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1.高校全面預算管理概念

高校全面預算管理是指高校根據學校發展總體戰略目標，通過預算編制、預算執行、預算協調、預算評估等環節，來分解落實學校發展戰略，從而實現高校資源合理配置，確保學校收支基本平衡，步入健康發展軌道的一個過程。高校全面預算管理本身屬于學校預算管理的重要組成部分，預算管理的實質就是對高校資源的一個分配、控制、考核，其理論基礎是控制理論以及激勵理論，通過預算來控制業務開展，通過激勵來達成預算目標。

2.高校全面預算管理內容

高校全面預算管理包含的內容非常廣泛，根據高校預算管理工作性質，可以將高校全面預算管理內容劃分為業務預算、財務預算、資本支出預算三大塊內容。業務預算與高校的日常工作緊密聯系，圍繞具體的工作任務開展預算，一般用實物形式表示。財務預算是學校與財務收支以及財務改善有關的預算，一般是業務預算以及資本支出預算中可以用貨幣進行衡量的部分。資本支出預算主要是高校長期一次性投資支出方面的預算，主要包含高校各類固定值產購置、更新等。

3.高校全面預算管理作用

對于高校來說，全面預算管理的重要作用主要彰顯在以下幾個方面：一是預算管理有助于高校發展目標的實現，高校總體發展目標可以借助于全面預算管理來進行分解，從而落實到每一個部門、每一個教職工身上，讓其明確自身努力目標。二是有助于控制高校各項活動開展，全面預算管理一種控制手段，貫穿高校各項活動開展全過程，所以通過全面預算管理可以對于高校各項活動進行控制，確保高校日常活動開展能夠順暢。三是有助于考核各個部門的工作，預算完成情況是各部門工作成績好壞的一個衡量尺度和指標，根據預算達成情況，配合一定的獎懲手段，可以進一步的提升員工工作積極性。

二、高校全面預算管理中存在的問題

目前高校全面預算管理還存在很多的問題，這直接影響到了全面預算管理作用的發揮，對于高校的健康發展來說是一個不利影響，高校全面預算管理存在的典型問題主要集中在以下幾個方面：

1.全面預算管理理念存在偏差

從高校預算管理理念來看，普遍存在很多偏差，理念不正確直接導致了全面預算管理效果大打折扣，高校全面預算管理理念的偏差主要體現為以下幾點：缺少全員參與理念，片面的認為全面預算管理就是財務管理以及學校中高層管理者的事情，忽視對廣大教職工的參與；缺少面向未來的理念，高校全面預算管理大都是基于上一年度情況進行預算編制、執行，沒有立足于未來，導致全面預算管理與學校發展相脫節；缺少戰略發展理念，沒有根據學校發展戰略目標來進行全面預算管理工作的開展。

2.全面預算管理方法不太科學

高校全面預算管理方法不科學這一問題也非常普遍，基本上都是在上一年的基礎之上增加一定的數額來確定預算，這種基數預算的全面預算管理方法忽視部門任務、環境的變化，畢竟不同年度不同部門的任務是不相同的，如果依據上一年度進行預算編制必然產生偏差，同時這種方法一方面固化了高校資源的分配格局，導致資源分配在部門之間不均衡，另外一方面還導致了部門出現資金供求矛盾，對于高校的發展來說是一個不良影響。

3.全面預算管理缺少剛性約束

高校全面預算管理存在典型問題之一就是預算執行方面沒有剛性約束，高校作為國家財政撥款為主非盈利組織，沒有盈利壓力，即使出現大量負債，政府也不會坐視，這種情況下，高校全面預算管理存在流于形式的問題。高校年初編制的預算并不能夠得到良好的執行，而即使目標無法實現，也沒有相關部門以及人員承擔責任，這進一步的助長了高校全面預算管理的失控。

4.全面預算管理績效考核缺失

績效考核是全面預算管理不可或缺的環節之一，借助于績效考核可以發現全面預算管理中存在的問題，并推動全面預算管理的持續改進。高校全面預算管理的重心更多的放在了預算的編制以及執行方面，全面預算管理止步于一個預算周期的結束，績效考核環節的缺失使得全面預算管理中存在的深層次問題難以被發現，久而久之自然會嚴重影響到全面預算管理的效果。

三、高校全面預算管理應用具體策略

針對全面預算管理中存在的問題，高校管理者應在全面把握全面預算管理內涵的基礎之上，從以下幾個方面的不斷努力，實現全面預算管理水平的不斷提升。

1.樹立正確預算管理理念

高校全面預算管理應用中首先要在對全面預算管理有一個全面而深入的了解基礎之上樹立正確的預算管理理念，全面預算管理要樹立全員參與的理念，全面預算管理與每一個教職工都密切相關，依賴于每一個教職工的努力以及配合才能夠順利推進；全面預算管理要樹立面向未來理念，依據未來高校、部門的發展趨勢來進行預算編制，從而確保預算合理性；全面預算管理要樹立戰略理念，從學校發展的戰略目標出發，統籌全局發展進行預算目標制定。

2.完善全面預算編制方法

高校在全面預算管理方法可以引入零基預算來來替代現有的基數預算，零基預算更加符合高校發展實際要求，高校每年根據部門年度任務進行預算重新核定，這樣就能夠保證預算的更加合理，使得有限的資源被用到“刀刃”上，避免了資源在部門之間的結構性矛盾。同時在預算編制方法完善方面，高校還應注意信息技術的使用，利用信息技術來確保零基預算方法的良好使用。

3.注重全面預算剛性約束

要想徹底改變目前高校全面預算管理流于形式這一問題，高校必須要強化對預算的剛性約束，預算目標確定以后，高校要加強對于預算執行的監督，對于預算執行中出現的偏差及時的給予糾正，凡是沒有達到預算目標的部門以及個人都要對其進行追責，因為部門、個人自身原因導致預算目標不能達成，部門以及個人需要承擔責任。

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高校科研管理是學校管理的一項主要內容，而科研項目預算管理是否有效又直接制約著科研管理水平。我國對科研經費的管理相對還比較粗糙，對成本的劃分不夠細致，存在著較多的漏洞，造成科研經費的使用效益不高。筆者認為，建立基于作業的高校科研項目全面預算管理體系，能夠較好地解決高校科研經費管理中存在的問題。

一、基于作業的高校科研項目全面預算管理的含義

全面預算管理是指將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱，它包括預算編制、預算執行、預算分析、預算調控、預算考評等環節。全面預算管理是單位內部管理控制的一種主要方法，推行全面預算管理對提高單位管理水平、提升組織能力、加強財務控制、提高經濟效益都有積極的作用。

作業預算是以企業發展戰略和顧客需求為起點，基于作業和成本動因分析，對企業未來期間作業和資源需求量的數量化表達，以求對企業發生成本進行有效控制，并且對企業資源利用和分配進行動態的控制，實現企業經營和財務的雙重均衡，從而實現企業業績的持續改進，指導企業實現價值增值的一種方法。

基于作業的高校科研項目全面預算管理是按照成本動因，以作業為基礎來進行預算編制的一種預算方法，它將作業成本計算原則、作業管理的思想運用于預算的編制技術之中，以作業管理為基礎、以價值增值為目的，運用“作業”以及“價值鏈”分析來實現成本的控制和提高預算水平。

二、高校應用基于作業的科研項目全面預算管理的必要性與可行性

隨著高校科研管理體制的不斷完善，高校財務管理從過去的經驗管理逐步走向科學管理，科研預算管理已成為學校管理的主要內容。但是目前許多高校在科研項目預算管理中還存在很多問題，究其原因主要有以下幾點：第一，依托單位負責人不重視。依托單位負責人往往更加重視項目申請以及項目結果，忽視科研項目的預算管理工作，這使得高校科研項目預算管理難以落實。第二，由于科研活動的特殊性，使得科研支出不好量化。科研活動與教學活動常常是交織的，使得占用資源很難劃分，內部核算難以真實、準確。科研支出的不易量化，給科研項目預算管理帶來了較大困難。第三，各類科研項目預算要求不盡相同，沒能按要求編制預算現象普遍。第四，未形成完整的科研預算管理體系。因此，有必要建立一套適應高校科研項目管理的預算管理體系。

作業預算是以作業成本法為基礎的，作業預算在企業中的成功應用也為高校預算管理提供了理論和實踐基礎。高校科研項目預算管理是一個復雜的過程，這與成本動因理論和作業成本法的應用環境相適應，為高校實施科研項目作業預算管理提供了環境。作業預算的應用，有利于提高預算管理水平，發揮預算在高校科研項目管理中的重要作用。

三、基于作業的高校科研項目全面預算的編制

首先，要確定產品需要消耗的標準作業的種類，并建立作業中心（高校科研活動的產品是科研項目）；然后，確定每一個標準作業需要消耗的各類必要資源；再依據作業所消耗資源的成本動因和成本動因率，計算每種作業需要消耗的各種資源需求量和資源需求價值量，最后將各個作業需要消耗的資源價值總量匯總，得出各個作業的作業成本，某類產品的所有作業成本相加即是產品總成本。

（一）確定作業中心及其所消耗的資源

1.科研活動作業中心

指各院系實驗室，主要完成與科研工作直接相關的各項任務。根據高校科研的特點，科研業務活動中心的作業主要有分析檢測作業、設備儀器調試作業、設計作業等。所消耗的資源分為勞務費、材料費、試驗費、設計費、差旅費、國際合作與交流費等。

2.業務輔助作業中心

包括學校圖書館、院系期刊中心、計算機中心等，主要完成與提供圖書、期刊借閱和網絡服務相關的各項輔助工作。分作業有：圖書的采購、借閱與管理，期刊的采購、借閱與管理，計算機與網絡服務等工作。所消耗的資源包括文獻檢索費、圖書資料費、期刊訂閱費等。

3.行政管理作業中心

包括科技處、財務處、院系管理部門等，主要完成高校科研活動與行政管理相關的各項任務。分作業主要有：科研組織管理（組織項目申報、審批立項、項目中期檢查、項目驗收、項目鑒定、結題、登記備案），經費管理和院系綜合管理等。所消耗的資源指管理部門組織科研、保證科研項目正常運轉所發生的費用，包括在項目的研制過程中，為了項目研究的正常開展，所進行的管理業務發生的辦公費、會議費、差旅費、資料費、專家咨詢費、評審費、鑒定驗收費、印刷費、出版費等。

4.資源管理作業中心

包括資產處、后勤管理部門等，主要完成與固定資產管理及維護和水電暖供應服務相關的各項工作。分作業有：科研資產的實物管理、科研儀器的日常維修，水電氣暖供應等。其所消耗的資源包括房屋設備購置費、房屋設備租賃費、科研用房折舊、科研儀器設備折舊、修繕費、水電費、采暖費等

（二）作業預算編制的基本流程如下：

1.計算資源的實物需求量

第一步：計算每一個作業中心的每個作業所需的每種資源的需求量；

第二步：計算每一個作業中心的全部作業所需的每種資源的需求量；

第三步：計算所有作業中心所需的每種資源的需求量。

2.計算資源的價值需求量

第四步：計算每一個作業中心的每個作業所需每種資源的價值需求量；

第五步：計算每一個作業中心的全部作業所需每種資源的價值需求量；

第六步：計算所有作業中心的全部作業所需每種資源的價值需求量；

第七步：計算每一個作業中心的全部作業所需的資源需求總價值量；

第八步：計算該科研項目的資源需求總價值量。

3.計算作業成本和科研成本

第九步：計算每一個作業中心的每一類作業的作業成本；

第十步：計算每一個作業中心的所有作業的作業成本；

第十一步：計算該科研項目的全部作業的作業成本。

四、基于作業的高校科研項目全面預算管理的分析與控制

預算控制是全面預算管理的關鍵環節，也是保證預算管理嚴肅性、權威性、激勵作用的核心。預算控制的目的是為了保證預算的實際實施情況與預算目標盡可能相一致，控制的核心是對預算的反饋、差異分析和改進。

