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勞務作業分包是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質和能力的勞務分包企業完成的活動。其范圍包括：木工作業、砌筑作業、抹灰作業、石制作業、油漆作業、鋼筋作業、混凝土作業、腳手架作業、模板作業、焊接作業、水暖電安裝作業、鈑金作業、架線作業等。

2 勞務分包的選擇及其管理流程

勞務分包單位信息的收集資格預審實地考察評定培訓推薦勞務分包勞務分包單位參與投標評標及確定中標單位簽訂勞務分包合同注冊、登記進場施工及現場管理考核、評估協作終止。

2.1勞務分包單位隊伍資源信息的收集

總承包商應定期組織職能部門進行勞務分包單位資源信息的收集、篩選，定期將經篩選的勞務分包單位資源信息提供給內部的相關部門和單位。

勞務分包單位隊伍資源信息篩選的要點：具有良好施工信譽；具有充足的勞動力及管理人員資源；符合施工要求的各種資格條件；具有較完善的內部管理體系。

2.2資格預審

資格預審內容：勞務分包單位的企業性質、資質等級、社會信譽、資金情況、勞動力資源情況、施工業績、履約能力、管理水平等。

2.3實地考察

實地考察內容：企業規模、內部管理模式、管理水平、獲獎情況、管理人員及勞動力狀況；近三年竣工工程的業績情況及履約狀況；在施工程實體施工質量、成本管理水平、現場管理水平、文明施工狀況、勞動力分布。

2.4評定

評定要點：勞務分包單位內部管理水平要符合工程項目施工的要求；管理人員及勞動力相對穩定；工程實體質量控制能力能夠滿足實現質量目標的要求；企業信譽良好；無不良行為和訴訟記錄。

2.5培訓

培訓內容及要求：總承包企業概況、總承包管理模式、工程質量、安全、進度、成本等的管理運作方式以及勞務分包單位員工職業技能等。

2.6勞務分包單位參與投標

按國家及地方關于勞務分包招標管理的辦法規定和程序，選擇勞務分包單位參與投標。所推薦的勞務分包單位應來自合格分包單位隊伍名錄，根據工程項目具體情況的要求，推薦相應資質等級勞務分包單位。

2.7評標及確定中標單位

由“勞務分包招標工作小組”組織進行評標、議標工作，由“勞務分包招標領導小組”確定中標單位。確定中標單位的主要依據：滿足招標文件規定；合理低價；方案符合招標文件要求。

2.8簽訂勞務分包合同

采用建設工程施工勞務分包合同范本，總承包單位與勞務分包單位簽訂勞務分包合同。

2.9注冊、登記

中標的勞務分包單位到總承包單位辦理注冊登記手續。

由總承包單位協助中標的勞務分包單位辦理地方政府的注冊手續（包括工程注冊、勞務注冊、到地方建設行政主管部門設立的建筑工程勞務發包承包交易中心和管理中心辦理注冊備案手續及施工許可證。

2.10進場施工及現場管理

總承包商全權負責勞務分包單位在施工現場的管理，包括負責人場教育和施工過程管理等。勞務分包單位及勞務人員按工程所在地建設行政主管部門及總承包商的規定辦理各種手續，嚴格遵守現場安全文明、環保和職業安全健康規定，按規定要求持證上崗。

2.11考核、評估

嚴格的考核和評估是促進勞務分包單位管理能力提高的有效方法。總承包商應對勞務分包單位進行分階段考核和評估，考核和評估的結論記人分包方信用檔案。

2.12協作終止

按照總承包商與勞務分包單位簽訂的合同，當勞務分包單位完成約定的施工任務、檢驗合格、工程款結清后，本次合同終止。

3 勞務工人應實行實名制管理

勞務工人實名制管理是在貫徹實施國務院《關于切實解決建設領域拖欠工程款問題的通知》（[2003]94號）的過程中，由各地方工程建設行政主管部門和建筑企業提出的，是為了規范建筑市場的正常秩序、加強建筑企業用工合法性管理的一項重要舉措。

3.1勞務工人實名制管理的作用

3.1.1通過實名制管理，對規范總分包單位雙方的用工行為，杜絕非法用工、勞資糾紛、惡意討薪等問題的發生，具有一定的積極作用。

3.1.2通過實名制數據采集，能及時掌握了解施工現場的人員狀況，有利于工程項目施工現場勞動力的管理和調劑。

3.1.3通過實名制數據公示，公開勞務分包單位企業人員考勤狀況，公開每一個農民工的出勤狀況，避免或減少因工資和勞務費的支付而引發的糾紛隱患或惡意討要事件的發生。

3.1.4通過實名制方式，為項目經理部施工現場勞務作業的安全管理、治安保衛管理提供第―手資料。

3.1.5通過實名制管理卡金融功能的使用，可以簡化企業工資發放程序，避免農民工因攜帶現金而產生的不安全，為農民工提供了極大的便利。

3.2勞務實名制管理的主要措施

3.2.1總承包企業、項目經理部和勞務分包單位必須按規定分別設置勞務管理機構和勞務管理員（簡稱勞務員），制定勞務管理制度。勞務員應持有崗位證書，切實履行勞務管理的職責。

3.2.2勞務分包單位的勞務員在進場施工前，應按實名制管理要求，將進場施工人員花名冊、身份證、勞動合同文本、崗位技能證書復印件及時報送總承包商備案。總承包方勞務員根據勞務分包單位提供的勞務人員信息資料，逐一核對是否有身份證、勞動合同和崗位技能證書，不具備以上條件的不得使用，總承包商不允許其進入施工現場。

3.2.3勞務員要做好勞務管理工作內業資料的收集、整理、歸檔，包括：企業法人營業執照、資質證書、建筑企業檔案管理手冊、安全生產許可證、項目施工勞務人員動態統計表、勞務分包合同、交易備案登記證書、勞務人員備案通知書、勞動合同書、身份證、崗位技能證書、月度考勤表、月度工資發放表等。

3.3勞務實名制管理的技術手段

實名制采用“建筑企業實名制管理卡”，該卡具有多項功能。

3.3.1工資管理。勞務分包單位按月將勞務人員的工資通過郵政儲蓄所存入個人管理卡，工人使用管理卡可就近在ATM機支取現金，查詢余額，也可異地支取。

3.3.2考勤管理。在施工現場進出口通道安裝打卡機，工人進出施工現場進行打卡，打卡機記錄工人出勤狀況，項目勞務員通過采集卡對打卡機的考勤記錄進行采集并打印，作為工人考勤的原始資料存檔備查，并作為公示資料進行公示，讓每一個勞務人員知道自己在本期內的出勤情況。

3.3.3門禁管理。勞務人員出入項目施工區、生活區的通行許可證。

3.3.4售飯管理：勞務分包單位按月將每個勞務人員的本月飯費存入卡中，工人用餐時在售飯機上劃卡付費即可。

4結語

勞務分包施工隊管理是一門難讀的學問，在勞務管理時，我們需認真積累經驗，及時總結教訓，進一步的提高著我們的管理水平，為能夠在安全、質量和工期等方面滿足業主方的要求打下堅實的基礎，實現三贏：項目部的勞務管理水平得到進一步提高，增強經濟效益，贏得業主和社會的認可。

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本文以2009年3月中國中材國際工程股份有限公司（Sinoma International Engineering Co.，Ltd，以下簡稱“中材國際”）和南非SEPHAKU水泥公司簽署的5100t/d水泥生產線工程總承包項目為案例。項目合同額為2.737億美元，包括新建一條完整的水泥生產線和一個水泥粉磨站，兩個廠區的廠址分別在南非的Itsoseng和Delams。中材國際承擔工程設計、設備成套供應、土建施工、設備安裝、調試培訓和性能保證等EPC全部工作內容（2011年4月，雙方對協議作進一步修訂）。

1國際工程物流的特點

國際工程總承包本身就是一項跨越國界的經濟行為，物資供應是國際承包工程中的一個極為重要的環節，而國際工程項目物流的管理和實施水平對物資供應能力起著決定作用。國際工程物流，既具有國際物流的特點――物流環境的差異：與物流相適應的國家法律、國家的經濟的科技發展水平、不同的國家標準和不同的國家國情特征，同時又具有工程物流的顯著特征――實施的一次性、整體的關聯性、工序的不確定性、技術的復雜性和過程的風險性和對完成產品、實現目標的關鍵性等。上述特點無疑會大大增加國際工程物流操作的難度和系統的復雜性。

