引論：我們?yōu)槟砹?3篇員工考核方法范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

總結(jié)起來(lái)，外資**的員工績(jī)效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類。

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)**的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績(jī)效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過(guò)考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績(jī)效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和(或平均值)”，這是“績(jī)效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績(jī)效管理的一個(gè)好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績(jī)效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。

二、員工績(jī)效考核方法的原理與難點(diǎn)分析

**之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊(cè)跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤(rùn)。顧客關(guān)心的是**為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來(lái)的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購(gòu)買產(chǎn)品以前的**行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級(jí)主管面前的產(chǎn)品，而對(duì)工作繁忙、工作壓力很大的主管來(lái)講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡(jiǎn)單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過(guò)程”在我國(guó)本土**中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績(jī)效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來(lái)考評(píng)員工的績(jī)效，并不完全合理。基于此，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。

應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績(jī)效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來(lái)良好的績(jī)效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過(guò)去的行為往往是將來(lái)行為的指標(biāo)，因此，以員工的行為作為績(jī)效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在**的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級(jí)主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評(píng)價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級(jí)主管的注意，這就容易造成上級(jí)主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，或受到顧客的表?yè)P(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒(méi)有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營(yíng)造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給**造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績(jī)效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類考評(píng)指標(biāo)開發(fā)簡(jiǎn)單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績(jī)效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績(jī)效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對(duì)員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長(zhǎng)期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過(guò)程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與**文化，員工若不按規(guī)則行事將無(wú)法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績(jī)效考核方法在我國(guó)**中失效的原因分析

1.結(jié)果類考評(píng)方法失效原因分析

結(jié)果類考評(píng)方法在我國(guó)**中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問(wèn)題也很多。總結(jié)來(lái)看，問(wèn)題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的事情無(wú)法進(jìn)行改進(jìn)，因此無(wú)助于**管理水平的提高。

2.行為類考評(píng)方法失效原因分析

行為類考評(píng)方法因其實(shí)施困難，在我國(guó)的**中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問(wèn)題在于評(píng)價(jià)人員對(duì)員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問(wèn)題而使得考評(píng)結(jié)果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

3.個(gè)人特質(zhì)類的考評(píng)方法失效原因分析

個(gè)人特質(zhì)類考評(píng)方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國(guó)的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗隆⒛堋⑶凇⒖?jī)、體”的考評(píng)方法，從本質(zhì)上來(lái)講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無(wú)法量化，主觀性太強(qiáng)。

比如，在某**中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問(wèn)題周全細(xì)致，善于全面分析問(wèn)題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評(píng)了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無(wú)論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭(zhēng)議就更大，因?yàn)樵谖覈?guó)的文化中，品德與人格向來(lái)被視為是人生中至高無(wú)上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國(guó)**在員工績(jī)效考核方面的缺失

**缺失什么，為什么如此多的考評(píng)方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對(duì)比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)**的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績(jī)效考核方法出現(xiàn)的問(wèn)題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏

**的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒(méi)有，即使個(gè)別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)**真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個(gè)**真正區(qū)別于其他**的地方，也是一個(gè)**管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)**最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過(guò)程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來(lái)講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外**則幾乎沒(méi)有什么太大的差別。

經(jīng)過(guò)多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合**的經(jīng)營(yíng)實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對(duì)員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。

2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏

操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說(shuō)明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對(duì)比提供了依據(jù)。

**缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過(guò)多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，**已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對(duì)員工加以考核。基于這樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國(guó)**在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒(méi)有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資**的考評(píng)方法，而忽略了這些考評(píng)方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國(guó)的著名**，無(wú)不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹，因而他們采用的以上三類考評(píng)方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績(jī)效考核也最終能夠落到實(shí)處。

五、適合我國(guó)**員工績(jī)效考核方法的建設(shè)途徑

通過(guò)分析我國(guó)**與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國(guó)**可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績(jī)效考核體系建設(shè)。

1.完善**操作性的業(yè)務(wù)流程

這是**管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績(jī)效考核必備的前提。同時(shí)，這一過(guò)程也是**知識(shí)積累的過(guò)程，通過(guò)操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使**花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在**未來(lái)的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來(lái)，實(shí)現(xiàn)管理的“無(wú)縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到**中來(lái)的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對(duì)比，找出差距。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無(wú)所適從，這是現(xiàn)今我國(guó)**管理中的一大軟肋。

3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上

通過(guò)對(duì)流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過(guò)程，從而保證員工的行為按**的要求去表現(xiàn)，按**要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過(guò)與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，就可以看出員工對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對(duì)過(guò)程與結(jié)果的考核。

4.人格特質(zhì)的考核

通過(guò)以上三個(gè)步驟，在員工完成了組織社會(huì)化過(guò)程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評(píng)系統(tǒng)中來(lái)的時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟，此時(shí)公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個(gè)人的習(xí)慣。通過(guò)人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對(duì)與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無(wú)關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。

通過(guò)以上的途徑，我國(guó)**就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績(jī)效考核體系，隨著**員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時(shí)，**就可以逐步省去對(duì)操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻(xiàn)：

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[3]勞倫斯·S·克雷曼.人力資源管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1999.

篇2

1.薪點(diǎn)績(jī)效考核方法的原理以及制度內(nèi)容

薪點(diǎn)績(jī)效考核方法實(shí)施的基礎(chǔ)是薪點(diǎn)工資制，所謂薪點(diǎn)也就是企業(yè)進(jìn)行工資分配的最小價(jià)值單位，薪點(diǎn)值等于企業(yè)年度工資總額與總點(diǎn)數(shù)的比值。員工的收入等于薪點(diǎn)值與崗位點(diǎn)數(shù)的乘積。例如某崗位的薪點(diǎn)為350點(diǎn)，薪點(diǎn)值大小為2元，則月收入為700元。薪點(diǎn)反映的理念是同一崗位的員工具有不同的價(jià)值，體現(xiàn)不同的業(yè)績(jī)水平和不同職業(yè)發(fā)展等級(jí)的員工的勞動(dòng)差別。薪點(diǎn)數(shù)的大小與崗位種類、資格等級(jí)、業(yè)績(jī)、學(xué)歷等因素有關(guān)。實(shí)行薪點(diǎn)績(jī)效考核方法，需要重視四個(gè)方面的內(nèi)容：首先，必須建立與企業(yè)自身情況相符合，并且與現(xiàn)代企業(yè)制度相一致的工資分配體制。薪點(diǎn)績(jī)效考核改變了傳統(tǒng)的按勞分配的做法，同時(shí)兼顧公平和公正，增加了浮動(dòng)工資的比重，將職工的工資與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，確保了企業(yè)效益與個(gè)人業(yè)績(jī)的有效結(jié)合[1]。其次，量化崗位職責(zé)，將薪酬體系與績(jī)效考核完美結(jié)合。薪點(diǎn)工資分配制度的實(shí)行是以績(jī)效考核為主要依據(jù)的，重視員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，將績(jī)效考核落實(shí)到位，以點(diǎn)數(shù)對(duì)員工的職責(zé)進(jìn)行量化，對(duì)工資進(jìn)行重新分配，保證分配的合理性。再者，約束員工的行為。對(duì)于員工最有效的激勵(lì)方法就是確保分配的公平。薪點(diǎn)績(jī)效考核方法結(jié)合多勞多得以及收入憑貢獻(xiàn)的原則，大大激發(fā)了員工的工作積極性，幫助企業(yè)增加各種效益。最后，改變管理者的角色。要促進(jìn)員工與管理者之間的溝通，強(qiáng)化管理者的現(xiàn)代管理意識(shí)，同時(shí)要加強(qiáng)企業(yè)負(fù)責(zé)人與企業(yè)職工的雙向交流，共同監(jiān)督考核者，確保考核的公平、公正、公開。

2.電力員工有效實(shí)施薪點(diǎn)績(jī)效考核方法的措施

2.1確定合理的考核內(nèi)容，完善考核組織

首先，要確定合理的考核內(nèi)容。對(duì)電力員工采取薪點(diǎn)績(jī)效考核的方法，核心內(nèi)容是依據(jù)員工的崗位以及具體工作做到因事、因時(shí)、因地、因人來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)的效果必然會(huì)受到考核內(nèi)容的影響，因此考核內(nèi)容必須合理，要堅(jiān)持“以人文本”的激勵(lì)原則。在制定薪點(diǎn)績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)，應(yīng)當(dāng)梳理供電崗位的所有工作，對(duì)工作進(jìn)行有效的分類，同時(shí)聽取電力員工的真實(shí)想法，了解起到關(guān)鍵的激勵(lì)因素。召開全體員工會(huì)議，將具有可量化特征的工作歸入到考核范圍中，對(duì)于量化難度大的工作應(yīng)當(dāng)降低考核強(qiáng)度，提高績(jī)效考核的操作性[2]。其次，要完善考核組織。激勵(lì)員工積極工作的方法很多，但是薪酬是其中最為關(guān)鍵的方法之一。所以做到公開、公平以及公正是確保績(jī)效考核發(fā)揮作用的關(guān)鍵，而最有效的策略就是讓員工共同參與到考核中。在成立員工績(jī)效考核機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)給予電力員工一定的席位，讓電力人員出現(xiàn)在績(jī)效考核小組以及監(jiān)督小組中，參與者可以通過(guò)選拔的形式產(chǎn)生，或者定期輪換。

2.2健全考核制度，嚴(yán)格執(zhí)行考核

完善健全的績(jī)效考核制度是保證電力員工薪點(diǎn)績(jī)效考核工作順利進(jìn)行的前提，這樣才能保證績(jī)效考核有章法可循。薪酬制度應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出透明性、參與性以及民主性，員工可以針對(duì)疑惑提出自己的觀點(diǎn)，這樣才能及時(shí)將誤會(huì)以及猜疑化解。績(jī)效考核一方面要將崗位差異體現(xiàn)出來(lái)，另一方面還要體現(xiàn)出工作績(jī)效，結(jié)合崗位與績(jī)效，并使二者與薪酬分配有效鏈接。要結(jié)合員工在一定階段內(nèi)的工作表現(xiàn)，評(píng)定績(jī)效等級(jí)，對(duì)薪點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓員工看到工資分配與他們的工作績(jī)效是緊密聯(lián)系的。同時(shí)，薪酬制度并非永久不變的，必須依據(jù)工作的變動(dòng)及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)考核內(nèi)容已經(jīng)明確，考核組織已經(jīng)健全，考核制度完善之后，就必須嚴(yán)格執(zhí)行。首先，要對(duì)電力員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，要讓每一位員工了解薪點(diǎn)績(jī)效考核的內(nèi)容，指導(dǎo)自己應(yīng)當(dāng)怎樣做。其次，考核結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持日常工作考核化、考核工作日常化的原則，對(duì)員工的各項(xiàng)工作進(jìn)行監(jiān)督以及考核，并且認(rèn)真記錄，填寫考核報(bào)表，定期將內(nèi)容進(jìn)行匯總。監(jiān)督小組以及考核小組審核考核結(jié)果并且簽字確認(rèn)后需要公布，提高考核的透明度。

3.電力員工薪點(diǎn)績(jī)效考核方法的局限性以及改善建議

3.1薪點(diǎn)績(jī)效考核方法的局限性

首先，從適用性上看，薪點(diǎn)績(jī)效考核方法在工作性質(zhì)復(fù)雜的崗位中適應(yīng)性較低，比如電力企業(yè)管理崗位，這些崗位必須采取其他形式的工作制度。其次，從工資制度的設(shè)計(jì)上看，筆者了解到在執(zhí)行薪點(diǎn)績(jī)效時(shí)并沒(méi)有體現(xiàn)出個(gè)人收入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的特點(diǎn)。與員工工資分配掛鉤的經(jīng)濟(jì)效益在實(shí)際中被工資總額以及獎(jiǎng)勵(lì)工資所代替，所以員工的實(shí)際工資并不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)效益而發(fā)生實(shí)質(zhì)改變，因此也降低了薪點(diǎn)績(jī)效考核方法的激勵(lì)作用[3]。薪點(diǎn)績(jī)效考核堅(jiān)持勞動(dòng)價(jià)位的市場(chǎng)導(dǎo)向，所以這種方法只關(guān)注到了員工當(dāng)前的工作績(jī)效，并未考慮員工的歷史貢獻(xiàn)。薪點(diǎn)績(jī)效工資制度關(guān)注員工的工作績(jī)效，關(guān)注員工的技能以及工作量等，但是由于部分員工隨著時(shí)間的推移年齡、身體等都發(fā)生了變化，所以也容易因此而成為低崗位的勞動(dòng)者，這樣就忽略了老員工對(duì)企業(yè)做出的突出貢獻(xiàn)。

