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從醫院層面而言，建立總會計師制度，首先，促進了醫院規范化經營、使管理工作科學化；其次，使醫院資金利用率有所提高，確保國有資產不貶值；最后，全面提升了醫院管理質量與水平。從管理層面而言，首先，使領導體制得到進一步完善，優化領導的內部結構；其次，加強了經濟管理建設，使醫院的綜合效益得到了最大化；最后，使醫院內部管理控制制度更健全、更完善，從而促進醫院管理“專家化”。

總而言之，建立醫院總會計師的重要性主要體現在：第一，是醫藥衛生體制改革的需要。第二，是貫徹執行財經法規的體現。第三，有利于提高醫院經營管理水平。

二、現代醫院總會計師的角色定位

（一）醫院經營管理的決策參與者

總會計師是醫院的行政管理層人員，工作上協助院長完成財務決策工作，直接對院長負責；負責管理醫院所有的財務管理工作，主要工作內容有：財務管理、成本管理、預算管理、會計核算以及會計監督等財務工作，能夠對醫院的重要經濟問題進行分析與決策。

（二）規章制度的監督者

總會計師不僅是醫院經營管理決策的參與者，還要根據已有的相關制度，使醫院的各項管理工作能夠保持有條不紊的進行，確保各個醫療環節能夠高效、高質完成。進一步提高醫院的經濟效益與社會效益，響應國家政策，嚴格執行國家有關財務法律法規，不偷稅漏稅，支持國家相關政策的實施。

（三）戰略規劃的參與者

醫院戰略規劃實質是為醫院制定一個可持續發展的戰略方針，保障醫院能夠長遠發展，控制外界因素引起醫院內部的變化，總會計師運用自身專業管理能力，對醫院的未來具有前瞻性，及時做出戰略性調整，切實有效的讓醫院管理工作能夠更全面、更科學的進行。

（四）信息系統的監控者

在現代化經濟體制改革背景下，總會計師需要借助現代信息化技術創建醫院信息網絡系統，使醫院信息資源能夠實現共享，保障醫務人員能夠及時知曉醫院的最新資訊，現代化信息技術運用到醫院中，不僅提高了總會計師成本核算質量、內控能力以及財務報表分析能力，在管理工作上實現高效化，有效控制財務風險的發生，提升醫院在市場競爭中的資本。

（五）經濟活動的協調者

在經營管理工作中，總會計師不僅要熟悉醫院的整體環境，還要掌握醫院的資源和優勢，做好與醫院各個部門之間的溝通，協助醫院各項經濟工作的開展，與相關經濟來往者保持密切聯系，例如，政府、工商、財政、稅務、金融等單位，為醫院提供一個良好的外部經濟環境。

（六）績效評價的協調者

醫院管理者最重視的環節就是成本核算與績效管理兩方面，績效考核保障了財務過程中管理工作的進行，總會計師應義不容辭的為醫院制定適合醫院的績效考核方法體系，為推動醫院績效管理工作邁向新的臺階。

三、醫院財務戰略實施

醫院財務戰略的重要組成部分包括：籌集適應醫院總體競爭戰略所需的資本，是科學合理使用這一資本的戰略方針。現代化醫院總會計師職責中包括組織實施醫院財務戰略規劃，財務戰略以資金形式將醫院戰略融為一體，并引導其他戰略順利實施，盡管財務戰略支持力度在每個時期都不盡相同，但就戰略視角而言，醫院管理層期望醫院在一定風險情況下，仍想保持醫院的穩增長形勢，因此，財務戰略時刻需與外界因素對醫院的產生的威脅而進行同步調整。

（一）培育財務管理意識

財務管理意識實質上是一種觀念，它最先體現在財務管理者身上，要求財務管理者有全局意識，擁有這一意識能夠使醫院決策者具有前瞻性，戰略意識的宗旨是為醫院謀求經濟效益與社會效益的雙豐收，以戰略管理為核心，處理好醫院的各項利益關系，致力于醫院戰略管理的實施工作。

（二）實施財務戰略預算控制

戰略指的是目標與方向，推進戰略的貫徹于落實與判斷方向以政策為基準，戰略預算控制實質是將戰略貫徹落實與判斷方向具體化，是一項戰略行動方案，更是確保這一方案能夠有效的實施，戰略預算控制是以戰略規劃、政策指導思想為基礎，從而制定出適合醫院經營發展的戰略體系，醫院將各部門的資源進行整合做出一體化調整，確保醫院的經濟活動能夠順利開展。

（三）制定財務政策

醫院管理層將戰略發展體系與整體效益結合制定出財務政策這一目標，規范醫院各科室財務管理工作，給醫院各層面的管理行為制定了行為準則，限定財務活動的有效領域、運行方式、職權范圍以及應有的財務質量，這一財務政策的制定實現了財務資源配置的優化，使用經濟活動資金更規范，有效控制了醫院整體財務戰略的實施力度。

（四）加強財務戰略管理，提升醫院核心競爭力

醫院的管理體制是根據外界環境與醫院事業發展而考慮的因素，醫院必須充分認識醫院的競爭優勢來自何處，這一優勢不再是研究變化中的環境和相應的戰略能力，更多的是，醫院不斷變化的管理方式，從而有效調動醫院資源實施戰略的能力。故而，醫院戰略實施不僅要確保醫院競爭優勢持續增長，而且應提升醫院核心競爭力，從而促進醫院醫療事業的穩步發展。

（五）建立財務戰略管理信息庫

醫院在執行財務戰略工作過程中，醫院管理層和財務負責人還應創建屬于醫院的信息管理系統，強化財務戰略實施的即時資訊，形成有效的動態監控，保證醫院的財務信息能夠及時有效地進行共享和傳遞，這一信息系統不僅要及時有效的公布，還應保證信息的真實可靠性，信息系統還應進行定期更新與整理分析，為醫院管理者決策作出科學的依據。

（六）實施財務人力資源開發戰略

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一、財務總監督的角色定位

1．財務戰略制定者。財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定，體現所有者意志的高級管理人員。在公司經營層面，財務總監是董事會成員，其主要責任是對企業的財務會計活動進行全面監督與管理，但是又不限于財務會計活動。換言之，財務總監以財務活動為平臺，全面參與企業戰略管理。CFO之所以要參與公司戰略目標的制定，是因為公司經營戰略的實現需要財務戰略支持，財務戰略決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為和效率。美國的財務總監在制定和實施公司戰略方面發揮著極其重要的作用。財務總監的壓力主要集中于為公司尋求進一步發展良機而必須解決的一些財務問題上，財務總監越來越多地成為總經理（CEO）的經營伙伴。如果說CEO是企業的理想者，財務總監則是將理想形成戰略并最終使戰略成為現實的人。傳統上，日本企業一直將財務總監視為成本費用的控制者，他們更多的是在扮演主計長的角色。亞洲金融危機后，日本企業重新認識了財務總監的作用，越來越多的公司開始設立財務總監職位。他們借鑒了歐美企業CFO在決定公司戰略中的作用，將財務總監的主要職責定位于確定公司長期戰略和財務戰略上。財務總監越來越多地代表公司出席董事會會議和股東大會，他們不僅對公司的財務負責，也對整個公司負責。

2．公司價值管理者。（1）營運資本戰略管理。營運資本是流動資產減去流動負債之差，該差額來源于長期資本。也就是，營運資本的存在意味著資本成本較高的長期資本被用于收益水平較低的流動資產項目，這一財務安排在降低企業財務風險的同時，也降低了資產的收益水平。如果不考慮其他因素，營運資本的多少主要取決于流動資產的保險儲備，保險儲備的安排又取決于財務戰略。所以，CFO必須根據企業戰略的要求，在收益與風險之間尋求平衡。（2）投資戰略管理。企業戰略在很大程度上是靠項目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財務總監必然要領導和廣泛參與項目投資和證券投資管理活動。財務總監可能不直接領導和執行具體的投資項目評價和決策，但他必須要保證投資評價和決策所遵循的方法、原則與戰略一致。（3）融資戰略管理。站在企業戰略管理的角度，財務總監需要考慮的融資問題通常是融資戰略，包括穩健型融資戰略和冒險型融資戰略等。融資戰略確定之后，具體的融資結構和融資決策只需要體現融資戰略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰略更具有全局性和支配性，在確定融資戰略時，財務總監必須要保證融資戰略與企業戰略的一致性。（4）股利政策管理。根據信號理論，股利分配政策能夠影響企業價值。因此，企業股利分配政策也是財務總監經常需要考慮的戰略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業價值管理的需要，保證股票價格有好的表現。

3．內部控制監督者。隨著科學技術的迅猛發展和經濟環境的快速變化，每一個企業都面臨著來自內部和外部的各種風險，要求企業建立合理、有效的內部控制制度來識別、評估和應對風險，以保證企業戰略目標的實現。不管內部控制的概念如何變化，財務控制在內部控制中的核心地位始終沒有變，因為內部控制的目標大多與財務有關，而且企業的風險大都會通過財務指標表現出來。所以，財務總監要對內部控制的建立和執行承擔領導責任，對建立和實施與公司戰略相配套的流程管理策略負責。

4．內部審計領導者。財務總監是企業內部審計的管理者和監督人，是企業與外部審計關系的協調人。財務總監不僅是企業戰略的制定者，而且還是企業戰略的實施者和監督者。財務總監的監督職能主要是通過內部審計實現的。從理論上講，內部審計事實上是財務總監職能的延伸。內部審計應當隸屬于財務總監，有利于發揮財務總監的財務監督職能。內部審計具有對內部控制進行監督的職能，對內部控制的完整性和有效性進行評價，并提出建設性的建議。內部審計隸屬于財務總監，還有利于保證財務總監對內部控制的領導作用得以發揮。內部審計應當隸屬于財務總監，還有利于加強內外部審計之間的協調，完善企業監督機制。

轉貼于

5．業績評價設計者。企業的理財目標是價值最大化，這一目標定位意味著大部分的業績評價指標會以財務數據的形式表現出來，或者是以財務數據為基礎，所有的預算、控制標準、部門業績指標等都是圍繞公司戰略目標層層展開，管理層也期望通過業績評價工具實現公司的既定戰略。CFO需要對業績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。業績評價指標通常包括財務指標和非財務指標兩大類。財務指標是整個業績評價指標體系的重心，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的。但是用財務指標容易導致管理人員的機會主義和短期行為。財務總監要將與企業戰略目標密切相關的非財務指標也納入到業績評價指標體系中，以尋求財務指標與非財務指標、遠期指標與近期指標等的平衡。

6．公共關系溝通者。在國外特別是發達國家的證券市場上，由于機構投資者占有突出地位，使得CFO對內能參與公司的戰略決策，對外則及時向股東提供透明的財務報告和精確的盈利預測。首先財務總監有責任和義務向股東披露真實、完整的財務信息，揭示企業的經營情況和財務成果，為投資者決策服務；其次財務總監有責任向債權人披露真實、完整的財務信息，以滿足債權人信貸決策的需要；再次財務總監有義務向財稅部門提供有關經營過程的財務信息，以便其了解企業的納稅情況，向證監會及其派出機構提供財務信息，以便其對企業的經濟行為進行有效的監督與管理；最后財務總監應該代表企業積極承擔社會責任，更多地關注環境保護，以增進社會福利，同時維護和改善企業形象增進企業價值。