2貨物和單證

對于所有進出口貨物，均要求單證一致、單單一致，而且所有單證均應依據貨物的實際情況制作、出具。因此，貨、單聯系緊密而且一致性要求高，在本節中將一起討論。

2.1貨物包裝

包裝被視為產品生產過程的終點、物流的起點，是連接采購和物流兩環節的重要紐帶。包裝管理工作提供了一個從源頭規避上述風險的可能性。在南非項目實踐中，包裝管理工作不僅僅是出廠前對已完成的貨物包裝檢查，更是延伸至工廠對貨物包裝的設計階段，在進行包裝之前，就已確認針對具體貨物的包裝方案（甚至考慮到綜合成本的節約，優化產品設計，這一點在鋼結構中經常應用）。這不僅要求包裝管理人員需要了解待包裝的設備、熟悉包裝規定（國標及行業標準，甚至歐標和日標），對貨物包裝形式的選擇和用料規格有合理要求，同時，還要預估港口、船公司的裝卸作業以及堆存和內陸運輸情況，甚至對貨運提出合理地針對個別貨物的配艙要求。

本案例中的包裝管理工作提前到包裝設計階段，對所有貨物包裝統籌管理從而減少了實際包裝體積約5900立方，折合物流費用共節省407.1萬元人民幣。

2.2 單據

發運貨物的種類繁多，一條水泥生產線所需的工程物資涉及面非常廣泛，甚至單一的設備（如袋式除塵器、堆取料機、皮帶機等）采用分批發運的方式，這種變化會造成貨物品名和海關HS編碼認定的差異，這就對單證人員的要求相對比較高，不僅要知道貨物（設備）的材質、組成、功能和用途，還要了解其工作原理，以便確定與其相符的HS編碼，避免因為只是簡單地對照貨物名稱來進行查找、分類而造成嚴重不符。

特別是大型設備的出口，還需要另外注明每臺設備的主機號、底盤號、出廠編號等，但是某些單位在填具以上項目時，存在遺漏、填錯的情況，造成不能按時通關，延誤了時間甚至導致被罰款。這就要求單證人員對貨物出口所需資料充分了解，在貨物出廠前即將所需資料備妥（須留存，以備轉運至新項目所在第三國進、出口通關使用）。

2.3知識產權

水泥廠中廣泛使用知名品牌產品，如PHILIPS、SIEMENS、MOTOROLA和ABB。上述知名公司一般均在知識產權海關保護備案系統中申請備案，當進出口單位為第三方（非該品牌公司），報關申報要素中顯示相關品牌時，海關將對貨物進出口采取一定的措施，即知識產權海關保護（Border measures）。

為避免出現因涉嫌侵犯知識產權而影響貨物通關，應協調供應商在知識產權海關保護備案系統中增加中材國際作為合法使用人（中壓變頻器采用西門子股份公司產品，由該西門子公司在備案系統中增加中材國際作為合法使用人，見圖1），直接消除侵犯知識產權的嫌疑。

2.4放射性物質的特殊要求

伽馬料位計和在線分析儀中分別需要使用Cs137、cf252，而這兩種物質具有放射性（一般由第三國生產并直接發運），不僅需要相關的危險品證明書，還要業主申辦進口許可，并在供應商生產之前還應由最終用戶提供相關資料以辦理生產許可。

考慮到戰爭等不穩定因素，部分生產商所在國還限制將該類產品出口到某些特定國。這些都應在采購時給予充分考慮，以免造成無法完成交貨的嚴重情況。

3物流交接和儲存

3.1貨物交接

作為總承包商，對貨物出廠前的監管（產品生產進度、產品質量和包裝質量）相對要容易得多，從工廠交貨給貨運（工程物流通常采用第三方物流）到現場收貨之間，基本上全部在貨運的監管下，而大部分交接貨節點都處在這一階段。因此，對各節點的管理和監控能力將大大影響到現場收貨時的貨物狀態。為方便對各階段風險的把控以及對各批次運輸經驗的總結，總包方應通過積極收集交接貨節點的資料、信息（主要包括裝船報告、綁扎固定照片、目的港艙內貨物報告、卸貨報告，以及各環節的收貨單備注情況）。這些工作可以和物流發運的信息管理工作相結合，使其具有更強的時效性。

3.2現場儲存

工程貨物本身種類多、品種雜、貨量大，貨物對存儲的要求千差萬別，同時水泥廠的很多設備采用分批次發運方式，而且國外現場（特別是非洲）季節周期變化大，這就對貨物在國外現場的理貨、分貨、存儲要求極高。應重視并規范貨物在現場的存儲管理工作，避免因現場管理不善，造成貨物破損、丟失而增加重復采購、運輸的成本。

部分更早“走出去”的電力行業公司，在國外現場已經實行標準化的倉儲管理。相比而言，水泥工程貨物在現場的存儲管理還有很大的改進空間。

4結束語

物流管理工作應以優化組織結構、明確各環節分工為指導，在風險可控、問題可協調的前提下，確保無論是一個公司還是一個項目有計劃、有組織地分工協作，提高國際總承包工程的物流管理水平，以確保項目目標的實現。筆者通過一個具體的國際水泥總承包工程的實際案例，剖析了國際總承包項目中與物流有關的個別重要環節，提出了物流工作應要向前延伸到貨物的設計、采購，向后延伸到國外現場安裝的建設性思路，以最大程度地降低物流運輸成本、有效控制運輸風險，為國外現場提供切實保證。

參考文獻：

[1]李迎春，國際工程EPC總承包中物流項目的流程及管理模式，物流工程與管理，2011年02期；

[2]孫保中，EPC工程總承包項目管理模式及其風險分析，城市建設理論研究， 2013年01期；

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1 臨床資料

患者，女，46歲，右側乳房無痛性包塊半年余，于2008年8月27日入院。體檢：右乳外上象限捫及3 cm×2 cm×1 cm腫物，界清、質韌、無壓痛，皮膚無“橘皮”樣外觀，無硬結和分泌物，彈性正常。鎖骨上和同側腋窩無腫大淋巴結。術前診斷為乳腺癌，于2008年9月2日在連續硬膜外麻醉下行右乳腺癌根治術。

病理檢查：灰紅色組織2.5 cm×2 cm×1cm，質韌，腫瘤切面呈實性，灰白及灰紅色，色澤灰暗。鏡下：部分視野腫瘤細胞呈巢狀，條索狀排列，細胞體積小，呈圓形或卵圓形；核染色深，胞漿少。另一部分視野腫瘤細胞散在分布，大小不一，形態各異，核多形，異型性明顯。另可見較多的多核巨細胞散在分布，光鏡下沒有明確的癌和肉瘤樣成分之間的移行過渡區域。病理診斷：右乳腺伴巨細胞及肉瘤樣成分化生的導管浸潤癌。

2 討論

浸潤性乳腺癌是女性最常見的惡性腫瘤，但伴有肉瘤樣成分化生的浸潤癌則較少見。過去曾把這一類的腫瘤命名為癌肉瘤，僅限于光鏡組織學基礎上。后來隨著電鏡和免疫組織化學技術的廣泛應用，發現HE染色切片中光鏡下間葉性成分可以表達上皮性標記。如果癌肉瘤中上皮性成分和間葉性成分不是來源于兩種迥然不同的細胞群體，而是屬于同一種組織成分或一個細胞群體，則命名為癌肉瘤是錯誤的。

近年來，大量免疫組化、電鏡、微衛星及基因測序等研究的結果進一步證實了癌肉瘤是來自一個細胞群體[1，2]。電鏡下可以發現，癌肉瘤中肉瘤部分實際上具有上皮細胞的特征，如細胞間連接、張力原纖維復合體等；免疫組化研究發現癌肉瘤中肉瘤成分可同時表達Keratin、EMA、Vimetin、Actin等上皮或間葉組織的標記。這些證據表明，癌肉瘤中肉瘤成分同時具有上皮標記，并不是純間葉成分的細胞。微衛星分析發現同一病例多個微解剖區域具有共同的等位基因位點缺失或保留，支持單一來源。大量證據提示，癌肉瘤中癌和肉瘤成分來自一個細胞群體。因此有人主張將癌肉瘤一詞改為肉瘤樣癌（sarcomatoid carcinoma）伴不同方向不同程度分化或化生更為合適，便于指導臨床治療。

事實上真正的癌肉瘤比較少見，其中所謂的癌和肉瘤的成分是真正的上皮和間葉性組織，一般認為是多能干細胞向癌和肉瘤兩種方向分化的結果。還有可能是在原發瘤的基礎上，發生了癌變或肉瘤變，如乳腺葉狀囊肉瘤，其上皮成分發生了惡變等。但是，如果該腫瘤起源于多能干細胞，而這種細胞在人體廣泛存在，也就是說，成體很多可以發生癌的部位都有發生癌肉瘤的可能性，為何癌肉瘤的發病率卻遠遠低于癌呢？廖松林等[3]認為這些肉瘤樣成分是由癌細胞發生發展過程中化生的結果。化生可以被理解為是偏離方向的分化，即異向分化（misdirectional differentiation）。腫瘤組織中的化生現象是一個比較普遍的現象，腫瘤性化生和一般的化生不同，往往具有不成熟性和不典型性，甚至出現較大幅度的轉變，如跨胚層化生或跨組織類別化生。化生的結果就是出現各種異源性細胞和組織。因此，上皮起源的癌可以從形態和化學成分上具有間葉性腫瘤的某些特點，而其異向分化到完全失去上皮組織的特點，徹底表現為間葉性腫瘤的幾率顯然要低。

