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一、企業集團資金管理目標

(一)有效提升企業集團資金風險防控能力

企業集團是企業的集合，一般涵蓋國民經濟多個行業，由于各行業所處的發展階段不同，資金管理往往有不同的需求。加強企業集團資金管理，需要掌握各個企業所處行業的不同特點，通過綜合平衡實施資金管理，提升企業集團資金風險抵御能力。

(二)有效提升企業集團資金管理效率效益

隨著多元化進程的迅猛發展，企業集團內不同企業的發展并不均衡。有的企業資金盈余較大，有的企業資金相對緊缺。從資金需求角度，往往資金盈余較大的企業資金需求較弱，而資金相對緊缺的企業資金需求旺盛。這造成了資金管理的不均衡。通過實施企業集團資金管理，平衡盈缺，可以有效提升資金管理效率，降低資金使用成本，創造資金管理效益。

(三)有效推進企業集團資金產業融合發展

企業集團一般是國民經濟的核心企業，覆蓋多個產業，上下游企業繁多，產業鏈條較長。加強企業集團資金管理，可以通過優化企業集團的營運資金管理，擴大產業鏈條核心企業的資金優勢，促進企業集團資金與產業的融合發展。

二、企業集團資金管理主要問題

(一)企業集團規模擴張與資金管理模式不匹配

如前文所述，企業集團由大量獨立企業組成，雖然在股權與管理方面有著千絲萬縷的聯系，但企業之間獨立運營，是企業集團發展壯大的基礎。企業集團的規模擴張與資金管理模式不匹配主要表現在，一是集團內企業主體越來越多，相應的銀行賬戶快速擴張，而集團往往將注意力集中在企業規模擴張上，而忽略了企業的資金管理，造成財務混亂，甚至舞弊等亂象；二是企業集團實現了規模化增長，但由于缺乏管理，集團難以掌握各個企業的實時經營數據，對企業集團的資金情況難以把控，降低企業決策效率；三是集團內企業有的存在大量資金結余，有的存在大量高息貸款，集團內部資金配置失衡，造成資源浪費，消耗企業效益。

(二)企業集團資金需求與資金管理配置不匹配

企業集團的發展依托于巨大的資金資源，特別是企業集團多元化擴張初期，大型項目及固定資產的建設購置都對資金提出較高的需求。面對巨大的資金需求，企業集團一般僅僅依托銀行貸款等傳統融資模式，而忽略了集團資源優勢與融資模式創新。具體表現在，一是忽略眾多的企業集團上下游合作伙伴，供應鏈和產業鏈是企業發展可以依托的巨大資源，二是忽略企業集團資金的集中管理，可以有效調度配置企業集團資金資源，提高資金使用效率，三是忽略多渠道融資模式運用，可以降低企業集團融資成本，降低資金風險。

(三)企業集團資金管理需求與管理系統功能不匹配

隨著我國經濟新常態發展對企業集團提出的創新發展要求逐步深入，企業集團的資金管理需求逐步復雜化多樣化，對企業集團資金管理系統的安全性、保障性、適應性、創新性提出了更高的要求。企業集團資金管理需求與管理系統功能不匹配主要表現在，一是功能集成性較弱，二是系統安全性有待進一步提升。因此，急需統一穩定的一站式資金管理平臺解決方案，以收款、付款、融資、投資為核心，按現金流性質的維度管控業務活動，可以全面整合集團賬戶、資金預算、票據、國際結算、內部借款、資金調劑、授信擔保、內部結算等業務。

三、企業集團資金管理主要措施

(一)實施資金集中管控運營

資金集中管控運營為企業集團資金管理提供統一平臺，提高集團的整體資金管控能力。企業集團財務公司是實現企業集團資金集中管理的主要模式。財務公司作為非銀行業金融機構，通過專業化運營管理，對集團企業賬戶業務的集中管理，實現企業間的資金集中及調配，有效提高集團企業資金管理水平，全面反映資金動態，提供集團整體資金運營情況綜合數據，有利于集團運營決策效率的提升，同時，控制資金風險，提升企業集團整體競爭力。

(二)實施資金融資創新管理

隨著我國金融體制改革的逐步深入，企業集團的融資渠道廣泛增加。對于企業集團而言，一是發揮企業集團多產業運營優勢，集中優勢資源，實施集中授信，獲得較低的融資利率優惠政策；二是拓展股權融資渠道，引入私募股權基金，適時啟動資本市場公開發行上市工作，以較低成本融入較大資金，滿足集團發展需求；三是加大杠桿融資力度，結合企業集團實際，選擇不同期限、利率、監管機構的債券融資產品，優化集團融資成本，通過財務杠桿作用發揮，實現創效發展。

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一、資金管理的概念、特點及理論基礎

（一）資金管理的概念

資金管理就是對企業資金籌集、資金使用、資金分配、資金運作、資金調度等業務實施系統化的管理，它涵蓋了從資金籌集、產品生產、產品銷售以及資金收回等企業生活活動的各個環節和流程，可以說企業的任何一項活動最終都得體現在資金流上來。資金管理有廣義與狹義之分，廣義的資金管理是指資金運行的全過程管理，從資金的籌集、資金投放以及資金流轉過程以及資金的分配等，不僅包括資金的內部管理，也包括以資金為載體與外界的聯系。狹義的資金管理主要是指企業內部資金的劃撥、調劑、流轉和分配的過程。集團企業的資金管理不僅僅局限于單個公司財務制度設計、財務崗位設置、財務授權等，還包括在資金循環流轉的整個過程母子公司之間資金的平衡與調度。

（二）資金管理的特點

1.資金管理以資金預算為依據。企業的資金管理不能盲無目的，憑空管理，否則不僅不利于提高管理效率，而且會導致企業資金管理出現混亂的局面。企業的資金管理必須遵循一定的管理依據和管理原則，隨著全面預算管理在各個企業的普及和推廣，資金預算成為了企業進行日常資金管理的準繩與依據。

2.資金管理以實現價值增值和加速周轉為目標。資金的價值形態存在原材料采購、產品生產、產品銷售等各個環節，企業應用資金進行生產與再生產，其最終目的是實現企業盈利和價值的增值。資金的流動性和盈利性是資金的兩種基本特征，但是這兩者是矛盾沖突的，資金的流動性弱，通常其盈利性則強；資金的流動性強，則其盈利性就弱。集團企業需要加強資金管理，提高資金周轉速度，實現盈利性與流動性間的平衡。

3.資金管理的對象是企業資金與實物資產相結合的運動。在企業的經營過程中，資金大多數時候以企業的實物為載體，資金是實物資產的貨幣表現，在企業的實物流轉其實質是資金的價值形態流轉。資金運動隨著企業實物資產的流轉而流轉，兩者相依相存，辯證統一。因此企業在進行資金管理過程中，需要將實物運動與資金運動相結合。

（三）資金管理的理論基礎

1.資金成本與收益理論。資金成本與資金收益是企業資金運動過程的需要考慮的兩個基本要素，通常情況下，資金的成本與資金收益都與資金規模存在一定關系，大多數情況下都與資金規模呈正比。集團企業在資金的管理過程中，需要平衡資金成本與收益的關系，只有成本和收益匹配的資金管理才是科學有效的資金管理活動。資金的成本通常包括資金籌集費用和資金的使用費用。資金的籌集費用主要是指資金籌集過程發生的律師費、公證費、擔保費等費用，資金的使用費用主要是指利息費用和股息。影響資金成本的因素很多，通常有宏觀環境、融資環境、金融體系、企業的自身經營狀況等，因此集團企業需要結合企業經營的內外部環境，科學有效的進行資金管理，控制資金應用風險，降低資金成本，提高資金的使用效率，增加資金收益。

2.資金風險理論。在競爭日趨激烈的競爭環境中，資金收益總是伴隨著風險而存在的，任何企業主體的利益都存在諸多的不確定性和不穩定性，要想獲得收益就必須承擔可能遭受損失的風險。企業資金管理過程的風險主要有流動性風險、違約風險、利率風險、匯率風險、變現風險等。集團企業要想提高資金的使用效率增加資金的收益，就必須采用有效適用的風險管控策略做好資金的風險管理活動。

二、集團企業加強資金管理的意義

（一）提高集團企業對整體資金的管控力度

集團企業通常下屬企業眾多，地域分布較分散，組織機構錯綜復雜，管理難度較大。企業通過對資金的集中管控和監督，有利于集團企業了解下屬企業的資金使用狀況，是整個集團的資金按照集團戰略進行，使得整個集團的資金都在集團的預算管理體系中收到監督和約束。同時由于集團企業能夠全面的掌握下屬企業的資金盈余信息，這將有助于企業同一調度全集團的資金，提高資金的利用效率。

（二）增強集團整體的融資能力

銀行等金融機構在向企業提高貸款時，通常都是根據企業的自身經營狀況和資產質量而定的。集團企業中下屬企業眾多，每個企業的經營狀況和資產質量各異，因此銀行的授信額度也就迥異。在現實中，通常存在經營狀況良好、資產質量較高的企業，資金充裕，存在大量閑置資金；經營狀況較差的企業，經常出現資金短缺融資難等狀況。集團企業對資金進行集中管理，主要有以下優點：一是由于集團整體經營規模較大、實力雄厚，可以獲得多種融資方式，比如發行股票、發行中長期債券、獲得較長期限的銀行信貸等；二是集團企業以合并后的資產負債表向銀行貸款，可以獲得超過各個企業分別向銀行借款的貸款之和，這樣可以整合集團內部優質資產和不良資產的利用率。

（三）有利于降低資金的籌集和使用成本

集團資金進行集中管理，有助于提高資金的利用效率，減少集團企業資金閑置的狀況，直接降低資金成本。如果集團下屬企業分別向銀行貸款，由于每個企業的資產狀況和盈余質量不一導致各個企業的資金成本各異，采用集團企業同一資金管理后，集團不僅融資方式眾多而且向銀行借款時議價能力較強，有助從整體上較低資金成本。除此之外，集團企業可以實現對集團資金集中賬戶管理，下屬企業不用單獨開設銀行賬戶，直接在集中管理賬戶下設置二級賬戶，這時企業與企業間的資金劃轉就屬于資金的內部結轉，不需支付任何費用。

三、集團企業資金管理中存在的主要問題

（一）集團企業資金管理的內部控制不完善

目前大多數企業對資金的監督管理都是事后的監督管理，當資金管理過程出現了問題和漏洞后，才分析原因堵塞漏洞。隨著集團企業競爭度的加劇，單純的依賴事后監督已不能滿足資金管理的需要，集團企業需要適時分析集團企業的經營狀況和財務狀況，發現資金流轉環節中各個環節的風險，采用必要的風險管控措施，進行風險管理，將事后監督變為事前預測、事中監控和事后監督相結合。