7．財務監督者。就公司治理結構層面而言，財務總監代表管理層履行監督職能。我國國有企業建立財務總監制度最直接的動因就是基于這一目的，盡管最初的財務總監是由政府委派，它要進入董事會，代表出資人對經理層進行財務監督。目前非國有企業的財務總監是由企業董事會委派，屬于管理層成員，其財務監督更多的是一種自我監督。正是基于這一認識，才主張財務總監應當下轄內部審計，并承擔內部控制職能。作為企業的管理者，財務總監對董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況進行監督，定期向董事會報告財務運作情況，并接受董事會質詢。最能夠體現財務總監督管理角色和監督角色的職能是，企業重大財務支出事項必須由總經理和財務總監聯合簽批后方能生效。

二、結語

經過十多年的實踐，我國的財務總監制度已經由一種與國有企業改革相配套的財務監督制度，逐漸演變成為公司治理結構的一項基礎性制度，其概念已經不限于國資委向國有企業委派的財務總監，并且將總會計師的概念涵蓋其中。

參考文獻

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一、財務總監的傳統角色定位與作用

財務總監從表面上來說，發揮著財務管理與監督的作用，這也是我國企業財務總監負責的主要工作，隨著市場經濟的不斷發展，企業面臨的競爭越來越激烈，發展空間也得到了進一步擴大，這是財務總監需要充分發揮職能，進行角色轉換與職能轉換。企業財務工作對企業的發展與壯大有著深遠影響，只有加強財務總監角色定位，擴大財務總監的工作范圍，使其不局限于財務管理與監督工作，才能促進企業的發展。財務總監大多都是財務人員出身，這使得很多財務總監在思想上沒有認識到職能轉換的必要性，對自身發展有著較大的局限性，不會主動參與企業的戰略管理，所以無法有效提升企業各項活動的質量。

二、企業戰略管理中財務總監的角色定位與作用

（一）企業CEO理想的執行者

1.角色定位

財務總監的主要工作是對企業財務管理及會計活動進行監督，其不能局限于企業財務管理領域，必須借助財務管理平臺參與企業戰略管理。財務總監本身是企業董事會成員，所以其對企業的戰略發展有著發言權。CEO是企業戰略管理的靈魂人物，CFO是企業CEO理想的執行者，在這樣的角色定位下，CFO應該將CEO提出的構想成為可能，企業的生產經營活動也與財務活動有著密切的關系，加強財務管理與監督，利用財務管理切實執行CEO提出的理想，這才能現代企業財務總監的工作職能。

2.作用

企業在做出重大的經營決策前，都會結合企業當前的財務管理現狀，需要保證財務會計操作符合戰略管理，只有提高財務管理的水平，才能實現企業各項資源的優化配置。財務管理在企業戰略管理中發揮著重要的作用，財務總監需要切實執行企業CEO描繪的藍圖，發揮著執行者的作用。企業面臨的競爭日趨激烈，為了提高自身競爭力，企業需要加強成本管理，從長遠的角度考慮，財務總監應擔負起加強財務管理的責任，充分發揮監管作用，制定出切實可行的戰略管理計劃，推動企業的長遠發展。

（二）企業各類活動的監管者

1.角色定位

財務總監可以代表企業董事會監督管理企業各項生產經營活動，主要是從財務管理的方面執行監督，財務總監有著較大的權利，也需要對整個企業的經營狀況負責。財務總監在履行義務、發揮職能時，不單是從財務活動方面，還需要從加強內部審計以及內部控制方面入手。企業各項財務活動都在財務總監的工作范圍內，所以說，財務總監可以看作是企業各項活動的監管者。

2.作用

財務總監具有監督與控制企業各項經營活動以及財務工作的責任，需要監督企業重大經營計劃的執行情況，需要定期向董事會匯報企業當前財務管理情況，還要解答董事會的存在的疑問。企業在不斷發展壯大的過程中，經營規模擴大了，涉及領域也延伸了，企業經營發展面臨的風險也大大增加了，所以，內部控制的作用也體現出來了。內部控制可以加強對企業戰略管理中各環節執行力度的控制，還可以實現風險識別與評估，制定出應對的方案與計劃。通過調查顯示，企業面臨的風險大多都與財務管理不善有關，財務總監應加強內部控制管理，處理好內控與財務管理的關系，提高財務風險防范意識，使內部控制與企業戰略管理相適應。

財務總監需要加強對內部審計的監管，內部審計對企業財務管理水平有著直接影響，只有保證內部審計工作順利展開，才能保證企業會計實務操作有序進行。內部審計部門在企業中屬于獨立的部門，這有利于保證內部審計工作的公正性，財務總監是內部審計機構的直接負責人，所以，財務總監應做到對內部審計機構的領導，充分發揮監督的作用，保證內部審計的客觀性，對內部審計工作機械能全面科學的評價，并提出具有建設性的意見，促進內部審計部門與企業其他部門的溝通與合作，完善企業監督管理機制。這樣才能協助企業完成各項戰略管理目標。

（三）企業對外關系的維系者

1.角色定位

企業在經營的過程中需要做好對外關系，這既是指與市場的關系，也指與企業股東以及客戶之間的關系。只有維持好對外關系，才能促進企業戰略管理目標的實現，對外關系與企業財務管理及會計數據指標有著內在聯系，財務總監在這其中也對關系的維系有著重要影響，財務總監可以看作是企業對外關系的維系者。

2.作用

企業的發展離不開市場環境，企業對外關系包括股東與客戶，股東是企業利益的直接關系人，而客戶是企業發展的動力，為了維持好對外關系，財務總監需要加強對財務工作的管理與監督，提高財務信息、會計信息的透明度，加強對數據信息的披露力度，保證企業利益關系人的切身利益，并對企業的投資決策等重大決策提供重要的參考依據。財務總監還要做好企業與當地財稅局的紐帶工作，及時向有關部門匯報工作，使其了解企業經營狀況以及負債情況，使財政局清楚的了解企業納稅情況。財務總監需要做好企業與社會的聯系工作，為企業尋找更多的發展契機，避免企業經營發展對周圍環境的影響，提升企業的社會形象，從而促進企業的可持續發展。

（四）業績評價設計者

1.角色定位

企業在經營的過程中，理財目標是實現價值最大化，財務總監需要制定出科學的業績評價指標，這需要參考企業經營過程各項財務數據，制定的戰略目標需要參考預算、部門業績指標等，利用業績評價工具，層層深入與展開，從而實現企業既定的戰略目標。在這一過程中，財務總監充當著業績評價設計者的角色。

2.作用

財務總監具有建立企業業績評價標準體系的責任，這需要從財務指標與非財務指標兩方面進行，其中財務指標是該體系的重心，關系著企業長期目標的實現，也關系著企業的利益。財務總監肩負著業績評價設計者的角色，如果僅考慮財務指標，容易出現機會主義與短期行為，所以，財務總監需要加入非財務指標，實現財務指標與非財務指標、遠期指標與近期指標之間的平衡。

三、結語

通過本文的分析可以看出，財務總監在企業戰略管理中發揮著舉足輕重的作用，財務總監有著多重角色定位，應充分的發揮自身職能，加強財務管理監督，參與企業的戰略管理策略的制定。在當前社會，企業面臨的競爭比較大，財務總監不能局限于財務工作，應盡快實現財務總監轉型，實現職能轉型，對企業的財務負責，也對企業未來的發展負責。

參考文獻：

[1]王躍武.總會計師、財務總監與CFO的制度比較與演進[J].金融教學與研究，2011（02）.

[2]趙怡琳.財務總監在企業中角色定位的思考[J].科技資訊，2007（10）.

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一、CFO角色定位

CFO是英文chief financial officer的簡稱，是指通過企業的所有人員或者是一部分代表所評選出來，代表所有人的意志，主要負責對企業財務和會計活動進行全面監督的高級管理人員。CFO在職責范圍上比總會計師的職責要廣，而且在權限方面也更加高級，在企業中通常被稱為財務總監或首席財務官[1]。那么，在現代企業中將如何對CFO進行角色定？可以從以下幾方面進行分析。

1．CFO在戰略管理中的角色定位。戰略是企業實現經營目標的基本方案，對企業的發展起著至關重要的作用，戰略是否科學和有效，決定著一個企業能夠順利的運行。在戰略管理的過程中，CFO屬于戰略的管理者和價值的創造者，同時是一個優秀的溝通者，也就是說CFO承擔著企業戰略的參領、利益的協調以及績效評估等職責，因此CFO是企業戰略管理層面上的一個核心。

目前，由于財務和會計這兩個不同的概念在我國仍然存在著誤解，導致了許多企業里的財務人員還只是做著屬于會計范圍內的會計工作。在國外的企業中，他們將財務，會計的工作分隔的十分明顯，也就是說會計就是負責會計的基本工作，CFO則是側重于財務的工作，也側重于負責企業戰略的規劃和投資。總的來說，在戰略管理層面上，CFO要做到即是管家型，也要是戰略型的，它是戰略的制定者和執行者。

2．CFO在企業治理中的角色定位。隨著市場經濟的迅猛發展，企業也面臨著各種競爭。在企業治理中，CFO擔任企業內部的股東價值管理員的角色，也就是說CFO具有股東的實質性和價值性，他們都會一起探討財務的目標，這樣也有助于CFO能夠順利的導入股東的利益觀念[2]。在企業中，CFO與CEO正確的概念是：CFO是CEO的助手，CFO能夠幫助CEO有效的理解戰略管理層面上的財務目標。

在企業治理中，CFO也是企業業績的主要管理人，CFO主要負責建立一個基于統計和財務數據的框架，為保證股東的價值；CFO還要負責將股東的思想傳送給企業的高層。總的來說，CFO是能夠與企業CEO和企業董事長并肩作戰的高級職位。

二、CFO在企業中的作用

在企業經營管理中，CFO起到決策和參謀的作用；在企業投資中，CFO起到顧問和戰略籌劃的作用，CFO在很大的程度上決定著企業的運行是否順利。CFO在企業中的作用可以從以下幾點分析：

1．CFO在戰略管理和財務管理中的作用。CFO主要是為戰略管理制定正確的決策，為企業風險管理和業績管理，保護企業形象，為企業提供經營的信息和財務分析；CFO通過企業內部的控制制度，加強企業的管理風險控制，確保戰略的有效執行。

2．CFO在企業資本運營方面起著參謀的作用。在企業中，CFO要對資金的運用進行合理的籌劃，保持資金的良性循環。在符合《會計法》的前提下，選擇有利于企業價值的財務政策，維護企業股東的利益；通過建立風險識別、風險評估等活動，有效的提高了企業防范風險的能力[3]。

3．CFO在企業經營管理中的作用。在企業經營管理中，CFO的主要職責是實現企業價值和股東利益的最大化。CFO不僅要通過會計核算來實現企業價值和股東利益的最大化，還要通過企業的內部控制職責、預算控制職責、成本控制職責和財務服務職責等職責，通過節約財務流程的費用，優化資源配置和提高資產的使用率以及納稅管理和業績評價等措施，來實現企業的價值和股東利益最大化。

