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篇1
一、資金集中管理是財務公司的核心功能
資金集中管理是現代企業集團最重要的戰略管理手段之一，是企業集團財務公司的核心功能。作為集團內部的專業金融機構，財務公司通過將銀行的結算功能嫁接到企業集團內部，充當支付中介，提高了集團資金的使用效率，是集團總部實現資金集中管理的最佳平臺?？鐕就鶕傮w戰略統籌安排資金，統一運用資金，從而降低財務成本，節約財務費用。中油財務公司從1999年推行油款封閉結算開始，逐步將財務公司建成了集團的賬戶管理中心、資金結算中心和資金監控中心。中油財務公司建立了成員企業賬戶信息數據庫，向各類成員企業提供了資金上收和下撥、利息計算、賬務處理、資金核算、往來簽認、與銀行對賬、報表編制等服務，通過不斷完善結算平臺功能和擴展結算網絡，以滿足集團公司、專業化企業及地區企業總部統一、高效運轉資金的需求，實現中國石油上下游產業鏈之間的物流和資金流的完全統一。截至2006年底，中油財務公司的資金集中度達到了56.9%。
財務公司的內部結算系統降低了集團整體的資金支付成本，實現了集團分散資金的有效聚集，便于集團總部從總體上把握內部資金分布和利用情況，進行統一調度和優化配置，避免了各成員單位“各自為政”可能帶來的資源配置失衡和資源浪費。財務公司資金集中統一結算的管理模式可以分為以下3類：
(一)市場化模式
成員單位根據自己的實際需要選擇資金存放和結算機構。在此種模式下，財務公司的資金集中是被動的，資金集中度取決于成員單位的自主意愿，很難實現資金在集團范圍內的高度集中。
（二）收支兩條線模式
成員單位在銀行開立收入戶和支出戶。成員單位與財務公司和銀行簽訂三方協議，規定收入戶只收不支，銀行自動將收入歸集到成員單位在財務公司的賬戶；支出戶主要用于成員單位的日常費用支出，大額支出必須通過財務公司進行。此種模式下成員單位的資金支付建立在現金流量預算的基礎上，財務公司行使了集團預算執行與監督的職能。
（三）高度集中模式
成員單位只能在財務公司開設結算賬戶，所有的資金結算業務通過財務公司辦理，成員單位與集團外企業的資金往來，由財務公司完成。此種模式下財務公司起到集團內部資金中心、清算中心的作用，是真正意義上的集團內部銀行。
二、資金來源多元化是財務公司穩健發展的重要保證
企業集團內部成員單位的存款是財務公司主要的資金來源。根據中國人民銀行《財務公司進入全國銀行間同業拆借市場和債券市場管理規定》和銀監會《企業集團財務公司風險監管指標考核暫行辦法》的規定，財務公司拆入資金最長期限為7天，財務公司拆入、拆出資金余額均不得超過實收資本金的100％。財務公司的外部融資受到嚴格限制。由于財務公司資金來源比較單一,客戶和期限分布不盡合理，所以財務公司很容易受到企業集團產業周期的影響，日常流動性管理和投資決策面臨很大壓力。
財務公司作為非銀行金融機構，可以充分利用其在資金籌集和資金運用方面的政策優勢，促進資金來源多元化。2007年銀監會了《關于企業集團財務公司發行金融債券有關問題的通知》，允許財務公司發行公司金融債用于支持集團主業的發展和配置中長期資產，解決財務公司資產負債期限不匹配問題，拓寬了財務公司的籌資渠道。繼2007年10月18日中石化財務公司在全國銀行間債券市場公開發行40億元金融債后，中核財務公司、中國電力財務公司、中國華電財務公司，上海電氣集團財務公司相繼成功發行金融債。
2008年底，外匯局了《關于企業集團財務公司開展即期結售匯業務有關管理問題的通知》，明確規范了集團財務公司開展自身及對集團成員公司的即期結售匯業務的政策，標志著財務公司開展結售匯業務的法律環境逐漸成熟。通知規定凡是取得相關金融業務資格和外匯業務經營資格，注冊資本滿足一定數額，且有完善的管理條件的集團財務公司，都可以向外匯管理部門提出結售匯業務申請，進入即期外匯市場；在實現外匯資金集中管理或集中收付匯的前提下，集團財務公司可以滿足不同成員單位的進出口結購匯的需求，在內部議定的匯價下為其辦理結售匯業務，并可以在外匯市場上取得交易資格以實現外匯頭寸平盤。2006年，海爾財務公司獲批為海爾集團進行境內、境外外匯資金的集中管理，中糧財務公司獲批開展集團內部結售匯業務。2007年中石化財務公司獲批開展結售匯業務，并成為首家進入外匯交易中心的非銀行金融機構。外匯資金集中管理和即期結售匯業務既降低了集團的結售匯成本和外匯匯率風險，又豐富了財務公司的業務品種和收入來源，是財務公司未來重要的利潤增長點。
因此，財務公司一方面可借助資本市場和貨幣市場，發展直接融資，參與銀行間市場交易，增強自身獨立性，緩解對內部資金的過度依賴；另一方面須密切關注集團的發展戰略，緊緊圍繞集團主現金流和核心產業鏈開展金融業務，積極開拓服務新領域，滿足集團各成員單位日益多樣的金融服務需求，實現資金來源的多元化。
三、資金風險控制是財務公司的生命線
當各成員單位集中優勢，發展主業時，伴隨資金向財務公司的集中，財務公司也成為集團資金風險的聚集之處。財務公司資金風險控制的關鍵在于合理配置資產，在保證資金安全性的前提下滿足流動性和收益性的要求。
財務公司在進行資產配置時，首先要考慮財務公司的風險管理指標是否合理，是否能夠滿足銀監會的監管考核要求?！镀髽I集團財務公司風險監管指標考核暫行辦法》規定：財務公司流動性資產與流動性負債之比不得低于25%，短期證券投資與資本總額之比不得高于40%，長期投資與資本總額之比不得高于30%。
財務公司在進行資產配置時還應考慮對集團整體財務狀況的影響。企業集團必須保持適度比例的流動資產，這樣可以積累資金，用于市場開發、新產品研發和固定資產更新改造，保證在保持現有產能的同時滿足市場變化的需要，建立新的產能，獲得可持續發展；另外，國際大型企業集團往往通過大規模兼并聯合，確保資源的上中下游協同，從而達到降低生產成本，分散經營風險，實現全球范圍內資源和市場優化配置的目的。因此當企業集團將主要現金資產集中于財務公司時，應避免出現財務公司局部現金富余而集團公司整體現金不足的情況。一般來說，短期資產置換為長期資產較為容易。如果財務公司長期資產配置比重過大，可能會降低集團公司整體的流動性。盡管資金缺口可以通過外部融資解決，也會增加集團整體的財務負擔，限制進一步籌資的能力。例如：財務公司長期投資增加時，集團公司合并報表就會體現為現金等價物的減少和長期資產的增加，從而改變企業集團整體的償債能力指標。因此財務公司應注意克服資產配置長期化的內在沖動，保持足夠的財務彈性。例如財務公司的信貸資產配置應以中短期為主。成員單位長期資金來源一是資本金，其次是長期貸款，二者均由內部解決，不利于充分發揮財務杠桿的作用，也會增加集團總部投入的權益資本的風險。市場開發期作為爭取客戶的手段介入有關項目后，應設計合理的條款鼓勵企業置換為外部資金，從而壓縮信貸周期，實現長貸短做。
主要參考文獻：
[1]企業集團財務公司管理辦法.銀監會，2006.
[2]關于企業集團財務公司發行金融債券有關問題的通知.銀監會，2006.
篇2
完善分級管理體系。建立集團公司、專業公司（能化公司）、基層單位、區隊車間班組四級培訓組織，實施集團公司、專業公司（能化公司）、基層單位三級管理，形成集團公司組織協調、專業公司（能化公司）負責實施、基層單位具體落實的員工培訓管理體系。
理清培訓辦學思路。集團公司黨校以黨建、經營管理人才培養為重點，專業公司所屬安全技能培訓中心以專業技術人員繼續教育、技能人才崗前培養、崗位技能在崗培訓和安全技術培訓為重點，基層單位安全培訓機構和其他辦學單位以安全技術、崗位技能培訓為主，區隊車間班組以現場“手指口述”、必知必會、技術技能、現場操作和業余學習為主。
實現實訓資源共享。重點完善國家級、省級實訓基地培訓功能，充分發揮實訓基地作用；優化整合實訓資源，避免資源浪費，采取校企合作辦學、協議代培等方式，實現資源共享，優勢互補；加快建設新產業實訓基地建設，服務相關行業的員工培訓。
規范培訓流程，提高培訓質量
做好需求調查，規范培訓立項。做好培訓需求調查分析，是提高培訓質量的首要環節。一要做好企業培訓需求調查，二要做好員工培訓需求調查，三要做好培訓需求分析，四要做好培訓立項。
強化過程管理，規范培訓實施。培訓項目由立項部門牽頭組織，培訓主管部門予以協調、指導并進行考核監督，確保培訓規范實施。一要規范培訓計劃制訂，二要做好培訓前準備，三要加強學員管理。
健全考評體系，規范培訓評估。健全培訓考核制度，完善辦學機構、培訓項目、師資隊伍“三位一體”的綜合評價考核體系。一要規范辦學機構的考核，二要規范培訓項目的考核，三要規范師資隊伍的考核。
創新培訓手段，提升管理水平
開發應用信息化培訓資源。根據企業遠程教育網課件征集管理辦法，利用好集團公司錄編室，有計劃、有步驟、按產業組織制作遠程教育培訓課件。鼓勵廣大專兼職教師積極參與，利用企業遠程教育網絡平臺，為學員提供學習菜單，實現學員個體彈性學習、柔性學習、個性化學習，提高自主學習能力。
開展理論實踐相結合的教學活動。認真研究教學方法，探索教學規律，將理論教學和實踐教學有機結合，指導學員理論聯系實際，培養學員創新能力、實踐能力。
推進以團隊學習為特征的學習型組織建設。研究制定實施方案，以部門為單位，組織團隊學習。通過系統思考、知識共享、自學機制等，構建善于自我修正、自我超越的學習型組織。
強化基礎建設，增強培訓實效
強化師資隊伍建設。多渠道、多形式加強專兼職教師培訓，提高師資隊伍整體水平。堅持內部培養、外部選聘，多措并舉，建立并動態充實集團公司師資庫，實現優秀師資共享，充分發揮優秀教師的引領作用。
強化實訓基地建設。集團公司推廣多媒體、多功能、系統化、現代化煤礦實訓基地建設經驗，對照國家級、省級實訓基地申報驗收標準，加大新產業實訓基地建設。基層單位結合生產經營實際和現有辦學規模，分類、分步建立完善與企業發展相適應的培訓機構。
強化教學案例建設。教學案例可按類別分為道德文化教育、經營管理活動、技術創新實踐、技術攻關活動和安全事故等，也可按行業分為煤炭、化工、電鋁、機械制造、建筑安裝等。編選的案例要具備真實性、典型性、濃縮性、啟發性。以教學案例庫建設為依托，推行案例教學法，把各種現實的典型問題展現在課堂中，讓學員身臨其境，激發學習興趣，培養學員分析問題、解決問題的能力，初步建成具有集團公司特色的教學案例庫。
嚴格管理考核，建立激勵約束機制
嚴格職工教育經費管理。集團公司職工教育經費實行“分級切塊”管理，?？顚Ｓ?，按照規定的程序、范圍和預算額度開支，嚴禁挪用和超預算列支。各級人力資源部門、員工培訓管理部門、財務部門對職工教育經費承擔管理責任。
篇3
制度創新，優化母子管控
2008年2月，中國廣核集團制定了《改進和完善集團成員公司治理總體方案》，通過理順集團母子公司治理關系，創新管理機制，改進成員公司治理，以適應集團多基地、多項目、多產業快速發展的形勢。
首先，根據集團對各成員公司的戰略定位、股權結構、業務特點和發展階段，進行分類治理。根據分類情況對成員公司董事會進行調整，對于已進行市場化改革并實際運作的成員公司，或者是具有可操作性將進行市場化改革的成員公司，其董事會原則上由五名董事組成，主要由專職董事長、專職董事擔任。
其次，建立專職董事制度。從集團內外公開選聘具有優秀職業操守、很強專業能力、豐富管理經驗的人員作為專職董事擔任成員公司的董事，每位專職董事擔任三至四家成員公司的董事（或董事長）。專職董事不在集團公司和成員公司中擔任其他任何職務；并且，其薪酬由集團公司承擔，不得在任職公司獲取任何報酬。
其三，對于進行市場化改革的成員公司，要建立股東會對董事會、董事會對經營層的分級授權制度，將原由股東代行的職權歸還給董事會，在授權范圍內的事項，由成員公司董事會自行決策，不再報集團公司進行議案審議。以市場為導向，通過做實董事會、擴大董事會授權，完善公司治理結構，引導和促進成員公司積極開拓集團外部市場，不斷增強提高競爭能力，加快公司發展。
其四，在改進和完善集團成員公司治理的過程中，堅持效率與制衡相結合、權利與責任對等的原則。在實施分級授權的情況下，建立并實行公司權力機構、決策機構、執行機構和監督機構之間合理分權、有效制衡的機制，并明確與授權相對應的責任。
集團公司根據《改進和完善集團成員公司治理總體方案》的精神，制定了《集團成員公司董事會管理制度》和《集團成員公司外派董事管理制度》，為改進和完善集團成員公司治理工作提供了制度保障。
自2008年7月起，中國廣核集團在集團內部多次公開招聘成員公司專職董事，逐步建立起一支包括專職董事長在內的專職董事隊伍，任職公司涵蓋了核電主業公司、可再生能源公司、新產業公司和金融公司等集團的主要成員公司，在完善成員公司法人治理結構，建立現代企業制度，落實集團戰略發展目標，促進任職公司業務健康快速發展和風險管理中發揮了重要作用。
