引論：我們?yōu)槟砹?3篇經(jīng)營能力分析范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
（1）償債能力: 流動比率1.06、速動比率0.51、資產(chǎn)負(fù)債比率41%、長期負(fù)債資產(chǎn)率28%；（2）運(yùn)營能力：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率3.70、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)98.63天、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.71、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)511.74天、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.18、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)2 054.6天；（3）收益能力：資產(chǎn)收益率1%、固定資產(chǎn)產(chǎn)出率18%；（4）發(fā)展能力：資產(chǎn)保值增值率112%，固定資產(chǎn)增長率9%。
2 該醫(yī)院經(jīng)營能力分析
2.1 償債能力分析：流動比率是流動資產(chǎn)合計數(shù)與流動負(fù)債合計數(shù)的比值，體現(xiàn)了醫(yī)院償還短期債務(wù)能力的大小。速動比率則是指醫(yī)院貨幣資金及可隨時變現(xiàn)的有價證券等速動資產(chǎn)總額與流動負(fù)債總額的比值，它比流動比率更能體現(xiàn)醫(yī)院償還短期債務(wù)的能力[1]。在醫(yī)院日常經(jīng)營中，藥品與應(yīng)收醫(yī)療款的周轉(zhuǎn)速度是影響流動比率的主要因素，如果藥品及應(yīng)收醫(yī)療款的周轉(zhuǎn)速度越快，變現(xiàn)速度也就越快。運(yùn)用這個指標(biāo)分析時，需要注意流動資產(chǎn)中的“藥品”應(yīng)該用凈額，而不是藥品的賬面金額，否則會虛增該比率的比值。在運(yùn)用這兩個指標(biāo)時，可以同其他醫(yī)院或整個醫(yī)療行業(yè)的平均水平進(jìn)行比較，一般認(rèn)為流動比率接近2，速動比率接近1較為適宜[2]。但由于醫(yī)院經(jīng)營的特殊性，特別是實(shí)行住院預(yù)收款制度，使得醫(yī)院的流動負(fù)債顯得較普通企業(yè)要高，其中相當(dāng)一部分并不是需要醫(yī)院用資金去償還，而是通過將來為病人提供服務(wù)來償還，所以并不能據(jù)此認(rèn)為該醫(yī)院短期償債能力差。這兩個指標(biāo)也并不是越高越好，因為流動資產(chǎn)是盈利能力比較低的資產(chǎn)，該指標(biāo)過高，可能意味著被資金閑置占用，沒得到很好的利用。
資產(chǎn)負(fù)債比率是醫(yī)院負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率，反映了資產(chǎn)、債務(wù)和凈資產(chǎn)之間的比率關(guān)系。資產(chǎn)負(fù)債比率越大，醫(yī)院面臨的財務(wù)風(fēng)險越大。長期負(fù)債資產(chǎn)率是醫(yī)院固定資產(chǎn)凈值與醫(yī)院長期負(fù)債總額之比，它反映了醫(yī)院自有固定資產(chǎn)抵押償還長期負(fù)債的能力[3]。由于醫(yī)院會計制度不要求計提各項資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，尤其是固定資產(chǎn)項目下沒有累計折舊進(jìn)行備抵，因此，在運(yùn)用這個指標(biāo)時，應(yīng)對資產(chǎn)負(fù)債中的資產(chǎn)總額，根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部管理的相關(guān)資料作出調(diào)整。由于公立非營利性醫(yī)院是不納稅的，又不以營利為目的，借款費(fèi)用的存在并不能產(chǎn)生抵稅效應(yīng)，其財務(wù)杠桿效應(yīng)也不明顯，所以筆者認(rèn)為醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債率一般以不超過50%為宜。
2.2 運(yùn)營能力分析：運(yùn)營能力分析主要是對各類資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行計算分析，即各相關(guān)收入指標(biāo)與相應(yīng)資產(chǎn)平均余額之比。具體指標(biāo)有應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率及周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率及周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及周轉(zhuǎn)天數(shù)、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及周轉(zhuǎn)天數(shù)等。由于資產(chǎn)負(fù)債表上的存貨和應(yīng)收醫(yī)療款是時點(diǎn)數(shù)，易受季節(jié)性、偶然性等因素的影響。因此計算應(yīng)收醫(yī)療款和存貨時應(yīng)盡量采用詳細(xì)資料，如各月平均數(shù)進(jìn)行分析比較，并從多方面因素進(jìn)行分析，以期達(dá)到減少存貨和應(yīng)收醫(yī)療款占用資金，提高資產(chǎn)運(yùn)用和管理水平，降低資金成本率。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，則說明醫(yī)院的運(yùn)營能力比較強(qiáng)，流動資產(chǎn)占用資金比較少。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快則表明醫(yī)院固定資產(chǎn)創(chuàng)收能力較強(qiáng)，利用效果好。
2.3 收益能力分析：雖然取得好的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益都是醫(yī)院追求的目標(biāo)。但在當(dāng)前醫(yī)院經(jīng)營體制下，要創(chuàng)造好的社會效益也必須以醫(yī)院能夠維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)為前提。因此，分析醫(yī)院的收益能力也是很有必要的。反映醫(yī)院收益能力的指標(biāo)主要是各項收益率指標(biāo)，具體有：資產(chǎn)收益率、業(yè)務(wù)收入收益率、業(yè)務(wù)經(jīng)營支出收益率、固定資產(chǎn)收益率、投資收益率等。分析時應(yīng)注意以下原則：一是要堅持社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的辯證關(guān)系，兩者不能偏廢或片面追求某一方。二是要堅持用數(shù)據(jù)說話，由定性分析轉(zhuǎn)向定量分析。
2.4 發(fā)展能力分析：醫(yī)院持續(xù)不斷地發(fā)展是所有醫(yī)院追求的目標(biāo)之一，因此掌握和了解醫(yī)院的發(fā)展能力，也是醫(yī)院經(jīng)營分析的重要內(nèi)容。一般說來，醫(yī)院發(fā)展能力分析包括資金、技術(shù)（含設(shè)備）、人力等方面。其中，資金狀況又是主要的，在日益改革開放的條件下，醫(yī)院的基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療器械、人員都可抽象為資金；相反，資金可以轉(zhuǎn)化和表現(xiàn)為開展醫(yī)療服務(wù)所必備的物質(zhì)設(shè)備和人才技術(shù)。今后，醫(yī)院的發(fā)展能力與醫(yī)院的純收入關(guān)系會越來越密切，呈現(xiàn)一致性，但在某種情況下也會產(chǎn)生背離現(xiàn)象。因此，不能把純收入與發(fā)展能力混為一談，更不能以純收入狀況的分析代替發(fā)展能力的分析。發(fā)展能力分析的指標(biāo)主要有資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)更新率。資產(chǎn)保值增值率反應(yīng)了醫(yī)院資產(chǎn)的保值增值情況，保值增值是對一個經(jīng)營實(shí)體最起碼的要求，否則該經(jīng)營實(shí)體也就沒有繼續(xù)營業(yè)的必要。固定資產(chǎn)增長率與更新率則反應(yīng)了醫(yī)院在固定資產(chǎn)方面的投入情況，當(dāng)然，固定資產(chǎn)投資并不是越高越好，一定要量力而行，以滿足醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展需要為原則，不能盲目追求大而全的發(fā)展模式，否則只能成為發(fā)展的障礙。
本文著重利用財務(wù)報表數(shù)據(jù)進(jìn)行的醫(yī)院經(jīng)營能力分析，但實(shí)際分析中不能局限于財務(wù)報表的資料，且不能只停留在對數(shù)值的分析，還應(yīng)注意各指標(biāo)間的辯證關(guān)系[4]及一些偶然因素對醫(yī)院經(jīng)營的影響。
參考文獻(xiàn)：
[1] 周曉媛.如何運(yùn)用財務(wù)報表分析醫(yī)院的經(jīng)營狀況[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2005，24:20.
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篇2
引言
本文在國內(nèi)外研究者對銀行競爭力評價體系的基礎(chǔ)上，抽出商業(yè)銀行競爭力中與高級管理者相關(guān)的因素，運(yùn)用因子分析方法，對我國七家上市銀行進(jìn)行研究，然后分析銀行高管學(xué)歷、薪酬和經(jīng)營能力的相關(guān)性。
一、模型構(gòu)造
（一）模型結(jié)構(gòu)
CAMEL系統(tǒng)對分析我國上市銀行的整體經(jīng)營水平和風(fēng)險管理狀況，具有重要的借鑒意義[1]，但由于國內(nèi)外商業(yè)銀行所處的經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展階段等因素不同，因此需要建立符合我國上市銀行的評價體系。本文在運(yùn)用CAMEL體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合其他評價體系以及我國學(xué)者的研究成果，建立本文的評價體系如下：
（二）評價方法和步驟
1.根據(jù)2007年上市銀行年報收集經(jīng)營能力評價指標(biāo)，上市銀行高管學(xué)歷、薪酬信息。
2.運(yùn)用SPSS統(tǒng)計分析的因子分析方法，對經(jīng)營能力指標(biāo)進(jìn)行分析，找出主要指標(biāo)及其權(quán)重，算出各上市銀行的得分。
3.分析經(jīng)營能力、學(xué)歷和薪酬的相關(guān)性。
二、指標(biāo)選擇、數(shù)據(jù)整理與因子分析
（一）經(jīng)營能力指標(biāo)[2]
1.盈利能力指標(biāo)
盈利是銀行經(jīng)營的最終結(jié)果，是股東投資的最終目的，結(jié)合我國上市銀行的實(shí)際，本文選擇資產(chǎn)收益率（ROA）、資產(chǎn)回報率（ROE）、流動資產(chǎn)增長率、流動負(fù)債增長率指標(biāo)，如下表：
2.其他相關(guān)指標(biāo)
為全面反映商業(yè)銀行經(jīng)營能力，本文增加了反映資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)的不良貸款指標(biāo)，反映資本充足率指標(biāo)和反映銀行經(jīng)營與發(fā)展能力指標(biāo)：總資產(chǎn)增長率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、營業(yè)利潤增長率、稅后利潤增長率和凈資產(chǎn)增長率。各銀行相關(guān)數(shù)據(jù)如下表：
（二）學(xué)歷薪酬指標(biāo)
從上市商業(yè)銀行年報提取高管學(xué)歷、薪酬等分析指標(biāo)，為以后研究薪酬、學(xué)歷、經(jīng)營能力做基礎(chǔ)支撐。為研究簡單，將商業(yè)銀行學(xué)歷通過設(shè)定定值的方式進(jìn)行量化，具體為：博士設(shè)定值為10、碩士設(shè)定值為7、本科設(shè)定值為5、大專設(shè)定值為3。各行相關(guān)數(shù)據(jù)如下：
（三）商業(yè)銀行經(jīng)營能力的因子分析
1.因子分析模型分析
因子分析方法的核心思想是以因子分析模型為出發(fā)點(diǎn)，在滿足數(shù)據(jù)信息丟失容許的范圍內(nèi)對多個指標(biāo)提取公因子，通過計算確定哪些因子對原始變量有影響以及影響大小。通常，提取因子數(shù)目少于原始變量，但可以較全面地描述原始變量。因此，因子分析屬于降維處理的范疇，使指標(biāo)體系的分析更加簡單有效。為商業(yè)銀行經(jīng)營能力評價體系建立的因子分析模型可簡記為：
X=AF+ξ
且滿足下列條件：
（1） m≤p
（2） Cov(F,ξ)=0，即F和ξ不相關(guān)
（3） D(F)=Im，Im為單位矩陣，即F1、F2…Fm不相關(guān)且方差為1。
其中X=（X1，X2…，Xp）T是可實(shí)測的p個指標(biāo)所構(gòu)成p維隨機(jī)向量，F(xiàn)=(F1,F2…,Fm)T是不可觀測的向量，F(xiàn)稱為X的公因子，矩陣A稱為因子載荷矩陣；ξ稱為X的特殊因子，包含了隨機(jī)誤差。
以7家上市商業(yè)銀行的11個指標(biāo)數(shù)據(jù)為樣本，計算樣本協(xié)差陣的特征值。從因子提取和旋轉(zhuǎn)結(jié)果（如表4）來看，前3個因子累計方差貢獻(xiàn)率為92.232%，即此3個公共因子可以描述原變量總方差的92.232%，大于80%，可以認(rèn)為這3個因子基本反映了原變量的絕大部分信息。從公共因子碎石圖中我們還可以證明：當(dāng)取1、2、3個公共因子時，特征值變化非常明顯，當(dāng)取4個以后的公因子時，特征值變化很小，基本趨于平緩。從采用方差極大正交旋轉(zhuǎn)法后的結(jié)果可以看出，因子變量在許多變量上都有較高的載荷。從協(xié)方差陣上看，因子變量是正交的、不相關(guān)的，這也驗證了我們的假設(shè)。
2.因子得分
在以上分析的基礎(chǔ)上，計算浦發(fā)、華夏、交通、工商、建設(shè)、中國和寧波銀行的經(jīng)營能力因子得分，同樣運(yùn)用SPSS軟件，結(jié)果如表5：其中F1、F2、F3為各斜因子得分，Z為各上市商業(yè)銀行經(jīng)營能力得分，由方差貢獻(xiàn)率和F1、F2、F3的代數(shù)和表示，P為按得分排序。可以看出：股份制銀行經(jīng)營能力相對較強(qiáng)，其中寧波銀行最為突出。
（四）學(xué)歷、薪酬與經(jīng)營能力的相關(guān)性分析
結(jié)合表3與表5分析結(jié)果，運(yùn)用SPSS軟件分析學(xué)歷、工資和經(jīng)營能力的相關(guān)性，得出相關(guān)系數(shù)。在這里我們采用了Pearson簡單相關(guān)系數(shù)，對三者進(jìn)行分析。Pearson簡單相關(guān)系數(shù)顯示學(xué)歷與薪酬的Pearson Correlation值為0.370，薪酬與經(jīng)營能力的Pearson Correlation值為-0.731。
三、相關(guān)結(jié)論
通過以上分析，得出如下結(jié)論：
1.四大國有銀行動態(tài)經(jīng)營能力低于其他銀行。因子得分結(jié)果顯示，經(jīng)營能力前三名分別為寧波銀行、交通銀行和浦發(fā)銀行，作為四大國有商業(yè)銀行的中國銀行、工商銀行和建設(shè)銀行，其經(jīng)營能力得分排名分別為第七、第六和第四。
2.商業(yè)銀行高管學(xué)歷高，薪酬也高。統(tǒng)計顯示，商業(yè)銀行高管平均學(xué)歷為7.44，略高于碩士研究生學(xué)歷，工商銀行高管平均學(xué)歷最高，為9.6，略低于博士學(xué)歷。薪酬方面，商業(yè)銀行高管平均年薪為167.12萬元人民幣。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)上市公司高管的平均年薪為29.08萬元人民幣，其中有238家公司的高管最高年薪低于10萬元人民幣，商業(yè)銀行高管工資嚴(yán)重偏高。