（二）企業管理中重利潤輕資金

很多集團企業在企業的管理過程過分注重企業的資產狀況、經營成果尤其是利潤，并沒有對資金管理給予足夠的重視。只有當融資環境出現較大變化時，才將注意力轉移到資金管理上，通常在這時都不能有效的管控資金，可能導致喪失良好的發展機會和盈利機會。集團企業應該更加重視現金流量表的編制和應用，因為現金流量表是根據收付實現制編制的，人為操縱的成分較少，有利于真實的反應企業的自身現金流量狀況。

（三）企業資金過于分散

大多數集團企業都擁有較多的下屬企業和分子公司，這些公司遍及全國各地，集團企業未實施資金的集中管控，這樣導致企業的資金過于分散。一方面不利于提高資金的使用效率，另一方面使得集團企業的資金成本大增。資金未集中管理就會導致企業的資金使用在很多時候存在不合理的情形，一旦出現投資失誤的情況時，集團企業的資金周轉就會出現較大的周轉困難，情況嚴重時，甚至可能導致資金鏈條的斷裂。

四、加強集團企業資金管理的主要對策

（一）實施全面預算管理，做好資金預算

集團企業的全面預算包括集團內部各個公司的業務預算、資本支出預算和財務預算，其起點是銷售預算，終點是財務預算。企業的資金循環貫穿于企業的各個經營環節，因此資金預算在整個預算體系中的重點。集團企業制定資金預算僅是集團企業資金管理中的開始，在實際生產經營中，還要嚴格落實企業的資金預算，做好資金預算的執行、考核和評價工作，在整個過程中要不斷的完善和修正資金預算體系。

（二）利用先進的管理工具

現代企業僅僅采用落后的手工管理已經不能滿足企業日常管理的需要，尤其是大型集團企業的資金管理。信息技術與計算機技術相結合的管理手段具有如下優點：一是可以減少資金管理過程中的人工干預；二是可以處理大量的交易數據，能夠適時的監控企業資金賬戶上資金的變動情況；三是可以提高資金管理效率，減少人工勞動，節約人力成本。

（三）建立資金管理中心，統一調配企業資金

針對目前部分集團企業資金管理分散、資金管理效率低下等特點，集團企業應該建立資金集中管理中心。企業集團內部各個公司的資金管理實行收支兩條線管理，不僅需要加強資金的現匯管理，而且需要管理企業內的票據和其他貨幣資金。

（四）建立資金管理制度，控制財務風險

一個企業的資金管理制度就像一個國家的法律一樣，它對企業的日常資金管理活動起著規范作用。如果一個企業或公司沒有完善而有效的資金管理制度，那么一個公司的日常資金管理活動就陷入混亂。企業依據資金管理制度和企業的資金預算，做好貨幣資金、應收賬款、存貨等管理。在提高資產質量的同時，做好風險管控。

參考文獻：

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[2]朱鴻.企業集團資金集中管理相關問題探討[J].現代經濟信息，2010.

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一、企業集團及資金管理慨述

對企業集團定義的界定,說法頗多,有的認為,企業集團是若干企業遵循共同宗旨,在共同利益驅使下自愿組織起來,并共同行動的企業組織。也有的認為,企業集團就是企業或其他經濟組織獲得超額利潤,通過協商或合并而形成的壟斷性經營組織。參照國家體改委、國家經貿委在《關于組建和發展企業集團的幾點意見》中關于集團企業內容概述如下:企業集團是適應社會主義市場和社會化大生產的客觀需要,主要以資本為紐帶的具有多層組織結構的經濟組織。它的核心層是自主經營、獨立核算、依法納稅,能承擔經濟責任,具有法人資格和投資功能的經濟實體,它的其他成員也為有法人資格的企業,并依據與核心層資本結合程度確定與核心層的關系,如實現了控股即為被領導關系,否則為聯合或協作關系。

資金管理是企業財務管理的主要內容,也是企業管理的核心之一,如何使企業資金的循環周轉順暢,迅速提高資金的使用效率是企業管理者關注的問題。資金集中管理是企業發展到大型企業集團階段后才出現的新生事物,且并不是所有的企業集團都進行資金集中管理;另一方面,因為資金集中管理涉及的領域是比較寬泛的,不僅涉及到企業財務管理層面,而且涉及到金融層面;既有宏觀政策,又有微觀運作。我國企業集團在資金集中管理方面,雖然在一些企業集團獲得了成功,但也存在不容忽視的問題,并且在規模實力、能力、手段等方面也亟待提高。

二、資金集中管理模式分析

由于資金集中控制的目標是防止企業集團發生支付危機,保持現金流動的均衡性,并通過資金流動有效控制企業的經營活動和財務活動,以保證整個集團獲取最大收益。因此企業集團的組織結構,公司戰略目標和經營方針,資金控制的集權與分權的程度等,都會對集團母公司采取何種資金控制模式產生影響,并對整個集團的經營活動和財務活動效率產生影響。依據資金管理的業務內容來劃分,企業集團資金管理和控制大致主要有以下三種模式。

(一)結算中心

結算中心既是集團的直屬職能部門,具有管理資金的職能,又是非法人、相對獨立核算、自負盈虧的二級單位,具有經營資金的職能。資金結算中心的運作媒介是資金,服務對象是企業,關聯單位市政府有關職能部門、銀行及非銀行金融機構,以及集團外企業,其一切資金業務采用收支兩條線,原則上要求各開戶單位一切收入(包括業務收入、來往款收入、貸款收入等)一律進入結算中心,除零用費用以外的其他開支(包括購買固定資產、其他投資、貸款支出、往來款支出、返還貸款等),通過結算中心轉賬支付。

資金結算中心的組建,能滿足集團資金的需要、財務管理的需要、降低資金成本的需要、資金結算中心能將分散的資金統管起來,形成拳頭優勢、規模優勢,有效地在集團內各企業內調劑資金余缺,并且資金結算中心通過每天的資金結算,及時反映各企業經濟業務,一定程度上和范圍內有效地防止和堵塞亂投資、國有資金流失等現象,同時還能將資金變化情況和財務變化情況結合起來進行綜合分析,真正做到事前控制、事中反映和事后監督。另一方面,正是由于資金結算中心把銀行信貸機制引進集團,實行資金有償使用,通過加速資金周轉,改變資金存在方式,獲取貸款利差及其他資金形式的收益,可達到降低集團資金成本的目的。

企業結算中心通常是由企業集團內部設立的,辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構,也是一個獨立運行的機構。

1.結算中心主要職能所包含的內容

(1)設立內部結算賬戶,辦理集團內部往來結算。每個成員公司都必須在結算中心開設賬戶,成員公司之間的內部交易,都必須通過結算中心辦理往來結算。

(2)制定結算制度。結算中心統一制定結算方式、結算時間,規范結算行為。

(3)統一籌措資金。各成員公司無權對外融資,必須由結算中心統一對外籌集資金,即結算中心根據成員企業的經營狀況,進行資金籌措和資金調度。

(4)對結算業務中資金流向的合理性和合法性進行監督,及時發現問題,并糾正資金使用中的盲目性。

(5)建立信息反饋系統。結算中心定期或不定期地以報表的形式,將資金流通狀況反饋給集團總部和各成員公司,使集團總部和各成員公司的領導層及時掌握資金使用狀況。

2.設立結算中心的前提

從集團角度看,內部交易量遠大于外部交易量。集團公司及分子公司皆有較好的網絡硬件環境,且又支持工作流,支持集中管理、協同商務運作的管理軟件。結算中心能實時洞悉各分子公司運作,高效率地完成審批流,使分子公司的外部結算行為與其在結算中心的內部賬戶增減協同同步動作,進而保障資金調撥及時、正確、有效。

3.在實際工作中,根據企業集團的特點和資金集中管理的程度不同分為緊密型、半緊密型和松散型三種運作模式

(1)緊密型結算中心模式適用于初創階段的企業,集團各分子公司獨立運用資金的水平不高,資金管理風險大,且集團幾個分子公司地理位置集中,集團將分子公司所有現金收入都集中到結算中心,一切現金支出都由集團結算中心來執行,現金支出的批準權高度集中。

(2)半緊密型管理模式適用于集團主要由具有法人資格的獨立公司組成,一般是集團全資子公司或控股企業,各子公司都有自己的財務部門,進行獨立核算,擁有現金的經營權和決策權。為了減少因分散管理而導致的現金沉淀增加,提高現金的周轉效率,節約資金成本,集團公司將各子公司的現金實施統一調控,統一結算,分賬戶之間發生的交易,結算中心進行分賬戶之間的轉賬即可,無需進行實際貨幣支付,每個分賬戶的日常收款可自由進行,但對外支出時,結算中心要進行監督。

(3)松散型管理模式適用于集團內的大部分企業不由集團絕對控股,或相當部分的企業分處不同行業,或是上市公司集團,不宜過多干預其經營。這種體制下仍存在資金適度集中使用的必要性。與緊密型企業集團不同,集團對下屬企業不實行付款逐筆審批制度,而是根據預算和用款計劃進行宏觀管理,或是僅監督其資金使用是否符合集團利益。

(二)內部銀行模式

內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構。此模式下各分子公司與集團是一種存貸管理關系,內部銀行具備了結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心的職能,能夠提高資金整體使用效果,降低財務費用,促進企業內部資金使用觀念的轉變。

內部銀行的主要職能是進行集團內部日常的往來結算、資金調撥和資金運營。

內部銀行在資金管理和控制上主要有如下特征:

1.各成員公司之間的現金收付和結算事項,均通過內部銀行統一開立的賬號來辦理,成員公司一般不直接對外進行現金結算。

2.各成員公司在內部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶,實行存貸分戶管理,具有明顯的收支兩條線特征。各成員公司與內部銀行是存貸關系,實行有償存貸制度。

3.各成員公司在財務上擁有獨立財權,對貸款有權按用途自行安排使用。

4.實行銀行化管理。內部銀行本身也建立貸款責任制,實行銀行化管理,以強化資產的風險管理。

由上可以看出,結算中心和內部銀行都不是獨立法人,二者都不是完全市場化的資金管理方式,它們都屬于相對集中模式。

(三)財務公司模式

財務公司是一種具有法人資格,作為一個經濟實體的新型金融機構。它的業務范圍一般不限于企業集團內部,主要從事企業集團各成員單位存款、貸款、結算等金融性業務,它主要由企業集團出資組建,是產業和金融業的結合。企業集團財務公司是集團所需資金的“輸血器”和“造血機”,能最大限度地聚集集團內及社會閑散資金。從內部管理方面來看,財務公司是集團凝聚力的具體表現,集團公司組件后,由于各二級公司相對獨立,必然產生“離心力”問題,財務公司在集團內部運用金融手段強化集團之基礎,起到“黏合劑”的作用;從對外融資方面看,財務公司與專業銀行相比,有其長處。它熟知企業集團的情況,便于溝通,便于引導企業資金投向,另外還可以利用發行股票、債券、提供擔保、拆借資金等方式為集團成員多渠道籌資。財務公司將是產業資本與金融資本相結合的最佳選擇,并對集團發展起到積極的推動作用。