因此診斷癌肉瘤時如果有免疫組化或電鏡條件，肉瘤樣結構純間葉表達如無上皮表達或形態特點，癌又很明顯時，診斷為癌肉瘤；當肉瘤樣結構有上皮表型或結構特點時，不管有無癌成分，診斷為肉瘤樣癌。如果無免疫組化及電鏡條件時，光鏡下有明確的癌和肉瘤樣成分之間的移行過渡，診斷為肉瘤樣癌；否則，診斷癌肉瘤或癌伴肉瘤樣成分化生（如乳腺癌的梭形細胞、骨、軟骨、粘液及巨細胞化生）等均可。本例光鏡下看到了明顯的癌和肉瘤樣成分，但是沒有看到明確的癌和肉瘤樣成分之間的移行過渡，因此診斷為伴巨細胞及肉瘤樣成分化生的導管浸潤癌。由于此類腫瘤對放、化療均不敏感，與分化差的癌相同[4]，目前臨床治療主要以手術切除為主，術后需要綜合治療。

參考文獻

[1] 孫孟紅，Peter Moeller，朱雄增，等.兩例食管癌肉瘤克隆來源的分子生物學分析[J].中華病理學雜志，2001， 30（5）：366-367.

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社會服務與高職院校、企業及政府是密不可分的，如何高效地開展和利用社會服務促進經濟及社會發展，這是教育界、企業界、政界高度關注的課題。高職院校社會服務的概念有廣義和狹義之分。為了掌握武漢城市圈高職物流管理專業社會服務供求平衡情況以及供求過程中存在的問題，有效推動《高職院校物流管理專業服務社會模式的實證研究――以湖北職業技術學院為例”》課題的深入開展，并為該課題的研究提供客觀依據，特制作武漢城市圈高職院校物流管理專業社會服務供給情況調查問卷，通過問卷、走訪、電話及網絡等形式分別對武漢城市圈開設了物流管理專業的高職院校進行了調查。現將調查結果統計、反映的問題以及以后改進的方向簡單加以說明，形成調查報告，為以后工作提供詳實的依據。

二、調查方法

（一）問卷調查法。本課題組制作了武漢城市圈物流社會服務供給情況調查問卷，向高職院校調查物流管理專業提供社會服務的意愿強烈程度、提供社會服供給能力的大小、提供社會服務的內容、提供社會服務存在的問題以及解決這些問題的舉措等方面的情況。

（二）座談會及個案調查法。

本課題組在整個調查中，課題組分別對武漢城市圈開設了物流管理專業的高職院校召開座談會1次，走訪學校20人次，教師生50人次。這次座談會和訪談，既為課題組提供了大量具有研究價值的材料，又為進一步開展本課題研究創造了條件。

（三）其他調查法：課題組還運用了訪談、電話采訪、網絡調查、以及查閱資料等幾種調查法，詳細了解了社會服務中的具體情況。

三、武漢城市圈高職物流管理專業社會服務情況分析

（一）物流管理專業社會服務意愿強烈，呈上升趨勢。

調查顯示，不愿意提供社會服務的高職院校占20%，主要是民辦高職院校和本科院校下屬的高職院校;愿意提供社會服務的高職院校占68%;非常愿意提供社會服務的高職院校占12%，主要是示范高職院校和地市州高職院校，其中以湖北職業技術學院的意愿最為強烈。具體如下圖1所示。這表明武漢城市圈內開設了物流管理專業的高職院校80%以上都愿意提供社會服務，進一步調查得知，這種意愿也在逐年增強。

圖1 武漢城市圈高職物流管理專業社會服務意愿情況圖

分析發現，物流管理專業提供社會意愿強烈且不斷增強的原因主要，一是高職院校辦學中更加突出社會服務的功能;二是物流管理專業屬于服務朝陽產業的新興專業，需要通過對外提供社會服務提高專業的影響力;三是物流業態的快速發展拉動了高職物流管理專業社會服務活動的開展。不同院校物流管理專業提供社會服務的意愿強烈程度不相同，其原因是各個學校物流管理專業的服務能力和相關社會服務政策差別較大。示范和骨干院校專業實力較強，學校出臺社會服務相關政策，鼓勵社會服務活動的開展，院系及專業社會服務意愿較強;民辦高職師資力量相對缺乏，教師的精力主要集中在教學上，學校也沒有開展社會服務的氛圍，所以開展社會服務的意愿不夠強烈，甚至不愿意開展社會服務。

（二）高職物流管理專業社會服務供給能力強，但差別很大。

調查顯示，物流管理專業社會服務供給能力非常大，而且還有上升的空間，但不同學校之間的供給能力相差比較大。我們把社會服務供給能量折算成經濟價值指標，其中以湖北職業技術學院為代表的國家示范高職物流管理專業社會服務年供給能力為52萬元;以武漢交通職業學院為代表的省示范或省骨干院高職流管理專業社會服務年供給能力為35萬元;其他公辦高職物流管理專業社會服務年供給能力為22萬元;民辦高職物流管理專業社會服務年供給能力為10萬元，具體如下圖2所示。

圖2 武漢城市圈高職物流管理專業社會服務年供給能力圖

武漢城市圈內的高職院校物流管理專業幾乎都是在2000年――2005年之間開設的，至今已經積累了10多年的辦學經驗，都建立了一支教學、科研及社會服務能較強的專兼職教師團隊，而且隨著學校招生規模的穩定或下滑，很多教師的教學任務也基本穩定并有所減少，越來越多的教師有精力也愿意花精力去從事社會服務，從事社會服務的教師團隊的能力也在逐年提高，這種趨勢在示范院校和骨干院校最為明顯，如湖北職業技術學院。每所學校供給能力差別大是因各自的師資力量懸殊而導致的，同時也是與每所學校對社會服務的認識和努力不同是分不開的。

（三）高職物流管理專業社會服務的內容形式多樣，各有側重點。

調查發現，高職物流管理專業每年都要向社會提供社會服務，提供社會服務的內容包括物流相關培訓、物流技術研發、物流流程優化、物流項目策劃、物流項目論證、物流行業規劃及物流政策法規制定，但不同學校及每個學校每年所提供的社會服務內容也不太相同，各有千秋。處在武漢市的高職院校物流管理專業提供的社會服務內容比較單一 ，主要表現為較低服務檔次的物流培訓，相反處在地市州的高職院校物流管理專業提供的社會服務內容形式還比較多元化，既有較低層次的物流培訓，也要層次較高的物流流程優化、物流流程優化、物流項目策劃、物流項目論證以及物流行業規劃等等內容形式。造成這種局面的原因是武漢市內的高校較多，武漢市的企業不太信任高職院校的社會服務能力，把高層次的社會服務交付給本科院校來完成，處在地市州的高職院校比較少，學校在社會服務上也比較主動，地市州的企業基本上把所有的社會服務都交給地市州僅有的一所或二所高職院校來完成。

四、武漢城市圈高職物流管理專業社會服務存在的問題及建議

（一）社會服務存在的問題

1、高職物流管理專業社會服務的內生動力不強，社會服務意愿不夠強烈。

高職物流管理專業盡管都意識到社會服務的重要性，但很多學校僅停留在口頭或想法上，缺乏主動性，內生動力不強。調查中發現，有20%以上的高職物流管理專業不愿意提供社會服務，80%的高職院校盡管表示愿意提供社會服務，但他們沒有主動與企業對接，主動提供社會服務，等著企業找上門來。

2、社會服務內容單一，服務能力參差不齊，不能滿足企業個性化的需求。

經過近10年的發展，高職物流管理專業都具備了一定的社會服務能力，但學校把主要精力還是放在教學和科研上，真正把社會服務放在同等乃至突出地位的還很少。絕大多數高職院校的社會服務僅停留在社會培訓上，服務內容很單一，也不能滿足企業多形式的個性需求，最終出現學校有勁使不上、企業有病求不到醫的局面，打消了雙方的積極性。

3、高職物流管理專業社會服務缺乏長效運行機制。

調查中發現，高職物流管理專業社會服務中存在一些問題，針對這些問題高校、企業、政府等都提出了解決的辦法和路徑，但基本是從自己的立場出發來解決問題，這些方法和措施最終無法形成合力，激活所有參與的相關利益體，導致方法和措施只能從短期或表面上發揮作用。要想正在使社會服務健康、持續的發展，必須建立社會服務的長效運行機制。

（二）社會服務優化建議

1、提供認識，提供社會服務的內生動力。學校除了考核專業的招生、教學、科研以外，還應該把專業社會服務作為專業質量好壞的重要指標，專業社會服務創收多少應該與專業團隊的收入分配及職稱晉升掛鉤;政府也應該把學校社會服務創收作為辦學實力和對經濟貢獻大小的重要指標，與政府對學校的財政撥款掛鉤。這樣一來，學校各個層面都重視了社會服務，就會主動與企業對接，想盡辦法提高社會服務的創收能力，從而激活了社會服務的活力。

2、整合資源，提高社會服務能力。調查中發現，高職院校的物流管理專業盡管已經有10多年的辦學歷史，積累了一定的師資，但該專業基本都不是各個學校的主打專業，專業相對比較薄弱，社會服務能力不強，提供的社會服務內容也比較單一。但這些學校之間應該加強合作，建立校校社會服務合作聯盟，師資進行共享，形成合力，這樣解決單個學校實力薄弱的問題，集中優勢資源解決企業所需要的所有物流問題。

3、建立社會服務長效體制機制。高職物流管理專業社會服務的模式都比較傳統和落后，缺乏長效的體制機制，應該建立一種有效的體制機制，把政府、企業、學校三者有機結合起來，調動他們的積極性，通過體制機制來約束他們的行為，最終使社會服務規范化、制度化。

參考文獻：

[1] 杜佩蓮.我國高職院校社會服務的不足及對策[J] .中國電力教育，2009，03.