4．CFO在企業管理制度中的作用。CFO在管理制度中的作用是加強企業的內部財務管理和監督，制定一套有效的企業內部控制制度，在制度中明確授權的范圍，規定內部控制的審批程序，讓企業內部的財務管理有章可循，形成完整的管理機制。

5．CFO是CEO的得力助手。在企業中，CFO只是僅次于CEO的高層管理員。CFO和CEO都會出席企業中各大決策會議，而CFO是為CEO出謀劃策，提出專業的意見的好助手，幫助其完善法人的治理機構，促進企業的可持續發展，維護投資者的權益。

6．CFO是企業財務的“專家顧問”和監督人。CFO是企業財稅的法律顧問和監督人，保證了公司的各項活動都符合《會計法》、會計法規等國家法律，從而引導企業走向可持續發展道路。CFO還要建立全面的企業的財務機構，抓好各級財務機構的組織和財務負責人的配備，保證了企業財務管理監督的嚴密性和信息的安全性。

三、現代CFO應具備的素質

現代企業對CFO的綜合素質提出了新的要求，CFO不僅代表了企業的形象，也影響著企業的經營和發展，現代的CFO應具備以下素質：

1．CFO應具各領域備綜合的知識。現代CFO在在具備一定的專業知識的同時，應當適時的對自己的知識進行補充、積累，跳出傳統的會計局限，吸收更多的相關知識，這樣才能真正做好企業的理財工作。在具備專業素養的同時，CFO還須及時的吸收現代企業管理的知識，如行業知識、財會知識、法律知識等等，并且具備運用相關知識解決實際問題的能力 [4]。

2．CFO應具備較好的溝通協調能力。CFO應具備能夠處理好外部關系和內部關系的能力，這里所講的外部關系包括有金融機構、股東、稅務工商等機構，內部關系有如CEO、董事會等高層的關系，CFO要能夠恰當的處理好這些細密的關系。一個合格的CFO要有較強的外交手腕，并且有能力運用智慧去處理各種關系。在具備這些協調能力的同時，還要具備領導力和建設能力，以及具備良好的公關能力。

3．CFO還應具有良好的身體和心理素質。現代市場經濟的競爭越來越激烈，所以要求CFO應具有良好的身體和心理素質，只有具備健康的身體，才能全身心的投入到工作中，同時只有具備健康的心理素質，才能積極和冷靜的面對企業遇到的困難，并且找到解決辦法。

4．CFO應具備較高的職業道德。現代企業要求每個員工都要具備良好的職業道德素質，這是作為一個職業人員的基本要求。而CFO是一個比較特殊的職業，對它的職業道德素質要求就更高。CFO應加強自身的道德意識并且注重個人修養，只有具備較高的職業的道德素質，才能保證CFO的職業質量。

5．CFO應具備的其他能力和素質。作為企業的靈魂和企業價值創造者，CFO還應當應具備的能力素質有：①參與決策能力。上面我們說過了CFO是企業的重要管理人員，會經常參與企業的各種活動，較強的參與決策能力能夠幫助企業出謀劃策，解決困難。②分析判斷的能力。CFO要有較強的分析判斷能力，能夠判斷出財務機會和財務風險，為企業健康運行帶來保障。③組織能力。作為一個優秀的CFO不僅要有執行決策的能力，同時還要具有較強的組織能力和管理能力，要求CFO能夠領導專業人士完成任務，實現企業的目標[5]。

四、CFO對企業的影響

隨著企業CFO的財務體系越來越完善，財務和會計的職能分離和分工合作也越來越明確，CFO作為統一財務和會計兩大內容的管理者，將為財務管理的新技術――數量分析技術和會計報告技術的廣泛應用與推廣創造很好的條件，企業的財務管理體系也能夠得到更有效的發展。

隨著市場經濟的不斷發展，會計的地位越來越重要，企業的財務狀況也受到越來越廣泛的重視，CFO在企業中的影響也就日益明顯。CFO不僅要獨自承擔著確保企業財務的數據真實的重任，還要成為CEO的合作伙伴，為企業的戰略決策保駕護航[6]。隨著企業的不斷發展及需求的多元化，財務總監的監督作用也日益明顯，為財務決策的實施提供了有效的資本和資源保障，使企業實現由核算型財務向戰略支持型財務的轉變。CFO為企業實施了全面的財務風險管理和監控，保障了企業經營資本的安全。CFO將成為企業管理高層的溝通橋梁，發揮其利益協調者的作用，通過有效的績效評估促進企業經營的戰略目標的實現。總之，CFO是企業可持續發展中不可忽視的一個主要管理層，他將引領財務的變革，做企業變革的推行者。

參考文獻：

[1]秦云.國有企業CFO的角色定位.財經界.2006(9).

[2]尚靜.淺談我國CFO角色定位.世界金融.2006(5).

[3]劉鑫.論CFO在現代企業管理中的職責.內蒙古科技與經濟.2007(16).

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（一）業績管理。

作為公司財務的主要負責人，CFO必須認真對待股東的期望，保證公司的業績管理目標與股東的預期一致，并將股東的預期精確地傳遞給公司高層管理者。為此，CFO必須幫助公司必須建立起一個高效財務數據分析系統或者框架，以便迅速地分析各指標之間的聯系，以及它們對股東價值創造的影響。

（二）戰略規劃。

為了保證公司的業績管理目標與股東預期的目標一致，CFO必須參與公司戰略管理，通過戰略規劃，將股東價值轉換為業績指標，轉化為企業可實施戰略。安永的研究證實，大多數公司的CFO認為他們工作的重點是制定和和推廣公司戰略，并且在公司戰略實施過程中發揮著核心作用。

（三）與股東溝通。

CFO不僅要在內部推廣股東價值理念，將與股東價值相關的業績指標融入公司戰略，并且還必須及時向股東報告其價值創造活動的成果，為股東決策提供更加精確的財務依據。

二、中外CFO制度比較研究

由于我國財務總監制度尚不規范，本文把總會計師視為CFO，并與國外的CFO進行比較研究。

（一）在公司治理中的定位不同。

西方發達國家的財務總監一般是由公司董事長提名，由董事會聘任的。CFO的這一產生辦法可以保證其順利進入公司董事會，更好地代表股東履行所有者財務管理職能。

而我國的CFO是由總經理聘任的，雖然也是公司高層管理人員，但卻不能進入董事會，財務管理和財務監督職能均比較薄弱。例如，2005年《中華人民共和國公司法》（以下簡稱“公司法”）第五十條規定“經理對董事會負責，提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人。”“公司法”將CFO定位于公司副經理層次，限制了CEO與CEO結成平等的戰略伙伴關系。

（二）在財務管理中的定位不同。

西方的CFO行使的是出資者財務管理職能，其任務是將財務管理導向企業戰略，為股東描述公司未來盈利狀況和現金流量數據，目的是讓股東滿意。

我國的CFO行使的是經營者財務管理職能，其工作特點是報告受托責任，其工作內容是提供事后的財務報告。這一角色定位，決定了總會計師不需要對企業未來的經營成果和現金流量進行預測，因為經營者財務管理并不需要這些數據。

（三）服務的對象不同。

根據國外實踐，CFO以股東為服務對象，需要與股東直接溝通。為了滿足股東的期望，CFO還需要在公司內部與其他管理人員進行溝通，以期向其他管理人員傳遞股東期望的業務目標。CFO還要負責將股東期望的目標轉化為企業戰略和財務戰略。因此，戰略管理是CFO的落腳點。

根據我國《公司法》規定，CFO由經理領導，并對經理負責。因此，我國CFO溝通的對象只限于經理，不需要參與公司戰略規劃和管理。因此，組織財務管理和會計核算是總會計師的落腳點。

（四）職能作用不同。

作為董事會成員，CFO是CEO的決策伙伴，負責公司財務的和非財務的戰略決策，除非這些決策與股東價值創造過程不相關。CFO通常需要負責資本運作、戰略投資、產品定價、市場營銷、供應鏈管理、新品開發等戰略規劃和管理。

在我國，總會計師常常排除在公司董事會之外，總會計師只是在財務會計部門擁有有限的決策權，其工作內容主要側重于會計核算和會計監督，執行董事會或股東大會批準的重大財務方案和決議。

三、我國CFO制度存在的問題

國外CFO已經完成戰略轉型，并將財務管理同經營者財務管理提升到出資者財務管理的高度。與國外相比，我國CFO制度還存在以下問題。

（一）對戰略管理缺少認識。

西方CFO已經由關注交易的過程和控制，轉向提供決策支持和更深入的參與制定整體戰略。但是，我國CFO階層對戰略決策的重要性還缺乏認識，戰略參與還未提上日程。即使一些CFO參與公司戰略，也主要偏重于財務戰略。

（二）對管理控制參與度不深。

由于中國CFO在公司治理中地位較低，很多CFO還不屬于董事會成員，無法進入企業決策層，很少有機會參與企業的管理控制。甚至有不少CFO還不是企業財務最高負責人，其財務權利常常被總經理架空。

四、我國CFO轉型的對策和建議

CFO轉型已經是大勢所趨，目前所要做的就是創造條件，盡快實現CFO戰略轉型。一是加強制度建設，為CFO轉型提供制度基礎；二是要提高總會計師的職業能力和職業素質，為CFO轉型提供人力資源。

（一）加強制度建設，提升CFO地位。

國外CFO的主要職責側重于戰略層面的決策和管理，而國內的CFO側重于公司的會計核算和內部財務管理。不同的功能定位，與CFO的地位不同直接相關。因此，當前最關鍵的是提高CFO的地位。

（二）完善法規，為CFO轉型提供法律保障。

如前所述，我國“公司法”將CFO的定位于副經理的層次，決定了CFO不可能進入董事會，從而制約了CFO在企業戰略管理中作用的發揮。因此，建議修改“公司法”中關于CFO的條款，將CFO的地位提升到公司治理層次，為其參與戰略管理創造條件。

（三）提升CFO的職業素質，為轉型提供人力資源基礎。

知識、能力、經驗和個性特質共同構成了人的素質，成為勝任某項任務的條件。作為企業高級管理者和財務負責人，CFO必須具備綜合的知識、很強的職能能力和特殊的個性心理特征。

1．知識。作為公司財務的最高負責人，CFO除了要掌握必備的會計、財務、審計、法律、稅務知識等傳統財務管理知識之外，還要具備金融市場和工具、風險管理、資本運作、績效管理、戰略管理等知識，以便為其財務管理工作提供堅實的知識基礎。

2．能力，能力是指順利完成某一活動所必需的主觀條件，它直接影響活動效率，是活動順利完成的個性心理特征。CFO是企業的領導者和戰略管理者，這就要求CFO必須具備團隊工作能力、協調能力、溝通能力、創造能力、策劃能力、人力開發能力等領導素質，還需要具備稅務管理、財務預算、成本管理、績效管理、投融資決策、資本運作、戰略管理、風險管理、財經分析等戰略管理和具體的財務管理能力。在CFO諸項能力要素中，最主要的是學習能力和溝通能力，特別需要強調的是溝通能力。為了更多地領導和支持公司戰略管理，CFO必須花更多的時間與股東、董事、CEO及經營部門負責人溝通。