3.薪酬與經(jīng)營能力倒掛，高管薪酬沒有體現(xiàn)業(yè)績激勵的作用和效果。①薪酬中的絕大部分屬于固定薪酬，浮動薪酬和股權(quán)薪酬的比例很小。銀行高管的薪酬設(shè)計和激勵制度沒有科學(xué)的依據(jù)，更多的情況下是由銀行高管與股東之間的討價還價而成。②學(xué)歷也是這種討價還價的砝碼之一，這也可以解釋學(xué)歷薪酬弱正相關(guān)。從另外的角度看，商業(yè)銀行普遍存在的“內(nèi)部人控制”也為這種倒掛的薪酬體制提供了滋生土壤，在大股東為國有股份的上市公司，所有者的監(jiān)管往往處于缺位狀態(tài)，在這樣的情況下，企業(yè)高管們的薪酬設(shè)計就等于高管們自己控制和決定。這也是銀行高管薪酬嚴(yán)重偏高的原因。
參考文獻(xiàn)：
篇3
【作者簡介】裴文秀，河北融投控股集團(tuán)有限公司，石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院碩士研究生，研究方向：金融、房地產(chǎn)。
當(dāng)傳統(tǒng)建筑業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、鋼鐵產(chǎn)業(yè)等陷入困境、亟需深刻變革的時候，新型材料產(chǎn)業(yè)作為綠色新生產(chǎn)力，已成為這個時代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一個不可逆轉(zhuǎn)的歷史選擇。
所謂新材料，是指新出現(xiàn)的或正在發(fā)展中的具有傳統(tǒng)材料所不具備的優(yōu)異性能和特殊功能的材料；或采用新技術(shù)(工藝、裝備)，使傳統(tǒng)材料的性能有明顯提高或產(chǎn)生新功能的材料；一般認(rèn)為，滿足高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要的一些關(guān)鍵材料也屬于新材料的范疇。而建筑新材料是用黃土、煤矸石、煤灰、植物纖維、玻璃等做原料并運(yùn)用新技術(shù)制成的，其最大的優(yōu)勢是可以替代水泥，節(jié)約資源。
一、傳統(tǒng)建筑業(yè)經(jīng)營能力分析：以萬科集團(tuán)為例
萬科集團(tuán)（簡稱萬科） 在我國建筑業(yè)稱得上是處于龍頭地位，分析其財務(wù)報表，足可反映我國傳統(tǒng)建筑業(yè)特別是房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營狀況。查詢?nèi)f科2014年6月到2015年3月份財務(wù)報表，進(jìn)行如下分析。
（一） 盈利能力分析
分析萬科2014年6月至2015第一季度5個利潤率指標(biāo)（表1、圖1）。
由表1、圖1 可見， 2014 年6 月至2015 年第一季度，萬科的主營業(yè)務(wù)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、營業(yè)利潤率較高，而總資產(chǎn)利潤率和總資產(chǎn)凈利潤率很低，說明投入產(chǎn)出比不協(xié)調(diào)。
（二） 成長能力分析
由表2、圖2可見，變化最大的是凈利潤增長率，由2014 年6 月的5.4104%下降到2015 年3 月的-44.5761%， 說明萬科的成長能力在走下坡路，至少是經(jīng)營狀況起伏不穩(wěn)。
（三） 償債及資本結(jié)構(gòu)分析
1.利息支付倍數(shù)2015年一季度比2014年6月份增長了近50%。說明萬科企業(yè)融資力度大，企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)資金大部分靠融資，自有資金欠缺。
2.長期負(fù)債比率2015 年一季度是5.3566%，雖然比2014年6月份降低了一些，但仍表明萬科在經(jīng)營過程中存在較大的風(fēng)險，應(yīng)嚴(yán)格控制規(guī)模，而不應(yīng)再無限擴(kuò)張。
3.資產(chǎn)的經(jīng)營現(xiàn)金流量回報率由2014 年6 月的0.0068%下滑到2015 年3 月的-0.0292%，暴露出目前我國實(shí)體經(jīng)濟(jì)的低迷現(xiàn)狀。
二、對照國資委標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)建筑產(chǎn)業(yè)存在的問題
2014年，國資委制定了《企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)值》，對照國資委建筑業(yè)大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，萬科存在如下一些問題。
（一） 資產(chǎn)負(fù)債率高
2014 年底，萬科資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到77.2046%，2015年達(dá)到77.9098%，低于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀值近20個百分點(diǎn)，說明萬科存在很大風(fēng)險。
（二） 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低
萬科的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次），在2014年的6月、9 月、12 月以及2015 年第一季度分別為0.0906次、0.1374次、0.3228次、0.0188次。流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率很低且不穩(wěn)定，只有2014 年12 月能夠達(dá)到大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的較差值，其他月份都低于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)較差值， 2015 年第一季度只有0.0188次，說明萬科的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢。
（三） 總資產(chǎn)報酬率低
萬科達(dá)到了平均值，但低于優(yōu)秀值，說明萬科指標(biāo)離大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還有一定距離，需要努力經(jīng)營。
（四） 增長率低
萬科銷售增長率、營業(yè)利潤增長率、總資產(chǎn)增長率這3 個指標(biāo)既低于平均值，也低于優(yōu)秀值，說明萬科經(jīng)營增長狀況不理想，應(yīng)積極培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
表3是具體的比較值。
盡管這里分析的是萬科集團(tuán)，但也反映了我國傳統(tǒng)建筑業(yè)的通病，即傳統(tǒng)建筑業(yè)普遍有盲目擴(kuò)張的傾向。當(dāng)資不抵債時，就通過融資特別是民間借貸來維持企業(yè)的資金鏈，這對企業(yè)有很大的風(fēng)險，對出資方也有很大的風(fēng)險。如何拯救傳統(tǒng)建筑業(yè)，建筑新材料的問世就具有劃時代的意義。
三、建筑新材料的優(yōu)勢
新材料是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支撐和保障， 更是推動技術(shù)創(chuàng)新的先導(dǎo)。“ 十三五” 期間，建筑新材料發(fā)展將圍繞國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的重大需求，以加快材料工業(yè)升級換代為主攻方向，以提高新材料自主創(chuàng)新能力為核心，以新型功能材料、高性能結(jié)構(gòu)材料和先進(jìn)復(fù)合材料為發(fā)展重點(diǎn)，通過產(chǎn)學(xué)研用相結(jié)合，大力推進(jìn)科技含量高、市場前景廣、帶動作用強(qiáng)的建筑新材料產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化發(fā)展，為國家重大工程建設(shè)等提供支撐和保障。
（一） 節(jié)約了施工費(fèi)用
比起傳統(tǒng)建筑，用建筑新材料（以下簡稱新材） 模塊化建筑，80%的工序靠工廠化完成，少量在現(xiàn)場裝配式吊裝完成，工藝簡潔，工種單一，快捷、省時、高效，施工費(fèi)用大大降低。據(jù)調(diào)研，新材建筑墻體，現(xiàn)場安裝1個工日可完成9.5m2，施工速度是混凝土砌塊墻施工速度的3.9倍，用工量僅為傳統(tǒng)施工工藝的1/10，等于相對創(chuàng)造了效益和利潤。
（二） 降低了人工成本
建筑新材每平米人工投入約42元，而傳統(tǒng)砌體墻每平米人工投入約84 元，新材竟節(jié)約了一半；新材建筑高層基礎(chǔ)施工費(fèi)用約181元/m2，而傳統(tǒng)高層建筑基礎(chǔ)施工費(fèi)用約為458元/m2，節(jié)約了近60%的費(fèi)用；新材建筑主體結(jié)構(gòu)施工費(fèi)用約為249 元/m2，而傳統(tǒng)主體結(jié)構(gòu)施工費(fèi)用約為395元/m2，可節(jié)約37%的費(fèi)用；新材建筑內(nèi)外墻施工費(fèi)用約為63 元/m2，而傳統(tǒng)內(nèi)外墻施工費(fèi)用約為338元/m2，節(jié)約了90%的費(fèi)用；新材樓層板施工費(fèi)用約為10 元/m2，而傳統(tǒng)樓層板施工費(fèi)用約為400元/m2，可節(jié)約97.5%的費(fèi)用（圖3）。
（三） 降低了綜合費(fèi)用
新材模塊化建筑高層基礎(chǔ)綜合費(fèi)用約為533元/m2，而傳統(tǒng)建筑行業(yè)高層建筑基礎(chǔ)綜合費(fèi)用約為1513 元/m2，新材費(fèi)用節(jié)約了65%；用新材模塊化建筑主體結(jié)構(gòu)綜合費(fèi)用約為999元/m2，傳統(tǒng)建筑行業(yè)建筑主體結(jié)構(gòu)綜合費(fèi)用約為900 元/m2，新材費(fèi)用略多99 元；用新材模塊化建筑內(nèi)外墻綜合費(fèi)用約為443元/m2，傳統(tǒng)建筑行業(yè)建筑內(nèi)外墻綜合費(fèi)用約為769 元/m2， 費(fèi)用節(jié)省了43%；用新材模塊化建筑樓層板綜合費(fèi)用約為295元/m2，傳統(tǒng)建筑行業(yè)建筑樓層板綜合費(fèi)用約為1125元/m2，費(fèi)用節(jié)約了74% （圖4）。
通過新材建筑和傳統(tǒng)建筑成本相比，可看出新材建筑綜合整體造價成本優(yōu)勢明顯，綜合測算，可以降低綜合成本30%以上。而且，使用新材建筑無論在工期、用工量還是資源、效率等方面，都具有傳統(tǒng)建筑不可比擬的優(yōu)越性。不僅如此，建筑商還會因為使用建筑新材而搶占市場先機(jī)，以其前所未有的簡單、高效搶占市場，具有強(qiáng)大的盈利能力和廣闊的市場前景。
四、建筑新材市場前景分析
（一） 是優(yōu)先選定的建造方式
以卓達(dá)房地產(chǎn)為例，使用建筑新材建設(shè)的周期比傳統(tǒng)建筑縮短了2年。也就是說，在傳統(tǒng)建筑的3 年一個周期內(nèi)，使用新材建筑3 個月就可以主體封頂，15 個月可以完全清盤。而傳統(tǒng)建筑如按5年時間清盤考慮，使用新材建筑可使財務(wù)成本降低45個月的利息，資金周轉(zhuǎn)率增加了3倍，可增加200%的利潤，節(jié)約了資金占用等財務(wù)成本，增加了投資收益率。
綜上所述，在建筑新材推向市場期間，相對于傳統(tǒng)建筑業(yè)的建筑成本，新材建設(shè)企業(yè)可以適當(dāng)提高10%～20%的新材模塊化建筑售價，開發(fā)商在綜合以上因素后，一定會優(yōu)先選定建筑新材模塊建筑的建造方式。
（二） 是綠色環(huán)保的必然趨勢
縱觀全球，推行低碳化、節(jié)能減排降耗是大勢所趨。建筑新材從原料采集加工合成到模塊化建筑，不產(chǎn)生建筑垃圾，符合低碳環(huán)保，可循環(huán)利用，可持續(xù)發(fā)展理念，是未來綠色環(huán)保的必然發(fā)展趨勢。
（三） 為鋼鐵企業(yè)注入復(fù)蘇活力
2014年以來，由于市場低迷，產(chǎn)能過剩，需求不足，像河北鋼鐵集團(tuán)這樣的大型集團(tuán)噸鋼利潤僅為200多元。目前，新材建筑正在全國40余座城市進(jìn)行產(chǎn)業(yè)新城建設(shè)中，每年需鋼構(gòu)價值600多億元。據(jù)調(diào)查，僅卓達(dá)集團(tuán)2015年一年就有4.6 億建筑平方米的產(chǎn)能，按照每平方米建筑使用30 千克～40 千克鋼鐵計算，一年就要消耗鋼材1840 萬噸。可以說，新材建筑的推廣會為眾多鋼廠注入復(fù)蘇的活力。
參考文獻(xiàn)
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篇4
企業(yè)經(jīng)營管理是指在日常運(yùn)營中，為了確保經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，企業(yè)優(yōu)化調(diào)整各類業(yè)務(wù)的一系列管理與運(yùn)營活動，比如，生產(chǎn)、營業(yè)、財務(wù)。在經(jīng)營管理中，企業(yè)必須根據(jù)自身運(yùn)營情況，堅持具體問題具體分析的原則，采用適宜的運(yùn)作模式，優(yōu)化完善經(jīng)營方式、管理機(jī)制等，多角度、多層次提高自身的經(jīng)營管理能力，有效解決存在的問題，獲取更多的經(jīng)濟(jì)利潤，不斷增強(qiáng)自身核心競爭力。
一、提升企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要性
（一）增強(qiáng)核心競爭力
在新時代下，我國社會市場經(jīng)濟(jì)體制日漸完善，對不同行業(yè)、領(lǐng)域企業(yè)已提出了新的更高要求，要注重自身經(jīng)營管理能力的提升，這也是其得以生存發(fā)展的關(guān)鍵所在。在日常運(yùn)營中，企業(yè)必須立足于自身基礎(chǔ)，運(yùn)用發(fā)展的眼光，統(tǒng)籌規(guī)劃，更好地適應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境，優(yōu)化完善“公平、有效”的管理機(jī)制，逐漸提高自身的經(jīng)營效率，為提升經(jīng)營管理能力做好鋪墊。同時，當(dāng)下，企業(yè)之間的競爭已演變成核心競爭力的競爭，可以避免企業(yè)價值被模仿、復(fù)制，而這關(guān)乎企業(yè)競爭的成敗，經(jīng)營管理能力是其核心競爭力的最重要組成要素，也就是說，提升企業(yè)經(jīng)營管理能力，有利于增強(qiáng)其核心競爭力。
（二）降低運(yùn)營成本，改善組織彈性
站在客觀的角度來說，企業(yè)經(jīng)營能力的提升可以降低運(yùn)營成本，獲取更多的經(jīng)濟(jì)利潤。在日常運(yùn)營中，隨著各項成本不斷增加，企業(yè)獲取的經(jīng)濟(jì)利潤必定會減少，有效控制各項成本至關(guān)重要，可以改善其盈利情況。企業(yè)必須多角度提升經(jīng)營管理能力，提高經(jīng)營管理效率的基礎(chǔ)上，不斷降低經(jīng)營成本，順利實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。同時，在生存發(fā)展道路上，良好的組織是企業(yè)更好地適應(yīng)復(fù)雜多變市場環(huán)境的關(guān)鍵所在。一旦內(nèi)部組織框架不科學(xué)、不合理，企業(yè)經(jīng)營管理能力將不斷下降，無法根據(jù)社會市場環(huán)境變化調(diào)整相關(guān)的策略，阻礙自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。也就是說在運(yùn)營過程中，企業(yè)必須注重自身經(jīng)營管理能力的提升，改善組織彈性，更好地面對瞬息萬變的市場環(huán)境，不斷增強(qiáng)核心競爭力。
二、企業(yè)經(jīng)營管理能力提升的策略
（一）更新經(jīng)營管理理念
在現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理中，管理理念的創(chuàng)新直觀重要，是有效引導(dǎo)具體管理行動的關(guān)鍵性內(nèi)容。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須與時俱進(jìn)，更新經(jīng)營管理理念，營造良好的內(nèi)部管理環(huán)境，要多角度、多層次適時引入最新管理理念、管理觀點(diǎn)，比如，危機(jī)管理意識、戰(zhàn)略意識，要以社會市場為導(dǎo)向，不斷探索新的經(jīng)濟(jì)管理理念。企業(yè)要借助先進(jìn)的經(jīng)營管理理念，確保一系列生產(chǎn)與經(jīng)營活動順利開展，確保制定的經(jīng)濟(jì)管理方針以及目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，擁有科學(xué)的管理與全局觀念，促使自身發(fā)展符合社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)用發(fā)展的眼光，科學(xué)管控企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，為提升經(jīng)營管理能力埋下伏筆。
