引論：我們?yōu)槟砹?3篇建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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具體地講，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層為了使企業(yè)在未來(lái)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍(lán)圖。它是在對(duì)未來(lái)外部環(huán)境的變化趨勢(shì)和企業(yè)自身實(shí)力進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)一系列科學(xué)決策的程序繪制出來(lái)的，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，其實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力和戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。

2．企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征

根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。這是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最根本的特征，它是指經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以企業(yè)的全局為研究對(duì)象來(lái)確定企業(yè)的總體目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)的總行動(dòng)，追求企業(yè)的總效益，它們正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。

(2)系統(tǒng)性。它是把企業(yè)各個(gè)方面作為一個(gè)彼此密切契合的、有機(jī)聯(lián)系的整體。系統(tǒng)有層次大小和母子系統(tǒng)等區(qū)分。

(3)長(zhǎng)遠(yuǎn)性。是指經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是企業(yè)的未來(lái)，戰(zhàn)略決策和計(jì)劃要決定和影響將來(lái)較長(zhǎng)的時(shí)期，是為了謀求企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而不是為了眼前利益。

(4)風(fēng)險(xiǎn)性。任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策都不可能是在信息絕對(duì)充分的條件下做出的，都是對(duì)未來(lái)的預(yù)計(jì)性決策。很多機(jī)會(huì)往往是轉(zhuǎn)瞬即逝，失不再來(lái)，同時(shí)，機(jī)會(huì)與威脅經(jīng)常處于相互轉(zhuǎn)化之中。所以，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)。

(5)抗?fàn)幮浴Ｖ贫ㄆ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目的就是要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中壯大自己的實(shí)力，使本企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)和資源的斗爭(zhēng)中，在控制與反控制的斗爭(zhēng)中占有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

另外，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以及現(xiàn)代科技的飛速進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又產(chǎn)生了新的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)。

二、建筑業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略

管理的要素

企業(yè)戰(zhàn)略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據(jù)各個(gè)要素在戰(zhàn)略管理制訂過(guò)程中的關(guān)系和先后次序，包含8個(gè)方面的內(nèi)容:企業(yè)任務(wù);外部環(huán)境;內(nèi)部分析;戰(zhàn)略制定;戰(zhàn)略選擇;階段目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、職能戰(zhàn)略和政策;組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)和組織文化;戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)和控制。

這8方面的要素提供戰(zhàn)略管理的整體信息與概念，作為進(jìn)行戰(zhàn)略管理的總綱，共同組成設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理的要素構(gòu)成模式。

(1)企業(yè)任務(wù)

企業(yè)的任務(wù)是企業(yè)存在的理由，是企業(yè)自身的特殊使命。建筑業(yè)企業(yè)的任務(wù)是生產(chǎn)建筑產(chǎn)品。企業(yè)的任務(wù)是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。

(2)外部環(huán)境

外部環(huán)境是影響企業(yè)生存和發(fā)展，而企業(yè)又無(wú)法控制的條件和力量，包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。

(3)內(nèi)部分析

內(nèi)部分析是通過(guò)回溯企業(yè)發(fā)展的歷史進(jìn)程，評(píng)估在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的關(guān)鍵因素，定性和定量分析企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、資金、營(yíng)銷(xiāo)等，為企業(yè)制訂戰(zhàn)略準(zhǔn)備條件。

(4)戰(zhàn)略制訂

戰(zhàn)略制訂，即制訂可供選擇的戰(zhàn)略方案。這項(xiàng)工作是對(duì)環(huán)境和自身能力進(jìn)行分析、對(duì)任務(wù)做出修正或者肯定后進(jìn)行的。

(5)戰(zhàn)略選擇

即在既定的戰(zhàn)略方案中選擇最佳的方案。選擇戰(zhàn)略必須注意5個(gè)問(wèn)題:第一，戰(zhàn)略是否與企業(yè)的基本追求相一致;第二，戰(zhàn)略是否與環(huán)境一致;第三，戰(zhàn)略是否與企業(yè)擁有的資源匹配;第四，戰(zhàn)略遇到風(fēng)險(xiǎn)是否適當(dāng);第五，戰(zhàn)略是否能被有效地執(zhí)行。

(6)階段目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、職能戰(zhàn)略和政策

企業(yè)在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)謀求實(shí)現(xiàn)的結(jié)果稱(chēng)階段目標(biāo)。企業(yè)為執(zhí)行其戰(zhàn)略所進(jìn)行的一系列耗費(fèi)資源的工作或項(xiàng)目的集合，稱(chēng)行動(dòng)計(jì)劃。職能戰(zhàn)略是用于構(gòu)建職能部門(mén)的短期對(duì)策，它與一般的戰(zhàn)略相比，更具體、詳細(xì)、可計(jì)量。決策是指導(dǎo)管理者思想、決定、行動(dòng)的方針。政策提供標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)和組織文化

組織結(jié)構(gòu)是指組織各部門(mén)之間穩(wěn)定的相互關(guān)系。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。

(8)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)與控制

在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，效果與計(jì)劃會(huì)有差距，故需要進(jìn)行評(píng)價(jià)及控制，以糾正偏差。