3. 個性特征。2002年美國《薩班斯——奧克斯利》法案，要求所有在美國上市的公司財務報表需要CEO和CFO共簽署，這意味著CFO將承擔更大的虛假財務報告風險，對CFO職業素質是一個前所未有的挑戰。忍受壓力、永于創新、誠實守信、遵紀守法和風險意識等是CFO必備的職業品質。

（作者單位：平煤神馬機械裝備集團河南重機有限公司）

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企業的主要目標是在盈利的狀態下長期持久地活下去,在這一整體的目標下，財務的目標不能僅僅停留在籠統的為股東創造價值，因為企業所有部門必須是能為公司提供更多的價值，并且是基本滿足資本對于價值增值的要求，不是價值消耗，否則就沒有存在的意義。因此，怎樣為公司創造價值，尤其是財務在整個公司的價值創造中的價值環節和主要的功能應該是什么值得研究。因此，回答這樣的問題就應該更加具體的呈現出財務應有的特殊功能和特別的定位，價值鏈上其他各個模塊各自都是有自己專屬的功能，比如研發一定是為創新性和實用過程中的新型產品來服務的，要更多體現出商業的價值；營銷銷售是為了最終賣出產品，能賣到合適的價格，并達到一定規模來服務的，而不是為了方案的高大上服務等。所以，財務的工作也應該有對應的企業商業目標中的核心價值和核心價值的體現。財務的主要工作分成了兩個部分，一個是對內：怎樣做好基本的成本控制、目標管控、資金有序流動、保障業務需求以及對應的戰略落地的規劃和資金資產的保值增值工作；一個是對外：做好資金資產的出與進的工作，稅務籌劃，整體外部風險的評估，以及對應外部變化的主要工作，尤其是在融資的角度考量，要將穩定、低成本、符合企業發展階段的資金引流進來。從邊界上看，財務是一個超過了業務邊界的工作，是在公司中邊界最寬的部門；從社會監督上看，需要承載整個公司合規性要求的管控職能；從參與的作用上看，前臺較小，后臺的作用較大；從創造的價值上看，是一個穩定器的作用，是閉環系統中的反饋系統，不是直接的價值創造，但是是公司組織的價值創造的重要組成。整體來說，企業財務部門工作是定位在為企業大框架下所有的資源、資本、資金、資產為戰略與業務服務的過程中能起到合理、有序、高效、低成本、低風險的流動過程中增值提供服務的工作。當然這里是戰略決策財務的定位，而不僅僅是大部分公司中的賬務核算處理部門，我們的財務人員必須要將自己和公司的命運聯系起來，自己是其中的一個部分，而不是只站在自己的角度來考慮問題，要能急公司之所急。既然財務需要體現出自己的價值，那么這些價值應該怎樣體現呢？如果采用時間劃分，按照從過去到未來，越是時間靠后的事情，對于企業的發展的影響越大，因為從過去的財務報表，到一般的財務分析，再到股票估值，到最終的企業打包賣出等等來看，都是呈現著資產的邏輯是從過去確定變成當前的不確定，到未來的非常不確定的模式。從價值上講，也是未來的更大，因為從企業發展的正常情況來說，前期資產的積累是非常慢，是可以忍受較低的投資回報，到后期就變得完全不是這個樣子，因為是按照未來的現金流的折現進行計算的。為啥要投資，就是因為未來的收益更有吸引力，但是也更加地考驗人的決策能力，映射到財務的領域就會使得我們在未來不確定的時間點上付出更多應對更多，當然可能收獲也就更多。從財務工作上說應該將這些工作分成主要的四個基本階段，就是面對于過去的，面對現在，面對短期未來，面對于長期性的未來。財務的工作既要能追溯過去，也要能承接未來，還要能在當前的工作中能合理的意識到公司業務不合理的邊界點，并能有效控制，以及不斷評估當前的內外部的風險以及我們面對這些主要風險承接的可能性。

二、財務與業務的關系

任何公司都是先產生業務，沒有業務就沒有財務，業務與財務是皮和毛的關系。只有存在了業務才有財務閉環的產生，從業務的層面來看財務就是起到一個支持的作用，因此財務需要改變以往對業務各項資金費用控制的邏輯習慣。穩定擴張是企業發展的需求，財務需要根據財務狀態和經營需求提出可供決策的依據，要反對超過公司可承受范圍的擴張和盲目無序的擴張方式，財務作為后勤保障型的部門，從財務原本工作性質本身上來說財務很難直接對業務開源增收提供有效的幫助，大部分公司往往只能在預算成本費用等節流方面進行控制，從業財融合的角度來看未來財務需要從節流逐漸向開源擴展，未來對公司各項費用控制職能的基礎上，要將更多的精力投入到對公司業務的支撐和服務上，進而在公司業績增收上提供價值。那如何才能做到對業務的支持和服務實現創收呢？在公司內部很大程度上，財務所能掌握的資源是很多的，比如預算控制、籌資融資、資金調控、流程再造等。資源在公司內部重分配的權限有很大一部分掌握在財務手中，比如有些公司單從業務層面是盈利但卻導致公司整體虧損，實際上就很有可能是資源配置不合理導致的。因此，我們在這個部分的任務可以被分解成兩個部分，第一部分是對業務貼身的財務服務，比如數據支持等；第二部分是由于業務層面導致的需要全局規劃的財務服務，比如資金的融資，資金資源分配，項目投資決策等等。第一部分對業務的財務服務，我們主要解決與預算、稅務、核算等相關的傳統業務，主要是針對內部核算、績效考核、數據支持等，從內部管控上作為業務人員的支持者，業務人員對財務知識相對較為缺乏，需要依賴財務深入業務一線進行數據采集分析，從財務數據中挖掘出有價值的業務信息，為業務提供服務和支持使得業務能更加有效運轉起來，只有這樣才能獲取到業務的認可，才能使得業務發展更加強勁。第二部分全局規劃的財務服務，我們要解決的是雪中送炭的問題，沒有財務支持無法正常開展業務，為戰略目標與業務目標提供資金、決策、布局等全方位的支持，在這個過程中讓財務起到增值的作用，項目初創期在完全缺失的空白中建立起各種資源的連接，在項目穩定期把握好內部控制管理，讓各項資源高效運轉。同時還要在整體上做到控制風險，以配合業務做到業務制勝，不可以是單純的財務結果制勝的觀點，要時刻把握住我們的整體風險和我們風險低洼處，怎樣通過將風險做好均衡進行冒險，尤其是我們業務的發展過程中，我們的風險一定呈現動態水平，怎樣保證我們的風險在各個環節保持可控并且保證一定的自由度是考驗我們的財務負責人的重要指標。從整體上，要保證業務和財務兩條線冒險的時間點一定要考慮好，否則到時候在同一個時間點上出現業務與財務的雙重危機，雙線作戰就會出現極大的被動局面。總而言之，財務都是為業務服務的，只有業務發展好了，財務才能有實現創收的的價值，公司是一個整體，一榮俱榮，一損俱損；只有通過對其他部門的支持，財務才能實現財務的價值創造，同時公司各個部門各個模塊之間也都是互激發，相互進步和完善的過程，業務是在接受到財務支持的過程中，進一步了解財務的規則，了解做為商業閉環的財務是怎樣來呈現業務的，業務就可以開始進一步去挖掘對于公司更好的業務方式，而不是挑戰財務規則。

三、財務與經營的關系

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（一）僅僅注重價值的反映，忽視決策主體的價值創造

傳統觀點上的財務人員只是進行簡單的確認、計量、記錄和報告，僅僅反映已經發生的業務和經營成果，僅僅是表面的進行記錄。從會計的基本職能來看，最為基本的職能就是進行核算，財務部門通過核算的職能，能夠向其他部門提供可靠、完整的數據，實現真正的監督核算職能。伴隨著市場經濟的快速發展，現代化的電算化系統已經完全的取代傳統的核算功能，傳統核算職能僅僅是進行價值的反映，自從實施了電算化，使得會計的核算實現了高度的自動化和智能化，傳統意義上的數據缺乏價值的創造，僅僅是一種受托責任觀的體現，難以創造更多的創新型的價值。還有現階段由于計算機技術的高速發展，數據能夠很快的反映出來，逐漸的人才在管理上難以進行創新，更不要說價值的創造。

（二）僅進行簡單的財務數據列報，忽視部門間的合作

傳統的財務工作者，只是進行簡單的經濟業務處理，通過記賬、算賬和報賬進行企業經營結果的呈現，只關注于記錄經濟業務的發生，僅僅進行簡單業務的數據列報，忽視建立財務數據的管理職能，并沒有真正的注意到數據中反映的相關問題，沒有真正的與其他部門進行溝通和合作。最終將會難以實現提效降本的目的，傳統上的財務人員只是進行簡單的成本核算，運用傳統的方法進行核算，較少的與各個部門進行有效的溝通和合作，更加難以實現管理的職能，只有將財務人員的視野擴寬，突破傳統財務的限制，才能主動的去了解相關業務，才能建立有效的聯系，為決策者提供高效的信息。

（三）僅注重微觀反映，忽視整體價值的創造

企業是當前市場經濟中最為微觀的主體，其宏觀環境的生存和發展離不開企業自身的創造力，特別是當前的市場競爭環境下，信息技術的高速發展，要求企業也不是進行簡單的財務數據記錄，還需要進行事后的及時反映，及時迎合企業賴以生存的大環境，將各個職能部門的利益，逐漸的融合到一起，注重各個職能部門的自身利益，但是就目前的企業整體價值來看，缺乏積極的整體觀念，沒有真正的風險意識，僅僅注重微觀主體的職能反映，卻沒有真正的站在整體宏觀的角度，進行資源的優化配置。

目前，財務人員的地位較低，主要原因就是其職能作用較為單一，工作的模式較為簡單，機械化的操作過程，往往使得財務人員很容易被非專業的人員替代，往往養成缺乏創新精神的人員，甚至有可能出現保守的現象，嚴重的束縛了企業自身的發展，同樣也無法真正的實現創造價值的可能，這樣長期下去就會導致職業前景不明朗，產生嚴重的職業危機，因此財務人員要站在整體的角度看待問題，拓展財務人員的整體職能是當前發展的當務之急。

三、基于價值創造的擴展財務職能

（一）支持決策層的價值創造

新經濟形勢下企業的市場定位非常的重要，企業要想生存和發展就必須進行市場定位，正確的企業發展戰略定位，對于企業的長遠發展來講至關重要。傳統的財務人員只是進行簡單的計量和核算，分析財務數據是其越要關注的重點，所以財務人員的價值要逐漸的體現在對企業的戰略決策上，可以逐步的擴展財務人員在決策中的地位，及時向決策者提供企業戰略所需要的信息，輔助決策者進行戰略決策。預算管理就是財務人員財務工作的擴展，通過不斷的戰略措施實施，能夠擴張財務信息的使用效率，有利于實施長遠的戰略決策。財務人員可以作為決策層的參謀，可以提供準確的未來預測和決策的信息，能夠及時識別面臨的潛在風險，實現內外部資源的有效融合，這些對于財務人員來講，都是有著較高的專業要求，需要財務人員具備較為深度的專業知識，具備更具深度的學習能力，更加廣闊的視野，具備更強的學習能力和開闊的思維模式。