[2] 曹衛中.天津地區高職物流管理專業人才供求狀況調研報告[J].中國儲運，2012，09.

[3] 趙鋒.高職院校社會服務功能調查分析報告――基于廣州地區受訪者的調查 [J] .廣州廣播電視大學學報，2015，01.

課題項目：

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引言

目前，我國建筑市場逐漸走向成熟，尤其是進入WTO以來，國外建筑投資商和承包商漸漸加入到我們的建筑行業之中，對于建筑業的發展有一定的促進作用，隨之而來的就是建筑工程分包工程的出現，項目分包可以使工程總承包單位能夠揚長避短、多管齊下、立體施工。而當前，建筑工程分包工作還不夠完善，其分包管理還存在一些缺陷需要在發展的過程中加以彌補，從而更好地客服困難實現建筑工程施工管理的高效性和科學性，也可以在一定程度上促進建筑工程的發展乃至整個建筑市場的蓬勃發展，由此看來，加強對于建筑工程分包及其管理的理論是很有必要的，并且具有重要的現實意義。

一、建筑工程分包管理理論的概述

1、建筑工程分包的概念

工程分包一般由總包或業主負責，總包負責一般分包，業主負責指定分包。分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應的責任連帶關系，而業主則不牽扯其中，現在很多業主運用手持式視頻通信對各個分包進行協調管理，改變傳統管理模式，使遠程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務更為專業，總包主要的任務是針對項目對各方進行協調管理。

2、建筑工程分包管理的特點

總承包單位如果將承包的工程進行分包，應當依法告知建設單位并取得認可。這種認可分為兩種形式：（1）在總承包合同中規定分包的內容；（2）總承包合同中沒有規定分包內容的，應事先征得建設單位同意。至于勞務作業分包，則由勞務作業的發包人與承包人通過勞務合同約定，不必經建設單位認可。分包工程須經建設單位認可，決不意味著建設單位可以直接指定分包單位。對于建設單位推薦的分包單位，總承包單位有權拒絕或采用。項目分包不能免除總承包單位對合同履行的所有責任和義務。

二、加強建筑工程分包管理的必要性

1、是促進建筑業走向專業化的必然要求

激烈的競爭和市場的多變， 企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。 專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化道路；國家政策法規促使專業化的分承包體系完善了新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。

2、是提高建筑業市場競爭力的必要手段

為增強核心競爭力，大型建筑企業必將更多專注于項目管理。 對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務。

三、建筑工程分包管理的現狀

1、對分包合同的管理不完善

合同是為了保證項目的建設和順利進行，是處理問題的依據，沒有合同，項目沒辦法開展，因此，分包合同在分包管理中有著舉足輕重的作用。但是，在實際的工程分包管理中，合同管理還存在著很大的弊端。例如，一些管理人員對合同重要性的認識不足，不認為合同是分包管理的重要組成部分，缺乏一定的風險意識，這種想法帶來的后果是無法妥善保管合同原本，致使其破損甚至丟失，同時，合同管理人員的素質也較低，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。

2、分包商的水平和素質參差不齊

在分包工程的管理中， 分包商的素質和水平極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。 在實際分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。 分包商的個人素質也參差不齊，具體施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。 另外，還存在著總承包商只注意自己的施工管理，忽視了對項目整體系統性的管理。

四、加強建筑工程分包管理的措施

1、建立健全的管理體系

良好的施工項目需要良好的執行團隊才能保證確保其貫徹執行，而良好的執行團隊要靠有效的管理制度和具備執行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責任細分制度，明確各個部門在項目施工責任重的職責，按照制度和流程對工程進行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責任，牢牢把握為企業戰略服務的原則；管理人員要牽頭系統分析和設計制度流程，減少流程設計的不合理和矛盾，關注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協調、互不矛盾、互為補充。

2、加強工程分包合同的管理

分包合同是工程分包管理的工作基礎和依據，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關法律規定， 避免無效合同的產生。 工程分包的合同必須要對工程的相關內容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關的合同，避免合同出現損壞或者是丟失等事件的發生。比如，對于材料領用與消耗的約定一定要明晰，特別是要明確材料的消耗定額與合理損耗比例、材料超額使用的責任與處理辦法。規范項目財務與物資的處理辦法，嚴禁“以領代耗、以購代耗”現象。定期對勞務分包工隊領用的材料進行清算與核銷。

3、 加強過程管控，強化施工管理

分包管理工作是一項系統工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強管控，強化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓，同時要具有計劃性與系統性，不可隨便應付與敷衍，安全教育應由企業的人力資源部門納入職工育、培訓計劃，并且有企業的安全職能部門管理實施，建立科學嚴謹的內控體系，保證質量管理的持續改進。企業要建立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控。

4、建立一支優秀的分包隊伍

分包隊伍是實現工程設計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質和水平直接影響到工程進度和質量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。具體來說就是要重視專業分包隊伍的前期考察，主要從他們的資質、固有機械設備,固有技術力量,基本技工,善長施工的工程項目,曾經參建的項目履約信譽度等主要方面進行考察；重視日常制作、焊接工藝的評定工作，避免問題積少成多，造成質量問題；進行異地分包時，分包單位必定要投入一部分資金,帶去一定的設備和技術力量及勞動力,具備一定的實力，異地分包單位的負責人,因離家較遠,不會經常不在崗，帶去的異地農民工,為的是出來打工掙錢,也就會想辦法干好活,便于管理。

結束語

總而言之，隨著經濟的發展和進步，建筑工程的發展規模也越來越大，尤其是市場經濟的開放性使得國外承包商入駐本國建筑業，使得分包管理顯得尤為重要，加強分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科學性。

參考文獻：

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1、建筑企業專業化發展方向的必然要求

現階段，由于建筑市場競爭越來越激烈，并且對市場專業化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業在向著專業化的管理方向發展，并且使得企業的分包管理更加專業。同時專業化的生產能夠有效的提高企業的附加值，所以必須向著專業化的方向發展。對于工程項目而言，對工程項目進行分包管理，可以使大型企業向更加高端的方向發展，也可以使小型施工企業向更加專業的方向發展。除此之外，作為大型企業要不斷的提高自身的競爭力，并且企業還要從勞動密集型向管理密集型的方向轉變，并且由低端向高端的方向發展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產資源以及更多的依賴分包商。

2、建筑企業提高效率、降低成本的需求

在建筑工程項目中，要想提高自身競爭力，作為施工企業，要把更多的精力放在項目管理中，并且還要加強分包管理的能力，這樣就需要建立一支專業水平比較高的分包隊伍，并且培養出優秀的技術人員。同時還要使用先進的機械設備和提高施工人員的生產力，從而就可以獲取更大的經濟效益和利潤。

三、現階段建筑項目分包管理存在的問題

1、專業化市場未有效形成，分包管理機制不健全

從目前的現狀來看，有絕大多數的施工企業還沒有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時候都是通過熟人介紹或者熟悉的隊伍進行施工，并且沒有完善分包制度以及嚴格的選擇標準。同時在施工的時候，由于進行的是粗放式管理，這樣就導致總分包管理失去控制，從而使得企業的經營存在著很大的風險。

2、分包商工程質量不佳

在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業為了追求更多的經濟效益，這樣就沒有對材料的質量進行有效的控制，出現了以次充好的情況，并且沒有根據施工合同指明的材料品質、品牌和性能參數進行施工，這樣就使得施工質量不符合規定的要求，從而就給總包方帶來了一定的損失。

