引論：我們?yōu)槟砹?3篇分包隊伍管理措施范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

引言

當前全球金融危機蔓延，建筑業(yè)投資主體多元化、參與主體多元化，導(dǎo)致建筑市場競爭日益激烈。誰擁有豐富的勞務(wù)工資源，將是未來建筑市場競爭的核心。加強企業(yè)內(nèi)部控制，對勞務(wù)分包風(fēng)險的識別與防范，減少或避免損失，保障預(yù)期目標的實現(xiàn)，是施工企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，繼而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、勞務(wù)分包的風(fēng)險識別

風(fēng)險識別在于收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風(fēng)險以及客觀存在的各種風(fēng)險進行系統(tǒng)歸類和全面識別，加以整理，歸類并做出判斷，進行分析和提出風(fēng)險管理的對策。只有正確地識別風(fēng)險，才能正確分析風(fēng)險，進而才能合理應(yīng)對和控制風(fēng)險帶來的影響。建筑施工企業(yè)在施工全過程中常見的勞務(wù)分包風(fēng)險類型主要有以下幾個方面：

（一）勞務(wù)分包現(xiàn)狀及風(fēng)險分析

勞務(wù)分包目前是建筑企業(yè)普遍采用的勞務(wù)用工形式；但勞務(wù)分包掛靠現(xiàn)象嚴重，無資質(zhì)及資質(zhì)低的分包隊伍占據(jù)相當大的一部份市場，由此給建筑施工企業(yè)造成了管理層級增加，資金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企業(yè)管理風(fēng)險系數(shù)。

（二）勞務(wù)分包隊伍的風(fēng)險

1.勞務(wù)分包隊伍選擇的風(fēng)險

對于勞務(wù)分包隊伍的選擇，很多施工企業(yè)的處理比較隨意，沒有明確的選擇標準，缺乏對分包隊伍招標制度的執(zhí)行力度。

2.業(yè)主或行政部門強行指定勞務(wù)分包的風(fēng)險

業(yè)主或行政部門強行指定勞務(wù)分包，業(yè)主為了降低成本或額外的收益，行政部門為了保障當?shù)氐膭趧?wù)公司；建筑施工企業(yè)難以對分包隊伍進行有效控制，施工協(xié)調(diào)難度大、工期延誤，無形中增加了過程中管理成本的風(fēng)險。

（三）勞務(wù)分包單位內(nèi)部組織管理風(fēng)險

相關(guān)勞務(wù)單位內(nèi)部組織機構(gòu)、單位管理制度、程序是否完善，勞務(wù)公司的內(nèi)部是否存在運營風(fēng)險，項目經(jīng)理多處掛名、技術(shù)、質(zhì)量、安全人員不健全，造成施工現(xiàn)場混亂，工程質(zhì)量進度得不到有效保障。

（四）勞務(wù)分包合同風(fēng)險

勞務(wù)分包合同訂立不規(guī)范，合同的內(nèi)容、形式不合法以及合同主要條款約定不明，容易雙方權(quán)利與責(zé)任不清；導(dǎo)致分包結(jié)算產(chǎn)時，發(fā)生糾紛；比如：沒有及時簽訂合同、合同文本與合同條款帶來的履行風(fēng)險等等；

（五）勞務(wù)分包在合同履約過程中的風(fēng)險

施工企業(yè)在勞務(wù)分包進場后，由于管理粗放，缺乏過程控制，技術(shù)交底流于形式，對勞務(wù)分包的監(jiān)管不到位，存在以包代管的現(xiàn)象；如：勞務(wù)分包再分包風(fēng)險、勞務(wù)分包缺乏科學(xué)合理配置現(xiàn)場作業(yè)面的風(fēng)險、勞務(wù)分包施工過程中的風(fēng)險、勞務(wù)分包的變更，簽證、結(jié)算風(fēng)險；

二、建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包風(fēng)險管理策略

（一）建立勞務(wù)分包風(fēng)險管理體系

針對勞務(wù)分包風(fēng)險所涉及的各管理及業(yè)務(wù)流程，建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的勞務(wù)分包風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度并據(jù)此確定風(fēng)險的預(yù)警線及建立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)分包風(fēng)險管理體系。制定勞務(wù)分包風(fēng)險所涉及的業(yè)務(wù)流程，要把關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點，采取相應(yīng)的控制措施。

（二）風(fēng)險管理方法

企業(yè)針對不同的勞務(wù)分包風(fēng)險，可以采取風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險控制、風(fēng)險利用等方法。在制定勞務(wù)分包風(fēng)險應(yīng)對計劃時既要考慮風(fēng)險的嚴重性、也要防止單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險而放棄發(fā)展機遇的做法。

三、勞務(wù)分包隊伍風(fēng)險的防范

只有加強了對勞務(wù)分包的科學(xué)管理，制定出配套的管理制度和勞務(wù)分包程序，形成一套比較完善規(guī)范的勞務(wù)分包管理模式，與優(yōu)質(zhì)的勞務(wù)分包單位形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，避免因工程勞務(wù)分包流失帶來的風(fēng)險，實現(xiàn)戰(zhàn)略合作方“雙贏”的格局。

（一）勞務(wù)分包隊伍的風(fēng)險防范

1.勞務(wù)分包隊伍選擇的風(fēng)險防范措施

勞務(wù)分包隊伍選擇是勞分包合同履行的關(guān)鍵，除了對分包隊伍的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件審查外，從中選擇與企業(yè)有過良好合作的隊伍，建立長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系；建立淘汰機制，定期進行考核，對于考核不合格的勞務(wù)隊伍，及時清退；對于優(yōu)秀的分包隊伍，作為優(yōu)質(zhì)資源儲備。

2.業(yè)主及行政部門指定勞務(wù)分包的風(fēng)險防范措施

要求業(yè)主及行政部門大力支持施工總承包單位管理指定分包；要求簽訂三方協(xié)議，明確工期、工程質(zhì)量、施工安全等風(fēng)險所產(chǎn)生的違約責(zé)任；對指定分包單位宣貫勞務(wù)分包管理的相關(guān)管理制度和流程，將其納入到施工單位的管理體系中來。

3.建立勞務(wù)分包信息化管理

建立勞務(wù)分包隊伍信息庫，重點收集各地勞務(wù)分包隊伍的資質(zhì)、專業(yè)、規(guī)模、業(yè)績及良好的施工記錄，建立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)分包隊伍的信用等級、風(fēng)險系數(shù)等關(guān)鍵指標，能夠有效對勞務(wù)分包隊伍進行篩選。

（二）勞務(wù)單位內(nèi)部組織管理風(fēng)險防范：

重點檢查勞務(wù)分包單位的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置是否完善，各相關(guān)職能是否齊全，職責(zé)是否明確。主要以勞務(wù)分包工程的《施工組織設(shè)計》或《施工方案》作為依據(jù)，核對現(xiàn)場實際進場的組織機構(gòu)、人員、設(shè)備與勞務(wù)分包單位在《施工組織設(shè)計》或《施工方案》中確定的是否一致。

（三）勞務(wù)分包合同風(fēng)險防范措施

施工企業(yè)要切實做好合同簽訂過程中對勞務(wù)承包人的資質(zhì)審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在分包合同洽談過程中，要求勞務(wù)分包單位要為勞務(wù)工人繳納意外保險，并繳納履約保證金。

（四）勞務(wù)分包在合同履約過程中的風(fēng)險防范措施

1.勞務(wù)分包再分包風(fēng)險防范措施

嚴把勞務(wù)分包隊伍進入門檻，選擇有相應(yīng)資質(zhì)和實力的勞務(wù)分包企業(yè)，在合同條款中明確不得再轉(zhuǎn)包工程；明確相應(yīng)違約責(zé)任。

2.勞務(wù)分包缺乏科學(xué)合理配置現(xiàn)場作業(yè)面的風(fēng)險防范措施

在施工過程中要精心組織、統(tǒng)籌安排，相關(guān)管理人員要督促勞務(wù)分包單位合理劃分施工標段和內(nèi)容，各施工班組間工作要難易結(jié)合，避免差別化對待。

3.勞務(wù)分包施工過程中的風(fēng)險防范措施

在開工前，要求勞務(wù)分包單位實行實名制管理，對勞務(wù)人員實行備案制，集中培訓(xùn)，考核合格后方可上崗。對于特殊工種必須持證上崗，并經(jīng)崗前培訓(xùn)、考試，合格后方可進入現(xiàn)場施工。

篇2

建筑工程施工變得越來越專業(yè)化，客觀上不能避免“工程勞務(wù)分包”模式，工程勞務(wù)分包管理中存在諸多風(fēng)險，如何去適應(yīng)這個模式，如何盡可能地去降低風(fēng)險，已成為目前企業(yè)在項目管理上的既緊急又重要的事項。

1.工程勞務(wù)分包概述

經(jīng)濟學(xué)上，“勞務(wù)”是指“憑借自己的勞動，為他人服務(wù)，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動。”勞務(wù)分包是指建設(shè)工程總承包人將其承包工程項目中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)的行為。建設(shè)工程勞務(wù)分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設(shè)工程總承包人的用工壓力，由專業(yè)的勞務(wù)分包企業(yè)實行勞務(wù)作業(yè)集中管理的有效形式。

從法律模式上來看，建設(shè)工程分包企業(yè)處于“總承包――專業(yè)承包――勞務(wù)分包”三大序列金字塔結(jié)構(gòu)中的塔基位置，其目的在于為建設(shè)工程承包人（包括總承包人或?qū)I(yè)承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務(wù)，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。

2. 工程項目勞務(wù)分包管理的的必要性

2.1 降低成本， 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)， 分包管理能力要增強； 而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平， 使用新型機械設(shè)備， 提高生產(chǎn)率， 降低成本， 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說， 提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊伍將發(fā)生分化， 其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來， 成為固定的職業(yè)人員； 勞務(wù)隊將由于自身技術(shù)管理能力的差異， 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)， 既走勞務(wù)承包， 又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