3.2改善薪點(diǎn)績(jī)效考核方法局限性的建議

首先，對(duì)于普通的電力員工要執(zhí)行薪點(diǎn)績(jī)效考核方法，但是對(duì)于工作內(nèi)容復(fù)雜的管理和技術(shù)人員則應(yīng)當(dāng)采用等級(jí)工資制度。其次，要深化產(chǎn)權(quán)制度改革，推進(jìn)公司體制，構(gòu)建出完善的法人治理結(jié)構(gòu)，將薪點(diǎn)績(jī)效考核真正的與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。企業(yè)在進(jìn)行改革時(shí)，要使用多種方式以及手段，根據(jù)不同的要求，將產(chǎn)權(quán)制度改革到相應(yīng)的程度，確定薪點(diǎn)績(jī)效薪酬體制能與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益真正掛鉤的形式與途徑。也只有真正的工效掛鉤機(jī)制，才能將薪點(diǎn)績(jī)效考核方法的真正作用發(fā)揮出來(lái)，使供電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與電力員工的收入有機(jī)結(jié)合，激勵(lì)員工的工作積極性。再者，要正確對(duì)待并解決老員工的歷史貢獻(xiàn)問(wèn)題。不論執(zhí)行任何形式的工資制度，都應(yīng)當(dāng)看到由于崗位變動(dòng)等因素造成的歷史貢獻(xiàn)問(wèn)題，一方面可以融入輔助工資進(jìn)行彌補(bǔ)，另一方面實(shí)施檔案工資制度來(lái)體現(xiàn)老員工的歷史貢獻(xiàn)。在執(zhí)行時(shí)，可以考慮老員工的實(shí)際工資發(fā)放水平，制定出一條基線，當(dāng)采用薪點(diǎn)績(jī)效考核法得出的工資水平低于這條基線時(shí)，通過(guò)檔案工資對(duì)老員工的工資進(jìn)行彌補(bǔ)，使其達(dá)到基線水平。最后，要建立配套的改革機(jī)制。一是要將薪點(diǎn)績(jī)效考核工資制度的實(shí)施與電力企業(yè)的人事以及勞動(dòng)制度改革有效結(jié)合，對(duì)企業(yè)基層員工隊(duì)伍的組成結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，確保各個(gè)崗位的設(shè)置要合理，對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)要明確。確定合理的崗位職數(shù)，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)上崗”、“嚴(yán)格考核”、“動(dòng)態(tài)淘汰”的運(yùn)行機(jī)制。二是要采取科學(xué)有效的手段對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)測(cè)。崗位評(píng)測(cè)的基礎(chǔ)是勞動(dòng)條件、勞動(dòng)量、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任以及勞動(dòng)技能，將不同崗位在電力企業(yè)中的貢獻(xiàn)以及地位合理評(píng)價(jià)，通過(guò)崗位的貢獻(xiàn)以及責(zé)任拉開收入差距，留住優(yōu)秀的人才，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀工作者，懲罰工作懈怠者[4]。同時(shí)，也要根據(jù)崗位的不同制定出不同的績(jī)效考核方法，確保薪點(diǎn)績(jī)效考核的有效性。三是要將薪點(diǎn)績(jī)效考核與電力員工培訓(xùn)有機(jī)結(jié)合。培訓(xùn)可采取“請(qǐng)進(jìn)來(lái)，送出去”的方式，對(duì)電力員工進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)。與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮出電力學(xué)校的資源優(yōu)勢(shì)，將其作為電力系統(tǒng)的人才庫(kù)，為電力系統(tǒng)的用人提供支持。

4.結(jié)語(yǔ)

總而言之，電力企業(yè)針對(duì)員工實(shí)施薪點(diǎn)績(jī)效考核制度是發(fā)展的趨勢(shì)，該方法關(guān)注到了職工的崗位、勞動(dòng)量、績(jī)效以及個(gè)人能力等因素，體現(xiàn)出了公平、公正的工資分配制度，同時(shí)還適當(dāng)拉開收入差距，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，也能夠推動(dòng)電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]李家林.中小企業(yè)績(jī)效考核量化管理[M].化學(xué)工業(yè)出版社，2011，（1）：73-74.

篇3

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A

[文章編號(hào)] 1006-5024(2007)07-0060-03

[作者簡(jiǎn)介] 王炳成，山東科技大學(xué)經(jīng)管學(xué)院講師，碩士，研究方向?yàn)槿肆Y源管理、供應(yīng)鏈管理；

王顯清，澳柯瑪股份有限公司會(huì)計(jì)師，經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力資源管理。(山東 青島 266510)

一、外資企業(yè)的員工績(jī)效考核方法回顧

總結(jié)起來(lái)，外資企業(yè)的員工績(jī)效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類(雷蒙德?A?諾伊，2001)。

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績(jī)效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過(guò)考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績(jī)效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績(jī)效定義為“在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和(或平均值)”，這是“績(jī)效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績(jī)效管理的一個(gè)好辦法(蔣躍進(jìn)，梁，2004)。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績(jī)效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點(diǎn)。

二、各類員工績(jī)效考核方法的原理與難點(diǎn)分析

企業(yè)之所以能夠存在，是因?yàn)樗麄冊(cè)跐M足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤(rùn)。顧客關(guān)心的是企業(yè)為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務(wù))，至于產(chǎn)品是如何制造出來(lái)的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購(gòu)買產(chǎn)品以前的企業(yè)行為。員工的工作結(jié)果相當(dāng)于是展現(xiàn)在上級(jí)主管面前的產(chǎn)品，而對(duì)工作繁忙、工作壓力很大的主管來(lái)講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實(shí)也是最簡(jiǎn)單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達(dá)到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過(guò)程”在我國(guó)本土企業(yè)中極其普遍的重要原因。但實(shí)踐證明，員工的績(jī)效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當(dāng)大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標(biāo)設(shè)定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來(lái)考評(píng)員工的績(jī)效，并不完全合理。基于此，公司自然應(yīng)考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。

應(yīng)當(dāng)明確，在公司條件許可、目標(biāo)設(shè)定合理的條件下，員工的績(jī)效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來(lái)良好的績(jī)效。而且行為學(xué)已經(jīng)證明，過(guò)去的行為往往是將來(lái)行為的指標(biāo)(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績(jī)效考核的要點(diǎn)是有其存在的合理性的。但是，也應(yīng)該看到，這種考核方法在企業(yè)的實(shí)務(wù)中是有一定的難度的：(1)上級(jí)主管不可能時(shí)時(shí)盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會(huì)出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應(yīng)，也就是離考核時(shí)點(diǎn)越近的行為越容易成為評(píng)價(jià)該員工的主要依據(jù)。(3)實(shí)際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨(dú)特性的，而不具有獨(dú)特性的行為又不易引起上級(jí)主管的注意，這就容易造成上級(jí)主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，或受到顧客的表?yè)P(yáng)，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價(jià)值的平凡的行為(使工作得以順利進(jìn)行的行為)卻被忽略了或沒(méi)有受到應(yīng)有的關(guān)注。這經(jīng)常導(dǎo)致員工刻意去營(yíng)造一些所謂的好的獨(dú)特性的行為，反而會(huì)給企業(yè)造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當(dāng)然是良好的人格特質(zhì)(如團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作積極性等)將獲得更高的績(jī)效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會(huì)造成工作效率低下，加之這類考評(píng)指標(biāo)開發(fā)簡(jiǎn)單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績(jī)效考核方法在摩托羅拉、正大集團(tuán)等公司的績(jī)效考核中都得到了廣泛的應(yīng)用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程規(guī)定，對(duì)員工的工作行為有較嚴(yán)格的要求，而且有完備的崗前培訓(xùn)方案與長(zhǎng)期的導(dǎo)師，這使得進(jìn)入外企的新員工能夠在嚴(yán)格的制度規(guī)范下、在導(dǎo)師的輔導(dǎo)下用較短的時(shí)間完成組織社會(huì)化過(guò)程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習(xí)慣與企業(yè)文化，員工若不按規(guī)則行事將無(wú)法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務(wù)流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績(jī)效考核方法在我國(guó)企業(yè)中失效的原因分析

1.結(jié)果類考評(píng)方法失效原因分析

結(jié)果類考評(píng)方法在我國(guó)企業(yè)中應(yīng)用很普遍，但出現(xiàn)的問(wèn)題也很多。總結(jié)來(lái)看，問(wèn)題出在要么是目標(biāo)太高，結(jié)果根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達(dá)不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導(dǎo)向是一種事后控制，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的事情無(wú)法進(jìn)行改進(jìn)，因此無(wú)助于企業(yè)管理水平的提高。

2.行為類考評(píng)方法失效原因分析

行為類考評(píng)方法因其實(shí)施困難，在我國(guó)的企業(yè)中應(yīng)用范圍要小一些。主要的問(wèn)題在于評(píng)價(jià)人員對(duì)員工的行為很難進(jìn)行全面的跟蹤，而且因?yàn)榻蛐?yīng)的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問(wèn)題而使得考評(píng)結(jié)果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

3.個(gè)人特質(zhì)類的考評(píng)方法失效原因分析

個(gè)人特質(zhì)類考評(píng)方法，因指標(biāo)開發(fā)容易，為我國(guó)的許多企業(yè)所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗隆⒛堋⑶凇⒖?jī)、體”的考評(píng)方法，從本質(zhì)上來(lái)講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標(biāo)無(wú)法量化，主觀性太強(qiáng)。

比如，在某企業(yè)中關(guān)于“能”的考核指標(biāo)，其中一個(gè)分指標(biāo)是“綜合分析能力”，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問(wèn)題周全細(xì)致，善于全面分析問(wèn)題，邏輯性強(qiáng)。如果以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為甲乙兩員工評(píng)了不同的分?jǐn)?shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實(shí)際上，無(wú)論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應(yīng)當(dāng)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，即：考核應(yīng)當(dāng)只考那些與工作有關(guān)的指標(biāo)!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭(zhēng)議就更大，因?yàn)樵谖覈?guó)的文化中，品德與人格向來(lái)被視為是人生中至高無(wú)上的，任何人都不會(huì)允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國(guó)企業(yè)在員工績(jī)效考核方面的缺失

企業(yè)缺失什么，為什么如此多的考評(píng)方法在實(shí)施中都困難重重?與著名的外企進(jìn)行對(duì)比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績(jī)效考核方法出現(xiàn)的問(wèn)題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

1.操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏

企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒(méi)有，即使個(gè)別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見。我們認(rèn)為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個(gè)企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的地方，也是一個(gè)企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)企業(yè)最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，是知識(shí)積累的過(guò)程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來(lái)講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒(méi)有什么太大的差別。

經(jīng)過(guò)多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟(jì)的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對(duì)員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。

2.操作層面的標(biāo)準(zhǔn)缺乏

操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應(yīng)當(dāng)指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)明確說(shuō)明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對(duì)比提供了依據(jù)。

企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，使得員工往往工作很努力，卻難以達(dá)到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個(gè)方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過(guò)多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)不需要在這兩個(gè)方面對(duì)員工加以考核。基于這樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國(guó)企業(yè)在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業(yè)的大部分員工還沒(méi)有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進(jìn)行社會(huì)化大生產(chǎn)的組織社會(huì)化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進(jìn)外資企業(yè)的考評(píng)方法，而忽略了這些考評(píng)方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國(guó)的著名企業(yè)，無(wú)不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨(dú)到的建樹，因而他們采用的以上三類考評(píng)方法中的一種或幾種時(shí)，都取得了很好的效果，員工績(jī)效考核也最終能夠落到實(shí)處。

五、適合我國(guó)企業(yè)員工績(jī)效考核方法的建設(shè)途徑

通過(guò)分析我國(guó)企業(yè)與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土企業(yè)可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國(guó)企業(yè)可以從以下幾個(gè)步驟入手，進(jìn)行員工績(jī)效考核體系建設(shè)。

1.完善企業(yè)操作性的業(yè)務(wù)流程

這是企業(yè)管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進(jìn)行員工績(jī)效考核必備的前提。同時(shí)，這一過(guò)程也是企業(yè)知識(shí)積累的過(guò)程，通過(guò)操作性的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，可使企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力獲得的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)得以固化，能夠在企業(yè)未來(lái)的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進(jìn)行反思，增加每個(gè)環(huán)節(jié)的工作嚴(yán)謹(jǐn)性，思維的縝密性；同時(shí)，也可以消除工作中的盲點(diǎn)，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來(lái)，實(shí)現(xiàn)管理的“無(wú)縫”連接；最后，操作性的業(yè)務(wù)流程也是新員工從事公司業(yè)務(wù)的指南，是新員工實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化的保證，它將起到指導(dǎo)新員工盡快融入到企業(yè)中來(lái)的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

操作性的業(yè)務(wù)流程為員工的工作提供了指導(dǎo)，但業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對(duì)比，找出差距。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無(wú)所適從，這是現(xiàn)今我國(guó)企業(yè)管理中的一大軟肋。