3、分包商現場管理人員經驗不足，技術工人素質偏低

目前有一部分的分包商專業知識水平比較低，并且沒有給工程項目配備專業的管理人員。有一些工程技術配備了管理人員，但是管理人員的經驗和水平不足，這樣就不能培養出一支比較穩定的技術工人隊伍。針對這樣的情況，在進行分包技術含量比較高的項目的時候，工程的施工質量和進度就很難得到保證，并且會嚴重阻礙總包方的總體管理目標的實現，從而就嚴重影響總包方的管理水平。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性

在對建筑工程項目進行分包管理的時候，由于有一部分的分包商沒有從整體的方向出發，他們都是從個人利益的角度出發對分包項目進行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴重影響總包方的管理的進度。

四、建筑工程項目分包管理的對策

1、健全分包管理機制

在建筑工程項目中，要想解決分包管理中存在的問題，就要對企業管理行為進行規范，這樣就可以降低經營的風險，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機制。首先要市場化工程項目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開招標的運行、操作機制。然后要制定比較規范的分包工程招投標方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項目管理系統和合格分包商名錄的方法進行嚴格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機制和健全對外分包結算審計制度，從而就可以有效的防止在在分包結算中出現漏洞。

2、加強分包合同管理

其一，要對分包合同的條款進行嚴格的控制，不僅要明確分包方在工程中實施的主要工作內容，還要明確分包方的工程質量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現的以次充好以及不認真對待工作的情況。其二，在進行分包合同管理的時候，首先要嚴格按照分包合同規定的工程結算辦法對分包方已經完成的工程量進行具體的驗收和價格計算。還要嚴格按照工程款的撥付的操作流程進行撥付審核。然后簽字審批手續完成之后才可以撥款，不可以補辦手續。除此之外，在進行工程款結算的時候，要及時的扣除分包單位領用的材料費以及總包方代付的各項費用等。

3、加強施工現場管理、嚴格控制施工進度

在建筑工程項目中，對于分包商用劣質的材料充當優質材料，首先要在合同中規定分包商使用的材料和設備的品質、規格等參數，并且具體的設計還與合同中規定的內容相符，對于不符合要求的材料、設備等都不可以進入施工現場。然后作為總承包方要注意關注市場上的信息，并且充分的了解材料知識，對進入施工現場的材料和設備要進行嚴格的把關，并且要認真的核對報驗單，確定沒有問題之后就可以進入施工現場。在實際的分包管理過程中，要嚴格控制施工的進度。首先要制定出分包管理的總進度計劃，并且要將分包商的計劃工期控制在規定的范圍內。然后要分包商估計出可能影響施工工期的因素，并且針對其制定出具體的預防方案，這樣就可以保證實際的施工進度符合計劃的進度。再次對于施工現場發生的變化，要對施工進度計劃進行適當的調整，并且還要雙方協商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進度計劃報監理和業主，且得到他們認可；作為總包方還要定期的加強現場進度的檢查、監督以及控制。

4、選擇有資質、信譽好的分包隊伍，加強人員培訓

分包隊伍的施工水平是進行工程項目施工的基本前提和條件，并且分包隊伍的綜合素質和水平對工程的施工質量和進度有直接的影響。所以在進行分包工程管理的過程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質和信譽比較好的分包隊伍。除此之外，還要加強對人員的培訓，不斷提高他們的素質和分包管理能力。

篇7

勞務分包管理模式的應用已經呈現出了逐漸擴大化的現象，諸如世界五百強等跨國性企業就實行了勞務分包管理將部分業務外包給發展中國家的相關企業。而中小型企業在勞務分包管理模式上的應用也越發頻繁。當代企業大多無法對于生產經營管理中的各個方面做到“面面俱到”，企業在不同時期存在著業務開展上的不同側重，政府直屬的企事業單位在進行具體項目建設中也青睞于通過勞務分包的管理模式來進行具體處理。勞務分包管理模式與當前社會化大生產與分工精細化能夠進行很好地協調，探討勞務分包管理模式的優勢對于其更好的進行應用也具有較強的現實意義。

一、勞務分包相關含義

（一）勞務分包的概念與起源

勞務分包也被稱之為勞務分包作業，其是指視同承包單位或者專業的分包企業將其承接的工程中的部分勞務作業通過對外發包的形式而分包給具體的企業從而進行勞務活動的最終完成。例如某企業承接了一項具體的工程，其擁有工程所學的一般性原材料及資源但缺少具體人員來進行作業，這時其可以通過與另外企業簽訂勞務分包協議由這一公司負責尋找施工人員進行勞務作業以保障項目的正常進行。勞務分包最初是伴隨著分工的不斷細化而出現的一種形式，勞務分包在產生之后受到了一定的質疑，伴隨著勞務分包的不斷發展，其地位逐漸受到了人們的認可與法律的承認，國家現行法律也對于勞務分包的實際地位給予了認可。

（二）勞務分包的具體形式

勞務分包當前主要分為自帶勞務，零散勞務與成建制勞務這三種形式：

自帶勞務是指企業內部正是之中經過企業的培訓和考核后成為了實際上的工長，勞務人員的具體招募及生活起居事宜均有企業統一進行管理，工資則有企業監督工長進行直接發放，自帶勞務是一種基于企業人才培養機制而產生的一種勞務分包形式。

零散勞務實際上是零散的勞務承包，其是指企業處于業務需要而臨時用工在勞務市場上進行工人招募從而保障業務正常開展的一種勞務形式。

成建制勞務是指以企業為主要總承包方將部分業務進行分項從而分包給具體企業或單位進行業務開展的形式。成建制分包下，分包的雙方大多都是正規的企業或單位，勞務分包關系的確定也需要簽訂具體的合同或勞務分包協議。成建制的勞務分包也是當前勞務分包中最為正規的一種勞務分包形式，其與其它兩種勞務分包形式相比具有規范性的優勢，但也具有勞務分包管理壓力相對較大的劣勢。

（三）切塊分包與勞務分包模式對比

與勞務分包模式相對對應的是切塊分包模式，以建筑施工企業為例，其進行勞務分包與切塊分包相比具有的優勢相對較大。例如，勞務分包模式能夠使得各個具體業務部分之間的聯系越發密切，且有利于整個項目施工的整體管理，諸多利潤指標也可以很好的通過各種指數進行如實體現。切塊分包下，實際的建筑施工企業對于各個部門的控制會呈現出一定不足，各個部分之間的聯系也相對較少，在切塊分包下各個部分之間相互聯系的減少也使得整體的規劃與管理壓力會隨之增加。

二、企業勞務分包管理模式優勢分析

（一）有利于企業的規范化管理

企業勞務分包管理模式有利于企業的規范化管理。國內市場經濟體制正在不斷的發展與完善，在這一大環境下，企業的管理也需要向規范化這一方向所發展。企業勞務分包管理模式下，很多具體的管理可以落實到具體部門與具體個人身上，這也大大降低了不規范管理行為發生的概率。此外，營改增全面實施后，企業進行的勞務分包能夠使得發票進項抵扣不得不向規范化的方向發展，在新的政策背景下，企業需要對于財務管理，稅務管理進行調整，這實際上有利于推進企業整體管理額規范化演變。當前勞務分包管理模式需要在法律允許的框架內進行，勞務分包管理模式在企業內部的存在有利于企業內部管理上法制化的提升，這也是其相對于其它管理模式的優勢之一。

（二）有利于企業的精細化管理

企業勞務分包管理模式也具備著企業精細化管理能力促進的這一優勢。企業的精細化管理也是新時期企業管理的主要發展方向。勞務分包模式可以促進企業項目項目管理與能力的提升，以項目施工為例，其大多采用是一級項目管理模式，這能夠使得管理鏈條縮短，管理信息的傳遞能夠變得更為簡潔。精細化管理需要時一種高度科學的精細化管理，大多數企業現有的管理資源并不能對于其實際管理需求進行全面覆蓋，這也使得其精細化管理難以達成精細化的目標。實行勞務分包的管理模式則可以使得企業現有的管理資源能夠集中在重點管理領域，從而提升其具體管理上的精細化演變。企業精細化管理能力的提升也有利于企業勞務分包管理模式的實際運行狀況更為良好。

（三）有利于節約企業管理成本

企業勞務分包管理模式本身上也具備著節約企業管理成本的優勢，這一優勢也是當代企業青睞于應用勞務分包管理模式來進行成本壓縮，提升具體經濟效益的的主要原因。例如，企業應用勞務分包管理模式可以在將部分管理成本較大的業務進行外包攤派，從而使得其在較大管理成本支出的業務可以進行有效的避免。大型建筑施工類企業的管理成本通常十分巨大，節約企業管理成本也成為了這部分企業在建筑施工中的主要任務。在勞務分包管理模式下，部分業務的外包實際上也代表著成本進行了一定分攤。此外，勞務分包管理模式下，企業所進行的經營管理活動將會更為效率，這也有利于企業對于總體成本進行有效的控制。特別是對于勞務分包管理模式應用越發熟練的企業內次優勢體現的越發明顯。

