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篇1
因為涉及到非常多的知識與崗位，電子商務人才培養是一個復雜的系統工程。用過時的電商知識進行教學使學生思維陳舊，封閉、模擬的教學環境培養出的學生缺乏職業素養，脫離真實環境的實訓，培養的人才不能滿足企業需求。
電子商務是一個門檻較高的行業，對學生的素質要求高，培訓成本高。以前的校企合作模式中，由于人力Y源和經濟效益達不到企業預期，企業積極性不高，實習崗位多是客服。積極性最高的是一些具有培訓盈利、中介性質的企業。
電子商務專業的特性導致校內也可以進行學徒制?；凇靶Ｖ袕S”的現代學徒制是類似于“教學工廠”模式的一種教育模式嘗試。河北能源職業技術學院組建校中廠，對外進行電子商務服務業務，對內進行學徒制培養，可以使學生與社會零距離對接?！靶Ｖ袕S”的師傅由行業專家、招聘的員工、往屆畢業生、學校教師組成。學生通過具體真實項目的崗位實踐培養專業技能，畢業即可上崗。此模式實現了校企―體化，形成專業圍繞市場，課程圍繞企業，學生圍繞項目，教師圍繞學生的良性發展局面。隨著業務和水平的提高，會吸引更多真正的用人單位進行深度校企合作。
主要措施
人才培養方案、課程體系設計。經過充分調研和綜合考慮，針對電子商務專業的不同工作崗位，制定既面向整個電子商務專業，又針對不同崗位的人才培養方案。構建以企業需求為主線，以崗位能力為核心的課程體系，將以前以理論學習為主的學習模式變為以實踐為主的學習模式，即符合教育規律又使培養目標與企業需求相契合。動態更新人才培養方案和課程體系結構，做到崗位要求與課程目標對接、崗位工作內容與課程內容對接、企業績效考核和學校管理考核對接。共同備課，打破各門課程的界限和各自為政的局面。將原有的多門課程交融在一起，多名教師分階段共同講解一門課，將真實項目融入課程內容中，避免重復教學與重要知識點遺漏。
重建實踐體系，建立“基礎理論學習――專業能力實踐――電商運營實踐”人才培養模式?；A理論學習和專業能力實踐分別安排在第一、第二個學期，上午一般進行理論教學和實踐教學，下午進行專項能力實踐，大一結束時必須具備基本的職業能力和敬業精神，否則直接進入校中廠會影響校中廠的正常運營。經過大一的課程學習，考取職業資格證書。大二主要進行真實項目的運營實踐。大三根據個人意愿選擇校內或校外頂崗。實現教學過程即生產過程、教學目標即生產任務、教學內容即生產規范、教學標準即生產標準、教學訓練即上崗實踐、教學考核即績效考核。
對表現優秀的學生給予學分、評優評先、獎學金、薪酬等獎勵，充分調動參與熱情和積極性，形成優良的學風和積極向上的氛圍。優秀畢業生爭取留用。對于參與的校內教師進行工作量認定，對工作積極主動、教學實踐能力強的教師給予評優評先、職稱認定等優獎勵。
對于表現優秀并有創業意向的學生轉入創業中心進行創業扶植。
考核目標的制定。由于學生的知識與經驗不足，如果制定的考核標準過高，就會打擊學習的積極性。師傅應言傳身教，進行鼓勵與引導。在制定目標時應該遵循絕大多數學生能夠通過努力實現，少數需要不斷激勵與培養才能達到的原則。
針對員工、在校生、畢業生、用人單位等建立有效的反饋機制。
篇2
我們經常會忘記營銷的本質和目的。只從短期戰術或同業競爭角度考慮都是市場短視的表現。短視的營銷更與產品促銷等概念混同。從根本上的認識，營銷是企業在不同成長階段、不同市場環境下，謀求優勢定位及運用最少資源接近顧客，方便顧客選定產品和服務，并持續保持顧客忠誠度的綜合努力。
從長期的市場競爭看顧客永遠是最公正的裁判，為引出對傳統建材商場的新營銷思考，我們就先從顧客談起。
顧客需要什么？以家庭裝修的顧客為例。對于普通家庭而言，住房裝修（包括購買家具）是除購房外最大的家庭支出。如果既想求得滿意的裝修效果，又想節省裝修開支，就得花費很大的精力自己做功課（學習設計知識、了解材料知識）、自己找裝修公司和設計師、自己選購主要材料（比選價格、品牌）、自己砍價和材料運輸、自己監工和驗收。也有建材商場提供一站式服務，可顧客都明白，你那一站式服務是假的，就是讓我都在你這兒買，都在你這兒挨宰。還是自己多受點累，自個給自個提供一站式服務心里塌實。
顧客的煩惱就是商家的機會，傳統建材商場如何尋找優勢定位接近及服務顧客？如何通過為顧客解決煩惱提升營銷水平呢？
網絡團購為什么能成為一種商業模式，而占有建材市場的一席之地。那是因為它解決了顧客的煩惱。網友（建材商的顧客）可以利用網絡這個方便的平臺一起做功課，一起交流經驗，向有裝修經驗的網友征詢建議；通過網絡組織的團購會一起和建材商砍價。而網站則通過為顧客與建材商提供中間服務獲取利潤。網站的利潤歸根結底還是網站的網友付的，也就是說顧客愿意為這類服務付錢。前提是你提供的這種服務是真實的、創造了價值。無論是為顧客省了錢，還是為顧客省了力。只要能提供具有性價比優勢的價值，顧客就會選擇你。傳統建材商場最大的缺點就是對變化了的市場視而不見，面對理性的顧客卻仍然采用舊的營銷方式。上海最大的建材團購網站（無憂團購網）就是由普通顧客自發創立的，這足以說明問題。
傳統建材商場和建材團購網站一樣，都是中間服務提供者。只是傳統建材商場有實體店鋪，主要的營收來自店鋪租金。而網絡是工具，傳統建材商場同樣可以利用網絡為顧客提供更好的服務。就拿建材團購來說，傳統建材商場可以成立自己的服務型網站，采取會員制的團購銷售。團購的建材產品店鋪里都有，建材商也愿意批量降價。傳統建材商場可以在商場中單獨開辟出一塊地方來，通過網站定期團購信息給會員顧客和建材商，定期舉辦團購銷售會。并通過競價銷售與實體店展示相結合的方式吸引顧客，促進銷售。這樣的活動既為傳統建材商場重新帶來了大量的人氣，又可以促進進場建材商提高為顧客們服務的綜合競爭能力。
篇3
在北美市場確立霸主地位后，家得寶開始將目光投向太平洋彼岸的中國。1998年后，隨著中國城市化進程的加快，中國房地產市場迅速升溫，帶動了家居建材行業的蓬勃發展。近年，中國家居建材市場保持著年均15％的增長率，市場規模達到6000億元。家居建材市場的爆炸式增長不僅推動了國內企業的發展，家世界、東方家園、好美家和家福特等國內品牌紛紛涌現：也吸引著包括百安居、宜家、樂華梅蘭、歐倍德等全球巨頭前來“淘金”。在北美市場的縱橫捭闔助長了家得寶的傲慢情緒，公司高層認為，只要復制在北美的商業模式，在海外市場(尤其是中國市場)坐上頭把交椅只是個時間問題。然而，令家得寶意想不到的是，一次苦澀的失敗即將到來。
錯失良機，曲線入華 兵敗南美，殃及池魚
正當家得寶準備在中國市場大展宏圖之際，一場意外的變故打亂了家得寶的戰略規劃。家得寶在阿根廷和智利市場遭遇“水土不服”，最終偃旗息鼓，黯然退出。遭遇此“滑鐵盧”后，家得寶放緩了海外市場的擴張步伐，在相當長的一段時間內按兵不動，錯過了進入中國的黃金機遇。
與此同時，其主要競爭對手――百安居，加快了在華跑馬圈地的步伐。2005年4月，通過母公司英國翠峰集團，百安居斥資13億元人民幣收購了競爭對手歐倍德在中國的全部零售業務，進一步確立了其在中國家居建材行業的領頭羊地位。
并購家世界，曲線入華
面對落后的局面，心急如焚的家得寶渴望通過并購中國建材企業，迅速掌控銷售渠道并縮小與競爭對手之間的差距。然而，找不到合適的“獵物”卻令家得寶傷透了腦筋。
恰在此時，經營狀況不佳的家世界進入了家得寶的視線。家世界誕生于1996年1 2月，是中國第一家建材超市。在經營模式上，家世界基本上是家得寶的中國翻版。
得益于市場的膨脹和先進的業態，家世界在天津、北京、西安、青島、沈陽和鄭州等6座城市先后開設了12家門店，成為本土企業中的佼佼者。但是，過快的發展速度給家世界帶來了各方面的壓力。資金鏈、人才、管理和培訓等方面的短板成為橫亙在家世界面前的道道天塹。2006年下半年，家世界終因資金鏈告急待價而沽。此后，家得寶、百安居、樂華梅蘭等國外品牌紛紛與家世界接觸，希望借這塊“肥肉”擴大在中國的市場份額。
雖然在第一輪競爭中銷聲匿跡，但家得寶卻一直在關注中國建材市場的發展，蓄勢待發。2004年，家得寶在中國設立了業務發展辦公室，成為在中國市場的“前哨站”。業務發展辦公室用喜憂參半來描述中國市場的競爭格局，喜的是：在中國，約70％的家庭裝飾費用被用于新房屋的內部裝修，這為家得寶提供了一個難得的機遇，因為家得寶在家裝用品和裝修服務方面擁有雄厚的實力。憂的是：當時百安居、好美家、歐倍德、東方家園、家世界和樂華梅蘭等六大競爭對手總共在中國開設了85家連鎖門店。根據六大零售商公布的開店計劃，到2008年，他們在中國的總店鋪數將達到285個。家得寶認為，依照這樣的發展速度，中國市場顯然已經無法容納第七家建材零售商。因此，收購理所當然地成為家得寶進入中國的不二之選。