企業附屬財務公司是指活躍在金融市場上,一般由大型企業出資建立的,以幫助本企業進行內部資金管理、促進產品銷售和資本運作為主要金融服務宗旨,以母公司及客戶、股東為服務重點,但又不局限在母公司或股東內部融資的企業附屬金融服務機構。其組織形態包括企業設立的財務資金中心、專業消費信貸公司、企業資本服務公司等。目前也逐漸向包括上述形式在內的企業內部金融服務群體集團發展。

財務公司的主要功能是內部結算、籌資融資、投資管理和中介顧問等。

財務公司在資金管理和控制上主要有如下特征:

1.企業性。財務公司是一個獨立的法人企業,具有企業的一切權力。它開展的各項業務必須是盈利的,并不斷擴大積累,增加實力,逐步發展。財務公司對企業集團有強烈的依附性,它由大企業出資創辦,必須為集團成員企業的業務經營及發展服務,其目標不能脫離集團的經營發展目標,其生存與發展與企業密切聯系。

2.金融性。財務公司可以在法律和金融法規的框架下,綜合運用各種金融工具,為本企業籌集資金,運用資金。這一點決定了財務公司在經營中,必須按照金融企業的運作規律來開展各種經營活動。同時財務公司也要對成員公司的資金使用,在金融上進行監督和制約,使企業的資金運用更合理,具有更好的經濟效益。

3.產業性。財務公司發端于產業,又受制于產業,不可避免地要受到產業興衰的影響。一般說來,企業經營的業務屬于朝陽產業,業務前景看好,企業的發展潛力大,收益高,財務公司的經營效益可能就好。企業如果經營國家壟斷性產業,業務狀況發展穩定,財務公司的經營也會比較穩定。如果企業所在的是夕陽產業,發展缺乏后勁,財務公司往往也是巧婦難為無米之炊。

以上三種企業集團資金管理和控制的模式,內部銀行與資金結算中心都有結算、信貸、核算和監督的職能,都是企業集團的職能部門且資金運行模式基本相同。但內部銀行側重于內部管理,側重于企業內部經濟責任制的考核,如開支的節約、耗費的控制、資金周轉快慢等問題的研究,在發揮企業集團資金總量與結構優勢方面起到重要作用。此外,內部銀行一般使用于具備分權組織機構的企業集團,而資金結算中心則比較適合于具備集權組織機構的企業集團。

資金結算中心是財務公司的前身,是內部銀行向財務公司發展上的中間環節,而財務公司是資金結算中心向前發展的必然選擇。財務公司除具備法人資格外,其突出特點是“融資”功能同內部銀行、資金結算中心相比大為加強,資金運作方式因為較靈活,但對內部經濟責任制的考核卻相對弱化。

【參考文獻】

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篇4

在企業快速發展的過程中，集團公司始終在探索和尋求最適合集團實際情況的資金管理方法，旨在加強和控制集團企業資金的運營，提高集團的管理水平和經濟效益。

（一）1999年至2001年

這一時期，晉能集團處于重組、改制階段，大量的資產重組、企業改制工作在此階段進行。權益資本是實物資本，沒有貨幣資本和優良資產，主要生產設備的盈利能力低或尚無盈利能力，自我積累能力差，難以建立正常的銀企關系，融資非常困難，集團公司本部及部分成員企業面臨著現金極度匱乏的問題。集團公司提出了加強資金集中管理，確立了“集中管理、綜合平衡、統籌調劑、優化投向”的資金管理原則，制定了銀行賬戶集中管理、 現金集中調度暫行辦法，設立了內部結算中心，以實現資金調控，但由于集團整體缺乏資金，上述措施陷入無米之炊的境地。

（二）2002年至2003年

經過前幾年的積累發展，集團公司于2002年初提出了“三步走”的五年總體發展戰略，大力實施產業結構調整，以煤―電―冶金一體化產業為主導，加快企業改組、改制，優化組織結構，建立現代企業制度。在集團內部營造集團公司和各分、子公司兩個層面的管理平臺，集團公司定位于資產經營、資本運營型企業，分、子公司定位于生產經營型企業。

階段發展戰略確定、主導產業明確之后，集團公司迎來高速擴張發展階段。原有設備更新改造、新項目前期籌備及開工建設、公司股權收購等都需要大量資金。除了依靠自身積累以外，主要融資渠道是銀行貸款。集團公司積極主動與多家銀行接觸，比較順利地得到銀行支持，2003年獲得銀行信貸資金8億元，為集團公司發展打開了局面。

隨著集團公司規模的擴大，資金越來越處于分散狀態，出現了資金散亂、監控不力、信息失真、效率低下等諸多問題。為促進資金在集團公司兩個層面之間的有序流動，提高對資金的調控能力和使用效率，集團公司提出大資金概念，構想建立資金運營中心，按照集中管理、統一調度、集約經營、集成監控的原則，以資金中介運作模式，依托網絡技術，控制集團公司整體的現金流，實現集團內部資金的統一籌劃、統一平衡、統一調度。建立和完善了財務控制制度，制定了集團公司資金管理辦法、借款擔保管理辦法、固定資產管理辦法、投資管理辦法等規章制度，確立了“計劃在先，預算平衡，統一調度，分層管理”的資金管理原則，明確了集團公司資產運營部和成員企業財務部門的職責劃分，對銀行賬戶、信貸資金、營運資金、項目資金、內部借款、擔保等財務活動進行全面管理。

（三）2004年至2006年

在此階段，我國宏觀經濟環境發生重大變化，中國經濟以前所未有的增長速度高速成長，中國逐漸成為全球制造業的中心；微觀層面，資源和市場在各個產業領域向大企業、大集團集中的趨勢進一步加強，集團公司所處產業遭遇全國性的投資過熱，面臨的競爭環境日漸嚴峻，迫使集團公司必須在所在產業中形成和保持適當規模，顯著提高投資和經營效率。

隨著集團公司的快速發展，產業布局、產業結構的重新調整，為更好地滿足專業化、規模化發展的需要，從集團公司和各專業公司兩個層面管理平臺下的層級控制體系向層級控制和以信息技術為基礎的企業集團、產業集團、專業公司體制過渡成為集團公司的必然選擇。企業集團是戰略投資的決策中心，把握投資方向、投資規模、投資回收、資金積累、利潤分配和再投資的管理層次；產業集團是資產運營中心，同時控制生產和銷售；專業公司是生產運營中心，負責組織安全、經濟、高效生產。

在此階段，集團公司需要繼續擴張煤炭―電力―冶金一體化的主導產業，要求產業鏈末端產品的總量占有相當市場份額，有關工廠達到經濟規模。未完工項目需要繼續追加建設資金，已投產的生產能力需要追加運營資金。主導產品中的鐵合金市場行情變化快，2004年處于波峰，2005年隨即一路下跌至谷底，低迷狀態一直延續至2006年，部分項目融資貸款進度緩慢。上述因素導致集團公司整體資金狀況極為緊張。

至2004年底，集團公司僅鐵合金產業物流總量就達到75萬噸的規模，分散的物流系統必然導致資金流分散，在集團內部不能形成合力，降低了集團公司的資金使用效率。因此，集團公司全力以赴推行內部資源整合，實施業務流程再造，對企業產品、產業進行整合，對人流、物流、資金流進行再造。通過物流整合既能保持貨物價格在內部流轉過程中的合理性，又能使集團公司層面實現對資金的集中管理，調整集團整體稅負，更能通過規模效益、品牌運作、集中策劃、風險化解等優勢實現集團整體效益最大化。在原材料價格上升時期，一方面大宗采購能夠以較低價格成交，另一方面集團公司集中資金增加原料儲備規避了原材料價格上漲的風險。

在此階段，集團公司借助銀行的網上銀行系統實現了對集團公司所有成員企業資金的實時監控，真正實現了資金在控。通過資金流整合，集團公司在和各銀行業務合作中增加了籌碼，利用多家銀行競爭的局面，努力為企業謀取利益，以基準利率獲取貸款，降低承兌匯票貼現利率，節省了大量財務費用。

通過資金流整合，集團公司有效應對了國家金融信貸政策緊縮帶來的不利影響；通過資金籌措統一規劃、資金運行統一管理、資金周轉統一調劑等大資金運作手段降低了資金風險。

二、資金管理探索過程中的經驗和教訓

（一）資金管理的經驗

1.集團企業資金管理模式的選擇要適應集團發展水平

集團資金管理模式的選擇實質上是采取集權還是分權管理策略的體現。集權和分權的程度本身沒有優劣之分，只有最適合集團發展水平的模式才是最佳的。目前，我國的企業集團發展水平參差不齊，集團企業只有從自身發展階段、經營情況、所在行業屬性和資金流量特點等實際情況出發，才能選定適合的資金管理模式。

晉能集團從兩個管理層面到三個層面管理平臺，再到修正三個層面管理平臺權限，經歷了集團發展水平不斷提高的過程，否則，較高級的資金管理模式在較低的集團發展水平下只能成為空談。

2.資金集約化管理是集團資金管理的必然選擇

企業集團成立之初，特別是跨行業重組的企業集團，往往存在企業文化差異、執行力低下、整合效果不明顯等不利因素，強行實行集權式管理在行政上能夠收效，但在財務管理上可能適得其反。隨著企業集團規模不斷發展壯大，管理水平不斷提高，所面臨的區域市場、國內市場和國際市場一體化進程加快，競爭對手規模更大、效率更高，出于競爭和進一步發展的需要，企業集團必須走上集約化管理道路，而資金集中管理正是集約化管理的核心。

3.資金管理要開源節流并舉

開源就是要廣開融資渠道，不局限于銀行信貸資金的單一渠道，積極實行股權多元化，借助信托、金融租賃等非銀行中介機構力量，探索資本市場融資的可行性，從更高層次的資本融通戰略對企業籌資進行總體規劃，指導企業集團中遠期發展。節流就是要在集團內部挖掘潛力，減少沉淀資金占用，合理確定流動資金占用金額，合理經濟地預留庫存，抓好賬款回收，靈活利用商業信用負債，提高資金周轉率。

4.資金管理不只是財務人員的“專利”

財務人員從事資金管理工作理所當然，但僅有財務人員參與遠遠不夠。各級企業領導班子要加強對資金時間價值和成本的認識，在企業內部培養全員都具有財務意識、具有降低成本就是為企業節約資金創造效益的觀念。

5.建立良好的銀企合作關系，尋求戰略合作伙伴

在快速發展的過程中，集團公司和多家銀行形成了良好的合作關系，實現了銀企雙贏。應積極尋求規模相當、有實力的大型企業，建立戰略合作伙伴關系，在融資、擔保等方面發揮積極作用。