戰(zhàn)略管理模式表明，戰(zhàn)略管理同一切管理一樣，是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在執(zhí)行時(shí)，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨(dú)立的，某一要素變化，會(huì)影響其他要素。信息的流動(dòng)和要素之間的影響是相互的。

三、建筑業(yè)企業(yè)

經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略

建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括建筑業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、建筑業(yè)企業(yè)工程質(zhì)量戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略。下面主要討論建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。

1．建筑業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略是指面對(duì)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)所采取的直接抗衡競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)，并在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，求得長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。常見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種。

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱(chēng)為“以廉取勝”戰(zhàn)略，其核心是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本或費(fèi)用獲勝;宗旨在于通過(guò)為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢(shì)，從而謀求成本領(lǐng)先地位，應(yīng)付企業(yè)面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)力量。

(2)差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略也稱(chēng)“特色取勝”戰(zhàn)略，其核心是以施工經(jīng)營(yíng)特色獲勝。即企業(yè)通過(guò)特色化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的，從而保證需求者樂(lè)意接受的特色產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個(gè)特殊的市場(chǎng)地位，有效地保護(hù)企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)處于主動(dòng)地位。

(3)集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略也稱(chēng)焦點(diǎn)戰(zhàn)略或“以細(xì)分市場(chǎng)獲勝”戰(zhàn)略，即企業(yè)通過(guò)集中其全部力量滿(mǎn)足一個(gè)特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對(duì)于相對(duì)實(shí)力較弱的企業(yè)更適合采用此戰(zhàn)略。

2.建筑業(yè)企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱(chēng)防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點(diǎn)是企業(yè)滿(mǎn)足于已有的經(jīng)濟(jì)成果，只追求與過(guò)去相同或相近的目標(biāo)，今后每年取得的期望值只有稍微的增長(zhǎng)或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小。

企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的主要優(yōu)點(diǎn)是:該戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)不在于發(fā)展上，而把功夫下在完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制上，這樣可以?xún)?yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素組合結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的管理水平，以?xún)?yōu)質(zhì)的服務(wù)、精湛的施工質(zhì)量與技術(shù)贏得需求者的信譽(yù)，從而大大地提高企業(yè)的知名度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，也可以提高對(duì)外界環(huán)境變化的應(yīng)變能力及抗干擾能力。

應(yīng)該注意，企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中有被擊敗的可能。因此，優(yōu)秀的企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定一段時(shí)期后，必須根據(jù)外部環(huán)境和市場(chǎng)的需要及時(shí)調(diào)整或修訂原來(lái)的戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

3．建筑業(yè)企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱(chēng)為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動(dòng)撤退，爭(zhēng)取平隱渡過(guò)危機(jī)，伺機(jī)采取其他戰(zhàn)略。企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略分為3種類(lèi)型，即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)貼于

(1)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機(jī)境地，但還有挽救和值得挽救的經(jīng)營(yíng)事業(yè)所實(shí)施的—種戰(zhàn)略。

(2)撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實(shí)力，等到一有機(jī)會(huì)就可發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有:出賣(mài)部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷(xiāo)費(fèi)用;加強(qiáng)庫(kù)存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場(chǎng)目標(biāo)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源集中到企業(yè)的主導(dǎo)項(xiàng)目和核心市場(chǎng)上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)遇到很大困難，預(yù)計(jì)難以通過(guò)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當(dāng)采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略。

(3)清理戰(zhàn)略。又稱(chēng)清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無(wú)力清償債務(wù)，通過(guò)出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以?xún)斶€債務(wù)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而宣告業(yè)務(wù)生命結(jié)束的戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動(dòng)清理和強(qiáng)制清理戰(zhàn)略?xún)煞N，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰(zhàn)略失敗時(shí)采用的一種戰(zhàn)略，在毫無(wú)希望再恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)時(shí)，早期清理比被迫破產(chǎn)好。

四、建筑業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

不同的企業(yè)擁有各自的競(jìng)爭(zhēng)力，去占領(lǐng)不同的市場(chǎng)。普拉哈拉德和哈默認(rèn)為，企業(yè)的核心能力有3個(gè)基本特征:一是提供了進(jìn)入多元化市場(chǎng)的潛能;二是對(duì)它所服務(wù)的顧客體現(xiàn)出的價(jià)值;三是使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素可歸納為3部分:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、項(xiàng)目管理能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。

1．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力組成的具體要素是:深入理解和準(zhǔn)確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標(biāo)書(shū)的能力;企業(yè)的信譽(yù)和品牌;服務(wù)的能力。服務(wù)能力的重要一環(huán)是如何把無(wú)形的服務(wù)轉(zhuǎn)換成有形的商品去和業(yè)主溝通，能夠把為業(yè)主增加的價(jià)值信息傳遞給業(yè)主。