1.信息反饋系統是科研預算有效實施和控制的關鍵要素

建立預算信息反饋系統，首先要建立預算跟蹤機制。預算跟蹤機制的突出作用體現在對項目經費的管理上，尤其是對重點工程、大型采購項目，可以通過控制經費對項目進度、質量以及資金使用效益實施監督。其次還要完善預算反饋報告制度。全面預算管理要求預算反饋報告制度以責任預算為基礎，對預算的執行情況進行系統地記錄和計量，從而形成責任報告。系統、完整的預算反饋報告系統應是預算下達的逆運行系統，因此它多是以最基層為起點，逐級匯總上報，直至最高決策層。為保證預算目標的順利實現，在預算執行過程中預算管理部門會同科研項目負責人應定期召開預算例會，對照預算指標及時總結預算執行情況、計算差異、分析原因、提出改進措施。

2.預算執行差異分析為科研預算有效控制提供依據

差異分析是作業基礎預算運行過程中的非常重要的環節。一方面，通過將各責任中心的預算實際執行結果與預算額進行比較，才能發現差異形成的具體原因以及各因素影響程度的大小，揭示哪些因素是可控的，哪些因素是不可控的，從而有利于挖掘成本降低的潛力，確認并消除非增值作業，提高增值作業的效率，消除資源浪費，以實現持續改進的目的；同時，根據差異分析的結果，及時采取有效的措施對于偏離預算目標的部分予以調整，以保證預算目標的實現。另一方面，差異分析有助于揭示預算完成情況的好壞，明確各個作業中心的責任，進而為作業基礎預算的評價提供可靠的依據。

五、科研項目全面預算管理的考評與激勵

預算考評與激勵是全面預算管理的一個重要環節，管理部門要對預算的執行情況進行事后評估，并依據考評結果對執行主體進行獎懲，實現對預算的事后控制。

1.預算考評

預算考評就是對照既定目標采用科學的方法對組織或員工的工作狀況和結果進行考察、評定和反饋的過程。它通常通過預算差異分析進行，依據各責任部門對預算的執行結果與預算目標指標差異分析，實施績效考核，使預算制度和責任制有效地結合起來。預算期終，通過各部門的業績報告，對比各個責任主體的實際支出數與預算數，揭示超支和節約，作為評價各個科研項目業績和確定偏離預算責任的依據，管理部門可據以了解整個科研項目預算期的預算目標實現情況。

2.建立激勵制度

基于預算的激勵機制就是以預算考評結果為依據，對預算執行主體進行激勵。通過進行差異分析，查找出現偏差的原因，劃清責任，客觀評價各責任單位的績效，嚴格落實獎懲措施。獎懲制度是實施激勵制度的方法。建立科學的獎懲制度，能使預算考評落實到實處，真正實現權、責、利相結合，同時能夠有效引導科研人員的行為與高校科研目標保持一致。

本文綜合全面預算管理思想和作業管理的理論及方法，結合高校科研項目預算管理現狀及其自身特點，提出基于作業的高校科研項目全面預算管理的思想，即將傳統的科研項目管理事后核算轉變為事前預算控制、事中過程控制、事后考核評價相結合的新型科研項目預算管理體系，有利于提高高校的科研管理水平。

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基于管理會計的核心思想，全面預算管理是企業基于自己的戰略目標，通過預算工具將企業擁有的各種財務和非財務資源按各單位提交的預算報告分配給內部各個單位和部門，并建立有效的考核標準和控制手段，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，實現資源合理配置、經營持續改善、戰略有效貫徹、價值穩步增加等目標的管理工具。全面預算管理將預算目標下沉到各個部門，由各個部門根據企業的發展戰略確定相應的發展目標和所需資源，由預算管理委員會統籌各部門目標和預算數據，明確各部門的責任和分工，建立以上報指標為依據的業績考核標準和獎懲措施。全面預算的編制是對未來發展的精確規劃，以提高企業整體經濟利益為根本出發點，目標的制定要以企業全員參與為保障。只有全體人員重視并積極參與預算編制工作，企業制定的預算才易于被員工接受，才能減少企業管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響，為順利實現企業全面預算管理目標提供保障。

（一）高校全面預算的編制原則 高校全面預算管理是為了實現高校資源的優化配置，以提高教學、科研和日常管理水平的管理方法。高校不同于以盈利為根本目標的企業，除了考慮增加收入，控制成本的同時，更應該以培養合格、有用人才為最終目標來編制。因此，在編制預算的過程應該遵循以下四項原則：第一，預算編制應采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，讓全員參與到預算的編制過程中來，從而保證預算目標的可行性，提高各部門執行預算的積極性；第二，在編制過程中以收入、費用和現金流量為編制重點，收入預算是否得當直接關系到整個預算的合理性和可行性，成本費用應該依據收入的情況予以合理的控制，保證收支平衡的前提后提高費用支出的效率，避免胡亂的費用支出；第三，預算管理工作要建立單位部門主要負責人為第一責任人和執行人的責任制，把全面預算管理的作為加強內部基礎管理的首要內容，切加強領導，明確責任，落實措施；第四，全面預算管理要同企業經營者和職工的經濟利益相結合，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，并做好清算結果獎懲到位，從而使各單位的老師、各單位和高校形成責、權、利相統一的責任共同體。

（二）高校全面預算的執行程序 高校通過編制預算的最終目的是提高資源的配置效率，提高教學、科研的效果。高校全面預算的制定是傳統預算工作的延伸，可以采取以下步驟來編制：

首先，在編制預算之前，應該對學校和各個部門的所有可供使用的資金、教學設備及其他資源的存量情況進行調查和計算，大致估算出預算年度的預計總收入和預計總支出，明確預算年度資金的緊張狀況，為各部門制定預算定下基調。

第二，在資產清查后，應該將預算編制文件下發到各個部門和各個院系，包括后勤單位以及其他支持部門。預算編制是預算管理的關鍵環節，預算編制質量的高低直接影響預算執行結果。全面預算的編制流程可以概括為“從上至下、從下至上、上下結合”。從上至下是指校級預案委員會將預算編制文件下發至各個院系和支持部門，說明預算編制的要求和格式要求。從下至上是指各院系按照相關文件的要求，根據各院系的發展目標編制相關的收入與支出明細，包括收入的來源和數額，支出的項目和金額，上下結合是指校預算管理委員會對各院系提交的預算進行審核，就需要協商的部分與編制單位進行溝通和協商，保證預算的執行效果。

第三，院系和支持部門在編制預算過程中，應該編制出詳細的收入來源和支出來源。收入可以分為校級撥款、科研獎勵收入、辦學收入、企業捐款和其他收入來源。支出項目應該明細到教學支出、學生活動支出、工程建設支出、日常運行支出等。對于數額巨大的項目應當形成單獨列報，提交項目詳細報告。

第四，校預算管理委員會在匯總、分析各院系和支持單位的預算草案基礎上，上交校董事會或管理委員會審核。校董事會或管理委員會根據各預算草案統籌安排，經綜合平衡，下達學校正式預算。

第五，各院校根據正式的預案規劃相關項目的費用支出，保證各項活動有序開展，各項收入和支出均應該嚴格執行預算。校預案管理委員會應該監督各院系預算執行情況，執行相應的獎勵和懲罰措施，保證預算得到有效的執行。

三、高校全面預算管理的建議

現階段，我國高校預算管理工作還存在很多的問題，表現為：預算管理意識淡薄；預算編制不完整；預算編制與預算執行嚴重脫節。教育事業的發展對行政撥款的長期依賴性導致預算管理意識淡薄，很多會計人員只注重核算，對于預算的功能和編制不太注意。而預算的編制也存在不完整、不規范的現象。為了實現全面預算的管理功效除了要編制規范的預算外，更重要的是預算能夠得到有效的執行，監督機構能夠切實履行相關職能。針對以上問題，本文認為可以從以下幾個方面做出改進：

（一）建立有效的全面預算管理組織體系 再好的預算也需要得到有效的執行才能發揮作用。全面預算管理需要有與之適應的組織體系，才能發揮其作用。高校全面預算組織可由預算管理組織和預算執行組織構成。預算管理組織主要負責高校預算的編制、審定、協調、調整、監督和獎懲；預算執行組織是預算執行中的具體責任單位。高等學校可以建立校長或分管副校長總負責，由財務、審計、教務、后勤、設備以及學院主要負責人參加的預算管理委員會。各個預算編制單位既是預算的編制單位，同時也是預算的執行單位。領導負責制有利于權責明晰，保證預算得到有效地執行，減少“模糊”地帶。

（二）針對實際情況，具體預算調整具體對待 高校全面預算是在合理預測的基礎上編制的，因此，預算通過后各單位就要嚴格執行，沒有預算的支出要堅決控制其發生，并且預算項目之間不得挪用。但是計劃總是趕不上變化，如果遇到諸如收入項目或支出項目發生巨大變化，如：年度工作目標、國家政策等意外因素發生時，需要進行必要調整時，可以向預算管理委員會做特別報告，提出調整申請和修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發展趨勢的預測。這樣既保證了預算的彈性，也有效的保護了預算執行單位執行預算的積極性。

（三）建立行之有效的預算考評與獎懲機制 要使編制的預算能夠得到有效的執行，離不開相應的監管措施和獎懲機制。每年年終，各部門應該認真分析本年度預算執行情況，并書面上報財務部門和預算管理委員會，作為下年預算基礎和本年獎懲的基礎。預算考評主要是針對各單位執行全面預算的情況進行考核、評價和分析。根據評價和分析的實際情況，探討預算執行中發生的一系列問題，找出問題產生的根源，為下一期預算制定提供相關數據，防止下次再發生。通過評價過程就可以確定各部門預算的執行情況，明確相關責任人的責任，評價各院系對學校整體預算目標的貢獻差異，進而為獎懲兌現提供依據。學校必須充分考慮學校內部的組織結構特征、學校文化等因素，確定合理的獎懲原則，建立獎懲制度與可操作性的獎懲細則。

（四）建立培訓機制，提高會計人員預算管理能力 現階段，制約我國高校全面預算管理的主要因素就是人力資源。高校的很多會計人員都是老師的家屬留校工作產生，業務能力不強，制約了全面預算的編制和執行。要提高預算的執行效果，急需提高高校會計人員的業務能力，營造良好的預算執行氛圍，讓預算觀念深入每一位會計人員的心中。

四、結語

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文章編號：1004-4914（2010）12-109-02

高校財務預算是高校根據教育事業發展目標和任務編制的年度財務收支計劃，也是學校組織收入、控制支出的依據。隨著高等教育體制改革的不斷深化，高校資金來源和支出日益多元化，如何提升高校預算管理水平已成為高校積極探索的重要課題。近年來，財政部門對高校實行了“部門預算”、“國庫集中收付制度”等公共財政體制改革。2008年1月為深化預算管理制度改革，加強預算執行管理，實現預算管理的科學化、精細化，財政部《財政部關于進一步加強預算執行管理的通知》(財庫[2008]1號);2010年6月21日通過的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010-2020年)》在“加強經費管理”這一章中強調:“建立科學化、精細化預算管理機制，科學編制預算，提高預算執行效率”。由此可見創新預算管理理念，構建科學的高等學校預算管理體系勢在必行。

