“心理契約違背型”隱性知識管理，員工對圖書館的必要承諾感知很高，而圖書館實際承擔的責任(實現承諾)卻很小，雖然粘滯隱性知識的轉化與共享的難度大，但隱性知識源特別是知識型員工的心理感知

很不平衡，這種管理模式甚至還不如IA，與均衡線相去甚遠，“壓力調整”難度大。

3.2　“易離”隱性知識的管理特征

“易離－非承諾”知識的管理方向是“易離，非承諾”知識到“易離－違背”知識(ⅢC)及“易離，非承諾”知識到“易離-實現”知識(ⅢD)。其中，Ⅲc是指圖書館既不給隱性知識源必要的承諾，也沒有承擔相應的責任，這種管理模式是很不明智的。由于“易離”隱性知識具有良好的可轉化性和共享性，就不能憑之任之，很明顯，給予必要的激勵是這類隱性知識轉化與共享的前提。ⅢD是指圖書館事先沒有給予隱性知識源以必要承諾，但事后感受到這類隱性知識的重要性，試圖通過“超激勵”措施達到隱性知識轉化與共享的目的，事后激勵雖然違背了管理的一般原則，成本也高，但有利于圖書館與員工建立長期穩定的“關系型”心理契約關系，對未來的知識轉化與共享有促進作用，符合Rousseau和Tijodmala的心理契約三個維度中的關系維度，即組織關注與員工雙方未來長期穩定的關系，促進雙方的共同發展，但管理導向最好向ⅣD轉化。

“易離?承諾”知識的方向是“易離－承諾”知識到“易離－違背”知識(ⅣC)及“易離－承諾”知識到“易離．實現”知識(ⅣD)。其中，ⅣC也是典型的“心理契約違背型”隱性知識管理。圖書館給員工的必要承諾越高，員工的心理期望就越大，當實現承諾得不到“兌現”時，本來容易轉化和共享的易離隱性知識也變得“粘滯”起來。ⅣD是一種理想且正常的管理導向，也適合這類隱性知識的性質，與國外許多激勵學派學者的“激勵相容”(incentivecompatibility)相吻合。通過這樣的激勵，可以使圖書館的信用得以滲透，當信用理念得到個人認同并深入圖書館組織內部時，圖書館與員工相互信任，員工個人將愿意貢獻自己的知識，所有人都將從中受益。當這種共享行為成為大家都有所受益的共同規范的時候，員工在付出知識的同時，將知識的使用價值擴大了。

4、基于心理契約的圖書館員T隱性知識轉化-與共享管理

依靠改善激勵制度難以解決隱性知識轉化問題，還要考慮與隱性知識特性有關的障礙因素，關鍵是如何為其創造一個轉化與共享的平臺?？筛鶕ousseau(1999)等通過實證研究的心理契約的三個維度來實現，即交易維度、關系維度和團隊成員維度。交易維度指圖書館為員工提供相應報酬、績效獎勵、晉升或發展機會等利益，員工承擔相應的基本工作任務。關系維度指員工與圖書館關注雙方未來長期穩定的關系，促進雙方的共同發展，具體指員工以長期工作、忠誠和愿意接受內部工作調整為代價換取長期工作保障、職稱或職位晉升、業務培訓等契約項目。團隊成員維度指員工與圖書館注重人際支持和良好的關系，具體指建立和發展領導與員工、員工與員工之間的信賴親密關系，通過在館內建立通暢的人際關系、溝通渠道，促使圖書館全體員工分工協作。

4.1通過激勵提升交易維度

按照本文的研究思路，圖書館是一個以心理契約為準則的集體，應加強心理契約的維護。心理契約的履行會使員工對圖書館產生高度的信任和滿意感，從而激發知識轉化與共享的動力。激勵的原則一方面應是“必要承諾與實現承諾相匹配(Cd≤Cr)”(見圖2)，但也不能離均衡線相去太遠，避免不必要的成本，關鍵是要盡可能地避免心理契約違背的發生；另一方面，要進一步分析隱性知識的類型特征，許多粘滯隱性知識是不能通過激勵實現的，盲目地激勵，只能增加圖書館成本，隱性知識轉化與共享的績效并不明顯，如IB。如果將激勵與文化、信任、溝通和學習等要素有機結合起來，那么對粘滯隱性知識的管理會更有效。激勵往往對易離隱性知識的轉化與共享更為顯著，如ⅢC和ⅣD，圖書館會不斷地利用激勵手段促進隱性知識的轉化。