業(yè)主在簽訂一項(xiàng)新的建設(shè)工程合同時(shí)，無(wú)法預(yù)先選擇有形的建筑產(chǎn)品，也無(wú)法預(yù)先檢測(cè)工程的質(zhì)量。因此，企業(yè)的信譽(yù)和品牌往往成為至關(guān)重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)主通過(guò)比較企業(yè)以往的業(yè)績(jī)和在行業(yè)中的信譽(yù)來(lái)做出決策。對(duì)提供工程咨詢(xún)服務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，信譽(yù)意味著技術(shù)能力和依靠技術(shù)控制風(fēng)險(xiǎn)的能力。如負(fù)責(zé)造價(jià)達(dá)40億美元的南海石油項(xiàng)目的PMC聯(lián)合體，其超過(guò)約定預(yù)算的最大賠付責(zé)任只有2000萬(wàn)美元。因此，業(yè)主選擇PMC的目的正是依靠它的技術(shù)能力和已取得的經(jīng)驗(yàn)為業(yè)主控制風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，信譽(yù)就意味著對(duì)建筑師或設(shè)計(jì)意圖的理解能力、工程質(zhì)量保證能力和履約能力。

對(duì)標(biāo)書(shū)的深刻理解來(lái)自于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更理解業(yè)主，了解業(yè)主的追求，業(yè)主的理念，甚至主動(dòng)發(fā)現(xiàn)業(yè)主，與業(yè)主結(jié)成伙伴，引導(dǎo)業(yè)主的需求，培育業(yè)主的個(gè)性化需要，提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可替代的服務(wù)，形成自己的優(yōu)勢(shì)。

2．項(xiàng)目管理能力

項(xiàng)目管理能力包含了組合社會(huì)資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會(huì)資源的能力，通過(guò)對(duì)已有資源的集成來(lái)實(shí)現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新并不是一般所指的技術(shù)進(jìn)步，而是指通過(guò)對(duì)已有產(chǎn)品或者技術(shù)的組合來(lái)產(chǎn)生新的產(chǎn)品和新的功能，不必要求企業(yè)一定要有自己的專(zhuān)利產(chǎn)品、專(zhuān)有技術(shù)，更主要的是要求企業(yè)要有集成各種知識(shí)、信息、技術(shù)、產(chǎn)品、人才的能力。

施工企業(yè)對(duì)不同的項(xiàng)目類(lèi)型，對(duì)其技術(shù)創(chuàng)新能力的要求是不同的，不一定都表現(xiàn)為企業(yè)擁有自己的核心施工技術(shù)。如房屋建筑工程，施工技術(shù)創(chuàng)新的前提主要表現(xiàn)在方案設(shè)計(jì)的新穎性方面，如果對(duì)結(jié)構(gòu)沒(méi)有特殊要求，它所需要的施工技術(shù)基本沒(méi)有特殊性，或者說(shuō)施工技術(shù)基本上都是通用技術(shù)，創(chuàng)新更應(yīng)注重對(duì)施工工藝的改進(jìn)，以力求降低成本、提高建筑質(zhì)量，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。因此，從事房屋工程施工的企業(yè)掌握發(fā)展核心技術(shù)，可能更多地體現(xiàn)在一些大型的標(biāo)志性公共建筑，建筑師的設(shè)計(jì)方案創(chuàng)新會(huì)對(duì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務(wù)的企業(yè)具備相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新能力。對(duì)于新的結(jié)構(gòu)，總是先有設(shè)計(jì)，才有施工技術(shù)和設(shè)備的改進(jìn)，因此，只有把設(shè)計(jì)與施工方法相結(jié)合，才有施工的核心技術(shù)。結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)創(chuàng)新是施工技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力。對(duì)許多為建筑工程配套的專(zhuān)業(yè)公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產(chǎn)品體系的研發(fā)需要體現(xiàn)出自己的核心技術(shù)，再到工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝的改進(jìn)直至施工安裝工藝，都需要較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力。

對(duì)工程咨詢(xún)企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)創(chuàng)新能力則是主要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至包括制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的能力。如中國(guó)建筑研究院的結(jié)構(gòu)所開(kāi)發(fā)的PKPM結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)軟件巳成為同類(lèi)市場(chǎng)的主打產(chǎn)品，這與其是我國(guó)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的主要編制單位有著不可忽視的關(guān)系。擁有了技術(shù)制高點(diǎn)，企業(yè)才能有占領(lǐng)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)、控制權(quán)。

在國(guó)際市場(chǎng)中，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力非常重要，往往影響著企業(yè)的存亡。包括合同管理能力、項(xiàng)目索賠能力、企業(yè)資信能力等多方面。國(guó)際工程承包市場(chǎng)均要求企業(yè)提供履約保函和風(fēng)險(xiǎn)抵押，以化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。目前一些大型項(xiàng)目中普遍采用的聯(lián)合總承包方式，一是聯(lián)合企業(yè)的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，二是為了分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

3．服務(wù)創(chuàng)新能力

服務(wù)創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場(chǎng)的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡(jiǎn)單復(fù)制的，因此成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不可分割的組成部分。

制度安排體現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行規(guī)則必須符合企業(yè)的市場(chǎng)需要和戰(zhàn)略發(fā)展，其核心是產(chǎn)權(quán)制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構(gòu)成到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力中去。