面對家世界待價而沽這樣一個天賜良機，家得寶當仁不讓，最終用1億美元的代價取得了其100％控股權，一舉擁有了分布于北京、天津、西安、沈陽、青島和鄭州等6座城市的12家門店和3000名員工。在百安居進入中國7年之后，家得寶終于進入了夢寐以求的中國市場。
橙色文化的中國演繹
并購家世界之后，家得寶用8個月的時間，不僅完成了對原家世界人員、店面和產品結構的整合，而且對店員和供應商展開培訓，使他們逐漸融入家得寶的橙色文化之中，接受企業的核心價值觀。此外，家得寶還針對中國市場的具體情況，因地制宜地制定了一些本地化的營銷策略。
入鄉隨俗，從“DIY”到“DIFM”
20世紀80年代后，經濟發展令消費者個人收入和閑暇時間不斷增多。在這樣的背景下，消費者自主裝修的意愿不斷增強。家得寶因勢而變，在家居市場開創了“自助裝修”(DIY)經營模式，后被眾多企業仿效，成為行業標準。
家得寶進入中國后，發現中美在消費環境、品牌語境、消費心理上都存在不小的差異，如果完全照搬“DIY”模式，很可能橘生淮北，水土不服。為此，家得寶將目標顧客重新定義為：居住在大城市、年齡在30歲左右的初次購房者。他們最為關心的，是如何在省事、省時和確保質量的前提下完成房間的裝修、裝飾。他們不僅需要性價比高的產品，還需要精美的設計方案和完善的售后服務。于是，家得寶舍棄了其在北美的“DIY”模式，推出具有中國特色的“DIFM”(Do it forme，即替我做)模式，并建立家得寶裝修設計中心，以滿足消費者的需求。
共同成長，構建和諧供零關系
2007年，建材行業的“雅百事件”鬧得沸沸揚揚，供應商和百安居的矛盾趨于激化。其根本原因在于，中國建材市場分銷渠道特殊，廠家區域性強，無法滿足百安居建立全國統一供應鏈的戰略需求，這導致百安居敏捷供應鏈的優勢難以發揮。為了維持基本利潤，百安居也只能從供應商身上
獲得補償。
“雅百事件”折射出供應鏈管理和實現規模經濟的重要意義。為避免重蹈百安居的覆轍，家得寶一方面加強物流信息化建設，提升市場反應速度和供應商管理能力：另一方面，將供應商納入其全球采購系統之中，實現資源的最優配置。目前，家得寶已經與中國500多家供應商建立了伙伴關系，每年從中國市場采購價值1000億元人民幣的產品，其中包括照明設備、電風扇、瓷磚和地板材料、衛浴設備以及裝潢工具等數萬種商品，甚至家得寶部分自有品牌如Ryobi、Hampton Bay和Glacier Bay等都是由中國供應商生產的。目前家得寶中國市場采購額已經占其全球總采購額的10％，中國已經成為其在全球最大的單一采購市場。
互相關懷，是家得寶橙色文化的第一個表現。這種關懷包括全體員工的同舟共濟，與經銷商之間的戰略共贏，與消費者之間的相互信任。家得寶視員工為企業最寶貴的財富，提倡員工之間的精誠合作。家得寶重視消費者，從員工進入公司的第一天，就要接受“持久地想方設法照顧顧客才是唯一出路”這一理念“洗腦”。家得寶致力與供應商建立類似伙伴關系的共贏價值鏈，通過培訓等方式為供應商創造價值?？傊?，家得寶的橙色文化尊重所有人，努力營造和諧的經營環境，這與中國傳統文化中的和諧觀可謂中西同軌。
注重環保，打造綠色競爭力
隨著經濟的發展，能源日漸枯竭，二氧化碳導致全球變暖，環境污染如同夢魘，困擾著人類。從某種意義上講，今天的企業正承擔著更多的社會責任，它們必須在日益激烈的市場競爭中，兼顧效率和環保。華人IT產業教父施振榮曾說：“雖然你必須面對成本上升的壓力，但同時也必須不停地考慮下一步如何建立新的競爭力?！睂τ诟挥行坌暮拓熑胃械钠髽I而言，新的競爭力，就是綠色。綠色競爭力不僅是企業社會責任感的體現，也能為企業帶來豐厚的利潤。例如，2007年，綠色創想計劃為GE帶來了價值700億美元的訂單。
家居產品與消費者的生活質量和健康息息相關，綠色環保是消費者購買決策時考慮的首要因素之一。因此，家得寶在倡導和推動綠色消費方面可謂煞費苦心。為了鼓勵供應商制造符合環保要求的產品。近年，家得寶公司實施了“綠色保護?我的選擇(EcoOptions)”計劃。按照該計劃，在家得寶的零售店中，各項指標符合某個環保標準的產品，將被貼上“EcoOptions”標志，消費者可以通過這一標志來選購產品。家得寶計劃，到2009年把“EcoOptions”產品擴大到6000種。家得寶希望與供應商、建筑商和消費者一起關注環保和可持續發展。
2007年5月，家得寶把這一計劃引入中國，在推廣“綠色保護?我的選擇”系列產品的過程中，向中國消費者傳遞家得寶獨特的家居服務理念和堅持可持續發展的綠色經營哲學。
家得寶在中國市場的戰略定位可以解釋為：在商品、品牌、質量保證、家居設計和施工等各個方面實現最優，使得消費者能夠獲得綠色環保的家居，可循環利用的木材和高效節能的設備。圍繞這一戰略，家得寶實施了一組相關的運營和傳播活動，不斷強化在消費者心中的綠色形象。
例如，2008年4月20日，由中國消費者協會、國家環境保護部環境認證中心、全國工商聯家具裝飾業商會和中國綠色家居專業委員會共同發起的“全國百家品牌家居賣場環保消費大行動”在全國范圍內拉開帷幕。家得寶積極參與本次活動，成為“綠色安居聯動賣場”的成員企業，以倡導綠色消費，宣傳“中國環境標志”，參與推動家居行業環保水平的提升。
懂得如何在公眾面前表現自己，積極參與和公司業務有聯系的公益事業，是家得寶橙色文化的第二個表現。家得寶總是極盡所能地去影響顧客，為公司樹立形象，提高客戶忠誠度和品牌認可度。
得益于此，盡管家得寶進入中國市場較晚，但通過打“環保牌”，構建綠色供應鏈系統，在中國消費者心智中成功建立了差異化的品牌形象。
提速中國，后來者能否居上
作為全球家居建材市場的“最后一塊大蛋糕”，中國市場的誘惑力無須贅言。但面對眾多實力強大的競爭對手，作為后來者的家得寶要想迎頭趕上，其難度可想而知。
群雄逐鹿，競爭空前激烈
目前，中國家居建材市場的經營業態可分為三類，第一類為小型的“街邊店”，主要針對價格敏感型消費者；第二類為建材市場或商業地產商，它們通過招商的方式吸引建材經銷商進駐，管理方式較為粗放，但目前仍處于主導地位，所占市場份額超過70％；第三類為建材超市，能夠為消費者提供“一站式”購物體驗以及完善的售后服務。
作為一種新興的業態，建材超市盡管份額還比較低，但它符合未來的消費趨勢，具備良好的發展前景。家居建材超市具備以下優點：在采購環節，超市的專業采購人員可以設置產品入場門檻，選擇質量可靠的產品；在銷售環節，建材超市不僅可以為消費者提供“一站式”購物場所，還能將售前、售中和售后服務作為品牌企業拓展市場的重要手段，這種知識型服務為消費者創造了價值。在發達國家，家居建材超市是主流業態，所占市場份額超過95％。相比之下，即使在國內最發達的城市上海，這一比例也只有20％。因此，預計未來3～5年，在上海、北京、廣州等中心城市，家居建材超市所占的市場份額將達到50％～80％，上升空間非常大。
雖然在盈利模式上符合未來趨勢，但家得寶要在中國市場進一步擴張，無論在規模上，還是在市場布局上，都面臨著巨大挑戰。
截至2007年，百安居已經在中國27個城市建立了60家門店，年營業額超過60億元。自2004年11月在北京建立第一家門店之后，樂華梅蘭又在2008年3月邁出了新的一步：與北化集團簽訂了“樂華梅蘭北京大郊亭店”項目合作協議，計劃在北京建立其第二家門店，并進入全面提速階段。總之，以百安居為代表的跨國巨頭實力相當強大，這令家得寶的中國旅途仍然充滿著不確定性，迎接它的將是一場更為持久的品牌攻堅戰。
雄心勃勃，勾勒未來藍圖
“對于家得寶來說，中國市場機遇非常重要?！奔业脤毝聲飨鎴绦锌偛肍rank Blake說，“我們的目標是在中國成為行業第一，就像在北美洲一樣。”如果你認為家得寶在華擴張時過于謹小慎微，那么你就錯了。
事實上，永無止境地追求增長，正是家得寶橙色文化的第三個表現。它的唯一目標就是擴張和持續增長。它從未滿足于每年高于20％的銷售增長率，仍不斷突破著家居產品零售業的界限。
家得寶有著非常成功的擴張記錄，善于通過并購和有機增長結合的方式進行布局。2001年～2006年，家得寶在全球新開了909家門店，速度為每年180家。
雖然并購家世界之后，家得寶強調，提升現有的12家門店的盈利能力才是當前要務，目前暫無進一步擴張計劃。但是，誰都明白，要想在中國市場取得領導地位，保持一定的發展速度相當必要。因此，家得寶在中國的大舉擴張只是一個時間問題。
篇4
家居建材+電子商務
隨著中國房地產行業的持續升溫，家居建材作為房地產行業鏈條的重要環節，市場規模也在不斷擴大，在國內的一二線城市，家居建材的零售市場有著巨大的發展空間。統計顯示，中國目前裝修建材行業的產值每年都以20％以上的速度遞增，從2003年啟動到2008年的5年內，將是中國建材業發展的一個黃金期，其間裝修建材的需求將突破7000億元。