4.2通過信任建立關系維度

基于員工與員工、員工與圖書館之間的信任與合作建立的各種社會關系網絡，是提高圖書館資源配置效率的一種重要的組織形式。隱性知識的無形性、難以度量性和外部性，使得知識擁有者和需求者在缺乏信任的前提下無法進行有效地交換。員工把有價值的隱性知識轉化到圖書館共享平臺，是相信對方會給予自己“等量”的回報，任何心理契約違背都是隱性知識轉化的障礙。隱性知識轉化很多情況下是跨時間的、需多次甚至連續的交流。野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)在“從隱性知識到隱性知識”中提出“傳統的師傅帶徒弟過程中的知識轉移”的例子，也是基于師傅對徒弟的信任以及對現在或將來回報的期望。因此，信任就構成了知識交易不斷支付的基本機制，也是建立關系維度的前提。圖書館對員工的信任也尤為重要，這是因為作為一種與個人經歷和背景密切相關的員工隱性知識，特別是那些粘滯隱性知識，尚未從意識中抽象出來并編碼化，因此無法加以判別，其客觀性也就難以得到保證。如果沒有信任機制，圖書館就無法與員工建立長久的“關系型”心理契約，從而也就不能實現其轉化和共享的目標。

4.3通過文化提升關系維度

美國學者羅杰?哈里森提出4種組織文化模式，即權力文化(power culture)、任務文化(role culture)、成就文化(achievement culture)和支持文化(support culture)。本文研究發現，不同文化中的心理契約存在明顯差異。

權力文化中的心理契約是以“心理上的疏遠”為基礎。從圖書館管理者的角度看“我做決策，你按我的要求去做”，從員工的觀點看，“我只執行要求我做的，我不必負責任”。契約是由管理高層規定并傳達下來，由于員工沒有更多的組織參與感受，因而產生絕對的心理疏遠。這種模式對圖書館一般的簡單工作有一定意義，但對隱性知識的轉化與共享沒有價值，一般適合IA。任務文化中的心理契約更看重圖書館與員工之間的交換關系，契約內容是“我在圖書館中下多少以及應該得到什么樣的回報”，是典型的交易型心理契約，這對圖書館的簡單定量工作有一定價值，一般適合IA和ⅢC，也不利于隱性知識的轉化。成就文化中的契約是挑戰性的，它的假設是“這是共有的事業，我們彼此挑戰”，圖書館和員工有共同愿景(shared vision)，互相合作來解決問題，進而提升“關系維度”，適合ⅡB和ⅣD。支持文化中的心理契約以信任為基礎，契約內容是“這是我們共有的事業，我們彼此關心”，員工相信圖書館會考慮到自己的需求，圖書館組織也有較強的責任感，進而能提升“團隊成員維度”，最適合ⅡB和ⅣD。

4.4　通過溝通提升團隊成員維度

隱性知識的轉化要有溝通路徑。溝通方式有員工間面對面的交流、與讀者或客戶面對面的交流、部門間的溝通等。由于每個員工在圖書館整體運作和服務中只能擁有某個(些)環

節的隱性知識，這些知識不僅與本部門其他員工的知識形成互補，而且對其它部門的工作也有借鑒意義。例如，流通和閱覽部門了解讀者的需求，而采編部門知道國內外出版狀況，兩者的交流與溝通有利于采購圖書館更有價值的書刊。這種無形的、柔性的人際知識交流不僅能在潛移默化中實現隱性知識的轉化與共享，而且還可以通過知識要素的重新組合與創新實現知識的衍生(knowledge spin-off)，使圖書館的知識存量不斷增加。還有一種溝通渠道是非關系型交流渠道，一般稱之為非正式網絡(informal networks)。對圖書館來講，員工與讀者或服務對象的非正式交流、員工的學術交流、員工與館外專家的交往、甚至一次圖書館的郊游或茶話會，都可以實現隱性知識的交流與共享。例如，通過與讀者和各院系、科研院所的交往與溝通，可以獲得最新的用戶需求信息及各領域最新的學術動態等，這些知識得以快速有效地傳播、并不易從正式渠道獲得。另外，良好的知識溝通可以培育和強化員工與員工之間、圖書館與員工之間的相互關系與支持，使員工有更好的心理感知，進而提升團隊成員維度。

4.5　通過學習提升隱性知識價值

篇12

S公司為股票市場上農業板塊的上市公司。其上市淵源是，地方政府為解決當地農產品的銷售和深加工問題，主導幾家地方企業合并重組，形成了S公司。歷經幾年的發展，原先以農業為主的業務組合后繼乏力，公司業績日漸下滑，股價更是長期低迷，且呈下降趨勢。

2003年，中國某傳媒公司收購并控股S公司，注入電子通信業務，同時抓住商機進軍區域房地產項目。至此，S公司所轄業務增加至七大塊：白酒、啤酒、通信、農藥、農業、房地產、其他雜業。

S公司重組后，電子通信業務蓬勃發展，2005年銷售收入突破百億大關，位列國內行業前三甲，公司整體業績也有所改善。盡管公司業績有了長足進步，公司管理層的困惑卻似乎更多了：新業務的增長趨勢走好是驚鴻一現，還是公司的戰略機會?成熟業務雖增長乏力，但是否只是暫時現象?公司將來到底應該選擇什么樣的發展模式及業務結構?應該退出、進入、強化哪些產業?