3. 工程勞務(wù)分包管理的主要風(fēng)險

3.1 勞務(wù)供方選擇存在漏洞

目前對工程勞務(wù)分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊伍，給工程進度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導(dǎo)致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

3.2 不能有效控制施工安全

由于勞務(wù)分包隊的人員素質(zhì)不高， 人員流動大， 得不到系統(tǒng)的培訓(xùn)， 專業(yè)技術(shù)水平和接受能力有限，整個勞務(wù)分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業(yè)較多的施工現(xiàn)場， 如何有效控制安全生產(chǎn)是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產(chǎn)的管理是總包單位對勞務(wù)分包管理最棘手的工作。

3.3 勞務(wù)分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確

對勞務(wù)分包單價所含工作內(nèi)容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就沒有依據(jù)調(diào)整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4 .工程項目勞務(wù)分包管理風(fēng)險的主要控制措施

4.1 全面推行勞務(wù)分包招標制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。

（1） 成立勞務(wù)分包招標管理機構(gòu)，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構(gòu)負責(zé)牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標工作。

（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標或議標方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達到勞務(wù)隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標、議標工作。

（3） 按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標，項目部相關(guān)負責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標工作，招標管理機構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標工作。

（4） 招標管理機構(gòu)按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

（5） 無論招標單位是公司總部還是授權(quán)的項目部，均服從公司招標管理機構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實施。

4.2加強對工程的安全管理

企業(yè)在每年初對勞務(wù)分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質(zhì)量滑 坡的勞務(wù)分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監(jiān)部門和項目部安監(jiān)部門經(jīng)常到現(xiàn)場檢 查或抽查， 對勞務(wù)分包隊不能按總包單位安全管理規(guī)定執(zhí)行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節(jié)嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現(xiàn)出色的、能嚴格執(zhí)行企業(yè)各項管理規(guī)定的勞務(wù)分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務(wù)分包隊能團結(jié)在企業(yè)周圍， 促進越來越多的勞務(wù)分包隊爭先進、趕先進。

4.3 加強工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進度發(fā)展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風(fēng)險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

5. 結(jié)束語

總之，勞務(wù)分包作為建筑業(yè)常見的一種用工模式，既具有顯著的優(yōu)勢，同時也面臨著諸多風(fēng)險。因此，就需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風(fēng)險應(yīng)對措施，完善工程勞務(wù)分包管理，使工程質(zhì)量得到保證，從而進一步促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。

參考文獻：

篇3

隨著公司規(guī)模日益擴大，逐步向管理型企業(yè)發(fā)展，分包隊伍的管理日益重要，我們不僅要引進好的分包隊伍，還要在施工過程中對分包隊伍進行良好的管理。

一、舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進

    分包隊伍的好壞直接影響公司的管理效率和管理效益，同時也是影響公司履約能力的重要因素。因此舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進非常必要。為了能夠選擇合格的分包隊伍，可對分包隊進行如下考察：

    1、考察分包隊伍的是否擁有已注冊的營業(yè)執(zhí)照、施工資質(zhì)證明書、安全生產(chǎn)許可證等。

    2、考察分包隊伍的業(yè)績：分包隊伍是否干過同類工程；

    3、考察分包隊伍的技術(shù)力量：分包隊伍內(nèi)部的管理模式；項目負責(zé)人及管理人員的施工水平是否滿足工程難度的需要；機械設(shè)備的配置等；

    4、考察分包隊伍的服務(wù)意識及既往服務(wù)質(zhì)量；

    5、考察分包隊伍既往施工安全情況及安全投入情況；

    6、考察分包隊伍的財務(wù)能力。

    根據(jù)以上情況進行資料匯總，對分包隊伍進行分類（甲、乙、丙三類：甲類分包隊伍能完成規(guī)模大、要求高、難度大的工程；乙類分包隊伍能完成規(guī)模較小、施工水平要求不高的工程；丙類分包隊伍為不合格單位，不予錄用），形成檔案文件。在舊分包隊的篩選以及新分包隊的引進中以便對各個分包隊形成合理的評估。

二、對分包隊伍的管理

    1、對分包隊伍的管理其實是一個自我管理及提高的過程。

要管理好分包隊伍，首先要做好自我團隊的管理。我們的管理個人不僅要有過硬的技術(shù)，還要有較強的責(zé)任心。對于整個管理團隊來說，我們要將公司優(yōu)良的企業(yè)文化展現(xiàn)在分包隊伍面前，以一個緊密團結(jié)的整體來面對分包隊伍，并在管理過程中不斷提高。

    2、充分考慮分包隊伍的立場及特點，針對性的進行管理。

我們一定要在施工管理過程中充分考慮分包隊的利益，根據(jù)其不同特點采取不同的管理措施，以達到更高的管理效率；根據(jù)公司現(xiàn)有分包隊的情況，可將其分為如下三種類型：

    1類型：有技術(shù)有管理有一定的施工經(jīng)驗（如：深圳招商港灣）

    2類型：無技術(shù)、無管理、無經(jīng)驗（如：東莞江樺裝飾有限公司）

    3類型：勞務(wù)分包，有一定的施工經(jīng)驗。（如：汕頭達濠）

對于1類型的分包隊伍重點進行質(zhì)量及進度控制，對于2類型的分包隊伍既要在技術(shù)上給予支持，又要注重過程中的質(zhì)量、進度及安全控制，應(yīng)充分發(fā)揮所長，比如財務(wù)能力等；對于3類型的分包隊伍，最重要的一點是技術(shù)上的支持和施工過程中的配合。

    3、施工過程中對分包隊伍的考核

分包施工,最擔(dān)心的是工程安全、質(zhì)量以及進度。為此，項目部在為分包隊提供技術(shù)支持的同時，嚴格進行安全、質(zhì)量及進度控制，使分包隊做好每道工序。可從如下幾點進行考核： (1)

   （1）、進行總體考核（可每周進行一次，并在例會上以ppt的方式向各分包隊展示）

       1）、安全（安全隱患的存在、整改情況）；

       2）、質(zhì)量（質(zhì)量控制的情況以及整改情況）；

       3）、進度（進度情況及原因分析）。

       4）、內(nèi)業(yè)資料情況；

   （2）、現(xiàn)場施工管理過程中考核

篇4

引言：

目前，伴隨國家建設(shè)日新月異的發(fā)展，工程建設(shè)規(guī)模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業(yè)市場普遍存在不規(guī)范行為，如：建設(shè)單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業(yè)的利潤空間越來越低。分包企業(yè)作為施工總承包企業(yè)的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規(guī)避風(fēng)險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。隨著工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，市場競爭持續(xù)加劇，這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式由于受建設(shè)方、房地產(chǎn)開發(fā)商墊資、壓價、拖欠工程款等不規(guī)范市場行為的影響，束縛了專業(yè)施工企業(yè)的發(fā)展，使這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式未能起到預(yù)期的理想效果。項目施工總承包企業(yè)選用大量的外部勞務(wù)隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，已成為眾多施工企業(yè)面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務(wù)分包管理上，如何建立科學(xué)有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業(yè)亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務(wù)隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。

一、如何優(yōu)選施工隊伍

1.施工隊伍的選擇上明確標準。

規(guī)定選用分包隊伍必須符合建設(shè)部頒布的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》、《施工企業(yè)資質(zhì)管理辦法》，必須滿足公司與業(yè)主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)，在其資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)從事建筑活動，禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)的資質(zhì)等級許可的業(yè)務(wù)范圍承攬工程，不具有相應(yīng)專業(yè)承包資質(zhì)或勞務(wù)分包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務(wù)。

2.實行競標制度。

建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結(jié)果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據(jù)中標工程特點及總包單位與業(yè)主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發(fā)出邀請，要求其在指定時間內(nèi)按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。

3.堅持標準，不受干擾，集體審定。

總包單位評標小組成員應(yīng)認真對投標企業(yè)資質(zhì)、施工業(yè)績和標書進行評定，按照“擇優(yōu)選用”的原則。首先看他們的業(yè)績、信譽、能力，綜合素質(zhì)是第一位的，從好中再選優(yōu)，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內(nèi)部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質(zhì)量，對不合格的隊伍，關(guān)系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產(chǎn)生。

二、加強法律風(fēng)險防范意識。

由于工程承包市場競爭激烈，業(yè)主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風(fēng)險防范意識，從而減少合同糾紛的產(chǎn)生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風(fēng)險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規(guī)定，各種驗收和保修責(zé)任、違約責(zé)任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責(zé)任及索賠依據(jù)，這樣直接導(dǎo)致了合同糾紛的產(chǎn)生。因此在簽訂合同過程中，應(yīng)要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產(chǎn)生因素，將其控制在最低范圍內(nèi)，以保證合同的全面履行。總包單位應(yīng)加強對經(jīng)濟索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應(yīng)得的利潤。

三、建立完善的合同實施保證體系。

合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現(xiàn)合同中所承諾的目標，因此應(yīng)建立相應(yīng)的管理辦法來保證合同的實施。

1. 實行專人專管制度。

項目部設(shè)專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養(yǎng)，逐步建立起一支高素質(zhì)的合同管理隊伍。

2.強化制度管理。

要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務(wù)隊的行為，做到有法可依，有章可循。

3.健全勞務(wù)分包合同內(nèi)容。

總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內(nèi)容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內(nèi)容及其承包范圍，特別要注明現(xiàn)場內(nèi)不發(fā)生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內(nèi)，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。

4.提高分包隊伍管理能力。

分包隊應(yīng)培育適應(yīng)市場競爭力的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力是分包企業(yè)逐步進化為專業(yè)施工企業(yè)的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術(shù)水平、職工素質(zhì)還遠遠不適應(yīng)市場競爭力的要求，差距甚遠。總包企業(yè)必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現(xiàn)總包方項目管理目標提供保證。