中經合分析師梁熱認為，家居建材業是零售領域中極具成長潛力的行業，以國際建材領軍航母HomeDepot為例，其已成為僅次于沃爾瑪的全球第二大零售商，在其2005年的盈余報告中，營業收入增長11．5％，總計815億美元。
家居易站的創始人齊躍給記者講述了他步入裝修建材行業的創業歷程?！?999年，我們幾個合伙人共同創立了網際時空科技有限公司，專門做企業級的電子商務應用解決方案，所以說我們早在2000年前就開始做電子商務了。我們做的還不錯，最大的業績是為世界著名的電子掃描儀廠商Mictank做中國區所有的電子商務解決方案。公司后來被當時的上市公司億陽信通收購。”齊躍說。
被收購后，齊躍的公司變成了億陽信通的一個事業部，齊躍任部門負責人。這種安排顯然不合齊躍的心意。“我的個人希望是參與到公司管理層中，能夠彌補在企業運營、商業模式、市場決策方面的缺陷，大公司層級分明，部門經理上層還有副總，根本不可能參與到高級管理層中?！庇谑?，齊躍選擇了退出，進入一家傳統的家居制造企業中做副總?！盀槭裁磿母呖萍籍a業一下子轉到建材業?因為當時是2001年前后，胡潤的富豪榜影響很大，很多富豪都出身于傳統的制造業。再加上父輩朋友中有做建材的，他們給予我一些這方面的建議?！庇谑驱R躍擔任了當時北京一家叫珊嘉木業公司的副總。“我從2001年2月到2002年2月一年的時間里，非常深入地了解、參與了傳統家居制造業的各項管理工作，在我離開時感到很高興的是公司在人才引進、品牌建設及市場推廣方面取得了很大的成績?！?/p>
自陳“通曉了家居傳統制造業后感覺沒什么可學的了”的齊躍自己成立了名為“熱線裝飾”的裝飾公司，“我們做得也不錯，在業內得到了認可?！边@樣一來，上到房地產建材，下到裝飾消費，加上先前的電子商務運營，齊躍積累了豐富的運營經驗。
2003年10月，攜程上市被齊躍看成是一件標志性事件?！拔乙恢焙荜P注攜程，2000年在機場收到散發的攜程卡時，我就認為它的路子走對了?！痹缬兴鶞蕚涞凝R躍認為攜程上市標志著電子商務時代到來了，家居建材+電子商務時代也到來了。于是2004年4月，齊躍聯絡業內舊友，開始打造“家居易站電子商務”。
“現在我們的團隊更加強壯了，管理團隊中大多來自東方家團、百安居、宜家家居、東易日盛裝飾、E龍等。”齊躍說。
中經合分析師梁熱說：“2005年年中我們第一次見齊躍時，很欣賞他個人的行業背景，但是其網站商業模式還不是很完善，我們讓他再準備半年，以后再說。一股的創業者會認為這是VC婉拒的表示，也就沒有下文了，但是齊躍的確當真了，半年后他帶著完善的團隊和商業模式又來了，這一點讓我們很欣賞。”
跑馬圈地
自2006年4月，家居易站融資信息傳出后，同年11月瑞士某基金500萬美元注資家寶網，幾乎同時香港豪爾
基金500萬美元投入居泰隆，金沙江創投300萬美元拋向E家家居網。一時間，家唇網站出現風險資本短兵相接的場景。走在前頭的家居易站顯然不甘于此，于是加大了跑馬圈地的力度。
秉承電子商務和家居多年的運營經驗，家居易站一開始便立足專業化，這一點與其他看似同類的建材銷售網站有很大的不同。中經合認為，家居易站的定位很準，切中了行業的空缺和市場的需求，這正切合了中經合一貫的“投資市場空白點”的投資原則。
目前，家居易站的收入模式主要是：網上商品的批零差價、網上廣告、自有品牌。2006年前者的銷售收入已經超過1億元人民幣，“至于網上廣告，我們還沒有開始做；自有品牌業務以后也會開發。”家居易站的目標是用二三年時間營業額達到6～9億元人民幣。
跑馬圈地，目前是齊躍的戰略意圖。這聽起來讓人想起了第一次網絡泡沫時期的流行語。然而，今非昔比，支持齊躍這一戰略意圖的數據和事實是：市場火爆，廠商追捧。
篇5
“十二五”期間，國家經濟結構戰略性調整要求水泥行業在轉變發展方式上有所突破。單一的產品結構、重復建設的擴張模式、囿于國內市場的經營對水泥企業進一步發展的制約已日益顯現，資源、能源的約束和環境壓力與日俱增。在這種形勢下，水泥工業要走上可持續發展道路就必須轉變發展方式，探索生產經營創新模式。從單純的數量增長型轉向質量效益增長型；從技術裝備落后型轉向技術裝備先進型；從勞動密集型轉向投資密集型；從管理粗放型向管理集約型，從資源浪費型轉向資源節約型；從滿足國內市場需求轉向面對國內外兩個市場需求型。
水泥行業的轉變發展方式就是要向“資源節約型、環境友好型”轉變，把推進綠色發展作為發展重點就是突出了轉變發展方式。筆者提出從8個方面考慮水泥行業轉變發展方式，僅供業內人士探討之：
1、堅持總量控制，抑制水泥產能嚴重過剩：從現實和未來市場需求角度，現有水泥產能已滿足社會需求，嚴格控制總量、尤其是控制新增水泥熟料產能是必須的；從資源和能源消耗角度，只有減量化才是可持續發展的，要減少低標號水泥生產、增加高性能混凝土應用。轉變靠投資建設新生產線來擴大企業規模的發展方式。
2、加快淘汰落后水泥產能，徹底改善行業技術結構：對環保不達標、產品質量不穩定、資源利用率低、缺少市場競爭能力的落后企業要加快淘汰。淘汰落后水泥產能要靠市場，要動態管理。轉變對落后產能進行改造升級的發展方式。
3、鼓勵企業兼并重組，提高市場集中度：兼并重組是水泥工業“十二五”結構調整的重點內容，這是做大企業規模、穩定市場供需平衡和提升成本轉嫁能力的基礎，也是維護和提升行業整體效益的必備條件。只有鼓勵優勢企業兼并重組才能做到資源優化配置、市場布局合理。轉變體制和區域的保護觀念、靠市場無序競爭的發展方式。
4、推廣水泥窯協同處置，發展循環經濟：水泥工業在消納工業廢渣、處置城市垃圾和危險廢物方面比其它行業更有明顯優勢。開展水泥窯協同處置，使未來水泥工業在循環經濟中發揮更積極的作用，水泥工業也是環保工業。轉變水泥生產只是單一消耗資源和能源的發展方式。
5、延伸水泥企業的產業鏈，提高市場競爭能力：水泥生產在礦山開采時可以制造骨料，提供給公路、鐵路、商混、鋼鐵、火電行業，水泥產品可以延伸到混凝土、水泥制品等行業。相關的多元化發展有利于提高水泥企業的綜合競爭能力，減少上下游行業的制約因素。轉變水泥產品單一、靠量大取勝的發展方式。
6、提高資源和能源利用效率、減少溫室氣體排放：節能減排是水泥企業的永恒主題，面對全球減少溫室氣體排放的趨勢，水泥工業的資源利用和環保標準將不斷提高，這是水泥工業為建立和諧社會要做出更大的貢獻。轉變片面重生產過程、重經濟效益的發展方式。
7、提高自主創新能力，加大自主創新研發投入：注重企業的技術創新、管理創新、“兩化融合”，加大對自主創新研發的投入是打造擁有自主知識產權的優勢企業的關鍵，是轉變經濟發展方式的重要支撐。轉變僅靠引進消化吸收的傳統管理發展方式。
8、鼓勵水泥企業國際化，參與國際投資與合作：雖然我國有幾家大型水泥企業的規模不小，但基本是在國內的封閉市場。國際水泥工程我們承接了40%的市場份額，但都是別人投資，我們打工。探索以“國際化”帶動和完善公司治理結構變革，瞄準國外新興市場，走出去、國際化是中國水泥工業做強的標志，是轉變經濟發展方式的重要途徑。轉變只注重國內市場競爭力提升的發展方式。
對我國建材企業經營模式創新情況的評估與思考
所謂經營模式創新，是指企業根據變化了的商業環境或者變化了的企業資源能力而進行的一種能夠為客戶創造或增加新的價值的企業經營方式創新活動。其實質就是進行企業價值創新，通過價值創新顛覆原有市場競爭規則，創造出企業新的市場空間，形成企業獨特的競爭優勢。它包含兩個層次：一是對現有模式的改造，即通過分析現有模式在創造價值方面的不足對其進行變革，以提高其創造價值的能力；二是跳出原有模式的框架，關注市場上是否還有未被滿足的需求，重新構建一種全新的經營模式。
建材工業屬傳統產業。從總體上看，建材企業商業模式單一，同質化程度很高，商業模式創新乏善可陳。我國擁有全球最大的建材市場，但卻不擁有全球最強大的建材企業，甚至迄今還沒有一家企業具備進入世界500強序列的資格，這與我們建材大國的地位極不相稱。但改革開放以來，建材行業也涌現出了一批值得稱道的經營模式創新型企業。如海螺集團在有資源的地方建設水泥熟料基地，在有市場的地方建設水泥粉磨站的水泥工業運營模式，成就了它在中國水泥行業的霸主地位；中材國際實行總成本領先和差異化戰略，采用工程總承包方式，參與全球水泥工程建設。
為進一步提高我國建材工業的發展水平，按照中央轉變經濟發展方式的總體要求，現階段建材工業發展將以轉變行業發展方式為主題，實現“三個轉變”，即由原材料制造業為主向加工制品業為主轉變，由“兩高一資”產業向“兩型”（資源節約型、環境友好型）產業轉變，由資本驅動型產業向創新驅動型產業轉變。第三個轉變既是實現前兩個轉變的動力，也是重要途徑和手段。因此，推動新階段建材企業商業經營模式創新，是轉變行業發展方式的需要。只有通過企業經營模式創新才有可能形成獨具特色的競爭優勢，提升企業市場競爭力。