（二）可以從業務層進行價值創造

實踐操作中，各個部門間往往缺乏嚴重的溝通，相互之間的專業性較強，具體業務不怎么的熟悉，導致造成不必要的浪費。所以，財務人員應該是銜接各個部門的紐帶，通過對各種作業進行衡量，優化產業鏈的同時進行精細化的成本控制，成本控制是財務部門創造價值的最佳手段，當財務部門需要生產數據時，就需要與各個部門進行聯系，站在整體的角度，進行目標管理，深入到各個基層的作用中去，及時獲取有用的信息預測數據。例如在相關的生產銷售業務中，財務部門能夠及時根據以往的數據進行成本分析與控制，包括進行產品和服務項目的研究，在開發中不斷的探索新思路、新方法，及時挖掘可能的有用價值。要及時的控制好銷售費用的科學決策，最終幫助企業進行流程化的管理，實現最大化的企業經營目標。

（三）加強各部門間的通力合作，創造財務價值利益

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1992年至2000年，江蘇電力處于單機核算的財務信息化階段。2000年5月，歷經五年醞釀并開發成功的財務管理信息系統（FMIS）在下屬諫壁電廠試運行，實現了業務以預算為前提、流程固化為依托、會計核算為監督的“三位一體”財務管控模式。在這一階段，會計系統和其他業務專業系統采用接口進行對接，各部門借助FMIS這一統一平臺，錄入數據信息，在業務完成后實現自動核算。2009年，江蘇電力全面啟動SG-ERP信息化登高項目，確定了業務財務高度融合的信息化建設方式和建設思路，2011年在全公司推廣應用。在這一階段，信息化成功支持了業務財務的一體化運作，以 “資產全壽命周期管理”和“人財物集約化”為突破口，對SAP的財務、物資、項目、設備和人資五個模塊進行升級優化，建設成覆蓋公司生產經營所有業務的一體化系統。

SG-ERP在全公司應用后，一方面傳統財務職能在信息系統內得到了高效實現，另一方面也對財務管理工作向“智慧”化轉型提出了迫切要求。

二、智慧財務的“四化”架構

江蘇電力在信息化的實踐過程中，通過FMIS系統、SG-ERP系統的綜合運行，為財務管理注入“智慧”因子，構建了自動化、智能化、精細化以及實時化的財務信息工作平臺。以預算管理為例，其智慧財務的“四化”基本架構如圖1所示。

其中，“自動化”主要實現傳統工作的高效自動運行，使得財務人員從傳統程序性工作中解脫出來，奠定智慧財務的人力基礎。“智能化”主要實現預警、自動判別和解決方案的提示功能，部分替代傳統人力的分析性工作，奠定智慧財務的內容基礎。“精細化”是實現傳統工作無法細化、難以達成的工作目標，奠定智慧財務的功能基礎。“實時化”是所有上線業務都能夠實現實時處理、實時查詢，消除信息孤島，奠定智慧財務的信息基礎。通過以上“四化”，財務管理無論在寬度和廣度、還是在速率和效益上都能獲得顯著的提升，其管理的“智慧”水平顯著提高。

三、智慧財務系統的建設路徑

（一）自動化

自動化的前提是信息系統的集成化。江蘇電力在本世紀最初幾年的信息化建設并未完全實現自動化功能，各個部門所使用系統相互獨立，數據傳輸和信息共享還需借助人工處理。財務管控的效率和精確性因此受到了影響。自FMIS向SG-ERP發展后，SG-ERP系統中的各項功能模塊消除了信息“孤島”，搭建了數據共享和信息傳遞的自動化溝通平臺。財務管控的自動化從預算模塊起步，提高了會計核算的效率，優化了后期評價稽核工作的客觀性和準確性。這種功能主義通過流程固話和自動取數來實現。

1.流程固化

財務自動化需要借助一個規范標準的一體化流程，約束財務管控在既定的戰略軌道上運行，實現在各個節點上的自動核算、自動監控、自動稽核。為此，江蘇電力建立了一體化的流程框架體系，形成《財務管控標準流程手冊》，將流程管理與流程監控融為一體。按照固化的流程，財務管控可以實現崗位、步驟、效能、狀態監控，指標分析、綜合查詢六大監控功能。財務自動化使得財務管控流程擺脫了過去的低效人工化運作，每一項業務活動都能在固化的流程中得到嚴密監控，有效分析考核，構成了經營輔助決策支持系統中的重要一環。

2.自動取數

在信息化早期，數據的取得和錄入都需依靠部門各自收集匯總，極大影響財務工作的效率。日趨成熟的SG-ERP系統幫助江蘇電力解決了這一難題，它通過實時、動態的數據錄入與傳輸功能，借助會計核算和評價稽核模塊，構建了統一管理報表體系，實現任意口徑、任意時點財務報表的“一鍵式”生成。

在預算領域，財務信息化的自動取數功能主要體現在以下幾個層面。在預算編制階段，SG-ERP系統整合了各部門上報的收入與成本數據，借助電量預測和投資能力測算模型，自動產生預測分析報告，輔助省公司的預算決策。在預算執行階段，省公司建立統一核算標準，構建跨主體的一級集中核算體系，各項數據由SG-ERP系統自動匯總至數據中心和賬務體系，與預算目標進行比對分析。在預算分析與考核階段，項目出庫情況和業務完成情況自動匯總進入系統，江蘇電力綜合運用跟蹤定位儀和后評價體系，自動提取分析性數據，經過省公司考核評價，最后自動生成“一鍵式”報告。

（二）智能化

尋求從“人工”管理為主到“智能化”為主的突破，是江蘇電力在財務信息化建設道路上的重要目標。為了在財務管控流程中嵌入“智能化”的因子，江蘇電力從以下三個方面著手，開展了長期的探索。首先，SG-ERP系統將各個模塊整合，資源配置過程按照“優先評級、量化需求”的原則，由系統根據各部門數據匯總和需求提報實現智能分配。其次，決策功能要由人工化的“被動”特性轉變為基于財務信息一體化平臺的“主動”特征。決策所需的數據和信息經由各項模塊通過信息中心處理整合，匯總到財務部門，再經過戰略指標體系的篩選與評估，形成智能化的決策支撐平臺。此外，監測功能由耗時耗力的人工化模式轉變為一體化的智能預警機制，借助項目儲備庫等管控工具，量化流程中的風險因子，并設定與之相對應的監測指標。在風險達到上限時，啟動自動報警裝置，由SG-ERP系統捕捉風險因子并上呈省公司，生成智能化的風險評估分析報告。

以預算管理為例，“智能化”特征是如何在信息化建設過程中融入預算的？在實踐中，江蘇電力主要通過在項目儲備庫基礎上的只能評級和智能預警來實現智能化。

1.智能評級

江蘇電力在信息化系統中建立了智能化的評級體系，通過流程化運作，將下屬公司上報的預算項目與既定的標準相比對，隨后進行智能判別，與預算資源分配相結合，確保資源的“高效、優質”流向。通過“動態儲備、滾動遞補、集中安排”的原則，重要項目和重點項目優先配置預算資源，實現項目建設、資源分配與戰略目標的銜接。

2.智能預警

項目儲備庫中內含的一體化戰略指標體系是智能預警機制的基礎。江蘇電力的財務信息化系統實時接收項目的執行情況，從戰略精度、戰略信度和戰略進度三個維度智能衡量考核項目的實施狀態。通過項目完成百分比、錐形管控圖等管控工具自動定位風險、智能評估風險，形成風險預警的“信號燈”。各責任中心接收到風險分析評估報告后，實時調整，將風險因子內化為行動升級優化的“加速器”。

（三）精細化

隨著智能電網建設步伐的加快，在上級公司不斷推行以戰略為導向的集約化管理模式下，江蘇電力的信息化建設必須植入“精細化”的理念，從過去粗口徑的財務管控方式，過渡到基于SG-ERP系統進行精細化預測與管理的智慧財務模型。

如何借助信息化平臺，實現精細化的財務管控模式？一方面，江蘇電力利用SG-ERP系統的自動取數功能，將各模塊、各部門的信息進行整合。省公司對上報的數據進行實時分析，結合省情和公司的投資能力，對下一階段的資源配置與業務活動進行精細化預測。另一方面，依托SG-ERP系統中內含的應收應付、購售電核算等應用模塊，通過獲取輔助核算信息和設置預算編制模型，引導財務管控按照精細化理念與業務活動相對接。

具體從預算角度來看，江蘇電力主要從以下兩個維度在財務管理信息化建設中植入“精細化”理念。

1.精細預測

就收入預算而言，SG-ERP系統根據電網“以收定支”的發展特性，將電量預測模型與財務管控各模塊有機整合，基于目錄電價和機組滾動生成預算數，實現購售電預算精細化管理。在此基礎上，收入預測通過SG-ERP系統的一體化平臺，與電網規劃、建設計劃乃至相應的資金預算相銜接，實現“精細化”理念下的“業財融合”。

2.精細對接

就資本性預算而言，SG-ERP系統依據戰略目標綜合衡量各市公司的投資能力，將預算目標值與投資能力進行匹配。隨后各市公司在預算分配的總額范圍內，通過SG-ERP系統的數據傳輸和實時監測功能，將預算資源分配至各資本性支出項目，在關鍵節點實現項目與戰略目標的對接。

（四）實時化

信息化除了給江蘇電力預算管理帶來自動化、智能化和精細化以外，還為其帶來了實時監控和業財實時聯動，不僅有助于增強企業的快速反應能力，同時也提高了企業信息管理的及時性和科學性，從而為戰略預算的實施打造了一個高效的平臺。

1.風險過程實時監控

在大數據時代，實時數據庫已成為企業信息化的基礎數據平臺，通過直接實時采集、獲取企業運行過程中的各種數據，并將其轉化為對各類業務活動有效的公共信息，滿足企業生產管理、企業過程監控、企業經營管理之間對實時信息完整性、一致性、安全共享的需求，可為企業自動化系統與管理信息系統間建立起信息溝通的橋梁。在信息化的大背景下江蘇電力也不例外，通過對SG-ERP系統中業務活動的集成和財務活動的融合建立實時數據庫，實現了對戰略預算的實時監控。

江蘇電力實時數據庫的建立主要依托國網與網省公司兩級數據中心平臺。通過實時數據庫實現對業務活動流程、結果的實時取數，分別實現對戰略預算流程的實時監控和對戰略預算風險的實時監控。

就流程實時監控而言，江蘇電力從業務系統中實時獲取預算執行階段的發生數據，如：部門預算執行情況分析、單位預算執行情況分析等，按時間、按責任中心等不同口徑將預算和實際發生額進行比較分析，可實現對戰略預算流程的監控。

就風險實時監控而言，江蘇電力在信息化設計之初對不同的經濟業務，提供不同的控制方式：如對于收入類預算要求做不足預警，當實際業務沒有達到預算指標時給與提醒；對于費用類預算要求做越界控制，根據控制強度給與提醒或不允許發生。通過在信息系統中對不同業務活動設置風險預警點，可在業務活動到達警戒值的當期進行實時報警，從而有效的控制風險影響因素，進而實現對風險的實時監控。