（四）有利于企業風險的具體控制

企業業務分包管理模式也有利于企業對于風險的具體控制。當代企業的風險多種多樣且呈現出了一定的不可預見性，規模較大的企業所需要面臨的風險較多，中小型企業雖然面臨的風險相對較小，然而其在風險應對上的能力卻十分有限。例如，勞務分包管理模式下，企業財務管理實際上也進行了一定程度的分割，部分業務的對外發包可以使得企業不必在進行大范圍的融資及資金管理，這有利于企業財務風險的有效控制。此外，勞務分包模式下，企業也能夠對于經營風險與生產風險進行一定的控制，由于在勞務分包模式下存在了一個可以共同承擔的風險的有機個體，企業在勞務分包模式下應對風險的實際能力也有了明顯提升。

三、企業應用勞務分包管理模式時存在的問題與建議

（一）問題分析

1.分包合同糾紛較多。

當代企業應用勞務分包管理模式時存在者分包合同糾紛較多的具體問題。國內法制建設雖然取得了一定成就，然而當前大部分企業的實際法律意識與合同意識依然較低。在勞務分包管理模式下，合同本身的作用十分巨大，其是明確權責義務的主要根據，更是在糾紛發生時的主要法律憑證。勞務分包合同的制定涵蓋的方面較多，除極個別生產經營較為正規的企業外，大部分企業實際上在進行勞務分包合同制定時都難以對于所有合同細節進行準確確定，這也使得企業應用勞務分包管理模式時必然會存在著諸多的合同糾紛，一旦具體的勞務分包糾紛產生，合同糾紛的問題也會隨之顯現。

2.分包管理人員綜合能力較低。

當代企業應用勞務分包管理模式時同時存在著分包管理人員綜合能力較低的狀況。國內大多數企業中雖然實行著不同程度的勞務分包管理模式，然而其并未對于這種模式的應用進行專業人才上的配置，勞務分包管理模式與一般的管理模式不同，其對于具體的管理人員要求更是相對較高，其不僅要具備一般的業務知識與管理知識，更是要熟知勞務分包模式的一般流程與特點。也正是由于綜合能力較高的管理人才缺位，國內企業勞務分包管理模式的很多優勢都難以真正的發揮出來。

（二）具體對策

1.提升企業法律意識。

企業勞務分包管理模式優勢的發揮需要提升企業的法律意識與合同制定能力。企業的勞務分包關系在確立時需要注重勞務分包合同與勞務分包協議的重要性，更是要通過合同明確出具體的權責范圍。部分企業并不具備科學進行勞務合同或勞務協議的能力，在這樣的背景下，企業可以考慮通過借助律師事務所進行最終的勞務分包合同或勞務分包協議的具體制定。提升自身的法律意識與權責意識，使得勞務分包合同或勞務分包協議能夠成為勞務分包管理模式優勢發揮的前提性保障。提升企業的法律意識最為重點的是要轉變企業管理層傳統的粗放式管理觀念，只有企業管理者的法律意識及法律觀念得到了有效提升，企業內部的勞務分包管理模式才能更好的發揮出優勢作用。

2.注重勞務分包管理模式下的人才能力提升。

企業勞務分包管理模式的優勢發揮需要注重勞務分包管理模式下的具體管理人員綜合能力提升。在勞務分包管理模式下，企業需要指派專門的部門或專門的人員來進行管理。而對于現有的管理人員也要通過培訓等形式來提升其實際的綜合管理能力。在綜合管理能力提升上也要格外注重其對于勞務分包管理模式流程及特點的認識，使得其能夠在對于勞務分包管理模式下出現的各種問題進行更好的應對。

四、結語

企業勞務分包管理模式是一種科學的創新型管理模式，這一模式本身所具備的一些優勢也能夠為企業的綜合發展貢獻出力量。與此同時也要注意的是國內企業當前存在著綜合管理能力相對低下的狀況，勞務分包管理模式優勢的充分發揮實際上也取決于企業的實際應用能力與管理能力。特別是在勞務分包管理模式越發普及和流行的狀況下，其優勢的發揮也需要企業進行針對性的調整與適應。

參考文獻：

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[2]劉方.“營改增”條件下的建筑勞務分包管理[J].江西建材，2016，15：22-24.

篇8

1. 總承包管理的特征

對于一個城市建筑物，其參與方繁多，要最終實現其建筑功能，需要對過程中的方方面面進行有序的管理，而施工過程的總承包管理就是最重要的一環，直接關系到建筑物今后使用過程中的適用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工總承包管理又具有系統性、多維性、復雜性、動態性等主要特點。

1.1 總承包管理的系統性

各參與單位、各專業、各工序、材料、機械、場地等都是總承包管理的組成元素，這些元素緊密有序聯系，相互影響，缺一不可，牽一發而動全身。總承包單位必須根據本工程實際情況，建立特定的組織架構，根據組織中不同的部門分工建立管理制度，使總承包管理工作在可控的流程下，形成一個完整的管理體系。

1.2 總承包管理的多維性

總承包管理可分為時間維、目標維、參與方維等多個維度進行管理。

1.3 總承包管理的復雜性

建筑結構形式的多變、復雜，海量信息的處理，各參與方、利益主體眾多，多行業的交叉等導致總承包管理的復雜。

1.4 總承包管理的動態性

施工現場隨著時間在不斷地變化：作業人員、總平面布置、施工工況等時刻變化。

2. 總承包管理的重難點

總承包管理過程中經常遇到的重難點問題有：安全和質量要求高，工期緊張，建設規模大、場地有限，海量信息處理，各專業立體交叉作業等;應針對這些問題對項目施工過程進行科學、有效、精細化地管控。

（1）安全和質量要求是施工過程中最核心的重點。對于一些特定性質的重點工程，建設方往往還會提出額外的安全質量要求，或采用了新的技術，需重新訂立安全質量驗收標準，增加管理的難度。

（2）建設工期直接關系到建筑投入使用的時間。大多數地產項目，需要盡快回籠資金，建設方經常希望在最短時間內完成建設任務，以及過程中頻繁的工程變更，都給工期造成壓力。

（3）建設規模大、場地有限，有效同步協同難度大。如貴陽未來方舟總承包工程總建筑面積850萬，貴陽花果園項目總承包工程總建筑面積1830萬，而位于城市區域的建筑工程四周常臨靠地鐵及其他公共建筑，施工場地極其狹小。

（4）對于一座現代化建筑來說，其項目管理過程將產生大量的數據，從小的檢驗批到大的單位工程，從建設單位到各專業分包單位，這些數據繁多，需要對其進行收集、整理、分類、歸檔，以備在建筑物剩余的全生命周期中查看。

（5）各專業立體交叉作業多。施工過程中存在混凝土澆筑、鋼結構吊裝、幕墻安裝、鋼筋綁扎、機電安裝等多專業同步立體施工，必須進行總體協調安排;建筑施工過程人員多、材料多、設備多，組織管理難度大。

（6）結構復雜超高、建造難度大。墻體平面變化復雜，豎向墻體不規則，建筑外立面多變。

3. 總承包智慧管理

智慧管理既源于知識管理及經驗管理，又優于后兩者，是究其事物的本質和內在成因、規律及其相互之間的邏輯性，進行科學、準確、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可視化、體系化、標準化、協同化。

以智慧引領、智慧監管、智慧服務、智慧協調為方針，以價值創造為總承包管理的最終導向，實現以創新科技為驅動引擎的智慧管理。

3.1 智慧引領

智慧引領首先是文化引領，它是實現價值創造的思想基礎;統一的思想認識和文化認同是總承包管理的前提。為工程項目營造誠信、共贏的文化理念和氛圍，只有大家都講誠信、講共贏才能做好總承包管理。通過誠信、共贏的文化引領，實現“思想統一、目標統一、標準統一、要求統一、資源統一、步調統一”，心系項目，共同努力，讓客戶滿意。

智慧引領其次是科技引領，項目建設，科技先行。智慧科技引領能力的高低，決定了總承包管理這輛“列車”行駛是否更加快速、平穩，先進的技術方法、工藝、材料、設備、方案、標準等能有效起到引領作用。如運用BIM技術，建立信息模型，接口各專業軟件進行協同工作，實現項目施工質量、安全、成本、進度、資源的智慧管理。

智慧引領最后是管理引領，智慧管理引領就是要抓住制度、組織、流程、會議、培訓教育等方面進行引領。制度方面如：進度策劃制度、合同管理制度、資源保障制度、專題例會制度等;組織方面如：通過科學、嚴謹、有效的組織架構對各分包、各部門進行有效管控;流程方面如：實現管理流程的程序化、標準化、簡約化，提高工作的效率，減少失誤;會議方面如：形成完善的會議制度，通過生產例會、專題會議、過程檢查會議等，集思廣益，有針對性地交流、討論，提高效率，形成正確、統一意見;培訓教育方面如：針對工程項目的新技術、新工藝，加強工人的培訓，提高其技術能力，以便滿足項目施工需求。