篇2

0 引言 

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和全球化進(jìn)程的進(jìn)一步加快,市場(chǎng)需求往往瞬息萬(wàn)變,這也推動(dòng)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的變化,許多企業(yè)為了開(kāi)拓新的利潤(rùn)來(lái)源或者規(guī)避經(jīng)營(yíng)單一所帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入到其他領(lǐng)域發(fā)展,這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以稱(chēng)為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前在很多大型企業(yè)尤其是跨國(guó)公司得到了普遍的運(yùn)用,是很多企業(yè)推動(dòng)自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一。當(dāng)前,國(guó)內(nèi)許多企業(yè)也開(kāi)始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),如海爾公司,并取得了非常不錯(cuò)的效果。 

對(duì)建筑企業(yè)而言,隨著建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,施工項(xiàng)目利潤(rùn)也非常微薄,企業(yè)發(fā)展存在著困難,因此多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)建筑企業(yè)具有更重要的意義,建設(shè)部也將“經(jīng)營(yíng)多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實(shí)上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)未能夠取得預(yù)期的效果,很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)往往是“利益投機(jī)”,缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃,必然導(dǎo)致規(guī)模比較小,而且層次比較低,這種短期投機(jī)行為自然無(wú)法實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的強(qiáng)大推動(dòng)力。 

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類(lèi)型 

對(duì)多元化戰(zhàn)略的分類(lèi)存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業(yè)將要進(jìn)入的領(lǐng)域與當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類(lèi)型。 

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點(diǎn)是企業(yè)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品與原來(lái)的產(chǎn)品的基本用途會(huì)不一樣,但產(chǎn)品之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性,即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進(jìn)入建筑材料領(lǐng)域等。 

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對(duì)應(yīng)的是垂直多元化,垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸出的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的下游。如建筑企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)就是一個(gè)非常好的例子。與前向一體化相對(duì)應(yīng)的是后向一體化,即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸入的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的上游。如建筑企業(yè)開(kāi)辦預(yù)制構(gòu)件加工廠(chǎng)。 

1.3 混合多元化 混合多元化也稱(chēng)為無(wú)關(guān)聯(lián)多元化,是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無(wú)關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域,混合多元化經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)具有雄厚的實(shí)力,對(duì)于一般的建筑企業(yè)而言,不宜采用混合多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 

2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的意義 

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè),尤其對(duì)吸納農(nóng)村剩余勞動(dòng)力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展,建筑企業(yè)數(shù)目眾多,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,而且當(dāng)前招投標(biāo)中采用經(jīng)評(píng)審的最低價(jià)中標(biāo)的辦法,導(dǎo)致當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)利潤(rùn)率低下,對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展造成不利的影響。因此,建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強(qiáng)而利潤(rùn)空間又比較大的投資機(jī)會(huì),如進(jìn)入目前發(fā)展勢(shì)頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè),為企業(yè)找到新的利潤(rùn)點(diǎn),推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。 

2.2 降低企業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn) 眾所周知,建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言,具有投入大、周期長(zhǎng)的特點(diǎn),尤其是大型的工程項(xiàng)目,甚至需要數(shù)以?xún)|計(jì)的資金和數(shù)年的建設(shè),雖然建設(shè)項(xiàng)目的資金并不用建筑企業(yè)提供,但作為買(mǎi)方市場(chǎng)的建筑業(yè),業(yè)主占據(jù)主導(dǎo)地位,因此建筑企業(yè)往往需要為項(xiàng)目進(jìn)行墊資,這為建筑企業(yè)帶來(lái)了巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后,資金的來(lái)源也必將多元化,企業(yè)的資金會(huì)更穩(wěn)定,使企業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利,可以為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn),使企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)得到巨大的資金支持,企業(yè)發(fā)展自然可期。 

2.3 充分利用相關(guān)資源 國(guó)有建筑企業(yè)在進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中也積累豐富的資源。一方面,經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展,企業(yè)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業(yè)的業(yè)主服務(wù)的同時(shí),也與他們建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系,而且在建設(shè)過(guò)程中,建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門(mén)、銀行等金融機(jī)構(gòu)保持良好的關(guān)系,這些都為企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。 

3 實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的途徑 

3.1 改革企業(yè)制度,創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制 雖然我國(guó)目前已經(jīng)實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,但對(duì)于非常多的國(guó)有建筑企業(yè)來(lái)講,還殘留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成的市場(chǎng)條形分割的舊有思維,企業(yè)缺乏開(kāi)拓思維,只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展,排斥進(jìn)入新的行業(yè)和市場(chǎng)。因此,國(guó)有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,首先需要從自身出發(fā),為企業(yè)樹(shù)立多元化發(fā)展的理念,并對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的改革,使之適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。如對(duì)培養(yǎng)和引進(jìn)人才時(shí)不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,建立一套完善的勞動(dòng)用工、人事、分配、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等制度體系,使企業(yè)建立起適應(yīng)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)和約束機(jī)制,這樣國(guó)有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才有基本保障。 