5.加強施工現(xiàn)場跟蹤管理。

總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督。

6.加強施工現(xiàn)場動態(tài)管理。

總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質(zhì)量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質(zhì)量、安全事故的發(fā)生。

7.加強分包企業(yè)用工管理。

分包企業(yè)必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業(yè)簽訂勞動合同書并經(jīng)過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監(jiān)督分包企業(yè)實行 “月清月結(jié)”制度，嚴格按規(guī)定發(fā)放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發(fā)生。

8.加強分包結(jié)算管理，杜絕現(xiàn)場清工的發(fā)生。

分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結(jié)算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應(yīng)提高意識，認真閱讀合同文本及相關(guān)施工協(xié)議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發(fā)生的用工，將其融入合同或協(xié)議中。如確有合同以外用工，項目應(yīng)派專人記錄分包人每天的出勤人數(shù)計出勤時間，以便結(jié)算時做到“有理有據(jù)”。

四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。

1.施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。

在合同中已明確工程質(zhì)量標準和創(chuàng)優(yōu)目標，施工前總包方已作技術(shù)交底，但分包隊質(zhì)量意識淡薄，操作人員工作責(zé)任心不強。對策：加強動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質(zhì)量管理制度，給予經(jīng)濟處罰，實施和監(jiān)督勞務(wù)隊限期整改，整改不符合質(zhì)量要求不得進入下步施工。

2.施工現(xiàn)場勞動力影響。

勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協(xié)助分包隊調(diào)整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施。總包方加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，實施獎罰措施，確保工期。

3.分包方無安全意識。

分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規(guī)操作，特殊作業(yè)人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設(shè)拆除、塔吊安裝拆卸、現(xiàn)場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業(yè)人員作安全技術(shù)交底，在施工過程中現(xiàn)場專職安全員要跟蹤檢查、監(jiān)督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓(xùn)投入或調(diào)整作業(yè)人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結(jié)合的管理手段，強制督促執(zhí)行安全管理制度，確保安全生產(chǎn)。

4.施工交點處扯皮現(xiàn)象。

分包隊逃避自身義務(wù)，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責(zé)任，對應(yīng)完成施工的一方不愿承擔(dān)責(zé)任，總包方有權(quán)將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結(jié)算款中扣除。

5.分包隊大局觀念淡薄。

分包隊大局觀念淡薄，只顧強調(diào)自身管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：對照合同中要求分包隊承擔(dān)并服從配合總包工作義務(wù)條款，現(xiàn)場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務(wù)隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內(nèi)斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

6.分包隊管理能力不足。

分包隊內(nèi)部管理不力，造成施工現(xiàn)場材料浪費，丟失現(xiàn)象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應(yīng)至現(xiàn)場，分包隊實行限額領(lǐng)料，超耗自負，節(jié)約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結(jié)算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現(xiàn)象，二是加強值班保衛(wèi)人員教育，協(xié)助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。

隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業(yè)的政策、法律、法規(guī)逐漸國際化。進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，優(yōu)化分包結(jié)構(gòu)，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。不善管理，不求發(fā)展，單憑有人就能承接工程分包任務(wù)低劣素質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍將會逐步被市場淘汰。

篇5

1、分包商項目班子管理能力差，沒有得力的領(lǐng)導(dǎo)

現(xiàn)場施工隊伍很多都是因為個人承包，但是承包人并非該一個項目，故經(jīng)常不在項目甚至一個工程結(jié)束共計到現(xiàn)場幾次。此問題出現(xiàn)后使勞務(wù)隊現(xiàn)場無真正管理人員，出現(xiàn)某些細微事情沒人能做主，導(dǎo)致了工期延誤等問題。

在民工隊伍中存在一種現(xiàn)象，誰給我發(fā)錢，我就聽誰的。由于勞務(wù)隊伍無領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場，致使一些質(zhì)量、安全等問題相繼出現(xiàn)，項目部下達的命令無人落實。總包單位及甲方、監(jiān)理等督促也落實不了，最終只能等勞務(wù)隊伍領(lǐng)導(dǎo)來解決，往往因為某個分包隊伍而影響整個工期，進而影響到總包的形象。

2、人員素質(zhì)差，野蠻施工，不聽指揮

一些分包商從現(xiàn)場管理人員到具體操作的工人都是臨時拼湊的，農(nóng)民意識較強，對一些施工規(guī)范要求總覺得無所謂，認為總包單位是小題大做，現(xiàn)場出現(xiàn)了問題或者項目對質(zhì)量、安全等要求，總是落實不了，更甚的是有些分包商有時候也指揮不動民工隊伍。

3、其他現(xiàn)象

一些項目分包隊伍隨意浪費材料，更甚的一些民工偷盜現(xiàn)場材料。分包隊伍直接與監(jiān)理接觸，將總包現(xiàn)場管理架空。

4、以上各種現(xiàn)象就其原因，主要是管理問題，選擇好的分包隊伍，以及加強總包現(xiàn)場的管理是關(guān)鍵。

二、怡購清華園在對分包隊伍的管理方面著重做了以下幾點，并取得了良好的效果。

精選隊伍

在公司總部有工程部、技術(shù)質(zhì)量部、安全部、合約部等部門統(tǒng)一考核分包商，編制“合格勞務(wù)分包商名冊”

針對具體項目特點，有合約部牽頭，負責(zé)勞務(wù)分包的招投標及合同的簽訂及管理

對擬選用的分包商，應(yīng)從以下方面對其進行評價：

是否符合地方政府主管部門的有關(guān)規(guī)定、滿足顧客和法律法規(guī)對分包工程的資質(zhì)要求；

資源配備情況能否滿足要求，包括各專業(yè)施工人員的數(shù)量和能力，必要的硬件、軟件等；

有無類似項目施工經(jīng)驗，以往施工的類似項目情況；

是否具備環(huán)境和職業(yè)安全健康保證能力；

滿足具備顧客提出的特殊要求的能力；

其他需要評價的情況。

勞務(wù)分包商的選擇引入競爭機制，杜絕人情關(guān)，嚴格按照招標流程選擇隊伍，勞務(wù)分包商確定后，由合約部門起草合同，合同必須由工程部、安全部及具體項目部進行評審，要做到與具體項目結(jié)合，條款明確，防止合同實施過程中的扯皮推諉。

在公司上述正確機制的引導(dǎo)下，清華園項目精選了2家土建分包商和一家水電分包商。

公司各職能部門的管理

公司各部門并沒有在選定了分包商后就萬事大吉，在工程施工中定期組織對分包商的考核，從資金、質(zhì)量、進度、材料、人員機械的配備等方面進行考核打分，對存在的問題要求立即整改，年度考核結(jié)果，作為下一年度制定“合格勞務(wù)分包商名冊”的依據(jù)，對分包商產(chǎn)生很大威懾力。

現(xiàn)場項目部對分包商的管理

（1）、以人為本，做到人文管理，樹立起民工也是我們兄弟的觀念，對分包隊伍的住宿生活條件嚴格按照合同要求提供，不含糊湊合，做到對工人的關(guān)心照顧，項目部經(jīng)常檢查督促分包商改進這方面的工作，夏天做好防暑降溫，冬天檢查民工的取暖，讓工人們切切實實的感受到溫暖。

（2）、加強對分包隊伍的資質(zhì)管理，不允許存在掛靠、轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。項目部經(jīng)常檢查，分包單位進場時就及時提供分包單位資質(zhì)、分包單位項目經(jīng)理及管理人員資質(zhì)及聯(lián)系方式、特殊工種上崗證等，有項目部向監(jiān)理報驗。我們要求分包單位項目負責(zé)人必須常駐現(xiàn)場，杜絕了民工隊群龍無首、一盤散沙，有項目部直接來領(lǐng)導(dǎo)民工作業(yè)的現(xiàn)象。

（3）、嚴格管理流程，所有的工程設(shè)計變更、聯(lián)系單、中間報驗等均須有勞務(wù)分包向項目部提出，再由項目部向監(jiān)理、業(yè)主提出，在施工中項目部及時檢查跟蹤，保證工期、質(zhì)量，分包商、項目部各自做好自己的技術(shù)資料，做到分工明確。

（4）、在質(zhì)量管理上面，首先是要樹立全員、全過程質(zhì)量意識，開工前我們對民工進行保證質(zhì)量，嚴格按照圖紙、規(guī)范施工的教育培訓(xùn)。同時要求分包商加強現(xiàn)場的技術(shù)力量，帶班工長必須有3年以上的相關(guān)經(jīng)驗。

（5）、在安全管理上面，首先加強宣傳教育，每一個新進場的工人都經(jīng)過了安全教育，每道工序都做到安全交底，培訓(xùn)交底我們做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切實可靠的安全設(shè)備，安全三寶必須配齊，分包隊伍自帶的設(shè)備必須提供安全證明，特種作業(yè)人員必須人證相符。

（6）、在進度管理上面，開工前由項目部將計劃分段，制定節(jié)點計劃，每一周對計劃執(zhí)行情況進行考核，對分包商在人員材料設(shè)備的配備情況進行檢查。

（7）、加強對現(xiàn)場各個分包隊伍之間的協(xié)調(diào)工作，對并行的分包隊伍引導(dǎo)進行幫扶對比，在競爭學(xué)習(xí)中提高，對不同工種、不同工序的分包隊伍加強成品保護教育，并制定周密的工期工序計劃，防止誤工。

（8）、在材料管理上面，對分包單位自行采購的材料，要求提前提供合格證書、檢測報告、材料樣品等，對不符合設(shè)計、合同要求的一律不準進場。分包商須提前向項目部提供所需材料的計劃，項目部專業(yè)負責(zé)人對材料計劃進行審核，確定用量及提供日期，以防止超量及耽誤工期。制定嚴格的獎懲細則，由項目部預(yù)算人員及項目所有人員參與制定材料用量標準，給出合理的損耗量，具體現(xiàn)場有施工員、材料員共同對浪費材料現(xiàn)象進行管理，發(fā)現(xiàn)鋼筋長料短用，落地灰不再次利用，亂砍整磚等現(xiàn)象嚴格按照規(guī)章進行處罰。對小型材料建立領(lǐng)用制度，并且現(xiàn)場臨水、臨電制度限額，分到各個隊伍頭上，杜絕浪費。