3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上

通過(guò)對(duì)流程與標(biāo)準(zhǔn)的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會(huì)化過(guò)程，從而保證員工的行為按企業(yè)的要求去表現(xiàn)，按企業(yè)要求的目標(biāo)去完成。此階段不必要求上層主管時(shí)時(shí)關(guān)注員工的行為，只要在一定的時(shí)期(最好不定期)考察員工所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程的記錄和結(jié)果即可。通過(guò)與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，就可以看出員工對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對(duì)過(guò)程與結(jié)果的考核。

4.人格特質(zhì)的考核

通過(guò)以上三個(gè)步驟，在員工完成了組織社會(huì)化過(guò)程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評(píng)系統(tǒng)中來(lái)的時(shí)機(jī)就已經(jīng)成熟，此時(shí)公司就不必關(guān)注員工的行為，因?yàn)榘垂镜囊笮惺乱呀?jīng)成為個(gè)人的習(xí)慣。通過(guò)人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進(jìn)一步提高。當(dāng)然，人格特質(zhì)類的考核指標(biāo)仍應(yīng)是針對(duì)與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的人格特征，而與工作無(wú)關(guān)的人格特征類指標(biāo)最好不要采用。

通過(guò)以上的途徑，我國(guó)企業(yè)就能夠建立起一套切實(shí)可行的員工績(jī)效考核體系，隨著企業(yè)員工素質(zhì)的不斷提高，當(dāng)按業(yè)務(wù)流程開展工作成為員工的一種自覺行為時(shí)，企業(yè)就可以逐步省去對(duì)操作性業(yè)務(wù)流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

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篇4

一、知識(shí)型員工的定義及覆蓋對(duì)象

1. 知識(shí)型員工的定義

伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理重點(diǎn)就是對(duì)知識(shí)型員工的管理。對(duì)于知識(shí)型員工的定義也可以從幾種不同的角度來(lái)進(jìn)行判斷：首先，從工作內(nèi)容角度來(lái)看，通常把對(duì)信息整理、分析、運(yùn)用的人員定義為知識(shí)型員工；其次，從工作方式角度來(lái)看，通常把為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)主要運(yùn)用腦力的員工定義為知識(shí)型員工；再次，從工作性質(zhì)角度來(lái)看，通常把所做工具有一定專業(yè)技術(shù)要求、知識(shí)更新達(dá)到一定的頻次、所做工作具創(chuàng)新性的員工定義為知識(shí)型員工；最后，從員工特征角度來(lái)看，知識(shí)型員工應(yīng)該是具有高能動(dòng)性、發(fā)展意愿強(qiáng)烈、受教育程度達(dá)一定水平、有較高的職業(yè)道德等特征。如果將以上的各個(gè)角度進(jìn)行綜合，那么知識(shí)型員工的定義可概括為：有較高的專業(yè)技能，接受過(guò)良好的教育，以從事腦力勞動(dòng)為主，并以知識(shí)創(chuàng)造及、知識(shí)應(yīng)用為主要工作內(nèi)容的員工。例如管理人員、科研人員、工程技術(shù)人員等。

2. 知識(shí)型員工的覆蓋對(duì)象

知識(shí)性員工覆蓋對(duì)象的范圍比較模糊，范圍界定有幾個(gè)觀點(diǎn)：第一，泛指全部的白領(lǐng)工作者；第二，僅僅指工作內(nèi)容屬知識(shí)密集型工作的人員；第三，將知識(shí)型員工分成管理類、專業(yè)技術(shù)類及專業(yè)類。

二、績(jī)效的內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)

1. 績(jī)效的內(nèi)涵

對(duì)于績(jī)效本身的定義有著不同的看法，主要包括以下幾種：第一，認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果，績(jī)效是員工在特定的一段期間內(nèi)行使其職能的產(chǎn)物；第二，認(rèn)為績(jī)效是行為，績(jī)效是員工在組織單位里表現(xiàn)出的和組織目標(biāo)有關(guān)的行為表現(xiàn)；第三，認(rèn)為績(jī)效是能力，績(jī)效是員工完成目標(biāo)工作的能力；第四，認(rèn)為績(jī)效是工作結(jié)果和行為表現(xiàn)的綜合體，績(jī)效是員工在一定時(shí)間范圍內(nèi)所體現(xiàn)的和組織單位有關(guān)的行為表現(xiàn)及工作結(jié)果。目前第四種對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的解釋較被大眾認(rèn)可。

2. 績(jī)效的結(jié)構(gòu)

績(jī)效結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)管理現(xiàn)代化和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷發(fā)展，從簡(jiǎn)單的單維度模式發(fā)展到包括關(guān)系績(jī)效及任務(wù)績(jī)效的二維結(jié)構(gòu)模型，再?gòu)亩S結(jié)構(gòu)模型發(fā)展到包括任務(wù)績(jī)效、關(guān)系績(jī)效及適應(yīng)性績(jī)效的三維績(jī)效模型。另外，也有學(xué)者提出了個(gè)人特質(zhì)績(jī)效、任務(wù)績(jī)效及人際關(guān)系績(jī)效的三維度結(jié)構(gòu)模型。

三、績(jī)效的特征

1. 一般員工的績(jī)效特征

一般員工的績(jī)效特征是工作指標(biāo)可衡量，績(jī)效指標(biāo)可量化等。一般員工的績(jī)效特征可概括為：績(jī)效是工作行為結(jié)果而非抽象觀念、績(jī)效要有實(shí)際效果而非無(wú)效的勞動(dòng)、績(jī)效一定是在工作過(guò)程中產(chǎn)生的、績(jī)效考核關(guān)注工作數(shù)量和工作質(zhì)量?jī)煞矫妗⒖?jī)效可度量而且一般可定量考核。

2. 知識(shí)型員工的績(jī)效特征

知識(shí)型員工的績(jī)效特征可以從績(jī)效行為和績(jī)效結(jié)果兩個(gè)維度來(lái)進(jìn)行歸納。首先，在績(jī)效結(jié)果方面其特征主要包括：知識(shí)性員工工作績(jī)效較難量化、知識(shí)性員工績(jī)效具有工作行為和結(jié)果的復(fù)合性、知識(shí)性員工績(jī)效具有團(tuán)隊(duì)合作性、知識(shí)型員工績(jī)效具有依存互動(dòng)性、知識(shí)型員工績(jī)效考量周期較長(zhǎng)；其次，在績(jī)效行為方面知識(shí)型員工的績(jī)效具有非程序化性特征。

四、績(jī)效考核方法

1. 基于工作特征的績(jī)效考核方法

衡量員工的個(gè)人特征應(yīng)采用基于員工特征的績(jī)效考核方法，它實(shí)際上也是一種績(jī)效預(yù)測(cè)法，可分為個(gè)性預(yù)測(cè)法及能力預(yù)測(cè)法兩類。能力預(yù)測(cè)法的核心是要發(fā)現(xiàn)能夠有效預(yù)測(cè)績(jī)效的能力特質(zhì)，并構(gòu)建能力模型，目前較為有代表性的能力模型有工作導(dǎo)向型能力模型、員工導(dǎo)向型能力模型、情景依賴的有機(jī)能力模型等；個(gè)性預(yù)測(cè)法認(rèn)為個(gè)性是個(gè)體表現(xiàn)出來(lái)特有的心理特征，可以解釋個(gè)體行為的內(nèi)在因素，人格也可以很好的預(yù)測(cè)關(guān)系績(jī)效。

基于員工工作特征的考核方法應(yīng)用較為廣泛，但因?yàn)樗从车氖侨说哪芰Χ⒎侨俗龅氖碌膬?yōu)劣，又因能力與個(gè)性測(cè)評(píng)的偏差率較高，所以有效性會(huì)遭質(zhì)疑。

2. 基于員工工作行為的績(jī)效考核方法

基于員工工作行為的考核方法分為客觀評(píng)價(jià)和主管評(píng)價(jià)。主觀評(píng)價(jià)是通過(guò)對(duì)員工工作行為的對(duì)比進(jìn)行排序，包括了簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、交替排序法等；客觀評(píng)價(jià)是將預(yù)定好的工作工作行為標(biāo)準(zhǔn)與員工工作行為進(jìn)行比較，包括了強(qiáng)迫選擇法、關(guān)鍵事件法、行為錨定法等。這種方法運(yùn)用廣泛，但只有在知識(shí)轉(zhuǎn)化程度較高的情況下，才能有效的對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行考核。

3. 基于工作結(jié)果的績(jī)效考核方法

基于工作結(jié)果的績(jī)效考核方法可以分為：主觀分析定性考核與定量考核。知識(shí)性員工的工作業(yè)績(jī)雖然不易被量化，但此方法還是得到不同程度的應(yīng)用。運(yùn)用工作結(jié)果來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，沒(méi)有對(duì)工作方式做硬性的規(guī)定，增強(qiáng)了員工的創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，也較少了考評(píng)的主觀性。但是以工作結(jié)果作為考核依據(jù)，不利于考評(píng)者及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作中的問(wèn)題，無(wú)法進(jìn)行指導(dǎo)。

4. 混合型績(jī)效考核方法

混合性考核法是將工作特征、工作行為、工作結(jié)果考核法做出組合，是從多個(gè)角度進(jìn)行績(jī)效考核，混合績(jī)效考核方法彌補(bǔ)了上述各方法的不足，提高績(jī)效考核的客觀準(zhǔn)確性。

五、權(quán)變選擇模型

1. 權(quán)變理論的應(yīng)用

權(quán)變理論的一個(gè)核心內(nèi)容是指出世界上不存在萬(wàn)能的管理模式，管理要根據(jù)組織單位的內(nèi)部條件和外部環(huán)境而不斷的調(diào)整變化，管理者要根據(jù)不同的形式選擇最適合的管理方法。權(quán)變理論的一個(gè)重要應(yīng)用領(lǐng)域就是子在人力資源管理上，對(duì)于績(jī)效考核方法的選擇關(guān)鍵就是是否和組織的管理情境相匹配，權(quán)變理論則是考核方法選擇的重要理論依據(jù)。

基于績(jī)效特征的知識(shí)型員工考核方法選擇模型的構(gòu)建，主要建立在風(fēng)險(xiǎn)分散理論、績(jī)效生成的系統(tǒng)權(quán)變理論等理論基礎(chǔ)之上。風(fēng)險(xiǎn)分散理論強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效考核要從多方面、多角度進(jìn)行，這樣才能降低考核風(fēng)險(xiǎn)；績(jī)效生成系統(tǒng)是由員工資源投入、資源轉(zhuǎn)換行為、工作產(chǎn)出這三部分組成的。

2. 權(quán)變選擇模型的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)

人力資源管理設(shè)立績(jī)效考核方法要保證其有效性，有效的績(jī)效考核既要實(shí)現(xiàn)管理功能，又要得到員工的認(rèn)同，有專家學(xué)者將績(jī)效考核結(jié)果的有效性分成了社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)。隨著社會(huì)分工的明確，企業(yè)的組織架構(gòu)也越來(lái)越清晰，績(jī)效考核的公平感受到人們的關(guān)注。所謂績(jī)效考核的公平感包括評(píng)價(jià)者公平、系統(tǒng)流程公平、互動(dòng)公平和結(jié)果公平。另外，績(jī)效考核方法的可接受性包含了考核方法及考核結(jié)果可接受性兩方面，其中考核方法的可接受性取決于考核結(jié)果的準(zhǔn)確程度。績(jī)效考核的滿意度本身就是受多因素影響的變量，員工對(duì)考核方法的接受程度、考核結(jié)果的合理運(yùn)用都會(huì)對(duì)其產(chǎn)生重大的影響。

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。測(cè)試結(jié)果的一致性和可靠性被稱為信度，信度系數(shù)越高，表明測(cè)試結(jié)果越穩(wěn)定可靠。效度代表了一項(xiàng)研究的真確性，也代表了這個(gè)研究達(dá)到結(jié)果目標(biāo)的程度，效度可細(xì)化為內(nèi)容效度、結(jié)構(gòu)效度和準(zhǔn)則效度，沒(méi)有效度的績(jī)效考核工具，其準(zhǔn)確性就難以保證。

六、基于績(jī)效特征知識(shí)型員工考核方法選擇的結(jié)論

運(yùn)用權(quán)變選擇模型進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)，通過(guò)調(diào)查分析，得出以下結(jié)論：

對(duì)于從事技術(shù)研發(fā)、工程技術(shù)、金融投資的知識(shí)型員工，他們更接受結(jié)果類考核，更接受團(tuán)隊(duì)一體作為考核對(duì)象，更接受較短的考核周期。