要敢于推廣使用那些實踐證明行之有效的管理和技術創新方法，提高管理水平和效率，做好文化引領、科技引領、管理引領以實現項目總承包的智慧引領。

3.2 智慧監管

監管是保證總承包管理工作安全高效運行的“紅綠燈”，建造過程中，必須把工作任務納入統一管控，通過有效的過程監管，確保管理目標如期完成。

3.2.1 智慧監管的方式

智慧監管就是對總承包管理引領工作的監督和管理，監管的形式包括過程檢查、隱患排查、例會檢查、過程考核、過程驗收等。

通過現代信息化手段進行過程信息的實時錄入、虛擬與現實對比、策劃與實施的對比，并通過數據化的對比，體現總承包管理的智慧。

3.2.2 智慧監管的內容及做法

（1）勞動力監管。通過工人佩戴芯片的方式對施工過程勞動力分布情況進行計劃與實際的對比，有效地掌控不同工作面、不同專業的勞動力分配。

（2）材料監管。對材料進行實時跟蹤監控和信息反饋，確保進場材料的質量和數量，確保現場分布合理和使用有效。

（3）機械設備監管。對塔吊、電梯等機械設備所在區域、運行狀況進行監控，確保機械設備的安全正常運行和高效化使用;采用GPS遠程監控系統對泵機參數變化進行實時監控，實現總部、現場兩地共同實時跟蹤、記錄設備施工狀態，發現異常及時解決。

（4）工作量監管。應用信息技術實現對各分包工作量的量化確定和信息實時反饋，依據策劃方案對各分包的工作量完成情況進行有效監管。

（5）安全監管。通過對項目施工過程高空作業、動火作業等監管和防護，保證工人的人身安全。

（6）質量監管。通過新型檢測技術的研發和使用，對工程質量進行嚴格把控，實現工程質量的數據化和科學化管理，提高施工質量水平。

（7）進度監管。利用BIM技術進行進度虛擬模擬，設置工期滯后自動預警機制，加強對虛擬工期與實際工期的對比，合理安排各專業工序的穿插時間，實現進度的智能管理。

（8）成本監管。通過虛擬技術對工程計劃成本和實際成本進行實時對比分析，設置預警值，實現成本預算、成本分析等監管工作。

3.3 智慧服務

服務就是加油站，不斷給總承包管理的這輛火車提供動力。要想監管到位，必須要服務到位，要讓各分包真正得到總承包方的支持和幫助。

3.3.1 智慧服務的方法

通過對各分包的服務需求、服務功效進行合理分類、量化，讓服務的內容更有針對性、服務的信息傳遞更及時、服務的效果反饋更好。

3.3.2 智慧服務的內容及做法

（1）分包場地。對工作場地進行的信息采集、分析，為分包提供科學合理量化的工作場地及使用時間，保證工人有足夠的施工面，不造成窩工，不影響工期。

（2）機械設備。通過對機械設備運行情況的信息采集、效率分析，為分包的機械設備需求提供合理的使用時間，提高機械設備的使用效率，提高工效。

（3）材料需求。根據分包需求，實時將材料采購計劃錄入辦公信息系統平臺，實現材料采購的信息共享溝通，確保材料的及時供應，滿足分包施工材料所需。

（4）生活、辦公、生產設施。采用虛擬建造技術在合理范圍內提前為分包策劃合適大小的生活、辦公空間位置，保證分包正常施工的基礎條件。

（5）臨水、臨電、通信設施。根據量化需求，設置合理儲備，保證不間斷的供水、供電及網絡服務。

（6）門禁系統。通過信息技術實現安保、門衛系統的實時監控，進出場人員信息的實時錄入，確保安全。

（7）報批報建。整合社會資源和項目資源，對各分包作業報批報建的行政事務提供有效服務。

（8）提供社會資源。為工人提供社會服務，如醫療資源、農民工子弟教育資源、節假日交通信息等。

3.4 智慧協調

協調猶如給生銹、運轉不暢的齒輪打上劑，總承包單位不僅要提供服務，還需協調各分包作業，以做到管理過程中思想文化一致、管理制度一致、辦公平臺一致、施工進度一致。

3.4.1 智慧協調的方法

通過現代化信息技術手段，對各分包的工作量、工作場地、作業面、工作時間、設備需求時間等進行數字化統計和分析，實現交叉作業有序銜接，資源均衡利用。

3.4.2 智慧協調的內容及做法

（1）場地協調。根據場地布置的計劃、場地實時現狀信息對場地進行預模擬布置，并根據實際情況進行調整，確保材料堆場、交通道路等場地的科學布置、有序協調。

（2）作業面協調。對作業面進行合理分配和模擬分析，加強作業面信息的實時反饋，科學合理組織同一工作面多專業有序、高效的作業。

（3）工序協調。通過BIM技術對各專業、各工序穿行模擬分析，合理協調各工序的施工順序;模擬分析洞口、管線的預留預埋，確保各專業的精準協同。

（4）塔吊協調。根據工作量大小及進度安排，量化各專業的塔吊使用需求及其塔吊設備的工效，通過對塔吊的吊力、吊裝區域等進行綜合模擬分析，合理進行垂直運輸作業協調，實現塔吊錯峰運行。

（5）電梯協調。通過對電梯運輸區段、運力、平面位置的綜合模擬分析，基于數據庫智能合理協調分配各分包的電梯運輸時間、區段、數量，實現電梯的錯峰運行，保證電梯的高效作業。

（6）其他資源協調。建立信息共享模型對資源需求及其延伸資源需求（加工設備、運輸設備等）進行量化統籌和分析，實現資源的合理分配。

結語：

目前，我國建筑企業面臨著資源消耗高、建筑壽命短、管理方式粗、實力差距大的發展現狀，通過與一些現代化技術和管理方法結合，思考智慧的總承包管理方式，使總承包管理的過程更加順暢可控，才是未來發展之路。希望通過本文的總結，能與同行企業一起交流學習，共同加強企業管理創新，提升我國施工企業總承包管理的水平。

參考文獻：

[1]黃淼，城市綜合體工程項目的總承包管理，建筑施工，2013 .35（7）

[2]楊德慧，復雜性條件下的大型工程項目總承包管理實踐與探索，建筑工程技術與設計，2013（4）

[3]翁海，建筑施工總承包管理現狀分析及改進，科技與企業，2014（5）

[4]馮濤，施工總承包管理原則，施工技術，2012.41（16）

篇9

合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。

分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。

隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。

本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

作者：馮玉功 單位：國網甘肅省電力公司

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2分包商所使用的材料質量不達標

部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。

3一些分包商沒有嚴格的規章制度

施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。

二提高電力工程項目分包管理質量的有效措施

1增強分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。

2加大對二次分包的管理力度

（1）對于二次分包管理責任的落實

電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。

（2）對于分包單位的資質要求進行明確

按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。

（3）對于二次分包加強現場管理

在項目分包管理中，需要加強對二次分包現場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現場則需要采取封閉式管理措施。施工企業還需要對二次分包現場人員進行優化配置，在整個施工過程中進行全程監控。

3協管分包

在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業中各部門能夠協調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現管理的協調和完善。

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一、施工總承包管理的責、權、利

施工總承包管理是指在工程施工階段總承包單位對業主負總責的項目管理過程，包括土建、機電安裝、裝飾裝修及園林綠化等施工管理過程。

施工總承包管理的組織結構包括施工總承包單位、專業分包單位和勞務分包單位。總承包單位對分包單位實行統一指揮、協調、管理和監督。總承包單位就合同范圍內的總、分包單位的工程質量、進度、安全、文明施工及商務合約等向業主負總責。總承包單位根據總承包合同的約定收取總包管理費，分包單位按總分包合同的約定對總包單位負責。施工總承包管理是最基本的最低端的施工行業總承包管理模式，也是國內目前運用最多的總承包管理模式。

二、施工總承包項目在宏觀層面上需要解決的幾個問題

1)以項目施工進度計劃管理為主線的進度管理、質量管理、職業健康安全管理及環境管理等現場施工生產管理體系，是總承包管理的核心；

2)以技術支撐為依托的項目技術管理、設計變更管理、深化設計管理、創優及新技術推廣應用管理等涵蓋項目施工技術、設計技術、管理技術以及相關的技術資源和技術活動的技術管理體系，是總承包管理的基礎；