一、目前高校預算管理存在的主要問題

1.高校財務預算意識不強。目前大部分高校尚未建立健全財務預算管理制度。校內各學院、部門對預算管理工作認識不足,認為學校預算編制工作只是財務部門的事，沒有積極主動地參與預算編制，只是被動地接受學校下達的預算指標，或是盲目的爭資源、爭預算。財務部門在編制預算時，也只是按照上級財政批準的撥款計劃，力求維持年度收支平衡, 既沒有考慮學校的中長期發展規劃,也沒有各學院、部門以及教務、科研、人事等職能部門共同參與，缺少一種自下而上，再自上而下的過程，使財務部門編制的預算缺乏細致可靠的依據和夯實的基礎, 預算管理流于形式，無法適應財政部門預算管理改革的要求。

2.預算編制方法缺乏科學性。目前高校大都實行的是“統一領導，分級管理”的財務管理模式，財務部門根據上級財政批復的預算編制校內預算時，大多采用的是“基數+增長”的方法，即主要以上年（或往年）正常收支為基數，考慮當年可能發生的收支變動因素，來確定當年的預算收支數，這種方法容易操作。但是，由于預算編制時過于依賴上年度收支基數，缺少對基數合理性和績效分析，有可能固化了高校資金在各部門之間的分配格局，致使各部門想方設法爭項目，爭預算，不合理支出長期存在。對專項資金的預算，未能實行專項項目滾動預算，也缺乏對專項資金使用的績效評價，使專項資金預算未能與學校總體規劃相適應，導致專項資金使用效益不高。

3.預算執行控制不嚴，預算監督機制不鍵全。“重預算編制，輕預算執行”是高校普遍存在的現象。按照現行部門預算管理的要求,財務預算一經確定，必須嚴格執行，未經法定程序不得隨意變更或調整。但是，由于在高校預算管理中，沒有建立科學有效的財務預算管理及監督機制，缺乏完整的預算控制系統，預算執行的約束力不強，許多高校執行時只將其作為一種“計劃數據”來參考，在預算執行中不斷調整、追加或補充預算，甚至有的項目是先施工、后立項，然后再追加預算,導致整個預算有名無實。另外預算指標下達時間滯后，無法進行事前、事中控制，致使預算成為一種事后預算，失去了預算編制的作用。

二、構建全面預算管理體系

1.目的與意義。全面預算管理是一種集系統化、戰略化和人本化理念為一體的現代管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。

與傳統的管理模式相比，全面預算管理的主要思想和最大優勢在于建立了一種權責利相結合的管理體系，明確各部門的責任分工，并賦予與其所承擔的責任相適應的權力，對其工作業績進行考核決定獎懲，真正建立權責相符、利益驅動的管理新模式。

學校財務預算管理體系應以實現二級單位的全面預算為核心，以有效的績效評價及激勵為基礎，從而實現學校資源的優化配置，優化財務結構、提高財務績效、提升學校財務運籌能力。

2.基本內容及方法。全面預算管理體系由學院預算體系、機關和教輔部門預算體系以及財務績效評價體系三部分構成。

（1）學院預算的基本內容。{1}常規經費。預算收入由學校按生均定額和績效下撥的經費和學院自籌經費兩部分構成。按生均定額下撥的經費包括本科生教育經費、研究生教育經費和學生活動經費,績效撥款包括教學績效撥款、科研績效撥款和人才培養績效撥款三部分。自籌經費指的是各學院社會服務分配的收益。預算支出主要包括：教學支出、科研支出、師資隊伍建設支出、學生事務支出、招待支出、社會服務成本支出、獎勵和福利支出和其他支出。學院應根據經確定的預算收入總額，結合學院下年度的工作計劃按以上支出明細編制預算。{2}專項經費。專項經費是指學校在預算安排中有特定用途的、按項目進行管理的預算經費。專項經費主要包括校外專項經費和校內專項經費。校外專項經費收支編制按照上級主管部門專項申報時要求編制；校內專項經費由各學院向職能部門申請，各職能部門按照項目的輕重緩急程度進行排序，提出預算方案報學校財經領導小組審批。學校各項撥款定額標準（包括績效撥款）由學校財經領導小組根據學校不同時期的發展需要制定。

（2）機關和教輔部門預算的基本內容。預算由業務經費、行政經費和專項經費三部分組成。業務經費預算主要指部門常規業務所需經費，由各部門根據下年度工作事務需要，結合以前年度實際支出情況進行測算；行政經費預算主要指為保證部門日常事務所必須的支出，由財務處根據部門定編數及相應的定額標準確定；專項經費預算主要指部門用于特定的專項工作、創新工作等所需的經費，由各部門根據實際工作需要逐項進行詳細測算。業務經費與專項經費預算方案報學校財經領導小組審批。

（3）財務績效評價體系。為了保證預算管理改革取得預期成效，學校應建立相應的財務績效評價體系，并建立良好的激勵機制。財務績效評價體系的核心是評價指標的確定，可采用多目標理論建立指標體系，指標體系建立后，評價工作的成敗主要取決于工作流程設計和具體方式方法。通過績效評價體系，對預算管理進行績效評價和質量評估，為下年度預算編制提供調整依據。

3.預算編制時間與預算審定。各二級單位預算按公歷年度編制，預算年度為每年的1月1日至12月31日。各二級單位應在每年7月底向財務處提交下一年度預算方案。由財務處進行初步審核，并和各二級單位交換意見；10月底財務處將預算草案提交校財經領導小組進行審議；12月底預算方案經黨委常委會（校務會議）審定后下達各二級單位。

4.預算的執行。預算一經審定，各二級預算執行單位在年度內嚴格執行。除重大突發性事項外，原則上不隨意進行調整。

各二級單位的負責人是各單位預算執行的第一責任人，經費負責人應按照事權與財權相結合的方法審批執行各項支出預算，嚴格按照預算中列明的項目和金額辦理有關結算手續。

三、實現高校全面預算管理的保障措施

1.預算管理組織架構是做好預算管理工作的前提。學校應成立由校長掛帥，財務、人事、審計、設備、后勤等部門組成的學校財經領導小組，統一對學校各項預算制定、執行、分配等一系列事項進行監督管理和咨詢、指導，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務處，作為預算的常設機構，負責預算的日常工作。要充分發揮預算管理組織的作用,確保預算工作的開展和實施。通過各種途徑宣傳預算工作的重要性，以引起學校各級領導的高度重視，各二級單位的負責人是各單位預算執行的第一責任人，使預算管理工作做到責權利相統一，財權和事權相統一。

2.建立健全預算管理制度，提高預算執行的剛性。預算執行的剛性直接關系到高校預算管理的嚴肅性、有效性和權威性。高校要根據上級的有關規定，結合學校的實際，制定出適合本學校的預算管理制度，做到有法可依，有章可循，嚴格執行。校內各預算單位的經費支出必須在年度預算經費中列支，特殊情況下的超預算支出應按照規定申請調整預算，調整預算須經學校最高行政領導會議集體討論；要建立大額資金審批制度，重大的財經決策和大額資金使用，必須組織科學論證，并經學校領導集體討論，不能個人專斷。應增加預算管理的透明度，實行財務公開制度，及時公布預算信息，接受審計、紀委、職代會的監督。

3.建立財務預算信息化平臺，強化預算管理。財務信息化平臺是強化預算管理的技術保障，高校應建立“財務核算與預算一體化”的預算管理信息系統，一方面，對各二級單位的預算計劃及執行情況進行實時監控，嚴格控制資金流向，一旦發現超計劃或無計劃用款現象等，系統就發出預警,停止支付。另一方面, 各二級單位還可通過校園網及財務查詢系統實時掌握各單位的預算執行進度和情況,及時做出相應決策，以保證預算計劃的順利完成。

注：[本文為江蘇省教育廳2009年高校哲學社會科學基金項目“高校財務系統與國庫支付系統對接的實現與應用”（編號09SJA630011）的基金項目]

參考文獻：

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5.俞春云.高等學校財務預算問題研究,經濟研究導刊，2009(35)

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下面筆者將以商品流通企業為例對精細化財務管理在企業中的應用進行論述。

“商品流通企業是指組織商品購銷活動的、自主經營和自負盈虧的經濟實體。商品的流通企業的主要經濟活動是組織商品流通，即商品的購進、銷售、調撥和儲存，將社會產品從生產領域轉移到消費領域，以促進工農業生產的發展和滿足人民生活的需要，從而實現商品的價值并獲得盈利。”與工業生產企業相比，商品流通企業的主要特點是，經營過程主要包括采購過程與銷售過程，產品在企業中的周轉周期短，產品毛利較低，因此商業企業要提高效益必須減少資金占用，同時縮短營運周期。不論是應收賬款的管理還是存貨的管理都和財務工作緊密的聯系在一起，因此在商業企業中推行精細化管理更能體現出管理創造效益

下面筆者將從全方位、全過程、多維度分別闡述一下商業企業財務工作應考慮的問題和方面。

一、全方位的財務精細化管理

企業的每一筆業務都會涉及到方方面面，在業務處理過程中要全方位的開展工作。

商品流通企業的業務涉及的方面包括政府監督、國家監管、供應商和客戶的合作、內部資金流、物流和單據流等。稅收、結算政策，價格政策、結算賬期、收付款方式、銷售毛利管理、存儲物流、出入庫流程、成本結轉、費用分攤等是每筆業務通常要考慮的因素。

不論是常規業務還是新業務都要從以上內容考慮，尤其是在反映業務損益時，更要精準計算。

稅收方面，產品或業務類型涉及的稅種、稅率、稅負要一一明確和計算清楚，中國的稅收現狀非常復雜，作為業務需考慮的稅負一定要找到業務發生地的稅局和有操作經驗的人員進行一一了解清楚，因為商業企業的毛利本身比較低，尤其是大宗貿易的毛利可能只有百分之幾甚至更低，如果不了解清楚會影響企業的決策；結算政策考慮到合同發票及收付款方向一致，避免出現結算和納稅風險以及出現問題糾紛的時候無法取得合適的證據保護自己；價格政策的內容就更復雜了，比如廠家價保、基于不同計算基礎的返利、促銷支持等，針對市場價格變化大產品的庫存周期的偏長產品應該與廠家協商價保，價格變化的風險讓廠家來承擔，可以保持我們的毛利率相對均衡，而且不會出現負毛利銷售的情況；結算賬期基于不同的價格基礎，綜合考慮企業的資金成本和毛利，選擇適合自己的結算賬期；收付款方式采用現款、承兌、信用證等不同方式企業的成本和收益是的會有差異的，承兌貼息、貸款成本、資金收益率哪一個更低要進行比較，應該選擇對自己有利的方式進行結算，在使用有銀行授信的情況下產品本身的毛利可能不高，但是要和融資成本進行綜合考慮；銷售毛利管理涉及價格政策的制定和分權限的管控，零售、批發、團購要制定不同的價格政策和獎勵方案，確保企業利潤的實現；存儲物流，貨物運輸要方便，減少周轉環節，減少運輸費用、裝卸和倉儲費用，能從供應商直發客戶的存貨盡量不要在公司倉庫再做周轉，對于保質期管理要出嚴格，安全庫存量必須設定，另一方面也不能形成庫存量過大，產生積壓，對于滯銷商品要及時處置，提高存貨的質量和周轉率，這些信息財務人員都要了解，并參與相關標準的制定，監督執行情況；商品出入庫流程考慮低風險，快捷，出庫必須經財務部門收款或審批單據傳遞效率快速完整；成本結轉做到配比真實；費用分攤做到配比完整，全面，合理。