（二）健全經(jīng)營管理制度
在運(yùn)營管理中，企業(yè)必須綜合分析主客觀影響因素，優(yōu)化完善已有的經(jīng)營管理制度，構(gòu)建“科學(xué)、合理”的經(jīng)營管理制度，有效管理、約束、限制乃至引導(dǎo)與疏導(dǎo)內(nèi)部不同崗位工作人員，確保工作人員的行為在管理制度規(guī)定的范圍之內(nèi)，避免出現(xiàn)“一崗多人、一人多崗”現(xiàn)象，有效防止“權(quán)、責(zé)、利”混淆，確保一系列經(jīng)濟(jì)活動順利開展，借助合理化的經(jīng)營管理制度，逐漸提高自身的整體執(zhí)行能力。在此過程中，企業(yè)必須有效解決已有組織模式問題，要站在全局的角度，優(yōu)化完善經(jīng)營管理制度，促使企業(yè)的“生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動”有效融合，處于統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)體系中，要隨時關(guān)注市場動態(tài)變化，適時調(diào)整經(jīng)營管理制度中的相關(guān)內(nèi)容，使其更加合理化，更具實(shí)踐操作性、管理效力。企業(yè)還要以經(jīng)營管理制度為中基點(diǎn)，制定合理化的獎罰制度，全面推行經(jīng)營管理制度，促使內(nèi)部全體員工積極、主動參與到經(jīng)營管理中，認(rèn)同企業(yè)文化，創(chuàng)造更多的價值。
（三）優(yōu)化創(chuàng)新經(jīng)營管理模式，完善經(jīng)營管理組織架構(gòu)
在新形勢下，企業(yè)必須注重經(jīng)營管理模式的優(yōu)化創(chuàng)新，加強(qiáng)信息化管理，更好地適應(yīng)市場動態(tài)變化。一直以來，我國都特別重視現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理模式的應(yīng)用，但這不等同于機(jī)械、復(fù)制的管理模式，企業(yè)必須根據(jù)市場客觀需求，借助最新經(jīng)營管理理念，優(yōu)化創(chuàng)新已有的經(jīng)營管理模式，不斷提高經(jīng)營管理效益，要注重信息化建設(shè)，隨時掌握產(chǎn)品各方面最新信息，比如，生產(chǎn)、制造，降低運(yùn)營過程中的風(fēng)險系數(shù)，避免內(nèi)部資金鏈斷裂，造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。此外，企業(yè)要優(yōu)化完善經(jīng)營管理組織架構(gòu)，使其具有“扁平化、無邊界、虛擬化”的特點(diǎn)，促使各職能部門處于統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)體系中，避免出現(xiàn)孤島現(xiàn)象，有效壓縮行政管理層級，實(shí)現(xiàn)各部門資源共享，順利開展各項經(jīng)營管理活動，不斷提高經(jīng)營管理能力。
三、結(jié)語
總而言之，在社會市場經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)經(jīng)營管理是企業(yè)生存贏利的重要保障，關(guān)乎企業(yè)市場經(jīng)營成果。在運(yùn)營管理過程中，企業(yè)必須根據(jù)自身各方面情況，更新經(jīng)營管理理念，優(yōu)化完善經(jīng)營管理制度，注重經(jīng)營管理模式創(chuàng)新等，逐漸提高自身經(jīng)營管理能力，確保各項生產(chǎn)與經(jīng)經(jīng)營管理活動順利開展。以此，有效控制運(yùn)營成本，具有較好的“經(jīng)濟(jì)、社會、生態(tài)”效益，能夠在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大，走上健康持續(xù)發(fā)展的道路。
參考文獻(xiàn)：
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從政府對銀行業(yè)采取穩(wěn)步推進(jìn)改革的態(tài)度看，銀行業(yè)今后的格局短期內(nèi)不會有大的變化，仍然會維持現(xiàn)有的專業(yè)化主導(dǎo)格局。出于穩(wěn)定金融市場的考慮，混業(yè)經(jīng)營的限制不會很快放開。從長期來看，我國銀行業(yè)的競爭格局更有可能發(fā)展成類似美國銀行市場的“適者生存”格局。從我國金融法規(guī)的變化趨勢來看，在國內(nèi)銀行實(shí)力不斷增強(qiáng)的基礎(chǔ)上，政府將促進(jìn)金融市場的自由競爭，允許銀行在不同的領(lǐng)域展開競爭，而我國規(guī)模龐大的市場也將為各種類型的銀行提供廣闊的發(fā)展空間。但是，競爭的加劇總是會帶來行業(yè)利潤率的降低。因此，國有商業(yè)銀行如果要在今后激烈的市場競爭中得到發(fā)展，一方面是要有不斷滿足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品，一方面也要降低經(jīng)營成本。
二、商業(yè)銀行定價權(quán)限政策約束
定價政策是影響企業(yè)盈利能力的重要方面。商業(yè)銀行作為一個企業(yè)，對提供的服務(wù)收費(fèi)原本是應(yīng)有的權(quán)利，2003年6月26日頒布的、從今年10月1日起實(shí)施的《商業(yè)銀行服務(wù)價格管理暫行辦法》為銀行收取服務(wù)費(fèi)用提供了法律依據(jù)。盡管還未有數(shù)據(jù)顯示該辦法的實(shí)施為銀行增加了多少收入，但是服務(wù)收費(fèi)的放開使銀行能夠更加自主地根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略、自身條件確定產(chǎn)品價格。可見，服務(wù)收費(fèi)的放開對增強(qiáng)銀行的盈利能力、提升競爭力有很大幫助。當(dāng)然，商業(yè)銀行服務(wù)收費(fèi)，還是要根據(jù)服務(wù)的性質(zhì)、特點(diǎn)和市場競爭狀況，分別實(shí)行政府指導(dǎo)價和市場調(diào)節(jié)價。除此之外還規(guī)定了不得對人民幣儲蓄開戶、銷戶、同城的同一銀行內(nèi)發(fā)生的人民幣儲蓄存款及大額以下取款業(yè)務(wù)收費(fèi)。不過有了大多數(shù)服務(wù)的定價自，國有銀行更需要加強(qiáng)對新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，通過提供獨(dú)特的、有吸引力的、適應(yīng)客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，開拓利潤空間，提高盈利能力。
三、稅收政策的影響
我國金融稅收為國家財政做出了極大的貢獻(xiàn)。1997年之前金融保險業(yè)繳納的營業(yè)稅為5％。稅制的改革中，金融保險業(yè)所得稅改革嚴(yán)重滯后于其他行業(yè)，在1994年稅收改革時，內(nèi)資企業(yè)所得稅稅率統(tǒng)一為33％，但國有商業(yè)銀行等金融保險機(jī)構(gòu)繼續(xù)按照55％的稅率向國家財政計繳所得稅，一直延續(xù)到1997年1月1日才下調(diào)為33％。從銀行的盈利能力角度來考察，它和稅收的關(guān)系最為直接。判斷一家銀行盈利狀況的好壞，通常以稅前資產(chǎn)利潤率(ROA)作為衡量指標(biāo)。我國銀行業(yè)在八十年代中期至九十年代初期，盈利額有了很大的提高，四大國有商業(yè)銀行的稅前利潤合計從1985年的130億元，增加到1992年的320億元，增長了一倍以上，但到了九十年代中期以后，其資產(chǎn)匯報率明顯下降。因此，四大國有商業(yè)銀行的稅前資產(chǎn)利潤率基本上呈現(xiàn)逐年遞減的發(fā)展趨勢。特別是在1997年開始，由于提高了商業(yè)銀行的營業(yè)稅率，這一現(xiàn)象更為明顯。和國內(nèi)其他服務(wù)性行業(yè)相比，現(xiàn)行銀行營業(yè)稅率仍然很高，這直接影響了商業(yè)銀行的盈利能力。
篇6
二、企業(yè)在提升經(jīng)營管理能力所遇到的問題
1.企業(yè)管理機(jī)制尚不健全
企業(yè)經(jīng)營管理固守成規(guī)，缺乏科學(xué)性、靈動性，在管理制度上仍沿用以往單一的管理組織模式，這就使得企業(yè)組織管理模式不科學(xué)，造成了各部門責(zé)任不明，缺乏暢通的信息傳遞，企業(yè)運(yùn)作模式單一的后果。有些企業(yè)管理部門設(shè)置不合理，雖然制定了經(jīng)營管理相關(guān)制度，但在業(yè)績考核上只是走走形式，在實(shí)際經(jīng)營管理中也不能得到貫徹落實(shí)。因此完善企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制就顯得尤為重要。
2.人力資源管理不合理
我國大多數(shù)企業(yè)存在著人力資源不合理問題，由于人力資源不夠穩(wěn)定，人員流動頻繁，使得各部門工作進(jìn)度與質(zhì)量也在不同程度上受到了影響，最終影響到了整個企業(yè)的經(jīng)營管理。從員工角度來講，缺乏定期的技能及經(jīng)驗的教育和培訓(xùn)，即使有機(jī)會，再學(xué)習(xí)培訓(xùn)時間也不長。這使整個企業(yè)的綜合實(shí)力被拉低，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的生存與發(fā)展。因此只有提升企業(yè)員工的技能和素養(yǎng)，企業(yè)的整合與整體綜合能力的提升才有可能。同時，企業(yè)還缺少公正公平的考核機(jī)制，員工無法團(tuán)結(jié)一致，對整個企業(yè)發(fā)展造成了巨大影響。
3.企業(yè)創(chuàng)新能力較差，缺乏創(chuàng)新型人才
通過對我國企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在制定其生產(chǎn)經(jīng)營決策時遵循的仍是傳統(tǒng)的觀念與思想，缺乏創(chuàng)新意識，使得企業(yè)在管理、技術(shù)等各方面落后于國外的一些企業(yè)，因此企業(yè)在面對激勵的市場競爭時處于極為不利的地位。對企業(yè)而言，要創(chuàng)新就必須要有創(chuàng)新型的人才。企業(yè)若是無法抓住機(jī)遇，慧眼識才，導(dǎo)致人才流失，那么企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益必將下滑。企業(yè)的市場競爭壓力越來越大，人才流失將會變得更加嚴(yán)重，企業(yè)進(jìn)入到惡性循環(huán)當(dāng)中。因此，企業(yè)如果要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化與激烈的市場競爭，必須注重培養(yǎng)創(chuàng)新型人才。
三、對如何提升企業(yè)管理能力進(jìn)行的探究
1.對企業(yè)經(jīng)營管理模式進(jìn)行創(chuàng)新
提升企業(yè)經(jīng)營管理能力不是一朝一夕就能成功的，需要企業(yè)內(nèi)部的各部門、各位工作人員的共同努力和相互配合，僅有配合是不夠的，我國一些企業(yè)在經(jīng)營管理中仍然遵循陳舊傳統(tǒng)的管理模式，墨守成規(guī)，要使企業(yè)發(fā)展，那么就必須對企業(yè)經(jīng)營管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，更新企業(yè)經(jīng)營管理理念。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，企業(yè)必須樹立創(chuàng)新的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念，構(gòu)建科學(xué)有效的經(jīng)營管理制度，對企業(yè)經(jīng)營管理模式不斷進(jìn)行創(chuàng)新，這樣不僅可以為企業(yè)營造良好的內(nèi)部管理環(huán)境，還可以使得企業(yè)發(fā)展更為迅速。在科學(xué)嚴(yán)格的管理制度之下，既約束了員工的行為，又保證了員工的行為在管理制度的范圍內(nèi)。當(dāng)然，光有制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須立足于創(chuàng)新，需要在技術(shù)、經(jīng)營、管理、制度、組織等方面實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，隨時為企業(yè)的生存和發(fā)展注入新的活力。企業(yè)經(jīng)營管理觀念不斷創(chuàng)新的同時，需適時引入危機(jī)管理戰(zhàn)略等意識，通過應(yīng)用先進(jìn)理念對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營進(jìn)行指導(dǎo)，保證企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理方針和目標(biāo)的制定中形成科學(xué)的管理觀念和全局觀念，最終推動企業(yè)發(fā)展，適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐。但企業(yè)的經(jīng)營管理模式不能僵硬的執(zhí)行，要需要適時調(diào)整管理制度中的相關(guān)內(nèi)容，以提升管理模式的實(shí)際操作性和管理效力。
2.注重培養(yǎng)人力資源管理方面的人才
一個企業(yè)如果要穩(wěn)定發(fā)展必須具備高素質(zhì)水平的管理者，除足夠的管理知識，這些管理者還應(yīng)具備一定的技術(shù)能力，帶動員工和企業(yè)不斷前進(jìn)。所以管理者的素質(zhì)能力對企業(yè)來說至關(guān)重要，必須在這方面投入足夠多的人力物力進(jìn)行人才的發(fā)掘和培養(yǎng)。對于企業(yè)員工和管理者需要建立相應(yīng)的考核機(jī)制，只有有效的激勵與績效評估才能促進(jìn)企業(yè)凝聚力的發(fā)展。還要引入必要的獎罰機(jī)制，促進(jìn)經(jīng)營管理制度的發(fā)展并提高員工的自覺意識。高素質(zhì)的管理者對一個企業(yè)的生存和發(fā)展來說至關(guān)重要，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展進(jìn)步的重要保證。
3.努力提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力
篇7
緒論
江蘇雙良集團(tuán)有限公司于1982年創(chuàng)業(yè)起步，經(jīng)過二十余年的專注與創(chuàng)新，從單一的中央空調(diào)制造業(yè)發(fā)展成為集機(jī)械制造、化工新材料、酒店服務(wù)產(chǎn)業(yè)于一體的大型多元化企業(yè)，名列中國機(jī)械工業(yè)五百強(qiáng)。但一系列的光環(huán)背后，無法掩蓋的是雙良集團(tuán)在化工領(lǐng)域的失敗，其擁有的上市子公司有利控股正是其最佳失敗樣本。
觀察雙良的發(fā)展路徑我們不難發(fā)現(xiàn)，其一貫奉行非相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，卻每每導(dǎo)致盈利空間節(jié)節(jié)下滑。如今，雙良繼續(xù)多元化道路，大舉進(jìn)入節(jié)能、海水淡化、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，開始了全新的嘗試和挑戰(zhàn)，是否會重演化工領(lǐng)域的失敗尚待觀察。
一、相關(guān)概念