以信息系統為支撐的戰略預算實時監控為江蘇電力戰略預算的執行、控制、分析和考核從流程和風險雙重角度進行監控，保障戰略預算在既定軌道內執行不偏離，保障戰略預算真正符合公司發展戰略目標和方向。

2.業務財務實時聯動

在過去，財務工作只是企業工作中的“一塊”，而不是貫穿全公司過程的“一條”，財務與業務的脫節導致財務信息很多時候并不能為公司決策提供最有效地信息。為解決這一難題，江蘇電力通過將財務管理系統與企業其他管理系統整合在一個平臺上，以實現信息互通，資源共享，從而達到“業財實時聯動”的目標。江蘇電力通過“硬件集中”和“軟件集中”兩個方面來打造業財實時聯動，具體實施如下。

首先，江蘇電力通過推行SG-ERP，將原來分散在各單位和部門的信息系統集中起來，組成公司一體化的信息系統，結束了一個單位內部信息化系統條塊分割的歷史，依托成熟套裝軟件和靈活、可配置一體化平臺，為各專業業務信息實時互聯互通提供了有力的硬件支撐。

其次，江蘇電力以“硬件集中”為基礎，進一步致力于打造“軟件集中”，以提供全方位的數據實時共享服務。一方面通過財務系統可以從業務系統中實施獲取“一線”的基礎數據，從而有助于財務部門及時進行預算編制、執行分析以及最終的績效結果評價，同時財務部門也可以將建立在業務數據基礎上的財務結果實時到業務系統進行相應業務發生的控制；另一方面是財務管理系統與計劃系統項目庫的集成，項目庫分別由各級業務部門每月維護，對儲備庫中的項目進行實時更新。若項目總體的資金總量需要超過預算總體的安排，需要省公司財務部和專門委員會根據項目自身的輕重緩急來確定是否批準實施。在已經批準實施的項目中，需要預算系統給予配置資金等等。通過這些“軟件模塊”的集中，可以提高信息在業財系統中的流轉效率，實現業務財務系統的全面融合與實時聯動，進一步強化了財務管理對公司經濟業務的直接控制，從而有利于促進公司戰略的落實和完成。

四、結語

篇9

Keywords：corporate finance; hierarchical management; management agencies; control

中圖分類號：F275 文章標識碼：A

近些年來，絕大部分大中型企業集團財務部的功能和組織形式的粗糙，使得它的作用是有限的。基于這種情況，文章中建議企業集團的財務職能分為本集團的金融總部，業務單位和業務層三個層次。功能層次劃分，合理地定義了三個級別的管理目標和管理職責，明確權利和責任，以及實行獎勵制度，以滿足財務管理任務。

一、具有管理職能集團金融總部

代表公司在一個全公司范圍內的金融活動管理的集團財務總部，它是以該公司的本公司的整體利益為全方位金融和文化的規劃和設計，金融發展的規劃和引進先進的管理方法或實施戰略，以促進公司通過其使用的財務戰略規劃和決策，在各級目標的有效實施財務科目。它的功能主要表現在以下方面：

1）建設和倡導企業融資的文化。現代企業對企業文化建設相當重視。企業文化企業財務管理文化的核心組成部分，它的形成依賴于本集團的金融總部倡導。

2）對本公司的財務策略的發展和定位進行參與。企業融資總部設在制定財務戰略的時候，選擇和組織實施是相當重要的，其能夠在發展戰略的基本數據整理，提供信息支持員工發揮咨詢作用。除此之外，它作用在戰略定位準確的財務表現也十分重要。財務戰略的具體定位由三個方面來確定：其一，對企業的發展能夠準確預測，這就要求企業的核心營銷能力和業績增長率的財務部門的步伐，有一個充分的認識，分析和判斷也同樣準確；其二，關于企業能否良好融資，即使它是公司的未來預期，公司對他們的經濟地位和企業自身的財務能力領先行業的市值，但相較于普通的大中型企業集團來講，根據自己的操作能力擴張型財務戰略，財務戰略防守，面向穩健增長的財務策略，仔細選擇一個金融企業發展戰略，金融總部應該是合理的資本運作，主導產業，合理布局進行定性分析和評估，并與自己的融資能力相配合，以取得企業財務的保值，增值以及擴張；其三，規劃好投資項目，就是對內部固定資本以及外部資本投資，營運資金的系統規劃投資，在這一方面，投融資和金融風險，投資項目是否可行，是必須考慮制定財務戰略匹配的主要問題。

3）管理財務預算。金融總部通過進行預算編制，執行，控制和評價的表現管理各單位的日常營運。編制預算是一個由上到下，由下到上反復的過程。其決策權力掌握在集團總部，特別是指導和協調都是通過該公司的財務總部負責，組織實施由各業務單位負責。財政預算和最終的評價權的調整以及激勵體制的行使權也是通過金融總部。

4）資本運營中心的管理功能。對于資金轉變的綜合管理，是現代企業會計建設管理模式至關重要的一點。金融總部應著眼于下面幾個方向：首先，建立和完善預算管理體系，主要包括業務和管理的需求重點，對預算進行全面安排，良好的預算監督，全面的控制實施，有效的做出銷售，利潤和虧損，成本，費用，現金和投資的動態控制管理，保證實現業務目標；其次，建立一個統一的撥款制度，確保資本流動，資本運動的全過程管理的企業價值，發展完善其管理體系，保障保值以及增值資本；最后，建立資本運作控制系統，主要針對動態變化的資金，如借用，收入，輸出，他們要將控制和管理的分析做好，以防止產生資金的負面影響。

5）建立自我維持的經濟利益目標機制的考核。層次劃分金融功能的首要目的是要落實各級集中管理，以確保有效的實現目標，所以，集團總部對各級財務的效益，需要客觀的評估機制進行約束。應建立客觀的評估機制，提高各級財政管理倡議，通過最低消費取得最高的效率。

二、具有財務職能的各運營單位

基于組的企業管理制度，處在中心環節的業務單位，各經營單位作為利潤中心，應垂直財務管理和控制，支持和決策自身的水平，使其保持在一個平衡的動態，基于對本集團的財務戰略和總部的機組運行狀態，發展規劃其自身的財務，參與經營決策，通過對單位的工作人員以及程序進行編制，來實現操作控制財務和服務級別管理。

1）職能一：規劃財務。每個經營單位總部設在各業務單位具體的財務規劃財務戰略，它依賴于戰略業務單位的發展，包括開源和節流。在當今競爭日益激烈的市場中，各營運單位現金流應更加重視，合理安排資本要求，并與本集團的總部相結合，開發每個資產和利潤目標管理責任批準的財政預算，通過資產管理目標的分解與實施，建立明確而具體的財務管理體系，將業務經營單位作為財務控制水平的基礎。此外，部分主要的會計業務處理方法也應該被列入計劃內，一旦被建立就需要確保長期而穩定的發展。

2）職能二：控制財務。財務控制的制定和實施金融政策及程序主要是商業單位為了確保業務活動的有效開展而進行的。它不但涵蓋了各業務單位和命令用于授權采購，生產，銷售和其他經營活動的各種方式和手段，同時也包含了會計核算，分析的綜合管理，財務管理的要求，財務控制功能，即控制程序的創建和運行。大致可分為四個方面：（1）職責分工。即業務部門各級業務流程所涉及的合理分工，使其能夠自動檢查每個員工的工作或是另一個人或更多人的工作，以防止某些錯誤在延續下一個鏈接或進行。（2）企業法人營業執照。主要是為了確保處理每個級別的人員在其授權范圍內的業務實體，各級嚴格禁止未經授權或不當行使權力的行為。（3）控制紀錄。確保各種重要文件，如票據，發票和其他保安通行證進賬單，需要進行準確的記錄，并及時批準申請。（4）獨立審計。由內部審計各種記錄驗證，一方面推動了自動驗證其業務的經營主體自主授權和實施的職責分工，另一方面還能與性能措施實施經營實體效果的綜合評價相結合。

3）職能三：組織會計核算實施。行使這一職能應按照總部的財務政策和會計業務流程，原則，方法，并自行決定權證是否為真實，合法的各種經濟活動，保證真實可靠的會計信息。

三、具有金融功能的各級經營層次

各級經營層次的收入，費用（成本）責任中心，有一個特殊的管理部門或單位的責任，它有一個非常明確的責任和管理范圍。在財務會計水平的良好的前提下，同時需要負責財務管理和運營支持兩項業務。相較于集團企業，經營水平雖是非常小的系統，但卻十分具有能動性，通過持續的努力，它實現集團的戰略和規劃。

1）采購中心的金融功能。了解市場的供應及采購效率和質量的現金，在原材料選購上是必不可少的。對于一種比較罕見的資源的原材料，其市場競爭就是開始在采購環節的原材料市場。它不僅面臨原材料供應的戰略合作伙伴關系處理，還需降低成本或連續（切割）的壓力下建立的金融環境，以提供支持。在此過程中，要及時處理資金，尤其重要的是支持這個帳戶的分配和調度管理。

2）生產資金中心的金融功能。在這一方面，集團企業價值不僅要注意成本，但也擔心質量的成本。專注于成本的價值，作為基層金融方面，體現在建立獨立的財政成本會計管理方法，即，第一，確定目標成本中心；第二，確定成本核算系統，即工廠，班組，車間三個層面的成本會計制度；第三，建立評價體系的成本債務成本形成。分布收集和原材料成本，勞動力成本，生產成本根據不同的消費水平是衡量企業的管理需求，使用單價，分析管理技術水平和會計兼容每種產品的投入。根據不同的消費層次的條件下測得的單位成本每一件產品。

3）營銷中心的金融功能。體現在融資功能方面的銷售網絡，良好的服務，存貨周轉率和關注應收賬款回現金流，收入發展的融資功能，側面反映的能力，以簡化客戶關系的評價和要求的有效性和實施的營銷支持完全和營銷網絡建設成本的時間，應確保合理控制費用，必要成本和適當的比例。

結束語

要尋求集團企業的最大化價值，就要將經營權和所有權實行分離。經營權和所有權的分離，改善了集團本身有限的功能，包括投資于附屬公司及其他成員企業的控制和管理，進而建立一個多層次的管理（法人）機構，與多層次的管理水平，多層次的管理對象同時構成了全方位的管理系統。該管理系統將與商業團體和企業組織結構的調整和不斷變化的增長規模。組織管理系統的多變性和復雜性，極大的挑戰了財務職能和財務管理的發揮。只有加強對企業財務的分層管理，使之形成具有管理職能的財務總部，具有財務職能的各運營單位，具有金融職能的各級經營層次，才能更好的實現企業財務的目標價值。

參考文獻:

[1]李心合.關于財務理論若干問題研究[J].財經研究,2010.1.