例如，在市場化程度較高的風電公司、太陽能公司、核技術應用公司，五名董事會成員中有三名專職董事（含專職董事長）。專職董事在董事會中發揮了突出作用，這三家公司的公司治理規范，業務發展迅速，效益優良。風電公司2007年2月成立，經過七八年的發展運裝機容量已突破850萬千瓦，公司項目開發、工程建設、生產運維、成本控制等能力，達到行業先進水平，奠定了行業內的領先地位。太陽能公司2009年8月成立，2015年底在運裝機容量已達147萬千瓦。核技術應用公司2011年6月成立，短短的三四年間通過并購整合行業內優秀的民營企業，業務擴張迅猛，目前已形成了以高分子材料研發生產、加速器研發生產、輻照加工服務為核心的主要業務架構，通過資產重組結合資本市場平臺，打造中國核技術應用第一股，將成為集團新的支柱產業之一，為央企探索混合所有制道路提供了成功經驗。
2015年中國廣核集團從治理頂層設計角度進一步優化了治理管控架構，建立集團總部、產業板塊和業務單元三級組織架構，并明確對各板塊以治理管控為主，行政管控為輔。板塊內部以保障安全質量、降低經營成本、提升工作效率，實現專業化、集約化、標準化為重點，實行超越法人治理結構的管控模式。目前集團已將主要業務劃分為核電主業、核燃料、非核清潔能源、金融控股板塊及核技術應用、綜合服務板塊等的“4+X”模式。集團公司將打造為國有資本投資公司，管理重心將調整為加強對各板塊戰略管控及資源配置，實現各板塊資源整合，提升協同效應。
董事專職，增效公司治理
專職董事之所以能夠發揮重要作用，與專職董事的獨特性密不可分。
較強的客觀性和獨立性。專職董事不在集團公司和成員公司中擔任其他任何職務，僅在任職公司擔任董事，從而更有利于從客觀、獨立視角掌握任職公司所處行業的市場環境和國家相關產業政策；加之專職董事具備豐富的管理經驗和較強的專業能力，往往能夠和善于從公司戰略的高度，充分、妥善考慮任職公司的發展。
充分的履職時間和精力保證。專職董事可以有較充分的時間深入任職公司開展專題調研、參與項目論證、研閱相關資料文件和分析報表，甚至參加任職公司的重要會議，從而掌握任職公司的經營動態，而這些是集團公司職能部門的兼職董事難以做到的。專職董事在參加董事會會議前，有較充分的時間研閱董事會議案文件和相關資料，對董事會議案研究得更加透徹，無論是贊同或否決的意見往往都更具有說服力。而集團公司職能部門的兼職董事，因工作繁雜經常沒有充分的時間閱讀董事會議案文件，甚至是在參加董事會時匆忙翻閱議案文件，參會的效果大打折扣。在董事會上專職董事對董事會議案的意見往往受到與會者的高度重視。
專職化制度設計降低了信息不對稱。專職董事能夠高效履職，除了專職董事自身因素外，還得益于集團公司為專職董事履職創造的良好條件。集團公司要求成員公司建立有效的信息披露制度，使專職董事能夠及時掌握任職公司的重要信息，專職董事要求任職公司提供的信息資料一般都能得到及時反饋，這對專職董事的工作很有幫助。為讓專職董事了解掌握集團發展戰略和管控要求，集團公司更創造條件安排專職董事參加集團年度工作會議、列席集團戰略研討會、經濟活動分析會等重要會議，以利于專職董事在任職公司貫徹集團戰略發展要求和管控目標。
篇4
“內部審計”是對組織中各類業務和控制進行獨立評價，以確定是否遵循公認的方針和程序，是否符合規定的標準，是否有效和經濟地使用了資源，是否正在實現組織的目標。“內部審計外包”指企業管理層將本企業的內部審計職能全部或部分地委托給會計師事務所或其他專業人員實施。
從現代企業內部審計外包的實踐來看，內審外包主要采用以下四種形式。
1.最簡單的外包形式是補充，即特定部分的內部審計職能賦予稱職的第三方。例如，在一些關鍵性的內部審計項目中聘請外界專業人士提供幫助。又如，在審計外地的分公司時，企業聘請懂當地語言或熟悉當地習俗的審計人員提供幫助。另外，在審計特殊領域（如電子數據處理系統）時，企業也可聘請這方面的專家參與審計。
2.審計管理咨詢，是會計師事務所現有咨詢或審計業務的延伸，主要是幫助企業確定企業內部審計機構設置、人員數量及配備情況，并有可能促進內部審計計劃的形成和改進。審計管理咨詢服務還包括對內部審計人員的招聘工作，幫助管理層定義主要的審計風險領域等等。
3.內審職能全部外包給會計師事務所。這種外包形式下，企業不設內部審計部門，但是為了進行合理的經營性審計，就將內部審計職能全部外包給會計師事務所。內審職能全部外包時，企業可能保留內部審計長以監督審計業務的執行，并擔當在會計師事務所和管理層之間溝通的媒介。
4.內外成員結合審計，亦可稱合作內審。這種外包形式下，內部審計工作由一個統一的項目和審計工作組來完成，成員包括內部審計師和外部審計師，但內部審計師和外部審計師對這種結合審計分別承擔不同的責任。
二、集團公司內部審計外包的動因
（一）集團公司內部審計的特點
內部審計的發展經歷了一個從“消極防弊”到“積極興利、價值增值”的過程。內部審計的職能從監督、評價發展到控制、咨詢服務；內部審計的方法從賬項基礎審計發展到制度基礎審計、風險基礎審計；內部審計的技術從手工測試發展到計算機輔助審計、計算機專家決策審計。目前，內部審計已發展成為關注內部控制與風險管理、旨在增加公司價值與實現組織目標的咨詢活動，在公司治理結構中發揮著重要作用。隨著現代企業制度的建立， 我國集團公司內部審計基本走上制度化、規范化的道路，為規范集團經營和促進集團健康發展做出了重大貢獻 .但總體上看，我國集團公司內部審計仍存在不完善、不適應形勢發展之處，呈現出以下特點：
1 .內部審計獨立性較低。國外大公司的內部審計機構通常隸屬于董事會或審計委員會，獨立于管理層，保證了內部審計的獨立性和內審職權的履行。而我國集團公司內部審計部門有些直屬總經理的領導，有些隸屬于監事會、副總經理、財務總監甚至紀檢書記，內部審計部門較低的獨立性影響了其對同級經營者的監督作用，也削弱了內部審計結果及審計建議的執行力度，不利于內部審計監督、評價與控制職能的履行。
2 .內部審計職能定位較低。隨著市場經濟的發展與企業內外部經營環境的變化，內部審計的職能也應由以糾錯防弊為目標的監督和評價職能，轉向以提高企業風險管理和內部控制水平、完善公司治理結構、幫助實現組織經營目標為目的的控制與咨詢服務職能。目前，雖然我國部分集團公司已經逐步開展經營管理審計，使得內審職能向控制與咨詢服務轉變。但是，從總體上看，內部審計仍然以監督和評價為主要職能，內審工作的重心仍然集中在財務領域而沒有深入到集團經營和管理領域。
3 .內部審計任務繁重復雜。集團公司內部審計職責具有雙重性，既要對集團公司本身履行內審職責，又要對企業集團成員中眾多的緊密層、半緊密層和協作層企業履行內審職責。同時，對不同層次成員企業開展內部審計的范圍和內容也應有所區別，對集團公司和緊密層企業應進行全面審計，對松散型企業則以業務指導和政策合規性審計為主，這進一步增加了集團公司內部審計的難度。此外，集團公司經營通常具有跨地區、跨行業的特點，審計范圍廣泛、內容復雜，既包括財務審計、經營審計、內部控制審計、經濟合同審計、建設投資審計、經濟責任審計等常規內容，也可能涉及 IT 審計、環境審計、衍生品評估、風險管理審計等特殊審計領域。
4 .內部審計力量薄弱，審計手段落后。我國集團公司內部審計力量薄弱體現在兩個方面，一是內部審計人員數量相對不足，二是內審人員素質不高，知識結構單一，多為財務部門或其他部門改行而來，缺乏計算機、法律、工程技術、生產經營與管理方面的知識和經驗。此外，多數集團公司內部審計手段落后，審計方法以賬項基礎審計和制度基礎審計為主，風險基礎審計方法應用較少；審計技術以手工處理、紙面文件或計算機處理、電子文件為主，尚未實現計算機輔助審計。這些因素已經嚴重影響了集團公司內部審計的效率和效果，不利于內部審計職能層次的提升。
（二）集團公司內部審計外包的優勢
集團公司內部審計的發展是一項系統工程，它受到公司治理結構的完善、公司職員特別是決策層對內部審計的重視程度，內部審計人員素質等諸多因素的制約。筆者認為，內部審計外包可在一定程度上緩解集團公司內審發展中面臨的突出矛盾，其優勢體現在以下方面：
1.提高內部審計的獨立性。內部審計機構作為公司的一個職能部門，可能直接或間接地受到管理層的影響，很難有真正的獨立性，甚至可能和管理者共同欺騙所有者。而內部審計外包中的外部機構與管理層沒有太大利益關系，有助于提高內部審計的獨立性。外部注冊會計師根據與公司簽訂的合同開展內部審計，他們獨立于公司的所有者和經營者，能夠站在一個客觀公正的立場上，對公司的財務狀況進行審計，對公司的經營管理進行評價，能夠毫無顧忌地指出公司經營和控制中存在的漏洞，從而使內部審計獨立性增強。
2.改善內部審計工作的質量。外部審計組織擁有大批管理咨詢、資產評估、稅務服務等領域的專業人才，能針對不同行業 不同企業的不同審計項目選用合適的人才，他們會為了維護自身的信譽而千方百計地為客戶著想。此外，注冊會計師的執業行為不僅受到相關部門的監管和法律的約束，還受到社會公眾的監督，這些條件的存在都會大大促進外部人員審計工作質量的提高。
3.緩解審計力量薄弱與審計任務繁重的矛盾。如前所述，集團公司內部審計的范圍和內容都很廣泛，而審計力量相對薄弱。因此，可由集團公司內部審計部門統籌規劃，根據需要選擇合適的審計項目 由外界人員與內部審計人員共同開展。這些項目通常是內部審計人員難以獨立完成的、涉及面較廣的、專業性較強的特殊項目審計。通過合作審計，能夠提高內部審計工作的效率和效果，更好地發揮內部審計在公司治理中的作用。
4.促進內部審計理念與技術的更新。集團公司內部審計外包使內部審計師有機會與外部審計師交流知識與經驗，外部人員能為內部審計帶來嶄新視角，拓展內部審計人員的視野，轉變其傳統的審計觀念，從而使內審人員更加關注公司的內部控制系統和風險管理領域，站在增加組織價值的角度提出更具建設性的審計意見。同時，合作交流也會使內部審計人員發現自身的不足，自覺學習先進的審計方法與技術。
三、集團公司內部審計外包可行性分析
（一）具有法律保障
篇5
集團現有在崗職工1280人，男性896人，女性384人；平均年齡47歲，大專以上學歷132人，占總數10%。改制以來，公司很少有新進人員招進。
集團實施物業管理面積807萬平方米，23個小區，分別占匯區住宅小區總數的40%和物業管理總量的2%。集團管理物業被評為市級文明小區49個；區級文明小區86個。集團0年上繳利潤6千萬元，前3年累計上繳利潤超億元；0年上繳稅收1.93億元。為區的經濟社會發展，營造安全、舒適、文明、和諧的居住小區作出了積極的貢獻。
二、轉制物業公司面臨的困境及問題：
物業管理是新興行業，從事物業管理服務公司其誕生于計劃經濟向市場經濟過渡時期。隨著房改及物業管理服務的深入，物業管理中的問題日益凸顯出來。
（一）體制機制轉軌不徹底經營管理水平難以提高。
當前轉制物業公司面臨的首要難題是：國有物業公司體制機制的束縛。集中表現在：
1兩重性的管理體制不利企業參與市場競爭。由于改制轉軌上的不徹底性及政企不分，公司既承擔著計劃經濟時期原政府房管所的行政事務職能，又作為國有物業公司受業主委托進行物業管理服務的自負盈虧企業。這種雙重的物業公司角色，使得絕大部分公司在管理體制上沒有根本性的突破，或者說，改制轉軌的不徹底性造成公司在市場經濟中缺乏競爭力。
2經營理念沒有根本轉變難以適應現代服務業的發展需要。由房管所改制的物業公司雖然經營體制有所改變。但是，服務、管理理念沒有根本性改變，開拓市場的意識不強，仍保留著過去行政管理的經營模式，停留在守住老攤子，維持在簡單的維修服務上，“等、靠、要”上面的優惠政策和政府部門的補貼。加上轉制物業公司物業收費標準低、經濟效益低、職工收入低和單位冗員多等，因此，極大多數物業公司步履艱難，職工工作積極性不高。
3政企難分帶來企業負擔沉重。居住區的物業管理涉及規劃、建設、管理和服務等許多政府職能部門。由于職能和職責重疊交叉，有的部門把行政管理職能轉嫁給了集團公司，造成集團公司承擔委托合同范圍之外的職責，承擔了不少本應政府承擔的社會公共責任。政府布置任務，集團出資，為配合創建文明小區和市容環境、綠化整治、“一體化”管理等，集團公司在年至0年中耗資7678萬元；0年用于房屋綜合整治耗資2600萬元，其中，集團貼進1391.1萬元，占4%。（見附件一）
4物業責任人為擴大物業公司代人受過。認為物業管理什么都要管，不切實際地擴大物業管理的責任。比如小區“居改非”、裝修破壞房屋結構、侵占公用部位、違章搭建等矛盾都推給物業公司去解決，甚至把物業公司作為被告加以。物業公司是進行物業管理服務、自負盈虧的企業，它與居民關系是受業主委托的平等的民事合同主體，不是以前的具備一定行政職能的房管局或房管所。物業公司對業主違規行為，有勸阻制止，并督促改正的告知義務，對拒不改正的，只能上報有關行政管理部門處理，而沒有行政執法權及強制力。
（二）歷史遺留問題較多，物業管理基礎較差