S公司面對的市場現狀是：業績的增長沒有絲毫改變股價的低迷，股價長期在3元左右波動，接近公司凈資產。股價偏低給S公司的增發融資造成了很大困難，限制了公司的快速發展和規模擴張。

致使S公司市值低估的原因到底在哪里?公司該如何充分利用股市融資平臺?在未來的產業競爭中，公司應選擇怎樣的成長路徑?如何打造自己的競爭優勢?如何實現產業經營與資本經營的有效融合?S公司管理層充滿了困惑。

問題重重　根深蒂固

S公司決定聘請專業咨詢機構幫助解決這些棘手問題。咨詢師對S公司進行了系統調研和分析。

S公司存在以下問題

業務狀況：電子通信業務高速發展，但發展模式陳舊，面臨行業競爭壓力；白酒和啤酒業務微利，競爭激烈，大軍壓境，不知如何是好；農藥業務虧損，無發展前途；農業沒有可接受的盈利水平，看上去很好，但前途渺茫；其他雜業可有可無。

財務狀況：公司存量資金豐裕，負債率低，銀行信譽好，債務融資能力強。

資本市場表現：大部分投資者把S公司定位于農業板塊，公司電子通信業務的迅猛發展并沒有得到投資者的認同，沒能促進市值增長卻反而帶來負面效應。股價長期維持在3～4元，接近公司凈資產，股市增發融資受阻。

造成S公司目前窘境根本原因在于

公司戰略定位不清晰，業務結構冗雜，公司價值創造的主體不夠明確，投資者難以對公司的內在價值作出準確判斷。

公司管理層資本經營思維有欠缺，對公司內在價值和市值的重要性缺乏深刻認識，對產業經營和資本經營的良性互動缺乏系統思考。

公司沒有專門的市值管理部門，與資本市場對接的任務大都由董秘承擔。由于缺乏組織效能，效率低下，董秘不堪重負，難以將公司的價值信息及時、準確地傳達給投資者。

撥云見日　破繭重生

咨詢機構建議S公司進行四個方面改進：

明確公司戰略定位

公司定位：未來數碼產品的連鎖經營商業公司。

成長路線：第一步，立足于渠道掌控、信息增值和物流配送，上游鎖定廠商，下游整合終端，全面重構數碼產品流通體系，最終掌控數碼產品的行業價值鏈。第二步，以新經濟思維和盈利模式開發基于手機流量的所有商業空間，成為3G時代的流媒體終端服務商。

競爭要害：數碼產品終端領域的散、亂、差、弱格局是產業整合的重大契機和發力點。資本是核心競爭優勢。以上市地位和資本優勢取得“制空權”――統籌利用賬期、墊資、囤貨、提供買方信貸、收購、換股、合資、吸收合并、讓利、信息系統和物流配送體系投資等手段，確立競爭強勢。

同時，根據公司戰略發展需要，保留某傳媒公司的控股股東地位，對股東結構進行優化，實施股權激勵，引進戰略投資者，設法吸引摩根、BESTBUY、中國移動、諾基亞等公司成為公司股東，優化公司資源。

建立市值管理組織機制

建立市值管理的組織機制，包括市值管理的領導體制、組織機構、崗位設置及其職位說明、業務流程、應急反應機制、危機處理機制等。

設計和建立市值管理的工作內容體系、工作規范和工作標準等。

建立市值管理的人力資源管理體系，包括市值管理人員的任職資格、績效考核、薪酬體系、職業生涯、職務晉升、團隊建設、培訓和學習等。

設計和建立起一套符合中國資本市場特點、行之有效的市值管理策略體系。

常態性地進行企業現行做法與市值最大化要求之間的一致性檢驗，并弱化其中的不一致做法，強化其中的一致性因素。

深刻理解市值利用和市值轉化的商業機理和操作邏輯，建立起市值利用的常態模式和機制。

制訂一年行動計劃

選擇適當時間，進行公司更名，突出電子通信業務。

進行業務重組。退出啤酒業，將其出售給某大型啤酒集團套現；剝離售出農藥及農業；白酒產業通過遷廠實現地產增值，然后實現區域壟斷，高溢價沽出，實現資本增值，提供利潤和報表效果；房地產業作為財務性投資，調節利潤，維持報表。所有的業務調整完成后，聚焦電子通信業務，做強做大主業。