1.多元化經(jīng)營的含義。多元化經(jīng)營是企業(yè)在成長過程中的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。美國著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家Ansoff（1957）在《多元化戰(zhàn)略》一書中最先對多元化進(jìn)行界定。他認(rèn)為，“用原有的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場，屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略；在原有的市場中投入新開發(fā)的產(chǎn)品，屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；只有用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場才屬于多元化戰(zhàn)略。”將企業(yè)多元化經(jīng)營分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化是最基本的分類方法。相關(guān)多元化經(jīng)營是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)相互間具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，其實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)自身優(yōu)良實(shí)力為依托，通過在更大范圍內(nèi)滿足消費(fèi)者多樣化的需求，從而提高企業(yè)利潤。非相關(guān)多元化經(jīng)營是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，由于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性低，其資源共享、協(xié)同效應(yīng)比較差，除了財務(wù)資源、品牌資源等，其他資源很少能夠直接利用。
2.多元化經(jīng)營與企業(yè)績效的關(guān)系。理論上關(guān)于多元化經(jīng)營對公司績效的影響褒貶不一，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界主要有以下三種觀點(diǎn)：多元化經(jīng)營能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值；多元化經(jīng)營會破壞企業(yè)價值；多元化經(jīng)營能否成功取決于企業(yè)是否具有成熟的內(nèi)部條件和外部環(huán)境。多元化經(jīng)營的收益主要表現(xiàn)在降低公司經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)公司借債能力及建構(gòu)內(nèi)部資本市場，降低公司的籌資成本。其負(fù)面效應(yīng)是可能會造成過度投資、跨行業(yè)的過度補(bǔ)貼及容易由于信息的不對稱而導(dǎo)致資源配置缺乏效率。
二、企業(yè)非相關(guān)多元化經(jīng)營的影響因素
（一）非相關(guān)多元化的企業(yè)內(nèi)部動因
1.剩余資源。企業(yè)內(nèi)的剩余資源是企業(yè)非相關(guān)多元化的必要條件。企業(yè)擁有的剩余資源越多，越促進(jìn)企業(yè)的多元化行為。根據(jù)影響作用程度的不同，我們可將企業(yè)資源分為有形資源、無形資源和財務(wù)資源。
2.核心競爭力。在影響企業(yè)的各個因素中，最關(guān)鍵的是核心競爭力，它為企業(yè)非相關(guān)多元化積累并持續(xù)提供資金、技術(shù)和人才支持，為企業(yè)實(shí)施非相關(guān)多元化提供強(qiáng)有力保障。若企業(yè)的核心競爭力沒有建立起強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，就貿(mào)然開展非相關(guān)多元化，必然會使企業(yè)陷入困境。
3.組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可分為U型和M型兩類。U型結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式的縱向結(jié)構(gòu)，信息失真度大，適合于中小型、單一化經(jīng)營的企業(yè)，也是目前中國大多數(shù)企業(yè)常用的。M型結(jié)構(gòu)是一種高效的組織形式，信息溝通充分，是多元化經(jīng)營理想的組織結(jié)構(gòu)模式。
（二）市場對企業(yè)非相關(guān)多元化的影響
1.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。利潤增長點(diǎn)的形成和分布的變化，是與宏觀經(jīng)濟(jì)周期密切相關(guān)的。一般來說，只有當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入上升期時，新興行業(yè)和新的利潤增長點(diǎn)不斷涌現(xiàn)，此時實(shí)施多元化效果較為理想。因此，實(shí)施非相關(guān)多元化的企業(yè)應(yīng)對宏觀經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行及其變動趨勢有正確的判斷。
2.行業(yè)生命周期。任何一個行業(yè)都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。對非相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，往往采用外部并購的方式。因此目標(biāo)行業(yè)的選擇時機(jī)最好是初創(chuàng)期或成長期，而且行業(yè)的生命周期要長。
3.政府干預(yù)。新興市場或經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期國家，較為模糊的市場與政府關(guān)系、較不完善的法律法規(guī)等相關(guān)制度，會對企業(yè)多元化的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重大影響，因此企業(yè)在做非相關(guān)多元化選擇時，不得不將其作為一個重要影響因素而加以考慮。
三、雙良集團(tuán)在化工領(lǐng)域失敗的案例研究
（一）研究對象情況
江蘇雙良集團(tuán)創(chuàng)立于1982年，目前主營業(yè)務(wù)主要分為兩塊，一塊以原中央空調(diào)為源頭的制冷換熱業(yè)務(wù)，另一塊以氨綸、苯乙烯生產(chǎn)為主的化工業(yè)務(wù)。雙良目前控股兩家上市公司：雙良股份和友利控股。
2003年開始，雙良科技經(jīng)過一系列的資本運(yùn)作，從最初的蜀都成功變身友利控股，主營以氨綸為主的化工業(yè)務(wù)。雙良股份自2006年向化工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，將大筆募集資金投資建設(shè)苯乙烯項目，雖然短期內(nèi)對公司業(yè)績提升很大，但毛利率卻從投建之初的12%一路下滑到不足1%。金融危機(jī)爆發(fā)后，苯乙烯價格受到空前沖擊，雙良不得不重新尋找業(yè)績平衡點(diǎn)，成立了節(jié)能事業(yè)部，重點(diǎn)推動EPS、余熱和海水淡化。在保溫材料領(lǐng)域，雙良已經(jīng)是后進(jìn)入者，其競爭力和盈利前景都要打上一個問號。
（二）企業(yè)內(nèi)部動因分析
1.剩余資源不足。剩余資源為企業(yè)實(shí)施多元化提供了物質(zhì)基礎(chǔ)，企業(yè)擁有的剩余資源越多，就越有資本和實(shí)力進(jìn)行多元化行為。財務(wù)資源作為企業(yè)剩余資源，其考量的標(biāo)準(zhǔn)之一即企業(yè)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)規(guī)模。作為企業(yè)的主要利潤支撐點(diǎn)，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)將為非相關(guān)多元化提供關(guān)鍵的資金支持。為了防范非相關(guān)多元化的潛在風(fēng)險性，企業(yè)必須有充足的資金以應(yīng)對新產(chǎn)業(yè)開拓期的經(jīng)營虧損，否則將很可能因現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的超負(fù)荷而導(dǎo)致核心產(chǎn)業(yè)的疲勞和衰退。盤點(diǎn)雙良入主蜀都以來幾年的經(jīng)營之路，這家上市公司的業(yè)績走勢如同過山車，波動幅度極大。據(jù)2006―2010年年度報告顯示，友利控股毛利率除了2007年飆至37.39%以外，其他年份一直都在20%以下徘徊，遠(yuǎn)低于同行業(yè)的華峰氨綸、煙臺氨綸。財務(wù)資源的不足，對雙良非相關(guān)多元化經(jīng)營造成一定的負(fù)面影響。
2.核心競爭力有待加強(qiáng)。核心競爭力是指企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品，發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段的能力。很多成功的西方企業(yè)一般都是先集中培養(yǎng)和發(fā)展其主業(yè)產(chǎn)品的核心競爭力，直到企業(yè)的市場支配力優(yōu)勢明顯的情況下才考慮從事多元化經(jīng)營。但中國企業(yè)卻往往在原來產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展的時候為其他領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引，抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結(jié)果卻削弱了原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭。雙良集團(tuán)化工領(lǐng)域的失敗便是一個很好的例子。雙良最為人所知的生產(chǎn)中央空調(diào)機(jī)組，而這項業(yè)務(wù)也是雙良多年來業(yè)績最穩(wěn)定的部分。但雙良市場拓展能力較差，沒有足夠的投入開發(fā)除吸收式空調(diào)以外的新產(chǎn)品，而且其市場占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大金、特靈、麥克維爾調(diào)、約克等國外品牌，與美的、格力、海爾等國有品牌也存在較大差距。從2009年中國中央空調(diào)市場的情況來看，市場依然被品牌所瓜分，雙良主營業(yè)務(wù)的行業(yè)競爭力相當(dāng)有限，需要進(jìn)一步發(fā)展壯大。
（三）市場影響分析
1.選擇進(jìn)入的時機(jī)不當(dāng)。多元化經(jīng)營的時機(jī)要綜合考慮擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展這兩個因素，在兩者間尋找最佳切入點(diǎn)。首先，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度分析。國內(nèi)氨綸生產(chǎn)起步于20世紀(jì)80年代，到2002年底市場已漸漸趨于飽和，雙良集團(tuán)卻選擇在此時進(jìn)入這個行業(yè)前景堪憂的行業(yè)。而在保溫材料領(lǐng)域，雙良已經(jīng)是后進(jìn)入者，因此其2009年推動的EPS生產(chǎn)項目的競爭力和盈利前景都要打上一個問號。沒有選擇進(jìn)入處于投入期或成長期的行業(yè)，雙良集團(tuán)的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非但不能分散反而提高了企業(yè)風(fēng)險。從企業(yè)發(fā)展角度看，企業(yè)在選擇多元化戰(zhàn)略的時候應(yīng)充分考慮自身是否具備介入該產(chǎn)業(yè)所必須的技術(shù)、資源和競爭力。雙良在苯乙烯領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢并不明顯，其生產(chǎn)苯乙烯的原料全部都要對外采購，而且原料需要特殊儲藏，運(yùn)輸成本和儲藏成本都遠(yuǎn)高于一體化石化企業(yè)。而其目前最大的“噱頭”在于其高調(diào)涉足海水淡化設(shè)備制造領(lǐng)域，并直指目前最先進(jìn)的技術(shù)，但這高高在上的技術(shù)門檻對雙良來說著實(shí)是個嚴(yán)峻考驗。雙良在化工領(lǐng)域的失敗的原因之一就是其在新進(jìn)入行業(yè)不具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，不能與主業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)并相得益彰，造成了資源分散、運(yùn)作跨度和費(fèi)用加大，結(jié)果增加了經(jīng)營風(fēng)險。
2.政府政策的影響。在不成熟的市場條件下，較為模糊的市場與政府關(guān)系、較不完善的法律法規(guī)等相關(guān)制度，會對企業(yè)多元化的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重大影響。雙良的非相關(guān)多元化有一部分就是由于政府的“拉郎配”造成的。在江陰市政府的政策支持下，雙良才順勢進(jìn)軍化工新材料領(lǐng)域。但是，企業(yè)集團(tuán)化應(yīng)該是一種市場選擇，這種由政府主導(dǎo)而形成的產(chǎn)業(yè)鏈往往不具有可持續(xù)的內(nèi)生動力，這樣組建起來的集團(tuán)也很難成為具有競爭力的市場主體，最終只會造成大而不強(qiáng)的局面。
結(jié)論
雙良集團(tuán)在化工領(lǐng)域的失敗在于對企業(yè)自身的情況以及核心競爭力沒有正確的認(rèn)識，對戰(zhàn)略的選擇存在較大盲目性，對行業(yè)的生命周期分析缺乏遠(yuǎn)見。它的失敗經(jīng)歷對中國其他同類型的企業(yè)具有重要的借鑒意義：企業(yè)選擇多元化發(fā)展模式，一定要對企業(yè)自身的情況有正確的判斷，對新進(jìn)入領(lǐng)域的發(fā)展前景有科學(xué)的預(yù)測，依托主業(yè)開展業(yè)務(wù)，培育主業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)條件變化調(diào)整各項多元化業(yè)務(wù)。唯有這樣，實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)才能做強(qiáng)、做久。
參考文獻(xiàn)：
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篇8
核心能力與供應(yīng)鏈理論的融合
供應(yīng)鏈在完成內(nèi)部供應(yīng)鏈集成、一體化供應(yīng)鏈的階段后，逐步進(jìn)入了集成化供應(yīng)鏈聯(lián)盟階段。集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟是通過實(shí)時信息的共享，應(yīng)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)集成。通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進(jìn)行有效地控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來進(jìn)行管理，達(dá)到全局動態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，以適應(yīng)在新的競爭環(huán)境下高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求，是供應(yīng)鏈管理發(fā)展的必然趨勢。供應(yīng)鏈各個發(fā)展階段，如圖1所示。
供應(yīng)鏈管理發(fā)展到這一時期以后，企業(yè)認(rèn)識到市場競爭不僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，同時也是供應(yīng)鏈之間的競爭，只有使整個供應(yīng)鏈在市場上具有競爭力，成員企業(yè)才有生存與發(fā)展的空間。這使得供應(yīng)鏈管理逐漸由只是降低成本和提供效率的運(yùn)作層次的工具，上升為一種重要的管理思想體系。供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)變?nèi)绾螢槭蛊髽I(yè)的提高收益而尋找建立新的商業(yè)模式，如何獲得潛在的收益和重構(gòu)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。
而此時，企業(yè)面對的供應(yīng)鏈格局己經(jīng)形成一個非常龐大、復(fù)雜交錯的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)化與集成化趨勢逐漸的加強(qiáng)使得涉及利潤的各個環(huán)節(jié)及影響因素都被納入到企業(yè)的經(jīng)營管理中。即使是同一市場的競爭對手，也參與到某種默契程度的聯(lián)盟中，管理和控制好供應(yīng)鏈聯(lián)盟的難度越來越大。供應(yīng)鏈之間的競爭特別需要核心能力強(qiáng)有力的支撐，實(shí)現(xiàn)組織的整體優(yōu)勢的發(fā)揮。同時，即使像VMI這種幾年前還非常前沿的方法現(xiàn)在也已經(jīng)變得大眾化(Michaelhammer,1999)，這種供應(yīng)鏈之間呈現(xiàn)的同質(zhì)化的趨勢也迫切需要核心能力對上下游企業(yè)的整合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈競爭的差異化。核心能力與供應(yīng)鏈理論逐漸出現(xiàn)了相互融合的趨勢。