1物業管理的硬、軟件先天不足。硬件方面：房齡長、式樣老、設備舊、配套少、結構差、維修難。軟件方面：收費標準低、產權多元混合、觀念意識差、服務成本高。調研中反映出，由于人們對物業管理概念模糊，業主在認識上有誤差，存在著“自己花錢買來的房子，不必花錢給別人管理”的觀念，或“想接受最好的服務，又怕掏錢”的心態普遍存在，往往造成物業服務管理中收費難、糾紛多等現象。而且存在部分物業收費標準低與服務要求高的不對稱，員工收益水平與服務付出不相等的非市場化服務收費機制。
2新老小區、混合（商品房與售后房）小區管理機制難以接軌。目前新的商品房住宅小區已基本實行了物業管理和市場化運作，但在一些老的住宅小區卻遲遲不能推行。有一部分老私房業主的物業收費和服務管理，由于無法成立業委會和維修基金歸集入帳，使物業維修后無法追討費用，企業為此墊付。個別的住房長期處于無人管理狀態。在同一小區、同一樓層存在不同收費標準享受同樣服務的矛盾比較突出。這種混合小區不利于物業公司的市場公平競爭和小區整體服務管理水平的提高。
3拖欠物業費用現象比較嚴重。由于老小區基礎設施較差，配套不齊，社會弱勢群體和居民不愿交納物業管理費用的現象較為普遍。盡管近幾年市、區兩級政府對舊住宅小區進行了綜合維修、綜合平改坡、舊公房成套改造等，但不繳費用的現象仍然很嚴重，這不僅侵犯了其他業益，而且使物業公司失去造血功能，陷入困境。住房維修基金歸集率過低，或資金遲遲不能到位入賬，給公司正常運作帶來難度，以至服務大打折扣，久而久之形成惡性循環。有些物業公司直言，從生存、發展考慮，最后只能退出這種長期虧損的小區。民營股份制物業公司可以炒住宅小區的“魷魚”，而集團下屬物業公司是沒有退路的。
4物業管理環境亟待改善。主要表現在，一是社會各方面支持少，指責多，出了問題或者媒體報道基本上都是打物業公司板子，缺乏理解和真正意義上的支持；二是代人受過，開發商某些不切實際的承諾和開發項目遺留的問題，規劃中不合理現象，以及房屋建造質量問題，小區配套設施不齊等，業主把責任都歸咎于物業公司，以拒交管理費施壓物業公司解決；三是物業管理方面的法律法規尚不健全，明知可以某些拒交費用的業主，由于法不執眾，耗不起時間精力等，只好作罷。四是把物業公司看成是小區“造血”功能。相關部門的各種攤派以及不合理收費多，加重了企業負擔。
（三）政策性因素與管理成本高的矛盾突出
1租金和物業收費低廉和多年一成不變的影響?，F行的房屋收費標準是九十年代末制定的，在當時有其合理性。但是，隨著經濟社會發展和人民生活水平的不斷提高，最低工資標準和最低生活標準逐年調高，加之消費物價指數和原材料的上漲，物業管理服務的各項成本也必然增加。而租金和物業收費低廉且多年一成不變，影響了物業公司經濟效益和服務質量。集團公司職工轉制十年以來沒有加過工資，職工平均月工資（含獎金）100元左右，廣大一線工人到手工資不到1200元，而且退休后不能享受轉制前原事業單位的福利待遇。近幾年群眾對物業服務的不滿意與職工的工作積極性不高有密切關系。
2管理經營產業的不斷劃產、拆遷及滅失的影響。一是年租金收入逐年遞減。（具體數據見附后材料）維修支出超出租金收入，修的越多虧損越多，使企業不堪負重。自19年至200年租金收入可用于維修的資金為2.37億，同期實際支出卻高達3.67億元，超出1.3億元。二是動拆遷導致集團公司管理經營產業的萎縮和滅失。自2001至200年的五年內共有2萬平方米的經營產業滅失，占總數的10%多，如按1千元/每平方米計算，2.億元的資產收入滅失了。而根據市府111號文件規定，對被拆遷的企業應按產權享受20%的補貼。今年軌道交通動遷，僅食品二店房屋拆遷，集團公司（永福物業）就要減少百萬元/年收入。三是不斷劃產。以前的教育局的中小學校、幼兒院以及商委的網點辦用房在劃產歸還產權后享受維修基金、物業管理費用全免政策，這樣遇到大修或者小區維修時，物業公司就要承擔這些房屋的費用。上述因素導致公司收支入不敷出，而同時公司人員的日常費用卻沒有相應減少。（見附件二）
3政府政策性減免因素的影響。政府對社會低收入家庭（人員）、老干部、軍烈屬及虧損企業出臺租金減免政策。對此，本應由政府買單，實際上卻由物業公司承擔，這顯然加重了企業負擔。自年至200年租金減免共308萬元。其中，2004年減免費用08.7萬元，200年為47.8萬元。機關事業單位應調末調的租金每年約00萬元。此外，集團公司每年因為公寓和新里住房出售戶數過少而無法成立業委會，導致維修基金無法使用。每次維修房屋都要集團公司墊付資金維修，卻常常收不回來。(附件三)
4“一體化”管理收費低與管理成本高的矛盾突出。按照年區城區工作會議要求，集團于年底至今已完成23個小區“一體化”管理，投入了大量的人財物。由于“一體化”管理收費標準低、管理成本高，僅200年就虧損達00萬元（不包括管理人員費用）?！耙惑w化”管理后，保安保潔費用分別每月每受為3-6元，而聘用人員按市規定最底工資為690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小區，共43戶人家，需要3名保安和1名保潔工，一年僅工資支出需33120元。而43戶每月保安保潔費按最高標準12元收取，一年才6192元（100%收繳）。按此計算物業公司一年就要多支出6928元。
三、擺脫困境的建議
上述困境和問題的存在，既有歷史原因也有現實原因，既有客觀因素也有企業自身因素。當前最主要的要解決五個問題：
一是理念上的創新。物業集團公司首先要在經營理念上創新、突破。改變以往經營范圍及主業定位與觀念認識上的偏差和誤區。局限于物業僅是小修小補，民有所呼我有所應的被動性家政式的思維，要將物業看作是現代服務業的新興產業，前景遠大。重視企業的品牌、效益、經營、管理、技術、隊伍和機制等方面的創新。政府及其相關職能部門要對物業公司職能、經營范圍及主業定位認識上創新、轉變。支持和加快集團公司體制機制上轉制脫鉤的徹底性，政企分開，建立現代企業制度；要重視公司目前所面臨的困境和問題，多點政策上（如主業開發、優秀保護建筑的保護和開發利用及專項資金劃撥等多元化經營）、財力上（如利潤和稅收的減免、考核指標科學合理及資產調整和資金投入、國資抵扣等）的扶植和優惠，減少行政性的經費攤派或轉嫁，使企業真正走向市場化、專業化和規范化的道路。
二是開拓市場，擴大規模，整合資源。物業企業是微利企業，要發展、要壯大，就要走強強結合，優勢互補的道路。為擺脫困境，轉制物業公司要清醒地看到自己的優勢和劣勢，充分發揮利用自己現有的信息、地域資源、人才、品牌、技術和管理經驗等優勢，在守住“根據地”的基礎上，參與市場競爭，力爭更多的商品房樓盤，實現規模效益。同時整合資源。通過對集團及下屬企業中人力、設備、設施、信息、技術、管理和資金資源等要素進行有效的整合，使之成為市場競爭的優勢資源。通過與有雄厚資金、優良品牌和先進管理經驗及市場優勢的企業進行有機的整合，強強聯合，優勢互補。
篇6
企業集團是以資本為紐帶,通過全資持股、控股、參股、生產經營合作等方式,形成的核心層企業、緊密層企業、半緊密層企業和松散層企業等多層級企業組織結構,具有當代市場經濟社會的顯著特征。判斷一個企業集團是否具有企業集團的本質特征,主要不是看其在形式上是否由多個法人構成的聯合體,而在于這種聯合是否能夠“實現資源一體化的整合效應與管理協同效應”,并確立集團整體的市場競爭優勢。為此,作為集團管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能,并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等,為集團整體及其各成員企業的協調有序運行,確立行為規范與準則。
集團成立各子公司的目的,就是通過給各子公司配置資源,讓各子公司實現各自的子戰略,從而實現集團的總體戰略。如凌云集團為了實現建造中國汽車零部件生產基地這一戰略目標,通過在全國主要汽車廠附近設廠生產以達到貼近市場,降低成本之目的,通過各子公司滿足相應市場需求從而達到總體戰略目標。(見圖1)
二、企業集團的管理目的
企業集團實現其戰略目標必須有高水平的管理。什么是企業集團管理?就是通過對各子公司實現集團總體戰略所做的一切工作,包括如何確保各子公司實現子戰略,在確保子公司實現各自子戰略得以實現集團總戰略以及如何保持子公司目標與集團總體目標一致等所做的一切工作。簡而言之,企業集團管理應圍繞以下目的進行工作:
(一)集中資源優勢,獲得規模效應
統一資源整合可以提高集團的整體實力,統一采購可以降低采購成本,統一結算可以節省財務費用和解決融資的難題等。
(二)優勢互補,獲得協同效益
企業集團都是由若干相互聯系、相互作用的子公司組成的復雜系統。在這個大系統內各要素間的互動和協同,可以使系統產生創新和發展的推動力量,此即協同效應,也就是1+1>2。如:集團化運作可以直接復制成功的經驗,可以某一企業的“長板”彌補其它企業的“短板”,從而帶動其它成員企業提高運作和管理的效率。
(三)提高企業創新能力和綜合競爭能力
技術創新、營銷創新以及成本和費用的降低等,可使企業及集團綜合競爭能力得到提升。
(四)擴大企業邊界
企業與企業以外的主體進行交易,所形成的市場交易,要產生交易費用和稅收;而企業內部的交易則費用最低,因為它避免了部分稅收和交易成本,集團化運作的實質是擴大了企業的邊界。
三、企業集團管理存在的問題
企業集團作為一種企業組織形式,它有著單一大企業所不具有的優點,但也存在不少問題。
(一)管控程度難把握
對于不同的子公司,究竟采取哪種管控模式,很難作出正確的選擇。一方面,不同的子公司所處行業、發展背景、發展狀況與外部競爭環境都存在比較明顯的差別,在集團集權與分權上難以把握,往往會出現一發現問題就把權收上來,但一收上來就降低了子公司責任和積極性的現象。
(二)集團化戰略的貫徹執行難度較大
集團存在的價值就是有一個統一的戰略目標。但是在集團化管理中,集團化戰略目標的貫徹執行,往往存在相當大的難度,一方面下屬企業在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步,導致戰略實施上與集團的要求存在差距;另一方面集團對外部環境的反應有時并沒有下屬企業的敏感。對于外部環境發生較大變化時,如果集團不能及時作出快速調整,集團的戰略目標就很難按照預定的路線得以實施。
(三)管理鏈條過長
管理鏈條過長既影響決策效率,又喪失戰機;機構的龐大會造成信息傳遞不及時,決策效率低,從而容易怡誤戰機。
四、企業集團管理模式的選擇
(一)企業集團集權的利弊
企業集團集權是指將整個企業集團的投資決策權、財務控制權、融資權、人事分配權和工資制定權等都集中在總部,而將子公司定位于一個執行和操作的機構。資金由總部統一管理,一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統一支付,各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。子公司職能部門受子公司總經理領導,同時受總公司職能部門直線管理?？偛控攧詹?、資金管理部、規劃設計部的集權程度最高;而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門,總部更多的是通過制定政策和管理制度、規范業務流程和監督項目執行,以指導、服務于子公司。如:太原重型工業集團公司對其下屬二級子分公司實行干部由總部統一任免、物資集中采購、利潤每年集中收到總部、統一向外融資等管理方法。這樣做的好處:一是集團總部能集中全部資源的優勢,通過在各個子公司之間進行合理配置,達到規模效益;二是集團總部能全方位控制子公司的財務行為,有效實施總部戰略;三是集團總部及各子公司的高級人才有放大效用;四是能降低整個企業集團的管理成本和成本。這樣做的弊端主要有:第一,不利于調動各子公司經營者的積極性;第二,因集團總部決策信息不靈導致工作效率較低;第三,易形成自上而下的。
(二)企業集團分權的利弊
企業集團分權是指集團公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權,而將日常的財務決策權與管理權完全下放到子公司。子公司相對獨立,企業集團不干預子公司的生產經營與財務活動。這樣做的好處:一是有利于調動子公司的積極性和創造性;二是財務決策周期短,針對性強,效率較高,應付市場變化能力較強。但這樣做的弊端有:一是企業集團內部財務目標的不協調;二是子公司之間資源調度受到限制,不利于優化資源配置;三是不利于集團總部戰略的有效協同實施。
(三)企業集團集權、分權管理模式的選擇
集權、分權管理模式的選擇不能一概而論。一要考慮企業集團戰略發展的需要;二要考慮企業集團不同發展階段的需要;三要考慮各子公司對企業集團戰略的影響程度;四要受企業集團領導經營理念、人格特征的影響。