篇10

企業并購是資本運作的主要方式，是企業實現快速擴張的重要途徑。企業并購，會面臨各種財務風險，因而離不開科學的財務預測和分析，財務人員做為企業并購的參與者，全程參與并購的整個過程，因此，財務人員的職能作用和角色定位是否正確，對企業并購成功與否是至關重要的。

一、財務人員在企業并購中的一般工作職責

1．在前期準備階段。參與可行性分析論證，對重組后企業的財務狀況作出預測和分析，提出可行性的意見和建議，作為決策層并購決策的參考。

2．并購實施階段。基于上一階段論證所取得的一手資料，參與對并購企業并購模式選擇評價，進行相應的資產評估、融資、支付、財稅、法律等方面的事務安排。

3．談判簽約階段。確定并購方案之后，以此為基礎制定并購意向書，就并購價格和方式等核心內容參與協商和談判，最后簽訂并購合同。

4．整合階段。雙方簽約后，進行產權交割，賬務合并處理等，參與在戰略、業務、制度、組織人事和企業文化等方面對企業進行整合。

二、財務人員在并購中的角色定位

財務人員承擔著控制并購風險和使并購企業價值最大化的重任，為了完成這項重任，必須突出三個方面的角色定位：

第一、預測者。好的財務人員首要的職責，就是要將企業并購后的財務狀況準確地預測出來，將企業未來的經營趨勢可靠、準確、完整地呈現給并購決策者，讓他們依據并購目標和發展方向，進行科學的決策。

第二、預防者。出色的財務人員突出的能力，要在預測的基礎上，找出病根，對癥下藥，制定應對策略，采取預防措施對并購中存在的瑕疵和不確定因素進行糾正和防范，使企業并購風險可防。

第三、預警者。優秀的財務人員關鍵的價值，要在做好預防的同時，對于重大風險或突發的事項能夠及時準確的發現和預警，而不僅僅是事后諸葛亮，從而讓決策者有時間和機會提前進行應對，避免發生更大的失誤導致并購失敗，使企業并購風險可控。

三、并購中財務人員角色定位容易出現的問題

作為并購的參與者，財務人員常常埋頭于并購的一般本職工作，忽略了自身的價值，角色定位不準確，主要表現在：

第一，只是機械的按照財務的一般工作職責開展工作，忽視了對并購中各項信息的分析和評價，預測者的職責發揮不到位，這樣很可能造成風險因素的遺漏，產生后患。

第二，只是關注并購過程中的具體業務問題，對于并購風險沒有制定預防策略，沒有采控制和規避的措施，不能發揮預防者的作用，輕則造成損失，重則很可能導致并購失敗。

第三，只是單純的執行各項決策和命令，對于在并購中即將發生的風險和不利因素不能及時和主動向決策者發出預警信息，造成應對延誤，很可能會錯過化解風險的時機，沒有盡到預警者的責任。

四、并購中財務人員定位不準的原因

（一）觀念認識不到位

一是自身觀念問題，認為財務人員的職責就是參與和執行，按照公司的安排做好就可以了，未去履行預測、預防和預警的角色定位；二是公司決策層認識問題，忽視財務人員在并購中的重要作用，對財務人員反應的問題和提出的建議不重視，這也是長期以來都是把財務人員當作帳房先生來看待造成的結果。

（二）溝通能力不強

大多數財務人員只會埋頭工作，不善于溝通，性格內向，溝通過程中缺乏技巧，溝通方式簡單，溝通重點表達不清晰，結果造成并購中發出的風險提示得不到認同，提出的預防措施得不到采納，也就發揮不出自身的價值。

（三）綜合技能欠缺

并購的過程中陷阱重重，稍不注意企業就陷入困境。其中陷阱最多的就是財務陷阱，而發現其中的陷阱又不是僅靠財務會計知識能解決的，財務人員必須具備綜合的知識和技能，比如對經濟法知識就要相當熟悉，甚至在實體法熟悉程度上要超過企業的律師，這樣才能掌握和發現并購陷阱，否則，很難發揮預防的作用。

五、財務人員在并購過程中正確進行角色定位的策略

（一）關注被并購方的實際情形選擇正確定位策略

第一，財務人員應關注并購方的經營理念和市場導向，分析判斷是否與我方的市場和產品的形成優勢互補關系，應注重預測是否存在并購完成后發生爭奪資源和擠占資金的情況，力爭在協議中限制或剔除可能影響經營協同的條款和內容，使并購雙方的經營理念和市場導向保持一致。

第二，財務人員還應關注并購方的管理模式和價值取向，注重預防在并購協議中出現影響公司治理結構的約定和條款，積極促使并購雙方按照現代企業制度的要求建立科學的法人治理結構和有效的約束和激勵機制，使未來的企業健康發展。

（二）關注融資方式選擇正確定位策略

第一，企業并購融資方式會影響到企業的資本結構，并購融資方式會通過資本結構影響公司治理結構，因而并購中財務人員應該注重預防，分析判斷所選擇的融資方式能否達到較好的資本結構，防止因股權與債權的配置不合理，造成公司治理結構不完善，增加委托成本，以致影響并購后企業的正常運轉。

第二，融資風險是企業并購融資過程中不可忽視的因素，并購融資方式不同，面臨的風險也不同。在并購融資中，應分析各項融資方式下的并購收益率是否能彌補融資成本，如果企業并購后，投資收益率小于融資成本，則并購活動只會損害企業價值。因此，在謀劃并購活動時，財務人員必須注重預警，發現融資風險時，及時采取措施，改變融資方式，保證并購后企業的整體收益達到預期目標。

（三）關注并購整合，選擇正確定位策略

企業并購的目的是快速實現戰略目標和經營目標，擴大市場份額、補充或獲得資源與能力，實現企業的價值最大化，而通過一系列程序完成了企業的并購，只是完成了并購目標的一半。在并購完成后，企業戰略目標、人文環境、固有習慣、財務狀況、行業地位等元素與并購前都不同，都需要進行整合，整合是整個并購程序的最后環節，也是決定并購能否成功的關鍵環節。整合的目標就是要發揮協同效應，作為財務人員，應密切關注和參與整合的各個方面，采用正確的定位策略，推動整合發揮協同效應。

1．在戰略整合中的定位策略

企業并購中的發展戰略整合是對企業的方向性調整，是對企業未來發展方向的定位。在調整和定位過程中，難免會存在矛盾，應采取策略，在戰略目標上“求同”，而在策略和戰術上“存異”，做到“求同”與“存異”兩者的平衡，只有這樣才處理好企業內部存在的各種矛盾，發揮戰略協同效應。

2．在業務整合中的定位策略

在業務整合中，目的是發揮經營協同效應，要以企業價值最大化為目標，采用市場導向策略，推動并購企業生產經營流程的整合和協同。同時，應通過節約經營流程的費用、提高資產使用效率、創新營銷方式、優化資源配置以及業績評價等手段，為公司創造最大的價值。

3．在制度整合中的定位策略

在制度整合中，目標是發揮管理和財務等協同效應，推行價值管理策略，財務人員應廣泛參與公司人、財、物及信息資源的管理，使公司的各項資源得以有效利用，達到降低管理成本，提高管理效率，加快資金周轉，降低資金成本的協同效應，這實際上也是實現價值管理的一個重要方面。

4．在組織人事整合中的定位策略

組織是企業的骨架和血脈，是企業得以安全順暢運轉的基礎，人才是企業的第一資源，是企業發展的原動力，因此，組織人事整合是關系到并購最終成敗的關鍵。在這方面，財務人員可以根據戰略目標采用適當劃分利潤中心和成本費用中心的策略，促進組織變革，明確責任目標，發揮規模和人才優勢，降低成本費用，使企業的效率不斷提高，盈利水平快速提升。

5．在企業文化整合中的定位策略

企業文化是企業經營中最基本、最核心的部分，企業文化影響著企業運作的各個方面。企業文化的形成是長期性的，具有很強的獨立性和差異性，財務人員要注重理念融合的策略，通過引導，吸收雙方的優點，擯棄各自缺點，不斷融合雙方優秀的企業文化理念，這樣可以能使并購后的企業文化真正融合為一體，實現企業不斷創新和發展的共同理想。

總之，財務人員作為并購的參與者，價值不只是體現在財務的一般職能方面，應注重自身角色定位，充分發揮預測、預防和預警的角色作用，在企業并購和整合的各個方面，采取恰當的應對策略，充分發揮專業優勢，預防和化解并購和整合中可能遇到的矛盾和難題，保證企業并購后的健康發展，實現企業的戰略目標，只有這樣才能充分展示出財務人員自身的價值。

參考文獻：

篇11

2012年對于汽車行業來說不算個好年份，18家A股整車上企業中，僅有8家取得上漲記錄。此前人氣并不旺的長城汽車股份有限公司（簡稱“長城汽車”，601633.SH）以103%的數字名列整車上市公司的漲幅榜首，并列于A股漲幅榜的第25名，大跌眼鏡者不只是幾個網友。

據2012年業績快報：長城汽車2012年實現凈利潤57.08億元，同比增長62.6%；截至2012年底，公司總資產425.8億元，同比增長28.5%，發展潛力獲得了國際資本市場的肯定和國際投資者的追捧。

解讀長城汽車崛起的密碼，副總裁兼財務總監李鳳珍認為，這主要得益于公司“聚焦三大品類，以品類優勢提升品牌價值”的發展戰略。長城汽車以高度認同的企業文化為健康快速發展的內驅力，以緊跟國際領先技術的集成創新產品開發能力為引領，打造卓越生產控制過程，健全營銷服務體系，加強供應漣垂直整合，鞏固了其細分市場的領導者地位，為“中國車”走向世界奠定了堅實的基礎。長城的“野心”。

李鳳珍與財務的緣分，可以追溯到32年前。她當過會詵做過審計，一直是個專業技術人才，直到2001年4月，做皮卡起家的長城汽車希望通過資本市場提高品牌地位，在北京一家會計師事務所安淞外審工作的李鳳珍被“挖”回了家鄉——河北保定市，從此，轉型成為財務管理者。

長城汽車是中國最大的SUV，皮卡制造企業，也是在香港H股和內地A股兩地上市的大型民營汽車企業，下屬控股子公司30余家，產品涵蓋哈弗SUV，長城轎車、風駿皮卡三大品類，目前在保定基地、天津基地共擁有80萬輛整車及零部件生產能力，具備發動機、變速器等核心零部件的自主配套能力。

李鳳珍將長城汽車的特色歸于“品質領先”。“我們不是看短期效益，而是堅持‘品質領先’的道路，持之以恒地用品質帶動效益。但是，品質和品牌的積累都需要時間，在這個過程中，你需要集中精九關注市場、顧客需求和其價值取向，從而驅動產品研發。”

1996年起家時，長城汽車本專注于皮卡市場，到了2002年，公司首開經濟型SUV先河，實現了由皮卡到SUV的戰略延伸。“轉型是需要提前規劃、系統部署的。”李鳳珍說，“汽車產品研發需要時間，為保證在各個時期均能及時推出滿足市場需要的新產品，必須準確判斷市場需求、同時合理規劃研發時間表。魏建軍董事長對于汽車行業發展趨勢特別敏感，他通過對國內國際市場的研究，著意于在SUV領域開發我們的自主品牌。他的目標，是把長城汽車建設成為中國民族汽車第一品牌！”