（二）資金管理的教訓

1.合理確定負債籌資的期限

負債期限結構一方面是指短期負債和長期負債的安排，另一方面是指取得資金和償還負債的時間安排。集團公司在發展過程中一定程度上存在著短貸長投的現象，長、短期債務比例不合理，還款期限過于集中，使企業在債務到期日還債壓力過大，資金周轉不靈，從而影響企業的正常生產經營活動。

2.資金預算管理落后，預算和實際脫節

晉能集團早在2003年就開始推行全面預算管理，包括營運收支預算、資本性收支預算、現金預算等，但在實際工作中存在著資金預算和實際現金流狀況差異較大的現象，主要是因為投資預算是按照實際投資需求來編制，未能與融資實際有效對接，近年來銀行對企業集團推行綜合授信，加上宏觀調控銀行緊縮銀根，企業貸款難度加大。

3.資金來源渠道單一，不能適應集團發展對資金的需求

在資金的來源上過于依靠銀行信貸資金，未能多渠道籌集資金，一旦銀行收緊信貸，企業將面臨較大的流動性風險。

4.集團信息化建設進展滯后影響資金管理水平提高

目前，集團公司實現了會計核算電算化，統一會計政策，但還存在財務軟件不統一，財務數據不能有效對接的狀況。財務信息網絡化僅限于資金狀況的實時監控，其他財務信息不能實時監控，財務人員手工操作工作量大，效率低且易出錯。

5.強化財務紀律嚴肅性，落實責任制

集團公司雖有資金管理辦法，但仍缺乏進一步的細則規定，集團公司對分、子公司違反財務規定的行為缺乏有效約束，無法責任到人，下屬企業可能出現逆選擇行為。

三、晉能集團下一步資金管理設想

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(二)協同性原則

協同性原則是指在企業集團內部,每個成員企業都不是孤立的,它們之間是相互協作、相互依存、密切聯系的關系,只有彼此之間在以集團利益為共同利益的基礎上,充分合作,發揮資金的協同效應,加快培育公司的內部資本市場,才能更好地體現出集團資金集中管理的規模效益。

(三)成本效益原則

在集團公司資金集中管理中,需要通過資金集中管理平臺構建有效的資金管理體系,在構建體系的過程中必然發生相應的成本,包括各種直接成本以及機會成本,其效益則體現為資金集中管理帶來的規模效應。要根據公司的實際情況,按照成本效益原則選擇資金管理模式,根據需求,結算中心的業務模式也可以適當調整,從而實現集團公司整體利益最大化。

二、集團企業資金管理與控制所存在的問題

(一)集團企業資金管理控制制度不完善

集團企業在資金管理和控制過程中，往往是在事后進行資金管理，這樣當企業的資金管理出現問題時才會進行資金控制。集團企業資金管理控制制度不完善，企業在進行項目投資時不能做好管理控制標準，導致企業在進行資金管理控制中往往處于被動的局面，不能主動對企業資金進行有效控制和管理。

(二)對資金管理監控不力，管理方式相對落后

一方面，當前我國的集團企業對于子公司的資金管理比較疏忽，有的企業甚至對于其內部資金沒有控制，導致企業內部資金濫用、挪用等問題十分突出。有部分企業在進行項目投資時沒有進行有效的投資決策，不能對資金進行有效約束，引起企業資金流向隨意，財務的監督成為擺設，導致企業資金跑冒滴漏。另一方面，企業進行資金管理控制的手段相對落后，隨著我國現代市場經濟的日趨完善，企業原有的資金管理方式不能適應企業大規模化生產和集中管理的要求，不能提供資金管理所需要的一些基礎信息，導致資金的管理和控制工作開展不順利。

(三)資金管理失控，財務信息傳達失真

企業在進行資金管理時，管理失控、信息失真等現象明顯。某些集團企業不論其生產經營情況如何，報表信息基本一致。沒有準確真實的資金信息，企業管理者很難了解企業的內部資金使用情況，從而不能作出正確的決策。大部門企業存在信息失真問題，資金使用的數據沒有真實呈現，信息比較混亂，企業的管理部門往往出于利于最大化的目的向企業提供虛假的數據，導致做出的資金使用決策沒有科學性。財務部門不能及時了解各企業的經營情況，便很難開展有效的資金控制，經營情況與成果沒有真實反映，十分不利于企業健康發展。

三、加強現代企業資金管理的對策

(一)通過財務的垂直管控手段來實現資金控制

集團企業要強化對子公司的財務監控能力，可以通過向子公司派送總會計師或財務總監等，以集團企業的名義對子公司進行監督、管理，參與子公司的重大決策，保證集團企業的整體發展規劃在子公司的實施中不會被改變。同時派駐子公司的特使還可以通過參與子公司的擬籌資方案、預算方案，參與擬定利潤分配方案，審核投資項目或者競標項目的可行性報告，承擔子公司的財務管理工作等方式加強集團企業對子公司的財務監控能力。就資金管理而言，可）以通過集團公司向子公司的相關權利人授權，決定資金調度、使用的相關權限，從而使企業集團的資金管理可控，而不至于由子公司把持了業務端的資金流向。

(二)加強對企業集團內成員資金管控的考核力度

在實際中，不僅有定量指標對子公司的表現進行衡量，還有一些無法數量化的定性指標對于子公司的表現也是很重要的。所以，集團企業在進行子公司表現的度量的時候一定要結合實際情況來進行，定性指標與定量指標相結合，并且考慮實際情況，不能一味紙上談兵，否則容易挫傷子公司的積極性。例如，在某集團房地產企業中，對于各子公司的備用資金，每月核定次月需要開支的項目支出數、項目費用支出數，下達銷售回款數等，剛性制約下屬企業的資金流出。如某下屬企業由于種種原因必須要超標支出，則應由集團統一調劑，考慮其他子公司的未用額度來解決這個問題。通過對于相關指標的設定并嚴格考核，能夠較好地實現資金強管控的目的。

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二、造成集團企業資金管理問題的原因分析

導致集團企業上述資金管理問題的原因主要表現在以下幾個方面：

（一）集團企業尚未形成有效的資金集中管理模式。目前我國國內絕大部分集團企業缺乏對企業資金的集中管理，有些集團總公司沒有成立相應的資金管理機構，對各個下屬企業的資金調度控制也不夠完善，也沒有指定嚴格的集團內部資金調度制度，使得集團企業領導決策層不能準確了解企業實際的經營狀況以及資金情況，影響集團企業健康發展。另外，由于沒有統一的資金集中管理模式，導致集團企業一系列的資金管理、控制、監督等工作無法順利實施。

（二）在信息技術快速發展的帶動下，企業財務管理基本告別了紙質化，正向著信息化管理邁進，同時也引進了先進的計算機管理軟件。而大部分集團企業財務管理人員對相關的軟件沒有充分的了解，不知道怎樣具體的應用這些工具，也不知應該采用何種財務資金管理模式，導致先進的設備、軟件等應用率低。

（三）現在，很大一部分的集團企業在運營過程中，已經逐漸認識到資金預算對財務管理中的重要性，并實施了預算管理，在一定程度上提高了企業的財務管理水平，對企業資金管理具有重要的促進作用。然而由于集團企業中所屬分公司具有跨地域性，給企業預算管理具體工作，包括預算上報、審批以及調整等工作增加了難度，導致預算控制效果不明顯，同時也由于沒有相關的制度監督，使集團企業財務預算流于形式。

三、強化集團企業資金管理的有效措施

針對現階段集團企業資金管理中存在的問題，筆者基于多年工作經驗，現提出以下幾個方面的有效措施：

（一）集團企業需要建立完善的資金管理制度，規范資金管理的行為。首先，利用賬戶監管體系，并嚴格按照開戶手續進行相關工作；其次，成立集團內部資金使用情況反饋系統，以便對企業資金活動進行了解；最后，通過資金報表系統，實時監控集團企業的資金信息。

（二）加強企業財務預算管理工作，不斷的完善集團企業資金使用制度，促進企業財務預算向著制度化方向發展，同時對企業運營的各個環節進行預算編制、財務審核等，確保企業每一筆資金都歸入預算管理系統中，為企業經濟活動順利開展創造條件。另外，建立資金預算管理的責任制度，充分發揮其對企業資金的監控作用，并實時對企業資金動態進行分析，提高企業資金的使用效率。

（三）加強對企業現金流的預測管理。在企業運營的各個階段都需要實行嚴格的現金流管理，做好企業支付、資產流動等風險的防范措施，對企業現金流進行重點監控；同時實施動態化的現金流管理，企業的資金轉移到哪，資金管理工作就需要緊跟其上，把好企業現金流支出與流入，確保企業每一筆資金的流入與流出有據可依。

（四）集團企業的資金都是以下屬分公司為單位分散在全國各地，只有實行嚴格的資金集中管理制度，才能將閑置的資金集中起來。這就需要實行結算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中調控等方式，提高企業資金的使用效率，為企業發展創造更加良好的環境。結算中心制度的實行，其主線為企業賬戶管理，集團母公司以及子公司分別成立資金結算中心，然后將企業各自資金賬戶歸入到結算中心，實施有效的管理。

（五）在集團企業財務管理工作實施過程中，資金管理部門需要定期對企業的資金使用情況進行收集、分析，查看企業某一階段資金流入與流出情況，同時將超預算資金支出造成的企業資金缺口作為重點分析對象，并分析造成這一現象的原因，基于專業的財務理論知識，為企業領導決策提供有力的依據。根據對企業資金使用情況的分析，找出企業資金使用最佳時點，為企業資金配置工作提供便利，增強企業的盈利水平。

（六）采用當前較為先進的計算機管理軟件，通過企業內部局域網或直接利用國際互聯網，使企業可隨時匯集資金信息，查詢子公司資金流向，保障信息傳遞的效率和質量，提高管理決策的水平。實現對集團內資金的集中管理、統一籌集和合理分配使用，降低資金籌集成本，提高資金的使用效率，擴大資金收益。

（七）加強集團企業會計內部審計工作，充分發揮財務審計與監督的職能，采用事前預控、事中控制、事后總結的方式，保證企業財務信息的準確性，為企業財務決策的執行提供保障；另外，加強對各個下屬企業資金使用的審計工作，避免資金外流，將監督關口前移，將企業資金預算執行情況及時的進行反饋。

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目前，企業集團根據其內部管理體制的不同，對資金有不同的管理方法，主要分為以下五種：

（一）統收統支方式。指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。

（二）撥付備用金方式。指企業按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金，各分支機構或子公司現金支出后，持有關憑證到企業財務部報銷以補足備用金。

（三）設立結算中心方式。指在企業集團內部設立結算中心，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務，如集中管理各成員或分公司的現金收入；統一撥付各成員或分公司因業務需要所需的貨幣資金，統一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結算等。