對(duì)于中層管理、市場(chǎng)人員，他們更接受結(jié)果類考核，在考核周期上市場(chǎng)人員偏向短期，中層管理人員偏向長(zhǎng)期。

對(duì)于理論研究者，他們更接受結(jié)果類考核，更接受專家作為考核者，更接受個(gè)體作為考核對(duì)象，且認(rèn)為考核周期應(yīng)該較長(zhǎng)。

對(duì)于高層管理者，他們更接受混合型考核方法，大多數(shù)人員更傾向于個(gè)體作為考核對(duì)象，更接受以年度作為考核周期。

對(duì)于培訓(xùn)專員，他們更接受行為類考核法、結(jié)果類考核法，或是二者的綜合體，考核周期更接受季度或月度考核。

篇5

從現(xiàn)有研究文獻(xiàn)和企業(yè)管理實(shí)踐來(lái)看，現(xiàn)行績(jī)效考核體系的常見缺陷主要有:缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和客觀的衡量尺度，考核結(jié)果不為廣大員工認(rèn)可;考核方法的設(shè)計(jì)不科學(xué)，缺乏可操作性;考核結(jié)果與員工報(bào)酬、升遷的聯(lián)系不緊密;考核缺乏反饋制度，或者反饋只是流于形式;考核方法得出的結(jié)果和材料不規(guī)范。其中關(guān)注重點(diǎn)是績(jī)效考核體系本身及其運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題，主要包括員工對(duì)現(xiàn)有考核體系的態(tài)度、關(guān)鍵指標(biāo)的確定及其權(quán)重、考核主體的選擇與素質(zhì)要求等問(wèn)題。

二、研究方法及思路

本文主要試圖通過(guò)案例研究來(lái)對(duì)樣本企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行分析與探討，并提出如何改進(jìn)該企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效考核體系。在研究過(guò)程中使用了多種統(tǒng)計(jì)分析方法，主要有：描述性統(tǒng)計(jì)分析、相關(guān)系數(shù)分析、主成分分析、層次分析法。其中相關(guān)系數(shù)分析主要用來(lái)分析原有考核方法的信度及各變量之間的相關(guān)關(guān)系；主成分分析法一方面用來(lái)將企業(yè)績(jī)效考核表上原有的考核準(zhǔn)則予以簡(jiǎn)化，另一方面是為了避免指標(biāo)間相互依存關(guān)系所導(dǎo)致的計(jì)分加重情形的出現(xiàn)，從而建立獨(dú)立性更強(qiáng)的綜合考核指標(biāo)；層次分析法主要用來(lái)確定各考核指標(biāo)及準(zhǔn)則更為合理的權(quán)重。研究中的所有數(shù)據(jù)均來(lái)自于樣本公司的年度考核數(shù)據(jù)，并使用統(tǒng)計(jì)分析軟件SPSS10.0來(lái)進(jìn)行分析處理。

在研究過(guò)程中，首先運(yùn)用描述性統(tǒng)計(jì)分析對(duì)搜集的資料予以整理，并通過(guò)使用主成分分析法來(lái)對(duì)M公司的年度考核資料的分析，來(lái)簡(jiǎn)化原有的各項(xiàng)考核準(zhǔn)則，構(gòu)建出新的綜合考核指標(biāo)，然后再利用層次分析法，主要通過(guò)問(wèn)卷分析的形式，將新的綜合考核指標(biāo)和原有的考核準(zhǔn)則同時(shí)列入到問(wèn)卷中，并對(duì)該公司的員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，以得到公司所有員工對(duì)考核指標(biāo)權(quán)重重新分配的觀點(diǎn)，并根據(jù)調(diào)查分析的結(jié)果，重新擬定各指標(biāo)的權(quán)重分配，以作為今后績(jī)效考核的基礎(chǔ)。同時(shí)在研究過(guò)程中主要使用相關(guān)系數(shù)來(lái)了解考核方法的信度和效度，以保證整個(gè)研究的科學(xué)性。

三、研究結(jié)果分析

樣本企業(yè)M公司是一家屬于廣電領(lǐng)域的高科技公司。公司在完成有關(guān)人力資源變革后發(fā)現(xiàn)許多員工對(duì)整個(gè)變革并不滿意。分析后發(fā)現(xiàn)原因在于原有的績(jī)效考核制度沒(méi)有大的變動(dòng)，每個(gè)人實(shí)際績(jī)效與最終所得報(bào)酬并無(wú)直接關(guān)系。由于績(jī)效考核所提供的信息并不能反映實(shí)際的情況，所以據(jù)此所得的結(jié)果很難使員工滿意。因此，為了很好地配合M公司的人力資源變革，首先需要對(duì)考核制度的運(yùn)行現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出其中存在的問(wèn)題，從而提供較為客觀、能真正反映員工實(shí)際績(jī)效的考核信息。

1.原有考核結(jié)果的相關(guān)分析。在相關(guān)分析中主要利用該公司歷史時(shí)期的考核記錄，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有關(guān)離散程度、考核方法的信度及有效性進(jìn)行分析。首先從考核結(jié)果的離散程度來(lái)看，各類員工的評(píng)議結(jié)果的最大值和最小值之間差距很小，反映不出員工之間實(shí)際績(jī)效的差距。其次，對(duì)考核結(jié)果的信度分析主要利用重測(cè)信度進(jìn)行分析。通過(guò)隨機(jī)抽樣的結(jié)果來(lái)看，高層管理者對(duì)中層人員考核結(jié)果間具有很高的相關(guān)性，說(shuō)明考核者的態(tài)度比較一致，其結(jié)果的可靠性較高。但中層人員對(duì)基層員工所作的評(píng)議，普遍達(dá)不到顯著相關(guān)，其結(jié)果的可靠性較低。第三，考核結(jié)果的有效性分析。從抽樣結(jié)果分析來(lái)看，雖然考核者的打分結(jié)果都非常集中，但彼此之間的相關(guān)系數(shù)卻不大。說(shuō)明考核不但存在寬大心理誤差，且對(duì)被考核者的認(rèn)識(shí)并不一致。因此，認(rèn)為不能真實(shí)反映被考核者的表現(xiàn)。第四，考核結(jié)果的方差分析。據(jù)此判別考核者在對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的把握上是否存在差異。結(jié)果發(fā)現(xiàn)考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的把握存在顯著性差異。

2.原有考核指標(biāo)的主成分分析。本部分的分析主要選取了某部門的考核記錄作為數(shù)據(jù)來(lái)源，采用了主成分分析的方法來(lái)分析該部門成員的考核記錄，以考察原主要考核指標(biāo)（原考核體系主要有紀(jì)律性、出勤率、素質(zhì)提高、工作改進(jìn)、工作業(yè)績(jī)、協(xié)作交往、創(chuàng)造性、合作精神八個(gè)指標(biāo)）設(shè)置的合理性。在研究中規(guī)定用累積貢獻(xiàn)度大于0.75來(lái)決定主成分的個(gè)數(shù)，經(jīng)數(shù)據(jù)分析后得到4個(gè)因子。其中第一主成分代表了紀(jì)律性及出勤率兩項(xiàng)準(zhǔn)則；第二主成分則涵蓋了協(xié)作交往與合作精神兩項(xiàng)準(zhǔn)則的變異；第三主成分表達(dá)了工作改進(jìn)及創(chuàng)造性兩項(xiàng)準(zhǔn)則；第四主成分則代表了素質(zhì)提高與工作業(yè)績(jī)。

根據(jù)各主成分的內(nèi)在含義，可分別為其命名:代表紀(jì)律性和出勤率的第一主成分稱為紀(jì)律指標(biāo);考核協(xié)作交往和合作精神的第二主成分稱為人際關(guān)系指標(biāo);表達(dá)工作改進(jìn)及創(chuàng)造性的稱為創(chuàng)造能力指標(biāo);代表素質(zhì)提高與工作業(yè)績(jī)的稱為自我開發(fā)指標(biāo)。

3.層次分析問(wèn)卷及結(jié)果分析。從上面的分析可知，原有考核體系的八項(xiàng)主要考核指標(biāo)因部分具有高度的相關(guān)性，因此將其合并為四個(gè)指標(biāo)。合并后指標(biāo)權(quán)重的分配采用層次分析法來(lái)確定。根據(jù)主成分分析法得到的四項(xiàng)綜合指標(biāo)及原八項(xiàng)主要考核指標(biāo)形成關(guān)系設(shè)計(jì)成問(wèn)卷模式，然后將該問(wèn)卷發(fā)放至各部門填寫，其主要目的在于取得所有人員對(duì)各考核指標(biāo)權(quán)重分配的看法。

從原始數(shù)據(jù)分析來(lái)看，僅崗位類別一項(xiàng)在權(quán)重分配上存在差異，各崗位從業(yè)人員都認(rèn)為人際關(guān)系指標(biāo)和自我開發(fā)指標(biāo)均比紀(jì)律指標(biāo)和創(chuàng)造能力指標(biāo)更重要。但是在具體分配權(quán)重時(shí)，管理崗位人員認(rèn)為這兩項(xiàng)指標(biāo)的重要程度明顯要高于其他兩類人員。進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系指標(biāo)與自我開發(fā)指標(biāo)權(quán)重值中明顯差異是來(lái)自于工作業(yè)績(jī)和協(xié)作交往，而創(chuàng)造能力與紀(jì)律指標(biāo)部分，則是由于工作改進(jìn)與出勤率兩項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值差異所形成的。為更深入地了解產(chǎn)生這種差異的原因，根據(jù)問(wèn)卷情況選取部分人員進(jìn)行了深度訪談。訪談后發(fā)現(xiàn)，由于在去年人員的出勤率和工作改進(jìn)方面表現(xiàn)均不盡如人意，公司為改變這種狀況，制定了與此相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度，從而使得工程技術(shù)人員和其他人員直覺上認(rèn)為公司相當(dāng)重視此兩項(xiàng)指標(biāo),所以填寫問(wèn)卷時(shí)此兩項(xiàng)所占比重較大。而對(duì)管理人員而言,由于獎(jiǎng)懲制度的實(shí)施，有效地改善了出勤和工作改進(jìn)情況，因此,他們認(rèn)為，未來(lái)管理的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在協(xié)作交往和工作業(yè)績(jī)方面。

從上面的分析可以看出，管理崗位人員所提出的權(quán)重分配可視為一領(lǐng)先指標(biāo)，而其他兩類崗位人員所填寫的權(quán)重分配則為過(guò)去管理的結(jié)果(落后指標(biāo)）。因此,在最終確定權(quán)重分配時(shí)應(yīng)采用管理崗位權(quán)重值的平均值為主，其他兩類崗位的平均權(quán)重值可作為參考。

四、研究結(jié)論

從以上的分析中可以明顯地發(fā)現(xiàn)在M公司原有的績(jī)效考核體系及其執(zhí)行過(guò)程中主要存在以下問(wèn)題。

1.指標(biāo)體系問(wèn)題較多。考核指標(biāo)是考核內(nèi)容或考核標(biāo)準(zhǔn)的操作化的表現(xiàn)形式，它應(yīng)當(dāng)包括考核要素和要素定義。而在M公司的考核表中則只有考核要素而無(wú)要素定義，且原指標(biāo)間存在相關(guān)性，從而導(dǎo)致考核者對(duì)同一考核對(duì)象的評(píng)定相差甚遠(yuǎn)的結(jié)果。從前面的分析中也可以看出，由于沒(méi)有明確的標(biāo)志，無(wú)論是考核方法的信度還是其有效性都不能令人滿意。

2.考核培訓(xùn)缺乏。在正式考核實(shí)施前，一般要對(duì)所有執(zhí)行考核的人進(jìn)行考核業(yè)務(wù)培訓(xùn)。但在M公司，盡管公司上層也比較重視績(jī)效考核，但每次考核時(shí)并沒(méi)有對(duì)相應(yīng)的人員進(jìn)行培訓(xùn)，加以原有制度的缺陷及主觀上的原因，使得考核工作越來(lái)越招致更多員工的反對(duì)。

3.信息反饋不足。對(duì)考核結(jié)果給予反饋是整個(gè)考核體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。可增強(qiáng)員工對(duì)考核系統(tǒng)的公平感,了解自己有待改進(jìn)的績(jī)效領(lǐng)域。盡管M公司也有結(jié)果反饋,但主管與員工之間很少就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行溝通，員工從結(jié)果中也得不到有價(jià)值的信息,無(wú)益于個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)和提高。

五、建議

經(jīng)過(guò)整體分析結(jié)果可知，為實(shí)現(xiàn)公司的組織發(fā)展目標(biāo)，從人力資源管理的角度來(lái)看，M公司的績(jī)效考核中有以下幾項(xiàng)應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

1.績(jī)效考核指標(biāo)的確定包括其權(quán)重的分配應(yīng)與公司階段性任務(wù)目標(biāo)一致。指標(biāo)本身及其權(quán)重應(yīng)能很好地向員工傳達(dá)公司的相關(guān)信息。