現階段建材工業發展面臨資源獲取成本上升和勞動力成本上升的雙重壓力，如果再遭遇市場需求增速減緩，在主要產品產能嚴重過剩的形勢下，市場競爭的慘烈程度可想而知，因此，構建良性的市場秩序已經成為我國建材行業迫在眉睫需要解決的問題，通過商業經營模式創新，走出同質化發展的泥沼，實施差異化發展戰略，形成新的市場競爭格局和競爭方式，將成為構建良性市場競爭秩序的不二選擇。
探尋和發掘未被滿足的市場需求是進行商業經營模式創新的基礎。企業因為有市場需求而存在，也因市場規模的不斷擴大而發展，通常市場需求總比企業能夠提供的多，關鍵在于如何去發現并發掘出來。一般來講，未被滿足的市場需求包含如下三個層次：1.潛在的、未被競爭對手滿足的需求；2.變化的、未被競爭對手關注的需求；3.隱性的、客戶自身也未必意識到的深層次需求。
篇6
劉戈：很多行業經過不斷整合和市場競爭，行業集中度不斷提高，行業的話語權越來越強。但在中國家居建材行業，一直以來是“小、散、亂”的狀態，就陶瓷行業來看，排名前20家的企業，所占市場份額也僅有10%。有什么新的思路能改變這種困局？
繆斌：從整個行業的規范、行業的導向出發，迫切需要一股能夠起到引領行業發展方向的力量，為行業的共同利益，解決行業發展過程中的共性問題，包括產品研發、平臺建設、渠道建設，同時也包括與國外競爭對手在搶占國際、國內市場方面的努力。所以在2013年，由行業協會牽頭，21家公司共同出資組成了一個投資公司，叫中陶投資公司。由一個龍頭企業用資金作為我們未來發展的紐帶利益共同體，將產業鏈上下游聚合起來，實現抱團發展，將使行業的話語權和整體實力大大增強。
石光：家居建材行業的“小、散、亂”問題，是10年前中國很多行業都面臨的。2005年左右，就是因為渠道很亂，大部分的生產制造型企業在與消費者對接的過程中，面臨大量的渠道、供應鏈的成本，而用一個大賣場把整個渠道整合起來，把生產端跟消費端以更低的成本對接起來，堪稱是成功的商業模式。國美和蘇寧就是很典型的代表。在家居建材行業，中陶現在要做的也是類似的事情。
劉戈：在一個行業里面，同行是冤家，但今天這些冤家能夠坐在一起，而且自己出真金白銀，成立一家投資公司，到底能干什么事？哪些事能夠對整個行業的發展產生價值和意義？
黃建平：同行競爭是必然的。但最終改變所謂的“小、散、亂”局面，也要靠競爭得來。我比較認同一句話：“高手過招，觀眾受傷”。同行之間打得天昏地暗，不代表我們會死。而一些不敢參與競爭，在旁邊觀望的那些實力不夠強的品牌或者企業，應該遭到市場的淘汰，這樣產業才會形成一個健康的生態環境。
賈鋒：大家抱團發展，使企業在這個平臺上得到比自己單打獨斗更大的機會。而抱團之后，企業壯大的根源是將來會有很多企業被淘汰，市場份額會快速向龍頭企業聚集。這個行業才能逐步走向規范和成熟。
“行業眾籌”新樣本
劉戈：大家各自出錢，建立自持物業終端，這有點像“行業眾籌”。那么，企業加入到這樣一個平臺有什么樣的好處？現在面臨的問題，能不能通過加入到這樣的平臺得到解決？
石光：最大的問題就是，這個行業有上萬家的參與者，合作成本、交易成本特別高。如何讓這個行業產生更強的凝聚力，用比較好的商業模式，給行業每一家企業帶來吸引力，是未來需要進一步探索的關鍵點。第一步可以直接做的，就是在渠道這一塊。建材跟其他消費品行業不一樣，最后一公里問題很重要。幾千家生產商，每一家都要在每一個城市布局所有的網點，覆蓋全國是不可能的。對于中陶來說，如果在全國的幾個城市里，能有一個集中統一的銷售平臺，減少最后一公里的成本，就能夠提升效率，吸引更多的行業從業者加入。
穆勝：在我看來，行業平臺的推動形成了一個大的集合體，是兩個維度上的整合：一個是橫向整合，避免價格的無序競爭，通過輸導競爭，讓大家規范、健康地發展。另一個是垂直整合，就是廠商、終端整合在一塊，減少賣場打架的交易成本；而產業鏈聚合，形成對用戶直接的追蹤，可以靈敏地滿足用戶的剛性需求。大家一起把這個平臺建起來，抱團打天下，關鍵問題是下一步怎么做。
賈鋒：這個模式是讓廠家和商家自持物業，從生產資料的所有環節上解決問題。我去美國考察時發現有一些家居裝飾產品比中國賣得還便宜。但在國內流通環節當中，家居賣場的平均租金占到30%以上。這對廠家、商家、消費者來說，都是一個很大的負擔。所以，我們第一步想做的事情，就是為廠家、商家、消費者打通一個更加暢通、低成本的渠道，讓廠家和商家能夠在重要的地區建立自有物業的家居建材市場，它最終是集辦公、銷售、客服、配送、電商的一種終端。
打造“產業鏈生態”
劉戈：這樣一種抱團打天下可謂一舉多得，的確是一種創新之舉，但行業和（投資）公司之間是什么關系？
繆斌：自中陶成立起，就對這個公司賦予了三層責任：第一是股東盈利，第二是為行業打造公共平臺，第三是為行業擔負起做公益事業的使命。為此，公司每年會拿出投資額的一部分收益，作為行業發展公益事業的基金，叫產業發展基金。
賈鋒：一個行業發展到一定階段，需要探索出一種新的模式來推動它。我們經營的將是一個生態環境，而不是說明天搞互聯網，馬上就搞互聯網；明天搞醫藥，馬上就搞醫藥賺錢了。既然為行業利益服務，就要在行業的上下游做些投資，為家居建材行業的良好生態謀發展。
篇7
雙鹿扁平化的喜與憂
雙鹿是較早進入三四級市場的家電品牌，雙鹿發現比起一二線城市完善的營銷體系和物流網絡，要想將產品順利送往農村消費者的面前，如按已有的渠道模式，其分銷成本將十分驚人。產品從出廠到零售終端，經過各個分銷環節層層加價后，到消費者手中價格已十分高昂，這成為抑制農村市場消費需求的關鍵因素之一。為了降低不必要的成本，將利潤返還給終端商家以更好地激勵終端出貨量，雙鹿將自己的銷售渠道進行最大化的壓縮，最終扁平到只有廠家——經銷商——終端的兩級分銷網絡。新的渠道模式不僅為雙鹿節約了大量成本，為終端零售提供了充足的運作空間，而且在售后服務上也更加敏捷高效，這大大加快了雙鹿在農村市場的反應速度和機動性。
然而，隨著家電下鄉政策的推行，眾多行業大鱷和地區性品牌逐步進行渠道下沉，渠道扁平化的弊端也越來越明顯。
首要的困擾便是企業對渠道控制力的減弱和管理上的吃力。雙鹿從最初的不到100家經銷商增至如今的接近1000家，但管理力量和管理方式并未進行較大的改變。盡管設置了分公司，但因為控制力和管理力的矛盾無法進行有效放權，使得本應分擔管理負擔的職能大多數流于形式，形同虛設。
大量增加的經銷商因為缺乏有效評估也使得其質量參差不齊，同時，因為競爭的激烈，各經銷商的忠誠度也不一樣。另外，諸如不同經銷商間的竄貨行為、因渠道扁平化帶來的運營費用和物流費用的增加、各級經銷商間的利益矛盾不斷升級等都對渠道體系的健康發展和企業的良性品牌建設帶來不小的影響和危害。
以上問題只是渠道扁平化運作過程中眾多困擾的冰山一角，而遭遇此類問題的也絕不僅僅是雙鹿一家企業。
友邦與日日順的自營終端
在建材行業，友邦集成吊頂在自建形象終端方面做了極大的改進。
友邦為推動集成吊頂產品更好地開拓市場，并沒有選擇建材品牌一直以來慣用的傳統渠道路徑——走進國美、蘇寧等家電銷售賣場和百安居、東方家園等建材賣場，而是在建材市場和建材一條街開設100%的品牌特許專賣店。利用自建終端、自營終端的形式直接進行渠道的扁平化切入，搶占渠道戰略上的制高點。終端形象店均由友邦總部直接進行管理指導，店面嚴格按照總部的統一要求進行標準化的裝修、布置和陳列，終端店面形象和所有軟硬件均統一設計和制作，導購人員的穿著、話術，設計師的服務標準也進行統一指導和培訓，從而保證了所有終端店面的吸引力和銷售力，有效規避了因渠道扁平化帶來的經銷商質量不一、銷售量無法掌控的不利局面。
通過自建終端進行渠道經營，友邦大大減少了中間商和分銷渠道的流通成本和運營成本，節省下來的資金則可大量投資到創新產品的研發和設計上，使得友邦的產品一直保持不斷創新的風格。
反觀家電行業，通過自營終端進行的渠道創新實踐的案例也并不少見，典型代表便是海爾旗下的日日順家電連鎖專賣店。
通過入股，海爾成為日日順家電的實際控制者。據公開數據顯示，日日順已經建成了以縣網為核心的縣、鎮、村三級網絡體系，縣級網絡達到7000多家，鄉鎮網絡達到3萬家，村級根據地實現13萬家。
篇8
比市場環境更值得深思的是日漸高漲的不滿之聲。這其中包括渠道商對備受壓榨的敢怒而不敢言，更充滿鋪天蓋地的消費者抱怨與投訴。糟糕的服務和一系列負面評論已經開始讓消費者對品牌產生質疑：在中國這個血與火的戰場上，百安居是保持了固有的外資巨頭的“紳士”形象，還是上演了一出血色的征途?