篇6

1、現(xiàn)存配電網(wǎng)勞務(wù)分包問題

1.1、勞務(wù)分包管理中存在的問題

（1）勞務(wù)分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，電力施工企業(yè)對勞務(wù)分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴格的招標制度。

（2）勞務(wù)分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多電力施工企業(yè)中普遍都存在，為了簡單省事，電力施工企業(yè)只與勞務(wù)分包隊伍達成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔(dān)責(zé)任和義務(wù)約定不明確，約束效果差。

（3）缺乏對勞務(wù)分包管理的過程控制。很多電力企業(yè)在勞務(wù)分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術(shù)交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，甲供材料浪費嚴重，甚至造成一些隱蔽工程嚴重的質(zhì)量問題。

1.2 資質(zhì)審查不嚴或不進行資質(zhì)審查

在勞務(wù)分包合同簽訂時應(yīng)當是由發(fā)包人與具備相應(yīng)勞務(wù)資質(zhì)的企業(yè)簽訂勞務(wù)分包合同，由勞務(wù)分包企業(yè)組建現(xiàn)場施工項目部直接領(lǐng)導(dǎo)施工生產(chǎn)工作，而在實際中，往往是“包工頭”自己掛靠一家企業(yè)，被掛靠的企業(yè)有些具備一定的資質(zhì)，有些企業(yè)僅僅是個皮包公司，發(fā)包人對包工頭提供的資質(zhì)審查不嚴或者根本不進行審查。

1.3工程款結(jié)算及支付條款約定不合理或不明確

在勞務(wù)分包合同中由于對工程款結(jié)算和支付條款約定不合理或不明確，導(dǎo)致部分發(fā)包單位以業(yè)主還未結(jié)算、還未進行竣工驗收或工程量上級還未審核完成等理由造成部分工程量不能夠按照正常結(jié)算周期結(jié)算，工程款也不能夠及時支付分包單位，另外許多單位在工程完工時尾款遲遲不付，造成勞務(wù)分包單位的資金周轉(zhuǎn)困難。

1.4 勞務(wù)分包單位缺少對農(nóng)民工的缺少保障

在大量的勞務(wù)分包單位為了能夠使得到工程項目盡快完工，導(dǎo)致對農(nóng)民工的工資保證、安全保證、休息時間保證、工傷保險等沒有保障，即使有一些約定也僅僅是一些不痛不癢的條款，對勞務(wù)分包單位根本起不到任何約束作用。

1.5 施工現(xiàn)場安全問題

勞務(wù)分包后施工現(xiàn)場一般比較混亂，雜物亂放，亂接電線，不帶安全帽，工器具亂放，安全措施不到位，違規(guī)操作，不聽指揮

2、勞務(wù)分包管理困境成因分析

2.1政策與社會環(huán)境壓力

近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對相對弱勢的農(nóng)民工的保護，而對施工企業(yè)損害農(nóng)民工權(quán)益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴厲處罰，這對施工企業(yè)經(jīng)營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務(wù)分包隊伍。或者其他有背景的社會關(guān)系的干預(yù)，使得勞務(wù)分包隊伍難以管理。

2.2“民工荒”導(dǎo)致選擇勞務(wù)隊伍“饑不擇食”。

特別是近兩年來，隨著建設(shè)工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農(nóng)民工出現(xiàn)嚴重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術(shù)和經(jīng)驗豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農(nóng)民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導(dǎo)致勞動力供不應(yīng)求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務(wù)隊伍時出現(xiàn)了“饑不擇食”。

2.3技術(shù)管理體制不完善

勞務(wù)分包隊伍在施工中出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等問題，其實都與技術(shù)管理體制不完善有著密切關(guān)系，其中技術(shù)人才和過程管理不到位是其中最為關(guān)鍵的兩個因素。隨著配電網(wǎng)工程的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術(shù)人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術(shù)人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗。如果技術(shù)人員指導(dǎo)不力，勞務(wù)分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務(wù)隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務(wù)隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

2.4 資金統(tǒng)籌不易協(xié)調(diào)

配電網(wǎng)項目資金投入巨大，對現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉(zhuǎn)困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風(fēng)險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調(diào)，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務(wù)隊伍的工資發(fā)放。

2.5 缺少安全隱患意識

配電網(wǎng)行業(yè)自身的特殊性，本來就是高風(fēng)險項目，存在很大安全隱患，需要勞務(wù)分包單位特別重視，而勞務(wù)單位缺少正規(guī)的培訓(xùn)教育，與電力行業(yè)提倡的“安全第一”格格不入，使得下面施工人員安全意識薄弱，沒有形成良好的操作習(xí)慣，使之出現(xiàn)習(xí)慣性違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致一系列的致命錯誤，引發(fā)相應(yīng)的安全事故

3、加強勞務(wù)分包管理的對策

3.1 依法分包

學(xué)習(xí)了解有關(guān)勞務(wù)分包的政策法規(guī)；嚴格審查勞務(wù)分包單位的資格；規(guī)范勞務(wù)分包合同；監(jiān)督勞務(wù)分包單位與其雇用民工之間的勞動關(guān)系；不違反勞務(wù)分包中的禁止性規(guī)定。在實踐中，我們概括了勞務(wù)分包“十不準”，即：①不準轉(zhuǎn)包、違法分包、再次分包；②不準分包給無法人執(zhí)照、無資質(zhì)的單位；③不準使用掛靠其他有執(zhí)照有資質(zhì)企業(yè)的單位；④不準使用不規(guī)范的合同文本；⑤不準在合同文本中使用非勞務(wù)分包性質(zhì)的內(nèi)容，如樁基工程協(xié)議、工程款、大型設(shè)備租賃、主材采購；⑥不準在書面合同中規(guī)定收取管理費；⑦不準承（總）包方 以自己的名義直接將工資支付給非直接雇用的民工；⑧不準承（總）包方以自己的名義為分包方的任何人員發(fā)放有關(guān)其身份的證件，如工作證、名片等；⑨不準分包方以承（總）包方及其項目部的名義與第三方發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系；⑩不準亂刻亂蓋項目部印章、亂簽字。

3.2 嚴把勞務(wù)分包單位資質(zhì)審查關(guān)，合同簽訂關(guān)

在合同簽訂前一定要選擇有資質(zhì)、有實力、有信譽的勞務(wù)分包單位參與投標，發(fā)包人要利用網(wǎng)絡(luò)、實地考察等方式對勞務(wù)分包單位進行詳細了解，參觀分包單位以往參與建設(shè)的工程實例，保證分包單位各項硬件條件滿足要求。合同必須由發(fā)包人和勞務(wù)分包單位法人或授權(quán)委托人簽訂，在合同履行中要定期、不定期檢查勞務(wù)分包單位與工人的用工合同是否簽訂，勞務(wù)分包單位是否為工人辦理意外傷害保險等。

3.3 細化合同條款，有效防范合同風(fēng)險

在合同簽訂前發(fā)包方與勞務(wù)分包單位應(yīng)參照國家和電力行業(yè)出臺的各類項目工程勞務(wù)分包合同示范文本對合同條款進行分析研究，對其中有關(guān)質(zhì)量、進度、安全、工期、獎懲制度、工程款結(jié)算與支付等條款進行細化，并邀請單位技術(shù)、財務(wù)、管理等部門人員共同配合，對分包單位的施工項目進行分析研究，從而制定出一份比較完善的勞務(wù)分包合同。同時在合同簽訂過程中把廉政協(xié)議書、安全協(xié)議書、保障農(nóng)民工權(quán)益協(xié)議書、進場機械設(shè)備人員清單等資料作為合同附件一并交給勞務(wù)分包單位，另外明確雙方往來的文件、簽證等資料均要作為分包合同的重要部分。在合同簽訂后及時進行合同交底，進一步明確雙方權(quán)利與義務(wù)。

3.4 健全農(nóng)民工工資保障制度

企業(yè)對于合法的勞務(wù)分包單位的農(nóng)民工工資支付,依法只有監(jiān)督的權(quán)利,沒有直接支付的義務(wù)。因承(總)包企業(yè)與此類農(nóng)民工之間不存在勞動合同關(guān)系，所以在于勞務(wù)分包合同簽訂前要求勞務(wù)分包單位將一定數(shù)額的農(nóng)民工工資保證金存入發(fā)包方的專用賬戶，監(jiān)督勞務(wù)分包單位為每一名工人辦理人身意外傷害保險。在合同簽訂過程中發(fā)包方必須讓分包單位簽訂保障農(nóng)民工權(quán)益協(xié)議書作為合同附件，與合同具有同等法律效力。在合同履行過程中發(fā)包方要監(jiān)督分包單位農(nóng)民工工資發(fā)放情況，每月工資發(fā)放表必須到發(fā)包方財務(wù)備案，確保農(nóng)民工權(quán)益得到最大保障。對于工資發(fā)放不及時不到位的分包單位發(fā)包方有權(quán)停止工程款支付，特殊情況下發(fā)包方可以動用農(nóng)民工工資保證金發(fā)放工人工資。