2.績(jī)效考核辦法確定后，在績(jī)效考核的期初應(yīng)廣為宣傳，以便所有人員都能了解考核的內(nèi)容、要求及公司的目標(biāo)。

3.要定期檢查考核項(xiàng)目及其權(quán)重，根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)地進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

4.原有的八項(xiàng)主要績(jī)效考核準(zhǔn)則中，存在高度的相關(guān)性，不是獨(dú)立的考核準(zhǔn)則。根據(jù)本研究的結(jié)果，可將其簡(jiǎn)化為四項(xiàng)指標(biāo)作為其考核準(zhǔn)則。

5.根據(jù)各類人員的崗位特點(diǎn)，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。并對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行明確定義。

6.加強(qiáng)部門主管的績(jī)效反饋面談技能培訓(xùn)，通過(guò)有效的反饋溝通進(jìn)一步改進(jìn)和提升員工的績(jī)效水平。

參考文獻(xiàn):

篇6

1.績(jī)效考核的簡(jiǎn)單概念

績(jī)效從其字面上來(lái)看，可以看出“績(jī)”指的是業(yè)績(jī)，也就是員工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是員工工作的過(guò)程。演變成恒等式則為：績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程。所以，績(jī)效考核指的就是通過(guò)系統(tǒng)的方法和原理來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作行為以及成果的評(píng)價(jià)考核體系。不難看出，績(jī)效考核是醫(yī)院管理人員與基層進(jìn)行溝通的重要的形式，績(jī)效考核提供的有效信息有助于醫(yī)院做出正確的判斷以及英明的決策，同時(shí)也為醫(yī)院根據(jù)員工優(yōu)缺點(diǎn)制定其個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供了科學(xué)的依據(jù)。績(jī)效管理的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是績(jī)效考核，可是近年來(lái)很多醫(yī)院卻面臨著這樣一個(gè)問(wèn)題：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)雖然已經(jīng)意識(shí)到了績(jī)效考核的重要性，但卻又不清楚如何正確地去實(shí)施，這些關(guān)鍵都在于醫(yī)院得績(jī)效考核指標(biāo)體系。

2.醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持的相關(guān)原則

2.1客觀、公正、公開原則

醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效考核的時(shí)候，要注意其所制定的考核標(biāo)準(zhǔn)、組織評(píng)價(jià)、考核結(jié)果與待遇掛鉤都要客觀。同時(shí)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行公開，醫(yī)院應(yīng)該在考核的實(shí)施中做到一視同仁。

2.2科學(xué)評(píng)價(jià)原則

科學(xué)評(píng)價(jià)要求醫(yī)院在整個(gè)績(jī)效考核實(shí)施中要符合客觀規(guī)律，準(zhǔn)確運(yùn)用現(xiàn)代化的科技手段，正確對(duì)員工的行為表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。

2.3注重績(jī)效原則

醫(yī)院績(jī)效考核的實(shí)施中，唯有以績(jī)效為導(dǎo)向，方能引導(dǎo)員工把工作的重心放在工作質(zhì)量以及效率的上，從而努力創(chuàng)造良好的社會(huì)氛圍。

3.醫(yī)院績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

3.1有些醫(yī)院不重視績(jī)效考核，對(duì)其作用理解不深

相當(dāng)一部分的醫(yī)院不把績(jī)效考核作為重要工作來(lái)實(shí)施，只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地應(yīng)付了事。他們認(rèn)為績(jī)效考核只是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，不能夠?yàn)獒t(yī)院帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)又浪費(fèi)時(shí)間，這說(shuō)明他們沒(méi)有真正理解績(jī)效考核的重要作用。

3.2部分醫(yī)院現(xiàn)行的績(jī)效考核方法以及指標(biāo)設(shè)計(jì)十分不科學(xué)

有些醫(yī)院考核者的個(gè)人偏見會(huì)嚴(yán)重影響到考核結(jié)果，同時(shí)由于被考核者的個(gè)人差異也會(huì)影響到考核者對(duì)其的評(píng)價(jià)，甚至導(dǎo)致被考核者得到的評(píng)價(jià)大大偏離于實(shí)際的工作績(jī)效。與此同時(shí)，績(jī)效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度十分低，醫(yī)院績(jī)效考核的管理觀念還是停留在對(duì)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上面。

3.3醫(yī)院績(jī)效考核的周期設(shè)置的很不合理

周期設(shè)置的如果過(guò)長(zhǎng)，就會(huì)導(dǎo)致考核實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題不能夠得到及時(shí)的整頓；周期設(shè)置的如果過(guò)短，會(huì)導(dǎo)致考核者以及被考核者疲于應(yīng)付，導(dǎo)致一些考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)周期與實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)算周期經(jīng)常不一致，致使統(tǒng)計(jì)口徑不一。

3.4醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核所得到的考核結(jié)果得不能很好地被運(yùn)用

絕大多數(shù)醫(yī)院是為了應(yīng)付考核而進(jìn)行考核的，往往并不是由于實(shí)際工作的需要，這就致使績(jī)效考核結(jié)果不能對(duì)被考核者作出及時(shí)有效的反饋，并且沒(méi)有在員工日后的成長(zhǎng)以及晉升中使用考核結(jié)果。

4.醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該注意的一些事項(xiàng)

4.1考核主體的選擇相當(dāng)重要

選擇考核主體指的就是針對(duì)不同的被考核對(duì)象來(lái)選取確定相應(yīng)的考核者，醫(yī)院只有了解被考核對(duì)象才能準(zhǔn)確有效地對(duì)被考核者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4.2考核指標(biāo)要適用于績(jī)效考核

考核指標(biāo)的確定，并非越復(fù)雜越好用，一定要簡(jiǎn)便以及易操作，最關(guān)鍵的是適用。只要能夠突出崗位特點(diǎn)的要點(diǎn)，改善員工的行為，從而達(dá)到提高工作的質(zhì)量以及效率就可以了。

4.3醫(yī)院人力資源部門的局限性

醫(yī)院績(jī)效考核的實(shí)施不僅僅是人力資源一個(gè)部門的事，這必須要求各部門以及科室的共同配合才能達(dá)到所想要的效果。績(jī)效考核必須與員工培訓(xùn)、晉升、調(diào)職以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推進(jìn)才能起到作用。

4.4醫(yī)院應(yīng)該注重雙向溝通

醫(yī)院過(guò)去的績(jī)效考核沒(méi)有充分考慮過(guò)員工對(duì)結(jié)果的認(rèn)可程度以及有可能引起的申訴，所以，醫(yī)院在考核過(guò)程中必須注重雙向溝通。只有考慮周到績(jī)效考核的方方面面，這才能真正發(fā)揮出績(jī)效考核在人力資源的管理中的重要作用。

5.醫(yī)院要想讓績(jī)效考核真正切實(shí)有效，則需要從以下幾方面著手

5.1醫(yī)院要樹立科學(xué)績(jī)效觀

作為提高醫(yī)院以及員工績(jī)效的重要工具，績(jī)效考核顯得愈發(fā)重要了。現(xiàn)在，仍有醫(yī)院一些傳統(tǒng)觀念做法還未破除，如果要想建立一種新制度是很不易的，在這樣的人力資源環(huán)境下，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層如果不能堅(jiān)持建立績(jī)效考核制度，無(wú)論出臺(tái)哪種方案，最終都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核無(wú)法進(jìn)行有效地運(yùn)作。

5.2醫(yī)院要努力創(chuàng)立科學(xué)考核制度

醫(yī)院應(yīng)該科學(xué)合理地根據(jù)發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，客觀分析其各崗位職責(zé)的重要程度與任職資格等，詳細(xì)地編制崗位操作規(guī)程，確定薪資的結(jié)構(gòu)，從而做到對(duì)員工崗位進(jìn)行有效的分析，這是醫(yī)院進(jìn)行有效的績(jī)效考核的前提。與此同時(shí)，還要確立醫(yī)院的工作目標(biāo)，借鑒新的科學(xué)考核方以及考核周期系統(tǒng)化，將員工的目標(biāo)與醫(yī)院的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，從而有效地提高員工的工作能力與發(fā)掘其發(fā)展?jié)撃堋?/p>

5.3醫(yī)院要努力提高其員工對(duì)績(jī)效考核制度的支持度

績(jī)效考核制度不同于我國(guó)醫(yī)院界任何傳統(tǒng)意義上的人事考核，績(jī)效考核的精神實(shí)質(zhì)在于其人文主義的管理思想。所有制度都代表一種文化，而接受新文化要比接受新商品要困難得多。所以，醫(yī)院要努力利用不同的渠道來(lái)持續(xù)地宣傳這個(gè)制度，從而提高員工對(duì)績(jī)效考核制度的認(rèn)同度。

5.4醫(yī)院要努力做好人員培訓(xùn)工作

績(jī)效考核制度在具體實(shí)施過(guò)程中需要各級(jí)部門主管人員具備實(shí)施績(jī)效考核的各項(xiàng)技能。所以醫(yī)院務(wù)必切實(shí)抓緊績(jī)效考核相關(guān)的培訓(xùn)。通過(guò)進(jìn)行培訓(xùn)，讓大家形成共識(shí)，醫(yī)院相關(guān)方應(yīng)該努力地發(fā)掘豐富的人力資源，從而達(dá)到績(jī)效考核想要的預(yù)期目的。

5.5醫(yī)院要及時(shí)反饋，從而提高員工績(jī)效

醫(yī)院有效的反饋能夠使醫(yī)院主管人員切實(shí)掌握到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，通過(guò)與員工交談以及溝通來(lái)探討績(jī)效考核中的問(wèn)題所在，從而有針對(duì)性對(duì)員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，改進(jìn)員工績(jī)效，與此同時(shí)，醫(yī)院相關(guān)方要肯定員工成績(jī)，提高員工的滿足感，這樣才能讓員工更努力地工作。

5.6醫(yī)院要對(duì)績(jī)效考核與薪酬進(jìn)行有效聯(lián)系

領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)績(jī)效考核，使醫(yī)院的管理者更加清楚地去解員工的技能、知識(shí)以及不足，并對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，以績(jī)效薪酬作為浮動(dòng)薪酬，力求“業(yè)績(jī)定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績(jī)效掛鉤薪酬制度。在人事制度改革同步進(jìn)行的前提下，通過(guò)績(jī)效考核實(shí)行按任務(wù)定酬、按崗定酬、按業(yè)績(jī)定酬的分配辦法，將受聘人員的工資、獎(jiǎng)金與崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)以及成果轉(zhuǎn)化中生成的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益直接進(jìn)行掛鉤，不僅在微觀上遵循了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)平等的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，宏觀上也充分體現(xiàn)了按勞分配與兼顧公平的原則，這對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性，創(chuàng)造最佳的社會(huì)效益以及內(nèi)部管理效益具有十分重大的社會(huì)意義。

綜上，醫(yī)院要著力于提高績(jī)效考核的質(zhì)量，對(duì)提增強(qiáng)整個(gè)醫(yī)院的管理素質(zhì)具有十分重要以及深遠(yuǎn)的意義。

參考文獻(xiàn)：

篇7

1 S公司簡(jiǎn)述和績(jī)效考核現(xiàn)狀分析

S公司作為一家生物醫(yī)藥的公司，成立到現(xiàn)在一直注重生物制藥技術(shù)研發(fā)，重視人力資源整合和管理的小型醫(yī)藥公司。現(xiàn)有員工大概在100人左右，其中有60人作櫓埔際躚蟹⑷嗽保在21世紀(jì)的現(xiàn)代，人們生活水平提高，相應(yīng)的人們對(duì)自己的健康也關(guān)注的更多，醫(yī)藥行業(yè)大行其道，對(duì)各大小疾病都研發(fā)出了相應(yīng)的藥物治理。

S生物制藥公司經(jīng)過(guò)十年的艱難發(fā)展，擁有了自己的固定客源，這些年也研發(fā)出了擁有自主制藥技術(shù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，整體上迎著社會(huì)醫(yī)療改革這股風(fēng)下，公司正換發(fā)強(qiáng)勁的生命力，然而S公司卻未能蓬勃發(fā)展起來(lái)，原因在于公司常常流失生物制藥研發(fā)技術(shù)人才。