1.根據企業集團發展戰略選擇管理模式
集團公司采取的具體戰略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩定型戰略下對投資融資權必須從嚴把握,對資金運營方面的權力可適當下放;在緊縮戰略下,必須強調高度集權。在發展戰略中如果需要集中大量資金以擴大規模經營,就要集中資金管理和投資決策權限;反之,公司在實施擴張戰略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經濟增長點時,應適當分權。
2.根據企業集團的不同發展階段選擇管理模式
在集團發展的初始階段,規模不大,業務較單一,從企業集團的自身能力、市場地位等角度來看,集團總部應集中資源、優化配置、建章立制、有效監控,盡快形成核心競爭力,公司有能力也有必要采取集權的管理體制;隨著集團規模的不斷擴大,由于多元化經營、總部管理層能力的限制而無力集權等因素,就需要實施分權制;而當集團發展到一定階段時,分權制的弊端會使集團協同性降低,戰略無法得到有效統一實施,而且由于信息化管理水平提高,使集權成本降低,此時集權又成為了一種必要和可能。
3.根據各子公司對企業集團戰略的影響程度選擇管理模式
對于那些對集團發展戰略、核心能力、核心業務及未來發展具有重要影響的子公司,總部一般采用高度集權制。反之,對集團戰略影響不大的子公司,在集團公司整體政策框架下,可采用分權制,以便于提高管理效率、發揮積極性及增加市場應變能力。
4.不同企業集團領導的經營理念、人格特征下的管理模式
不同的集團領導在經營理念、人格特征等方面的差異,會導致領導風格差異。具有支配性人格、誠信危機感強的領導會更傾向于集權管理;反之,則更傾向于分權管理。
總之,對于不同的集團發展戰略、企業集團發展的不同時期、各子公司具體情況的差異,以及企業集團不同領導的不同經營理念等應采取不同的集權、分權管理模式,既不能一刀切,也不能一成不變。
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篇7
經過對業務構成、經營特點、行業規律等多方面的認真分析和深入研究，筆者認為集團公司應該確立以宏觀控制、授權管理為主的兩級財務管理模式，在內部財務工作中，進一步明確崗位職責，使總分公司財務人員在協調管理、業務指導、監督檢查等方面建立專業對接，同時不斷強化分公司作為模擬法人的獨立核算、自負盈虧的運營實體的管理責任，建立總分公司相對獨立、全面監管、協調統一的財務管理格局。
一、總分公司兩級財務管理職責界定
（一）集團公司財務管理職責
根據國家政策、法規和鐵路局相關要求，制定公司范圍內統一的經營管理和財務管理制度，并組織所屬單位實施。按照“統一領導、分級管理”的原則，實現規范管理。
強化集權，適度分權。通過集合人財物、管理等生產要素，進行統一配置，從而降低成本、高效管理。恰當的集權與分權，既能發揮集團公司的財務調控職能，激發分公司的積極性與創造性，又能有效控制分公司的經營風險和財務風險。具體授權管理如下：
（1）資產管理授權。公司所有經營用資產的管理權歸屬集團公司資產部門，分公司有使用和維護的權利義務，在資產的購置、報廢、處置等方面，分公司必須報請集團公司審批同意后，按規定程序辦理。
（2）資金支出授權。在鐵路局大額資金支出規定的基礎上，分公司可以擁有授權經營范圍內的資金支出權，其他用途或授權范圍外的資金支付，必須報請集團公司審批后，按規定程序辦理。
（3）集團公司的財務管理定位由會計核算型向管理控制型轉變。財務管理工作必須要適應公司總體經營管理需要，因此，財務管理工作重點是加強公司經營過程中的管理控制，參與公司管理過程和決策。
（二）分公司財務管理職責
分公司在集團公司搭建的財務管理體系框架內，按照獨立核算、自負盈虧的原則，在規定的授權范圍內開展業務核算和財務管理。
二、集團公司加強財務管理的基本思路和方法
（一）突出工作重點，強化專業管理
按照建立專業管理體系，規范經營管理秩序的總體原則，集團公司計劃財務部在建立兩級財務管理模式的過程中，應以資金管理、預算管理和會計核算控制為重點，不斷加強財務專業管理建設。
1、加強資金監管，降低經營風險，提高資金使用效率
對經營過程中的資金流和票據流實施有效控制，確保經營安全，是財務管理的重中之重。針對公司管轄范圍大、經營實體多、資金監管任務艱巨的實際情況，為實現經營安全和提高資金使用效率的目標，集團公司應在三個方面采取管理措施：
一是規范并加大資金和票據管理制度的執行力度，統一下發公司票據領用登記簿，對分公司應收票據的動態變化情況進行監控，及時掌握處置情況；建立分公司日常自查自糾，公司動態監控，季度全面檢查的工作制度。
二是針對貿易業務發展迅速，大額資金流動頻繁的經營實際，集團公司要及時制定《大額資金管理辦法》，明確并嚴格執行動用大額資金必須經過領導班子集體討論程序，授權分公司大額資金聯簽的額度，超過權限必須經過集團公司審批的管理規定，對于貿易項目及資產開發投資項目的資金使用，詳細設計總分公司之間從項目開發論證、合同資信與履約能力審查、資金撥付使用審查等方面的職責權限與一系列操作流程。通過制度和流程的控制，集團公司能及時掌握分公司的業務信息和資金動向，并給予必要的業務指導和監督，控制經營過程中的風險，確保資金流動始終處于良性循環狀態。
三是針對公司業務發展和資金使用不平衡的情況，集團公司可以集中管理和統一調配可用資金。通過資金集中調配，一方面提高閑置資金的使用效率，另一方面調動分公司開發經營業務的積極性，取得較好地經濟效益和管理效益。
2、推行財務預算管理，提高經濟運行質量
為規范經營行為，合理配置經營資源，促進經營決策的科學化和制度化，推行全面預算管理，形成自下而上、自上而下、上下結合的預算編制程序以及嚴格控制、分析調整的預算執行程序。
集團公司根據任務指標，結合整體經營形勢預測，確定總體預算，量化分解到分公司。在預算編制質量上，力求把影響收支的因素都考慮到，努力提高預算的準確性。在預算執行質量上，要求分公司把預算分解落實到相關的經營實體和相關部門，將預算控制的責任傳遞到最基層，形成一級保一級的預算控制機制；在季度財務決算報告上報后，針對預算的執行情況，進行書面分析，并提出下一步對策措施，確保按進度完成年度預算控制目標。
通過推行預算管理，公司上下增強成本控制意識，強化了成本的剛性約束，提高經濟運行質量。
3、充分利用會計核算系統，實行財務數據集中管理
為及時、準確地了解和掌握分公司的日常財務經營情況，提高分公司會計基礎工作水平和工作效率，將鐵道部推廣的5.0會計核算系統，通過網絡和信息技術，把分公司的賬務和報表系統的數據全部集中到集團公司的財務服務器中，建立財務數據集中管理系統，形成財務網絡。
通過財務數據集中管理系統，實時傳輸財務數據，集團公司能及時掌握分公司的資金流向，各項成本開支一目了然，能及時發現和糾正會計核算上的問題，實現會計核算的統一，還可以實時監控分公司財務信息，提高管理效率。
（二）優化運作機制，提高管理績效
在加強制度建設，強化專業管理的同時，集團公司還要重視以工作機制為核心的運營管理體系建設，不斷提高分公司對管理制度和管理意圖的貫徹執行能力。
1、建立業務培訓機制，提高隊伍整體素質
建設一支高素質的會計人員隊伍，是做好會計工作的前提，應注重二種形式的業務培訓：一是樹立典型，發揮榜樣的示范作用，選擇財務工作業績突出的會計人員，定期開展教學活動，以點帶面，逐步提高會計人員業務能力；二是定期開展專業培訓，制定業務培訓計劃，請專業培訓機構就企業經營過程中的熱點、難點和盲點問題進行理論與實務培訓，如企業資產重組過程中的會計處理問題、財務規范管理問題以及稅收政策和籌劃等等。
2、加強內部審計工作，發揮內審的監督作用
審計在公司治理結構中起著不可替代的作用，除了會計師事務所對年度報表的外部審計外，為確保公司經營政策和管理制度的嚴格執行，監督分公司經營規范化和保證財務數據真實、可靠，集團公司必須開展內部審計。集團公司可以設置審計監察部門也可以賦予計財部內部審計的職責，內部審計的內容和范圍主要包括對分公司經營過程和結果的經營業績審計，對分公司預算編制及執行情況的審計和對分公司會計核算合理性及會計報表真實性的審計。
內部審計的年度結果經集團公司研究通過，將作為考核和兌現分公司領導經營績效的重要依據。通過內審制度的實行，分公司在規范管理和規范核算方面會有明顯改善。
3、建立專業考評機制，明確財務工作標準
為統一和規范分公司在財務核算方法、會計科目運用、會計檔案管理等方面的工作，同時為分公司財務人員提供一整套層次清晰、內容明確、標準統一的管理標準和工作標準，集團公司計財部可以依據財務管理法律法規和上級有關規定，在財務制度執行、會計核算規定、資金管理、票證管理、資產管理、會計報告等方面制訂分公司財務專業考評標準，以財務工作考評辦法的形式要求分公司貫徹執行，也可以將財務專業考評納入分公司綜合考評，考評結果與分公司領導的經營績效掛鉤，進一步促進分公司財務管理水平的提高。
4、建立定期溝通機制，規范財務運營秩序
為全面了解和掌握分公司階段性財務管理運營狀況，加強業務指導和專業管理，更好地貫徹落實公司財務管理工作要求，集團公司應建立季度財務專業工作例會制度。通過例會制度的實施，有效解決三個方面的主要問題：一是對分公司季度財務工作進行全面分析，有利于發現和解決實際問題；二是對公司財務重點工作進行布置，有利于分公司接受和貫徹公司的管理意圖和工作思路；三是開展業務交流和經驗座談，有利于財務人員增進理解、相互借鑒和持續改進。
三、結束語
綜上所述，在總分公司形式的管理架構下，集團公司的財務管理要充分發揮決策控制和統籌平衡的作用，通過實行兩級財務核算和管理的模式，總、分公司職責明確，各司其職，有利于公司提高管理效率，減少管理成本，使公司朝著更好、更快的方向發展。
篇8
一、企業司庫理論研究及發展現狀
1.企業司庫理論研究現狀
初期的研究認為，企業集團司庫管理職能的基本目標被定義為“確定企業可任意支配資產的持有額度，并保持這一最優資金水平”。后來隨著周期觀點的引入，司庫管理被認為就是“資金周期的管理”，主要指3個周期――支付期、收賬期、現金持有期的分析和優化。
根據司庫管理職能的不斷演變，可以認為其包含兩個方面：基本的現金管理職能和高級司庫管理職能。前者以留存資金能保證企業正常運營、實現必需收付為目標，包含流動性管理、收支管理、賬戶管理等職能；后者更具戰略導向，強調通過控制風險、降低成本、實現更高利潤率來參與企業價值創造，包含財務風險管理、短期融資管理、短期投資管理、銀行關系管理等職能。
2.企業集團司庫管理職能情況
（1）GE司庫
GE司庫承擔著六項主要職能，分別為資金業務服務，資金池管理、債務融資、風險管理、銀行關系管理、外匯管理。
（2）Shell集團司庫
Shell集團司庫作為石油能源公司的司庫，也承擔著全面的職能。一方面為Shell的全系經營單元提供集中化的資金業務支持，承擔著“基礎現金管理”的職能；另一方面，Shell司庫也是集團面向金融市場唯一渠道，承擔著籌投資、集團年金管理、風險管理和保險管理、金融機構關系管理等“高級司庫管理”職能。
（3）中國石油司庫
在中國石油，司庫的職能基本上可以概括為資金戰略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統集成。
二、以財務公司為基礎搭建司庫的問題探討
1.財務公司的職能及業務范圍
財務公司基本職能是實施資金集中管理，包括：資金結算、信貸業務、結售匯業務等；財務公司高級職能是提供專業金融服務，即為集團及成員單位拓展投融資渠道，提供財務顧問服務，開展中間及業務等。
根據最新修訂的《企業集團財務公司管理辦法》（中國銀監會令2006年第8號），財務公司可針對集團成員單位開展的業務包括：咨詢及業務、結算業務、保險、提供擔保、委托貸款及投資、票據承兌與貼現、吸收存款、貸款及融資租賃、承銷企業債券、消費信貸、買方信貸；對外可開展的業務包括：同業拆借、發行債券、對金融機構的股權投資、有價證券投資。
2.以財務公司為基礎搭建司庫的可行性探討
由財務公司的職能和業務范圍可以看出來，財務公司的職能與司庫的管理職能十分接近，其業務范圍能夠保障財務公司基本實現司庫的金融資源統籌管理。
目前，國內司庫建設走在最前沿的是中石油集團，以中石油的情況為例，探討以財務公司為基礎搭建企業集團司庫、實現司庫職能的可行性。中石油提出的司庫職主要包括資金戰略制定與實施、多元化籌融資、資金集中管理、結算集中管理、全球資金池管理、全球資金風險管理和資金信息系統集成。
那么，針對中石油司庫職能來逐個分析財務公司實現的可能性。
（1）資金戰略制定與實施職能實現的可能性