以上方方面面都要求財務人員對業務內容和金額有良好的把握，做到時時準確詳實的數據提供，從而對業務中出現的偏差進行及時反映和修正，提高業務的獲利能力。

二、全過程的財務精細化管理

每一筆業務要從PDCA的循環中體現財務精細化管理。

在商品流通企業中，從產品（或客戶）的篩選確定、考察、項目立項報告、合同簽訂、進貨、銷售、銷售業績反饋等方面都會涉及到財務的精細化管理，每一個環節都要有嚴謹的數據作為決策支持的依據。

產品篩選要有市場占有率，競品情況，價格等支持；考察階段是對上下游客戶一個分析比較的過程，包括企業的外部信息情況還有產品成本的構成情況等；項目立項報告書中要對項目的投入、經濟效益、社會效益、市場效益進行詳細測算，分析數據要可信、可查；合同簽訂方面要計算產品的價格情況，利潤空間等；進貨環節要考慮到周轉次數，保質期，提高資金周轉率，做到合理訂貨，安全的庫存量，考慮綜合的采購成本最低；銷售環節在價格確定，回款周期方面要考慮周到，盡量采用回款周期短不容易產生應收賬款的現款和經銷方式，避免采用自行鋪樣、庫存自管、結算周期長、資金占用多的聯營方式，超過兩個月的長賬期結算也要盡量的少采用；銷售業績反饋要將產品的銷售情況和立項報告進行對比分析及時發現問題，調整偏差，達到良好的運行效果。

全過程的管理要求財務人員對每一個和財務有關的節點和數據都要清楚明了，這樣才能嚴格的控制計劃外費用的發生，控制應收賬款的壞賬風險，避免出現不符合合同或協議的結算，將過程管理落到實處。

三、多維度的財務精細化管理

從業務的各個參與部門和人員對業務的財務信息進行整理和分析，制定好的標準進行管理。

多維度包括業務經辦人員、業務類型、客戶、供應商、考核主體、法人主體等多個維度。在單一法人主體或業務類型單一的企業中相對會簡單一些，但是在復雜的集團架構和業務類型有重疊的情況下，多維度的管理和核算尤其重要。這樣要求財務人員在處理每一筆業務時要對業務情況進行詳細的記錄，以便于適應不同的維度管理的需求。尤其是在內部考核方面，業務的完成情況要和計劃或目標進行對比，要和同期進行對比尋找差異，分析差異原因，從計劃制定依據入手逐項分析，分析的方面通常會涉及顧客和市場的需求、競品的情況、宣傳、運輸、送貨周期、費用控制等等方面，財務需要收集相關的標準，確定差異點后根據差異制定相應的策略，減少偏差，以便于完成計劃目標。

四、同行業水平結合的精細管理

企業發展的規模和時期不同，要做的符合成長時期的精細管理，就需要明確的了解自己目前管理水平在行業中的地位，有自知之明。

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一、我國當前高校的內部財務管理體制現狀

我國高校目前普遍實行的財務管理體制有“統一領導、集中管理”和“統一領導、分級管理”的兩種形式。這兩種財務管理體制的區別主要在于財權的分權程度不同。是集權多點還是分權多點，兩種體制各有所長。適應不同辦學規模和不同管理水平的高校，規模較大且管理水平較高的學校多采用“統一領導，分級管理”體制，規模較小的和管理不規范的學校多采用“統一領導、集中管理’體制。這兩種模式的優點在于能夠保證財務權力的集中。便于直接管理，保證各項工作有條不紊的開展，保證學校的發展不會偏離方向。在高校的財務管理實踐中，由于制度設計和組織機構設置的因素影響。兩種管理模式還存在一些共性上的不足，主要表現在：由于財務管理分權不當，不能充分調動學校內各基層單位的積極性和創造性。由于責、權、利不能有效地結合，影響了財務指標的考核和財務目標的實現。

二、高校全面預算管理與內部財務財務體制

全面預算管理是一種集系統化、戰略化和人本化理念為一體的現代管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。全面預算管理能解決傳統管理的不足，以預算管理為主線，單位內部各管理部門在單位的預算目標的指引下，合理分權，互相配合，明確責任，有效考核，努力完成單位的總體發展目標。高校財務全面預算管理是指高校按照其事業發展計劃和任務編制的年度收支計劃。是高校進行各項財務活動的前提和基礎。是指導和考核高校各項財務活動的標準性文件，是高校控制日常支出和組織收入的重要依據。高校的預算包括預算編制、審批、執行、監督等環節。高校財務管理體制從財務集權式管理向財務分權式管理轉化，全面預算是其主要實施基礎。新財務管理體制的具體實施就是學校設置實施全面預算管理的相應機構，圍繞全面預算的編制、執行控制和分析考核來劃分學校和學院之間的管理權限，通過編制合理可行的全校綜合預算，并制定預算管理和業績考核等制度來確保新體制的順利實施。

三、基于高校全面預算管理的內部財務管理體制設計

1、組織結構設計

高校實行“統一領導、資金集中、分級管理、內部核算”的新財務管理體制，要處理好集權與分權的關系，做到財務管理統而不死、放而不亂。在新財務管理體制下，學校保留統一制定學校財務方針政策和財務規章制度、制定經費分配政策的權力，通過適度分權、授權，將人事、教學和科研等方面的權力下放給學院，同時按照財權與事權相結合的原則，也將部分財權下放給學院分級管理。學校財務管理適度分權，實行分級管理，必須靠推行全面預算管理，利用全面預算管理作為學校管理的主線，加強對全校財務工作的統一組織領導，引導各學院按照學校發展目標來安排使用好經費予以保障，必須建立多層次、學校推行全面預算管理。首先要在組織結構上職責明確的預算組織結構。在校長下設全面預算管理委員會，負責學校全面預算的組織領導，統一領導學校的財務工作，確保學校對財務工作統一領導的地位。為了保證全面預算管理的順利實施，在全面預算管理委員會下設預算管理辦公室、審計工作委員會、業績考核委員會來具體實施全面預算管理，通過這些機構對各學院全面預算的制訂、執行控制和業績考核進行組織協調和全過程的控制。學院作為全面預算實施管理體制的參與單位和責任單位。在全面預算管理委員會的領導下負責本學院預算的制定和具體實施。

2、預算編制程序設計

預算管理的實質是合理配置稀缺資源，由于資源的有限性，人們必須進行預算，使組織的資源得到最有效的運用。可見，預算本身就意味著平衡。一個不考慮收入彌補支出的財務計劃就不能稱其為預算。所以，高校編制預算的首要原則是“收支平衡，不留赤字”原則。我們提出的全面預算管理就是要求學校各級次的預算都包括收入預算和支出預算，使每個部門的費用支出都被控制在本部門可能獲得的收入范圍內。使學校總收支預算的平衡關系建立在各部門收支平衡的基礎上，提高預算控制的有效性。學校實行全面預算管理，編制一個科學合理的預算尤為重要，預算編制程序和編制方法的選擇受學校分權管理模式的約束限制，反過來其又將影響到學校分權管理模式的選擇。所以。選擇科學的預算編制程序和編制方法對全面預算管理至關重要，也將影響到高校財務管理新體制的具體實施。我們認為，高校的預算組成為：學校總預算＝校級預算+院級預算+專項資金預算一校院之間的轉移支付。校級預算是學校一級進行資配置、調控財力分布的手段，它所反映的是學校一級可以支配的財務的使用計劃。高校將校級可支配的資金等作為收入來源，按照全校性的公共需要和跨院系的公共需要的事權安排的資金支出，并對二級單位承擔事權進行補助，編制學校校級預算。院級預算是高校中各個二級財政主體進行資源配置的手段，它所反映的是本單位可支配財力的使用計劃。院級預算的來源是本級可支配收入，按照事權，院級財務負責本單位補充性的人員經費，本單位范圍內的教學、科研、對外服務經費，以及受益范圍為本單位的后勤經費的安排。上述校院兩級預算一般指經常性預算和建設性預算，但除此之外，校院兩級還會有專項預算。專項預算包括按照要求必須專款專用、附有限定性的資金，比如：行動計劃的特殊專項、科學事業費的專項、教育事業費的專項，以及科研項目經費收支等，這些經費不能納入校級和院級經常性預算來進行統籌調劑平衡預算。但是從總量上，專項的收支又是學校的總收入和總支出組成部分，這部分經費也必須編制預算，否則會形成預算與決策在口徑上的差別。學校總預算，是高校作為一個完整的預算主體，按照事業發展規劃提出的財務收支計劃。從內容上講，學校總預算應該涵蓋校級預算、院級預算和專項資金預算，但不是上述三種預算的簡單加總，因為三種預算之間有重復內容，重復內容應予扣除。匯總出學校總預算后。高校要以此為基礎向教育主管部門上報學校預算，即所謂部門預算。部門預算的編制要經過“兩上兩下”的過程，基本確定了政府部門與高校之間的預算保障和約束關系。分層次的預算體系在運行上主要體現如下的關系與程序，從功能上說，內部預算解決的是校內層次和單位之間的信息和保障、約束關系，上報預算解決的是高校與主要資財提供者之間信息及保障、約束關系。

3、預算執行控制體系設計

預算控制是圍繞確定的預算目標組織實施的。其基本的職能是通過嚴格規范的控制過程，衡量工作，評估績效，糾正偏差。研究預算控制制度有助于提高預算單位提高管理水平，保證當年目標和事業任務的完成，促進事業的發展。預算控制包括收入預算、支出預算和平衡預算。收入預算是學校預算的基礎，學校應當充分利用自身所具有的知識、技術、人才密集的優勢，積極開展各種形式的創收活動。確保收入預算的實現。在財務開支方面。要確保不突破支出預算，并在執行中堅持“一支筆’審批制度，優先確保人員經費開支，嚴格控制支出項目，學校財務要充分發揮平衡預算的杠桿作用，增強管理職能，提高辦公自動化手段，及時反饋會計信息，為學校財務決策提供可靠依據。

總之，當前高校財務管理體制研究已經成為高校教育管理研究中的熱點問題，完善的財務管理體制是高等教育發展的迫切需要，也是學校各項事業健康有序發展的根本保證。

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Key words： private college；comprehensive budget management；Xi'an Fanyi University

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）33-0225-03

0 引言

作為高校教育的重要組成部分，民辦高校呈現出數量增多、規模擴張的發展態勢，承擔起推動中國高校教育進步、提高國民綜合素質的社會責任。然而，教學資金匱乏、教育資源利用率較低的問題一直困擾著中國民辦高校的未來發展。如何構建全面預算管理體系、提高資金管理效率已經民辦高校亟待解決的難題。

隨著辦學規模的日益擴大，西安翻譯學院在財務預算管理的不足日益突出，嚴重制約著學院的資金分配。鑒于此，本文采用西安翻譯學院為研究樣本，分別從理論分析和經驗驗證的角度，全面而系統地分析西安翻譯學院在財務預算管理體制上的不足，并提出實施全面預算管理的構想理念，以期為改善現存的財務預算管理局面、提高資金利用效率。

1 民辦高校預算管理的現狀、問題及根源分析

西安翻譯學院已經在財務預算管理方面做出了很多嘗試，但因其受到制度理念、執行效率和事后監督等因素的制約，未能收到應有的效果。本文將從認識、執行過程和監督機制三個方面分析西安翻譯學院財務預算管理的現狀、問題及其產生的原因。

1.1 管理理念落后

1.1.1 未能深入認識到財務預算管理的重要性 財務預算管理是財務管理的重要環節。然而，“重支出、輕預算”的現象十分嚴重，財務預算管理理念認識與其應有的重視程度不相對稱。財務預算管理在重視程度上很低，需要提高學院對財務預算管理的思想認識。