3)以商務合約管理為杠桿的項目合同管理、成本管理、資金管理、工程價款結算管理、風險管理、采購管理及分包結算管理等經濟和法務管理體系，是總承包管理的宗旨；

4)以科學高效的各級各項管理流程和工作流程為紐帶的立體溝通管理、信息管理等日常運行管理體系，是提升總承包管理水平的軟環境；

5)以績效考核為保障的崗位職責分解和工作包分解的考核獎懲管理體系，是提升總承包管理水平并持續改進的保證措施。

三、項目經理部組織機構的設置

項目經理部組織機構的設置原則是把所有施工單位定位為分包單位來考慮，包括總承包單位自行組織的施工部分。在構建組織機構時，必須理清總、分包管理的界限，充分做到崗位設置精簡、崗位職責明晰、邏輯關系簡潔、分工明確。

根據項目部的組織機構圖及管理層級關系和工作關系，明確各自的崗位職責及工作量清單，作為績效考核的依據。

四、機電安裝對施工總承包管理的支撐

大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店的機電安裝工程往往是場地狹窄(該類工程均地處市區鬧市、室內外場地都很狹窄)；專業交叉施工密度大(包括機電安裝內部各專業之間和土建、裝飾及園林綠化等外部各專業的交叉施工)；隸屬于不同法人、體制和機制多樣的指定分包單位多(且多數單位帶有復雜的社會背景)；高峰作業時間短且各專業交叉重疊施工相對集中；安裝工程量所占比例大(約占全部工程造價的三分之一)等特點。因此，搞好機電安裝總承包管理，關系到整個項目總承包管理的成敗。

首先，在項目部機構設置時，由于把包括自行組織的施工部分定位為分包管理，有別于傳統的總分包管理模式，容易產生管理上的錯位和越位現象。因此，項目經理及項目管理班子要提高全局一盤棋的觀念，提高總承包管理意識，考慮問題、安排工作要站在總承包的高度，以商務合約為杠桿，以法律管法人為手段，以互贏為目的，采用換位思考的方法，避免采用簡單粗暴的方式方法去處理各利益相關者的問題，減少以行政高壓手段管理項目的日常事務。

項目開工前，總承包方對整個機電安裝工程的施工組織必須有一個高質量的全面策劃方案，包括施工平面圖的布置，大型機械設備的運輸、吊裝、調試等專題方案，深化設計和綜合作業圖，施工進度計劃安排等。充分做到平面布置科學合理、吊裝方案安全經濟、深化設計和綜合作業圖先進合理、進度計劃安排科學全面。

1)施工平面圖布置：在進行施工平面圖布置時，要綜合考慮各專業的施工特點，即要考慮加工制作場地，又要考慮成品、半成品及設備的堆場，還要考慮大型設備的吊裝及運輸；在策劃臨時水電方案時，也要綜合考慮上述因素，同時還要結合室外工程進度安排，否則，將會發生多次場內轉運現象。

2)大型設備的吊裝運輸方案：在考慮選用吊裝方案時，要優先考慮采用已有的吊裝機械設備，如土建的塔吊、人貨電梯等，然后再考慮其他的吊裝方式。在考慮其他的吊裝方式時，要進行方案的比較和篩選，綜合考慮安全、經濟、高效及周圍環境等因素。因而，在考慮土建塔吊安裝方案時，機電專業一方面要及時跟進，在平面布置和設備選型時把機電專業的設備吊裝進行綜合考慮，同時還要考慮吊裝洞口的設置和預留及運輸線路的選擇等。

3)深化設計和綜合作業圖：由于各專業交叉作業多，施工中必然會存在許多“打架”的現象，解決此類問題的最好辦法，一方面要加強圖紙會審和專業交叉會審的管理；另一方面，對地下室、設備機房、管溝等專業交叉密集區域進行深化設計并繪制綜合作業圖，及時把問題解決在施工前， 避免返工。

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2.1增強分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工，同時，分包單位要與進場分包人員簽訂勞務合同，施工單位要根據簽訂的分包合同對分包單位進行嚴格審查。

2.2加大對二次分包的管理力度

①對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位要嚴格執行工程項目和作業范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現場監督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。②對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。③對于二次分包加強現場管理。施工單位要加強對于二次分包現場的管理，對于分包現場人員的基本情況、進出現場時間以及出勤情況進行全面掌控，在開始分包作業之前，要對分包人員進行安全技術交底，對于變電工程的施工現場進行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現場作業的全過程進行有效監控與管理。

2.3協管分包

施工單位要對檢查、工程、人資、經營、質量以及安全等相關職能部門進行合理科學地分工，使各部門能夠有效地對分包作業進行協調管理，在確保電力工程實施項目的安全建設的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進行協調、完善。

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一、建筑工程分包管理中存在的風險

（一）管理風險

1、總包企業思想認識上存在誤區

分包管理過程中，部分總包企業管理人員的思想與認識上還存在誤區，經常認為訂立分包的合同后，分包工程發生任何事都是分包方的責任，和總包企業毫不相干。部分總包企業僅僅分派一兩個人進行現場的管理，甚至于一些企業干脆不分派人進行管理，往往是出現重大事故以后，才想方設法的實施補救措施[1]。

2、市場準入的把關不夠嚴格

部分建筑企業的內部分包管理系統不完善，缺乏分包管理的制度，導致資金不符合分包要求，且信譽較差的企業不經過招標的程序就將工程分包出去，甚至于會出現先進場、后簽合同的情況。

3、合同的訂立不夠規范

施工單位比較重視總包合同簽訂，但對于分包合同訂立審查的程序、形式與條款則比較隨意，經常會發生分包的合同違約責任、工期、安全、質量與驗收結算等漏項或者是缺項的問題，這在很大程度上加大了分包合同的履行難度。例如：分包方如果發生違約的糾紛，由于總包企業沒有合同約定，難以追究其民事違約的責任[2]。

（二）違法分包的法律風險

1、合同的意思表示存在缺陷

（1）專業分包沒有得到建設企業的同意，不只缺乏合同約定，也沒有獲得建設企業的認可。（2）掛靠；是指建筑企業通過出借資質的證書或者是轉讓等方式，讓其他企業以自己企業名義來承包工程。

2、客體要件的缺陷。

主體工程的分包；分包的工程進行再分包。

3、主體要件的缺陷。

總承包企業把建設項目分包給一些并不具備承包條件的個人或者單位；轉包；指承包企業承包工程項目以后，沒有履行合同中的約定義務與責任，把自己承包全部工程項目轉讓給其他單位或者是個人。

三、建筑工程分包管理風險風險預防和控制的策略

（一）項目建設全過程風險控制

1、項目的進展中

在項目實施的過程中，容易出現項目成員的人動、重大項目的變更與分包商提出新要求等，這些都是項目初期沒有預料到的新問題與新情況。因此，要求相關項目經理按照這類新風險，不斷更新與修訂風險控制的計劃；同時要定期復查風險控制的計劃實踐情況，確保計劃得以貫徹落實。

2、項目的結束時

當項目結束以后，管理人員要對全過程進行總結，并把自己的總結歸檔，以免今后犯同樣錯誤。同時，借助科學方式，重點關注一些重要的風險，以免項目管理過程中出現經驗主義與主次不分的情況[4]。

（二）建筑工程分包法律風險的預防

1、對企業的規章制度進行完善，依法進行建筑工程分包各項環節

要想減小工程施工中分包法律的風險、降低或者是杜絕項目負責人隨意性，相關施工單位需要依法進行分包；同時把依法分包的原則歸入到企業法治經營管理中，并將分包工程的策劃――資格的預審――招標文件的――分包招標――合同的談判――上級單位的評審――授權簽約引入分包流程中。

2、完善企業的風險防范體制，構建企業的法律機制

風險防范的制度完善時，還要健全施工單位工作機制與法律顧問的機構，將法律顧問作用充分發揮出來，從上到下的構建企業合同管理的部門，選擇懂法律、責任心比較強、懂報價與懂工程的人員來進行合同管理，這樣可以在企業的內部形成完整、有效的合同管理脈絡，進而為法律風險的防范提高保障。

3、加強工作人員法律的學習，提高其分包法律風險的意識

當下是市場經濟時代，也就是法制的經濟時代，因此，施工單位要全方面實行依法管理與依法決策等管理企業的策略。分包管理者還要學習相關法律規范，加強自身風險意識，并在實際案例下不斷總結經驗教訓，增強管理者守法、學法與知法的意識，提升分包管理人員依法辦事與依法經營自覺性[5]。

四、結束語

總而言之，近幾年，項目分包管理組織方式逐漸從勞務密集型轉向了管理技術的密集型，這也是建筑企業強大與發展必經之路，更是企業效益實現最大化的有效方式。企業要培養熟悉市場、懂技術、懂預算報價與懂造價的高素質人才，確保承包企業在施工現場可以充分發揮主觀能動性，保證工程進度、質量與安全都滿足相關要求。此外，施工企業還要提升自身形象與品牌知名度，加強企業市場的競爭力，不斷加大市場的占有率。

參考文獻：

[1]盧澤宇.國際工程項目分包管理的風險與控制[J].管理觀察，2014；35

[2]周曉澤.施工企業分包管理的風險分析與應對措施研究[J].中華民居，2013；24