財務公司作為集團的資金管理平臺，可以說是對集團整體資金情況及運行規律最為了解也最需要了解和研究的機構之一，同時財務公司也擁有專業的金融人才，由其來制定和實施集團資金戰略是非常合適的。但制定集團層面資金戰略的前提是取得集團的充分信任和授權。
（2）多元化籌融資職能實現的可能性
財務公司作為金融機構，擁有多種融資渠道，例如同業拆借、票據轉貼現、票據再貼現、法人賬戶透支、信貸資產轉讓、發行債券等；同時，由于財務公司一般擁有較高的資本規模，易于從外部取得更大的授信規模及成本更低的資金?？傮w來看，其融資能力是優于其他企業的，從融資渠道的廣度來看，甚至優于集團本部。
同時，財務公司還可以為成員單位提供流動資金貸款、固定資產貸款、循環貸款、票據承兌及貼現、委托貸款、融資租賃等業務，為成員單位的融資提供更多選擇。根據《企業集團財務公司管理辦法》，財務公司可以向金融機構進行股權投資，從而財務公司可以通過參股證券公司這種方式以較高的起點開展投資銀行業務，根據成員單位特點協助其實現資產證券化，以滿足其籌資需求。
（3）資金集中管理職能實現的可能性
資金集中管理是財務公司最基礎也是最主要的職能，是集團都會賦予財務公司的職能，也是財務公司賴以生存的根本。財務公司依照集團賦予的資金集中職能，引導成員單位在財務公司開立存款賬戶，并監控成員單位將資金集中到該賬戶來實現集團資金的集中。
（4）結算集中管理職能實現的可能性
在資金集中管理的基礎上，結算集中管理也是必然會實現的。目前，財務公司都非常重視信息化建設，一般都有根據自身需求搭建的資金管理系統及網銀系統，這兩個系統本身是互通的。資金管理系統和多家銀行數據系統進行“銀企直聯”，網銀系統與各成員單位可以通過網銀系統地客戶端與財務公司資金管理系統進行連接，進而實現成員單位和銀行的連接，即客戶僅面對一家財務公司就可以滿足對多家銀行的結算需求，實現集團結算集中管理職能。
（5）全球資金池管理職能實現的可能性
目前，國家外匯管理局已經開展了三批跨國公司外匯資金集中運營管理試點，其中很多試點單位是以財務公司作為主辦單位與銀行合作，通過國內、國際外匯資金主賬戶管理方式，分別集中管理境內、境外成員單位外匯資金來形成外幣資金池。
中國人民銀行在《中國人民銀行關于跨國企業集團開展跨境人民幣資金集中運營業務有關事宜的通知》（銀發〔2014〕324號）中明確指出，跨國企業集團可以開展跨境人民幣資金集中運營業務，包括跨境雙向人民幣資金池業務和經常項下跨境人民幣集中收付業務，集團可委托財務公司作為主辦單位開展該項業務。
這兩者加上境內資金集中管理形成的境內人民幣資金池，即構成了全球資金池?，F金池管理是在資金集中管理的基礎上，財務公司借助金融產品，實現集團內部成員企業資金資源的共享，即成員企業可以根據管理要求有條件地使用池內的資金。
（6）全球資金風險管理職能實現的可能性
財務公司作為金融機構，一般都將風險控制工作放在首位，很多財務公司都會建立全面風險管理體系，將風險管理意識和理念貫穿于各業務、管理流程；設立專職的風險管理部門，負責事前、事中控制；設立獨立的稽核審計部門，負責事后監督評價。資金作為財務公司最重要的資產，其風險管理更是重中之重。在進行全球資金池管理的首要工作就是建立全球資金風險的識別、估測、評價、處理和評估效果等工作機制，管好流動性風險、利率風險、匯率風險等風險。
（7）資金信息系統集成職能實現的可能性
財務公司都會建設資金管理系統，該系統可上線所有財務公司涉及的業務或管理模塊，可以以此系統作為核心系統與其他系統進行互聯，將實現資金信息的集成。例如：
①資金管理系統可以與集團財務系統對接，進行雙向數據交換，資金管理系統向財務系統傳輸交易生成的會計憑證，財務系統向資金管理系統傳輸資金的會計數據，如集團已實現財務系統的集中統一，則可實時取得整個集團資金的會計數據。
②可以開發財務公司的網銀系統，并實現與資金管理系統對接。這樣客戶可以通過網銀客戶端向資金管理系統發送結算指令、資金計劃信息、票據信息、外部融資信息、外部賬戶信息等信息，網銀客戶端也可從資金管理系統查詢自己的賬戶信息、交易信息等。
③資金管理系統可以與集團業務系統、合同管理系統、預算系統、投資計劃系統對接，實現信息共享。
④資金管理系統可以與銀行系統實現銀企直聯，實時獲取銀行數據，在取得成員單位授權的情況下可以實現對成員單位銀行賬戶的實時監控。
根據以上的可行性分析，財務公司在集團的授權下是完全可以實現司庫的各項職能的，因此以財務公司為基礎搭建司庫體系是完全可行的。
三、以財務公司為基礎搭建司庫的完善措施
1.提高管理層級，給予充分授權
財務公司一般是集團的二級企業或三級企業，如作為集團司庫搭建的載體，一定是站在集團的高度才能統籌全局制定出適合集團發展的資金戰略，才能充分發揮司庫的各項職能。這就要求財務公司必須取得集團的充分授權，使其能夠代表集團行使各項司庫職能，即使股權層級不變也應將管理層級提升至集團職能部室的高度。
2.轉變職能定位，補充司庫職能
如以財務公司為基礎搭建司庫，財務公司應將定位轉變為以統籌管理集團所有金融資產為目標的司庫，職能就不能再僅局限于原有的職能定位，至少要將資金戰略制定與實施職能、全球資金池管理職能、全球資金風險管理職能、資金信息系統集成職能納入。同時，財務公司應根據新增職能制定相關制度及管理流程保障新增職能的有效實施。
3.完善組織架構，充分發揮司庫職能
一般財務公司的部門設置無外乎為財務部、結算部、資金部（資金計劃部）、信貸部（業務發展部）、投資部、風險管理部、綜合管理部、稽核部（內審部），規模大些的財務公司可能會單獨設有信息部、人力資源部等。這些部門設置僅能發揮財務公司職能，是無法完全承接司庫職能的。如以財務公司為基礎搭建司庫，充分發揮司庫職能就必須要增設例如資金戰略規劃部、金融研究部、集團金融服務部、國際業務部等部門來承接司庫職能。同時，招聘或培養更高素質的金融專業人才以滿足司庫職能的管理需求。
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自從1987年我國首家企業集團財務公司――東風汽車工業財務公司成立以來，財務公司從無到有，由弱到強，資金實力和經營水平已經今非昔比。據統計，截至2008年底，我國已有財務公司89家，總資產規模達12487億元。其中，資產規模最大的中油財務公司，其資產已近1000億元，超過中小股份制銀行和證券金融機構。隨著規模的擴大，財務公司的業務范圍也在不斷拓展，從誕生時簡單的存貸款業務發展到目前的信貸、結算、資金集中管理、投資理財、咨詢顧問等多種類綜合性的業務體系。盡管財務公司在我國企業集團發展中所起的作用日益加大，但與國外發達國家相比，我國的財務公司尚處在發展的初級階段，在金融危機余韻未消的今天，如何加強財務公司的風險管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽車等公司的覆轍?已成為財務學界關注的重點。
1 財務公司的職能定位
企業集團設立財務公司的目就是要憑借財務公司在財務管理、咨詢和服務上的優勢不斷降低集團資金成本，提高集團理財收益。因此，財務公司在設立之初就應當以集團利益為日標定位自身職能。根據國外的經驗，財務公司主要有兩類：一類是由大企業集團投資設立的，申領了銀行業執照，面向全社會開展金融業務的財務公司，主要有大眾、寶馬福特、豐田、IBM、GE等I另一類是業務嚴格限制在集團內的財務公司，承擔著為集團內所有子公司提供全方位咨詢和財務金融方面的支持，并進行資金管理、項目和貿易融資、租賃、財務公司控制等工作。辦理集團公司全球范圍內的結算：信貸、票據清算、外匯買賣、融資等業務。兩種類型的財務公司雖然與母公司聯系程度不同，具體的運作目標不同，但都為集團帶來了可觀的經濟效益。根據銀監會2004年《企業集團財務公司管理辦法》的規定，目前我國大企業集團下屬財務公司從服務功能上定位應當歸屬于第二類，其具體職能體現在三大方面：
(1)資金結算職能。財務公司的基本職能，一方面通過集團內部財務網絡開展統一的內部結算，另一方面通過和外部商業銀行網絡的無縫對接提高對外結算效率，加強內部管理和控制，防止資金管理失控；此外，通過在集團內部進行資源配置，統一調劑資金余缺，可以使集團調整融資規模，最大限度地提高資金運用效率I而且集團可以通過財務公司的資金調度，從更高層次上參與集團內各企業的經營管理，強化資本運營。
(2)金融服務職能。財務公司的主要職能。我國財務公司的金融服務職能立足于集團內部的金融需求。主要開展投資和融資業務。一方面，財務公司通過匯集集團內部暫時的冗余資金來培育集團內部資金市場，降低資金成本，同時還利用發行金融債券、辦理融資租賃、進行資金拆借等形式擴大集團外都融資渠道以滿足集團多種層次的資金需求。另一方面，財務公司將內部閑置資金對外投資，在現行法規的寬松業務范圍下，財務公司已涉足多個金融領域，通過證券投資優化資源配置，提升集團效益，甚至配合集團戰略性擴張，收購或持有其他公司的股權，從而在戰略上為集團創造出優勢。
(3)財務咨詢職能。財務公司的派生職能。作為集團資金集散池及資源配置中心，財務公司熟悉集團所屬行業的信息，了解集團各公司的財務和經營狀況，可以有效地為集團提供決策信息和專業咨詢意見。同時，財務公司又是集團的風險顧問，憑借專業能力和信息對企業面臨的風險進行評估、監控、預警和化解。此外，財務公司同其所屬產業有緊密的聯系，對產業特性的理解更為深刻，具備其他金融機構不具備的專業水平。
表1通過和傳統結算中心的比較反應了財務公司三大職能對集團企業財務和經營行為的貢獻。
2 財務公司的職能風險
財務公司三大職能是企業集團利潤提升的利器，但風險也就隱藏在職能效用之后。因此，有必要從職能角度分析財務公司的運營風險，以便于通過調整和管理財務公司的職能達到風險控制目的。
從職能角度看財務公司風險主要體現在以下方面：
2.1 信用風險
信用風險是作為結算方的成員單位不能按預期或合同規定的時間和數額金額支付應對財務公司承擔的義務而導致財務公司資產損失的風險。信用風險是由財務公司資金結算職能引發的，原因在于成員單位將內外部結算中的各種不確定性轉嫁給財務公司，如果這些不確定性轉變成具體的違約行為匯集于財務公司，將可能超出財務公司的資本承受能力而引發危機。
2.2 結算風險
結算風險是財務公司在內外結算過程中因不正確的操作流程、人員、系統或外部事件導致的直接或間接損失的風險。由于財務公司參與結算的業務覆蓋范圍廣泛、往來金額巨大，因此成險概率很高。結算風險即源于財務公司的資金管理職能，也和金融服務職能密切相關。不論普通業務還是金融業務，只要出現內部控制缺陷、管理技能下降還是結算系統失效，都可能導致結算風險發生。
2.3 金融風險
金融風險是財務公司在進行集團資金融通過程中，由于金融產品價值變動導致其資金、財產、信譽遭受損失的可能性。財務公司本來就是集團內“經營風險的機構”，以“經營風險”為其營利的根本手段，因此，金融風險是和財務公司的金融服務職能伴生的。從財務公司的業務劃分，金融風險又具體表現為投資風險和融資風險，前者例如財務公司的過度投資傾向，后者則典型體現為財務公司的超額擔保行為。金融風險由于其隱蔽性強、隔離難度大，極易引發整個集團的財務危機。
2.4 流動性風險
流動性風險是財務公司在流動資金管理中由于資產負債的不匹配導致的償付不足的可能性。顯然流動性風險和財務公司的金融服務職能有關。財務公司資金來源主要是集團成員單位存款，具有明顯的短期性；而資金運用卻以中長期貸款為主。資產和負債在期限結構上不匹配顯現出營運資金管理的激進傾向，一旦出現資金緊張時，極易引發支付危機，屆時將導致整個集團財務狀況惡化。
2.5 體制風險
體制風險是由于集團經濟運行狀況和經營行為的變化對財務公司安全運行所連帶引發的風險。這一風險因財務公司在行政上隸屬集團的管理并與集團存在體制依存關系形成的。從表面上看這一風險似乎是財務公司的外部風險，其實不然。財務公司是集團產業和金融運營的總顧問，市場的進退、產業的選擇、項目的評估，無一不以財務公司的咨詢系統為決策支持。因此，財務公司咨詢職能發揮的程度不僅關系到集團的經營狀況，也和財務公司自身的安
危密切相關。
3 基于財務公司職能管理的風險控制措施
財務公司的職能為集團帶來了產融結合優勢發揮的前提條件，也是集團風險發生的根源。風險應當從源頭遏制，因此，財務公司風險管理的有效途徑應該是通過對自身業務職能的管控，防范、規避和控制風險。
3.1 建立風險管理機構