3.5建立安全生產(chǎn)管理制度

在電力施工過程中認真貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針。項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)、消防工作的第一責(zé)任者，建立、健全各級各部門的安全生產(chǎn)責(zé)任制，責(zé)任落實到人。勞務(wù)分包隊有明確的安全指標、獎懲辦法，做到誰施工誰對安全負責(zé)。所有參施人員上崗前都必須進行安全教育學(xué)習(xí)，考試合格后方可施工。一線工人應(yīng)掌握本工種操作技能的同時，更加姚熟悉本工種安全技術(shù)操作規(guī)程。所有進入工地人員必須戴安全帽，高空作業(yè)人員系安全帶，遵章守紀，佩戴標記。嚴禁違章指揮，違章作業(yè)。工人對領(lǐng)導(dǎo)的違章指揮有權(quán)拒絕，建立安全否絕制度。每個工作班組都應(yīng)設(shè)立專職安全員，安全員每天檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，經(jīng)理部每周組織一次檢查，對查出的問題限時整改，做到定人、定措施，檢查有記錄。

4 結(jié)束語

勞務(wù)分包已經(jīng)成為如今10kV及以下配電網(wǎng)施工建設(shè)的重要趨勢。勞務(wù)分包和工程項目施工管理如何有效結(jié)合，使之互相促進成為一體是多經(jīng)企業(yè)當前需試探的一項重要舉措。主要方法為：（一）嚴把勞務(wù)隊伍審核關(guān)。（二）強化勞務(wù)分包合同管理。（三）建立健全各項管理制度。（四）加強施工過程安全控制管理。（五）建立勞務(wù)隊伍數(shù)據(jù)庫和信用評價體系。綜上所述，結(jié)合目前我企業(yè)實際，在配網(wǎng)項目管理中，執(zhí)行比較好的是組織管理、安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、收尾管理。工程項目的施工管理還需注入新的管理理念，有待不斷完善，應(yīng)適時地引入資源管理、溝通管理、信息管理、變更管理、風(fēng)險管理等新管理思想。只有這樣，才能使企業(yè)自身與外部勞務(wù)合力干好每一個工程，達到雙贏.

篇7

工程勞務(wù)分包管理是一項系統(tǒng)工程，需要項目與勞務(wù)隊伍之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達到合作雙方的共贏。分析工程勞務(wù)分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關(guān)。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務(wù)分包合同管理的水平。

一、工程勞務(wù)分包管理現(xiàn)狀

1、勞務(wù)供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務(wù)分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊伍，給工程進度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導(dǎo)致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)用工花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。

3、勞務(wù)分包單價及數(shù)量內(nèi)容不明確。對勞務(wù)分包單價所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細的單價分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內(nèi)容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內(nèi)倒運等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗工結(jié)算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認為已分包工程相關(guān)一切事宜應(yīng)由勞務(wù)隊伍自行處理和承擔(dān)，項目部無需承擔(dān)管理職責(zé)，但就目前實際而言，不少勞務(wù)隊伍總體素質(zhì)不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務(wù)供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險。

5、工程勞務(wù)分包合同結(jié)算不規(guī)范。合同結(jié)算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結(jié)算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項目部建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經(jīng)測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象。合同中應(yīng)明確按項目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)，使結(jié)算的過程透明化、規(guī)范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結(jié)算中出現(xiàn)的各種問題。

二、加強工程勞務(wù)分包管理的有效措施1、全面推行勞務(wù)分包招標制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。

①成立勞務(wù)分包招標管理機構(gòu)，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構(gòu)負責(zé)牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標工作。

②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標或議標方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達到勞務(wù)隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標、議標工作。

③按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標，項目部相關(guān)負責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標工作，招標管理機構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標工作。

④招標管理機構(gòu)按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

⑤無論招標單位是公司總部還是授權(quán)的項目部，均服從公司招標管理機構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實施。

2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。

工程勞務(wù)分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關(guān)機構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎(chǔ)進行起草。項目經(jīng)理作為企業(yè)授權(quán)人，全面負責(zé)分包工程的進度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設(shè)備管理，嚴禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細節(jié)需要特別注意：

①嚴格履行合同評審制度。勞務(wù)分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。

②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。

③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業(yè)臨時設(shè)立的內(nèi)部機構(gòu)，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應(yīng)的民事權(quán)利能力，也無承擔(dān)法律責(zé)任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權(quán)或事后追認，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預(yù)付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務(wù)隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果勞務(wù)供方不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。

⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。” ⑦工程進度控制。對于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進度控制的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認”。 3、加強工程勞務(wù)分包過程管控

隨著工程進度展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風(fēng)險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

4、加強工程勞務(wù)分包驗工（竣工）結(jié)算管理

工程勞務(wù)分包驗工（竣工）結(jié)算是工程勞務(wù)分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務(wù)分包合同中也應(yīng)明確規(guī)定辦理結(jié)算的程序，為規(guī)避勞務(wù)分包用工風(fēng)險，項目部要制定詳細的結(jié)算管理辦法，規(guī)范結(jié)算簽證表格，嚴格以勞務(wù)分包合同、補充協(xié)議及現(xiàn)場相關(guān)負責(zé)人員簽證為結(jié)算依據(jù)。現(xiàn)說幾點注意事項：

①實行黨、政聯(lián)簽制度。

②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細研讀合同條款，深刻理解雙方的權(quán)利及義務(wù)，知悉分包單價構(gòu)成及范圍，屬于分包價格范圍內(nèi)的應(yīng)不予以派發(fā)點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際發(fā)生費用予以合理補償，并簽訂補充協(xié)議，以免重復(fù)驗工計價。

③非正常退場的計價：對出現(xiàn)管理不良、進度滯后、有退場苗頭的勞務(wù)供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務(wù)供方隊伍提出來的費用結(jié)算、索賠申請、資金支付等進行集體研究并制訂相關(guān)預(yù)案。

④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整等原因而引起的勞務(wù)供方隊伍之間計價費用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補。

篇8

規(guī)范分包合同管理。分包合同應(yīng)本著誠實信用、平等互利的原則，依照法律法規(guī)采用書面形式簽訂。分包工程范圍、工期進度要求、質(zhì)量要求、材料供應(yīng)、價款支付方式、雙方的權(quán)利義務(wù)、違約責(zé)任等應(yīng)內(nèi)容齊全，條文清晰嚴密，責(zé)權(quán)明確。特別是違約責(zé)任條款上，應(yīng)仔細斟酌，盡量周全細致，防止出現(xiàn)歧義或漏洞，增強合同的嚴密性和可操作性。嚴格分包協(xié)議審簽制，盡可能使用規(guī)范的格式化合同條款，以確保合同條款的嚴密性和合法性。為防止糾紛和風(fēng)險，一定要先簽協(xié)議后施工，若由于工期急需開工等特殊原因確需先進場施工的情況，也應(yīng)草簽協(xié)議，把主要的工作范圍、邊界條件、單價、主材供應(yīng)、計量原則等大的框架明確下來。嚴格實行分包報審制度，實現(xiàn)分級控制效果。

分包合同執(zhí)行過程中的管理。加強分包合同執(zhí)行過程中的管理是做好分包管理的關(guān)鍵。在合同執(zhí)行過程中各職能部門根據(jù)各自的職責(zé)，以分包協(xié)議為依據(jù)，加強分包協(xié)議巡回及合同、技術(shù)、安全等交底制度，加強技術(shù)和相關(guān)專業(yè)工作指導(dǎo)。通過有效的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和服務(wù)，保證分包項目的順利實施，使項目部獲得最佳的經(jīng)濟效益。堅持嚴管與善待相結(jié)合的原則，提高服務(wù)意識、減少中間環(huán)節(jié)、提高辦事效率，努力與分包隊伍形成良好的合作關(guān)系。優(yōu)化施工組織措施、加強現(xiàn)場管理及文明施工管理，可減少資源浪費，提高分包隊伍的工作效率和積極性。杜絕“以包代管”、“以罰代管”。重視履約評價及信息反饋，當分包商在質(zhì)量、進度、安全等方面不能滿足合同要求時，各職能部門應(yīng)將相關(guān)信息及時反饋到合同主管部門，合同主管部門應(yīng)及時采取相應(yīng)措施。

分包臺帳管理。加強分包工程各種臺帳管理（分包立項臺帳、分包商資信臺帳、分包合同臺帳、計量臺帳、結(jié)算臺帳、分包變更臺帳、材料物資領(lǐng)用臺帳等等），建立一種控制及信息反饋手段，以加強對項目的動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在施工過程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，避免分包重復(fù)計量，還利于分包工程的完工結(jié)算。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執(zhí)行情況進行跟蹤外，建立分包工程合同管理臺帳，能即時反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進度、工程結(jié)算、材料領(lǐng)用、機械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結(jié)算支付、質(zhì)量保證金及其它各項費用，還要能夠全面、及時、動態(tài)地反映出分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據(jù)，達到對分包工程的有效監(jiān)管。

分包結(jié)算和支付。分包結(jié)算支付是與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。項目部建立完善的管理制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算流程，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。嚴格、規(guī)范、及時地做好分包工程驗收、計量和結(jié)算非常重要。嚴格驗收、簽證、計量程序，依據(jù)充分、標準明確，相互監(jiān)督、相互制約，特別是由現(xiàn)場管理人員進行的零星工程項目、計日工簽證必須制定有效流程、復(fù)核和制約機制。加強分包工程款支付條件的審查，嚴格內(nèi)控程序。結(jié)算時注意及時扣除各種材料款、設(shè)備租金、各種預(yù)留款、稅金等，確保財務(wù)帳面數(shù)據(jù)準確，降低因分包商財務(wù)情況不實大量預(yù)付工程款帶來的風(fēng)險。

加強指導(dǎo)和服務(wù)。分包隊伍的資源投入和效益產(chǎn)出直接影響到工程的質(zhì)量、進度、安全等工程要素。針對分包單位普遍存在的技術(shù)力量薄弱、施工經(jīng)驗不足的問題，為保證工程質(zhì)量、進度、安全，可從技術(shù)上、管理上給予指導(dǎo)扶持，必要時派遣熟練作業(yè)工人對勞務(wù)分包隊伍民工進行協(xié)助，以提高分包隊伍的生產(chǎn)技能，使其少走彎路，降低成本。同時，有針對性地組織分包隊伍施工人員的教育培訓(xùn)，通過座談會、專業(yè)技術(shù)交底、現(xiàn)場經(jīng)驗交流、關(guān)鍵施工技術(shù)研討等多種方式，有計劃地對分包隊伍施工人員進行施工技能和質(zhì)量安全意識教育培訓(xùn)，宣傳講解企業(yè)文化理念及各項規(guī)章制度，提高分包隊伍施工人員的綜合素質(zhì)，打造利益共同體。