對(duì)此公司總以為這是這個(gè)行業(yè)人才高流動(dòng)性的因素，后來(lái)經(jīng)過(guò)內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查顯示，績(jī)效考核是一個(gè)很大的原因。原來(lái)公司的績(jī)效考核是一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，將普通制藥員工和研發(fā)制藥技術(shù)人員放在一起考核，都是以項(xiàng)目管理體系為考核方法，這是對(duì)研發(fā)人員工作情況特點(diǎn)沒(méi)有理解好，還在把研發(fā)技術(shù)的工作當(dāng)著死板的，認(rèn)為和普工一樣，只是一定時(shí)間的工作量，這樣就限定了研發(fā)人員的自主性，沒(méi)有給研發(fā)人員自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，也就沒(méi)有很好激發(fā)出制藥技術(shù)研發(fā)人員的工作熱情，讓制藥研發(fā)人員對(duì)公司的認(rèn)同敢降低，從而導(dǎo)致技術(shù)人員辭職。一個(gè)企業(yè)常流失技術(shù)人才，公司團(tuán)隊(duì)就缺乏穩(wěn)定性，以致讓一些技術(shù)不能很好連貫上，嚴(yán)重的限定了公司進(jìn)一步發(fā)展。

2 績(jī)效考核概述

要想研究出好的績(jī)效考核體系和方法，那就要知道什么績(jī)效考核。績(jī)效考核其實(shí)際就是指企業(yè)公司對(duì)員工的工作目標(biāo)或能力的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要想好的發(fā)展，就必然要采取科學(xué)的考核方法，評(píng)論員工完成工作任務(wù)的情況，并且將評(píng)判的規(guī)則制度結(jié)果反饋給員工，以便讓員工及時(shí)知道自己的工作狀態(tài)，激勵(lì)員工的工作熱情。

績(jī)效考核在企業(yè)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它主要包含了對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度的考核。當(dāng)然對(duì)于不同部門和不同職能的員工，其績(jī)效考核針對(duì)的權(quán)重也不同，這也就是S生物制藥公司將研發(fā)技術(shù)人員和普通員工同一考核標(biāo)準(zhǔn)的不合理原因，造成人才流失。公司企業(yè)應(yīng)對(duì)于各部門應(yīng)根據(jù)其職能的主要工作內(nèi)容來(lái)確定其考核的權(quán)重指數(shù)。

工作業(yè)績(jī)分為目標(biāo)績(jī)效和管理績(jī)效。目標(biāo)績(jī)效就是具體職務(wù)的工作內(nèi)容在一定時(shí)期內(nèi)完成相應(yīng)的工作任務(wù)目標(biāo)，這是對(duì)員工本職工作量完成情況的體現(xiàn)，主要考核其工作效率。管理績(jī)效主要是針對(duì)各部門的管理人員，比如組長(zhǎng)、主管等，主要是考核其對(duì)部門或下屬員工的工作安排情況是否合理，管理是否到位。

工作能力分為技術(shù)知識(shí)與溝通交流。技術(shù)知識(shí)就是具有專業(yè)技能的知識(shí)型人才，主要考核的是技術(shù)知識(shí)運(yùn)用能力。溝通交流就是良好的接收溝通能力，主要考核的是對(duì)于同事的友好交流能力。

工作態(tài)度就看員工對(duì)本職工作的態(tài)度，其考核重點(diǎn)主要是看工作是否主動(dòng)、是否有責(zé)任感、是否遵守紀(jì)律、上班是否按時(shí)等方面。

3 績(jī)效考核的常用方法論

績(jī)考核經(jīng)過(guò)企業(yè)公司挖掘發(fā)展，到如今方法有很多，分類的方式也是多種多樣，常用的比如平衡計(jì)分卡法（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）、360度評(píng)價(jià)法（360°Survey）、個(gè)人目標(biāo)承諾（PBC）、目標(biāo)管理法（MBO）等五種績(jī)效考核方法。對(duì)此企業(yè)選擇最合適的績(jī)效考核方法才是最重要的。

平衡計(jì)分卡法是由20世紀(jì)末，是由哈佛商學(xué)院的RobertS.Kaplan教授和管理會(huì)計(jì)學(xué)家DavidP.Norton提出來(lái)的一套綜合平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系。它的意義在于改變了企業(yè)只將財(cái)務(wù)收入指標(biāo)作為單一考核指標(biāo)的思維方法，而是在財(cái)務(wù)收入指標(biāo)之上加上了客戶和內(nèi)部流程以及成長(zhǎng)等指標(biāo)，彌補(bǔ)了企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。平衡計(jì)分卡法考核的主要是財(cái)務(wù)狀況、管理情況以及學(xué)習(xí)進(jìn)步能力等，確保企業(yè)是在健康成長(zhǎng)。例如S生物制藥公司技術(shù)研發(fā)本來(lái)就有周期長(zhǎng)、投入高等特點(diǎn)，這樣公司管理人員就更應(yīng)該掌握運(yùn)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)指標(biāo)，就可得出新產(chǎn)品的開發(fā)率和研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入比重是否合理，從而間接得知研發(fā)人員的績(jī)效成果。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是從平衡積分卡體系中分出，KPI是通過(guò)對(duì)公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行解讀，然后層層拆解出關(guān)鍵任務(wù)，并將這任務(wù)指標(biāo)化，最后應(yīng)用到具體部門或者單個(gè)員工身上，從而考核出個(gè)體指標(biāo)的完成情況。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要考核的是公司的工作效率。以S公司為例，在研發(fā)制藥技術(shù)的過(guò)程中會(huì)消費(fèi)大量時(shí)間，需要認(rèn)真對(duì)各種藥物層層分析，公司就可以將這細(xì)致的工作拆解出來(lái)分配給個(gè)人，來(lái)考核研發(fā)人員的工作能力。

360度評(píng)價(jià)法（360°Survey）是對(duì)員工不同角度的分析法，因?yàn)橥粋€(gè)部門也是具有多面性，研發(fā)人員也是分不同方向研究，軟件開發(fā)也各人負(fù)責(zé)一段，所以要對(duì)被考核者針對(duì)不同工作內(nèi)容，進(jìn)行多維的評(píng)價(jià)，可以自我評(píng)價(jià)，同事評(píng)價(jià)，主管評(píng)價(jià)等，可以確保其往哪方面發(fā)展，讓公司可以選擇好方向的培養(yǎng)，發(fā)揮出長(zhǎng)處，增加工作效率，增加研發(fā)人員對(duì)自身的認(rèn)識(shí)和對(duì)公司認(rèn)同感。

個(gè)人目標(biāo)承諾（PBC）的績(jī)效考核是通過(guò)公司人員自己設(shè)定清晰的個(gè)人工作任務(wù)目標(biāo)，由單個(gè)員工自己做出的具體方法，企業(yè)只要對(duì)工作任務(wù)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而對(duì)完成對(duì)員工的績(jī)效考核。個(gè)人目標(biāo)承諾其實(shí)是一種承包制，它主要考核的是單個(gè)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)度。

目標(biāo)管理（MBO）是美國(guó)管理學(xué)家彼得?德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中提出來(lái)的，他認(rèn)為企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，其核心思想便是“目標(biāo)管理和自我控制”。 目標(biāo)管理和個(gè)人目標(biāo)承諾是類似的，不同的就是目標(biāo)管理是上級(jí)開會(huì)協(xié)商，將大戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)分解，下達(dá)給下級(jí)的指令工作內(nèi)容，并且上級(jí)定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況的一種管理方式，因個(gè)人任務(wù)完成度而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。目標(biāo)管理法主要考核的是員工作的積極性和工作的成果 。由此可看出目標(biāo)管理法和個(gè)人目標(biāo)承諾是可以很好的結(jié)合的，對(duì)于S公司這種小型企業(yè)是一種非常好的選擇，操作起來(lái)也非常簡(jiǎn)單，又能調(diào)集研發(fā)人員的積極和責(zé)任心，也可以很好的檢查單個(gè)研發(fā)人員的績(jī)效。

4 結(jié)論

總之企業(yè)績(jī)效考核方式多種多樣，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)用中，要根據(jù)企業(yè)自己的內(nèi)部因素，來(lái)決定考核方法。考核方法并不一定要是單一的，在企業(yè)不斷發(fā)展壯大，分化不同職能部門，可以在不同的發(fā)展階段選擇適合的一種或多種方法組合應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：

篇8

1 目前公立醫(yī)院年度考核主要存在的問(wèn)題

1.1 現(xiàn)行考核辦法難以適應(yīng)形勢(shì)需要，削弱了考核的權(quán)威性

2009年，國(guó)務(wù)院《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》指出：“改革人事制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。”

然而，現(xiàn)行的考核辦法主要從德、能、勤、績(jī)等方面對(duì)醫(yī)院的工作人員進(jìn)行考核，考核難以體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作量，更沒(méi)有把服務(wù)質(zhì)量作為考核的指標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員的實(shí)際績(jī)效難以得到準(zhǔn)確衡量。

另外，由于上級(jí)主管部門對(duì)醫(yī)院年度考核的優(yōu)秀比例做了明確規(guī)定，醫(yī)院通常按照這一比例對(duì)全院各科室的年度優(yōu)秀也做了同樣的規(guī)定，這樣每個(gè)科室的優(yōu)秀比例都一致，使得有些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，由于比例的限制而沒(méi)有評(píng)上，而有些并不優(yōu)秀的員工最后卻評(píng)上了優(yōu)秀。

第三，由于考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的職稱晉升有關(guān)，一些表現(xiàn)并不優(yōu)秀的人員，由于專業(yè)技術(shù)職稱晉升的需要，科室出于照顧為其評(píng)上優(yōu)秀，這樣年度考核就有可能流于形式，并未發(fā)揮其應(yīng)有的作用，違背了“公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的考核原則，難以對(duì)醫(yī)務(wù)人員做出客觀、公正的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致考核的權(quán)威性遭到削弱。

1.2考核結(jié)果區(qū)分度不大

現(xiàn)行公立醫(yī)院考核辦法由于定性指標(biāo)較多，少有量化指標(biāo)，使得考核結(jié)果區(qū)分度不大。通常情況下，由于醫(yī)院科室設(shè)置多、職工類別多、人員多，醫(yī)院人事部門沒(méi)有時(shí)間和精力參與對(duì)各科室人員的考核，一般將考核的權(quán)利下放至科室，由本科室年資較高的職工組成考核小組對(duì)科室人員進(jìn)行考核。這種考核形式容易出現(xiàn)“一團(tuán)和氣”，考評(píng)者充當(dāng)“老好人”等現(xiàn)象，往往出現(xiàn)科室所有人的考核分?jǐn)?shù)都集中在某個(gè)分?jǐn)?shù)段，考核結(jié)果區(qū)分度不大，真正優(yōu)秀的人才難以脫穎而出。

1.3 采用定性考核，主觀性過(guò)強(qiáng)

《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》對(duì)德、能、勤、績(jī)做了概念性的規(guī)定，由于我國(guó)事業(yè)單位類別多，而且分屬于各級(jí)政府的各個(gè)部門，國(guó)家人事部不可能為如此多類別的事業(yè)單位制定出有針對(duì)性的考核辦法。另外，《暫行規(guī)定》采用的是定性考核的方法，定性考核雖簡(jiǎn)便易行，但科學(xué)性、準(zhǔn)確性較差。由于缺乏客觀具體的量化考核標(biāo)準(zhǔn)，完全憑著考評(píng)者的經(jīng)驗(yàn)、印象和感覺對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)，容易產(chǎn)生主觀隨意性。

2 考核結(jié)果偏離實(shí)際的原因分析

2.1 醫(yī)院人事制度改革滯后

改革開放以來(lái)，我國(guó)逐步由原來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌。但政府對(duì)公立醫(yī)院的監(jiān)管以及醫(yī)院內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制卻大多沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的管理手段，年度考核也不例外。公立醫(yī)院屬事業(yè)單位，考核辦法的指導(dǎo)性意見由政府部門制定，導(dǎo)致事業(yè)單位的年度考核深受公務(wù)員考核的影響，無(wú)法制定出符合醫(yī)院實(shí)際情況的考核辦法。有相當(dāng)一部分公立醫(yī)院不論什么專業(yè)，什么層次的人員都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以反映不同崗位不同人員的真實(shí)表現(xiàn)。

2.2 權(quán)責(zé)不對(duì)等，部分考評(píng)者對(duì)考評(píng)不負(fù)責(zé)任

權(quán)責(zé)一致原則，是指一個(gè)組織中的管理者所擁有的權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其所承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，權(quán)利正確行使的前提是使權(quán)利行使人承擔(dān)對(duì)等的責(zé)任，并使之受到有效的監(jiān)督。年度考核作為醫(yī)院各類人員晉職、晉級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)、續(xù)聘的主要依據(jù)，由于人事考核的敏感性，考核往往采取匿名的方式，考評(píng)者對(duì)于考核的結(jié)果難以負(fù)起責(zé)任，于是在實(shí)踐中這種不受監(jiān)督的權(quán)利難免影響了考核的質(zhì)量。

3 提高考核質(zhì)量的辦法

3.1 探索采用新的考核方法

我國(guó)企業(yè)特別是大型企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人事管理已難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，人事管理逐步向人力資源管理轉(zhuǎn)變，在績(jī)效考核的過(guò)程中也采用了一些較為有效的考核辦法。