3.2 以技術(shù)為先導(dǎo),走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當(dāng)前已有不少?lài)?guó)有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略,但部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不但沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)可觀的利潤(rùn),反而對(duì)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)造成了負(fù)面影響。總的來(lái)看,許多建筑企業(yè)往往存在著過(guò)度依附主業(yè)發(fā)展的思路,造成了多元化發(fā)展道路越走越窄,最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體制。因此,建筑企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)之前,首先需要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研,并對(duì)企業(yè)本身進(jìn)行可觀詳細(xì)的分析,以市場(chǎng)為先導(dǎo),基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件,選擇具有良好發(fā)展遠(yuǎn)景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣,多元化經(jīng)營(yíng)才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展真正提供支持。 

3.3 培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長(zhǎng)中最有力、最主要的驅(qū)動(dòng)力。國(guó)有建筑企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中,必須堅(jiān)持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)也帶來(lái)了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經(jīng)營(yíng)的核心仍然是主營(yíng)產(chǎn)業(yè),只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營(yíng)所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要企業(yè)培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展,等待時(shí)機(jī)成熟后,最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子,海爾集團(tuán)首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無(wú)法抗衡的核心競(jìng)爭(zhēng)力,從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在此基礎(chǔ)上,集團(tuán)勇于開(kāi)拓,積極進(jìn)取,繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功,為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 

4 結(jié)語(yǔ) 

機(jī)遇總是與危機(jī)并存,企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進(jìn)等問(wèn)題,要綜合考慮多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),并采取切實(shí)可行的措施來(lái)規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。 

參考文獻(xiàn): 

[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[j].重慶建筑大學(xué)學(xué)報(bào),2002(5):110-111. 

篇3

一、當(dāng)前國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)戰(zhàn)略思維的失誤

1.沒(méi)弄清戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)

當(dāng)前各大建企公布的戰(zhàn)略十分相似，同質(zhì)化嚴(yán)重：一般都是強(qiáng)調(diào)要維持與穩(wěn)定主業(yè)，再搞多元化，搞房地產(chǎn)。戰(zhàn)略同質(zhì)化實(shí)際效果是這些企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的作用是建立差異化和獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，找到客戶(hù)選擇你的理由。企業(yè)想做什么往往不是戰(zhàn)略，不做什么很可能就是好的戰(zhàn)略，從這個(gè)意義講，戰(zhàn)略就是放棄。戰(zhàn)略思維要從客戶(hù)和市場(chǎng)出發(fā)而不是從企業(yè)自身出發(fā)。你能做什么不重要，客戶(hù)將如何選擇很重要。中國(guó)大型建企戰(zhàn)略趨同導(dǎo)致市場(chǎng)無(wú)法選擇，從而將陷入更嚴(yán)重的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

2.不是在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而是在加大企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

很多建企因?yàn)榻甑捻?xiàng)目利潤(rùn)空間不斷下降，房地產(chǎn)暴利誘惑難擋，轉(zhuǎn)移資源進(jìn)行多元化，進(jìn)入上下游行列多元化。考慮的出發(fā)點(diǎn)就是為了規(guī)避當(dāng)前的建筑主業(yè)虧損風(fēng)險(xiǎn)。以為建筑業(yè)薄利或虧損換用其他產(chǎn)業(yè)塊來(lái)補(bǔ)，這在邏輯上存在嚴(yán)重的缺陷。上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合在企業(yè)一定階段是一種優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，但是對(duì)大多數(shù)國(guó)內(nèi)建企來(lái)講時(shí)機(jī)尚未成熟，而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)作用更小。因此當(dāng)前中國(guó)建企的多元化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)，不是在規(guī)避主業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而只是在逃避企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?xún)?nèi)部變革的壓力和困難。

3.戰(zhàn)略焦點(diǎn)失誤

大部分建企的戰(zhàn)略思維的焦點(diǎn)是在外部，而不是聚焦企業(yè)內(nèi)部找問(wèn)題。對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)困境，希望政府采取措施提高標(biāo)價(jià)。另一種主流方法，尋找行業(yè)外的暴利機(jī)會(huì)，哪里有暴利去哪里。這樣將焦點(diǎn)聚焦在政府救援和外部暴利機(jī)會(huì)的抓取是戰(zhàn)略上的典型機(jī)會(huì)主義，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)無(wú)關(guān)，與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)。

二、建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略

1.競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以較低的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本或費(fèi)用獲勝，宗旨在于通過(guò)為企業(yè)建立低成本優(yōu)勢(shì)，從而謀求成本領(lǐng)先地位，應(yīng)付企業(yè)面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)力量。

（2）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略核心是以施工經(jīng)營(yíng)特色獲勝。即企業(yè)通過(guò)特色化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的，從而保證需求者樂(lè)意接受的特色產(chǎn)品或服務(wù)，為企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立起一個(gè)特殊的市場(chǎng)地位，有效地保護(hù)企業(yè)不受或少受以上威脅的沖擊，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)處于主動(dòng)地位。