有效的風險管理手段應當由專門的風險管理機構執行。作為風險匯集點，財務公司務必建立專門的風險管理機構。完整的財務公司風險管理組織結構應包括董事會及其下設的風險管理委員會、高級管理層、風險管理部門和內部稽核部門等，并使各部門切實履行職責。董事會應以戰略的高度和要求，重視財務公司風險管理，制定與公司整體戰略相一致并符合公司實際的風險管理戰略、政策和程序，并承擔監控風險管理有效性的最終責任；高級管理層負責執行董事會批準的風險管理戰略及總體政策，在風險的日常管理中，對董事會負最終責任，并應為風險管理配備適當的人員、經費等資源；風險管理部門負直接責任，專職風險管理體系的建立和實施，擬定公司風險管理政策、程序和具體的操作規程，因此風險管理部門應保持足夠的獨立性和權威性；內部稽核部門不直接參與風險管理，負責對公司風險管理體系運作情況和風險管理政策執行情況進行監督和評估，保證風險管理政策的有效制定和執行。
3.2 完善內部控制體系
金融行業風險防范的根本解決方案在于內部控制體系。首先，應結合自身經營的規模和業務特點，制定科學合理的內控制度，完善系統縝密、操作性強的制度規范機制，制定內控制度實施細則，使內控制度形成體系，并根據情況變化不斷增加管理制度對風險點的覆蓋密度。其次，加強對各項業務的事前防范、事中控制和事后監督，全程監控各項業務操作流程，應遵循全面、有效、審慎、制衡原則。針對不同崗位分別制定羅列式的、簡明的業務操作手冊，涵蓋相應崗位全部現行的業務流程，風險點等。再者，根據∞BIT內控框架建立完善的風險管理信息系統，貫穿公司各個層次、部門、覆蓋各個業務領域，充分利用計算機技術實現經營信息快速準確的采集、傳遞和分析，為風險管理決策提供可靠的依據。以上三項內控建議中，內控制度是基礎，業務監督是核心，信息系統是輔助，三者構成嚴密的內部控制體系，可以規范財務公司的正常職能發揮。
3.3 強化風險識別機制
識別風險是風險管理的最基本要求。財務公司對內擔負所有成員單位的資金集中管理的重任，對外要同客戶、商業銀行、其他金融機構如信托公司、投資公司、證券公司等建立長期往來業務關系。業務的多樣化和風險因素的復雜性，使得有效識別風險的難度很大。當前財務公司可以從兩方面強化風險識別：第一，充分關注結算系統安全。結算資金安全關系到財務公司乃至整個集團的經營。風險管理部門應時常對結算系統進行測試和防范檢查，密切關注所有現金流信息，洞察一切可疑現象，排查列舉現有的、潛在的各種風險因素，以防范資金結算過程中的風險l第二。學習和借鑒商業銀行的做法，風險管理部門應盡快通過建立有關的數據、曲線、圖表等模擬公司未來發展的可能狀態，識別潛在的風險因素及后果，及時提供給集團決策者，建議和提供最佳的風險管理方案，以避免投融資服務以及咨詢工作中的風險。
3.4 運用新型管理技術
現代風險管理技術趨于計量化和模型化，增強了風險管理的準確性學性和客觀性，已總結出適合不同風險的工具類型。這些工具在金融機構中得到廣泛運用。但財務公司要借鑒并熟練運用先進的技術和工具，還需完善和改進以下工作：一是以業務導向管理風險，根據不同業務以及同一業務不同流程的要風險，有針對性地制定風險管理策略，選擇符合財務公司業務特征的切實可行的風險管理技術和工具；二是提高對現有數據信息的分析、運用能力，并加快建立現代化的數據信息收集和處理系統，加大數據儲備，為先進技術和工具的有效使用提供數據保證；三是應該將定量與定性分析相結合，完善現有的資產分類管理，建立客戶評級體系，大膽利用金融衍生產品來降低風險。
3.5 增強自身抗風險能力
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一、現代企業內部審計職能
內部審計是一種獨立、客觀的確認工作和咨詢活動，它的目的是為組織增加價值，并提高組織的運作效率。他采取系統化、規范化的方法對風險管理、控制及治理程序進行評價，幫助組織實現其目標。這是國際內部審計師協會（英文簡稱iia）的最新定義，定義明確了內部審計通過確認工作和咨詢活動幫助企業實現目標，可見現代企業內部審計的兩大核心職能是確認和咨詢，其他傳統意義上講的經濟監督、評價是通過這兩大功能來實現的。
1.確認職能是一種為了對組織的風險管理、控制或治理過程進行獨立評價而客觀的審查證據的行為。例如，對財務、績效、合規性、系統安全和應盡責任的審查等，確認不同于會計的計量及其他業務具體職責的履行，內部審計可對這些活動進行再次測試或評價，判斷其真實性和準確性。
2.咨詢職能即提供建議以及相關的客戶服務活動，這種服務的性質與范圍是與客戶協商確定的，目的是在內部審計師不承擔管理層職責的前提下，增加價值并改進組織的治理、風險管理以及控制過程，例如顧問、建議、協調、培訓等。隨著市場環境變得越來越復雜，風險難以捉摸，集團下屬企業自身判斷能力的不足，以及企業各部門業務知識的狹窄，集團或企業內部咨詢變得較頻繁，內部審計作為獨立的一方比較適合擔任這一角色。
二、內部審計機構設置
(一)單一領導模式
內部審計機構只對一個上級主管負責，具體又分三種情況：
1.內部審計設在決策層。也就是在董事會下設置內部審計機構。董事會是公司的經營決策機構，職責是執行股東大會決議、決定公司的生產經營策略以及總經理的任免等。在這種組織模式下，內部審計機構能夠保持較高的獨立性和地位。但是，由于董事會實行集體討論決定制，將會影響內部審計的工作效率。為了解決這一問題，可以在董事會下設審計委員會，由執行董事和內部審計師組成。內部審計機構在審計委員會的領導下進行工作。
2.內部審計設在監督層。即將內部審計機構設在監事會。監事會是公司的監督機構，由股東代表和職工代表組成，監事會的職權主要是對董事、經理在執行公司職務時是否違反法律、法規和章程進行監督。監事不能兼任公司經營管理職務，沒有經營管理權，因此，它不能直接服務于經營決策。監事會是制約董事會、管理層的有效機制，但對于我國國有企業以及大部分上市公司而言，目前監事會的權利和地位并不能保證其職責的有效履行，更多的時候，監事會是一種政府公共治理的形式而已。內部審計師設在監事會不僅不能強化內審的監督職能，反而會極大削弱內部審計的其他職能，如咨詢服務職能，也就不能實現通過內部審計達到改善經營管理，提高經濟效益的目的。
3.內部審計設在執行層。（1）總經理領導下的內部審計，審計機構是獨立于財務部門的管理部門。這種組織模式保持了審計的獨立性，也有利于通過內部審計提高經營管理水平，但是這種模式難以對本級公司的財務和總經理的經濟責任進行監督和評價。（2）由財務副總經理或總會計師領導下的內部審計模式，在這種模式下，內部審計部門與財務部門受同一人領導，獨立性不是很強。（3）內部審計機構與紀檢、監察部門合署辦公，一般受黨委書記領導，這種模式只是簡單地把內部審計看作是企業經濟監督部門，并沒有真正認識現代內部審計的實質。
（二）雙重領導模式
由于內部審計工作性質的廣泛性，單一領導模式下，領導職權的有限性限制了內部審計的職能作用。而與單一模式相對應的是：在董事會下設審計委員會，在企業行政統一經營管理系統設置內部審計機構，在此基礎上，理順內部審計的報告關系：職能性審計報告向審計委員會報告，而行政審計報告向管理層報告。這樣的雙向報告關系能夠在最大程度上發揮內部審計的各項職能，這樣的組織模式是目前比較理想的模式。內部審計機構的人事管理、資源計劃決策權屬于審計委員會。從目前現實情況考慮，此種模式是最為科學、有效的內部審計機構設置模式，它也是iia所倡導的內部審計機構設置模式。
內部審計機構的合理設置和職能的有效發揮，對于集團公司治理結構的優化有著不可忽視的影響。通過構建層次分明的公司內部審計體系和對下屬成員公司各有側重的審計框架，可有效防范集團企業的內部失控，增強集團控制力，形成更有利的集團競爭力。
三、內部審計資源配置
內部審計為達到為組織增值的目的，將自身的業務擴展到公司的各個不同領域，因此內部審計部門需要由精通組織各個領域知識的專門人才組成，內部審計人員不再單以財務或會計專業人員為主，而是知識面更加廣泛，知識結構更加復合化。新西蘭衛生部的內部審計長steve brazier認為，內部審計師需要學習專門能力，以應對行業中發生的變化，這些能力包括：（1）深刻理解客戶的需要；（2）在審計工作中運用其他學科知識的能力；（3）在關鍵問題出現時提出建議的能力和預見可能出現的關鍵問題；（4）強調審計師作為創造價值的企業內部顧問的作用，這就需要內部審計人員具有多元化背景。
篇11
一、國外財務公司發展模式的比較
世界上最早的財務公司始于 1716 年在法國創設的通用銀行，后來類似的機構在英美國家相繼出現。隨著經濟和金融業的發展，財務公司逐步發展成為一種普遍的金融組織形式。在美國、德國和中國香港等當今世界上金融業非常發達的國家和地區，不論是市場、機構、業務品種還是行業管理都較為完善，不同的金融機構充分利用自身優勢，在市場上發揮各自不同的作用。財務公司最初向消費者提供購買消費品的融資服務，之后業務范圍逐漸擴大，受金融自由化的影響，財務公司有了混業經營的趨勢，除了銷售融資、商業放款、金融租賃外，還經營發放信用卡等一些商業銀行的業務。但是由于各國金融制度有很大不同，以及各國中央銀行對財務公司的重視程度不同，至今國際上對財務公司未有統一的定義。
（一）美國財務公司
美國聯邦儲備銀行把財務公司定義為：“任何一個公司（不包括銀行、信用聯合體、儲蓄和貸款協會以及共同儲蓄銀行），如果其資產所占比重最大的部分由以下一種或者多種類型的應收賬款組成，如銷售財務應收款、家庭或個人的私人現金貸款、中短期商業信用、房地產二次抵押貸款等，則該公司就成為財務公司”。除自有資金外，美國財務公司的資金來源主要是銀行貸款、發行商業票據和長期債券，因此，財務公司是最大的舉債公司，它們運用負債管理以創造信用。美國的財務公司按照業務功能劃分，大體可以分為消費型財務公司、銷售型財務公司和商業型財務公司三種模式。
1.消費型財務公司，也稱為小額貸款公司，主要為個人或家庭發放小額分期付款信貸，期限由幾個月到一兩年不等，用途主要用于購買耐用消費品。
2.銷售型財務公司，主要為消費者分期付款購買大型耐用消費品提供信用服務，許多大公司設立此類財務公司的目的在于推銷商品。著名的通用汽車公司為了對推銷其產品的汽車零售商提供融資，專門成立了一個財務公司――通用汽車承兌公司，所有經銷通用公司汽車的零售商在出售汽車后，即可將分期付款的合同賣給通用汽車承兌公司，所得款項可再購買通用公司的汽車以供零售。
3.商業財務公司，這類財務公司主要對企業提供融資服務，既可以提供用于購買存貨、工業或制造業原材料的流動資本融資，同時也可以提供用于購買機器、廠房、運輸工具等長期融資。
隨著美國財務公司的不斷發展和美國金融行業混業經營的更加深入，財務公司業務開展的相互滲透，在這三種財務公司之間的差別已經越來越小，逐漸模糊。
（二）歐洲國家財務公司
在英國，財務公司也叫金融公司或貸款公司，主要向工商企業和消費者提供分期付款和其它銀行信用。英國的財務公司有工業財務公司和租賃公司之分：一類是工業財務公司，主要為工業企業提供資金，幫助它們執行發展計劃，取得最高效益；另一類是租購公司，是專門從事經營租購，賒銷和租賃業務的財務公司。
在德國，銀行以外的金融機構可統稱為金融服務機構。金融服務機構（Finance Services）是指出于商業目的而為他人提供金融服務的企業，或者一定程度上需要一個商業組織的事業，它可以提供的金融服務包括：經紀業務、合約經濟、資產管理、自有賬戶交易、非歐盟區的存款經紀、貨幣傳送服務（即執行支付命令）和外匯交易等七大種類的服務。
如果只把大型集團投資設立并為集團提供金融服務的機構視為財務公司的話，那么，德國的財務公司有兩類：一類是大企業投資的財務公司，可以領取銀行業執照并在社會上運作，主要是汽車銀行及其他少數工業類銀行；另一類財務公司只在集團內運作，如西門子金融服務集團(SFS)，它承擔著為所有西門子子公司提供全方位的咨詢和財務金融方面的支持，進行資金管理、項目和貿易融資、租賃、金融公司控制等工作。類似于西門子金融服務集團的這一類財務公司因為不與集團外的第三方發生存貸關系，因此基本上不受銀行業的監管。
在瑞典，財務公司主要分為兩類：一類是獲批從事信用市場業務，需遵守監管部門要求；另一類是生產型公司的一部分，可直接開展為集團促銷的業務，典型代表有：愛立信財務公司、沃爾沃信貸公司等。
（三）亞洲國家及地區的財務公司
日本的財務公司一般都是小額消費信貸公司和信販公司，它們所開展的業務多是分期付款購物融資；購買、銷售和租賃汽車以及其他產品；借貸、擔保；信用調查；工廠融資等。資金主要來源于銀行和其他金融機構的貸款。另外，可發行股票、債券和商業票據，典型代表為：福特信貸日本公司、信販公司。
韓國的財務公司主要是相互信用金庫、信用協同機構、授信專門會社和資金中介會社等，它們開辦的業務各有不同：相互信用金庫對本地區小型企業貸款；限定地區成員共同組建的信用協同機構從事針對成員的融資業務；授信專門會社從事信用卡、融資租賃、票據貼現、新技術金融業務；資金中介會社從事金融機構間的資金中介業務。這些財務公司的資金主要來源于票據銷售、現金管理賬戶以及同業拆借等。其中最具代表的就是三星金融服務集團，它由多家金融公司組成，進行公開運作，是韓國財務公司中的典型。