（四）設立內部銀行方式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。

（五）設立財務公司方式。財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構。作為集團公司的子公司，其主要功能為在企業集團實現內部轉賬結算，并統一進行各種融資和投資活動，使企業集團資金運用效率最大化。

以上可以看出，在實行資金集中管理的這些模式中有一些共同之處，如資金的內部結算，統一管理、調撥和使用，而這些目標都需要實行“收支兩條線”的資金管理辦法才可能實現。

“收支兩條線”是近幾年政府對行政事業性收費、罰沒收入等財政非稅收入進行管理的一種資金管理方式，即政府部門或單位依法取得的收入全部繳入財政專戶或國庫，部門或單位的支出與其取得收入不再直接掛鉤，由財政部門根據相關支出定額標準核定，并按照部門預算管理要求，實行預算內、外統籌安排。對行政事業性收費和罰沒收入實行“收支兩條線”管理，其目的是為了消除行政事業單位坐收坐支行為，堵塞預算外資金管理漏洞，是公正執法、依法行政的重要保證，是增強政府財力、加強宏觀調控的重要手段。“收支兩條線”可將收入與支出兩個資金流分開，便于對資金的考核、監督與控制，因此它是財政部門實行的一種有效的財政資金管理辦法。

二、企業集團“收支兩條線”資金管理模式的特點

（一）企業集團實施“收支兩條線”管理，可以在資金管理與企業集團的長期與短期戰略目標相適應的前提下統籌兼顧，協調好集團內部各企業的收入與支出、融資、籌資、投資等各項經濟活動，注重整體經濟效益。

（二）企業集團“收支兩條線”管理在實施中，面對的對象多，范圍大，具體操作難度較大。在收入方面不僅要求已收到的現金要存入收款專戶進行集中管理，而且還要對各成員企業的應收賬款加強管理，避免流失；在支出方面則要強化預算管理，合理控制企業的費用支出，同時還要采用各種有效手段如集中采購，統一支付等提高資金使用的效率和效益。

（三）企業集團可通過實施“收支兩條線”資金管理為實施全面預算管理鋪平道路。一般包括：資產負債預算、資金收支預算、營運收入預算、成本費用管理、投資預算、融資預算、資本性支出預算等。通過建立全面預算管理，對企業的各項經營活動提前規劃，所有開支必須在預算范圍內，嚴禁預算外開支，加強企業內部控制，避免資源的浪費和無效使用；同時通過預算管理，可以將總公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等決策貫徹到每個子公司的經營活動中，實現對子公司經營活動的超前或適時調控。

由此可見全面預算管理是現代企業集團為實現整體戰略目標采取的一種科學有效的方法，但在實踐中實施的效果卻不理想，大多數企業是為預算而預算。預算管理不可避免的流于形式；在實施資金收支兩條線后，由于資金集中、統一支付，各成員單位的所有收支活動都由總部根據預算進行嚴格審核和控制，使得預算管理的重要性得以體現，有效性得以發揮，從而保證了集團整體經營目標的實現。

（四）目前現代企業管理理論都認為企業管理以財務管理為核心，而現金管理又在企業財務管理中處于核心地位，因此企業可以“收支兩條線”資金管理模式為平臺和切入點構建科學有效的財務管理體系和內部控制系統。

三、落實“收支兩條線”資金管理模式過程中應注意的問題

（一）要實現“收支兩條線”就必須分別設立收入賬戶和支出賬戶，在網絡技術的支持下公司本部能夠利用財務信息網絡系統對下屬單位實行實時監控，確保收入的資金能夠及時、安全、足額地回籠，并能實行有效的集中管理，減少現金持有成本，加速資金周轉。如通過協議建立“企業-銀行網絡結算系統”以實現企業與銀行的信息互通，保證信息上通下達；或通過建立局域網直接形成企業集團“內部資金管理信息系統”，這樣成員單位無需在外部銀行設立賬戶，只需在內部資金管理信息系統內開設賬戶進行財務核算，總部可以隨時直接查詢、審批、指導成員單位的經營活動和財務核算，對憑證的取得、填制，傳遞和審核，賬簿的登記和結算以及財務會計報告的編制和報送等各環節，都要把關守口，并統一進行融資和投資等重大決策。

（二）圍繞企業經營目標的實際，實施有效的全面預算管理。各成員單位編制日常經營支出所需資金預算上報公司本部，公司本部據以作出公司總的資金安排，公司財務部門根據公司審定的資金預算給各成員單位下撥資金，各成員單位自行結算。另外為保證預算的真實合理，公司本部需建立合理有效的預算審批制度，并嚴格執行。對于一些預算外的必要支出還可以建立補充審批制度。

（三）“收支兩條線”的資金管理模式的采用一般適宜于緊密型企業組織，公司總部與各成員單位之間才能夠實現人、財、物統一管理，避免出現各成員單位以經營靈活性受到限制而不愿執行集中管理，導致集中管理形式化。

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一、傳統資金池運作模式及優缺點分析

目前部分管理先進的集團企業在集團內部建立了“資金池”，用于對集團內部資金進行調劑。傳統的“資金池”運作模式通常為：集團總部對集團各企業資金定期進行歸集，存放在集團總部賬戶；然后根據各企業的資金需求情況，將歸集來的資金按照有償使用的原則調劑給下屬單位使用。運作模式如圖1所示。

委托貸款

這種運作模式避免了集團內擁有閑置資金的企業將資金存放在商業銀行，只獲取較低的存款利息，而另一部分企業又從商業銀行貸入大量資金，支付較高的貸款利息。從而提高了資金在集團內部的運作效率，實現了集團效益最大化。

根據人民銀行相關管理規定，非金融性質的企業不能直接從事借貸業務，非金融性質的企業之間的資金借貸需通過金融機構以委托貸款的形式進行。按照現行公司法運作的集團企業，內部單位通常為法人實體，因此，集團總部對集團內各企業的資金歸集不能直接進行簡單劃撥，而是屬于資金在不同企業法人間的委托貸款。為激勵所屬企業積極將資金歸集到集團總部，集團總部通常按照資金有償使用的原則向資金歸集單位支付高于銀行活期存款的利息。按照營業稅法的相關規定，該部分利息需要交納5%的營業稅。而集團總部向資金短缺單位調撥資金時，同樣按照委托貸款的模式運作，就所收取的利息交納5%的營業稅。在資金池運轉的同一筆資金，需要在歸集和劃撥這兩個流程里，交納兩筆營業稅，增加了企業的稅負成本。

此外，金融機構通常對委托貸款收取手續費，同一筆資金需要在歸集和劃撥這兩個流程里，交納兩筆手續費，增加了企業的財務成本。

二、“平等資金池”運作模式

“平等資金池”與“傳統資金池”的不同之處主要在于：集團總部不再歸集各所屬企業的資金，資金仍舊存放在各企業賬戶。資金短缺的單位需要資金時，直接由資金富余單位通過金融機構進行委托貸款，運作模式如圖2所示。

集團總部所起的主要作用是資金的統一管理和調劑。為確保整個集團企業資金的高效運轉，有效激勵所屬單位積極參與“平等資金池”運作，切實做到集團效益最大化，“平等資金池”的高效運作還需要以下幾項工作支持。

1、確定金融機構。為保障資金及時到賬，降低運營成本，集團總部需確定一家金融機構參與“平等資金池”的運作，并與該金融機構商討確定“平等資金池”運作的相關規則及委托貸款手續費率等事項。集團內各企業做為“平等資金池”成員，并在上述金融機構開立賬戶，日常將大部分資金存放在該金融機構的賬戶。如果集團內部有財務公司，最好選擇財務公司從事該項業務，可最大限度地將收益留在集團內。

2、編制資金計劃。“平等資金池”主要利用的是集團內各單位的流動資金，這部分資金往往結余時間和短缺時間都相對較短，通過資金池讓資金在短期內實現高效運轉，并在運轉中實現價值。另外，如果集團成員企業較多，以最少的資金調劑次數滿足成員單位的資金需求，縮減工作量，提高工作效率，也是一項需考慮的重要內容。綜合上述兩項，通過“平等資金池”調劑資金最好有準確的資金計劃支持。

集團內各企業根據自身的資金需求狀況編制資金計劃并上報集團總部，可采用月資金計劃與周資金計劃相結合的方式，以月資金計劃為基礎，按周進行滾動更新，確保計劃的準確性。集團總部根據資金計劃，進行資金調配。比如A企業10日需要借入一筆資金，借款期限大概是7天；B企業相同期限正好有一筆資金閑置，則可將B企業的資金調配給A企業。

通過準確的資金計劃支持，可以最大限度地實現資金調撥在金額和時間上的匹配，保證資金貸出方需要資金時，借入方有能力歸還，也可降低資金調劑的工作量。

3、落實融資授信。我們通常會說“計劃沒有變化快”，雖然資金計劃可最大限度地實現資金的有效匹配，但有些特殊或意外情況仍無法避免，如付款方因特殊原因推遲付款導致資金無法按期收回，從而導致資金池成員中的貸出方需要資金，而借入方沒錢歸還，且資金池沒有富裕資金再調劑的現象。

這種情況下，就需要以集團的優勢，與合作的金融機構簽訂統一融資授信合同，落實有效的授信額度，并以融資強勢單位帶動弱勢單位，確保資金池所有成員能夠從金融機構及時取得融資支持，從而保障集團企業資金鏈安全。

4、確定“平等資金池”執行利率。因集團內企業多數為法人單位，總部對成員企業的考核機制也普遍以利潤為重要考核指標，建立有效的效益驅動機制，不僅有助于提高成員企業的效益，且能夠提高集團成員企業參與“平等資金池”的積極性。 “平等資金池”的執行利率是效益驅動機制之中的重要一項。該利率需高于同期金融機構存款利率，且低于同期金融機構提供的最低貸款利率。有效的利率有助于提高資金閑置單位向資金池提供資金的積極性，也有助于確保資金短缺單位使用資金池資金，而非轉向金融機構融資。

綜上所述，一家與集團企業有良好合作關系的金融機構、準確的資金計劃、有效的融資授信額度、合理的執行利率，是確保“平等資金池”有效運作的重要基礎。

三、建立“平等資金池”的重要意義

1、提高集團資金運轉效率，實現集團效益最大化。假設集團內部企業A有一筆10億元的閑置資金存放在銀行，而B企業又從銀行貸入10億元用作流動資金。按照央行現行存貸款利率，存款利率為3.25%，流動資金貸款利率為5.6%。A企業可獲得存款利息和B企業支付的貸款利息分別為3250萬元和5600萬元。那么集團企業整體實際要向銀行支付2350萬元的利息作為融資成本。實際上，一家生產經營企業很少能在銀行存放一年期的定期存款，為滿足日常生產經營的流入流出，通常都只做更短期限的存款，如“七日通知存款”，這樣A企業可獲取的存款收益更低，而集團企業整體所需負擔的財務費用將更高。