基于核心能力的供應(yīng)鏈競爭
（一）核心能力理論
企業(yè)之間競爭的加劇使得核心能力的建設(shè)和培養(yǎng)倍受關(guān)注。核心能力是企業(yè)發(fā)展過程中長期積累起來不同于其他企業(yè)的、能夠在企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值過程之中起到特殊貢獻(xiàn)的能力，是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新業(yè)務(wù)發(fā)展的源泉，具有高價值性、可擴(kuò)展性和難模仿性。公司的真正競爭力是來源于能夠比競爭對手以更低成本、更快速度建立起核心能力的能力，企業(yè)只有具備核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的層次結(jié)構(gòu)時，才能在全球的競爭中取得持久的領(lǐng)先地位，其形成的過程如圖2所示。
核心能力是多因素的復(fù)合體，它是技術(shù)、治理機(jī)制和集體學(xué)習(xí)的結(jié)合，需要經(jīng)過長時間專注的積累和企業(yè)基于核心能力進(jìn)行的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的配置與整合才能形成。這使得核心能力的來源與形成過程十分模糊，也使其動態(tài)的調(diào)整十分困難。
（二）基于核心能力的供應(yīng)鏈管理
核心能力理論和供應(yīng)鏈理論的融合是管理理論具有代表性的一次重大突破，研究核心能力的形成機(jī)理對于供應(yīng)鏈管理能力的提高有很大的啟發(fā)意義。核心能力突破了基于行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的局限，解決了企業(yè)自身可獲資源約束及戰(zhàn)略定位選擇上的內(nèi)部問題，而供應(yīng)鏈則是從專業(yè)化分工、企業(yè)生態(tài)環(huán)境的角度理論上解決了企業(yè)外部環(huán)境的整合問題。兩種理論內(nèi)外結(jié)合，具有極強(qiáng)的互補(bǔ)性，對企業(yè)發(fā)展具有很大的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。
供應(yīng)鏈管理使得單個企業(yè)能夠更好的集中資源與精力培育好各自的核心能力。供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N新的一體化方式，這種方式顯著區(qū)別于傳統(tǒng)的一體化方式的地方就在于供應(yīng)鏈管理特別的強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)對于上下游企業(yè)的有效整合，采用合作競爭的方式，打通各個企業(yè)之間的障礙。此時，單個企業(yè)能夠通過外包或者虛擬企業(yè)等方式實(shí)現(xiàn)非核心業(yè)務(wù)的剝離，并進(jìn)一步集中精力于核心業(yè)務(wù)上，培養(yǎng)其核心能力。
供應(yīng)鏈管理使得核心能力的應(yīng)用界限得到了擴(kuò)展，使得基于整個供應(yīng)鏈構(gòu)建核心能力成為了可能。探討核心能力引入供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用，其意義不僅僅在于通過外包的形式使得單個企業(yè)能夠加強(qiáng)其核心能力的建設(shè)，而在于將核心能力引入供應(yīng)鏈組織中，擴(kuò)展了核心能力應(yīng)用的范圍。即實(shí)現(xiàn)了從單個企業(yè)的核心能力到供應(yīng)鏈整體組織的核心能力的擴(kuò)展。
一種能力是不是核心能力，關(guān)鍵是看該能力能否實(shí)現(xiàn)對本行業(yè)最終用戶價值做出特別的貢獻(xiàn)，同時看該能力是不是可以被替代。如果滿足了上述兩項，就可以說，該項核心能力就不只是屬于擁有該能力的單個企業(yè)，而成為整條供應(yīng)鏈的核心能力。核心能力在供應(yīng)鏈中的縱向擴(kuò)展，充分體現(xiàn)了核心能力的延展性特點(diǎn)。對于整體供應(yīng)鏈也能夠采用核心能力的視角來分析其競爭優(yōu)勢的形成和發(fā)揮作用的機(jī)理。但是目前的文獻(xiàn)都很少談到供應(yīng)鏈核心能力的構(gòu)建。
（三）核心能力在集成化供應(yīng)鏈聯(lián)盟階段的作用
核心能力與供應(yīng)鏈管理在集成化供應(yīng)鏈聯(lián)盟階段結(jié)合得更加緊密，供應(yīng)鏈之間的競爭更加需要核心能力的支撐，特別需要基于整個供應(yīng)鏈組織的能力提升，而不僅僅是單個企業(yè)的能力的提升。供應(yīng)鏈管理能力逐漸成為許多企業(yè)核心競爭能力的重要組成部分，甚至許多企業(yè)把供應(yīng)鏈管理能力培養(yǎng)成為其核心競爭能力。
在此過程中，核心能力發(fā)揮著比以往供應(yīng)鏈各個階段更加重要的作用，主要體現(xiàn)在：
對于單個企業(yè)的核心能力的延展性提出了更高的要求。單個環(huán)節(jié)上的成員企業(yè)必須要改變狹隘的觀念，從整個供應(yīng)鏈的角度來考慮企業(yè)的核心能力的培育與發(fā)展，尤其是要對于核心能力的延展能力做出管理，使得單個企業(yè)的核心能力在整體上保持和供應(yīng)鏈核心能力的一致性，并使其更好的融合到整個供應(yīng)鏈核心能力的構(gòu)建中。
對于供應(yīng)鏈核心能力的動態(tài)管理提出了新的要求。核心企業(yè)需要識別供應(yīng)鏈的核心能力，該核心能力可能不同于單個企業(yè)的核心能力，但是一定是由供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)企業(yè)核心能力的有機(jī)組成。同時需要加強(qiáng)對于進(jìn)入與退出供應(yīng)鏈成員對供應(yīng)鏈核心能力影響的管理。
核心能力視角下的供應(yīng)鏈競爭層次分析
（一）供應(yīng)鏈核心能力的形成機(jī)制
從構(gòu)成要素來看，供應(yīng)鏈核心能力的形成與一般企業(yè)核心能力的形成一樣都需要組織文化、戰(zhàn)略性的實(shí)物資產(chǎn)、技術(shù)和管理能力等資源，但是從內(nèi)容上，整合的范圍和內(nèi)涵上又有很大的不同。例如，公司戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場，而是業(yè)務(wù)流程。競爭的成功取決于將公司的核心流程轉(zhuǎn)換為能夠為消費(fèi)者提供較高價值的戰(zhàn)略能力。供應(yīng)鏈核心能力的建設(shè)中對于有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)流程不僅僅要像一般的企業(yè)一樣視其為戰(zhàn)略的首要目標(biāo)，確定出自己的主要業(yè)務(wù)流程、集中管理、大量投資、尋求長期回報，更加重要的是首先從多條流程中找到屬于整個供應(yīng)鏈的核心流程，并促進(jìn)不同企業(yè)之間流程的有效銜接，實(shí)現(xiàn)基于流程的整合與協(xié)調(diào)。
又如，供應(yīng)鏈在構(gòu)建核心能力的時候，對于知識的管理，其范圍也不會僅僅局限于單個企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)要和管理信息流一樣促進(jìn)知識在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間循環(huán)，在更大范圍實(shí)現(xiàn)網(wǎng)鏈中節(jié)點(diǎn)間的知識共享――各節(jié)點(diǎn)貢獻(xiàn)知識――吸收、整合創(chuàng)新――節(jié)點(diǎn)核心能力提升――供應(yīng)鏈競爭能力的提升――知識投入，這樣一個盤旋盤升的過程不斷重復(fù)與更新。
從形成的特點(diǎn)上來看，供應(yīng)鏈構(gòu)建核心能力與單個企業(yè)構(gòu)建核心能力管理重點(diǎn)不盡相同。供應(yīng)鏈核心能力的形成，更加重要的是把供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)企業(yè)的單個核心能力整合起來，形成整體供應(yīng)鏈組織的核心能力，而不是如何加強(qiáng)單個企業(yè)的核心能力。單個企業(yè)的核心能力為在整合過程中為供應(yīng)鏈整體的核心能力的形成做出不同程度的貢獻(xiàn)。最終產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)功能性、差異性、低成本、可獲得性與快速反應(yīng)等競爭優(yōu)勢都是成員企業(yè)將各自核心能力整合起來的最終體現(xiàn)，其簡單示意如圖3所示。
（二）供應(yīng)鏈競爭的層次性
通過上述對于供應(yīng)鏈核心能力形成機(jī)制的分析可以發(fā)現(xiàn)，和單個企業(yè)核心能力一樣，供應(yīng)鏈核心能力形成中的不同要素起到的作用不盡相同，這使得供應(yīng)鏈之間的競爭呈現(xiàn)出層次性。
供應(yīng)鏈競爭的第一層次是基于開發(fā)與獲取構(gòu)成競爭力的關(guān)鍵資源之爭。企業(yè)這個階段紛紛選取和爭奪適合供應(yīng)鏈構(gòu)建策略且能夠幫助供應(yīng)鏈構(gòu)建核心能力的戰(zhàn)略性資源，這些戰(zhàn)略性資源主要包括具有核心能力的上下游供應(yīng)鏈伙伴、關(guān)鍵的技術(shù)與信息集成提供商和渠道擁有者，例如第三方物流企業(yè)；第二層是供應(yīng)鏈成員構(gòu)建企業(yè)核心能力之爭，在此階段供應(yīng)鏈成員企業(yè)加強(qiáng)各自內(nèi)部的整合與集成，提高各自的核心能力，進(jìn)行間接競爭；第三層是基于業(yè)務(wù)流程與關(guān)系整合能力之爭，在此階段以供應(yīng)鏈核心企業(yè)為主體通過的對于成員企業(yè)的整合，逐步實(shí)現(xiàn)基于業(yè)務(wù)流程與關(guān)系整合，在此階段整個供應(yīng)鏈的核心能力逐漸形成；第四層是擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭，即擁有品牌和原始設(shè)備制造者地位，供應(yīng)鏈之間在此階段進(jìn)行基于產(chǎn)品―市場的直接競爭，如圖4所示。
通過競爭優(yōu)勢層析分析圖可知，為了在每個層次的對抗性活動中提供強(qiáng)有力的支撐，供應(yīng)鏈就必須在這四個層面上同時構(gòu)造出一定的競爭優(yōu)勢。同時，供應(yīng)鏈在各個層面上的競爭優(yōu)勢的發(fā)揮都要通過產(chǎn)品―市場層面的競爭結(jié)果加以體現(xiàn)，供應(yīng)鏈還必須持續(xù)不斷的把深層次的競爭優(yōu)勢逐層向外推進(jìn)，使之轉(zhuǎn)化成最臨近的外層競爭優(yōu)勢并為該層的對抗活動提供支撐。也就是說，在集成供應(yīng)鏈階段中，供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢是一個由基本的開發(fā)與獲取構(gòu)成競爭力的關(guān)鍵資源競爭優(yōu)勢，中間層的基于成員企業(yè)的核心能力的競爭優(yōu)勢和第三層基于業(yè)務(wù)流程與關(guān)系整合能力以及表層的基于最終產(chǎn)品與細(xì)分市場層面的競爭優(yōu)勢相互作用、相互轉(zhuǎn)化、相互支撐而構(gòu)成的動態(tài)層次體，從最深層的競爭優(yōu)勢一直到表層的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的作用范圍依次縮小，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間逐漸縮短，對企業(yè)長期盈利和生存的作用不斷減少，對企業(yè)短期內(nèi)的盈利和生存能力的基礎(chǔ)性作用不斷增大。
有了以上的分析工具，我們可以知道要想在供應(yīng)鏈核心能力培育方面取得突破，并不需要在四個層面上齊頭并進(jìn)，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況從四個方面的某個或某幾個方面著手，逐步實(shí)施和過渡，最終實(shí)現(xiàn)在各個層次都具備整體競爭優(yōu)勢。
供應(yīng)鏈競爭層次對我國企業(yè)的啟示
就我國當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)狀而言，絕大多數(shù)企業(yè)的核心能力仍然是一種可望而不可及的奢侈的寶貴資源。企業(yè)可能在其識別上存在一定的難度，可能沒有或者缺乏自信心承認(rèn)，更重要的原因在于很多企業(yè)都缺少專門對于核心能力的規(guī)劃、培養(yǎng)、維護(hù)的有效管理。通過供應(yīng)鏈間競爭的層次分析可以對我國企業(yè)核心能力匱乏條件下的供應(yīng)鏈競爭策略選擇提供很好的啟示意義。
由于國內(nèi)企業(yè)核心能力的極度缺乏，國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈被迫在產(chǎn)品層次進(jìn)行激烈的競爭，而企業(yè)又限于能力的缺陷，基本上很難在短時間內(nèi)能夠培養(yǎng)出基于供應(yīng)鏈聯(lián)盟的管理能力以提升和形成供應(yīng)鏈的核心能力。此時，可以借助上述分析工具，避開第一層次的激烈競爭和在第二層次的核心能力培養(yǎng)的巨大障礙，轉(zhuǎn)向基于第二層的單個企業(yè)核心能力的構(gòu)建與第一層基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性資源的爭奪。
這意味著供應(yīng)鏈競爭的焦點(diǎn)不僅僅在于核心企業(yè)能力的提高，而在于一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)內(nèi)各成員的選擇以及其聯(lián)結(jié)是否具有優(yōu)勢，是否選取了有核心能力的企業(yè)加入供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中。以美國計算機(jī)廠商Dell為例，其競爭優(yōu)勢并不在于其生產(chǎn)或設(shè)計能力，而在于它選擇與管理供貨商的能力。這樣所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)以滿足顧客需要的效能，使得其它企業(yè)無法模仿、難以匹敵。跨國企業(yè)日趨激烈的兼并重組和聯(lián)合浪潮也證明了對于戰(zhàn)略性資源爭奪的重要性。
也就是說，在目前國內(nèi)核心企業(yè)還沒有能力發(fā)展出供應(yīng)鏈聯(lián)盟的管理能力的時候，采取選取有核心能力的供應(yīng)鏈成員企業(yè)加入供應(yīng)鏈之中，避開在構(gòu)建供應(yīng)鏈核心能力上的高難度，以單個企業(yè)的強(qiáng)勢核心能力彌補(bǔ)整體供應(yīng)鏈管理與協(xié)調(diào)能力的不足。這是目前無法構(gòu)建供應(yīng)鏈核心能力前的權(quán)益之計。
進(jìn)一步，如果尋找到有核心能力的企業(yè)還仍然十分困難，可以以現(xiàn)有的企業(yè)能力水平為基礎(chǔ)，創(chuàng)造條件，通過積極的互補(bǔ)性合作互惠的方式使核心能力的培養(yǎng)和供應(yīng)鏈組建同時進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)：
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篇9
一、我國公路運(yùn)輸?shù)幕粳F(xiàn)狀
隨著公路建設(shè)網(wǎng)絡(luò)特別是高速公路網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的推進(jìn)，我國公路運(yùn)輸能力不斷加強(qiáng)，對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的促進(jìn)作用不斷加大。
（一）公路旅客運(yùn)輸?shù)幕厩闆r
1-11月，2010、2011、2012年全國旅客運(yùn)輸量分別為2781056、2998776、3242045萬人，分別同比增長8.4%、7.8%、8.1%。分地區(qū)看，2012年1-11月，全國旅客運(yùn)輸量從多到少依次為廣東、四川、江蘇、山東、浙江、安徽、河南、湖南、重慶、北京、湖北、陜西、河北、遼寧、廣西、江西、貴州、福建、吉林、甘肅、云南、海南、黑龍江、新疆、山西、天津、內(nèi)蒙古、寧夏、青海、上海、，其中超過10億的有11個省份，少于1億的有2個省份，其中旅客運(yùn)輸量最多的廣東（500635萬人）是最少的（3424萬人）的146倍。從增長速度來看，增長最快的貴州增速達(dá)17.3%，超過10%的省份有6個，增速最慢的為浙江，僅增長0.9個百分點(diǎn)。