跳出“紅?！保簝r值創新的組合拳
百安居讓顧客青睞有加的策略實質上是價值創新商業模式在超市連鎖業的成功實踐。
“歐洲的時尚與中國本土價格的完美結合”，這是衛哲、紀司福前后兩位百安居亞洲區總裁貫徹的品牌經營理念。這一定位表明，百安居在標榜固有的低價位之外又加入了時尚的元素與精良的品質，然而這在許多人看來是無法理解的。如何將大眾平價與奢華多變的時尚結合起來？百安居通過調查發現，沒有一個購物者不喜歡設計入時、形象奢華的名牌家居，但絕大多數人都對高品質、設計入時的家居的高價難以承受。中國社會調查事務所的調查研究顯示，裝飾家居呈現出如下現狀：時尚、品質、個性越來越成為個人家居生活中不可或缺的重要主題；進口產品占據了大型商場且價格昂貴，令普通消費者望而卻步；由于流通環節和經營方式的局限性，產品價位居高不下，中國家居飾品市場還處于“品種少、質量差、流通慢、價格高、無品牌、市場亂”的初級發展階段。這表明，消費者越來越關注時尚的款式，對低價格的期盼也越來越強烈。同時，目前的消費者市場正呈現出向“奢華”與“省錢”兩個極端挪移的狀態。在“奢華”模式中，消費者不惜高價購買高品質和體現個性特征、滿足情感需求的產品和服務，而在“省錢”模式中，消費者則盡可能地尋找低價高品質的商品。這種“矛盾”的需求正暗示了消費者對于“平價時尚”的渴望。
百安居的商業模式盡可能地與消費者形成有效對接，將“矛盾”盡可能地在運作前期解決掉，它所提供的價值創新跳出了以往家具建材的競爭紅海，開創了新的天地。根據Chan Kim和ReneeMauborgne對價值創新的解釋，價值創新實際上可以被看做是對產品――市場關系的重新界定，即企業在廣泛的范圍內重新識別顧客的需求，選擇大多數顧客的共同需求作為創新的方向，然后重新設計企業的產品以更好地滿足目標市場的需要。價值創新取得成功的關鍵在于：
重新識別顧客需求中尚未得到充分滿足的部分，
新產品的功能與顧客需求相一致，企業實施價值創新的成本不可過高，
價值創新能夠給企業在競爭市場上帶來相對較長時間的競爭優勢。
顧客價值曲線更多地是一種思維邏輯的轉變，通過以顧客為導向，在為顧客提供可感知的服務質量，關注顧客價值要素中的關鍵共同點上進行價值創新，讓公司盡可能地超越所在傳統產業的服務界限。
在天津的百安居專賣店中，時尚的丹麥廚柜不足3000元，一件坐便器最低只有299元，緬甸紅木地板每平方米39元，市場價在41元一片的嘉士德面磚這里也只要1.6元。如此低廉的價格讓消費者實在無需手軟。同時，百安居將人本理念貫穿店面選址、布局、設計的始終。以大連新店為例，新店采用目前世界上最流行的環形行走路線，一條線路走下來基本上涵蓋了所有的選購區域，消費者不用擔心走冤枉路。另外，多種顏色的運用也使選購更加便捷，如物品的標識以黑色和白色為主，裝潢區域為紫色，還有收銀區、售后區都分別采用不同的顏色來代替。這種顏色上的差異使消費者更加一目了然，通過顏色就可以辨別區域功能?？紤]到一店在交通上存在一些弊端，百安居在新店的選址上盡量避免因交通擁擠和停車帶來的不便。開車來的消費者可以直接停到地下停車場，百安居專為有車一族提供了600個停車位，再由停車場乘電梯到達地面一層。而且停車場與家樂福超市相通，車行路線十分暢通。
四兩撥千斤：自建渠道品牌
從某種程度上來說，B&Q與H&M的經營理念極其一致，那就是用快速、標準、流行的方法銷售服裝、家具以及流行文化，像麥當勞一樣販賣“時尚”。將奢華多變的時尚與大眾平價結合在一起，使消費者不再對時尚家居望而卻步。通過個性自由的設計、安全家居的理念，開創裝飾建材家居界的競爭藍海；通過全球采購體系、自產自銷、戰略合作等快速營銷手段實現銷售的平價。
百安居中國區前總裁衛哲表示，渠道商通過自有品牌，直接與上游生產的供應商進行合作，這樣就能夠更好地控制產品開發生產和供應鏈的各個環節，實現“消費通過流通引導生產”，通過對生產、供應、銷售和產品四個終端的控制，始終牢牢地掌控住市場的主動權。另一方面，自有品牌的廣告成本低、采購規模大，庫存費用和廣告費用大大低于制造商的品牌商品，所以自有品牌可以與其他品牌拉開25％至30％的價格差距，顯現出巨大的價格優勢。同時，渠道商開發生產自有品牌還能融合所在地的本土文化，使商品更適合當地消費者的消費習慣與消費喜好，通過自有品牌實現“人無我有”的產品獨特性，從而確立企業在市場中不可或缺的地位。對于消費
者來說，最直接的好處就在于，他們可以以更加實惠的價格買到需要的產品。據悉，百安居英國在過去二三十年中，自有品牌的運作已經非常成熟，銷售額占英國百安居的30％。
跨國企業的本土化進程
“中國的百安居，沒有聘用一個外國人當店長，甚至整個百安居中國都沒幾個外國人，可以說百安居是‘本土化’較為徹底的外資企業之一。在堅持本土化的過程中真切體會到‘中學為體，西學為用’，百安居利用國外先進的管理經驗和管理技術，根據中國的國情，讓中國人來管理企業?！鼻翱偛眯l哲先生以“中國臉，國際心”來概括百安居經營理念與本土化的關系，更為形象生動。如果說人事決策和人力資源的本土化還不足以說明一個歐洲企業真正變臉的決心，那么百安居多年來研究中國消費者，針對中國市場的諸多產品與服務創新則可以讓我們深刻感到一個國際品牌的本土化步伐。
1999年，百安居剛剛進入中國大陸的時候，面臨著是向硬發展，還是向軟發展的定位問題。后來經過調研發現，裝修的消費者大多還是以功能性裝修為主，解決基本的生活功能。所以當時的中國百安居選擇了偏硬的功能型裝修定位。而到2004、2005年，中國的消費者對裝修的要求已經開始從功能型向裝飾型、時尚型轉換，這時候百安居推出軟裝潢也是水到渠成。2005年9月17日，當原歐倍德在滬的4家門店更名為百安居時，衛哲就已經透露，整合的第一階段已經完成，接下來的18個月，百安居中國將會有1／4至1／3的門店改造成生活時尚店，主攻軟裝飾業務。配合這次改造過程，百安居將會推出一個全新的業態――百安居生活時尚館。衛哲表示，這并不意味著取消了原有的基礎建材，只是把軟裝飾部分從目前30％的比例提高到50％以上，這種業態將和百安居原有的門店形成差異化經營。
2005年年底，在百安居進入中國6年后，出人意料地賣起了冰箱、洗衣機等白色家電產品，誓將“家居一體化”路線進行到底。百安居認為，中國的商業零售競爭缺乏創造性，嚴重同質化，差異化才是生存和發展的基礎。在這種差異化經營思維的指導下，百安居計劃到2006年第二季度，正式大規模銷售白色家電產品，實現變“白臉”。面對國美、蘇寧等零售巨頭的強大采購優勢，在華首次切入白色家電業務的百安居拿出多種獨特手段進行對抗?！跋M者在裝修新房時首先會來買建材裝飾產品，而不是去國美、蘇寧買電器，百安居可憑借先天優勢將這部分潛在客戶搶過來?！毙l哲說。國美、蘇寧等在冬季很少大規模向空調廠家購買產品，但百安居的空調銷售瞄準的是裝修臥室的目標客戶，百安居可在冬季、春季空調銷售淡季以極低價格大規模買斷空調廠家存貨，這種價格優勢將是國美、蘇寧不具備的，而消費者裝修則不分季節。同時，越來越多的家庭習慣將冰箱、洗衣機等在裝修廚房時就嵌置在櫥柜中，百安居計劃通過整套櫥柜銷售來帶動白色家電產品銷售。
2007年1月，百安居和肯德基達成策略聯盟協議，肯德基將在全國范圍內開始入駐百安居超市網點開設汽車穿梭餐廳，為百安居廣大顧客提供更方便的“一站式”餐飲服務。3月，名為《國際品質，安心安居》的百安居首版產品手冊面世。產品手冊涵蓋15大類商品，1600多個品種，不僅幫助消費者在家輕松“一站看齊”，更突破了以往家裝類產品手冊內容單一的編排方式，首次將裝修小貼士、材料知識等實用信息加入其中，讓消費者擁有了一本國際家裝權威的“裝修向導手冊”。4月，百安居革命性地率先推出“安心家”這個全新的家裝消費理念，包含“安全?健康?節能”三大主張，并推出系列舉措，欲為行業樹立起領先的標準與規范，凸顯品牌的綠色價值。通過對咨詢、設計、選材、施工四個環節的全程關注，通過對設計、產品、工藝、流程的要求與認證，為消費者打造一個安全、健康與節能的家居內環境。7月，百安居聯手英國皇家太陽連鎖保險公司，推出百安居裝潢家居保險計劃。凡在百安居裝修的客戶無需任何額外支付，就能獲得為期一年，最高價值達到20萬的保險計劃，從而降低意外風險造成的損失。半年多的時間里，百安居針對中國消費者推出的產品和服務創新舉措層出不窮，令人眼花繚亂。
失靈的供應鏈與“雅百”糾紛
同不少大型超市連鎖企業一樣，在百安居自成體系的渠道和信息化管理模式背后，同樣存在著“不和諧”的聲音。在國外表現良好的百安居，在國內卻屢被曝光，最吸引眼球的，莫過于“雅百”糾紛以及由此引起的“倒百”事件。
也許我們繞過表面的矛盾紛爭，透析一下中國建材市場環境，會更清晰地看清“雅百”糾紛的本質。眾所周知，建材超市的優勢主要體現在四點，質量保證，一站式購齊和一站式服務，具有安裝、送貨、投訴一整套一對一形式的服務體系，價格透明。之所以具備這四點優勢的重要原因，在于建材超市的便捷供應鏈體系，而對于百安居來說，這一點尤其突出，百安居正是憑借其全球敏捷供應鏈的優勢，在全球市場上大行擴張之道。然而，目前中國的建材分銷渠道卻使這一優勢很難發揮廠家與一級商合作，一級商再與分銷商合作，然后分銷商再與零售終端合作。商和分銷商把持著大部分渠道和終端資源，同時又做零售，主要是以傳統建材市場的方式經營。正是這樣的渠道特點，造成由小規模經銷商組成的建材超市的供應鏈相當脆弱。
更為嚴重的是，由于我國建材廠家區域性比較強，幾個重大的建材廠家主要集中在山東。河南一帶，這樣的區域分布特點，無法滿足百安居構建全國統一供應鏈的戰略需求，所以百安居的很多單店實際上是一個獨立的成本中心和利潤中心。不難理解，對于百安居來說，當全球統一采購變成全國統一采購，當全國統一采購又不得已演變成各店區域采購時，其巨大的價格優勢已經不復存在。同時，由于百安居本身空間限制，品牌不能得到充分的有形展示，而且在百安居里，品牌無論大小強弱，經營面積都平分，大品牌拿不到好位置、大面積，制約了品牌的發展和經營，這些存在的問題使百安居的一站式購齊面臨著嚴重的挑戰。