中國香港的財務公司大都是以銀行為基礎發展起來的，銀行設立這類附屬財務公司的目的是為經營非銀行金融業務，回避法律的限制。香港的銀行設立的財務公司有三種類型：第一類為接受存款類的財務公司，主要進行存貸款業務，不具備銀行的其它功能；第二類為投資性財務公司，這種財務公司是以機構投資人的身份在實業領域中投資并直接進行股票交易，自己炒股票，并以參股、聯營、收購兼并、新辦企業的方式與產業資本相結合；第三類為基金管理類財務公司。這種財務公司主要從事養老基金、共同基金的經營與管理業務并從事信托、租賃和保險事業。
從以上對各國以及地區的財務公司的分析可以看出，由于各國的經濟水平、金融體系以及金融制度的差異，導致對財務公司的定義和功能定位各不相同。除了德國、英國、香港等國家和地區外，大多數國家和地區的財務公司不能吸收公眾存款，其資金來源及相對特定的業務范圍的局限使財務公司在以銀行、保險、證券為三大主體的金融業中居于從屬地位，即使在德國、英國等財務公司可以吸收公眾存款的少數國家，財務公司的資金來源也大量依賴于從其他金融機構的借款，其實質都是非銀行金融機構。
二、國內財務公司的發展模式及其不足
2004年8月，中國銀行業監督管理委員會（以下簡稱銀監會）在廣泛征求意見的基礎上，對2000年頒布的《企業集團財務公司管理辦法》進行了修訂（以下簡稱新《辦法》），將我國財務公司定位為“以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構”。根據銀監會在新辦法中對財務公司的定位可以看出，我國財務公司是依附于企業集團，服務于企業集團，為企業集團提供金融服務、內部結算等業務的企業集團內部組織。這種組織歷經二十多年的發展，顯現出具有中國特色的獨特之處。
（一）在資金管理和使用上， 促使企業從粗放型向集約型轉變
財務公司成立后， 成員企業成為財務公司的股東， 在一定程度上集中了各成員企業的資本來進行一體化經營。同時，財務公司可以運用金融手段將集團公司內各企業的閑散資金集中起來， 統籌安排使用， 這樣能加快集團公司成員企業之間資金結算的速度， 避免“三角債”發生， 從而從整體上降低集團公司的財務費用， 提高集團公司資金的使用效率， 加速集團公司資產一體化經營的進程?？梢约皶r解決企業集團急需的資金， 保證企業生產經營的正常進行。由于各種原因， 企業經常出現因資金緊缺而影響生產經營正常進行的情況， 財務公司比銀行更了解企業的生產特點， 能及時為企業提供救急資金， 保證生產經營活動的正常進行。
（二）財務公司以資金為紐帶， 以服務為手段， 增強了集團公司的凝聚力
一方面， 財務公司將集團公司的一些成員企業吸收為自己的股東， 用股本金的紐帶將大家聯結在一起； 另一方面， 財務公司吸納的資金又成為集團公司成員企業信貸資金的一個重要來源， 從而將集團公司成員企業進一步緊密地聯結起來， 形成一種相互支持、相互促進、共同發展的局面。
（三）促進了金融業的競爭， 有利于金融機構提高服務質量和效益，有利于金融體制改革的深化
在所有的金融機構中， 財務公司還是相當弱小的， 遠不能與其他金融機構特別是銀行競爭。但是，為了生存， 財務公司必須通過提高服務質量來爭取客戶， 這在客觀上起到了促進其他金融機構深化改革、提高服務質量的作用。
雖然財務公司經歷了二十多年的發展，但是與國外財務公司相比，我國財務公司仍有明顯的不足：
1. 業務開展的范圍過窄。根據新辦法的規定，我國財務公司的業務范圍涵蓋了銀行、證券以及投資銀行等方面，在某種程度已經具有混業經營的特征，新辦法對財務公司業務的規定已經相當寬泛。然而，現今我國財務公司在開展業務時仍顯得放不開手腳，業務大多集中在財務公司內部結算、內部信貸和資金管理這幾個方面，不僅縮減了財務公司的獲利能力，也限制了其發展。
2. 融資來源單一。資金是公司的血液，其來源則是公司的立家之本，發展之基。目前我國財務公司資金來源單一，規模小，缺乏潛力。雖然新辦法規定財務公司可以發放證券融資，但由于法律依據的缺乏，可執行難度大，無法對我國財務公司融資起到實質作用。
3.風險管理薄弱。由于我國的財務公司是依附于企業集團建立的，財務公司的管理層往往有依附大樹好乘涼的思想，缺乏風險管理和意識。例如，在去年股市活躍之際，不少財務公司將資金投入股市，以期賺得高額利潤。然而這種做法背后卻隱藏著巨大的風險。如果股市一如既往的紅火下去，大家自然是皆大歡喜，但像現在這種低迷形態，恐怕財務公司的高額利潤沒追求到，反而會拖累整個集團的發展。
4. 內外相交，處境獨特。從新辦法來看，我國財務公司不僅在內受集團公司的監管，在外還要受銀監會監管。從歷史發展來看，雙重監管極容易出現在要求上的矛盾與空白，如何協調好兩者的關系是現今財務公司監管的一大問題。
5. 我國財務公司的發展不均衡，利潤水平差距很大，大部分的財務公司盈利能力較低，行業之間發展很不平衡。
三、國內財務公司的改進與發展借鑒
國外的財務公司，大都以大型企業集團為重點服務對象，但是并不局限于企業集團。從市場參與度來說，除了為產業集團提供融資、信貸、租賃等金融服務外，還進一步參與收購兼并領域和國際金融市場，在終端消費領域占有很大的優勢；從服務區域看，正突破其相關市場區域，向國際化發展，服務網絡進一步擴張；從業務發展來看，正不斷由集團內部向外延伸，由專業化服務向綜合化服務延伸；從服務趨勢看，正不斷采用新技術、進入新領域，向包括信用卡業務、在線金融服務等網絡化發展。而我國的財務公司定位模糊不清，社會化程度不高，主要是在集團內部開展業務，內向型特征明顯，信息化建設滯后缺乏專業人才，產品與服務單一。
造成這種差異的原因主要是國內外的經濟發展階段和運行方式不同，國外的金融環境已經非常完善和成熟，其財務公司的形成和發展是適應市場需要的自發過程；而我國的金融環境還不夠完善，財務公司的形成和發展都是為了推動國有企業改革和發展大型跨國企業集團，在這樣的情況下，促進我國財務公司的快速、健康發展，僅依靠市場自發力量是難以實現的。
（一）我國金融體制和整個經濟需要繼續改革
我國的金融資本市場需要不斷發展，為財務公司創造良好的外部環境；中國人民銀行應對我國的財務公司適當減少管制，指導其向集團外部發展，加強其社會化程度。
（二）集團公司要重視財務公司的地位和作用，明確戰略定位，科學經營管理
定位清晰是財務公司發展的先決條件。作為“依托集團、服務集團”的非銀行金融機構，財務公司與集團唇齒相依，應該成為集團的結算中心、融資中心和資本運作中心，將財務公司與集團的發展協調統一起來。在經營決策上要完善法人治理結構，減少集團的行政干預，完善內控制度。還要樹立現代金融服務理念。財務公司的最大使命就是為集團提供服務，有效支持集團的發展，為此，財務公司必須樹立服務意識，拋卻過去的那種聽集團指令、等業務上門的思想，以人性化的服務提升競爭力，為集團成員提供量身定制的專業金融產品和金融服務?？梢越梃b銀行的做法，推行客戶經理制，作為客戶與財務公司之間的橋梁。
（三）財務公司應加強自身人員素質建設，財務公司要注重人才戰略
人才是事業興旺的根本。財務公司必須通過引進與培養相結合的方式，一方面從商業銀行、證券公司等金融企業引進具有豐富專業知識和從業經驗的高級人才；另一方面要完善人才培養機制，盡可能創造機會提高員工業務素質和綜合技能。要完善人才管理機制，這樣才能更好地吸引人才、培養人才、留住人才、用好人才。
（四）財務公司要注重從技術平臺上提升自己，例如采用信息化戰略
財務公司要確立信息與科技優先的發展觀，以電子化作為業務發展的推動力，不斷加快信息化建設的步伐，根據公司的特點和需要，引進和開發綜合業務系統、風險管理系統、網上銀行系統、CRM 等一系列專業軟件，實現業務處理和經營管理的高效化、便捷化。另外，財務公司應該有創新意識和憂患意識，使業務品種隨著集團對金融服務需求以及金融市場環境的變化而不斷開拓創新，從而大大增強財務公司與集團以金融服務為紐帶的聯系，加強雙方的依存度，在服務集團的同時獲得自身的全面發展。首先是業務創新，例如設立風險投資基金，發行債券擔保債券，提供財務顧問和投資顧問服務等；其次是科技創新，財務公司可以利用網上銀行等現代化手段處理傳統中間業務，提高業務效率，加快資金周轉。
經過20 多年的探索和發展，財務公司已經深深根植于“雙大”發展戰略的沃土中，成為我國金融體系中不可或缺的組成部分。雖然目前存在著一些問題，但是，經過各企業集團和財務公司的努力，明確定位，科學管理，不斷樹立服務意識和增強創新精神，重視信息化建設和人力資源建設，并且在銀監會和人民銀行的監督管理和政策配合下，財務公司必將迎來一個全新的發展階段和廣闊的發展空間。
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篇12
一、煤炭企業集團經營管控危機產生的原因
煤炭企業經營規模的擴大、經營方式的調整、經營考核政策的變化是經營管控危機凸顯的重要影響因素。
首先，煤炭企業轉型跨越發展是依靠煤炭主產業進行產業轉型和規模擴大，隨著內外部政策資金和同行業競爭環境的變化，煤炭企業的大集團管理模式已成定式，經營規模的擴大帶來就業人數、經濟規模、生產能力的擴大、統一集中管控與以資本為紐帶的母子公司管控之間的矛盾尤顯突出。
其次，煤炭企業提出一系列基數增長制、授權經營制、項目管理制、投資回報制等經營考核政策的變化，促使各級分子公司短期內經營項目點多面廣，管理方式和管理制度走樣，以集團價值和集團利潤分配為核心的價值目標扭曲，責任追究制度和秩序責任制度落實不到位的問題較為突出。
最后，煤炭企業隨著國有企業改革改制的深入推進，公司治理模式和內部管理體制基本建立，逐步擺脫應當由政府和社會承擔的教育、醫療、后勤保障等社會職能，實現了市場競爭主體地位的確立，經營方式實現了專一化、多元化、市場化。圍繞煤炭主導產業實現煤化工、煤鋁電、煤機制造、服務貿易等相關的產業延伸和循環經濟園建設，必然會出現專業管理人員缺乏、管理模式和經營理念上的沖突，企業文化的融合認同低等，直接影響管控能力的提升。
二、煤炭企業集團經營管控危機的具體表現
（一）經營管控基礎松散，管控能力弱
由于煤炭企業在政府的資源整合指導下，加大煤炭兼并重組力度，不同性質、不同管理方式的煤炭企業融入企業集團的快速發展步伐中，管理的方式差異大，管理區域范圍跨市、跨省、遍布全國，職工素質素養層次不齊，企業跨越發展認同度低，安全隱患較大，集團公司直接管理的難度和管控的力度越來越弱，部分煤炭企業設立專業公司、區域公司進行安全責任主體和利潤控制主體分級管理，實行分區域監管機制，但事實上存在點多面廣，信息化程度低、組織機構重復設置等問題，集團的管控戰略無法在專業公司、區域公司和分子公司之間順暢流轉，造成了企業無管控基礎，無支撐決策與授權體系和無法高效高速運轉。再加上管理人員對跨越發展的不適應，工作作風漂浮，現場管理松懈、管理制度化流于形式，出現安全事故頻發、現場管理混亂的現象較為突出，甚至直接影響企業的生產經營。母公司對子公司的治理因為信息不對稱，考核不到位，出資人利益無保障，出現成本，所以治理問題突出或只做宏觀決策，而運作的時候需要的中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此，煤炭集團企業的多層次治理都流于“三會一層”職位的調整表面，導致整個經營管控基礎松散，管控能力先天缺失。
（二）主體間經營利益沖突，團隊意識松懈
煤炭企業集團公司的跨越發展和管控體系、管理體制的建立和完善，實現了公司做大做強的基礎和平臺，達到了企業發展的階段性目標和價值取向，形成了集團公司的核心價值觀：追求企業價值最大化，即追求為股東、用戶、員工、社會及其他利益相關者持續不斷地創造價值，促使各利益相關者協調平衡、共同發展，使整個供應鏈價值最大，最終實現企業價值最大化。但在專業公司、區域公司的組織架構和分子公司的內部管理運行中，作為責任主體中心和成本核算中心、生產經營中心的價值管理取向不能與集團管控的價值取向同向，同時由于國有煤炭企業長期引導企業及其各職能部門都以為企業創造價值作為工作的根本出發點，堅持所有工作以價值創造作為評判標準。部分企業集團出現的分子公司職工分配利潤卻不上交集團利潤分配的利益沖突加大，在具體的目標實施中玉集團既定的戰略目標變向，管理層之間的團隊建設和分子公司的基層團隊建設力不從心，職工參與企業管理的民主性和積極性削減，主動性思考性合作性的團隊意識松懈，使經營管控的問題成為管理層的突出影響因素。
三、煤炭企業集團經營管控危機解決途徑及舉措
煤炭企業集團經營管控危機的產生，一方面影響企業的安全生產形勢，管理稍有松懈，就會出現不可估量的安全事故，嚴重影響企業的安全發展戰略的實施。另一方面出現了企業經營管理項目點多、面廣、利潤薄，部分項目無人管、管不好、管不了，管控無核心競爭力等具體問題，不僅影響企業的經營利潤，損害投資者的利益，而且帶來子公司與母公司之間利益的沖突和管理的阻力加大。為科學合理解決煤炭企業集團經營管控危機，采取積極的應對策略和危機解困辦法，化危為機，突破主要矛盾帶來的消極因素，推動煤炭企業有序發展。