（二）公路貨物運(yùn)輸?shù)幕厩闆r
1-11月，2010、2011、2012年全國貨物運(yùn)輸量分別為2220862、2555412、2922522萬噸，分別同比增長15.1%、15.1%、14.4%。分地區(qū)來看，2012年1-11月，從絕對量來看，全國排名依次為山東、安徽、河南、河北、廣東、遼寧、湖南、四川、江蘇、廣西、內(nèi)蒙古、浙江、江西、陜西、湖北、重慶、山西、云南、福建、新疆、吉林、黑龍江、貴州、上海、甘肅、寧夏、天津、北京、海南、青海、，超過10億噸的省份有13個，少于億噸的省份有2個，貨運(yùn)量最大的山東（271585萬噸）運(yùn)量是最小的（990萬噸）的274倍。從增長速度來看，增長最快的甘肅增幅達(dá)到36.8%，而增速最小的僅為6.5%。
二、公路運(yùn)輸對地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響
無論是公路旅客運(yùn)輸還是貨物運(yùn)輸，其對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的促進(jìn)作用都可以從多個方面來探討，如公路收費(fèi)會對地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展形成一定的促進(jìn)作用等。
（一）公路運(yùn)輸能夠帶動住宿餐飲乃至于零售業(yè)等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展
公路運(yùn)輸能夠帶來較大的人流，這些人流中有相當(dāng)部分需要進(jìn)行餐飲、住宿、娛樂等方面的消費(fèi)，這就可以大幅度的促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。統(tǒng)計顯示，2010年，我國批發(fā)與零售業(yè)、住宿和餐飲業(yè)的增加值分別達(dá)到35746.1、8068.5億元，住宿和餐飲業(yè)中，過千億的省份有廣東，增加值小于百億元的僅甘肅、海南、新疆、寧夏、青海、六個省份，批發(fā)零售業(yè)中，增加值過千億的有15個省份，而少于百億元的僅寧夏、青海、三個省份。與公路建設(shè)情況進(jìn)行比較，公路運(yùn)輸能力較差的省份其住宿餐飲、零售收入也相對較少（北京、天津、上海除外）。此外，公路運(yùn)輸還能夠推動汽車維修、汽車零配件等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這也會形成一定的促進(jìn)作用。
（二）公路運(yùn)輸能夠帶動旅游等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展
公路運(yùn)輸能力的提升，能夠為人們出行帶來較大的方便，從而可以激發(fā)人們的旅游熱情，促進(jìn)旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。以北京和天津為例，2011年春節(jié)期間，北京各景區(qū)共接待游客827萬人次，其中外地來京游客、市民在京景區(qū)旅游、鄉(xiāng)村民俗游分別消費(fèi)22.43億元、10.86億元和7532萬元，到天津過夜的北京游客20.75萬人次，旅游消費(fèi)1.24億元。由此可見公路運(yùn)輸對旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用。實(shí)際上，雖然鐵路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸和海運(yùn)都具有自身的優(yōu)勢，但大多需要與公路運(yùn)輸相配套才能更好的發(fā)揮其對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的促進(jìn)作用。這就使得公路運(yùn)輸?shù)牡匚桓油癸@。
（三）公路運(yùn)輸能夠帶動倉儲等物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展
公路貨物運(yùn)輸能夠有效促進(jìn)物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且在一些交通樞紐城市還會形成物流中心，形成強(qiáng)大的物流，并進(jìn)而促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。2012年上半年，我國物流業(yè)實(shí)現(xiàn)增加值1.6萬億元，其中郵政業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、貿(mào)易業(yè)、倉儲業(yè)分別同比增長26.1%、10.1%、10%、7.3%，物流業(yè)占地區(qū)生產(chǎn)總值、服務(wù)業(yè)增加值的比重分別達(dá)到7.2%和16.6%。
（四）公路運(yùn)輸能夠提升地方知名度并進(jìn)而間接促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長
公路運(yùn)輸能力的提升帶來人流、物流的變化還會將這一地區(qū)進(jìn)行有效的傳播，并進(jìn)而形成一個“品牌”，吸引更多的人流和物流進(jìn)行集聚，并進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
三、提高公路運(yùn)輸能力促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的思考
隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施的完善，國家公路網(wǎng)絡(luò)的形成，未來我國各地的公路運(yùn)輸能力都會得到較大程度的提高。在此背景下，如何用好公路運(yùn)輸能力更好的促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展就成為一個值得探討的課題。
（一）優(yōu)化公路運(yùn)輸服務(wù)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展
利用公路促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，必須提高服務(wù)能力。首先，要完善公路執(zhí)法，嚴(yán)格打擊各種破壞公路等違法犯罪行為，保障公路的運(yùn)行。此外，還要加強(qiáng)對公路利用的執(zhí)法，規(guī)范執(zhí)法程序，提高公路執(zhí)法的公開性和透明度。其次，要結(jié)合智能化的發(fā)展趨勢，不斷提高公路服務(wù)能力。要充分利用物聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代技術(shù)，為公路安裝上眼睛，為使用者提供及時、有效的服務(wù)。
（二）加強(qiáng)公路對接完善公路網(wǎng)絡(luò)
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1 電能計量自動化系統(tǒng)構(gòu)建
不同設(shè)備占據(jù)位置也各有不同，據(jù)此可將電能計量自動化系統(tǒng)劃分為三個部分，一是主站系統(tǒng)，二是自動化終端，三是通信信道。其中，主站系統(tǒng)指的是連接各種計量自動化終端的計算機(jī)系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)信息采集工作，利用通信信道采集自動化終端的數(shù)據(jù)信息，并加以控制，或分析整理，可以說是是整個系統(tǒng)的核心部分；計量自動化終端主要負(fù)責(zé)每個計量點(diǎn)的信息采集工作，分析整理后將所得數(shù)據(jù)向別處傳輸，或者傳達(dá)由主戰(zhàn)發(fā)出的控制命令；通信信道，有碼分多址和分組無線業(yè)務(wù)，以及調(diào)度數(shù)據(jù)網(wǎng)等，是主站和終端之間的媒介，負(fù)責(zé)兩者之間的信息傳輸。
2 電能計量自動化系統(tǒng)組成
用戶類型不同，電壓等級也不同，據(jù)此可將電能計量自動化系統(tǒng)劃分為四個子系統(tǒng)，一是廠電能量遙測系統(tǒng)。二是負(fù)荷管理系統(tǒng)，三是低壓居民集中抄表系統(tǒng)，四是配電變壓器監(jiān)測計量系統(tǒng)。它們涉及到發(fā)電、輸電、配電以及售電等各個側(cè)計量點(diǎn)，共同組成了電能計量自動化系統(tǒng)。
2.1 廠電能量遙測系統(tǒng)
在變電站中，因為安裝的電能表過多，且來自不同的廠家，所以在選擇遙測終端時，需盡量保證其抄表通道的多樣性，同時具備多表計的功能。此外，對于變電站的遙測終端，選擇的通訊方式大都是依靠以太網(wǎng)專線和主戰(zhàn)來完成的。
2.2 負(fù)荷管理系統(tǒng)
負(fù)荷管理系統(tǒng)一般也有4部分構(gòu)成，一是計量表計，二是數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)，三是客戶端現(xiàn)場終端，四是主站端計算機(jī)系統(tǒng)。它采用先進(jìn)的自動控制技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，在線對客戶的用電情況進(jìn)行檢測，并將客戶抄表有機(jī)融入到管理系統(tǒng)中，在此基礎(chǔ)上，完成對客戶用電情況進(jìn)行自動采集、分析處理和計費(fèi)等工作，以提升其負(fù)荷管理水平。
負(fù)荷控制管理終端除可以遠(yuǎn)程抄表，還能控制用戶的用電負(fù)荷，緩解用電緊張的局勢。如某地區(qū)出現(xiàn)用電緊張的狀況，為保證能夠給當(dāng)?shù)鼐用裾９╇姡蓪τ秒姼叻迤诨蚝碾娏枯^大的施工進(jìn)行控制。可利用此終端的遙控功能，電話告知需要限電的用戶，盡量說服其能主動壓電；不然的話，可借助計量自動化系統(tǒng)，將跳閘命令發(fā)送到用電負(fù)荷管理終端，從而對用戶開關(guān)進(jìn)行跳閘。
2.3 居民低壓集中抄表系統(tǒng)
此系統(tǒng)以計算機(jī)技術(shù)和通訊技術(shù)（包括RS485總線、低壓擴(kuò)頻載波等）為基礎(chǔ)，通過低壓配電網(wǎng)對用戶的用電情況進(jìn)行采集，并加以綜合分析處理，將所得數(shù)據(jù)發(fā)送到主站。它的工作內(nèi)容主要有：對系統(tǒng)內(nèi)的用戶的用電情況進(jìn)行自動化的遠(yuǎn)方抄表，對各個設(shè)備的運(yùn)行狀況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，以及對線損等情況的及時檢測和分析等，最終是為了提供準(zhǔn)確的電力數(shù)據(jù)給系統(tǒng)，從而保證能夠正常供電。
對大多數(shù)小區(qū)而言，電表較為集中，在實(shí)際計量時可選擇帶有485通訊的電子電能表。而對一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)來說，比較分散，在計量時適宜選擇載波表。
2.4 配電變壓器監(jiān)測計量系統(tǒng)
自動化終端和主站之間通常需要有相應(yīng)的通信信道，來完成兩者之間的數(shù)據(jù)傳送等問題，同樣，配變監(jiān)測終端和主站之間也需要有一個通信信道。配電變壓器監(jiān)測計量系統(tǒng)通過智能化的無線網(wǎng)為二者提供相應(yīng)的通信信道；對低壓配電變壓器進(jìn)行監(jiān)測，并收集相關(guān)數(shù)據(jù)；實(shí)時掌握各測量點(diǎn)和線路的運(yùn)行狀態(tài)，一旦遇到異常的用電行為，能夠及時發(fā)現(xiàn)并加以處理，從而使線路的受損程度有所降低。
3 電能計量自動化系統(tǒng)的應(yīng)用
3.1 遠(yuǎn)程自動抄表
在電能計量中，抄表是一項基本的工作。大多供電公司一直以來采取的都是人工抄表的模式，需要抄表人員親自登門用筆記錄。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶動了技術(shù)的進(jìn)步，目前，抄表業(yè)務(wù)量急劇上升，人工抄表的方法已經(jīng)落后了，不足之處也越來越明顯，質(zhì)量和效率都有所下降，有時會出現(xiàn)抄錯或漏抄的情況，提供的數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性，以至于無法正確把握線損程度，也難以做出準(zhǔn)確的計費(fèi)。
以鄭州某供電公司為例，其抄表程序如下：每月初為固定抄表時間，工作人員帶著抄表機(jī)來到用戶住處，對用戶的電表讀數(shù)依次進(jìn)行抄錄，將所得數(shù)據(jù)導(dǎo)入營銷系統(tǒng)，計算電費(fèi)。此方法存有一些問題：
（1）工作量大，效率低下。由于用戶過多，且地理位置不集中，再加上交通容易堵塞，工作人員要花費(fèi)大量時間在路上。
（2）實(shí)際情況復(fù)雜，入戶較難。隨著現(xiàn)代化的建設(shè)，企業(yè)管理制度有所加強(qiáng)，有些企業(yè)來自國外或是中外合資，管理比較嚴(yán)格，在抄表時要經(jīng)過很復(fù)雜的程序，浪費(fèi)大量時間。
（3）現(xiàn)場所處形勢比較被動。對某些特殊客戶來說，抄表還需提前預(yù)約，實(shí)際中，也常常發(fā)生客戶遲到的情況，以至于工作人員在等待上浪費(fèi)大量時間，更有甚者，工作人員完成一次抄表任務(wù)需往返多次。
以上種種原因直接導(dǎo)致了抄表高成本、低效率現(xiàn)象的出現(xiàn)。工作人員要在固定時間內(nèi)完成所有工作，勞動量大、時間不夠，還需耗費(fèi)大量人工成本和交通成本。
自從本公司建立了電能計量自動化系統(tǒng)，不必再人工抄表，完全可以遠(yuǎn)程自動抄表，其覆蓋面積廣，用戶量大，在用戶住處安裝有各種計量終端，在每月初對上月用電情況進(jìn)行自動抄讀，并將所得數(shù)據(jù)信息發(fā)送至系統(tǒng)主站；而供電局的電能計量自動化系統(tǒng)也已實(shí)現(xiàn)與營銷系統(tǒng)的連接，每月由主站把各用電量導(dǎo)入營銷系統(tǒng)，工作人員進(jìn)行核對后計算電費(fèi)。
3.2 在線監(jiān)測
電能計量工作主要是靠各種電能計量裝置來實(shí)現(xiàn)的，電能計量裝置能否正常運(yùn)行直接影響著電能計量管理的好壞。在以前還沒引進(jìn)電能計量的自動化系統(tǒng)時，電能計量裝置一旦出現(xiàn)故障，不易發(fā)現(xiàn)，通常都是在定期檢測時發(fā)現(xiàn)，而鄭州市電網(wǎng)的覆蓋規(guī)模較大，全面的分析檢查有很大難度，再加上故障產(chǎn)生和被發(fā)現(xiàn)之間時間很長，給電力營銷帶來諸多不便。
3.3 防竊電
該系統(tǒng)對預(yù)防竊電等方面提供了諸多方法。首先是異常報警，電流、電壓或終端等一旦出現(xiàn)異常，系統(tǒng)就會自動發(fā)出警報；其次，該系統(tǒng)還有對線損異常、電量異常等異常現(xiàn)象進(jìn)行自動分析的功能；再者是失壓失流檢查，以及對低壓用戶的重點(diǎn)監(jiān)測。
4 結(jié)束語
電能計量自動化系統(tǒng)能夠?qū)Ω鱾€側(cè)計量點(diǎn)的電能情況和設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行采集，并自動加以分析管理，其有效的方法和先進(jìn)的技術(shù)，不但提高了工作效率，還拓展了新服務(wù)內(nèi)容，既減少了用戶的成本，又促進(jìn)了電力營銷工作的順利開展。
篇11
發(fā)展動向
1.提高蒸汽參數(shù)。大多是采用亞臨界壓力17兆帕和540的蒸汽初參數(shù),個別也有采用超臨界壓力22.6兆帕和570的機(jī)組。此外，超超臨界壓力35兆帕及600左右的試驗機(jī)組正在研制。
2.強(qiáng)化燃燒方式。由于燃用劣質(zhì)煤，除已采用液態(tài)排渣爐和旋風(fēng)爐外，為了強(qiáng)化燃燒，正在試驗研究沸騰燃燒鍋爐、微正壓燃燒鍋爐以及脈動燃燒鍋爐等。
3.提高自動化水平。采用計算機(jī)對火力發(fā)電廠整套設(shè)備（包括熱能動力裝置）的全部運(yùn)行操作過程進(jìn)行全盤自動化控制，其中包括最佳方式運(yùn)行，最佳方式自動起停以及事故自動處理，達(dá)到閉環(huán)運(yùn)行。
4.加強(qiáng)環(huán)境保護(hù),防止三廢污染。提高防塵效率,大力發(fā)展電除塵器是降低粉塵污染的一種主要措施。采用高煙囪作為稀釋環(huán)境空氣中的二氧化硫及其他有害氣體的有效措施。已開始采用多管組合式煙囪，提高煙氣出口的抬升高度，加大擴(kuò)散范圍，并增設(shè)排煙脫硫裝置，降低二氧化硫排放量。中國試用的方法有氨法、鈉法和石灰石法等。
5.開展對灰渣的綜合利用。由于底渣含炭量低,且具備一定的水硬活性,可以直接用作制造水泥或建筑材料的原料;而飛灰含炭量高,以及水硬活性不理想,可通過飛灰造粒回燃、飛灰直接返送和水化后返送脫硫,用作水泥的原料和土壤改良劑等。也可以二次加工為粉煤灰加氣砌塊磚。上述灰渣綜合利用方法，在目前國內(nèi)一些企業(yè)已經(jīng)成功應(yīng)用。