1.1.2 財務預算編制的指導理念需要提升 由于傳統預算編制理念存在短視性、時滯性、軟性化的特征，西安翻譯學院沒有貫徹全面預算管理的指導思想，產生財務預算的控制能力弱化、調整靈活度不足等問題。因其缺乏長遠的財務規劃，西安翻譯學院經常遇到預算編制與實際支出不相符合的問題。

1.2 執行效率低下 西安翻譯學院財務預算執行效率低下的現象主要由以下三個方面引起的：

1.2.1 職能性財務預算部門的缺失 西安翻譯學院尚未建立起專門性的職能財務部門，來承擔財務預算管理的編制、控制、調整和監督工作。在這種情況下，財務預算面臨著兩大難題：一方面，財務預算工作無法提升專業質量；另一方面，其他部門無法充分參與財務預算編制工作，造成財務預算計劃的形同虛設。

1.2.2 收入預算利用效率的低下 在辦學資金結構單一的條件下，西安翻譯學院并不存在大量資金體外循環的問題，但收入預算內的資金利用率仍然較低，與實際的資金支出并沒有建立起相適應的績效管理體系。據相關財務人員透漏，很多二級學院并沒有針對有限的資金來源做出效率性分析，尚未將收入預算與支出結構聯系在一起，進行全面而系統的財務分析。這樣的后果直接導致了二級學院辦學資金利用缺乏成本觀念，資金支出結構得不到有效優化。

1.2.3 支出預算方法的落后 目前，西安翻譯學院仍然采用支出預算按照上年的實際收支數及預計的增加數來確定。這種支出預算方法往往缺乏對所有支出預算的科學考證和量化分析，無法實現以收定支的目的，使預算經費額度和實際數發生偏差，達不到預算控制的目的，使得財務預算效果大打折扣。公用經費的預算編制仍然采用傳統的粗線條估算方法，預算項目安排與會計科目設置存在脫節現象，影響了會計核算的工作效率。

1.3 監督機制的缺失 事后監督機制的缺失也是制約西安翻譯學院財務預算效率提升的重要因素之一。西安翻譯學院并沒有建立起有效、科學而高效的預算管理監督體系，不能實現學校資金的統籌安排，沒有把預算管理各個工作環節的責任落實到個人，存在很大的執行時效性。

綜上所述，西安翻譯學院現行的財務預算管理存在三大癥狀如圖1。

要解決西安翻譯學院財務預算管理面臨的難題，本文認為，應該盡快地建立起全面預算管理體系，降低預算外資金執行比例，增強財務預算的實際控制能力，達到提高學院資金利用效率的目的。

2 民辦高校全面預算管理體系的構建

全面預算管理體系是解決民辦高校目前預算管理過程中存在的問題的最佳選擇。全面預算管理是利用預算對內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標[3]。

2.1 民辦高校全面預算管理體系的特點 ①以提高高校整體資金利用效率為出發點。全面預算管理可以打破部門、學院之間的職能分割，實現部門之間、學院之間的資源整合，大大提高資金的財務效率。②責任清晰、權責明確。全面預算管理體系實現了民辦高校內部權利、責任的明確界定，將資金分配與權責界定相結合，實現了預算管理的公平性。③財務管理是重要環節。全面預算管理體系需要借助民辦高校的財務管理職能體系，得以充分施展和執行，通過財務部門實現全面預算的編制、執行、控制和考核。

2.2 民辦高校全面預算管理體系的主要內容和程序

西安翻譯學院全面預算管理體系的構建需要經過兩大步驟來完成。第一步驟：預算收支項目的測度。西安翻譯學院需要對預算收支項目做出細致的分類和安排，通過初步計算，了解學院預算年度的實際財力水平，推出系統完整地預算方案。第二步驟：預算方案的編制與執行。在對預算收支項目進行科學測度的基礎上，西安翻譯學院按照財務會計的基本要求和方法，根據各個二級學院的收支具體情況，制定出內容詳細、實踐性強的預算方案，并將其推行。

2.3 民辦高校全面預算管理體系的設計 西安翻譯學院全面預算管理體系主要從組織框架、目標定位、預算編制和預算執行、預算調整、預算考核和預算控制七大模塊進行設計。請見圖2所示。

2.3.1 組織框架 西安翻譯學院全面預算管理體系可以建立三層組織體系，各司其職，相互配合。設計的組織框架如圖3所示。

2.3.2 目標確認 目標確認是西安翻譯學院全面預算管理實施的基礎和先決性條件。全面預算管理的目標確認主要由財務預算的決策層根據學院的整體辦學規模、資金來源渠道以及學科建設條件等因素來決定。而目標確認的成本控制則由財務預算職能層來承擔，盡可能地降低全面預算管理的實施成本，提高全面預算管理各項工作的執行質量。

2.3.3 預算編制 西安翻譯學院全面預算管理的預算編制可以按照部門預算編制方法進行，分為“兩上兩下”四個工作程序。具體的預算編制四個階段如圖4所示。

2.3.4 預算執行 預算執行是全面預算管理的核心環節，是影響整個財務管理效率的重要因素。在預算編制的基礎上，預算執行需要根據部門預算的規定計劃進行嚴格執行，在沒有特殊情況下，不得擅自更改。

2.3.5 預算調整 預算調整是全面預算管理的必要組成部分，是對預算執行的補充。預算調整的主要程序為：①預算執行部門提出申請，說明需要調整預算的理由，并提出預算調整額度；②預算管理部門做出具體的預算調整方案，但若沒有相應的資金來源不得追加支出預算；③通過預算管理委員會審核批準；最后，預算管理部門將調整后的預算下達到預算執行部門。

2.3.6 預算考核 本文建議引進績效管理指標體系，對全面預算工作進行系統、全面而準確的評估考量，及時發現全面預算管理過程中存在的問題，并得以根本性解決。首先，西安翻譯學院要根據具體的辦學情況，建立起全面預算管理考核制度；其次，設計出適合自身的全面預算績效管理指標體系，優化指標體系；再次，實施獎懲機制，積極調動預算績效評估的積極性。

2.3.7 預算控制 預算控制是圍繞確定的預算目標組織實施的。預算控制的主要作用在于嚴格監督全面預算管理的各個工作環節，糾正在財務預算執行過程中存在的偏差，以期實現預算目標。

3 民辦高校全面預算管理體系的實施

在全面預算管理體系設計的基礎上，本文認為，西安翻譯學院需要在以下環節多做功夫：

3.1 重視預算組織建設的成本控制 全面預算管理體系的順利實施需要強大的預算組織進行支持。全面預算管理的組織建設同樣需要資金的支持。因此，在強調全面預算管理組織建設的同時，更需要注意組織建設的經濟性，控制整個組織系統的運行成本，降低不必要的管理成本支出。

3.2 注重收入項目的經濟性分析 收入項目是全面預算管理的基礎和重要環節。在實施全面預算管理體制的基礎之上，西安翻譯學院可以增強收入項目的資金利用效率分析，優化資金收入分配結構。在“以學養學”的辦學條件下，西安翻譯學院只有通過有效“節流”，建立收入項目與實際支出之間的對比性分析體系，將資金分配到最需要的方向，才能壓縮不必要的支出，優化支出結構。

3.3 規范支出項目的全面預算 支出預算的效率性直接影響到全面預算的執行效果。西安翻譯學院的支出預算主要是指學院年度內用于教學、教務、科研及其他活動的支出資金。在全面預算編制的過程中，支出預算應該分門別類，全面反映學院的經營范圍和發展方向，在滿足各項支出需求的情況下，盡可能地減少不必要的開支，節約資金。

3.4 增強全面預算管理的監督力度 監督是提高全面預算管理執行效率的重要手段。西安翻譯學院可以將預算工作二級學院的考核和獎懲制度結合在一起，制定出詳細的考核制度，增強全面預算的權威性和執行力，鼓勵下級院系及時反映收支預算信息，確保預算目標的實現，提高預算執行的效率。

參考文獻：

篇8

高校附屬醫院也屬于公立醫院的一種，日常運營主要依靠所在高校的資金，而高校的資金大部分是來自國家財政撥款，數額有限，其余部分就來源于本身醫療服務所得的收入。高校附屬醫院的日常運營成本比較高，如果能有效的降低運營成本則非常重要，這也是醫院管理實施過程中非常重要的一部分[3-4]。如果醫院的運營成本能夠降低下來，患者看病所花的費用也會相應的降低下來，使更多的人能看得起病，不會因為醫療費用的問題而耽誤病情，也能使醫患關系進一步的環節，有利于社會的穩定。高校附屬醫院實施全面預算管理還能對每個部門進行有效的監督，使責任落實個人，使全院各個科室建立有效的費用管理和監控體系，使工作人員互相監督，確立戰略成本意識。

1.2 實施全面預算管理能使高校附屬醫院的管理工作更加具體和細致

高校附屬醫院以往的預算只是一些收入和支出的簡單加減，沒有一個全面系統的考核標準，有一些科室的隱形成本并沒有計算在內，具體責任沒有落實到個人，醫護人員沒有控制成本的意識，導致有一些本可以減少的成本居高不下[5-6]。通過實施全面預算管理，使管理的每個步驟得到細化，全面預算管理分成了現金預算、成本預算、專項資金預算、收入預算等，用最少的資金來進行最有效的運營，把預算指標分到各個科室，醫護人員互相監督，各個科室互相監督、溝通和協調，根據每個科室的實際情況和預算指標使用醫療資源，使整個醫院推廣和實行全面預算的戰略目標并做適當調整。

1.3 實施全面預算管理能使高校附屬醫院的考核標準更加完善

高校附屬醫院的績效考核和全面預算是緊密聯系的，通過實施全面預算管理，可以對醫務人員的日常行為進行規范，制訂一個合理的標準。全面預算管理將科室醫療成本和績效考核進行掛鉤，納入到醫務人員的評定指標當中，可以調動醫務人員降低科室運營成本的積極性，在日常工作中主動減少不必要的浪費，建立良好的節約意識，對執行好的醫務人員實行獎勵，提高醫務人員的自我管理意識和工作積極性，使各個科室的工作互相貫通[7]。

2 高校附屬醫院全面預算管理實施過程中的所存在的問題

高校附屬醫院的預算主要為財務部門執行，其他部門并沒有參與進來，因此預算管理執行的并不全面；高校附屬醫院只針對醫院內部自身情況進行預算，也沒有將國家政策和市場經濟的變化考慮進去，這就導致預算執行沒有實質性的效果[8-9]。高校附屬醫院對藥品和醫用材料沒有進行合理的規劃，導致醫療資源在一定程度上的浪費，使原本的預算超出了范圍，造成資金在一定期限內短缺的現象，影響醫院的日常運營。高校附屬醫院作為公立醫院的一種，本身管理缺乏靈活性，對醫務人員的約束力不高，預算考核和獎勵制度沒有開展起來，考核指標單一，限制了醫院的管理體制健康發展。

3 影響高校附屬醫院全面預算管理實施的主要因素

3.1 高校附屬醫院全面預算的管理制度不明確

大部分醫院院領導單純認為預算編制只需由財務科獨立完成即可，不需其他部門進行輔助編制，造成財務科不能對各個科室進行深入調查研究且脫離醫療市場實際變化情況，最終導致預算與實際情況相脫節，缺乏科學客觀的依據[10]。另外，成本預算不能根據成本構成進行合理分解，僅依靠歷史數據與主觀判斷進行分析，可能直接造成預算與實際情況存在較大差異。管理層不能從預算報告中合理規劃相關藥物，醫療器械等重要物資的采購或造成部分設備閑置、利用率低造成資源浪費[6]。