（一）選擇經營產業主渠道，走好主業選擇、重組和整合以及清理退出三步棋
煤炭企業經營行業和產業轉型勢在必行，資本運作也必將作為企業做優做久的長遠戰略合理掌控，因此，在市場運作時，就主業選擇要劃分業務板塊。注意符合企業實際；符合中央企業的身份，規模不大、層次不高最好不要進入；有足夠的發展空間，門檻高，要發揮規模經濟效益。重組和整合要打破原有的企業邊界，進行資源重組，消除集團內部企業的互相競爭，重組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業、困難企業以及三級以下的子公司。在此基礎上，建立集團管控體系，主要包括減少管理層次、加強內部審計、建立財務和會計集中控制制度、防范投資風險、防范法律風險、建立目標考核獎懲體系、做好母子公司體系建設等七項內容。
（二）構建合理的管理體制機制平臺，完善規范公司法人治理結構
隨著煤炭企業改革改制步伐的推進，公司制模式已經成為集團管理管控的主要模式，以實現企業集團和分子公司及專業公司、區域公司的分級管理模式已經形成，但集團管控模式要研究三個變量對集團管控的影響：一是集團的組織管理體制，集團的組織管理體制是母子公司制還是總分公司制，不同的組織管理體制對集團人力資源的需求不一致；二是集團總部的定位不同，對人力資源的管控模式也不同；三是企業的戰略發展階段不同，集團管控特點也不同。煤炭企業集團管控模式要反映這三個變量因素的共同價值訴求。
煤炭企業集團積極構建以集團公司的戰略指導中心、專業公司區域公司的責任主體、利潤控制中心、子公司及二級公司的生產經營和成本核算中心的掛空體系，加強對公司治理結構的“軟”“硬”結合體系新思路。“硬“即對專業公司的責任主體和董事會職權的合理授權和強化集團公司對分子公司的監督檢查，構建具有權利空間彈性、責任主體明確的高質高效組織結構分層架構。”軟“即對合力的公司管控架構通過分權完善運作制度和權力分配履職能力考核機制，如部分煤炭企業實行的基數增長制、授權經營制等，實現專業化管理和科學化的考核監督機制。
煤炭企業的兼并重組和規模擴大，一方面可以通過收購兼并或投資控股等形式形成資本控制的諸多子公司，也可以自己全資設立一些分公司或子公司（至于是設立母子公司還是總分公司往往與稅收優惠政策相關）。不過，無論是以母子公司為架構的企業集團還是以總分公司為架構的大型公司，國企集團母公司的存在價值必須為分子公司提供有價值的活動。以實現企業的核心價值和同向的價值取向為前提，確定母公司對子公司的管控模式，以及如何引導集團的戰略，使集團公司達到戰略協同，使集團利益最大化。實施煤炭企業集團戰略管控型：企業集團要有頭腦，專業公司和區域公司及二級公司也必須有頭腦。集團總部的規模必須精簡壓縮，平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享。同時要落實科學的管理方法與手段、制定和完善嚴格且公平的管理制度、創新企業管理科學的管理體制、機制創新；如部分大型煤炭企業實行專業公司和區域公分區域監管、分行業監管、化工局、地產集團、四大煤炭區域公司、中小企業集團等實現管控模式的創新。
（三）打造高績效的經營管理團隊、實施項目精細化管理
煤炭企業要從本質上杜絕和改善經營管控危機，必須實現之下而上的職工素質提升和團隊建設，實現員工和團隊之間的自主性、合作性與思考性，構建價值目標取向一致的目標價值。要破解企業集團職工人數增加、專業人員和行業管理人員能力較弱、操作技能人員短缺的實際困境，企業集團的經營管控必須在以人為本理念的滲透中在團隊建設上不斷創新。
第一，企業要長治久安，穩步發展，需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業跨越發展中有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。實現組織結構的扁平化、科學規劃職工職業生涯規劃和干部培養制度化模式的特點。另外要求總經理直接領導團隊，以實現信息溝通及時、準確、問題解決快，提高工作效率；職能團隊直接服務到團隊，從而加快服務速度，提高效率；監控人員深入現場，加強指導和服務，實現管理的管、監分離，公司的控制力增強；團隊對接客戶，實現快速解決問題，提高服務質量和用戶滿意度；實現團隊管理，從而增強員工的主觀能動性，提高公司的整體素質，將管控危機在員工的自覺行為和本質安全性煤礦企業的建設中發揮積極的作用。
第二，針對企業集團項目多、盈利點少、競爭優勢面和行業特色面缺乏的管控現狀，企業集團對于再建和將建的項目嚴格實施投資約束機制和造價管理體制，堅持集體研究、上報審批、審計評估等程序，建設項目任務書，項目法人負責制、工程結算誰制度等項目管理精細化的目標和舉措，以生產精益化、管理精細化作為管理管控的新平臺，實現煤炭企業管控危機在管理體制機制的科學指引下實現管理的科學性，化解經營管控危機的影響。
總之，煤炭企業的經營管控危機必須以實現煤炭產業化經營為目標的體制機制改善，突出公司治理結構的充分授權和分權，實現公司內部的一致的價值取向，使煤炭企業的經營管控危機在煤炭資源市場整合和政府職能轉型的形式下，迅速轉化為發展機遇，實現煤炭企業的宏偉戰略目標。
參考文獻：
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篇13
分拆出的上海廣播電視臺將繼續維持事業體制，承繼原上海文廣的播出資源和涉及“新聞制作”的部門，共包括四個部分，分別是廣播電視的新聞中心，技術播出的后端總控，總編室以及所有頻道和頻率所有權；新成立的東方傳媒將由上海廣播電視臺控股，實行“臺屬、臺控、臺管”并承繼SMG的英文簡稱。該公司將囊括上海文廣除“新聞”以外的全部制作資源及經營業務，旗下將擁有一系列子公司，包括第一財經、星尚傳媒以及集團之前成立的包括IPTV、手機電視在內的―系列新媒體公司。
上海文廣的破冰成功帶動了全國廣電新一輪的體制創新，在此引領下，廣電體系內的制播分離改革將很快風起云涌。有媒體報道，與上海文廣站在同一起跑線的還有湖南廣電、央視二套、五套、北京電視臺等“制播分離試點單位”。
地處西部的陜西電視臺在近幾年也在加快改革的步伐，早在2008年陜西電視臺工作年會上就提出“把住導向，放開搞活；做強內容。做大產業；宣傳經營，兩輪驅動；事業產業，雙軌并行?！钡娜职l展方針。2009年10月28日。陜西電視產業集團有限公司揭牌成立，標志著陜西電視臺產業化運營開始進入規范化階段。陜西電視產業集團有限公司是陜西電視臺將能夠進行市場運營的業務和資產剝離出來，與臺里所屬的多家公司進行整合而成立的集團公司。在電視媒體進行集團式產業化運營的必然發展趨勢的環境下，我們更多應該考慮的是如何把現代的公司化法人治理機制更好地運用到電視產業集團的實際產業運營中?如何能夠更好地整合現有的資源和產生股東權益的最大化?關于此，特思考如下：
電視媒體的改革路徑究竟是“制播分離”還是“一臺兩制”?
針對當前熱議的“制播分離”改革，清華大學新聞與傳播學院院長尹鴻認為，現在電視臺的制播分離，更準確的說法應該是“一臺兩制”，就是由電視臺出資成立一個可以進行市場運營的公司，按照企業化管理。其他如播出渠道、新聞類制作等歸入一個單位，仍舊是事業制管理的行為。過去的電視臺由于是一個事業體制，無法進入市場進行流通。過去，電視行業都是產品，即電視節目在市場競爭。但是它的主體一電視臺是不競爭的。通過“一臺兩制”就解決了一個問題，招電視臺的部分資源剝離出來。變成一個市場主體。它可以去參與市場流通，實現收購、整合、組合以及上市等多種運營模式。所謂的“制播分離”其實也是給電視臺松綁。之前的上海文廣，以及現在的湖南廣電，制播分離的核心都是這樣。而這肯定是一個趨勢。會有越來越多的電視臺走這種制播分離道路。讓電視臺能夠進入市場流通，也只有這種方式。
我認為“制播分離”和“一臺兩制”都是對當前電視媒體進行產業化市場運營改革的一個確切描述。只是描述的角度和概念范圍大小不同罷了?！爸撇シ蛛x”是從電視節目生產流程的角度，而“一臺兩制”是從行業屬性的角度?！耙慌_兩制”的概念大于“制播分離”概念的范疇，例如并沒有進行“制播分離”的電視媒體，僅僅是把其他如電視購物、電視廣告等易于分離的資產從電視臺中分離出來組建產業集團，也是電視媒體進行產業運營市場化改革的措施，也即“一臺兩制”。不能稱之為“制播分離”。而只有像上海文廣這種把電視臺剝離出來的僅僅成為一個播出機構式的改革，才可以叫做是“制播分離”式的改革。
如何選擇電視媒體集團母子公司的管控模式?
集團化管理的關鍵是要如何選擇最適合的母子公司管控模式，有效解決母子公司之間集權與分權的關系，從而有效管理和控制子公司，充分發揮企業集團母子公司協同效應，最大限度減輕外部環境變化對企業的沖擊。實現集團整體效益最大化，已經成為擺在企業集團面前刻不容緩的課題。
作為進行產業化經營的電視媒體集團同樣要根據自身的特點解決好集團內部的母子公司管控模式問題。管控模式依據集權和分權的程度不同。可以將母公司對子公司的管控模式劃分成集權管控模式、分權管控橫式和集權與分權相結合的統分結合管控模式三種類型。要解決這一問題。必須要關注以下兀介重點：
1、要準確定位母公司職能。母公司作為一個市場主體、一個管理中心和協調中心，其管控職能定位決定了該集團的母子公司管控模式。對提高企業集團核心競爭力起著決定性作用?？梢哉f什么樣的職能定位決定了什么樣的母子公司管控模式。如將母公司定盥于集業務經營與資本經營于一體，戰略管理與業務運作相結合的混合型公司。不僅要強化戰略管理還要負責一些具體業務，母子公司管控模式偏向選擇集權管控模式和統分結合管控模式。如將母公司定位于以資本運營、戰略管理為中心的公司，其管理重心偏向戰略管理、投資管理和資本運營，對子公司具體業務管理放權，母子公司管控模式則偏向選擇分權管控模式。
2、要符合企業集團的戰略需要。管控模式的選擇要符合集團整體戰略的需要，并能夠推進集團戰略的貫徹實施。針對不同子公司在企業集團主業發展方向所產生的具體影響情況。采用不同的管控橫式，以確保規避主業的運營風險、確保企業集團戰略的協同性，同時又不會對下屬各子公司過度管控。
3、要考慮整體效益最大化。由于企業集團各子公司獨立面向市場自主經營、自我發展、自我約束條件和能力參差不齊，對集團的戰略價值也截然不同，集團母公司無法也不可能對不同的子公司實施單一的管控模式。因此，當多種管控模式并存時，應考慮企業集團的整體價值最大化和戰略發展的協同性和可持續性，并從差異中尋求和探索一種協調和統一。
我認為，電視媒體集團要選擇好母子公司管控橫式，首先要做的是要明確出資人人格化主體。理順各公司之間的股權投資關系，制定好集團的發展戰略和思路。
電視媒體集團人力資源管理：
“能本管理”體系的發展趨勢
人力資源管理的發展經歷了“物本管理”、“人本管理”和“能本管理”三個階段。“物本管理”招人看成是經濟性的動物，工作的目的只是為了滿足物質需求與生存的需求。“人本管理”認為人也不再單純是創造財富的工具，而是企業最大的資本和財富。“能本管理”強調的就是以發揮人的潛能，注重人的創新能力的增長，從馬斯洛的需求五層次理論中可以看出，實現人的自我價值是人的最高訴求，“能本管理”采取了以能為本的企業文化方式，目標是充分調動人的智力因素，培養和發揮人的協調能力，營造一個能充分發揮創造能力的客觀環境。
隨著廣告市場的逐漸放開，國外傳媒資本和運作經驗有機會快速地滲透到中國傳媒市場，諸多的變化使媒體的原來的管理機制遭到了前所未有的挑戰。應對新的生存環境，外部壓力，傳媒原有的僵化的內部管理機制必須進行逐步的改革。而內部機制中人力資源改革是最核心的環節，直接影響到傳媒組織員工為組織帶來的經濟效益，面對開放的競爭激烈的傳媒市場環境，只有用“能本管理”的人力資源管理手段。才能充分調動傳媒員工的積極性。讓人才不斷地成為傳媒組織制勝的法寶。
我認為，目前電視媒體集團要進行“能本管理”的第一項任務就是要徹底改變當前的用工模式。取消事業編制與聘任制之間差別，做到真正的同工同酬。應該像文廣集團當年改制模式學習，將擁有3，000多名事業編制職工，具有50多年歷史的事業單位上海電影制片廠由事業單位改組為完全企業性質的上海電影(集團)公司。文廣集團不惜付出7，000萬元的代價。置換了職工身份。不能為了減少改革的阻力而采取“老人老辦法，新人新辦法”的不徹底人事改革機制。
同時要逐步建立媒體集團“以能為本”的薪酬設計規劃和員工培訓與職業生涯規劃體系，使員工有價值感和歸屬感。
電視媒體集團的現代企業財務管理制度：引入成本核算財務體制