百安居的敏捷供應鏈優勢在中國雖然發揮著作用，但其優勢并不明顯，為了更好地維持基本的利潤，百安居也只能從供應商上獲取補償。百安居通過拖付貨款、調整賣場位置等方法，要求供貨商簽訂和修改合同。同時百安居對供貨商收取的各種費用也隨著經營成本的增加逐年遞增，到2007年其向個別櫥柜供貨商收取的累計扣點已高至53 2％，高于東方家園、好美家等建材超市。這在一定程度上嚴重影響百安居與供應商的關系，最終影響了其供應鏈體系穩定性，由此產生的“倒百事件”的爆發，就是零供矛盾不斷積累并最終爆發的必然結果，是其敏捷供應鏈危機的外在顯化?！把虐佟奔m紛折射出了百安居的商業
模式還有待完善。在上游利益、企業利益、消費者利益方面還需要尋找一個較好的平衡點，不能在任何的環節上出現斷裂，這也是中國零售業未來必須解決的實際問題。競爭的本來目的是促進社會的進步與發展，在競爭中生存與發展繼而實現企業的社會責任是企業的最高目標。解決供應鏈危機，或許才是其未來中國戰略版圖成功與否的決定因素，亦是全球戰略成功與否的關鍵一環。
血橙文化“中國變形記”
篇9
對少部分在二、三級地位穩固，且具有堅實競爭基礎和一定資源條件的中小品牌來說，可以考慮品牌升級，向上突破，進入一線市場以及高端或主流市場，直接挑戰一線品牌，并躋身其中。
例如，在建材市場，“箭牌”（ARROW）衛浴面對科勒（KOHLER）和TOTO等國際一線品牌的競爭，堅持在做一件事情：產品和品牌升級。不僅成功打入一線城市，同時也在品質、風格等方面獲得消費者認可。
中小品牌的產品層面要向上突破，需要持續提升產品結構、產品形態、內在價值、審美創意等多個維度，使產品更有品味，品牌更有內涵，從而越過一線市場以及主流、高端消費人群在品牌認知上的心理上限，構建國際化的價值鏈（“箭牌”產品升級時，途徑是整合利用歐洲的設計資源，迅速拉近與國際品牌在時尚性上的差距），并以整體性、系統化的內在能力為依托。
從營銷傳播角度看，要把小品牌當大品牌來做。在訴求主題、形式創意以及媒體選擇等方面更巧妙，對品味的把握更準確，對高端主流消費人群的生活方式、價值觀等方面的理解更精準，使品牌的內涵更加符合這些消費者的心理特性，使品牌具有領先者的“范兒”。
總而言之，出手要高，專業性要更強。小品牌當大品牌來做，才能做成大品牌；大品牌當小品牌來做，一定會做成小品牌。
鏈接：中小品牌的“基本資格”
1．已經成為“品牌”，有了一定知名度和市場份額，但無論是心理份額還是實際份額都排在第二、第三陣營；
2．市場空間大部分分布在二、三級市場乃至鄉鎮市場；
3．這些品牌的存在，很大程度上依賴于分散化的傳統渠道和業態；
4．部分中小品牌屬于區域性品牌，在一定區域范圍內具有較強的市場地位；
5．這些品牌的產品的價值定位，通常低于一線品牌，產品的差異化價值以及品牌的增值空間較小。
第二種：進入細分
對許多中小品牌來說，不具備向上突破的實力和條件，那么可以考慮另辟蹊徑，選擇并聚焦更加細分的產品領域市場，避開一線品牌的鋒芒，形成細分產品領域和市場上的獨特優勢，努力成為細分領域的冠軍。
對居于市場挑戰者和追隨者的中小品牌來說，這條道路比第一種向上突破，更具可行性和操作性。
在飲料、食品領域，瓶裝水、果汁、碳酸飲料、方便面等主流產品市場，大部分是一線品牌的天下。這些品牌規模大、實力強、產品優勢明顯，且掌握了傳播資源和渠道資源。
在主流產品市場上競爭，中小品牌的勝算較小。出路何在？只有利用獨特的資源優勢以及對細分市場的消費者更加深刻、準確的理解，開發差異化產品，創造出新的細分市場空間。
這方面成功的例證很多，如“同?！蓖胫?，在中國人情有獨鐘的“粥”市場上大顯身手；“露露”飲料，專注于植物蛋白飲料市場；“王老吉”更是在傳統涼茶的基礎上推陳出新，專門針對“怕上火”的人群，等等。
欲成為細分領域的冠軍或統領者，需成為該領域的專家；尤為重要的是，需構建一個獨特的、別人較難模仿的能力體系和價值分層機制。
第三種：區域聚焦和區域密集開發
在無法實現全面布局時，則要集中資源和力量，在較小區域范圍內形成相對優勢，深度分銷，精耕細作，構建立體化的防御體系，成為區域市場的強者。
對于立足區域市場的中小品牌來說，需要形成三個方面的競爭壁壘或競爭屏障。
一是渠道屏障：
通過長期細致化的工作，占據區域內眾多優質渠道資源（尤其是零售終端資源），與渠道建立穩固、持久、深入的合作關系。而大品牌要打破這種格局，需付出較大代價——甚至是不可承受的代價。
山東市場上，在2011年之前，面對青島啤酒的強大壓力，臨沂沂蒙地區的銀麥啤酒在部分區域市場上精耕細作，憑借渠道終端優勢，長期屹立不倒并持續發展。
二是心智屏障：
它是無形的，卻是最牢固的。人們內心的屏障一旦建立，與渠道屏障相比更難打破。
中小品牌可發揮貼近區域消費者的優勢，更加準確地理解當地消費者的需求，使產品的定位、價值組合和價格更適合當地市場；
保證和提升產品和服務的質量，讓消費者感到當地品牌的品質并不輸于外來的一線品牌，建立起良好的口碑；
加強與消費者的溝通互動，加深與消費者的感情交流，增加在當地的公益活動，使品牌成為當地人的驕傲，成為區域市場上大家的品牌。
上海信誼制藥廠，一個“百萬市民看浦東、看信誼”活動堅持了10年，通過這個窗口，接待市民20多萬人，舉辦健康講座2500余次，成了品牌在當地落地扎根的主通道之一。
三是地緣屏障：
即把握與地緣相關的資源和競爭要素，涉及如媒體資源、政府關系、人力資源、本地獨特的供應商等。此處不贅述。
第四種：商業模式取勝
某些中小品牌，之所以能堅守在區域市場或低線市場，關鍵是找到了適合這些市場并能迅速擴張的獨特商業模式——由于這些模式的結構復雜，使得一線品牌短期內很難模仿。
以全友家私為例，它主要面對二、三級市場，其商業模式的組成要素是：
相對標準化的工業化產品；
具有一定的設計含量和時尚、環保屬性；
價格便宜，且零售渠道加價率較低，產品的性價比優勢明顯；
大面積的專賣店（加盟為主），品類品種齊全，可以為消費者提供整體的家具解決方案。
這一商業模式整合了二、三級市場主流收入人群的特征，以及內部需求差異較小的特點，充分利用二、三級市場的經銷商資源（經銷商希望與可靠的大品牌長期合作），并且發揮了二、三級市場的商業設施相對豐裕、可以較低成本開設大型專賣店的優勢。
背景：一線品牌正在加速俯沖
一線品牌最近幾年之所以青睞一線市場（“北上廣深”以及大部分省會城市）的下層級市場，主要是因為：
城市化推動
二、三線城市成為我國城市化的重點區域，它們的城區面積、建筑體量、商業設施、人口規模迅速擴大，資金流、信息流、物流、客流快速膨脹且運動速度加快，市場迅速擴容，成為最具吸引力的新興成長市場。
相比而言，許多產品在一線市場的滲透率已經處于接近飽和，市場的增量遠不及二、三、四、五線市場。而且，二、三線市場兼有城鄉消費的特點，對品牌的容納性更大，為更多不同檔次的品牌進入提供了市場條件和消費基礎。
市場越來越“平”
從市場信息傳播角度看，市場越來越“平”。一線市場上引人矚目的新鮮話題、傳播創意以及傳播形式，在各級市場上的時滯越來越短。各級市場上的信息環境越來越相似，傳播的路徑和手段也越來越趨同，消費思維、對品牌和產品的認知也逐漸趨同。
在某些消費理念和行為傾向上，二、三線市場的消費者不僅模仿一線市場，有時甚至表現得更為激進。
聯手橫掃
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新BIM+思想，做為一種數據、容器來看，可應用于VR+電商、室內定位、稅收的評估、政府的監管、消防的監管、安監的監管、重大危險源的監管、公共服務、應急預案等。
一、BIM產業鏈應用項目的研究與分析
服務-建模服務，應用通用BIM建模軟件或平臺把已建成的建筑圖紙轉化為建筑模型，或為正在設計的項目建BIM模型。
開發-針對不同建筑維護及運營管理部門的要求，在通用BIM平臺上開發各種管理軟 件及樓宇自動化系統。
管理-直接應用自己開發的基于BIM的建筑設計、施工、建筑維護及運營軟件及平臺 為社會提供建筑設計，施工，維護及運營管理服務，從提高（信息）管理效率中創造價值。特別是在維護及運營過程中。
BIM數據采集，這個產業鏈條前端是數據采集端，數據采集端就有智能裝備、采集平臺到數據的管控。BIM信息采集軟件、BIM信息自動化處理軟件、AutoCAD Revit建模軟件。
BIM數據管控就是要建力大數據平臺，建立數據的分析、數據的管控數據匯聚、數據的萃取、數據格式的轉換、坐標的定位、與GIS的融合的BIM大數據平臺。有了這些，就可以在此基礎上建立BIM數據應用。以BIM數據為基礎的，融入互聯網+思想，結合物聯網、云計算、大數據等技術，創建各種應用服務與商業模式。
BIM衍生產業鏈，BIM本身就是一個數據，同視頻數據樣，核心是視頻數據，中間就是數據管控，其次就是視頻分析與應用。BIM產業鏈條衍生的產業方向：數據采集可以可衍生，軟件業、智能裝備（如：各種傳感器以及室內導航等產業）
數據的管控可以衍生：BIM大數據、云平臺、大數據中心等。數據應用可以衍生：智能化服務、運維、基于BIM的信息服務業、信息服務加上智能化服務如：VR+電商。以前傳統的服務基于勞動力的服務，現在是智能化+信息化的服務，如：建筑物溫度傳感能源都是我們服務的對象。
BIM能夠應用與工程項目規劃、勘察、設計、施工、運營維護等各階段，實現建筑全生命期各參與方在同一多維建筑信息模型基礎上的數據共享，為產業鏈貫通、工業化建造和繁榮建筑創作提供技術保障；支持對工程環境、能耗、經濟、質量、安全等方面的分析、檢查和模擬，為項目全過程的方案優化和科學決策提供依據；支持對專業協同工作、項目的虛擬建造和精細化管理，為建筑業的提質增效、節能環保創造條件。
二、BIM在施工中的全生命周期管理
利用已經搭建完成的模型和碰撞檢查軟件，對建筑與結構、設備專業管線之間進行各種錯漏碰缺的檢查，并導出碰撞檢查報告，提出設計優化建議，一方面可以提高設計單位的設計質量，另一方面避免在后期施工過程中出現各類返工引起的工期延誤和投資浪費。線上信息共享，第一可以用作施工單位指導現場施工，避免因返工造成的工期拖延和資金浪費；第二是用作管理單位嚴格按此監管工程質量和可以進行準確的工程量統計；第三可以形成各系統功能控制區域，用作運營管理單位后期運維技術支持。在BIM思想下施工管理各個環節的分工任務，采用BIM工程質量、進度、費用造價等信息在內的多項研究進行分析。