分包材料的領(lǐng)用和核銷。材料的領(lǐng)用，由分包商提出書面材料申請計劃，經(jīng)工程管理部審查，經(jīng)營管理部審批后，機電物資部核對后發(fā)料。對統(tǒng)供材料明確現(xiàn)場管理人員監(jiān)管責(zé)任，每月組織物資、技術(shù)、經(jīng)營和財務(wù)部門聯(lián)合清查庫存，按月度做好分包工程材料核銷，對異常材料消耗進行適時監(jiān)管。

建立農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管機制。建立農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管機制有利于維護農(nóng)民工的合法權(quán)益，積極解決農(nóng)民工問題，維護社會公平正義，保持社會和諧穩(wěn)定。項目部應(yīng)在施工工地醒目位置設(shè)立公示牌，公示分包隊伍每月工資支付情況，同時公示投訴舉報受理部門（機構(gòu)）和電話。可通過設(shè)立舉報電話，要求上報分包隊伍人員的流動情況表、人員工資發(fā)放表，分隊設(shè)立兼職民工工資監(jiān)察員、暗訪調(diào)查發(fā)放情況，具備條件的也可由項目部等多種方式綜合約束管理。分包工程施工后期也要加強對農(nóng)民工工資的監(jiān)管，要做到有始有終。分包隊伍發(fā)生拖欠農(nóng)民工工資的，將作為不良信用單位記入工資支付信用檔案。拖欠農(nóng)民工工資情節(jié)嚴重，引發(fā)及社會治安問題，影響工程正常建設(shè)進度的，應(yīng)與其終止工程建設(shè)合同，造成的損失以及產(chǎn)生的一切費用在工程款中予以扣除。

重視分包隊伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，實行退場巡回單簽證制度，各責(zé)任部門根據(jù)分包協(xié)議和相關(guān)管理辦法逐一核實、清理，計量、經(jīng)營管理等部門重點清理、復(fù)核全部合格的完工工程量和累計已結(jié)算情況。要求簽訂退場保證或相關(guān)書面字據(jù)。

篇9

分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預(yù)測工作。首先要做好成本測算，結(jié)合工程質(zhì)量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設(shè)想在履行中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責(zé)任、義務(wù)。

有效的監(jiān)控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節(jié)約成本，往往會習(xí)慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發(fā)生；質(zhì)量上，在施工過程中，因為監(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，以及缺乏強有效的監(jiān)控機構(gòu)與體系，也往往會導(dǎo)致施工質(zhì)量無法得到保證，造成安全隱患與質(zhì)量隱患。

水利水電工程分包管理的控制對策

建立合格分包商數(shù)據(jù)庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據(jù)自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、安全生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照等有效證件等；其次，根據(jù)以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據(jù)各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關(guān)系。

建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內(nèi)容。(1)要根據(jù)施工單位自身情況，結(jié)合市場情況測算出符合市場要求的內(nèi)部施工定額。針對工程的施工條件，調(diào)查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。(2)要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價，使施工企業(yè)的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質(zhì)量，業(yè)主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現(xiàn)場施工情況結(jié)合，控制材料的領(lǐng)取，往往會出現(xiàn)材料超領(lǐng)的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。(3)要加強質(zhì)量管理。制定合理的質(zhì)量目標，盡最大的能力降低質(zhì)量成本，確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質(zhì)量標準。(4)加強分包過程中的進度監(jiān)控制。在保證工程質(zhì)量的前提下，分包協(xié)議中應(yīng)對分包商的總進度目標明文規(guī)定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現(xiàn)的人員、設(shè)備投入計劃及數(shù)量。鑒于工程的進度監(jiān)控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經(jīng)濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。(5)加強安全管理。分包隊伍為節(jié)約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發(fā)生。建立安全管理監(jiān)控制度可有效的避免安全事故發(fā)生。

篇10

【前言】

隨著公路建設(shè)市場的萎縮、公路施工企業(yè)資質(zhì)的增加及投資主體的多元化，市場競爭將更加激烈。我局作為以公路工程施工為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，如何在嚴酷的市場中實現(xiàn)良性的可持續(xù)性發(fā)展，謀求規(guī)模效益是必由之路。不斷擴大的生產(chǎn)規(guī)模是離不開人、財、物等資源的支撐，這就要求我們利用自身的技術(shù)、管理優(yōu)勢，通過充分整合社會資源，讓他們?yōu)槲宜茫瑸槲覄?chuàng)效。

項目工程分包是實現(xiàn)這一目標的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險則是我們需要深入探討的課題。

1、當前工程分包管理現(xiàn)狀

主要表現(xiàn)為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關(guān)不嚴，特別是對業(yè)主、監(jiān)理、當?shù)卣榻B的隊伍，導(dǎo)致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標選擇分包隊伍，致使進度、質(zhì)量無法保證，中途扯皮現(xiàn)象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環(huán)保、健康、安全等條款形同虛設(shè)。4）按月結(jié)算不及時，財務(wù)確認營業(yè)收入與統(tǒng)計產(chǎn)值相差較大，財務(wù)報表無法真實反映當期經(jīng)營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。

2、正確認識工程分包，更新分包理念

工程分包有利于企業(yè)放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。

2.1正確認識分包商

我們要認識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業(yè)主”心態(tài)；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現(xiàn)我們企業(yè)的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發(fā)揮其自身的技術(shù)、機械設(shè)備、資金等資源和有效的現(xiàn)場管理，在與我們的合作中受益。

2.2、更新分包管理理念

項目與協(xié)作隊伍的合作是通過服務(wù)和管理來實現(xiàn)的。在目前分包市場不完善的情況下，協(xié)作隊伍的技術(shù)力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術(shù)、管理的優(yōu)勢，充分做好對協(xié)作隊伍的服務(wù)和幫扶。

3、做好項目分包管理

3.1、做好項目工程分包規(guī)劃

成功地經(jīng)營管理好一個施工項目，首要任務(wù)是認真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環(huán)境分析結(jié)合現(xiàn)場實際情況確立該項目實施的關(guān)鍵工期控制點、重點質(zhì)量監(jiān)控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進行項目工程分包規(guī)劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進度計劃、進度控制預(yù)防措施等。

3.2、選擇好施工隊伍

分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節(jié)約我們的管理資源，減少經(jīng)營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益

3.3、簽訂好工程分包合同

工程分包合同是我們與分包商履行各自義務(wù)、享有權(quán)利的法律依據(jù)，也是我們對分包商進行有效管理的前提保證。

3.4、為分包商營造良好的施工氛圍

在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與幫扶，加大內(nèi)、外協(xié)調(diào)力度，努力為分包商營造一個良好的施工環(huán)境，搭建一個良好施工的平臺。

3.4.1做好對分包商的服務(wù)

對分包商進行有效管理的前提是做好服務(wù)，對分包商的服務(wù)過程也是我們管理的一個過程，沒有服務(wù)就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術(shù)、信息等資源優(yōu)勢為分包商提供最大的幫扶。

3.4.2加大協(xié)調(diào)力度

項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環(huán)境干擾也較多，項目部的對外協(xié)調(diào)力度、管理力度會直接關(guān)系到分包商的切身利益。協(xié)助分包商處理好與地方關(guān)系，理順與監(jiān)管方的工作關(guān)系，協(xié)調(diào)好各分包商之間的互助關(guān)系

3.5、項目分包的過程管理

3.5.1分包工程的質(zhì)量管理

部分分包商的技術(shù)力量都不足，質(zhì)量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質(zhì)量管理,不能以包代管。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質(zhì)量,分包工程的質(zhì)量管理一定要納入到項目的質(zhì)量管理體系中來。

3.5.1.1：對相關(guān)人員進行合同交底

在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應(yīng)由經(jīng)營部對施工隊或供應(yīng)商及我方現(xiàn)場管理人員、財務(wù)、工程、機械、人事、安保等所有相關(guān)人員進行全面的合同交底，并對除單價外的合同內(nèi)容下發(fā)給相關(guān)人員以便大家進行有效的管理和執(zhí)行。

3.5.1.2：優(yōu)勢互補，做好服務(wù)

在合同履約的過程中，項目派駐現(xiàn)場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協(xié)調(diào)、技術(shù)、安全及生產(chǎn)管理等指導(dǎo)與服務(wù)，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念。

3.5.1.3：嚴格制度控制，確保工程質(zhì)量

做好施工前的二級技術(shù)交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴厲的獎罰措施強化分包商的質(zhì)量意識，并把分包商的關(guān)鍵崗位人員培訓(xùn)納入到項目部的培訓(xùn)范圍，通過這些措施切實把分包工程的質(zhì)量控制落實在實處。

3.5.2分包工程進度管理

分包工程進度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關(guān)鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內(nèi)容能夠按期或提前完成，避免影響后續(xù)分包商的施工進度，以確保整體按計劃有序完成。嚴把工程進度關(guān)：沒有工程進度，就沒有效益

3.5.3分包工程的成本管理

施工成本管理就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的節(jié)約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優(yōu)化、施工工藝改進、施工技術(shù)方案的優(yōu)化等方面進行指導(dǎo)、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現(xiàn)施工成本的最小化。