如果A企業通過集團的“平等資金池”將該部分資金貸給B企業，假定“平等資金池”的執行利率為4%。則A企業可以獲得收益4000萬，相比銀行存款高750萬；B企業則可降低貸款利息1600萬。從集團企業看，只需向銀行支付金額較少的委托貸款手續費既可。

從上述例子可以看出，“平等資金池”通過資金在集團內部企業的運轉，將資金運轉過程中所帶來的收益全部留在集團企業內部，并提高了成員企業的效益。

2、實現以效益驅動的資金集中管理，奠定集團總部的統一管控地位。因“平等資金池”的執行利率介于金融機構的存貸款利率之間，可為集團成員企業提供更高的資金收益或更低的融資成本，因此，有助于推動集團成員企業參與“平等資金池”業務。針對資金閑置單位，為方便及時貸出資金，獲取更高收益，會主動將其大部分資金存放在“平等資金池”指定的金融機構賬戶；而對于資金短缺單位，為降低融資成本，會首先選擇通過“平等資金池”進行融資。從集團總部來講，則同時實現了對所屬企業存貸款的集中管理。

目前大型集團企業資金管理普遍面臨如下問題：管理層次多、集團決策者難以及時、準確、全面地掌握經營過程中的實時完整的資金信息，無法進行有效的管理、監督和控制。

“平等資金池”通過效益驅動的方式促使集團成員企業自發的進行存貸款集中，則有助于集團總部從原來管理眾多成員企業的眾多銀行賬戶轉向管理成員企業在同一金融機構的幾個賬戶，同時借助于金融機構的現金管理平臺等手段，可有效、及時地了解集團內的資金信息，有助于資金風險和經營風險的有效控制，奠定了集團總部的管控地位。

3、實現稅收籌劃，降低集團企業稅負。目前一些大型集團企業成立了內部財務公司，通過財務公司在集團內進行資金統一存貸。財務公司屬非銀行性質的金融機構，日常運營需遵循人民銀行的相關管理規定，如利率通常需執行央行統一的存貸款利率標準。按照營業稅法規定，財務公司對其發放貸款所收取的利息交納營業稅，稅率為5%。按照10億元的流動資金貸款利率計算，財務公司就利息收入交納營業稅及附加（城建稅、教育附加、地方教育附加）共計313.6萬元。“平等資金池”發放貸款的單位也需就其所收取的委托貸款利息交納營業稅，但因利率低于財務公司的貸款利率，因此可在一定程度上降低營業稅金及附加的金額，按照“平等資金池”4%的執行利率計算，則貸出方需交納營業稅金及附加224萬元，相比財務公司貸款可降低營業稅金及附加89.6萬元。由此可見，合理制定“平等資金池”的執行利率，不僅可提高集團各成員企業的資金收益，還可從集團層面進行稅收籌劃，降低稅負，有效降低集團企業運營成本。

篇9

企業集團是若干個法人組成的一種經濟聯合體，財務主體呈現多級復合結構特征。母公司與成員企業是彼此獨立的利益主體，盡管母公司對下屬企業具有經營管理的特權，但每個成員企業都具有獨立核算、自主經營、自負盈虧的權利和義務，故各成員企業在財務管理中都難免有謀求自身利益最大化的傾向。所以，企業集團作為一個經營整體，在資金管理上具有統一性和全局性的特征。集團資金管理必須從整體利益最大化出發，制定合理的資金管理政策，協調相互之間的利益沖突，力求在保證集團整體利益最大化的基礎上，盡可能實現成員企業利益的最大化。如此，則在集團整體與成員企業個體經營目標間形成一種依存互動關系。

（二）集團資金管理的目標

資金管理與控制是集團公司內部控制的關鍵內容，主要目的是有效控制集團全部資金，實行資金留存和運用的合理化。具體而言：（1）集中資金。通過集中內部資金，將其集中投放于戰略價值較高，對企業發展最有利的生產經營活動中。（2）降低費用。通過合理安排調配內部資金余缺等途徑，有效降低財務費用。（3）加強監控。運用現代網絡技術，實時把握集團資金動態情況，監控資金調動。（4）提高效率。通過科學管理，提高內部資金信息傳遞效率，保證資金循環周轉順暢、高效迅速。

二、企業集團資金管理現狀審視及對策

（一）企業集團資金管理現狀

1. 資金信息失真，難為科學決策提供依據。企業集團管理的根本是信息管理，真實可靠的資金信息是企業集團作出正確決策、提高資金管理有效性的前提，而目前集團公司和下屬企業間信息不對稱情況十分嚴重，集團決策層很難獲得可靠的財務信息，甚至一些下屬企業出于自利目的，提供虛假信息，信息不實直接影響企業集團的科學決策。

2. 資金管理上分權過度。一些企業集團尚未形成高度集中的資金管理指揮系統，資金管理與使用上存在分權過度的現象，造成下屬企業各自為政，只顧謀求局部利益最大化，忽視集團的整體利益。

3. 資金預算形同虛設。資金預算本來是強化資金管理極為有效的一項舉措，然而，各成員企業雖然編制了現金預算，但由于缺乏統一規范的資金調控制度，現金預算編制往往流于形式，效用未得到發揮，集團公司也無法有效監督所屬企業執行現金預算。

4. 管理失控，資金風險大。由于集團公司對下屬企業資金收付監管難度很大，很容易造成集團整體資金失控，下屬企業隨意籌資、擔保、投資，造成巨大的財務風險，導致財務危機。

（二）加強企業集團資金管理的對策

1. 在分權的基礎上集權，發揮集團資源的整合優勢。根據國外大型企業管理經驗，事權可以分散，但財權應集中。要對資金實施有效的管理、監控，必須形成高度集中的資金管理指揮系統，將資金管理、運用、收回、分配集于一體。集團所屬企業應摒棄局部思想，樹立全局觀念，以協同效應追求集團公司資金綜合效益，自覺遵循集團公司資金管理制度，配合資金的集中調度與管理，確保資金在集團公司內部有效流動，發揮資金的整體聚合效益。

2. 利用現代信息技術，對集團資金實施高效管理。當前，企業集團應重視推進企業信息化建設，借助現代信息技術、網絡技術提高集團整體經營效率，利用 ERP 管理信息系統促進內部信息的組織管理。ERP 信息系統側重財務管理一體化，重復工作和多余數據被完全取消，規程被優化，集成化的業務處理取代了傳統的人工操作。企業在激烈的市場競爭中，使用高度集成化的數據處理軟件，借助現代信息處理技術提高數據采集處理，傳遞信息集成一體化，便于內部之間信息共享，減少了信息傳遞的時間和費用，有利于管理層做出及時準確的決策。

3. 加強資金預算控制。實施資金預算控制是加強企業集團資金管理的重要手段，企業集團必須重視這一管理手段的運用。首先應擴展資金預算范圍，實行全面資金預算，改變以往預算范圍僅限于生產經營資金，而將其擴展至生產經營、基建、投資等各方面。在預算編制上，宜采用由上至下、由下而上、上下結合的編制辦法。先由集團公司依據集團戰略目標，提出預算目標，各下屬單位據此制定預算草案。經過由下至上、由上而下多次反復，形成最終預算，經由集團公司按有關程序審核批準，成為正式預算。預算被批準后，即成為集團企業內部組織生產經營活動的法定依據，各下屬單位必須嚴格執行。

篇10

企業集團；資金管理；問題

1 企業集團資金管理的重要性

資金是一個企業賴以生存的根本動力，在經濟活動中是最為基本的因素，資金管理工作體現在企業生產經營的各個方面，在企業運作的過程中占有重要的位置。首先，在企業的生產經營中和資金的流通過程中，企業的銷環節都占有十分重要的位置。對資金進行有效的管轄，能夠有效的預防風險問題；加強資金的使用效率，從而實現資金的優化使用。

2 我國企業集團資金管理模式存在的問題

2.1 資金的聚集力度不夠，沒有形成資金的聚合力

因為集團總部沒有對資金進行合理的安排和規劃，使得我國企業集團的資金凝聚力不夠強，很多的企業集團都只是要求全資企業和控股公司根據年度或是季度中獲得的利潤、紅利以及所提折舊統一上繳，像是石化集團就是使用的這種方法。但是一汽集團卻只是對成本中的主要單位和長春地方的全資附屬公司的一部分賬戶的一部分資金進行了上繳，但是在國外的很多集團卻是每天都把子公司的資金賬戶清空，無論是在深度還是廣度方面都沒有達到真正的集中效果。這樣就會造成集團中的子公司在資金方面的濫用，在使用的過程中也只是考慮到了自己的利益，只是著眼于自己企業的發展狀況，使得集團決策人員不能進行有效的統一管理，對子公司的運作情況不能進行有效的監管和控制，使得集團的整體資金狀況下降，不能形成資金的凝聚力。

2.2 沒有進行統一的規劃，資金閑散和短缺的情況同時存在，沒有合理使用資金

因為我國企業集團沒有把所有公司所需要的資金進行集中和統一的安排，然后在分配給其他的附屬公司，只是對各個附屬公司的借款進行了限制，如果在這個限額之內，就需要各個附屬公司自己去籌集資金。這樣就使得一些資金比較充裕的附屬公司因為所開設的銀行戶頭比較多，所以使得存儲的資金過于分散，大量堆積，大量剩余而且收益比較低；還有就是集團總部或是其中的附屬公司需要很多資金時，只能高成本的向外進行融資，從而出現了“存貸并舉”的情況，使得企業集團不但沒有獲得大量的存款收益，反而要給予大量的貸款利息，使得企業集團的財務出現危機，從而對整個公司集團的資金狀況和收益狀況都產生嚴重的影響，造成企業集團的利益受損。

2.3 沒有把控好資金的投放，經濟效益較差，增大財務風險

因為管理制度的不完善和監控力度不強，加上企業集團的投資風險制約制度和監管制度不夠健全，使得集團中的企業成員在進行企業投資時過于盲目，只是追求經濟利益和投資規模，沒有考慮到整個集團公司的利益，往往帶有很強的主觀性。比如其中的一個子公司在面對一個發展前景和收益狀況都比較好的項目時，因為自身的資源不充足，以及集團管理層又不能夠快速有效的調動內部資源進行幫助，最后只能與該項目失之交臂；一個資源充足的子公司為了謀求自身的規模化，一般都會放棄一些收益時間比較長和對企業集團發展有力的項目，而是投資一些收益時間比較短，而且成效明顯的項目。這種行為都會給整個集團企業帶來經濟上的損害，嚴重的可能增加企業的財務風險問題，如果一旦被引發，就會造成巨大的損失。