“過度”研發

這樣的公司戰略需要財務戰略來支撐。李鳳珍加盟長城汽車后，將財務工作定位于“積極穩健的財務管理，充足的資金保障，專業化的支持與服務”，建立了支持公司健康快速發展的卓越財務管理模式。

在李鳳珍帶領下，長城汽車實現了全過程的資金管理，為公司發展提供充足的資金保障。財務部門主要通過深入銷售、供應、生產環節，加強渠道營運資產周轉監管，提高資金周轉效率；通過均衡考慮銷售服務商、供應商等相關方資金需求，利用銀行信用、汽車金融提供銷售融資，執行特殊供應商付款政策，提高公司資金利用效率同時'有效支持公司銷售市場拓展、戰略供應商合作等業務發展，為實現長期穩定的資金流提供堅實的基礎。同時，長城汽車與深發展、光大、中信等多家銀行實行戰略合作，整個集團的總授信近100億元，其中給經銷商融資的授信多億元。

2003年12月，長城汽車公開發行H股并在香港聯交所主板掛牌E市。

2008年，長城汽車啟動了A股“回歸之旅”；2011年9月，在E海證券交易所進行A股首次公開募股，籌集資金人民幣39.6億元（合6.19億美元）。

路演的時候，李鳳珍曾經介紹：“本次募集資金將投資于核心零部件項目，均是為公司生產的整車配套，并不對外實際銷售。我們通過自己的關鍵零部件，打造垂直整合的供應鏈資源，只有當零部件配套的整車對外銷售后才能給公司帶來收入和利潤。”

這反應了長城車的一貫戰略。李鳳珍說：“做汽車一定要抓核心零部件研發，沒有技術投入，就沒有具備核心競爭力的產品，企業也就沒有持續經營能力。”

財務部門在長城汽車自主研發道路E功不可沒。“財務要做經營1分析，引領公司經營決策。當一個新產品構思出來，首先要與業務部門一同作市場分析判斷，而我們則需要從配套角度對配套資源和原材料進行成本分析，應用新產品的定價模型，進行基于產品定位、近期市場狀況、財務測算的未來盈利能力等分析。”

李鳳珍用“過度投入”來闡述長城汽車的研發投入原則。在這個原則指導下，公司目前擁有超過5000人的研發隊伍，并投資了國際一流的研發設備和體系，“四大中心”（試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心）已達到國際一流、國內領先的水平。

價值管理

李鳳珍表示，長城汽車在“十二五”期間將聚焦“365戰略”。3即3大品類；6即6項舉措：人才強企、品質領先、技術創新、卓越管理、供應鏈整合，國際化運營，以此保持皮卡的絕對優勢，鞏固SUV領先地位，促進轎車的快速崛起，提升品牌價值，打造民族汽車第一品牌，讓“中國造·長城車享譽世界”；5則是戰略目標5個1：到2015年繼續保持中國皮卡銷量第一，中國SUV銷量第一，實現中國轎車自主品牌品質第一，2020年實現經濟型SUV，皮卡全球銷量第一。

在這樣的戰略引領下’李鳳珍未來的工作重點是財務價值管理。

篇12

財務企業本身就是一項比較龐大繁瑣的工程，在進行財務信息建設時會面對形形更為復雜的問題。就目前我國國內企業而言，對于電力企業財務的管理總是側重于自身內部的管理。在市場經濟的大背景下，對于如何加強大型企業集團的財務集中管理，筆者進行了一些思考和探索。

一、進一步明確財務集中管理的重要意義

實行財務集中管理，有利于保證集團內部財務目標的協調一致，可以大大減少內部各成員單位的“內部人控制現象”，從而有利于投資方向的調整，使其能集中進行戰略方向調整；有利于樹立“整體利益觀”，實現集團公司整體利益的最大化。

1.可以有效強化集團資本經營意識

企業集團通過實施財務集中管理，把集團內各子公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以費用定額預算的形式分配給集團內需要資金的公司，從而實現集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，有效強化資本經營。同時，有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識，促使各單位注意經濟核算，合理有效地運用資金。

2.可以有效加強內部監控

企業集團一般所屬的公司較多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監控集團內各級公司的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業集團的財務集中管理便于核對相應的計劃、合同等資料，確保資金合理有效地使用，從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。

二、做好財務集中管理的實施策略

（一）集中管理不等于集權管理

集權管理是與分權管理相反，涉及集團母子公司之間的財務管理決策權限的劃分，是—種集團公司財務管理模式的選擇。而集中管理應該與分散管理對應，涉及對集團母子公司的財務經營數據和資金的管理是集中于集團母公司，還是分散到各成員企業，是一種集團公司財務監控方式的選擇，兩者有著不同的內涵。

集權管理基于集團財務的分層管理思想，集團財務的集中管理體現的是財務的一體化管理模式，它一方面通過網絡技術實現會計的集中核算，將集團母子公司的財務會計數據集中于母公司，使集團母公司可以隨時調閱各子公司的財務數據，并隨時生成集團的匯總報表，消除了集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結算中心或財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理，實現了集團所有下屬單價資金的集團內循環，并能夠集中資金進行集團戰略投資和償付即將到期的債務，可以有效降低集團的資金成本和財務風險。

（二）要確立把握好資金結算中心的定位

作為財務集中管理中的結算中心來說，我們應對其職能有一個清晰的定位，結算中心主要負責集團的資金管理，在做好資金管理這項工作時，就會把集團的經營意圖貫徹于集團各分公司和下屬公司，從資金上為集團及各分公司的運營予以保障。

基于此，筆者以為財務管理資金結算中心的職能主要體現在如下方面：把集團公司和各分、下屬公司的銀行賬號有效統一起來；從制度層面來說，制定好財務管理的規章制度，對整個集團公司各分公司財務日常業務進行辦理；負責集團公司以及各分公司資金使用的審核工作，規范財務管理；從整個公司來看，有效統一管理調劑資金，優化資金使用，提高資金的利用率。

（三）把握好資金結算中心的結算原則

對已納入結算中心的分公司財務人員來到結算中心做結算時，筆者認為，結算中心也要認真履行好自己的職責：一是哪個公司的錢進哪個公司的賬，自己公司來使用自己的款項。對已納入結算中心結算的下屬企業的款項一定要正確對待，做到不挪用，不截留。而對于下屬企業結算賬戶轉入結算中心總賬戶的資金，結算中心也要相應的對應起來，建立相應的賬簿，不能私自用做他用，要切實保證下屬企業公司的資金周轉靈活。

二是結算中心對下屬企業的存、貸款要切實做到有償占用，不能無償使用。這些具體內容里面包括存、貸款利率以中國人民銀行同期同檔次利率為基準，根據資金供求狀況及下屬企業的信用等級，存款利率可以適當上浮，貸款利率可以適當下浮。貸款逾期同樣計收罰息。結算中心對存、貸款按時間計算利息。當然，這是財務集中管理的總的原則，不同的企業有不同的情況，也要相應的區別對待。

三、結語

適應國內市場環境的同時，與國際市場創新趨勢接軌。規避風險是當今企業運行中尤為重要的問題，企業財務人員應能熟練的運用金融工程工具，通過高新科技成果來解決這些問題。財務集中管理可以有效控制企業公司下屬各單位費用，降低產品成本增加收入，減少資金占用，提高生產效率和經營效益，推進企業管理水平的提高，增加企業的經濟效益。加強財務集中管理，是市場經濟發展的必然要求，其集中的模式和途徑也很多。只要我們提高對資金管理重要性的認識，結合企業發展實際，積極思考，不斷探索，就會更好地做好企業的財務集中管理，從而發揮企業財務集中管理的作用，促進企業的發展。

參考文獻：

[1]王浩明，張翼.集團企業資金管理[M].清華大學出版社，2006，12.

篇13

關鍵詞一　評價

這里所說的評價是一個多方面、多層次的概念。

首先，分析要有結論，財務分析不一定要面面俱到，但一定要有結論，要為所關注的財務問題找出原因，尤其是業務層面的原因。評估其對企業財務結果的影響。讓管理層知道哪里有風險，哪里有機會。

其次，指出所分析事項的影響，如本月銷售收入低于預算，主要是因為某客戶自身的訂單推遲到了下月執行，對本年的應收預算的完成沒有影響。

最后，要做出存在的風險或機會的提示。如哪里還有降低成本的機會?哪家客戶可能有拖延付款的風險，如果有，可能的壞賬損失比率是多少?

這差不多是一個財務分析的標準套路，建議大家在日常工作中對照這三步來培養工作習慣。還有一點要強調的，就是財務分析最后要回歸到對業務的分析上，有效的財務分析應該可以用財務數據及財務專門的分析方法來印證業務經營狀況，切忌用一個財務指標去評價另一個財務指標，流于表面，對企業運營沒有實質幫助。因此，財務人員一定要培養自己對業務的敏感度和直覺，將分析落到業務上。

關鍵詞二　利器

工欲善其事，必先利其器。談到財務分析必須要掌握的內容包括：財務報表分析一三大表的項目分析及相互關系的分析；關鍵指標分析一杜邦分析法及重要企業運營指標(如開工率、報廢率等)；企業價值分析一折現現金流(DCF)，內涵報酬率(IRR)；動靜結合分析一看趨勢，看結構，看比率，綜合起來看。需要強調的是，財務分析不是眾多指標的羅列。財務人員要培養的一個本領就是可以將財務分析的結果用業務語言表達出來。

兼聽則明，偏信則暗。財務分析的基礎數據不能只局限于財務報表，而是一切能得到的公司運營信息和數據。因為，財務資料多是二手資料，來自于一線業務部門的生產經營信息必不可少。我們的會計系統是將企業的生產經營活動轉變成財務信息記錄下來，反推回來，當我們試圖通過閱讀財務信息對企業的生產經營活動做出分析推測的時候，我們必然需要以原始的生產經營信息來還原生產經營狀況。因此，思考問題的模式應該從業務出發，而不是單純看財務。

關鍵詞三　關注

企業定位決定財務定位，企業所關注的就是財務分析人員應當關注的。

從上圖可以看出，財務在企業當中的地位可以分成若干個層次。入門級的就是看門人，表示財務的主要職能是保證企業的財務運轉合規、合法。從分析員的層次開始，財務的主要職能開始側重于參與企業的經營管理，并且決策建議的成分逐漸增大。因此關注行業新聞，了解企業的發展戰略和企業所處的發展階段，對于財務人員更好地運用自身的優勢，為企業的發展作出貢獻會更有意義。

關鍵詞四　支持

財務分析的最終目的是為了給管理層的決策提供決策支持，因此必須在分析出問題原因后，提供解決方案和建議，并在管理層會議上做充足的準備和提供材料支持，使管理層能充分信任并接受該解決方案。

通常，財務人員會有一個思維定式，對于自己經手的財務數據沒辦法分出層次和優先級，覺得樣樣重要，結果全部堆上去，大有排山倒海之勢。這種情況下縱然最后有結論，可能也是頭重腳輕沒辦法引起閱讀者的關注。更糟糕的是羅列完了還沒有結論，閱讀者可能會一頭霧水、不知所云。

沒有解決方案的財務分析，是缺少價值的財務分析。不能對經營決策產生影響的財務分析，只是紙上談兵。