選擇合適的時機召開投資者見面會

S公司未來的戰略定位決定了其應該是3G概念的公司，而不是屬于農業板塊。其理想的股東背景，靈活的運營機制、強大的渠道控制能力和盈利能力，完全能夠做到掌控終端，進而影響整個價值鏈。因此，S公司必須抓住3G熱點，及時與投資者進行溝通，把公司的戰略方向和真實情況主動傳達給投資者：

強調公司強大的渠道控制能力和現金回流能力。

闡明3G產業未來的競爭要害和公司進行數碼產品商業終端整合的可行性。

展示公司立即進行業務結構調整和資產重組的決心。

引導投資者從實物期權的角度判斷公司內在價值，而不是依據一般證券研究員基于現金流預測和市盈率的估值。

S公司實施市值管理后的幾個月內，投資者完全改變了對S公司的認識，其股價從3元左右漲到15元左右。目前S公司正擬增發1億股，初步估算，融資額達20億元左右。接下來，S公司將把所融資金投入到渠道重構和終端整合。相信在未來2～3年，S公司將異軍突起，成為中國通信產業舉足輕重的力量。

點評：

正確理解市值管理

從S公司的案例不難發現，市值管理的要害在于，必須著眼于企業內在價值的重構及創造，只有打造內在價值的組織機制，才能令企業真正具有競爭力，保證其價值在資本市場的合理反映。離開企業內在價值創造，市值管理將勞而無功，甚至被帶上危險航道。

篇13

X=小關

BM：你曾經說“什么時候開始都不晚，晚的是你從來都沒開始過。總有人說等我準備好了我就怎樣怎樣，其實開始一件事情，只有兩個最佳選擇，那就是now or never”。是什么樣的經歷讓你有了這樣的認識？

X：因為我一直是個執行力超強的人，其實我覺得這個世界上人與人之間并沒有太大的差別，最大的差別是有些人只會想不會做，而有些人是只要想了就會去做。想法再好不去付諸行動依然是空想，只有去行動才有可能成功。所以要么不要想，想了就要立即去做。

BM：經過這幾年的奮斗，你從默默無聞到獲得現在的成就，除此（now or never）之外，還有其他有價值的經驗可以與我們分享嗎？

X：我想應該就是“專注”吧，當你做產品的時候，專注好產品的質量；做渠道的時候，專注隊友們的真切需求，并且努力去配合與滿足；開始賺錢的時候，專注團隊建設。沒有什么一夜成名的神話，相信我。

BM：遠東傳媒年初已經啟動了新三板上市計劃，你認為遠東傳媒是靠什么吸引資本的？

X：其實我們沒有太早地考慮進軍資本市場。但互聯網時代，無非就是“好創意”加“好團隊”加“好資源”加“好執行”，資本市場中，四者有其二基本上就能夠吸引關注，如今的遠東傳媒，起碼具備三項多一些了，這一步走得就順理成章，順其自然了。

BM：遠東傳媒旗下還有一個“龍光匯”明星+互聯網平臺，據說是一個業界創新的概念，能給我們講解一下這個模式嗎？

X：遠東傳媒在全球最大的影視基地橫店土生土長，通過原有的幾大服務板塊和影視投資，掌握了一定的明星藝人資源。所以，其實我們從2014年就開始萌生了使用互聯網工具解決明星藝人和粉絲之間的信息對稱問題，期望通過滿足雙方之間的需求關系，創造更大的產業價值。經過將近兩年的模式打磨，有了今天的“龍光匯”項目，它能夠有效滿足用戶了解明星藝人和線下交流的需求，并將會衍生推出一系列的龍光匯子品牌，例如教育培訓、網絡綜藝、網絡影視項目和IP孵化等等，是一個與明星拉近距離，甚至零距離的平臺項目。該項目預計在2016年末就會陸續呈現給廣大用戶，遠東傳媒也將正式成為一家有理想，有抱負，有使命感的文創類互聯網公司。

BM：遠東傳媒作為一家知名影視公司，擁有豐富的明星資源，想必你也與很多明星有過合作，有沒有哪位明星讓你印象特別深刻？

X：我覺得明星們給我的印象都很深刻，最深刻的應該是給予遠東傳媒很大支持的陳道明老師。見到陳道明老師本人時，第一感覺就是穩重，可以說是穩重到了極致！從談吐到舉止，儼然一位活的康熙大帝。之后我們相互詢問了一下近況，向他說明了遠東傳媒近期的一些發展規劃，陳老師也很慷慨地給出了建議。見面結束后，很長時間我還都沉浸在陳老師的氣場當中，他讓我扎實地明白了一個道理：好作品源于樹人，人格優劣始于內心。

BM：現在國內影視劇市場日益繁榮，但實際上并沒有很多優秀的影視作品，你如何看待這種現象？