生產(chǎn)經(jīng)營
1.以經(jīng)營指標(biāo)為中心建立經(jīng)營和生產(chǎn)統(tǒng)一的指標(biāo)體系。要建立使生產(chǎn)指標(biāo)與經(jīng)營指標(biāo)相聯(lián)系的指標(biāo)體系，首先要明確企業(yè)的主要經(jīng)營指標(biāo)是利潤總額。這一點(diǎn)明確以后才能以利潤總額為中心，分層次地建立指標(biāo)體系，通過分析各項指標(biāo)對成本和收入的影響，分析各項指標(biāo)變化對利潤的影響。
2.建立經(jīng)營和生產(chǎn)統(tǒng)籌的管理體系。要以利潤最大化為目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營，則必須要有一個部門能夠?qū)⑸a(chǎn)指標(biāo)與經(jīng)營指標(biāo)統(tǒng)籌起來，在具體管理中圍繞利潤制定企業(yè)的各項管理和技術(shù)措施，這就需要對現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行必要的整合和創(chuàng)新。要按利潤最大化的目標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)，則生產(chǎn)人員不僅要改變傳統(tǒng)的思維方式，還需要掌握一定經(jīng)濟(jì)知識，能夠在了解企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確地做出分析。但是，要讓所有的生產(chǎn)人員掌握這些是不現(xiàn)實(shí)的，而且不再追求供電煤耗的最低，也會使得生產(chǎn)人員無所適從；同時生產(chǎn)設(shè)備的狀態(tài)和各個系統(tǒng)的運(yùn)行方式以及煤和電的價格也是經(jīng)常變化的，需要根據(jù)市場和生產(chǎn)的實(shí)際情況，經(jīng)常進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，才能保證始終按利潤最大化的目標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)。
3.正確認(rèn)識設(shè)備對經(jīng)濟(jì)性的影響。隨著技術(shù)的發(fā)展和進(jìn)步，一些新技術(shù)的應(yīng)用對提高電廠經(jīng)濟(jì)效益具有很大的作用。如變速調(diào)節(jié)技術(shù)應(yīng)用于泵和風(fēng)機(jī)的調(diào)節(jié)，少油點(diǎn)火和等離子點(diǎn)火用于鍋爐點(diǎn)火系統(tǒng)等。同時隨著運(yùn)行時間的增加、設(shè)計上的不足等也需要對已有設(shè)備進(jìn)行必要的改造。對于有多種技術(shù)可以解決某一問題的技改，就要重點(diǎn)論證不同技術(shù)在經(jīng)濟(jì)上哪一種更合理。如電動機(jī)變速調(diào)節(jié)有變頻調(diào)節(jié)、液力偶合器調(diào)節(jié)和雙速電機(jī)。實(shí)踐證明，在一般情況下，對于中小電機(jī)變頻調(diào)節(jié)最合理，對于大電機(jī)液力偶合器更經(jīng)濟(jì)，對于經(jīng)常在兩種負(fù)荷間變換的設(shè)備采用雙速電機(jī)即可，而對于負(fù)荷變化范圍較小的設(shè)備則無需進(jìn)行改造。在新型點(diǎn)火方式的選擇上，等離子點(diǎn)火技術(shù)水平更高，但油點(diǎn)火技術(shù)更成熟，經(jīng)濟(jì)上更合理。
技術(shù)改造是提高現(xiàn)有設(shè)備效率的一個重要途徑，在技術(shù)改造中應(yīng)遵循經(jīng)濟(jì)效益最高這一原則，綜合考慮，嚴(yán)謹(jǐn)論證，確保其技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上合理，避免盲目地追求高新技術(shù)。
4.提高全員經(jīng)濟(jì)意識，在技術(shù)人員中普及經(jīng)濟(jì)學(xué)知識。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，大多數(shù)電廠都是重生產(chǎn)輕經(jīng)營，重技術(shù)輕經(jīng)濟(jì)。工程技術(shù)人員掌握經(jīng)濟(jì)學(xué)知識不夠，對工作中遇到的經(jīng)濟(jì)問題只是按通常思維進(jìn)行簡單的處理。事實(shí)上，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)之間存在著互動關(guān)系，兩者相互促進(jìn)、相互制約，任何技術(shù)的應(yīng)用都不僅僅是一個技術(shù)問題，還是一個經(jīng)濟(jì)問題。技術(shù)作為企業(yè)生產(chǎn)的強(qiáng)有力手段，具有十分明顯和突出的經(jīng)濟(jì)目的性，生產(chǎn)中的每一項工程技術(shù)問題都涉及經(jīng)濟(jì)問題，所以工程技術(shù)人員的工作都離不開經(jīng)濟(jì)知識，工程技術(shù)人員必須掌握常用、基本的經(jīng)濟(jì)常識。這樣才能保證企業(yè)進(jìn)行每項生產(chǎn)活動時都能考慮經(jīng)濟(jì)效益問題以追求企業(yè)利潤的最大化。解決上述問題的辦法就是在經(jīng)濟(jì)管理上實(shí)行精英制。企業(yè)要培養(yǎng)一部分既熟悉生產(chǎn)又掌握較多經(jīng)濟(jì)學(xué)知識的高級技術(shù)人員，設(shè)立專門的管理部門，由這個部門根據(jù)電價、燃料價格和生產(chǎn)設(shè)備的實(shí)際特性來確定生產(chǎn)方案，指導(dǎo)生產(chǎn)人員進(jìn)行生產(chǎn)，并在競價上網(wǎng)的報價方案制定方面發(fā)揮作用，從而將生產(chǎn)和經(jīng)營緊密地結(jié)合起來，使發(fā)電企業(yè)由生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，電力生產(chǎn)企業(yè)全面走向市場已是必然，只有追求利潤最大化的企業(yè)才能長期生存，才能具有較強(qiáng)的生命力。由于電力行業(yè)是由計劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)體制較晚的一個行業(yè)，人們的經(jīng)濟(jì)意識不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)學(xué)知識不足，因此，必須全面地增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)意識，將企業(yè)的重心轉(zhuǎn)到經(jīng)濟(jì)效益上來，按經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律在市場中追求利潤的最大化。
改進(jìn)方案
按照發(fā)展要求，以安全發(fā)供電和防汛為中心，強(qiáng)化企業(yè)管理，進(jìn)一步深化改革，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；全力做好機(jī)組改造安裝工作，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)；優(yōu)化資源配置，增強(qiáng)多種經(jīng)營發(fā)展實(shí)力；加快人才培養(yǎng)和技術(shù)儲備，努力開拓水電檢修、測量試驗和維護(hù)托管市場，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀要求，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，努力構(gòu)建和諧企業(yè)，提高職工生活質(zhì)量。發(fā)電廠的生產(chǎn)和經(jīng)營管理貫穿了一條以工作流為主線的流程化管理——即物流、人流、資金流。在進(jìn)行發(fā)電廠工作流總體設(shè)計時，工作流的最優(yōu)化、工作流的數(shù)字化空間、工作流整體再創(chuàng)造、工作流的戰(zhàn)略重要性、工作流的虛擬化，都是必須思考的重要問題。
篇12
一、運(yùn)營能力重要性體現(xiàn)
運(yùn)營能力作為商業(yè)銀行重要的核心技能之一，涉及諸多產(chǎn)品和內(nèi)部資源的綜合運(yùn)用，是一項龐大的系統(tǒng)工程，非一日之功可成。運(yùn)營能力的高低主要體現(xiàn)在通過標(biāo)準(zhǔn)化流程向客戶提供低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，直接決定產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、成本。目前世界上先進(jìn)銀行大都走運(yùn)營工廠化模式，通過后臺集中操作模式、實(shí)行前后臺分離，建立技術(shù)先進(jìn)、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)作高效、響應(yīng)及時的運(yùn)營管理體系。
（一）外部客戶的體驗度
“以客戶為中心”的理念逐漸為國內(nèi)銀行所接受。如何在同質(zhì)化嚴(yán)重的銀行業(yè)競爭中提供差異化的客戶體驗？這是很多國內(nèi)銀行開始思考的問題。要實(shí)現(xiàn)差異化的客戶體驗，銀行就必須改革落后的運(yùn)營模式，分離前后臺業(yè)務(wù)，集中后臺操作，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，最大化地提升服務(wù)速度和質(zhì)量，提升運(yùn)營能力，使客戶體驗最簡單快捷的前臺服務(wù)，達(dá)到“以客戶為中心”的愿景。
（二）業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性
商業(yè)銀行競爭的表象是產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，而實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品開發(fā)流程和客戶服務(wù)流程的競爭。實(shí)現(xiàn)前后臺業(yè)務(wù)分離，優(yōu)化系統(tǒng)資源配置，實(shí)施集約化運(yùn)營，使前臺業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)得以統(tǒng)一和有效精簡，可以充分發(fā)揮前臺產(chǎn)品營銷和客戶服務(wù)功能，拓寬網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)范圍，減輕網(wǎng)點(diǎn)前臺柜員操作壓力與工作負(fù)荷，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)向服務(wù)營銷型轉(zhuǎn)變。
（三）服務(wù)效率的高效性
通過實(shí)施節(jié)約化運(yùn)營，充分發(fā)揮后臺規(guī)模化處理優(yōu)勢，工廠化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化流水作業(yè)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)處理的及時高效，為前臺提供高效的支持服務(wù)，同時前臺業(yè)務(wù)集中后臺處理，簡化了前臺操作環(huán)節(jié)，使前臺柜員專心做好客戶的銷售與服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量。
（四）風(fēng)險控制的有效性
通過分離前后臺，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，集中操作風(fēng)險，可以更獨(dú)立化地監(jiān)控前臺業(yè)務(wù)風(fēng)險，更標(biāo)準(zhǔn)化地進(jìn)行內(nèi)控評估和一體化的監(jiān)管，更集中化地管理原本分散的運(yùn)營風(fēng)險，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銀行更卓越的運(yùn)營風(fēng)險管理能力。
二、運(yùn)營能力的評價
銀行運(yùn)營能力高低評價，除體現(xiàn)在操作流程標(biāo)準(zhǔn)化與風(fēng)險控制集中化外，最主要評價標(biāo)準(zhǔn)是前臺柜員與外部客戶滿意度的高低。
（一）內(nèi)部客戶的評價
產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的落腳點(diǎn)是前臺，前臺操作人員對業(yè)務(wù)流程的設(shè)計最具評議權(quán)，只有通過前臺的檢驗，才能知道流程的合理性與科學(xué)性，只有操作簡便、快捷的業(yè)務(wù)流程才是最有效的。
（二）外部客戶的評價
目前，客戶需求已不再單單是追求流動性、安全性，而是追求信息化、便利化、時效性和高效性等全方位的客戶體驗。如客戶在接收某項服務(wù)時感到環(huán)節(jié)多、手續(xù)復(fù)雜、等候時間長，則客戶的體驗度就下降，說明業(yè)務(wù)流程的設(shè)計存在問題。銀行產(chǎn)品的服務(wù)對象是客戶，只有客戶的認(rèn)可，才能說明產(chǎn)品設(shè)計的科學(xué)性，才能體現(xiàn)服務(wù)的價值，才能贏得客戶的信任與青睞，贏得市場。
（三）流程合理性驗證
任何一項產(chǎn)品創(chuàng)新及新產(chǎn)品的推出，除需經(jīng)過嚴(yán)格的內(nèi)部審批流程外，在產(chǎn)品推入市場后一定期間內(nèi)，還應(yīng)接收內(nèi)外部客戶的驗證，驗證業(yè)務(wù)流程合理性途徑可以通過：1）外部客戶調(diào)研訪談，有針對選擇在不同銀行辦理業(yè)務(wù)的客戶，就接收不同銀行同一業(yè)務(wù)服務(wù)的感受進(jìn)行座談；2）問卷調(diào)查，科學(xué)地設(shè)計調(diào)查問卷，通過發(fā)放問卷的形式，了解客戶對業(yè)務(wù)流程、銷售服務(wù)、系統(tǒng)功能等的滿意度及優(yōu)化建議；3）員工親身感受，到同業(yè)體驗同質(zhì)服務(wù)，從服務(wù)時間、資料提供、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)等方面去對比。通過驗證找出問題和差距，及時進(jìn)行改進(jìn)。
三、運(yùn)營能力的提升
借助強(qiáng)有力的IT技術(shù)支持，加強(qiáng)運(yùn)營管理體系建設(shè)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、作業(yè)模式和相關(guān)業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)進(jìn)行全面整合與再造，實(shí)現(xiàn)全行運(yùn)營流程的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化。同時建立切實(shí)可行的內(nèi)控和評價體系，最大限度地降低成本、提升效率、控制風(fēng)險，達(dá)到提高運(yùn)營管理能力的目標(biāo)。目前總行領(lǐng)導(dǎo)高度重視運(yùn)營能力對提升核心競爭力的重要性，并已提出“加快流程再造、改進(jìn)運(yùn)營管理、努力提高運(yùn)營效率”要求，積極實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)集中運(yùn)營。
（一）推進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造
目前商業(yè)銀行還處于“部門銀行”階段，由于條塊分割，部門之間，部門與支行/網(wǎng)點(diǎn)之間資源與信息難以共享，業(yè)務(wù)流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在各分支行之間存在差異，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量與客戶體驗不一致，網(wǎng)點(diǎn)投入人力資源多，成本高，而且由于監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，無法做到全面、適時、有效的防范風(fēng)險。