三、基于BIM互聯網+電商模式
充分利用BIM在虛擬現實方面的優勢，擴大其應用邊界。以城市的家裝建材市場項目為根據地，實行線上只體驗不交易，免除經銷商無法實體店自由經營的顧慮，通過線上商品尺寸數據與價格真實與當地建材經銷商所售商品壹壹對應的、傻瓜化家裝DIY電商軟件，讓業主可以自行設計家裝并自動生成全套預算，從而縮短決策時間，不再刻意提防家裝公司與建材商之間的合伙下套，再通過業主在朋友圈對自己Diy作品的炫耀及親朋好友的熱心參謀設計，使得業主及其親友社交圈層的潛在消費需求得到質的提升，拓寬了建材經銷商對目標客戶的影響渠道，因為業主的親朋好友自然是和業主屬于同類經濟實力消費人群，業主雖然已經買了房，但并不等于他的親朋就不再需要買房！ 這將有利于誠信建材經銷商實體店商品的銷售，從而刺激當地經銷商相應地產項目的招商，順利實現商鋪銷售。一旦在一個城市試驗成功，獲得經驗與實操團隊，就可以迅速將這種模式照搬連鎖到其它三四五線城市的建材市場項目。然后更可以通過對已覆蓋地區的業主個性化需求進行定制大數據的整理，得出定制家居工廠的流水線訂單，同時各地房開也需要借助這個平臺的圈層社交影響力來實現老帶新營銷，各種房地產廣告營銷需求自然就找上門來。
（作者單位：湖北工業大學工業設計學院）
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2015年6月26日，紅星美凱龍于香港聯合交易所有限公司主板掛牌上市。公告顯示，2016年紅星美凱龍實現收入為人民幣92.82億元，同比增長6.01%。根弗若斯特沙利文的統計，就2016年銷售額而言，紅星美凱龍占全國連鎖家居裝飾及家具商場行業的11.8%，占商場行業的4_5%，在中國家居裝飾及家具零售行業中所占有關市場份額最大。從這一系列數據不難看出，紅星美凱龍正深刻影響著中國的家居市場，在行業發展中發揮著舉足輕重的作用。當然，紅星美凱龍也連續多年蟬聯上海企業百強榜單。近日，記者走訪這家企業，探究它的成長路徑。
30年迭代升級不止
翻看紅星美凱龍的成長經歷，最大的感慨莫過于他一直保持著創新之心，一直在尋求改變，一直敏銳地感受著市場的變化找到最適合自己的發展道路。
今天我們在各大城市都能看到頗具未來感設計的紅星美凱龍的家居館，很醒目，很有存在感。這樣的模式，不是一天成就，包含了紅星美凱龍的不斷探索和成長。
上世紀九十年代是國人生活水平大幅提升的年代，對家居產品有了很大的需求，就在那時，紅星美凱龍起步，1993年，紅星美凱龍開始租賃廠房經營家具市場?？墒呛芸旒t星美凱龍發現，租賃場地問題很多，1994年他們開始買地自建商場。
到了1996年紅星美凱龍開始市場化經營，商場化管理。紅星在揚州率先實施“品牌捆綁式”經營，進行“市場化經營，商場化管理”，把嚴格管理引入市場。他們淘汰了過去已經熟稔的經營模式，迅速轉為家具裝飾連鎖大市場的模式，構筑大市場，發展大流通。就在那時，通過優勝劣汰，紅星引領中國建材，家居市場率先優化品牌、升級市場、推動整個行業的升級。
1998年紅星美凱龍的模式已經發展到第四代即連鎖品牌市場。更有效的連鎖運營、單店規模踏上新臺階，使紅星品牌走向全國。
進入新世紀，紅星敏銳感受到市場需求對品質的“升級”，2000年紅星實現第五代“升級”：對所有售出商品負全責。紅星在全國率先推出“所有售出商品，由紅星美凱龍負全責”的服務，從場地租賃的后臺，走到直接服務顧客的前臺。并踐行“無理由退換貨、先行賠付、綠色環?！钡确粘兄Z。
此后紅星美凱龍的發展步伐越來越快。
2003年第六代：紅星成功建設了全新的綠色生態家居商場，探索融商業經營、休閑觀光等于一體的國際一流的家居購物中心，當年被中國建材市場流通委員會授牌的“中國綠色生態家居示范商場”，它引領了中國家具業的綠色生態革命和經營業態的新一輪升級。
2005年第七代：情景體驗家居MALL。紅星美凱龍將中國傳統商鋪模式與西方Shopping Mall模式相結合，推出情景化布展+體驗式購物的家居Mall新形式，消費者可以參與居家審美體驗，普及居家美學。
2008年第八代：世界領先的公園家居商場。2008年6月19日，劃時代的紅星美凱龍第八代超大型公園式家居商場在上海華美開業，完全公園式的環保、休閑、娛樂環境打造，對50年后及500年后未來之家的逼真模擬，讓紅星美凱龍走到了世界家居賣場的最前沿。
2013年第九代：隨著上海家居藝術設計博覽中心（金橋項目一金橋商場）的開業，紅星美凱龍再次開行業之先河。該項目開創了藝術主題家居購物中心的先河。外立面及室內部分邀請保羅?安德魯大師設計，外立面夜景燈光效果與蜂巢造型緊密貼合，四個造型各異突破常規的中庭造型，在商場內展出國內外知名藝術家的眾多作品，引進德國導購機器人，首次推出“愛巢”劇場。
直至2016年年底，200家家居商場開業，紅星美凱龍一舉成為全球規模最大、數量最多的大型商業Mall運營商，晉級“全球Mall王”。
一路走來，紅星美凱龍發展脈絡清晰，從賣場到連鎖，從重產品到重品質，重環保，重美觀，重體驗，重品牌，他們不斷創新商業模式，升級運營模式，深刻影響著這個行業的發展和變革。
從“百mall”到“1001”
一時領先或許有偶然因素，一直領先就必須時刻存有自我變革之心。進入“百mall”時代的紅星美凱龍在而立之年把眼光從“百”放到了“千”上。
2016年6月18日晚，紅星美凱龍在上海舉辦了“為中國生活設計”30周年盛典，盛典上，紅星美凱龍創始人、董事長車建新以中國家居夢想設計師的身份正式宣布實施“1001戰略”，也就是利用技術手段進行企業智能化，在實體商場拓展到1000家的基礎上，打造1個互聯網平臺，以家為核心進行業務的上下游跨界外延；同步構建的設計平臺，將使設計美學理念貫穿整個泛家消費產業鏈條；倚靠線上線下一體化賦能的互聯網+2.0模式，紅星美凱龍將聯合泛家居行業共同打造1個商業生命共同體。
這個計劃意味著紅星美凱龍將把線下商場與互聯網平臺有效地整合起來，雙管齊下的最終目的就是要打造一個泛家居消費全產業鏈的共享經濟模式，使得供給結構對需求變化更具有適應性和靈活性。
車建新解釋這個計劃時曾說，“在互聯網快速發展的今天，我們需要互聯網與各個傳統行業深度融合，創造出新的商業形態。”
紅星美凱龍將用互聯網線上的豐富性和便捷性，加上線下好的體驗和好的服務，來推動家居業的供給側改革，引領泛家居消費的結構性升級。我們依稀可見，紅星美凱龍正在構建一個泛家居行業的大平臺。到了2017年，已經可以看到紅星美凱龍的不少謀篇正在變成現實。
隨著這個平臺的日益豐富，他能釋放的能量將越來越大。紅星美凱龍希望借助互聯網，打造一個共贏的商業生命共同體，從而打破壁壘，融合資源，催化泛家消費全產業鏈高效協作。未來，這樣一個商業共同體將通過高效協作，共生共榮，不斷地自我迭代，創造更多的附加值，構建泛家居行業新標準。
有評論者認為，“這樣一個超級平臺會有助于更多生產商專心扎實做生產，而且來自于平臺上的大數據，會反向以C2B的模式反哺生產者，所以從這個意義講，紅星美凱龍是向著一個更高層次更復雜的商業文明的生態去演進。”
為了更美好的家園
商業模式的不斷創新，終極目標卻從未改變，就是為顧客建立一個更美好的家園。
在打造泛家居行業的共享模式這個商業生命共同體時，紅星美凱龍更加強調以家為核心，融合用戶、媒體、投資方、家具建材廠商、家居生活用品廠商、設計師、家裝公司、服務商、房產商等多方力量，為中國消費者提供包含產品、服務在內的家庭生活解決方案。他使紅星美凱龍一直秉持的以“‘家居生活專家’的品質，幫助每一位消費者實現居家夢想”的理念得以更好地實現。
在這個商業生命共同體中，記者發現有幾個連接顧客的“觸點”引人矚目。
紅星美凱龍認為“設計”將成為全新的生產力和生產方式，貫穿整個鏈條，連接并激活泛家居行業的創新基因，使其不斷茁壯豐滿。深耕家居行業30年的車建新認為，全面提升產品和服務水平、改善消費者體驗是紅星美凱龍未來發展的重中之重。目前來看，在家居市場，功能性消費轉向審美性消費的趨勢越來越明顯，單純標準商品的售賣已很難滿足用戶需求，以個性設計美學為指引的“家消費”文化將成為主流。為此，紅星美凱龍計劃同步打造設計平臺，包括置業設計、裝修和空間設計、家居產品設計、軟裝設計等。
紅星美凱龍與原研哉、隈研吾等5位國際頂尖設計大師的合作作品在集團30周年慶典現場推出。僅2016一年內，紅星美凱龍就先后在米蘭、上海、北京等多地舉辦了4場藝術設計主題的大型展覽?？梢哉f“1001戰略”將設計提高到企業戰略高度。紅星美凱龍也成為國內首個打破企業僅作為藝術旁觀者和贊助人，而絕少投身藝術領域本身慣例的家居企業。
“綠色”是另一個消費者十分關注的問題。紅星美凱龍致力于推動整個中國家居行業的發展，通過加大對綠色環保品牌的扶持，推動全社會綠色家居的發展。由紅星美凱龍制定的各項行業產品質量與環保標準，已成為行業內的最高標準，并獲得國家認監委的備案認可。在推進綠色家居的發展上，紅星美凱龍早有動作，2015年聯合中國質量認證中心正式推出“中國家居正品查詢平臺”，實現“綠色家居?正品追溯”。
2016年紅星美凱龍正式綠色宣言，“對每個家庭的居家環保負責任”，對不環保的家居產品和品牌“零容忍”，甚至不惜采取下架、閉店、終止合作等強制手段，堪稱是喊出了家居行業環保宣言的最強音。紅星美凱龍對綠色環保勢在必行的態度同樣得到了家居品牌廠商的支持，約400家家居品牌代表認同這一宣言。
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Keywords: large commercial building, use the staff number, fire evacuation design
中圖分類號：S611文獻標識碼：A 文章編號：
一、問題的提出