2.4 財務信息不準確且沒有效用不利于資金管理

準確及時的掌握財務信息是企業集團資金管理的基本保障，企業集團內部在進行重大決策的時候都要依靠廣泛的財務信息作為依據。但是因為集團的附屬公司所分布的地區不盡相同，并且集團的網絡化程度不發達，因為時間和地域的約束使得企業集團和附屬企業、同一個企業中的各個部門之間缺少緊密的聯系和溝通，信息的傳達不夠全面也不及時，使得集團總部不能對附屬公司的資金狀況進行有效的監管，而且企業集團內部很多部門因為個人利益和局部利益就私自截留信息，有可能會制造假的信息，使得最后的財務信息出現不準確的情況，沒有真實的反映出集團內部各個部門之間的資金運用情況，從而造成集團總部在進行決定的時候出現錯誤，這樣就會嚴重的影響到集團企業的資金運作。

3 我國企業集團資金管理模式發展對策

3.1 建立健全企業集團授權體系，恰當的管理企業資金

企業集團資金管理要遵守適當的原則，對資金進行適當的統一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把資金進行合理有效的利用，從而保持資金的整體平衡。對資金進行適當的聚集首先有利于內部資金的有效運轉，經過對集團內部各個附屬公司中的金融業務進行整理和融合，從而進一步擴大集團內部的經濟效益，經過改善資金的流動狀況，從而有效的提升資金的使用效率和實際收益。其中，要不斷的健全和完善授權體系，對于總公司和附屬公司的資金管理權限進行規定，這樣能夠更好的保證資金的適度集中。完善的資金管理授權體系能夠把一些重要的資金決定權限定在集團總部的決定層，其中一些在預算內的日常開支事務可以交給相應的經營管理部門去進行管轄，從而更好的把握企業的風險和效率。在資金由總公司進行把控的過程中，附屬公司也能夠對一部分資金進行管理。而且，一些對集團企業有重大影響的附屬企業也要擁有適當的決定權、監控權和管理權，而另外一些影響不大的附屬公司，則可以使用分權管理的辦法。而且，針對全資子公司來說，總公司對附屬公司的資金投入和使用的監管需要經過授權和制度進行實施，而其中的控股和參股公司，總公司對附屬公司的資金監管可以經過董事會和監事會來完成。通過把集團公司的資金進行聚集管理和附屬公司資金的自主管理進行融合，從而對總公司和附屬公司的資金管理權利進行規范，這樣就能夠最大限度的發揮資金的優勢，從而實現資金的優化配置。

3.2 強化籌資管理，改善集團資本狀況

集團在籌集資金的時候，要善于發揮企業的聚合力。要不斷的優化企業的資本結構，從而盡量的減少財務風險，設定較為全面和詳細的資金需求計劃和長期的發展計劃，以便更好的對集團的整體狀況和相應成員企業的籌資規模、籌資構造以及籌資方法和時間等方面進行合理的安排，在這個過程中要考慮到集團內部的閑散資金，如果確定資金缺口，就要使用各種渠道，實行最有效的方法來籌集資金，爭取全面的籌集到資金。在進行資金結構優化的時候，要以追求企業收益最大化為原則，根據經濟市場的實際狀況和市場利率的變動，對資金、債務資金以及股權資金之間的份額進行適當的調配，從而保證資金的占用和資金成本最低化，從而給總公司和成員企業以及成產運營奠定好堅實的資金力量，從而為總公司爭取到更多的經濟利益。

3.3 使用先進的科學技術建立完善的企業集團資金關系信息體制

使用先進的科學技術對資金進行有效的聚集和管理，是現在企業集團資金管理的必然選擇。企業集團要不斷的推行信息化的進程，建立完善的資金管理體系，通過使用ERP系統和互聯網技術對集團企業的內部信息進行及時的反饋和溝通，對經營過程中的資金流動狀況、信息狀況等方面進行有效的集合和優化，從而對資金進行有效的監管和控制，對企業內部資源進行合理優化配置，從而提升集團企業的競爭水平。及時有效的獲得信息，能夠給投資和融資做出正確的決定，盡量的減少財務風險問題，從而給集團企業的資金提供了保障。

3.4 有效的發揮集團總部內部資金市場的協調效用

企業集團在外部金融體系資金的供給和內部企業融資需求方面擔任著重要的中介作用，特別是在外部金融系統不夠完善的情況下，集團總部就好比內部資金市場，把所有的權利和資源集于一身，從而使得集團總部在集中大量資金、內部資金融通方面，減少低效益的投資以及降低資金使用成本方面都起著一定的協調作用，這是一些單獨的企業所不能比擬的，在外部資本市場中也占有十分重要的位置。企業集團內部資金市場的有效運轉能夠更好的節約資本，提升資金的使用情況，從而更好的為企業集團進行融資。因為集團中的附屬公司在資金流通和使用方面需要的時間各不相同，這樣就使得集團總部能夠把各個附屬公司中的閑散資金進行整合，從而使得集團內部資金能夠相互進行幫助，從而使得各個附屬公司的資金能夠得到有效和均衡的流動，更好的節約企業成本，提升資金的使用狀況。

3.5 采取適當的資金管理方式，有效的發揮企業集團的即溶服務效用

企業集團想要進一步的加強資金的集中管理，從而提升整個集團的經濟效益，就需要從自身情況出發，開展資金結算中心或是財務公司的資金管理和控制活動。這些因素共同構成了我國企業集團的金融服務體系。結算中心能夠加快資金的流動和融通，使其實現集中化的管理；組建資金結算中心，能夠使得內部結算程序變得簡單，實現資金的供求平衡。還可以改善財務情況，有效的集中資金，提升總企業的經濟效益。現在很多集團企業都是采用的這種資金管理模式。

【參考文獻】

[1]常莉；關于企業集團資金管理模式的探討[J]黑龍江對外經貿；2012（12）

篇11

在實際的生產運營過程中，任何的一個企業都會制定出適合自己的資金管理辦法，但是大部分的企業都只是做表面的工作，沒有按照實際的生產計劃來進行操作，一些企業的管理者缺乏充足的資金管理經驗，對資金管理工作的重視程度不夠，沒有資金價值的觀念，在企業集團資金充足的時候，不能科學合理的規劃資金的使用，甚至出現鋪張浪費，導致企業集團缺乏資金管理的長遠發展機制，大量的銀行款項找不到合適的增值投資出路，企業資金的使用效率低下，嚴重的影響企業的發展；在企業資金出現短缺的時候，企業的管理者不能夠做出科學的資金預算和決策，使得企業的資金鏈出現斷裂，甚至使企業陷入倒閉的困境。對資金的監控不到位，資金的流向和控制嚴重的脫節，在重大的投資問題上沒有科學有效的決策控制機制，企業集團的母公司很難及時的掌握各個子公司的財務資金使用情況，導致資金管理混亂，財務風險極大，一旦出現問題就會使得企業出現巨大的經營風險。

2.資金使用效率低下

當前，因為我國企業集團不能做到整個集團資金的集中統籌，再逐級分解給各個子公司使用，而是對各個子公司的借款額度做出限定，在限額內由各個子公司自行的籌融資，這就會導致一些子公司多頭開戶而造成銀行存款過于分散，造成了大量資金的冗余，使得資金收益不高。此外，企業集團總部因為大筆的融資需求，而進行高成本的對外融資，導致企業集團出現了“存貸并舉”現象，整個企業集團不得不支付大額的貸款利息，財務費用居高不下，不能實現集團集中統一籌資帶來的成本節約，嚴重影響企業集團的資金使用效率。

3.缺乏現代資金管理理念

目前，我國大部分的企業集團的管理者都是技術型和生產型的人才，很少有管理者熟悉或者懂得財務管理，管理者的財務資金管理知識匱乏，缺乏正確的財務資金管理理念。隨著社會主義市場經濟體制的發展，企業集團面臨著一個全新的財務資金管理環境，資金的時間價值、邊際成本和使用風險等觀念都逐漸進入企業的決策過程。但是因為受到傳統管理觀念的影響，一些企業集團的財務管理工作者在籌資過程中只關注資金的總額，而不從綜合因素去考慮融資成本，沒有注意到資本結構的優化。在投資的過程中，管理者只關注投資的收益高低，沒有關注風險的存在，導致投資組合不科學，從而導致企業集團的資源浪費，投資風險增大，降低了企業集團的經濟效益。

二、加強企業集團資金管理的對策

1.創新企業集團資金管理的手段和方法

首先，應該保證企業集團的內部資金循環使用通暢，加強生產材料的采購管理，嚴格把握質量和價格關，防止資金的浪費；其次，在產品的生產和銷售過程中，應該加強市場的調查和預測，確保生產出適合的產品，防止資金在產成品上的積壓，同時，在產品的銷售過程中，應該加強客戶信用風險的分析，確保資金能夠有效的回收，防止壞賬的出現；再次，在企業集團的內部應該做好資金補償機制，使得各個子公司都能夠獲得合理的資金，合理的制定企業利潤分配制度，加強資金使用監管，確保資金的保值和增值；最后，在企業集團內部積極的實行資金集中管理制度，對資金進行集中的管理，提高資金的使用效率和效益。

2.加強資金周轉、提高資金使用效率

首先，企業集團應該加快淘汰陳舊的生產設備和技術，提高企業的生產效率，環節資金的周轉就壓力，因此，企業應該在條件允許的情況下，盡量的購置先進設備，以此提高企業生產效率，加快企業的資金周轉；其次，企業應該加快處理積壓的產品，盤活資金的存量；再次，企業應該加強應收賬款的回收利用，充分的利用現金折扣，通過銷售信用結算等手段來加快往來賬款的回收，企業應該積極設立資金風險控制部門，配備素質過硬的工作人員，對供應商、中間商和客戶的信用狀況進行深入的調查，并建立起科學的客戶檔案，對客戶進行信用等級劃分，并且按照不用的等級來施行應對政策，從而減少信用問題帶來的資金風險；最后，企業集團應該加強資金的使用計劃性，加快資金的周轉速度，緩解企業的現金流量壓力。

篇12

企業集團是多個企業以資本為紐帶建立起來的組合，其經營的目標就是實現資本的不斷增值，因此加強資金管理與監控是企業集團的首要財務工作。然而由于企業集團經營結構的復雜性及經營業務的多元化，資金在集團各公司運轉比較分散，實現全面的管理難度很大，并且集團管理體系的不完善也一定程度上降低了資金管理的效率。