3.1.1 360度考評(píng)方法

又稱全視角考評(píng)方法，它是指由被考評(píng)者的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位評(píng)價(jià)，再通過(guò)反饋程序達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的的考評(píng)方法。

公立醫(yī)院現(xiàn)行的對(duì)職能科室工作人員的考核，主要以上級(jí)和同事的考核為主，沒(méi)有考慮臨床一線的醫(yī)務(wù)人員對(duì)職能科室工作人員的評(píng)價(jià)，使得職能科室工作人員難以全面認(rèn)識(shí)自身工作存在的問(wèn)題。而360度考核正好能較好地克服現(xiàn)有考核辦法的缺點(diǎn)，它考慮了客戶的評(píng)價(jià)，對(duì)于職能科室工作人員來(lái)講，醫(yī)務(wù)人員就是他們的服務(wù)對(duì)象，就是他們的客戶。360度考評(píng)方法可以改變目前醫(yī)院存在的醫(yī)務(wù)人員對(duì)職能科室工作人員的訴求難以通過(guò)正式的渠道傳遞的問(wèn)題。

3.1.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

其核心是從眾多的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，它是檢驗(yàn)并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績(jī)效考評(píng)方法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法對(duì)組織具有較高的要求，目前我國(guó)公立醫(yī)院還不適宜采用此種考評(píng)方法，但它可以為我們制定考核指標(biāo)體系提供一種思路。

對(duì)一個(gè)人的考察是多方面的，但現(xiàn)實(shí)情況卻不可能要求面面俱到。因此，在考核時(shí)要根據(jù)不同類別人員設(shè)定出較有針對(duì)性的考核指標(biāo)，提取該類別崗位關(guān)鍵性的、能切實(shí)反映其履職情況的指標(biāo)。

3.2 重視崗位分析，建立與崗位職責(zé)緊密聯(lián)系的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系

年度考核能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，很關(guān)鍵一點(diǎn)在于考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否具有客觀性和可操作性。而要做到這一點(diǎn)，崗位分析是關(guān)鍵，只有明確了崗位的信息，才能設(shè)計(jì)出科學(xué)的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

崗位分析是醫(yī)院人力資源管理的基礎(chǔ)，是對(duì)醫(yī)院各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范和工作說(shuō)明書的過(guò)程。崗位分析之后形成的崗位說(shuō)明書對(duì)制定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)打下了良好的基礎(chǔ)，只有建立起與崗位職責(zé)緊密聯(lián)系的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，年度考核才具有針對(duì)性和有效性。

3.3 對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)

年度考核是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作，考評(píng)者必須熟悉考核方法、考核規(guī)定以及操作程序，這樣才能保證考核的有效實(shí)施。將年度考核權(quán)限下放至科室的做法，由于考評(píng)者都是由本科室人員組成，這些考評(píng)者一定程度上行使著醫(yī)院賦予他們?nèi)耸驴己说臋?quán)限，而這些考評(píng)者大多是醫(yī)院的衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員，他們對(duì)考核辦法的理解以及職業(yè)習(xí)慣使得他們?nèi)菀装凑兆约簩?duì)考核辦法的理解來(lái)進(jìn)行考評(píng)，這樣難免出現(xiàn)考核偏差，降低了考核的準(zhǔn)確性。因此，對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)是一項(xiàng)重要的工作。

3.4 提高醫(yī)院的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)水平

公立醫(yī)院的年度考核多在工作較為繁忙的年底開展，涉及全院每個(gè)職工，且人員類別多，年度考核需要在較短時(shí)間內(nèi)完成，工作量大、時(shí)間緊。由于定量考核內(nèi)容具體，標(biāo)準(zhǔn)明確，在一定程度上減少了隨意性，提高了準(zhǔn)確性。但是，定量考核比較復(fù)雜，評(píng)價(jià)工作需要一定的技術(shù)性，對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)依賴性較高。因此，年度考核若要采用定量考核，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性顯尤為重要，醫(yī)院統(tǒng)計(jì)部門要為考核提供及時(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，以保證考核的有效實(shí)施。

篇9

第四條、廚師長(zhǎng)按月對(duì)每個(gè)員工的考核記錄進(jìn)行月底匯總，并合成相應(yīng)的分值進(jìn)行累計(jì)，作為工資分配與獎(jiǎng)懲的依據(jù)。每天不定期的根據(jù)賓客的意見及巡查記錄，和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)廚房各崗位進(jìn)行的考評(píng)評(píng)分，若被考核人的得分低于一定的分?jǐn)?shù)將對(duì)責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰，若考核分連續(xù)低分將另行更換廚師。

第五條、菜品質(zhì)量考核管理具體如下：

（一）、時(shí)段評(píng)比菜品質(zhì)量，對(duì)所有菜系，菜品進(jìn)行分類排名，每周被點(diǎn)率名列前三名的命為“優(yōu)秀菜”，并獎(jiǎng)勵(lì)廚師元；1個(gè)月被點(diǎn)率名列前三名的命名為“特色菜”，并獎(jiǎng)勵(lì)廚師元；連續(xù)2個(gè)月被點(diǎn)率名列前三名的命名為“招牌菜”，并獎(jiǎng)勵(lì)廚師元；連續(xù)3個(gè)月被點(diǎn)率名列前三名的命名為“鴻運(yùn)酒樓王牌菜，并獎(jiǎng)勵(lì)廚師元。

（二）1個(gè)月以內(nèi)，凡因菜品質(zhì)量問(wèn)題而招客人投訴的將對(duì)其廚師作以下處罰：1次元；2次元；同時(shí)其分管廚師長(zhǎng)承擔(dān)連帶責(zé)任，并1次元；2次元；同時(shí)分別對(duì)分管廚師長(zhǎng)和行政總廚追究連帶責(zé)任，并分別處以罰款元；連續(xù)三次被投訴菜品的廚師酒店將責(zé)令行政總廚更換廚師。

（三）1個(gè)月內(nèi)，各分管廚師長(zhǎng)的菜品招投訴的將做如下處分：1次元，同時(shí)將對(duì)行政總廚追究連帶責(zé)任，處以罰款元，2次元，同時(shí)將對(duì)行政總廚追究連帶責(zé)任，處以罰款元，并責(zé)令更換分管廚師長(zhǎng)；3次元，同時(shí)將對(duì)行政總廚追究連帶責(zé)任，并分別處以罰款元，并責(zé)令更換行政總廚;以上各處分若在次月再犯，我部前臺(tái)負(fù)責(zé)人將上報(bào)酒店同協(xié)議書乙方協(xié)商終止合作。

篇10

一是驅(qū)動(dòng)力需加強(qiáng)。企業(yè)中層管理人員整體數(shù)量基本飽和。中堅(jiān)力量明顯不足，且平均年齡日趨老化。

二是培養(yǎng)力度需加強(qiáng)。從后備中層管理人員的成長(zhǎng)需求看，需進(jìn)一步建立培養(yǎng)機(jī)制，增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀年輕中層管理人員的引導(dǎo)和激勵(lì)。

三是約束力度需加強(qiáng)。中層管理人員考核還未能真正激發(fā)起全體中層管理人員的競(jìng)爭(zhēng)活力和工作中的危機(jī)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)。

四是考核力度需加強(qiáng)。在考核目標(biāo)設(shè)置上，在獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)上，目標(biāo)考評(píng)側(cè)重于“事”，中層管理人員考核側(cè)重于“人”，兩者沒(méi)有很好地結(jié)合起來(lái)。

二、完善中層管理人員考核激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)思考

中層管理人員考核激勵(lì)作為中層管理人員隊(duì)伍建設(shè)的重要手段，需圍繞企業(yè)中心工作，通過(guò)完善機(jī)制，創(chuàng)新方法，遵循公平、競(jìng)爭(zhēng)、量化、可信的原則，從調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性入手，著眼于推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮其引導(dǎo)人、激勵(lì)人、約束人、塑造人的作用。

（一）要繼續(xù)促進(jìn)目標(biāo)考核與績(jī)效考核結(jié)合，強(qiáng)化對(duì)中層管理人員的約束力。

第一步是明確企業(yè)各中層管理人員崗位的工作職責(zé)、工作要求。第二步是推行“分類考核”，根據(jù)不同部門、不同崗位、不同職責(zé)和任務(wù)，突出不同的重點(diǎn)指標(biāo)分別進(jìn)行考核，根據(jù)崗位分別設(shè)定績(jī)效工資考核系數(shù)，適當(dāng)拉開考核兌現(xiàn)檔差。第三步是擴(kuò)大民主，增強(qiáng)考核過(guò)程控制。增加民意調(diào)查環(huán)節(jié)，可在月度或季度采取座談、網(wǎng)絡(luò)評(píng)議等方法在有關(guān)人員中調(diào)查結(jié)果以群眾的認(rèn)可度來(lái)體現(xiàn)。第四步要正確運(yùn)用好中層管理人員考核反饋及績(jī)效兌現(xiàn)，對(duì)考核成績(jī)優(yōu)秀的人員，在企業(yè)范圍內(nèi)公示，增強(qiáng)中層管理人員的榮譽(yù)激勵(lì)和薪酬激勵(lì)。并及時(shí)將全體中層管理人員考核情況進(jìn)行反饋，針對(duì)存在的問(wèn)題研究制定整改措施。

（二）立足中心工作，科學(xué)設(shè)置考核評(píng)價(jià)內(nèi)容，加大對(duì)中層管理人員的考核。

一方面是在對(duì)中層管理人員考核評(píng)價(jià)方面，在內(nèi)容設(shè)計(jì)上，堅(jiān)持圍繞企業(yè)工作思路，緊扣企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及重要技改工程項(xiàng)目建設(shè)，提出評(píng)價(jià)要點(diǎn)。主要有4個(gè)方面內(nèi)容：

1、計(jì)劃力。評(píng)價(jià)一個(gè)管理人員是否具有領(lǐng)導(dǎo)力，主要看他會(huì)不會(huì)作計(jì)劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及重要技改工程項(xiàng)目建設(shè)兩手抓兩手都要硬的工作方針指導(dǎo)下，更需注重工作的計(jì)劃和統(tǒng)籌安排，應(yīng)將目標(biāo)管理中工作計(jì)劃質(zhì)量與中層管理人員月度工作考核內(nèi)容掛鉤。

2、協(xié)調(diào)配合力。當(dāng)前，該企業(yè)中心工作之一的重要技改工程項(xiàng)目建設(shè)是項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)生產(chǎn)、管理、經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面，特別需要各部門之間的主動(dòng)配合。協(xié)調(diào)配合力應(yīng)成為中層管理人員考核的關(guān)鍵指標(biāo)之一。

3、培育人才能力。作為中層管理人員，有培養(yǎng)高素質(zhì)員才的重要職責(zé)。這個(gè)職責(zé)包括：指導(dǎo)部門員工完成工作目標(biāo)；量化員工工作指標(biāo)；與員工進(jìn)行績(jī)效溝通；培養(yǎng)部門員工學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，指導(dǎo)員工明確提升目標(biāo)，幫助其完成知識(shí)和專業(yè)技術(shù)技能培訓(xùn)。

4、全局觀和創(chuàng)新力。作為中層管理人員，如何把握企業(yè)與部門工作，企業(yè)與個(gè)人發(fā)展的關(guān)系，是開展工作的立足點(diǎn)。工作要求中層管理人員能站在企業(yè)的角度看問(wèn)題，一切工作都要從企業(yè)大局出發(fā)，執(zhí)行落實(shí)各項(xiàng)工作任務(wù)。并且，在重要技改工程項(xiàng)目建設(shè)工作將面臨諸多新任務(wù)及新問(wèn)題，需要中層管理人員提高創(chuàng)新意識(shí)，運(yùn)用創(chuàng)新工作思維及工作方式，才能創(chuàng)造性地完成工作目標(biāo)。

二方面是在考核操作方法上，需建立公平公正的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，將有關(guān)職能部門能夠提供、可以量化的考核指標(biāo)，納入目標(biāo)管理考核；將難以量化的定性指標(biāo)，整合到民意調(diào)查、群眾測(cè)評(píng)中進(jìn)行，通過(guò)群眾認(rèn)可度及滿意度來(lái)檢驗(yàn)，以兩條線運(yùn)行，開展多維度考核。在企業(yè)中層管理人員進(jìn)行橫向比較的同時(shí)，重點(diǎn)對(duì)中層管理人員任期內(nèi)部門工作情況進(jìn)行縱向比較，以分析部門的工作實(shí)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，從中分析評(píng)價(jià)中層管理人員個(gè)人的工作實(shí)績(jī)。