3.2 高校附屬醫院全面預算管理的執行不全面且專業性較差

目前大部分醫院全面預算工作多由會計核算人員完成，缺乏專職預算人員。這些非專業工作人員由于未經過專業培訓，對各類預算的基礎原理及編制方法缺乏完善的認識。另外，也不能對事中及事后預算執行結果做出可控或不可控分析，不能為全面實施預算管理提出實質性建議。高校附屬醫院各個部門的溝通不夠完善，除了財務部門其它各個科室沒有實際參與到全面預算的管理當中，責任心較差，認為實行預算是財務部門的事情[11-13]。

3.3 高校附屬醫院的預算考核指標不完善

目前高校附屬醫院績效考核的主要指標為成本和獎金，沒有考慮其它因素，這種方式限制了醫院的長久發展；加上高校附屬醫院本身風險意識薄弱，獎懲和考核制度不完善，醫務人員參與預算管理的積極性不高，這種意識導致高校附屬醫院有效資源大量浪費，經濟效益和社會效益都沒有得到好的發展。另外，考核指標的制訂高低也很重要，指標過高，醫務人員完成起來較為困難，導致醫務人員壓力過大，從而降低了參與的積極性，如果指標過低，施行起來太容易，不能有效的加強醫務人員的管理意識，總之，過高和過低又不利于全面預算管理的有效實施[14-15]。

4 高校附屬醫院實施全面預算管理的方案及可行性

4.1 明確目標，制訂長遠計劃

預算管理將醫院每年的計劃和業務考核進行量的規劃，預算管理根據高校附屬醫院的發展目標開展實施，要根據醫院內部環境和市場調查來具體進行，不能脫離實踐。因此，要進行充分的市場調查，首先明確高校附屬醫院的發展目標，然后根據目標制訂可行性的方案，制訂幾年內的發展規劃，可以以五年為一個階段，每一個階段要規劃具體實施的內容，嚴格按照規劃內內容進行，好一步一步的實現高校附屬醫院的長期計劃[16]。

4.2 完善管理體系和預算制度

好的管理體系對高校附屬醫院實施全面預算管理起到了重要的作用，如果一所高校附屬醫院沒有一套完整的預算制度，沒有一個清晰的組織結構，那樣全面預算管理的實施就會遇到很多困難，使全面預算管理能順利的進行。因此，高校附屬醫院應該成立專門的預算管理委員會，對預算的管理工作統一進行，由院長做最終決定。全面預算管理要以財務室為中心，負責相關的事宜。醫院還可以設立意見箱，廣泛聽取醫務人員的意見和建議，對于好的建議要及時采納，最后根據實際情況制訂管理制度及具體細則，發放到各個科室和個人，使全院工作人員對全面預算管理制度有詳細的了解，并可以隨時進行調整。

4.3 確定預算管理的核心并保證準確性

現金是整個高校附屬醫院正常運營的物質基礎，如果現金的流動出現了問題，醫院就會出現運作困難。高校附屬醫院員工的工作、藥品和醫療設備的采購還有員工的福利、設備的維修等都離不開現金的儲備，這里提到的現金管理包括現金預算、收入和支出等，范圍較大。預算管理包括優化資源配置、協調整體行動、控制公立醫院經營、考核部門業績鄧，預算一定要準確，才能管理的正確實施，一旦預算出現誤差要及時分析原因，找出解決的方法。嚴格控制資金的流出，對流入的資金實施合理的安排，保證收支平衡。應將預算的執行與控制工作交由預算部門完成，財富部門負責監督即可。預算部門即可根據實際情況及時對預算進行調整，又能接受財務部門的監督，財務部門可隨時對預算部門執行情況進行檢查，有利于預算工作的全面推行[17]。

4.4 完善績效考核

醫務人員的績效考核要以全面預算管理的評價標準為依據，對各個科室施行量化考核，能激勵員工的參與意識，醫院可將根據預算目標分期對醫務人員進行考核，考核結束后將結果返回到各個科室，各個科室總結原因，找出與目標的差距，上報委員會，委員會根據上報的實際情況作出分析，提出解決的辦法，對實施好的科室和個人給予獎勵，對沒達到標準的給予懲罰，這樣能夠調動全院的積極性，保證醫療資源的合理配置[18]。預算可作為價值化的目標體系在終末時期對執行情況與完善情況進行考評，通過獎優罰劣發揮預算的激勵與約束作用[19]。建立完善合理的考評制度與激勵約束制度能夠有效發揮預算考核的導向作用，促進考核管理不斷發展與進步。對增收節支、執行力較強的部門進行獎勵；對于執行情況較差或隱匿收入部門實行嚴格的懲罰政策。

4.5 加強預算管理意識

預算管理需醫院投入各類人力與物理資源；預算的編制與執行需結合各類外部環境信息與醫院內部診療信息。因此，需醫院各層級各部門積極配合到預算編制與執行過程當中才能實現全面推廣運用的目的[20]。醫院可成立預算監督小組，由院長擔任主要負責人，各部門領導及相關負責人擔任組織成員。定期對醫院預算編制與執行情況進行監督調查并向負責人遞交對預算合理性與科學性的建議與意見。對各個不同時期預算的執行情況與進展進行討論分析并根據實際情況對預算進行調整，使全院及各部門預算執行工作更具有合理性與科學性。

篇9

無論執行哪種預算管理方式，學校都應設立預算管理委員會，該委員會由學校的最高領導機構直接領導，負責與學校預算管理相關工作的決策權。高校全面預算的流程大體可以分為三個部分，預算編制階段、預算控制與執行階段、預算分析與考評階段。下面我們以這三個階段為主線進行了研究。

一、預算編制階段

(一)收入預算編制

按照校內收入分配的方式不同，高校的收入分為納入統一分配的預算收入和單獨進行成本費用核算的教學科研服務收入。

納入統一分配的預算收入包括根據生均定額和在校生人數測算的財政撥款收入，根據歷年財政下撥專項經費情況和國家專款投資方向預計的年度的專款收入指標，根據收費標準和在校生人數測算事業收入，根據歷年數據及下屬企業的收支計劃確定高校的附屬單位上繳收入、其他收入等，這是高校收入預算的基礎工作。這些收入來源確定，預算編制的重點放在預算分配即支出預算的編制上。

學校的教學科研服務收入不是以營利為目的，但為社會提供這種服務能提高高校的知名度和社會關注度，有利于實現高校的發展目標。這種收入主要用來彌補成本，可以采用“誰取得誰支配”為主要原則，這類收入預算的編制是收入預算編制的重點。應實行自下而上的原則由學院上報。

(二)支出預算的編制

在探討收入預算編制時，我們已經知道了納入統一分配的預算收入的組成，并說明其是支出預算編制的重點。按支出的管理方式不同，這種經費可分為兩類，一類是專項經費，一類是可由學校自主支配的經費。在編制支出預算時，學校應首先對必保的人員和維持學校正常運轉的公用經費(含管理后勤部門的運行經費)進行分配，其余的經費分配到院級，由學院掌握預算分配、執行的權利。學院應根據學院的組織機構、分工的不同，將支出預算指標分配到具體項目責任人的名下，經濟責任人對學院院長負責，院長對校長負責。這樣以經濟責任制為基礎的、層層負責的高校的預算管理體系就基本形成了。

教學科研服務類收入，在收入編制中已經明確了分配原則和方法，這里不再贅述，在支出預算編制中我們重點分析了用財政撥款、事業收入等安排的支出預算的編制，應注意以下問題：

1.調整預算的編制時間，真正發揮預算管理的作用。經研究我們發現，現在高校大部分是在年度結束后才開始進行校內預算，當經過幾上幾下的程序，真正確定的預算要等到新年度的四五月份，甚至已經半年過去了，才有預算控制指標數，由于前半年沒有控制，可能已經支出了大部分預算，到后半年必須要安排的工作可能就沒錢執行了。要么由學校來追加預算，要么這些工作就不做了，影響了學院教育教學和科研目標的實現。其實比較理想的辦法是把學校的校內預算工作提前到十月份，高校基本上都是九月開學，新生和畢業生人數已經確定，學年度工作計劃也都已完成，經過九月份的過渡，教育教學也都進入常態，財政的專款投資指導方向也出臺了，這時正好是進行第二年預算的最好時間。

2.以實現學校發展規劃為原則，確定科學合理的預算分配標準。如何科學合理的將預算分配給各個學院、如何在保證重點學科的基礎上使基礎學科可以平衡發展，是支出預算分配的重點。經過調研我們認為基本經費的分配一般應以學生人數為基礎，參考繳費情況為基數并分析不同專業的特點給予一定的增減系數，輔以根據考核結果給予的獎勵預算是比較理想的預算分配方式。專項經費是應根據學院發展階段的特點和學校發展規劃支持的需要為原則進行分配，學院應根據年度工作計劃和項目的輕重緩急進行排序，按時申報、認真執行。這兩類經費指標均應按學院分塊，由學院根據發展需要進行分配是比較科學合理的預算分配辦法。

3.完善預算編制流程，細化以經濟責任制為基礎的支出預算。支出預算應認真執行“兩上兩下”的預算管理程序。九月份學院根據細化后的學年度計劃提出支出預算申請，學校預算管理委員會在保證必保的人員和公用經費分配后，參考歷史數據并綜合學院預算申報情況，遵循三重一大的原則執行集體決策，科學合理的設定各學院分配的指標數。各學院根據學院發展的規劃，隨時把符合專款申請條件的大額支出項目納入學校的專款項目庫，并根據項目的輕重緩急與學院發展規劃進行排序，各學院根據下達的專款指標，按優先順序上報專款預算。在這一階段學院還應根據支出進度安排作好月度資金用款計劃。學校預算管理委員會對預算進行初步審查、匯總后形成學校年度預算的初稿，上報學校黨政聯席會議，并最終由學校教代會審議后批復下達各學院，這時歷時兩個月的預算編制工作就算基本告一段落了。

(三)現金流量預算的編制

一般的高校并不單獨進行現金流量預算，隨著高校擴招之后大量的資金需求，部分高校提前貸款形成大量閑置資金，增加了高校的資金成本。部分高校總是面臨資金不足，提高了高校的財務風險。我們認為年初進行現金流量預算，月末根據實際需要進行調整是有效控制高校財務風險、降低資金成本和提高財務管理水平的有效手段。

在編制現金流量預算時不能簡單的把收入支出預算進行匯總后就形成了高校的現金流量預算，在編制現金流量預算時應注意以下幾點：

1.前面在收入、支出預算的編制過程中已經為現金流量預算打下了良好的基礎，又由于高校是以收付實現制為核算基礎的，因此匯總月度收支可以看出高校在運轉過程中的資金供求的基本狀況。但由于目前高校財政撥款是以零余額賬戶的方式進行的，因此預算管理委員會將月度收入和支出計劃匯總后扣除涉及零余額賬戶收支的現金流量；

2.除了保證高校日常運轉的經費收支外，假設高校沒有投資計劃并應收應付現金流量平衡的前提下，初步的現金流量表就形成了。最后要匯總加入基建月度資金需求數，除財政撥款外，自籌基建的經費多通過貸款方式解決，有了現金流量表我們就對預算年度的資金供需狀況有了一個基本了解，加上當年需償還貸款本息等因素，就達到更好的安排貸款的規模和時間，有效降低資金成本、控制財務風險的目的了。