隨著我國經濟的迅猛發展，人們的生活節奏日益加快，傳統的商業模式隨之發生了很大的變化。特別是近年來出現了二類超大體量的商業模式，一類是大型的專業市場，如建材市場、家具市場、陶瓷品市場、裝飾裝潢市場等等。此類市場的特點是，商品單一但規模很大；另一類是商業廣場的形式，即集購物、娛樂、餐飲和影視文化等多種功能為一體的商業綜合體，以滿足人們一站式消費的需求。這類建筑的平面布局通常都較為復雜，多種功能交織在一起，人員密集度大，發生火災時，人員疏散的壓力很大。上述二類商業建筑往往因為體量大，平面縱深亦很大，導致了上部的疏散樓梯到了首層很難做到“直通室外”。
針對上述情況，給消防疏散設計帶來了二個問題：第一，不同業態的大型商業建筑，日常使用的人員密集度是不同的，其疏散人員數如何確定；第二，當火災發生時，通過什么方式將人員能快速地疏散至室外安全地帶。
二、不同業態的疏散人員數的確定
目前大體量商業大約可分為二大類，一類是大型的專業市場，此類市場銷售品種較為單一，且大多是以商品陳列式的銷售方式，大量的貨物并不在市場內，所以雖然其建筑物的面積很大，但火災荷載相對較小，人員的密集度也較小。此類商業的人員數確定在我國現行的《建筑設計防火規范》GB50016-2006中沒有單獨的細分，見表1、2。但在某些城市的地方規范中卻有單獨的規定。如《重慶市大型商業建筑設計防火規范》DBJ50-054-2006，見表3。再如上海市《大中型商業防火技術規定》滬消發[2004]352號，見表4。
國家規范
由上述的三個規范規定可見，對大型商業中疏散人員數的確定差距較大。筆者認為，重慶市與上海市的規范規定顯然是經過了仔細的調研，結合了不同商品市場的實際使用狀況，進一步地進行了細分，針對性地提出了不同的疏散人數，所以較為貼合實際。這對建筑師在設計大體量專業市場時，如何確定疏散人員數有很好的參考價值。
另一類是所謂的“一站式”消費的商業廣場，其功能復雜，人員密集，發生火災時，危險性很大。它的疏散人數則應嚴格按照國家現行的消防規范來計算確定。
三、人員疏散的幾種解決方案
由于大型商業建筑體量大，雙向的平面縱深尺度都很大，所以上部的疏散樓梯到了首層很難保證每個樓梯都能做到直通室外。對此，在當前的建筑設計中，大約有以下幾種解決方式。
1、直接疏散至室外
在商場內的任一點距疏散樓梯的距離控制在30米之內，設有自動噴水滅火系統的，控制在37.5米內時，則可按以往的習慣方式，將疏散樓梯沿外墻布置，直通室外。有時疏散樓梯距外墻尚有一段不遠的距離時，亦可采用擴大前室或設置短的安全走道使其直通室外。但此類疏散方式對大體量的商業建筑而言，往往很難做到。
2、通過避難走道疏散
在大體量建筑中，往往由于上部疏散距離的限制，而不得不將疏散樓梯置于建筑物內部，從而導致了首層樓梯不能做到直通室外。在這種情況下，可以參照《人民防空工程設計防火規范》GB50098-2009中第5.2.5條的要求來設置避難走道，將人員疏散至室外。但由于避難走道的設置條件要求較高，要求每個防火分區通向避難走道的入口處均應設前室，前室內須加壓送風。且避難走道會將首層營業場所分隔成幾塊，給使用帶來諸多不便，同時它還占用了最具商業價值的首層面積。所以在通常設計時，建筑師采用此種方式的較少。
3、采用“有頂步行街”的方式疏散
在大體量商業建筑的中間位置可以考慮設計一條商業有頂步行內街，內街的寬度要滿足兩側建筑物相應的防火間距，長度不宜大于300米，內街可以設置采光頂，頂棚高度不應小于6米。頂棚上部需設置排煙設施。如果采用自然排煙，則自然排煙的開口率，應不小于內街面積的25%。建筑物上部的樓梯可以疏散至步行內街，通過步行內街再疏散至室外，這樣就解決了上部樓梯的位置設置上的困難。但通過步行內街到達室外的距離應不大于60米。這種疏散方式的設計，事實上是將步行內街視為亞安全區來考慮。
步行內街對大體量商業建筑而言，可作為整個商業城的人流主通道，它即能充分體現其商業價值，同時又能解決人員的疏散問題。這種疏散方式在實際應用中已有不少范例。
4、自動開啟式屋頂的設置
對于大體量、多功能的商業建筑而言，在平時使用時，希望能在同一空間內互通，但在發生火災時，則希望能迅速排煙，盡快使人員疏散至室外安全地帶。針對這種需求，國內已有一種能自動開啟式屋頂的產品。此種產品是一種設置在傾斜式軌道上的玻璃頂。平時它就是一個采光屋頂，當發生火災時，該玻璃頂能自動順著斜軌道滑下，形成一個完全敞開的屋頂。它可以是電動的也可以是無動力重力式的自動滑下。當日常使用時，它就是個中庭或者是采光內街，完全不影響日常的商業功能。當發生火災時打開屋頂，就形成一個完全的室外空間。該室外空間亦可以作為消防通道使用，消防人員可通過該通道快速進入火場，實施有針對性的撲救行動。采用這種方式，只要二側的建筑物滿足相應的防火間距要求，則可視為兩幢獨立的建筑物，可以完全不考慮垂直方向的防火卷簾。同時在春秋時節，亦可打開屋頂，利用自然通風，改善室內空氣質量。此種方式在浙江義烏國際商貿城三期市場首次采用后，效果很好，且在其它大型商業工程中亦有陸續采用。
隨著社會經濟的發展，商業建筑的規模、形式一定也會發生變化；同時，隨著現代科技的快速發展，消防的手段也會不斷地推陳出新。今后建筑師在進行大型商業建筑的消防疏散設計時，可供選擇的余地也將會更大。
參考文獻：
[1] 中華人民共和國公安部 《建筑設計防火規范》GB50016-2006
[2] 中華人民共和國公安部 《人民防空工程設計防火規范》GB50098-2009
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目前，六盤水承擔商品批發輻射功能的市場都零散分布于市中心區，還沒有類似昆明螺螄灣、貴陽西南國際商貿城這樣有規模集群效應的專業市場。但分布在中心城區的商貿批發市場存在諸多局限性：
不具備規模集群效應、商品輻射功能和產業活力弱。六盤水市的地理空間完全具備商品輻射集散中心的條件，并可形成以商品集散帶動產業發展的經濟增長模式。但由于市中心城區批發市場布局散亂、功能混雜、產業不聚集，嚴重弱化了商品集散輻射功能，不能突顯六盤水的地理空間在商品流通中的優勢。
規劃先天不足，承載能力差，安全隱患突出。由于歷史原因，市中心城區的商貿批發市場受地域限制缺乏拓展的空間，導致公共空間被擠占，私搭亂建現象普遍；商戶裝修簡陋、用電亂搭、廣告牌遮擋等致使消防安全隱患突出；商戶大都存在銷售、倉儲、居住三合一現象，人貨混雜擁擠，客貨交通無法分流。同時，樓上居住、樓下商鋪、路上卸貨的經營模式導致環境臟亂差，交通壓力大。隨著經濟社會的發展和城市化進程的加快，中心城區商貿批發市場與城市發展管理的矛盾日益突出。
嚴重制約城市建設品味的提升。隨著六盤水“四創”活動和大健康旅游目的地城市建設的深入推進，下大力氣解決城市建設、發展、管理中存在的問題已是迫切需要。只有商貿批發市場外遷，才能實現中心城區的商業向精品零售業態轉型，有利于提高資源利用率和價值空間，從而形成集常務洽談、精品展示、金融服務為一體的新型商業模式，從根本上解決城市建設和管理問題，改善城市環境，提升城市品味。
鑒于此，紅橋新區立足于城市新區的功能定位和交通優勢，重點打造商貿物流園區集群，通過培育一批輻射帶動力強的大型專業市場，推動城市經濟轉型升級，有效推動商貿業大發展，使其成為經濟發展的強力引擎。
從區位優勢看，六盤水處在昆明、成都、重慶、貴陽、南寧5個省會城市的中間，距離都在300公里以上，都市商圈可輻射區域人口在800萬以上，處于有易于成為商品集散中心的地理位置；從地緣關系看，紅橋新區處于“三地同城”建設中部位置，是中心城區城市建設的拓展，有利于產業發展優化調整及城市功能的補充和完善。
從交通優勢上看，杭瑞高速、六六高速、機場高速在紅橋新區實現大互通，涼都大道、紅橋大道、外環快線、紅紙公路形成“三地同城”的交通主干道，規劃建設中的城市軌道交通2號線經過紅橋新區中心區域。隨著六盤水長途客運站的遷入和市區公共交通線路的整合，便捷的交通網絡使紅橋商貿物流的通達性不斷增強，具備形成輻射一定范圍內商品流通樞紐地帶的條件。
“大交通”促進“大物流”
按照六盤水市委六屆五次全會明確的“同城發展、產城互動”工作思路，紅橋新區充分發揮產業支撐示范和引領帶動作用，大力發展商貿物流業，打造商貿物流園區集群，推動城市經濟轉型升級。
紅橋新區產業空間布局規劃為4個功能板塊：東部為裝備制造園，中部為中央商務區，北部為生活居住區，西部為商貿物流園。其中，西部商貿物流園是紅橋新區打造“貴州西部物流節點城市”的重要載體。其建設規劃主要是立足于城市新區的功能定位和交通優勢，重點打造以商貿流通業為核心，以現代物流業和配套服務業為支撐，以實體商貿為主，電子商貿為輔，集市場經營、現代物流、電子商務為一體的貴州西部最大的現代服務集聚平臺、現代化交易市場基地，成為“三地同城”建設重要的經濟增長極。
立足三地同城化發展，紅橋新區投入基礎設施項目建設資金44.5億元，建成紅橋西路、雙龍三、四、七路等主次干道27公里，在建內環快線、北干線等道路39.6公里。
同時，根據《貴州省現代服務業集聚區發展規劃（2014-2020年）》，紅橋新區重點推進建設類新型專業市場（群），規劃占地2平方公里，規劃建設面積200萬平方米，其中商業面積110萬平方米，總投資90億元，以現貨批發為主，實現大規模集中交易的坐商式制度，商品互補性或替代性較強，具備硬件設施完善，商品業態齊全，資源配置合理，市場細分度深，產業集聚效應明顯等優勢，擁有承擔信息、商品展示、物流配送等諸多功能。不僅體現出商品交易市場與小商品制造的互動，也體現了流通帶動產業的經濟發展活力。
項目全部建成后，可入駐工商經營戶12000戶，實現產業集聚后預計銷售額可達300億元以上，稅收8億元以上，可解決30000人就業。
“大物流”催生“大市場”
經過4年建設，紅橋新區商貿物流園兩個功能板塊已初具規模，一是專業市場（群）已形成集聚，成功引進西南家居市場、金果建材市場、寶山商貿市場、領翔五金機電市場、全聚福小商品市場、汽車配件市場、煙草物流市場、電子產品市場、水鋼鋼材市場、花鳥古玩玉石休閑市場等十大專業市場，現已建成市場總面積為80萬平方米，有8個專業市場全部或部分建成投入營運；二是配套功能設施逐步完善，由紅橋新區主導建設的為商貿物流提供加工、組裝、倉儲、配送的倉儲物流加工區、汽車駕駛員城、杭瑞高速貨運物流中心等項目已建成。