（三）建立“中層管理人員成長(zhǎng)階梯”，增強(qiáng)中層管理人員隊(duì)伍的工作驅(qū)動(dòng)力。在當(dāng)前客觀因素影響、中層管理人員驅(qū)動(dòng)力不足的情況下，在中層管理人員的使用及培養(yǎng)工作中，應(yīng)結(jié)合實(shí)際，搭建“中層管理人員成長(zhǎng)階梯”。“中層管理人員成長(zhǎng)階梯”的核心在于建立中層管理人員成長(zhǎng)通道。為中層管理人員成長(zhǎng)鋪設(shè)臺(tái)階，劃分從主管、助理到一般中層、部門負(fù)責(zé)人的成長(zhǎng)階段，延長(zhǎng)中層管理人員從起點(diǎn)到終點(diǎn)的空間歷程，保證“中層管理人員成長(zhǎng)階梯”的逐步提升、有效運(yùn)行，結(jié)合當(dāng)前的實(shí)際情況，還須出臺(tái)并完善配套制度。

（四）落實(shí)考核結(jié)果，優(yōu)化組合中層管理人員隊(duì)伍，提高對(duì)中層管理人員的培養(yǎng)力。在堅(jiān)持入崗匹配原則、大穩(wěn)定小調(diào)整原則下，開展崗位交流，使崗位與中層管理人員能力相對(duì)一致，對(duì)現(xiàn)行狀態(tài)下運(yùn)行比較順暢的工作環(huán)節(jié)、中層管理人員的能力得到較好發(fā)揮的崗位上的人員要保持穩(wěn)定，對(duì)工作運(yùn)行不暢、中層管理人員素質(zhì)不符合崗位要求，或中層管理人員的工作積極性得不到很好發(fā)揮的崗位上的人員要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

篇11

二、目標(biāo)任務(wù)

經(jīng)過(guò)檢查評(píng)比考核，進(jìn)一步推動(dòng)規(guī)范化建設(shè)，全區(qū)司法所檔案管理整齊劃一，基礎(chǔ)資料完整詳實(shí)，九項(xiàng)職能作用充分發(fā)揮。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)

成立司法所考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組：

組長(zhǎng)：*

副組長(zhǎng)：*

考核人員：*

四、考核內(nèi)容

考核內(nèi)容以崗位職責(zé)目標(biāo)和司法所的各項(xiàng)工作職能為依據(jù)，主要內(nèi)容包括：

1、加強(qiáng)完善隊(duì)伍建設(shè)，夯實(shí)各項(xiàng)工作機(jī)制。30分

2、完善社區(qū)矯正工作，杜絕矯正人員再犯罪。10分

3、加大人民調(diào)解力度，健全排查調(diào)處網(wǎng)絡(luò)。10分

4、強(qiáng)化安置幫教工作、推進(jìn)治安良性循環(huán)。10分

5、法律服務(wù)：共20分

規(guī)范基層法律服務(wù)，不斷拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（10分）

深入法律援助工作，服務(wù)更多弱勢(shì)群體。（10分）

6、深化普法宣傳教育，推進(jìn)各地依法治理。10分

7、完成街道交辦工作，切實(shí)維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定。10分

五、考核時(shí)間

基層司法所考核的具體時(shí)間為12月1日—11日進(jìn)行，具體安排見時(shí)間安排表。

六、考核方式

考核采取聽總結(jié)匯報(bào)、看實(shí)物等方式進(jìn)行，注重檢查各所工作實(shí)績(jī)和各項(xiàng)管理制度執(zhí)行情況以及工作開展過(guò)程中的檔案材料。

七、成績(jī)?cè)u(píng)定

篇12

（2）要善于具備學(xué)科專業(yè)知識(shí)。輔導(dǎo)員除具備思想政治工作理論之外，還需具備學(xué)科專業(yè)知識(shí)，這樣不僅拓展輔導(dǎo)員職業(yè)發(fā)展空間，同時(shí)增強(qiáng)學(xué)生對(duì)輔導(dǎo)員的認(rèn)同感和歸屬感，使輔導(dǎo)員工作行之有效，真正成為學(xué)生的良師益友。

（3）要善于了解和掌握學(xué)生的思想動(dòng)態(tài)。輔導(dǎo)員處在學(xué)生工作的最前沿，必須深入到學(xué)生中去，了解和掌握學(xué)生的思想動(dòng)態(tài)和心理需求，才能有的放矢地進(jìn)行教育。高校輔導(dǎo)員必須建立多渠道的溝通交流方式，如網(wǎng)絡(luò)、短信、周記、問(wèn)卷調(diào)查等方式，與學(xué)生家長(zhǎng)、任課教師，定期聯(lián)系等方式。這樣輔導(dǎo)員能夠及時(shí)有效的掌握學(xué)生思想動(dòng)態(tài)，把握學(xué)生思想脈搏，變被動(dòng)為主動(dòng)，以加強(qiáng)工作的針對(duì)性，從而通過(guò)工作水平。

（4）要善于把網(wǎng)絡(luò)信息新技術(shù)手段運(yùn)用于輔導(dǎo)員工作各個(gè)方面，推進(jìn)工作方法現(xiàn)代化。輔導(dǎo)員要能夠熟練使用網(wǎng)絡(luò)、駕馭網(wǎng)絡(luò)，主動(dòng)占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)思想政治教育陣地，善于通過(guò)E-mail、QQ、Fetion、MSN、校園BBS、輔導(dǎo)員博客、微博等新媒體，以互動(dòng)式、體驗(yàn)式、引導(dǎo)式、滲透式的方法來(lái)開展大學(xué)生思想政治教育。

（5）要善于開辟各種陣地， 營(yíng)造思想教育的社會(huì)氛圍。思想陣地，正確的思想不去占領(lǐng)，錯(cuò)誤的思想必然去占領(lǐng)，不去占領(lǐng)，非必然去占領(lǐng)。輔導(dǎo)員在工作中，應(yīng)本著因地制宜，突出特色、量力而行的原則，依托論壇、校刊、廣播電視、宣傳欄、社團(tuán)、高雅藝術(shù)進(jìn)校園、互聯(lián)網(wǎng)等各種思想陣地，引導(dǎo)廣大學(xué)生在參與中實(shí)現(xiàn)自我教育，以理服人，以情感人，避免形式主義、空對(duì)空。

篇13

1.傳統(tǒng)教學(xué)模式中存在的不足

在傳統(tǒng)教學(xué)的模式中，《分析化學(xué)》被分為理論和實(shí)驗(yàn)兩部分，但是在教學(xué)的過(guò)程中往往是分開進(jìn)行的，與此同時(shí)還可以采取并行教學(xué)的模式來(lái)保證課堂教學(xué)內(nèi)容的同步。《分析化學(xué)》的理論主要包含了實(shí)驗(yàn)的原理、方法及與之相關(guān)的一些內(nèi)容，如果想要更好的來(lái)完成理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，技工院校的學(xué)生必須要具備以下兩點(diǎn)：第一，需要有強(qiáng)大的對(duì)理性認(rèn)知的能力；第二，必須有良好的化學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)。但是技工學(xué)校的學(xué)生由于他們自身存在的一些因素，因此很難完全的具備以上的要求。除此之外，由于他們還未成年，所以他們?cè)诟鱾€(gè)方面都不是很成熟，對(duì)認(rèn)知的能力也很差，并且感性認(rèn)知遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于理性認(rèn)知。

2.一體化教學(xué)的長(zhǎng)處

為了很好的解決以上所遇到的問(wèn)題，所以就有了《分析化學(xué)》學(xué)習(xí)中的一體化教學(xué)。一體化教學(xué)的本質(zhì)是集教、學(xué)、做為一體的，也就是在對(duì)理論進(jìn)行教學(xué)的過(guò)程中把實(shí)驗(yàn)操作有效的穿插在其中。實(shí)驗(yàn)操作作為比較直觀的學(xué)習(xí)方式，正好符合技工學(xué)校學(xué)生的認(rèn)知能力，并可以通過(guò)實(shí)驗(yàn)來(lái)加強(qiáng)學(xué)生對(duì)《分析化學(xué)》進(jìn)行學(xué)習(xí)的興趣。除此之外，還可以通過(guò)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)操作來(lái)對(duì)理性認(rèn)知能力進(jìn)行彌補(bǔ)，換一種方式來(lái)說(shuō)就是通過(guò)進(jìn)行直觀的實(shí)驗(yàn)操作來(lái)使學(xué)生更加有效的來(lái)接受理論知識(shí)，并不斷的隨著實(shí)驗(yàn)的階梯前進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)從實(shí)踐提升到理論的跨越，以此來(lái)順利的完成初學(xué)者――熟練者――專家的過(guò)程。

在《分析化學(xué)》的教學(xué)過(guò)程中，如果采取一體化教學(xué)的方式，就可以對(duì)傳統(tǒng)教學(xué)模式中存在的不足進(jìn)行有效的彌補(bǔ)。也就是說(shuō)可以通過(guò)實(shí)驗(yàn)操作來(lái)增強(qiáng)學(xué)生對(duì)化學(xué)學(xué)習(xí)的興趣，以此來(lái)彌補(bǔ)在理性認(rèn)知方面存在的不足，使學(xué)生可以更加順利的接受和掌握理論知識(shí)，從而使理論教學(xué)的效果得到改善，這樣還可以使學(xué)生的綜合素質(zhì)得到提升。由此可以得出一體化教學(xué)方式對(duì)技工院校的《分析化學(xué)》教學(xué)具有著尤為重要的作用，一體化教學(xué)也可以被稱之為是其在發(fā)展過(guò)程中的指向標(biāo)。

二、《分析化學(xué)》一體化教學(xué)的開展

一體化教學(xué)作為全新的教學(xué)模式，它與傳統(tǒng)的教學(xué)模式有著很大的區(qū)別。在技工院校中如何順利的進(jìn)行一體化教學(xué)是值得思考的一個(gè)問(wèn)題，所以需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行研究和分析。

1.教材的編寫

在現(xiàn)階段，一體化教學(xué)的模式還停留在研究的階段，并沒(méi)有比較專業(yè)的教材。如果想要順利的進(jìn)行一體化教學(xué)，技工院校的首要目的就是要及時(shí)的對(duì)適合學(xué)生學(xué)習(xí)的教材進(jìn)行編寫。在對(duì)一體化教材進(jìn)行編寫的過(guò)程中，需要特別注意以下幾點(diǎn)：

第一，教材的編寫方式。在對(duì)一體化教材進(jìn)行編寫時(shí)，必須要把傳統(tǒng)的分成章節(jié)的模式摒棄，并對(duì)一些專業(yè)的學(xué)科模塊進(jìn)行參考，并把分析化學(xué)劃分成不同的很多的模塊，例如氧化還原滴定、配位滴定等，也可以按照需要把每個(gè)模塊劃分成多個(gè)小模塊。這種編寫模式對(duì)一體化教學(xué)的順利開展有著重要的影響。

第二，教材的內(nèi)容要有側(cè)重點(diǎn)。在進(jìn)行一體化教學(xué)的過(guò)程中，對(duì)于理論與實(shí)驗(yàn)操作要有側(cè)重，這樣的話才可以更好的體現(xiàn)出這種教學(xué)模式的特點(diǎn)，還可以培養(yǎng)學(xué)生的動(dòng)手能力，從而使教學(xué)內(nèi)容與學(xué)生的學(xué)習(xí)特點(diǎn)更加的吻合。所以在教學(xué)的過(guò)程中，應(yīng)該對(duì)實(shí)驗(yàn)操作更加的重視，還要相應(yīng)的削弱理論內(nèi)容。

第三，教材內(nèi)容具有的容量。傳統(tǒng)模式中的分析化學(xué)的教材，在理論部分以及實(shí)驗(yàn)操作方面都有非常大的容量，如果想要讓技工院校的學(xué)生把所有的內(nèi)容在一年之內(nèi)來(lái)完成，這是非常難以實(shí)現(xiàn)的，所以在教材編寫的過(guò)程中，需要對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行精簡(jiǎn)，使教材的內(nèi)容更加的適合技工院校的學(xué)生學(xué)習(xí)。

2.教師的培訓(xùn)

一體化教學(xué)的本質(zhì)是集教、學(xué)、做為一體的，而傳統(tǒng)模式下的教室以及實(shí)驗(yàn)室都不能符合進(jìn)行一體化教學(xué)的工作的需求，所以就需要準(zhǔn)備一個(gè)與一體化教學(xué)的特征相匹配的場(chǎng)所，以此來(lái)更好的開展一體化教學(xué)。例如，給實(shí)驗(yàn)室配備投影儀等進(jìn)行理論教學(xué)的設(shè)備，以此來(lái)讓實(shí)驗(yàn)室符合一體化教學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。

3.教學(xué)場(chǎng)地的準(zhǔn)備