（3）集中戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略即企業(yè)通過(guò)集中其全部力量滿(mǎn)足一個(gè)特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對(duì)于相對(duì)實(shí)力較弱的企業(yè)更適合采用此發(fā)展戰(zhàn)略。

2.穩(wěn)定型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱(chēng)防御型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，其特點(diǎn)是企業(yè)滿(mǎn)足于已有的經(jīng)濟(jì)成果，只追求與過(guò)去相同或相近的目標(biāo)，今后每年取得的期望值只有稍微的增長(zhǎng)或者基本相同，這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)較小。

3.緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略也稱(chēng)為退卻戰(zhàn)略，其核心是想辦法主動(dòng)撤退，爭(zhēng)取平穩(wěn)渡過(guò)危機(jī)，伺機(jī)采取其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為3種類(lèi)型，即轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。

（1）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。是指企業(yè)雖然陷入危機(jī)境地，但還有挽救和值得挽救經(jīng)營(yíng)事業(yè)所實(shí)施的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）撤退戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略能保存企業(yè)實(shí)力，等到一有機(jī)會(huì)就可發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。選擇撤退戰(zhàn)略的主要方法有：出賣(mài)部分資產(chǎn)，削減支出，削減廣告和促銷(xiāo)費(fèi)用；加強(qiáng)庫(kù)存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場(chǎng)目標(biāo)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源集中到企業(yè)的主導(dǎo)項(xiàng)目和核心市場(chǎng)上。撤退戰(zhàn)略包括放棄戰(zhàn)略和分離戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)遇到很大困難，預(yù)計(jì)難以通過(guò)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)局面或當(dāng)采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略失敗后，企業(yè)就應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略。

（3）清理戰(zhàn)略。又稱(chēng)清算戰(zhàn)略，即企業(yè)由于無(wú)力清償債務(wù)，通過(guò)出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)，以?xún)斶€債務(wù)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而宣告業(yè)務(wù)生命結(jié)束的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清理戰(zhàn)略分自動(dòng)清理和強(qiáng)制清理戰(zhàn)略?xún)煞N，前者一般由股東決定，后者需要法律決定。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時(shí)采用的一種戰(zhàn)略，在毫無(wú)希望再恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)時(shí)，早期清理比被迫破產(chǎn)好。

三、培養(yǎng)建筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是企業(yè)長(zhǎng)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。構(gòu)成建筑業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素可歸納為3部分：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、項(xiàng)目管理能力和服務(wù)創(chuàng)新能力。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力組成的具體要素是：深入理解和準(zhǔn)確把握業(yè)主意圖的能力，即理解標(biāo)書(shū)的能力；企業(yè)的信譽(yù)和品牌；服務(wù)的能力。項(xiàng)目管理能力包含了組合社會(huì)資源能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等。創(chuàng)新能力就是組合各種社會(huì)資源的能力，通過(guò)對(duì)已有資源的集成來(lái)實(shí)現(xiàn)。服務(wù)創(chuàng)新能力包含了制度安排、企業(yè)的文化和靈活并最大限度地接近市場(chǎng)的工作流程。硬件環(huán)境容易被模仿，而企業(yè)的制度安排、企業(yè)文化等“軟件”是難以簡(jiǎn)單復(fù)制的，因此成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的不可分割的組成部分。服務(wù)創(chuàng)新能力還意味著通過(guò)靈活的工作流程，保證迅速轉(zhuǎn)型以開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)。

1.勇于接受同行業(yè)的挑戰(zhàn)

在建筑市場(chǎng)上，建筑工程施工項(xiàng)目的多少?zèng)Q定著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的大小，也決定著投標(biāo)企業(yè)中標(biāo)率的高低，同時(shí)決定著承包價(jià)格的高低。作為建筑施工企業(yè)，面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從心理上要樹(shù)立敢于戰(zhàn)勝對(duì)手取得勝利的信心。要樹(shù)立志在必得的信心和勇氣。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失敗的勇氣和精神。

2.人才是企業(yè)發(fā)展的決定因素

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才的作用，人才的培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展壯大的根本保障。在人才的培養(yǎng)上，形成階梯狀的人才梯隊(duì)；在配置上形成部門(mén)間的側(cè)重安排，做到“人盡其才，才為我用”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的人員配置應(yīng)該是最強(qiáng)的。對(duì)強(qiáng)與弱檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是能夠適應(yīng)當(dāng)前和今后企業(yè)生存發(fā)展的需要。所謂強(qiáng)與弱，筆者認(rèn)為主要是指人員專(zhuān)業(yè)配備合理，既有建筑經(jīng)濟(jì)方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他專(zhuān)業(yè)的人才。經(jīng)營(yíng)人員需要的知識(shí)是多方面的，即與建設(shè)工程相關(guān)的法律法規(guī)、行業(yè)管理規(guī)定、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、社會(huì)公共關(guān)系、心理學(xué)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、建筑經(jīng)濟(jì)、工程施工技術(shù)、質(zhì)量管理規(guī)定等等。面對(duì)知識(shí)信息飛速發(fā)展的今天，時(shí)代要求我們要不斷學(xué)習(xí)掌握新的知識(shí)，促使我們適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