3.5.4職業(yè)健康安全與環(huán)境管理。

一、對分包要做到“三把關(guān)”即：把好準入關(guān)，不具備安全生產(chǎn)條件的隊伍，堅決不準進入；把好設(shè)備技術(shù)狀況關(guān)，消除事故隱患；把好從業(yè)人員資格關(guān)，確保操作人員素質(zhì)滿足工作需要。二、對分包商建立安全管理體系，落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，簽訂專項安全生產(chǎn)協(xié)議書，實現(xiàn)制度保證。三、做好施工安全技術(shù)交底，加強過程檢查，實現(xiàn)行為保證。四、識別重大危險源，加大安全投入，實現(xiàn)經(jīng)濟保證。五、把分包商的作業(yè)人員納入項目“三級安全教育”體系。

4、做好分包管理的幾點認識

4.1重視分包商的培育

在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內(nèi)部管理簡單粗放、技術(shù)水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當前分包商的一個共性問題。工程質(zhì)量出了問題，就說是分包商的技術(shù)水平低；進度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術(shù)、管理優(yōu)勢對分包商做好技術(shù)上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關(guān)系，使之成為我們分包商中的主力軍。

4.2把分包商的工作納入到企業(yè)管理中

我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現(xiàn)在施工項目的大部分現(xiàn)場作業(yè)是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業(yè)的日常管理中來是非常有必要的。

結(jié)束語

項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質(zhì)量、進度、成本、安全管理是基礎(chǔ)，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標。項目工程分包管理需要不斷的規(guī)范和完善。

篇11

工程項目的總承包人在承包了工程項目之后，將工程的一部分分包給其他的承包人并 簽訂分包合同，這種形式是建筑業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，可以提高建筑市場的效率，實現(xiàn)有序化競爭，促進建筑業(yè)更好的發(fā)展，我們應(yīng)當正確對待。

1 工程項目分包的形成

工程項目分包是市場競爭的必須產(chǎn)物，一般情況下施工企業(yè)為了自身的發(fā)展會積極的參加各種市場投標活動，等一旦中標以后自己可能不能滿足工程的施工要求。如企業(yè)采取臨時增加人員，存在經(jīng)驗、業(yè)務(wù)技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設(shè)備，會企業(yè)面臨資金周轉(zhuǎn)的困難及機械設(shè)備的再次利用的問題。在施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的時候，實力專業(yè)較強的分包隊伍還可緩解施工企業(yè)的資金壓力。因此具有專項施工資質(zhì)的操作層的專業(yè)分包隊伍也自然應(yīng)運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業(yè)不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且更能保證工程質(zhì)量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術(shù)”的專業(yè)施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質(zhì)量、滿足工程進度還能最大可能的節(jié)約成本支出。

綜上所述，工程的施工分包是市場經(jīng)濟發(fā)展和社會分工細化的必然產(chǎn)物，施工企業(yè)自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業(yè)不得不選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍協(xié)助完成施工任務(wù)了。

2 水利工程分包管理應(yīng)注意的問題

2.1 分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。

實力較強的分包隊伍不但要具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗，還應(yīng)具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經(jīng)濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。

2.2 分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側(cè)重點就不同。比如基礎(chǔ)處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質(zhì)量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環(huán)節(jié)，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質(zhì)量控制，施工單位就會側(cè)重于工程質(zhì)量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側(cè)重于為完成工程進度方面的管理。

2.3 分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預(yù)測工作。首先要做好成本測算，結(jié)合工程質(zhì)量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設(shè)想在履行中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責(zé)任、義務(wù)；還要制定相應(yīng)分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。

2.4 有效的監(jiān)控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節(jié)約成本，往往會習(xí)慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發(fā)生；質(zhì)量上，在施工過程中，因為監(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，以及缺乏強有效的監(jiān)控機構(gòu)與體系，也往往會導(dǎo)致施工質(zhì)量無法得到保證，造成安全隱患與質(zhì)量隱患。

3 水利水電工程分包管理的控制對策

3.1 建立合格分包商數(shù)據(jù)庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據(jù)自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、安全生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照等有效證件等；其次，根據(jù)以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據(jù)各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關(guān)系。

3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內(nèi)容

3.2.1要根據(jù)施工單位自身情況，結(jié)合市場情況測算出符合市場要求的內(nèi)部施工定額。針對工程的施工條件，調(diào)查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。

3.2.2要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價，使施工企業(yè)的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質(zhì)量，業(yè)主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現(xiàn)場施工情況結(jié)合，控制材料的領(lǐng)取，往往會出現(xiàn)材料超領(lǐng)的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。

3.2.3要加強質(zhì)量管理。制定合理的質(zhì)量目標，盡最大的能力降低質(zhì)量成本，確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質(zhì)量標準。

3.2.4 加強分包過程中的進度監(jiān)控制。在保證工程質(zhì)量的前提下，分包協(xié)議中應(yīng)對分包商的總進度目標明文規(guī)定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現(xiàn)的人員、設(shè)備投入計劃及數(shù)量。鑒于工程的進度監(jiān)控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經(jīng)濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。

3.2.5 加強安全管理。分包隊伍為節(jié)約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發(fā)生。建立安全管理監(jiān)控制度可有效的避免安全事故發(fā)生。

3.3 嚴肅分包過程中的進度監(jiān)控制度進度監(jiān)控一般都是體現(xiàn)在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發(fā)揮關(guān)系到水利水電工程建設(shè)項目能夠在預(yù)定的時間內(nèi)建設(shè)完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利水電工程項目進度，使其能夠順利的達到預(yù)定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利水電工程建設(shè)項目管理中心任務(wù)的一項重要環(huán)節(jié)。

3.4 要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質(zhì)條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產(chǎn)的效率，采用經(jīng)濟和技術(shù)相結(jié)合的方法，選擇合理的技術(shù)方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。

3.5 規(guī)范分包合同管理，動態(tài)管理。分包合同內(nèi)容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續(xù)要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險。重點要對分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監(jiān)控。除了要督促分包商的工程進度、審查質(zhì)量與安全外，最關(guān)鍵的是要留有足夠的保證金和風(fēng)險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對工程每個節(jié)點進行考核，進度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調(diào)控。

3.6 創(chuàng)建分包管理臺帳，實行動態(tài)管理建立管理臺帳包括項目預(yù)算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在建設(shè)過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應(yīng)方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復(fù)計量，還應(yīng)利于分包工程的決算工作。

4 小結(jié)

在水利水電工程的分包管理上，企業(yè)還需不斷合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能。考慮各個部分及各個不同的領(lǐng)域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險，這將是未來水利工程建設(shè)市場競爭的核心。

參考文獻

篇12

一、違法分包的法律風(fēng)險

《建筑法》《合同法》都明確規(guī)定，工程發(fā)包時，分包單位必須具備相應(yīng)的資質(zhì)。只有具備相應(yīng)資質(zhì)，才具有從事建筑施工的資格及承擔(dān)民事責(zé)任的能力。否則，一旦發(fā)生糾紛后，不具備相應(yīng)資質(zhì)的分包單位不愿承擔(dān)責(zé)任而發(fā)生訴訟，作為發(fā)包方的施工單位就可能面臨因分包行為違反法律強制性規(guī)定而被法院認定分包行為無效，最終承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

防范措施

施工企業(yè)在進行工程分包時，要依法嚴格進行。依據(jù)《建筑法》及《合同法》規(guī)定，建筑工程可以分包，但不允許轉(zhuǎn)包。同時，施工企業(yè)在發(fā)包工程時，要注意工程分包需同時具備以下幾個條件：①.須經(jīng)業(yè)主同意；②.主體工程不允許分包；③.不允許肢解分包；④.分包方必須具備承攬工程的相應(yīng)資質(zhì)；⑤.分包方不能再次分包。

二、工資發(fā)放監(jiān)督不力的法律風(fēng)險

包工頭拖欠工資的惡劣行為不僅令許多農(nóng)民工拿不到錢，也讓一些作為發(fā)包方的施工企業(yè)蒙受了不白之冤。按常理，作為發(fā)包方的施工企業(yè)對包工頭所雇的民工并不負責(zé)工資管理的義務(wù)。然而國家及相關(guān)政府部門從穩(wěn)定和和諧出發(fā)，制定政策和法規(guī)，2004年勞動和社會保障部《建筑領(lǐng)域農(nóng)民工工資支付管理暫行辦法》規(guī)定：企業(yè)應(yīng)將工資直接發(fā)放給農(nóng)民工本人，嚴禁發(fā)放給“包工頭”或其他不具備用工主體資格的組織和個人。農(nóng)民共拿不到工資，一旦發(fā)生訴訟，勢必企業(yè)墊付，如果發(fā)包方墊付工資后，再向包工頭追償幾乎無望。

防范措施

選擇有資質(zhì)、履約能力強、信譽好的施工企業(yè)作為分包隊伍。這樣，不僅工程施工質(zhì)量、進度、安全有保證，而且也意味著其承擔(dān)民事責(zé)任的能力有保障。即使負責(zé)人攜款而逃或惡意拖欠，但“跑了和尚跑不了廟”，其所在的企業(yè)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。同時發(fā)包方應(yīng)監(jiān)督農(nóng)民工工資發(fā)放，約定履約保證金，對工程款支付進行嚴格的控制，嚴禁超付資金，監(jiān)管分包方的資金流向。

三、印章管理不善的法律風(fēng)險

公章是法人權(quán)利的象征。在司法實踐中，是否蓋有公章往往成為判斷民事行為是否成立和生效的重要標準。分包單位對外簽訂的合同，一旦蓋有總包單位的公章，發(fā)生訴訟時，就要承擔(dān)責(zé)任。

防范措施

印章要安排專人保管，建立嚴格的使用和備案制度；禁止出借和出讓公章，或給他人出具蓋有公章的空白合同或介紹信；作廢的公章要及時銷毀處理，還應(yīng)在相關(guān)媒體上公告聲明。

四、隨意簽字帶來的法律風(fēng)險

總包單位的有關(guān)管理人員，職責(zé)不清，對分包單位的經(jīng)濟合同代表分包方隨意簽字。一旦引起合同糾紛，勢必承擔(dān)連帶責(zé)任，甚至承擔(dān)所有的風(fēng)險。