二、預算控制與執行階段

預算管理首要的任務是預算編制，但再好的預算如果得不到過程中的控制和執行都無法發揮其提高財務管理水平的作用。

1.充分利用現代化的計算機控制手段，在年初預算批復后，用財務系統的預算管理控制功能，實現對無預算的項目一律不能執行。

2.預算是剛性的，一旦下達就具有嚴肅性，要求各部門嚴格按照預算的時間和內容執行。但預算并不是不允許調整的，當根據預算執行過程中的實際情況和不可抗力等因素造成預算無法按計劃執行時，經濟責任人應及時按照規定程序申報調整預算。經批準的調整預算，可以作為績效考評的標準。

3.現金流量預算，應執行動態滾動預算，每月末預計后三個月現金流量的變動情況，并對現金流量預算進行調整。在保證滿足資金需求的前提下，對暫時的閑置資金根據情況安排短期定期、幾天通知等存款方式，或適當延緩貸款，以節約資金成本、彌補教育經費的不足。

三、預算分析與考評階段

對于高校來說全面預算管理的過程是將學校的發展規劃目標分解、實施、控制和實現的過程。這一過程應以經濟責任制為基礎，做好預算分析執行情況的分析和結果考核，并用考評的結果指導第二年預算的下達，實現預算閉環管理，才能真正發揮全面預算管理的作用。

在綜合考評時應注意以下幾點：

1.進行綜合考評的部門不是財務，而是預算管理委員會，該委員會由學校黨政聯席會直接領導。高校的全部收支必須由財務統收統支。

2.為什么從分配預算到考評，我們一直在強調以學院作為考核對象呢？學院可以獨立核算其收入、支出，并通過學生招生、就業、老師科研成果等指標可以獨立的考評其實現的經濟和社會效益，學院更容易在管理過程中及時發現預算執行中存在的問題。

3.不通過職能部門對預算進行二次分配，讓每個學院都了解預算分配的原則和標準，可以更好的保證預算分配的公開、透明，激發學院參與全面預算管理的積極性。

4.績效考評的結果必須與下一年度的預算掛鉤，學院應分析績效考評的結果，并層層分解落實到最終的責任人，為以后年度的預算分配提供依據，這樣才能真正實現全面預算管理的作用。

綜上所述，建立以校院兩級預算管理模式為框架、以經濟責任制為基礎的全面預算管理體制，運用現代化的控制分析手段，結合完善的績效考評作保證，是高校提高財務管理水平的一個重要途徑。

參考文獻：

[1]王炳通.淺談推行全面預算管理的意義.

[2]張明鳳.淺談高校預算管理.

篇10

1.促使學校資金使用率的提高

現今我國多數的高校在日常的運行過程中，資金的使用率并沒有得到全面的提高。高校的資金在進行學校的建設工作的時候，出現了大量的資金流失現象和資金使用效益不高的現象。造成這些問題的主要原因就是因為在資金的管理方式上，采用的分散式管理。這種管理方式是存在著漏洞的，是不利于學校的建設的，高校應當認識到這一點，使用全面預算管理方式，將所有的資金整合，進行統一化的管理[1]。統一化的管理工作有利于資金使用率的提高，有利于教學任務的完成，最終實現高校的可持續發展。

2.促使教職工的工作積極性得到提高

高校的資金全面管理工作要落實完善，就應當先制定一個具體的全面預算管理目標。這個目標的存在意義，就是為了促進學校的各個部門積極的投入到自身的工作當中去。各個部門的教職工們明確自身的工作職責去實現這個目標，在實現這個目標的過程中，他們的工作熱情就會得到激發，他們的工作積極性就能得到無限的提升[2]。高校的資金全面預算工作落實完善，對于高校的教職工們也是大有裨益的，學校的管理部門只要將宣傳工作落實到位，使教職工們明確知道這第一點，他們的工作積極性也能得到提升。

3.促進高校管理模式的發展

高校的全面預算管理工作落實到位可以使高校的管理模式得到發展。傳統的財務管理方式需要學校的管理部門的簽字，然而現今的高校管理部門每天處理的工作量極大，難以及時的處理財務工作。倘若全面預算工作在高校的財務管理工作中落實完善，財務工作的發展決策可以顯得簡潔扼要、突出重點，這樣高校的管理部門就可以極短的時間第一時間的審核簽字，將決策迅速的落實下去，從而使工作效率得到提高。

二、現今高校財務全面預算所存在的問題

現今的高校財務全面預算工作面臨著許許多多的問題，許多的高校在日常的高校管理的過程中依舊沒有財務全面預算管理工作的意識。造成財務管理工作并沒有幫助到高校的發展，財務管理的過程中大量的資金流失現象依舊的存在。許多的高校雖然有了財務全面預算的管理的意識，但是工作的落實存在著一些問題，首先就是沒有建立一個合理的全面預算財務管機制，不合理的管理機制就會造成管理方法存在問題[3]。在具體的管理中造成高校各個部門之間財務分配不合理的現象發生，許多的高校在進行全面預算工作的時候，也沒有建立一個合理的檢察機制，這就會造成財務管理過程中出現假賬、亂賬現象，從而影響高校的發展。

三、現今高校財務全面預算中問題的解決方略

1.高校應當認識到全面預算工作在財務管理中的重要性

現今的高校在發展的過程中，應當認識到財務管理工作的重要性。要知道學校資金管理工作是學校一切建設工作和教學工作的基本，積極的推動全面預算工作的落實。在具體的推動落實工作中，首先要結合校情建立完善的全面預算工作方針和工作目標。其次建立一個完善的財務管理全面預算工作部門，聘請高學歷、高能力的財務管理工作人員進行財務預算工作，保障他們在工作過程中不??受到其他部門的掣肘，使他們的工作效率提高。

2.建立一個完善全面預算工作制度和工作部門

財務管理的全面預算工作的最終目標是使學校資金的浪費現象得到控制，挖據學校內部的發展潛力，因此建立一個完善的全面預算工作制度是相當的重要的。只有完善的制度建立成功，才能使各種全面預算工作方法推行下去[4]。完善的工作制度建立之后也要及時的優化工作制度的弊端，使學校各個部門都能得到充分的資金運行他們的日常工作。高校財務管理部門要做好部門員工的培訓工作，使他們擁有先進的全面預算工作手段，除了他們技術能力的培訓工作之外，對于他們的職業道德培訓工作也要落實到位，保證他們的工作的純潔性。

3.建立一個合理的檢察機制保障財務全面預算工作

篇11

20 世紀90 年代以來,隨著中國經濟從計劃經濟向市場經濟的轉型以及中國加入WTO, 中國高等教育的發展面臨著國際市場的激烈競爭和越來越多的挑戰。財務管理作為高校管理工作的基礎,其管理水平直接影響到學校的財務狀況,乃至學校事業全面、協調、可持續發展的能力。隨著社會主義市場經濟體制的進一步完善,高等教育體制改革的不斷深化以及高校作為獨立法人實體地位的確立,高校原有的財務管理體制已經暴露出一系列的問題:所有者不能完全到位、產權主體人格虛置,經營者與所有者在某種程度上的錯位,造成委托效率低下和嚴重的“內部人控制”等問題。這就導致了預算的“軟約束”,表現在預算觀念淡薄,預算管理缺乏有效的經濟責任制度和科學的監督機制,最終造成預算資金的浪費,影響學校資源配置的效率,從而間接影響學校的辦學質量和效益。

一、全民預算管理理論及其效應

全面預算是指在企業戰略目標的指導下,為合理利用企業資源,提高企業經濟效益,而對企業的生產、銷售和財務等各個環節進行統籌安排 [1]。它可以發揮規劃、控制、溝通、協調和業績評價功能。全面預算管理運用于高校是指把整個高校的財務收支列為預算管理對象,以貨幣或其他計量形式,對高校的業務活動、籌資活動、資金運動進行統籌安排,合理分配高校財力、物力及人力資源, 以實現高校戰略目標的一種系統管理方法。

全面預算管理的核心在于“全面”二字,它具有全員、全額、全程的特點 [2]。(1)“全員”是指預算過程的全員發動。包括兩層含義:一層是指“預算目標”的層層分解,人人肩上有責任,建立全員的“成本”、“效益”意識;另一層含義是企業資源在各單位之間的一個有效協調和科學配置的過程,通過企業各職能管理部門和生產部門對預算過程的參與,把各單位的作業計劃和公司資源通過透明的程序進行配比,分清“輕重緩急”,達到資源的有效配置和利用。(2)“全額”是指預算金額的總體性。企業預算不僅包括財務預算,更重要的是包括業務預算和資本預算。現代企業經營管理不僅關注日常經營活動,還關注投資和資本運營活動;不僅考慮資金的供給、成本的控制,還要考慮市場需求、生產能力、產量、材料、人工及動力等資源間的協調和配置 [3]。(3)“全程”是指預算管理流程的全程化。預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上,更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價,真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。這就要求企業的預算管理和會計信息系統密切配合,預算執行過程中的任何反常現象都應該通過會計信息系統地體現出來,通過預算中的預警制度,及時發現和解決預算執行過程中出現的經營問題或預算目標問題,并通過預算的考核和評價制度,有效地激勵經營活動按照預期的計劃順利進行。

二、建立高校全面預算管理的體系

(一)建立高校全面預算管理的體系的條件

實施全面預算管理的基本條件全面預算管理的范圍涵蓋了預算資金的使用、審批等部門的方方面面,是一項牽動高校各學院、各部門的系統工程,因此健全的組織體系是其成功的關鍵。同時,完善的制度建設也是必不可少的。嚴密的規定,完善的制度對于層層落實管理責任,規范審批程序尤為重要,是實施全面預算管理的制度保障 [4]。另外,為使全面預算管理制度高效有序執行,還需要建立由預算管理委員會、財務部門、業務職能部門、審計監察部門組成的四維監控系統,便于對預算的編制進行事前的監督,對預算的執行、考核與評價進行事中、事后的監督。可見,健全的組織結構、完善的規章制度和有效的監督機制是實施全面預算管理的基本條件。

(二)高校全面預算管理的機構建設

為了保障預算的有效性,要加強對高校預算工作的組織領導。預算工作組織由預算管理委員會、預算管理職能部門和各預算中心構成。

1.建立黨委書記負責的績效預算管理委員會。預算管理委員會設在黨委會,由黨委書記或院長擔任主任委員,各院系主任及專家教授、各部處負責人及技術人員等組成。其主要職責是:組織有關人員對目標進行預測、審查、研究和協調各種預算事項、主持召開預算會議、確定預算目標、進行預算調整。黨委會有權調動、整合高校的整個資源,并對每個院系、部處的權責利進行有效的控制和分配。

2.設立預算管理的職能部門。設置預算管理的專門辦事機構,以處理與預算相關的日常事務。其主要職責是:對各部門提供的預算草案進行初步審查、協調與綜合平衡、匯總全校各部門申報的預算、撰寫預算草案并向校長和預算管理委員會提出與預算有關的建議。同時,對預算的執行控制、差異分析、業績考評進行管理 [5]。

3.建立預算管理責任網絡。在高校內部以部、處、院、系、科室或個人設立預算中心,每一個預算中心都擁有一定的權力和承擔一定的責任。(1)劃分預算中心:預算中心是具有一定管理權限并承擔相應經濟責任的學校內部單位如預算管理委員會 [6];(2)制定責任目標,確定責任指標體系。劃分預算中心的目的是為了便于落實各預算中心的責任目標,保證學校總體發展目標的實現;(3)建立預算的審計機構:為驗證各責任單位預算執行的真實效果,應由學校審計處在每年末就全校的預算目標完成情況,進行預算執行情況審計。

三、全面預算管理的指標體系

高校全面預算管理的指標體系包括財務指標體系、預算申報類指標體系、預算執行類指標體系,其中財務指標體系又可細分為收入類指標和支出類指標。在預算執行過程中重點控制的指標有:

1.項目收入完成率=預算項目的年度實際收入/預算項目的年度預算收入。該比率在合理的范圍內大于100%,表示該項目的預算收入完成比較好;若大于合理的區間, 則表示收入的預算做得過于保守。對于高等學校而言,預算收入完成率按照其收入來源細分為財政撥款依存率和資金自籌率兩項指標,其中:財政撥款依存率=全年財政撥款/全年實際總收入×100%;資金自籌率=(事業收入+附屬單位繳款+其他收入+捐贈收入等)/全年實際總收入×100%。資金自籌率與預算時的比率項對比,指標升高,表示該預算單位在年度內資金自籌的能力提高, 在考核指標體系中應考慮加分。

2.項目支出完成率=預算項目的年度實際支出/預算項目的年度預算支出,同理,人員經費的支出和公用經費的支出也可以計算此項指標。

3.衡量預算執行偏離程度的指標,主要有:人員支出所占的比重=實際人員支出/全年總事業支出;公用支出所占的比重=實際公用支出/全年總事業支出;專項支出所占的比重=實際專項支出/全年總事業支出。

四、全面預算的評價體系

全面預算管理作用的發揮從本質上說是要建立一套管理控制系統作保證,它通過對經濟業務的監控及信息反饋使領導層及時掌握經營過程中存在的問題, 以便落實責任、糾正偏差,促進各種資源發揮最大效益 [9]。第一,通過工作流程的重新梳理與再造,建立新的組織結構網絡系統,使系統上的每一個點都構成一個預算責任中心,各自有其設定的預算目標。學校可以為每一個預算中心建立一套責任預算執行情況的跟蹤系統,通過對每日業務的記錄、計算和數據的累計,實現實際數據與預算數的對比,提供實際偏離預算的差異分析,從而采取有效措施,進一步挖掘內部潛力,擴大成績,糾正錯誤,保證目標的完成,進而為評價和考核各責任中心的工作成績奠定基礎。第二,學校應建立財務管理信息系統。學校以責任中心為管理控制點,必須有財務管理信息技術作保障。通過校園網使學校全面預算與各個責任中心預算完全連接,將所有的個別會計核算系統有機結合起來。

預算的績效評價與激勵機制是預算管理的重要環節。預算績效考核是單位內部各預算中心和個人預算執行情況的考核與評價。以預算目標為考評標準,以預算完成狀況的考察為考評核心,通過財務指標、非財務指標的橫向、縱向的對比, 以定性分析與定量評判為手段,對各責任部門預算執行情況進行考評。通過考評可以掌握預算執行的效果和存在的問題,查找問題產生的根源,從而為協調矛盾、堵塞漏洞、糾正偏差提供依據;通過評價也可以確定各部門責任人、責任目標及責任標準的實現程度和對學校整體預算目標的貢獻差異,進而為獎懲兌現提供依據。同時建立學校各部門預算執行評比獎勵機制,并將考核結果與各預算主體及全體成員的經濟利益掛鉤,對完成經濟指標好的單位及個人,給予物質及精神獎勵,從而使得人們自覺地調整、約束自己的行為,激勵人們努力工作,提高工作效率,完成單位預算指標;對沒有完成經濟指標的單位及個人,分析原因,進行懲罰;對發生經濟損失的責任人追究其應承擔的行政、經濟、法律責任。通過預算考評與獎懲,達到鼓勵先進、懲治落后的目的。

五、總結

高校在檢查預算執行過程中,重點應檢查以下兩方面的工作:一是高校應不定期地抽查各學院(部門)的預算執行情況,檢查成本是否超標,及時發現存在的問題,控制成本支出;二是檢查指標是否落實到學院(部門),檢查成本費用預算在實現過程中所形成的詳細記錄、成本費用分析資料及其反饋情況。

參考文獻:

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[2]貴艷,嚴樂.高校預算管理存在的問題及對策[J].中國電力教育,2009,(1).

[3]張秀珍.當前高校后勤產業財務管理面臨的問題[J].全國商情:經濟理論研究,2009,(3).

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（2）管理意識淡薄。高校在進行全面預算時，只是將它歸納為財務部的工作，其他職能部門不涉及到全面預算和內部財務控制。但預算是一項綜合性很強的工作，它對于高校來年是否能夠正常運行起著關鍵作用。這就需要高校管理層高度重視，加強對預算的宣傳教育，各個部門一起團結協作、相互協調，使得高校的全面預算更加科學合理，同時不斷健全高校的內部財務管理體制。

（3）控制力度不夠。高校預算執行大都是在預算年度中的四五月份，但是在此之前高校會發生很多的經濟業務，這就使得預算不能發揮事前控制和事中控制的作用。這就會造成預算的控制力度不夠全面，同時高校的預算控制體制不夠完整，很多因素會干擾預算的正常執行。例如客觀因素中的預算監督機制，以及主觀因素中的預算執行人員的執行方法，這些都會影響到預算執行。但是預算管理部門很少能及時察覺到預算執行中出現的問題，使得預算管理部門不能迅速對這些問題做出反應。有些高校雖然建立了完善的預算體制，但是這些制度都是掛在墻上、記載在紙上的形式而已。高校的收支變動很大，資金收支也沒有統一的控制，這就會造成資金使用情況混亂，使得預算控制難以進行。

二、基于全面預算的高校內部財務管理體制設計

（1）建立健全預算管理體制。預算決策層和預算管理職能部門以及預算責任部門是構成預算管理體制的重要部分。首先，預算決策層又稱為預算管理委員會，它對預算有著決策權同時又是重要的管理機構，委員會領導任命可以選擇學校的領導，其他成員則由學校各級職能部門的負責人擔任。委員會主要是監督學校預算方案和預算執行情況，同時有關預算的重大調整通過委員會展開會議進行討論，然后根據討論結果選擇最優的方案。對于財務部編制的預算執行結果報告，預算決策層要對它進行分析審批，并對預算執行職能部門實施獎罰政策，這樣有利于預算的科學執行。其次，預算管理職能部門是委員會日常工作的辦公地點，可以選擇設立在財務部，因為預算管理職能部門主要是對預算進行編制以及匯總預算執行工作，當需要對某個部門的預算進行調整時也需要財務部的參與。同時財務部可以制定一些預算管理的規章制度，使學校內部財務管理更加規范合理。最后，預算責任部門是高校的預算執行基層部門。財務部對預算進行了編制，它的落實工作就落到了基層部門。預算管理和其他基礎管理工作的有效結合需要依賴預算責任部門，同時預算責任部門又能將預算指標實施的信息反應給上級管理部門，例如預算管理委員會要對預算進行審批，這就需要基層部門如實有效地提供數據。各部門協調管理，統一目標，使高校的預算管理體系不斷完善，內部財務控制更加科學。

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一、全面預算管理的目的及意義

目前，預算管理體系已經成為了企業有效的內部控制手段，集中整合了企業信息流與業務流，有助于企業戰略目標的規劃，有助于企業正常活動的控制，有助于企業資源的優化配置。所以企業推行全面預算管理，主要目的是實現經濟效益最大化。在我國經濟體制改革的進一步深化下，企業的產權結構出現了新的變化，涌現了各種分散的投資者群體，并且還將企業的所有權和經營權進行了分離。企業投資者在注重企業實際經營成果的同時，還積極的掌握企業今后的發展前景；在注重企業現階段的利潤的同時，還注了解企業今后發展中的盈利能力與發展能力；在注重企業總體利潤額的同時，還注重企業的利潤質量，在這些形勢下，為了滿足投資者的需求，經營者對企業規劃與控制過程中，應加強利潤預算、業務預燈，資金預算，資產負債預算、現金流量預算。可見，實施全面預算管理已經成為了企業投資者與經營者應對產權制度變革的最佳途徑。預算管理是通過預算對企業各部門、各單位的所有財務與非財務資源進行科學分配、控制、考核，從而合理組織及協調企業整體生產經荇活動，實現預期的經營目標。全面預算由資本預算、財務預算、業務預算、籌資預算共同組成。所以全面預算管理發揮著綜合性、全面性的管理作用，是一套全面控制約束機制。

二、企業全面預算管理與控制中存在的問題

1.預算組織體系不健全。企業的預算組織體系不健全主要表現為兩個方面的內容：第一，我國的企業并沒有全面設置或者建立預算組織機構，同時邀請專門的預算機構進行預算決策的企業也僅僅為小部分。第二，我國企業設置的預算組織機構存在不合理的現象。預算組織機構一般由兩個部分能組成，預算管理決策部門和行政事務部門，當前，我國大部分企業都沒有設置預算管理決策部門，因此無法對企業的預算、資源配置進行合理有效的管理與控制。

2.預算目標與企業戰略脫節。預算目標是企業戰略中的重要計劃，所以企業在全面預算管理與控制的過程中應當將預算目標與企業戰略結合起來。然而，在實際情況中，企業的戰略目標并沒有明確指定，因此，預算目標就與戰略目標存在一定的脫節現象，這就導致企業的預算無法充分發揮原有的作用。

3.預算結果缺乏完善的考核體系。對預算結果進行考核是企業全面預算管理與控制中的重要內容，但大部分企業并沒有認知到這一重要性，因此導致預算結果缺乏完善的考核體系。另外企業的預算管理結果在考核完成后并沒有實行一定的獎懲措施，因此無法充分調動員工的積極性。預算結果考核體系的不完善不僅會影響企業的戰略計劃，阻礙預算目標的實現，同時還使得預算工作喪失了其作用。

三、加強企業全面預算管理的對策

1.建立完善的預算管理體系。全面的預算管理與控制是企業優化資源配置，強化企業管理的重要舉措。因此，要想實施全面的預算管理與控制首先需要從企業的戰略計劃出發，建立完善的預算管理體系。企業應當在企業內部設置相應的預算部門，成立預算小組，保證預算管理結果的有效性，通過合理的決策來加強對預算的控制。另外，企業可以積極呼吁員工加入到預算工作的過程中，在企業積極推進預算管理與控制工作，為預算管理與控制的實施打下堅實的群眾基礎，促進預算管理與控制的順利進行，從而提高企業的經濟效益。

2.增強全面預算管理與企業戰略規劃的協同性。全面預算管理對 企業戰略目標的實現具有重要意義，而企業戰略又是全面預算管理實施的基礎，因此全面預算管理與企業戰略規劃密切相連，企業應充分認識這一點，增強兩者間的協同性，預算體系的構建應全面實現企業發展戰略需求，而為了達到企業戰略性發展要求，預算體系應具備良好的擴展性。此外，企業還要加強長期戰略與短期戰略的相互溝通、相互銜接，促進企業發展戰略的有效運行，實現企業戰略規劃與全面預算管理規劃兩者的協同一致。

4.構建完善的預算評估體系與激勵約束機制。企業要想完成各項預算指標，就必須及時構建一套完善的分析評估體系，并全面貫徹落實預算編制――執行――調整――反饋――綜合分析――激勵考核――改進――編制的閉環運行模式，將預算的分析考核結果納人預算管理部門中。其次，預算指標是構建業績評價標準與激勵約束機制的前提條件，企業應根據整體生產經營活動設定匹配的考核指標，做好定量與定性評價工作，定性指標主要涉及了顧客滿意度、服務質量、經營發展戰略等內容，預箅管理委員會應根據考核指標體系和內部各部門、各單位的特點及職責權限，遵循指標完成的可控性原則，針對責任預算主體設計相匹配的考評指標，有效防范了考核部門不清晰、考核內容不完善等問題。此外，應突出預算的監督約束及激勵機制的作用，加強考核，落實獎罰機制。