3.完善管理經(jīng)營(yíng)理念

（1）全面搜集信息。當(dāng)今世界是信息時(shí)代，我們要善于收集信息、甄別信息的真?zhèn)巍Ｔ谒蚕⑷f(wàn)變的市場(chǎng)面前，要有處變不驚和隨時(shí)應(yīng)變的能力。而掌握的信息越多，企業(yè)的決策就越準(zhǔn)確，企業(yè)的應(yīng)對(duì)就越快速。因此，樹(shù)立信息時(shí)代的正確經(jīng)營(yíng)觀對(duì)企業(yè)的發(fā)展起至關(guān)重要的作用。

（2）及時(shí)把握機(jī)遇。及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程發(fā)包的信息來(lái)源、及時(shí)報(bào)名參加投標(biāo)活動(dòng)、及時(shí)利用一切條件宣傳自己企業(yè)的實(shí)力形象、及時(shí)總結(jié)自己的以及別人的中標(biāo)和參與開(kāi)標(biāo)活動(dòng)的資料，從中找出可以借鑒的東西，不能放過(guò)一切可以利用的機(jī)遇。

（3）學(xué)會(huì)利用計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)，掌握數(shù)據(jù)庫(kù)的一般知識(shí)、預(yù)測(cè)分析的一般方法、電子信息搜集傳輸打印的應(yīng)用技巧和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運(yùn)用。在管理上運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)分析收集的信息，整合各部門(mén)的資源，提高效率和準(zhǔn)確率以達(dá)到最佳狀態(tài)。

（4）在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，要善于學(xué)習(xí)。加入WTO后，全新的經(jīng)營(yíng)理念、不同的價(jià)值觀念對(duì)人的沖擊、陌生的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式接踵而至，要求企業(yè)要善于學(xué)習(xí)、消化新的知識(shí)，才能適應(yīng)全新的環(huán)境要求。這就要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中善于及時(shí)總結(jié)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)和掌握一般經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、決策、控制的方法。

4.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)決定著一個(gè)企業(yè)的內(nèi)涵和發(fā)展?jié)摿ΑＴ谑袌?chǎng)國(guó)際化的未來(lái)，大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)必然是理念之爭(zhēng)、品牌之爭(zhēng)。建筑企業(yè)品牌不只是一群產(chǎn)品，而是企業(yè)的精良管理、技術(shù)創(chuàng)新，是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，企業(yè)在市場(chǎng)上的公眾認(rèn)同形象。由于加入WTO之后，要與國(guó)際老牌勁旅在世界市場(chǎng)上比高低，企業(yè)必須牢固樹(shù)立“誠(chéng)信為本”和“追求效益最大化”的經(jīng)營(yíng)理念，并將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，轉(zhuǎn)化為商機(jī)，堅(jiān)定不移地走品牌發(fā)展之路。總之，企業(yè)的生存發(fā)展不是一朝一夕之事，而環(huán)境的變化也不是一成不變的。在復(fù)雜的環(huán)境中，建筑企業(yè)需要不斷地分析環(huán)境的變化，認(rèn)清形勢(shì)、認(rèn)清自己，及時(shí)地把握機(jī)會(huì)，彌補(bǔ)不足，適應(yīng)市場(chǎng)的變化，進(jìn)行合理的變革，才能不斷增強(qiáng)實(shí)力，把握未來(lái)。

篇4

Key words: construction enterprise; The operation and management; strategy

中圖分類(lèi)號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104(2013)

當(dāng)前,金融危機(jī)最困難時(shí)期已經(jīng)過(guò)去,世界經(jīng)濟(jì)開(kāi)始出現(xiàn)回緩勢(shì)頭，也就是人們常說(shuō)的“后金融危機(jī)時(shí)代”已經(jīng)到來(lái)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)也步入了回升的時(shí)期。作為經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)組織，在后金融危機(jī)時(shí)代將面臨異常復(fù)雜，甚至比金融危機(jī)時(shí)代更為復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。一方面，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入調(diào)整期，市場(chǎng)需求大幅萎縮；另一方面，普遍經(jīng)濟(jì)刺激后出現(xiàn)全球性產(chǎn)能過(guò)剩，企業(yè)生存壓力空前，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。要在這樣激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代中生存與發(fā)展，僅僅靠組織好企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。因此，高效的企業(yè)戰(zhàn)略管理在當(dāng)前異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，顯得尤其重要。企業(yè)要生存，要持續(xù)成長(zhǎng)，必須深謀遠(yuǎn)慮，必須有戰(zhàn)略眼光，確定戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)，抓好戰(zhàn)略策劃，并加以有效地實(shí)施。

然而，有了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)還不夠，重要的是如何將其落實(shí)并轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并確保實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為，在當(dāng)前形勢(shì)下，建筑施工企業(yè)要增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和經(jīng)營(yíng)方向、方針以及經(jīng)營(yíng)管理方式，由單一的、小規(guī)模的生產(chǎn)型、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向多元化的規(guī)模經(jīng)營(yíng)型、資本經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變，由勞動(dòng)密集型向資本密集型、技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，由國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)型向國(guó)際經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。具體來(lái)說(shuō)，可從以下幾方面進(jìn)行策劃。