這就要從根本上解決“部門銀行”問題，將新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)統(tǒng)一納入同一部門，從源頭上解決系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的不互通，操作環(huán)節(jié)重復(fù)等問題。藍(lán)圖投產(chǎn)后，核心系統(tǒng)功能強(qiáng)大，采取參數(shù)化管理模式，理論上能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化操作，新增產(chǎn)品只是參數(shù)的增加，菜單的選擇，不會增加前臺操作量與難度，但商業(yè)銀行往往是新增一個產(chǎn)品，就增加一套復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程與風(fēng)險控制環(huán)節(jié)，使得前臺不易接收消化，需要一個重新熟悉的過程，效能低、客戶體驗度差。
加快對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的改造，對發(fā)現(xiàn)的問題、影響運(yùn)營能力、進(jìn)而影響商業(yè)銀行核心競爭力的因素都應(yīng)充分重視逐一解決。流程再造是一個系統(tǒng)工程，小到一個操作環(huán)節(jié)，一個細(xì)微的改變，俗話說：“細(xì)節(jié)決定成敗”，業(yè)務(wù)流程設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)簡便、高效，不能造成“柜員苦干，客戶苦等”現(xiàn)象。目前商業(yè)銀行的部分業(yè)務(wù)流程設(shè)計不盡合理，總省行已高度關(guān)注，流程再造工作正有序推進(jìn)，部分項目已完成并落地，提高了管理質(zhì)效與前臺效能，但還不夠，還只是按業(yè)務(wù)條線再進(jìn)行流程的梳理與再造，未能站在全行高度，統(tǒng)籌考慮，運(yùn)營的范圍還停留在“部門銀行”階段，“大運(yùn)營”概念還未完全形成，需要對現(xiàn)有的模式進(jìn)行變革，對部門管理邊界重新界定。
（二）充分集中前臺業(yè)務(wù)
對當(dāng)前業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理和分析，將前臺非現(xiàn)金非實(shí)時業(yè)務(wù)集中后臺處理，實(shí)施工廠化、集約化運(yùn)營，建立高效統(tǒng)一的業(yè)務(wù)集中處理模式，改變以網(wǎng)點(diǎn)為主的分散運(yùn)營布局，充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高運(yùn)營效能。在實(shí)施過程中，可以先易后難、分步驟集中分散在各分支行的流程，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、自動化改造。業(yè)務(wù)集中運(yùn)營，一方面減負(fù)前臺效果明顯，可有效緩解長期以來前臺人員緊張的狀況，減輕一線工作壓力，釋放人力資源，有利于前臺業(yè)務(wù)人員騰出更多時間營銷和服務(wù)客戶，使前臺真正成為業(yè)務(wù)營銷與客戶服務(wù)平臺；一方面后臺通過“運(yùn)營工廠化”的流水作業(yè)模式，將業(yè)務(wù)處理流程分拆為同質(zhì)模塊，進(jìn)行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化操作，由不同人員對單一環(huán)節(jié)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化操作，提高處理效率和操作熟練度。
（三）加快業(yè)務(wù)平臺建設(shè)
商業(yè)銀行IT藍(lán)圖上線后，數(shù)據(jù)大集中，核心系統(tǒng)功能強(qiáng)大，但數(shù)據(jù)利用率還不高，沒有充分挖掘系統(tǒng)功能，系統(tǒng)的優(yōu)越性未完全發(fā)揮出來，大量數(shù)據(jù)采集與分析、報表報送仍需手工編制一層一層上報。一方面增加下級機(jī)構(gòu)與前臺的工作量，增加人力資源投入與運(yùn)營成本；另一方面不能保證數(shù)據(jù)的科學(xué)性，且效率低。建立相關(guān)的數(shù)據(jù)采集、分析模型，風(fēng)險預(yù)警模型，可以提高數(shù)據(jù)的利用度、釋放人力資源。
運(yùn)營能力提升，流程再造、業(yè)務(wù)集中都離不開IT平臺的支持，借助IT技術(shù)著力打造要素分離、崗位制衡、支持并行處理的全新業(yè)務(wù)平臺，該平臺應(yīng)具備憑證圖像采集、中心集約生產(chǎn)、多崗位流程協(xié)作制約等功能，將業(yè)務(wù)流程在時間和空間上進(jìn)行分離、重組，建立“資源共享中心”的集約化經(jīng)營運(yùn)作模式，使這一平臺具備高水平的操作風(fēng)險集中控制能力、快速的處理效率等特征。
（四）改造業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)
系統(tǒng)不互通，產(chǎn)品操作相對獨(dú)立，導(dǎo)致環(huán)節(jié)重復(fù)，客戶填寫單據(jù)多，等候時間長，授權(quán)節(jié)點(diǎn)多，客戶體驗度差，缺乏競爭力。如銀行卡系統(tǒng)與核心系統(tǒng)不能直通處理，需通過臨時賬戶過渡，客戶信用卡還款或消費(fèi)時系統(tǒng)不能適時更新余額；再如對公開戶，操作比較復(fù)雜，各相關(guān)系統(tǒng)未能進(jìn)行整合，對公開戶業(yè)務(wù)流程除需在核心系統(tǒng)操作外，還需涉及總行的賬戶復(fù)審核系統(tǒng)、個人身份證識別與資料管理系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)，以及銀企對賬系統(tǒng)、電子驗印系統(tǒng)、電子回單箱系統(tǒng)、人行賬戶管理系統(tǒng)、征信系統(tǒng)、支付密碼系統(tǒng)、國內(nèi)結(jié)算產(chǎn)品管理系統(tǒng)等眾多應(yīng)用系統(tǒng)；對私綜合開戶系統(tǒng)雖進(jìn)行了優(yōu)化，但還未做到跨系統(tǒng)之間的整合，對私綜合開戶如需開通理財業(yè)務(wù)時還需操作理財系統(tǒng)，客戶填寫單據(jù)多、輸入密碼次數(shù)多等問題。業(yè)務(wù)操作的繁雜會導(dǎo)致客戶滿意度下降，影響到中行形象和客戶的選擇。因此利用IT技術(shù)，改造業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)間及功能模塊間直通式處理，簡化業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，對提高內(nèi)外部客戶滿意度與忠誠度非常重要。
（五）建立科學(xué)管控機(jī)制
篇13
（深圳市盛視科技有限公司 廣東 深圳518040）
摘要：在我國加入WTO之后，市場競爭日趨激烈，伴隨著現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模化、全球化、多樣化，為了在競爭中贏得主動權(quán)，企業(yè)必須以提高效益為主，著眼全球，樹立現(xiàn)代企業(yè)觀念，提升自身經(jīng)營管理能力。面對全新的環(huán)境，企業(yè)面臨著更為嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)。提升企業(yè)的經(jīng)營管理能力，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供更多的支持，更為廣闊的發(fā)展空間已經(jīng)成為一種極為迫切的需求。盡管我國很多企業(yè)在經(jīng)營管理能力上還存在很大的問題，但是很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)經(jīng)營管理能力的提升，管理方式的創(chuàng)新與改革的重要性，本文以當(dāng)前大環(huán)境下企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理能力提升的重要性線索，進(jìn)而分析對新形勢下企業(yè)的經(jīng)營管理能力上出現(xiàn)的問題和針對問題提出個人的一些意見。
關(guān)鍵詞: 企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理 重要性 問題 措施
一、企業(yè)提升經(jīng)營管理能力的重要性
目前，我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制正在逐步建立與完善，在這樣的形勢下，我國企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制也正在不斷尋求適應(yīng)社會發(fā)展制度的轉(zhuǎn)變，這在客觀上要求企業(yè)必須建立較為完善和公平的內(nèi)部管理體制，注重內(nèi)部管理機(jī)制的創(chuàng)新和突破。如今企業(yè)已成為市場競爭的主體，這就必然要求建立以市場為導(dǎo)向的開放型、集約型與自主型為一體的管理模式。企業(yè)之間的生存競爭同樣遵循“適者生存”的道理，如果一個企業(yè)不能持續(xù)的進(jìn)步就意味著這個企業(yè)最終必將會被市場所淘汰。然而當(dāng)前我國企業(yè)的整體經(jīng)營效果仍然不盡如意。再加上，國際化、全球化給本國企業(yè)市場帶來更大的市場壓力。在這樣的環(huán)境下，我國各企業(yè)必須提升自身的經(jīng)營管理能力，讓企業(yè)從內(nèi)部開始提升，逐漸壯大自身的發(fā)展。
二、企業(yè)在提升經(jīng)營管理能力上存在的問題
1、管理制度設(shè)置不健全
企業(yè)經(jīng)營管理過于保守，存在很多因循守舊的思想，在管理制度上仍然沿用以前的方式和制度，機(jī)械地強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理模式上也存在著如控制和審核等方面過于傳統(tǒng)的情況。有不少企業(yè)所設(shè)置的管理部門不夠合理，雖然制定了相應(yīng)的規(guī)章制度，但在業(yè)績考核上只是走走形式，在執(zhí)行力上也得不到響應(yīng)，實(shí)際執(zhí)行上經(jīng)常有所變化，實(shí)施的措施往往匆忙而沒有經(jīng)過周密的考慮，不能發(fā)揮其最大的效能。要知道企業(yè)的經(jīng)營管理，不僅僅管理的是人，還要有完善的制度做后盾。
2、人力資源管理不合理
在我國很多企業(yè)中人力資源不夠穩(wěn)定，頻繁出現(xiàn)人員流動、精簡等，給各項工作的進(jìn)度以及質(zhì)量造成輕重不同程度的影響。同時，缺乏對工作人員定期的技能及經(jīng)驗的教育和培訓(xùn)。一個企業(yè)的興旺在于其中的員工是否具備專業(yè)的技能，這攸關(guān)企業(yè)生存大問題。只有提升企業(yè)員工的技能和素養(yǎng)，企業(yè)的整合與整體綜合能力的提升才有可能。再者，很多企業(yè)缺乏有效的激勵機(jī)制、有效的績效評估機(jī)制，難以調(diào)動積極性，對企業(yè)的凝聚力、向心力有很壞的影響。
3、組織管理模式不科學(xué)
如今的很多企業(yè)在管理組織模式上機(jī)械地沿用以前的單一模式，并沒有進(jìn)行改革完善。企業(yè)對市場信息沒有充分了解，采用單一的“直線”運(yùn)作影響企業(yè)的運(yùn)作。各部門在相互的交流與合作中存在責(zé)任不明、信息不暢、學(xué)習(xí)培訓(xùn)時間過短等情況。
三、提升企業(yè)經(jīng)營管理能力的措施分析
提升企業(yè)經(jīng)營管理能力不是一朝一夕就能成功的，需要企業(yè)在長時期的不斷努力，也需要企業(yè)內(nèi)部的各部門、各位工作人員的共同努力和相互配合。企業(yè)管理能力的提升不僅需要宏觀上的操控也需要微觀上的執(zhí)行。對于如何提升企業(yè)的經(jīng)營管理能力筆者有以下幾點(diǎn)建議：
1、培養(yǎng)高素質(zhì)經(jīng)營管理人才
任何企業(yè)的生存與發(fā)展，對于高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才是必備。他們是一個企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保證。經(jīng)營管理人才具有一定的經(jīng)營或者管理知識和技能的專業(yè)性人才。他們可以通過自身能力的開發(fā)和對企業(yè)工作人員的帶領(lǐng)，使得企業(yè)積極健康發(fā)展。高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)需要企業(yè)不斷的向社會挖掘和企業(yè)自身進(jìn)行培養(yǎng)。因此在企業(yè)的運(yùn)作過程中需要不斷定期的注入“新鮮血液”，要有伯樂識馬的能力，同時對企業(yè)本身也要進(jìn)行定期的員工素質(zhì)和技能的培訓(xùn)。優(yōu)秀的管理人才能夠?qū)⑵髽I(yè)文化和企業(yè)的工作氛圍有效的融合在一起，讓身在其中的員工感受到在企業(yè)中工作并不是僅僅是一臺生產(chǎn)的“機(jī)器”，更是一個長期收貨知識技能、學(xué)習(xí)的過程。
2、構(gòu)建科學(xué)經(jīng)營管理制度
制度創(chuàng)新是推進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理創(chuàng)新的良好基礎(chǔ)，也是一個企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵。科學(xué)的管理制度通過對企業(yè)中的工作人員的管理、既約束、限制，又適時引導(dǎo)、疏導(dǎo)，保證工作人員的行為在管理制度的范圍內(nèi)，以科學(xué)的管理制度來提高企業(yè)的整體執(zhí)行能力。
在現(xiàn)代企業(yè)的管理制度的創(chuàng)新中，全面解決企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的組織模式問題刻不容緩，同時要隨時為企業(yè)的生存和發(fā)展注入新的活力。構(gòu)建科學(xué)的經(jīng)營管理制度需要從整體出發(fā)，制定全面的、科學(xué)的方針。在制度的嚴(yán)格要求之下，堅持全面分析、綜合考慮的原則，將企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動的實(shí)際需求相結(jié)合。但是不能僵硬的執(zhí)行，要需要適時調(diào)整管理制度中的相關(guān)內(nèi)容，以提升管理制度的實(shí)際操作性和管理效力。并且要有嚴(yán)明的獎罰制度，這樣既有利于經(jīng)營管理制度的全面推行，也是促使員工自覺參與管理、嚴(yán)于律己的重要“武器”。
3、更新經(jīng)營管理觀念
在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理各項活動中，觀念的創(chuàng)新都是必不可少的，它是引導(dǎo)具體管理行動的重要內(nèi)容。在當(dāng)代企業(yè)的經(jīng)營管理工作中，更新和強(qiáng)化企業(yè)全員，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)者的管理觀念的創(chuàng)新顯得十分重要。科學(xué)的管理觀念可以為企業(yè)營造出良好內(nèi)部管理環(huán)境。想要讓企業(yè)不斷更新經(jīng)營管理觀念，需要企業(yè)必須適時引入危機(jī)管理意識、戰(zhàn)略意識等最新的管理理念和觀點(diǎn)。只有企業(yè)不斷的尋求搜索更新的經(jīng)營管理理念，用最先進(jìn)的理念知道企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，才能保證企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理方針和目標(biāo)的制定中，形成科學(xué)的管理觀念和全局觀念，最終達(dá)到適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目的。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理工作并不是簡單的管理內(nèi)部工作人員那么簡單，它需要企業(yè)管理者用最敏銳的眼光，對企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行管理和控制。所以全新的管理理念是必不可少的。
總之，在面對當(dāng)前競爭激烈的市場，企業(yè)在其經(jīng)營管理能力的培養(yǎng)上顯得刻不容緩。一個企業(yè)要想得到真正的顯著發(fā)展就必須要有膽識去嘗試接受新事物。經(jīng)營管理能力的培養(yǎng)不是立竿見影的，需要企業(yè)長期進(jìn)行改革和創(chuàng)新，這樣才能更好地發(fā)揮其能動作用企業(yè)才能獲得更強(qiáng)更好的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