防范措施

對總包單位的管理人員，交待清楚管理職責(zé)。對分包單位的經(jīng)濟合同一律禁止簽字。如果非簽不可時，首先請示總包單位的有關(guān)部門，得到允許后方可簽字，經(jīng)濟合同的文本要在有關(guān)部門備案，監(jiān)督合同的全部履行。

五、合同簽訂審查不嚴的法律風(fēng)險

一些不法分子為了達到與總承包公司簽訂分包合同的目的，往往通過偽造資質(zhì)證書、印章、授權(quán)委托書來洽談合同，如果總承包單位沒有進行合同簽訂前詳細的資信調(diào)查與核實，便很難發(fā)現(xiàn)對方的造假行為，繼而雙方將會以一份無效協(xié)議作為合同履行的基礎(chǔ)。無疑，這將存在著極大的風(fēng)險，一旦對方出現(xiàn)履約能力不足出現(xiàn)質(zhì)量、安全、工期或惡意工資拖欠等問題，不法分子將一推了之，甚至逃之夭夭，最終出現(xiàn)索賠無門的結(jié)果。

防范措施

在簽訂合同之前，一定要做好對分包方資信情況、簽約資格及履約能力的審查工作。嚴格審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等證件；審查有關(guān)經(jīng)辦人員的授權(quán)委托書、授權(quán)對象、授權(quán)范圍、授權(quán)內(nèi)容及授權(quán)期限是否明確；審查分包方的人員素質(zhì)、機械設(shè)備、資產(chǎn)負債狀況，通過這些審查，了解分包企業(yè)的施工實力，判斷分包方是否具有施工能力。

六、命名不規(guī)范的法律風(fēng)險

篇13

項目工程分包是實現(xiàn)這一目標的基本途徑，而如何有效實施分包工程管理、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險則是我們需要深入探討的課題。

1、當前工程分包管理現(xiàn)狀

主要表現(xiàn)為：1）對分包隊伍的評價流于形式，把關(guān)不嚴，特別是對業(yè)主、監(jiān)理、當?shù)卣榻B的隊伍，導(dǎo)致糾紛不斷。2）不注重測算工程實際成本，盲目追求低價中標選擇分包隊伍，致使進度、質(zhì)量無法保證，中途扯皮現(xiàn)象較多。3）履約過程不注重檢查落實，如：環(huán)保、健康、安全等條款形同虛設(shè)。4）按月結(jié)算不及時，財務(wù)確認營業(yè)收入與統(tǒng)計產(chǎn)值相差較大，財務(wù)報表無法真實反映當期經(jīng)營狀況。5）部分項目以工期緊為由，分包隊伍已進場施工卻并未簽訂分包合同，造成管理無序，成本不真實。

2、正確認識工程分包，更新分包理念

工程分包有利于企業(yè)放棄低端資源，專注于核心競爭力的提升，正確地認識分包管理是項目做好分包管理的一個前提條件。

2.1正確認識分包商

我們要認識到分包商是我們的合作伙伴，我們是通過這些合作伙伴來滿足我們自身的需求，這些合作伙伴是我們的利益共同體，我們決不能有本位主義的“業(yè)主”心態(tài)；其次是對分包要有合作雙贏的理念，我們要通過與分包商的合作來實現(xiàn)我們企業(yè)的效益最大化，同時我們也要讓分包商通過發(fā)揮其自身的技術(shù)、機械設(shè)備、資金等資源和有效的現(xiàn)場管理，在與我們的合作中受益。

2.2、更新分包管理理念

項目與協(xié)作隊伍的合作是通過服務(wù)和管理來實現(xiàn)的。在目前分包市場不完善的情況下，協(xié)作隊伍的技術(shù)力量一般較弱、管理手段簡單粗放，我們要以自身技術(shù)、管理的優(yōu)勢，充分做好對協(xié)作隊伍的服務(wù)和幫扶。

3、做好項目分包管理

3.1、做好項目工程分包規(guī)劃

成功地經(jīng)營管理好一個施工項目，首要任務(wù)是認真地解讀好這項工程的特性，通過項目市場環(huán)境分析結(jié)合現(xiàn)場實際情況確立該項目實施的關(guān)鍵工期控制點、重點質(zhì)量監(jiān)控點、成本控制點、效益增長點、安全隱患防控點，合理進行項目工程分包規(guī)劃，確定項目分包組織方式。要做到未雨先謀，事先通過倒排工期，確定各項工程工期控制點。制訂詳細的資金使用計劃、材料計劃、工程分包計劃、施工進度計劃、進度控制預(yù)防措施等。

3.2、選擇好施工隊伍

分包管理中，分包隊伍的選擇是決定合同能否如期履約的重要前提，選擇一個好的分包隊伍，可以節(jié)約我們的管理資源，減少經(jīng)營成本，也能為我們帶來良好的信譽和效益

3.3、簽訂好工程分包合同

工程分包合同是我們與分包商履行各自義務(wù)、享有權(quán)利的法律依據(jù)，也是我們對分包商進行有效管理的前提保證。

3.4、為分包商營造良好的施工氛圍

在分包管理中我們要做好我們該做的事。我們該做的事就要是為分包商提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與幫扶，加大內(nèi)、外協(xié)調(diào)力度，努力為分包商營造一個良好的施工環(huán)境，搭建一個良好施工的平臺。

3.4.1做好對分包商的服務(wù)

對分包商進行有效管理的前提是做好服務(wù)，對分包商的服務(wù)過程也是我們管理的一個過程，沒有服務(wù)就談不上管理。同時我們要充分利用項目自身的管理、技術(shù)、信息等資源優(yōu)勢為分包商提供最大的幫扶。

3.4.2加大協(xié)調(diào)力度

項目施工過程中涉及多方利益人，受外界地方環(huán)境干擾也較多，項目部的對外協(xié)調(diào)力度、管理力度會直接關(guān)系到分包商的切身利益。協(xié)助分包商處理好與地方關(guān)系，理順與監(jiān)管方的工作關(guān)系，協(xié)調(diào)好各分包商之間的互助關(guān)系

3.5、項目分包的過程管理

3.5.1分包工程的質(zhì)量管理

部分分包商的技術(shù)力量都不足。質(zhì)量意識淡薄，因此我們必須要加強對分包工程質(zhì)量管理,不能以包代管。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到我們承包人的信譽和利益。為確保工程質(zhì)量,分包工程的質(zhì)量管理一定要納入到項目的質(zhì)量管理體系中來。 對相關(guān)人員進行合同交底,在工程實施的過程中，合同的管理不是某個部門、某個人的事情。因此，項目應(yīng)由經(jīng)營部對施工隊或供應(yīng)商及我方現(xiàn)場管理人員、財務(wù)、工程、機械、人事、安保等所有相關(guān)人員進行全面的合同交底，并對除單價外的合同內(nèi)容下發(fā)給相關(guān)人員以便大家進行有效的管理和執(zhí)行;優(yōu)勢互補，做好服務(wù)。在合同履約的過程中，項目派駐現(xiàn)場管理人員對施工隊提供測量、實驗、協(xié)調(diào)、技術(shù)、安全及生產(chǎn)管理等指導(dǎo)與服務(wù)，幫助施工隊伍出主意、想辦法。牢固豎立“你興我榮、你敗我恥”的觀念;嚴格制度控制，確保工程質(zhì)量。做好施工前的二級技術(shù)交底，落實施工過程中的“三檢”制度，以嚴厲的獎罰措施強化分包商的質(zhì)量意識，并把分包商的關(guān)鍵崗位人員培訓(xùn)納入到項目部的培訓(xùn)范圍，通過這些措施切實把分包工程的質(zhì)量控制落實在實處。

3.5.2分包工程進度管理

分包工程進度要滿足項目總體施工計劃要求,特別是“關(guān)鍵線路”上的施工工序，要保證前一分包的工作內(nèi)容能夠按期或提前完成，避免影響后續(xù)分包商的施工進度，以確保整體按計劃有序完成。嚴把工程進度關(guān)：沒有工程進度，就沒有效益

3.5.3分包工程的成本管理

施工成本管理就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的節(jié)約。為此我們要通過施工過程中對配合比的優(yōu)化、施工工藝改進、施工技術(shù)方案的優(yōu)化等方面進行指導(dǎo)、幫扶，盡可能的幫助分包隊實現(xiàn)施工成本的最小化。

4、做好分包管理的幾點認識

4.1重視分包商的培育

在目前建筑分包市場還不完善的情況下，分包商的內(nèi)部管理簡單粗放、技術(shù)水平偏低，操作工人的熟練程度參差不齊，這已是當前分包商的一個共性問題。工程質(zhì)量出了問題，就說是分包商的技術(shù)水平低；進度滯后了，就說是分包商有沒實力。其實這些都不是理由，理由只有分包管理沒做好。因此在分包管理過程中，項目要以自身的技術(shù)、管理優(yōu)勢對分包商做好技術(shù)上的支持、管理上的幫扶，以建立良好的合作關(guān)系，使之成為我們分包商中的主力軍。

4.2把分包商的工作納入到企業(yè)管理中

我們在談項目管理時談的最多的是我們項目部自身的管理，而現(xiàn)在施工項目的大部分現(xiàn)場作業(yè)是由各種形式的分包隊來完成的，因此，把分包商的工作納入到我們企業(yè)的日常管理中來是非常有必要的。

項目工程分包管理的好壞決定了項目的成敗。選擇好分包商、簽訂好分包合同是做好項目分包管理的前提，強化質(zhì)量、進度、成本、安全管理是基礎(chǔ)，營造良好的施工氛圍、講誠信、重幫扶是保證，合作雙贏是我們共同追求的目標。項目工程分包管理需要不斷的規(guī)范和完善。