一、企業集團資金管理中存在的問題

（一）資金管理體系結構不科學影響管理工作開展

首先，企業集團上下資金管理模式存在不一致。企業集團分公司、子公司眾多，有些分公司、子公司下面甚至還設有下級單位，資金流動的鏈條很長。雖然有些集團建立了結算中心或財務公司等集中管理機構，實現了資金管理一定的集約性，但卻未將分公司、子公司的下級公司納入進來，而由各分公司、子公司自行選取資金管控模式，導致上下兩層公司結構之間的資金管理模式不一致，資金管理的某些方面難以有效的銜接而影響集團總部對最末級單位資金流轉情況的把握。其次，集團資金管理權利的分配不合理。保持集權與分權最佳的平衡點是企業集團管理工作的基本要求，資金管理也同樣需要權衡權利的集中程度。當前很多企業雖然實行的都是集中性的資金管理方式，資金支配權利名義上被集團所掌控，而實際中很多集團為防止資金短缺影響下屬公司的發展，在執行資金管控中并不是非常嚴格，對于其資金要求大部分都會滿足，因而一些分公司或子公司對于資金運用較為隨意，在多個金融機構設置賬戶，進行多方面的資金運營，使得集團資金使用面有所分散，綜合利用效率不高。第三，企業集團資金計劃管理的意識不強，事前控制能力較弱。企業集團一般會在期初撥付給各下屬公司一定數額的備用金以保持其必要的流動性，而集團在資金撥付的計算上僅僅是根據歷年下屬公司的資金需求情況及其報告的資金要求，很少采用科學的方法對各公司資金流量的最佳持有金額進行預測與分析，因此使某些公司現金持有成本較高，損失了較多的機會收益，而且容易使集團資金管理預算流于形式，降低其約束作用。

（二）集團內部資金運轉的自主協調性較低

即使同一個企業集團內部，各公司的資金流動性和資金需求也是不同的，有些公司會出現資金富余，而另一些則資金匱乏，而集團內部自主協調資金余缺的體系不健全使內部公司之間的資金互相補給很難實現。一是企業集團沒有相對完善的信息系統來及時匯總各公司的資金利用及結余情況，各公司僅限于與集團總部之間的財務系統連接，相互之間的信息溝通性差，各自為政，信息閉塞，相互合作意識不強，因此無法開展公司之間的資金互助。二是企業集團也缺乏資金調度的靈活機制。各公司出現資金短缺，首先想到的就是向集團總部求助，一方面，在其尋求援助時，資金富余的公司則可能已經找到資金利用渠道并執行，另一方面，報告及審批決策的時滯也可能造成資金調劑機會的失去。而由于集團事前對于各公司的資金余缺并未進行預測，進而設置調度計劃，那么只能從集團資金中撥付，導致資金利用超標。

（三）缺乏嚴密的資金管理內部監控

從集團層次來講，首先，內部審計部門負責集團總體的內部監控工作，同時對監事會負責，由于公司治理中內審部門獨立性保障不足，其對公司財務運轉的審查監督職責得不到切實的履行，無法及時發現企業集團內部資金管控的漏洞；其次，企業集團對下屬公司的監督除了年度審核，日常監控是采取財務人員委派制來實現，委派制在期始是比較有效率的，然而隨著財務人員與公司接觸的時間越長，即使進行集團公司之間輪換，各公司人員也已熟悉，難以有效的避免人情操作而產生監管風險。

而從各集團公司自我監控而言，首先，其內部監控部門易于基于個人利益與各公司管理層沆瀣一氣，而喪失必要的監督態度；其次，過于依賴集團總部監管部門，唯上級指示是瞻，上級不要求就不監督，責任意識比較低；第三，集團各公司監管部門人員素質不達標，內控制度與程序掌握不牢固，降低了內部監控水平。

（四）集團內部資金財務管理不夠規范

企業集團主要的資金來源是業務收入，而成本費用則是資金流出的主要方面。一是資金來源管理上效果不好，主要體現在兩個方面。首先，集團內部各公司之間的關聯交易的核算不嚴格不規范，集團內部公司之間的關聯交易也產生資金收入及支出，因此要明確核算，以真實反映集團資金流動。而有些集團未對內部關聯交易設置統一的處理方式，特別是更末級的分支，各公司就極有可能通過相互拖欠的方式制造虛假資金流入，粉飾業績。其次，集團公司與外部公司之間往來款項核算不規范，業務發票開具不及時，往來項目不經常對賬，應收款催繳不嚴厲等等問題都影響集團資金流入的實現。二是成本費用管理方面，由于項目支出比較多，零星的成本費用往往被忽視，即使重大的經常的項目審批權限的牽制不執行，成本核算體系的不完善，也導致成本費用難以有效地歸集核算，影響資金收益率。

篇13

首先有利于企業集團整合資源。企業的價值鏈就是企業一系列前后有序的生產活動的集合體,若要使企業整體價值鏈最優,就要對價值鏈上各項資源整合使其產生協同效應,資金管理的成敗直接影響到整體資源的整合效果。其次有利于提升企業的資信等級,加強籌資能力。通常情況下,單個成員單位的償債能力小于企業集團整體償債能力。如果集團將資金集中管理,集中整個集團的資金統一調度,能夠突出資源整合的優勢,其整體償債能力會大大加強,收益能力和管理水平也會提高,導致信用大幅提高,更容易籌到大筆資金。最后有利于降低財務費用,提高企業效益。企業集團資金的過度分散,勢必會造成多數成員企業在資金的籌集和使用上發生困難,即便是那些效益好、規模大、資金比較寬裕的成員企業,也會因某些時期或不同的發展階段對資金的不同需求,造成一定程度的資金緊張。企業集團的資金集中管理可以使集團內部融通資金、盤活資金、提高資金使用率,降低因對外借款而支付的利息,實現降低財務費用,提高企業效益的作用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,還可降低公司高負債經營所帶來的財務風險。

一、集團公司內部制定統一的財務制度

由于集團公司經營范圍廣泛,設計行業比較多,因此為保證企業集團有序運行,公司應根據各個公司的行業經營情況以及基本法律規范,在集團公司內部制定統一切實可行的財務制度,如果由于個別子公司經營情況特殊不適合執行同一的財務制度,可以在內部實行自身財務制度,但在上報母公司所有財務數據中必須按照母公司所制定的統一財務制度,只有這樣才能提高集團公司規范程度,不同字公司,不同時期財務數據才具有可比性,才能在集團公司內部最終實現統一,方便公司管理層進行科學決策部署。現在計算機技術廣泛應用,遠程控制操作已經成為現實,企業集團可以利用現代信息技術建立覆蓋全部子公司的計算機網絡系統,將下屬子公司的財務信息加以集中管理,集團總部可以以較低的成本迅速獲得所需分級機構的信息,及時溝通信息,做出決策。

二、實行財務人員委派制

企業集團總部母公司對子公司的財務控制的主要手段之一就是實行財務人員委派制,實行財務人員委派制的核心在于實現財務監督權和經營權的分權制衡。目前集團公司實行三種形式的財務委派:一是對二級單位或分公司實行財務人員全員委派制;二是對全資子公司實行財務責任人委派制;三是對部分控股公司實行財務總監委派制。實行財務人員委派制一方面有利用集團公司財務制度的貫徹施行,方便集團公司的管理。另一方面有利于提高工作效率,由于委派的財務人員來自母公司直接受母公司領導,方便其對子公司管理人員的監督,財務人員既要為二級單位的會計核算和財務管理進行服務,又代表企業對其履行監督職能。

三、建立健全完善的資金管理系統

資金管理系統應包括現金籌資、投資管理系統,建立現金管理制度,對賬戶管理、現金管理、審批授權、收入稽察、支出檢查、支出審核程序等做出明確規定,規范各單位的財務行為,保障集團內部財務正常運行。財務部門應隨時掌握每一個時點上可以運用和必須支付的現金,把閑置現金余額降到最低限度。隨著國際交流的增加,對國外先進管理經驗的學習,目前部分集團公司在內部成立了自己的財務公司,專門負責自己的管理與應用,在財務公司主要的工資中最重要的也是籌資與投資的管理。

首先,要合理籌集資金。籌資的基本目標的是滿足經營的同時達到資金成本最小,企業集團生產經營資金最理想的途徑無非是自有資金,財務公司一方面擔負的職責就是負責籌集各子公司富余資金,統一安排利用,在籌集資金的同時要根據不同子公司的經營情況充分考慮資金的余缺充分利用集團內的閑置資金,不能由于某一下計劃影響到各個子公司的經營計劃;另一方面財務公司還要根據集團預算編制籌資計劃,施行借款,合理的借款可以提高企業規模,達到四兩撥千斤的作用,借款要考慮到銀行貸款利率的變動趨勢,合理安排短期借款和長期借款之間的結構,以確保資金占用和資金成本最低。企業還可以通過其他途徑如通過貸款置換完善企業的債務結構,大幅度降低債務成本,它以短期借款置換長期借款,通過“短貸長用”降低貸款的實際利率,并且在美元利率大幅度降低之后,以當期低利率的美元貸款置換以前高利率的美元貸款,降低貸款成本,使企業債務中長、短期債務的結構以及本、外幣債務的結構得到調整和優化。在資金籌集過程中,對籌資規模做出科學系統的安排,確保資金相對平衡,籌資規模一旦確定,就需要利用多種渠道、采取最有利的籌集方式,實施全方位的資金籌集。

其次,規范投資。企業集團成立財務公司最大的優點就是對資金實現了集權式管理,這樣不僅可以避免出現資金使用散亂的現象,而且可以充分利用有限的資金進行投資,謀求資金的短期效益。財務公司要有專門具有金融、財務管理知識的人員組成,對投資項目進行選擇,優先投資國家重點建設的項目,還可以按比例把部分資金進行風險投資,這樣可以一方面保證資金安全,另外一方面實現資金的增值。但進行投資前要在集團公司內部進行決議,并填寫投資備忘錄,用完善的流程保證資金合理有效利用。

四、對現金流的適當控制

合理進行應收賬款回收的管理、加速存貨的周轉、延長應付賬款周轉天數。需要著重為集團公司現金經營性現金流量管理提出的是,集團公司在進行管理的過程當中必須規范資金流入和流出的程序,統一管理子公司的資金結算及結算賬戶,不斷完善統一結算制度,還需建立統一的流轉制度,防止現金體外循環現象、制止“小金庫”的存在,這樣才能對于集團整體的資金情況得到把握,便于決策。通過資金的管理,各成員企業的所有資金流動都要經過集團公司審批后才能進行,各成員企業的資金流動,始終都在集團公司的有效控制之下進行,這不僅保證了集團公司各項方針政策的貫徹執行,也保證了各成員企業資金的正常有序和安全流動,使資金的始終管理貫穿于資本運作的各個環節,有效控制企業的支付風險和資產流動性風險。

總之,隨著資產重組、行業聯合、兼并收購等企業擴張行為的實現,我國的企業集團迅速發展起來。要想按照股份化、集團化、國際化的設想構架實力強大的企業集團,必須加強集團在資本運作中的資金管理,完善資金管理體系是必然選擇。企業集團要根據自己的實際情況選擇資金管理的方式,使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序。

參考文獻