1、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、市場(chǎng)和顧客的研究，動(dòng)態(tài)地監(jiān)控市場(chǎng)和顧客情況，充分收集國(guó)內(nèi)外宏觀信息、建筑行業(yè)信息、微觀信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿企業(yè)的信息，利用戰(zhàn)略制定的分析工具對(duì)信息進(jìn)行加工、處理，同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部診斷，定期和不定期地進(jìn)行企業(yè)與內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)分析，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整企業(yè)的內(nèi)部條件，適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的企業(yè)外部環(huán)境。實(shí)施市場(chǎng)前導(dǎo)策略，將外部環(huán)境信息研究作為引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的方向、動(dòng)態(tài)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、調(diào)整企業(yè)資質(zhì)和施工能力、改進(jìn)開(kāi)拓和占領(lǐng)市場(chǎng)策略、提高市場(chǎng)響應(yīng)速度和競(jìng)爭(zhēng)能力、建立未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的先導(dǎo)。

2、外向帶動(dòng)戰(zhàn)略

我國(guó)建筑業(yè)要獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，就需要加大步伐走出去，在更廣的空間里規(guī)劃戰(zhàn)略布局，拓展企業(yè)“版圖”。究其原因，一是目前國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，許多建筑企業(yè)的效益不斷下降，需要通過(guò)國(guó)際業(yè)務(wù)來(lái)支持其未來(lái)的發(fā)展。二是隨著國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)逐步對(duì)外開(kāi)放，國(guó)外先進(jìn)的大型國(guó)際建筑企業(yè)逐步進(jìn)入我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我國(guó)建筑企業(yè)將面臨嚴(yán)酷的考驗(yàn)，必須通過(guò)發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)，帶動(dòng)、提升我國(guó)建筑企業(yè)各方面的水平，才能在外國(guó)建筑企業(yè)進(jìn)入我國(guó)以后持續(xù)發(fā)展。目前，大量發(fā)展中國(guó)家和不發(fā)達(dá)國(guó)家與地區(qū)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與我國(guó)相當(dāng)或落后于我國(guó)，因此，我國(guó)建筑施工企業(yè)更應(yīng)該堅(jiān)定實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，這樣既可以避開(kāi)國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，又能創(chuàng)造更多的時(shí)間和空間融合吸收更為先進(jìn)的技術(shù)工藝和管理措施，實(shí)現(xiàn)國(guó)際國(guó)內(nèi)相互促進(jìn)、良性循環(huán)的局面。

3、多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

隨著科技發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化速度的加快，對(duì)建筑企業(yè)的要求越來(lái)越高，再加上國(guó)際建筑市場(chǎng)工程承包方式發(fā)生變化，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，傳統(tǒng)的承包方式已不適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)。例如BOT在國(guó)際市場(chǎng)中已普遍推行，要求承包商參與工程項(xiàng)目的融資活動(dòng)。因此，在傳統(tǒng)建筑施工基礎(chǔ)上，我國(guó)建筑施工企業(yè)應(yīng)通過(guò)項(xiàng)目管理方式、融投資方式的逐步改變，不斷延伸擴(kuò)大服務(wù)內(nèi)容，將項(xiàng)目設(shè)計(jì)、維護(hù)、運(yùn)行結(jié)合起來(lái)，為企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)打下基礎(chǔ)。同時(shí)，在多元化經(jīng)營(yíng)、延伸式服務(wù)縱向開(kāi)拓的基礎(chǔ)上，通過(guò)實(shí)施規(guī)模經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立戰(zhàn)略合作伙伴，達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效果。這樣，我國(guó)建筑施工企業(yè)就可以開(kāi)拓更大的建筑市場(chǎng)和發(fā)展空間，發(fā)揮更強(qiáng)的融資優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，來(lái)適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)承接任務(wù)的需要。

4、履約經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

嚴(yán)格履行合同規(guī)定的義務(wù)，充分維護(hù)合同賦予的權(quán)利，追求最大經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。要進(jìn)一步提高施工主業(yè)管理能力，加強(qiáng)過(guò)程控制，只有嚴(yán)格履行合同義務(wù)，提高履約率，企業(yè)才有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但在簽訂合同時(shí)，也要充分注意到企業(yè)利益，尤其要明確索賠條款。索賠是國(guó)際慣例，是在合同履行過(guò)程中發(fā)生的應(yīng)由對(duì)方承擔(dān)的實(shí)際損失的一種補(bǔ)償。施工企業(yè)應(yīng)在履約過(guò)程中嚴(yán)格管理，降低失誤，正確行使索賠權(quán)利，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前，建筑施工企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須隨著建筑市場(chǎng)的發(fā)展變化不斷提升企業(yè)的施工生產(chǎn)能力。一方面，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，引進(jìn)急需的工程技術(shù)及管理人才，并有計(jì)劃地對(duì)員工進(jìn)行新技術(shù)、新規(guī)范培訓(xùn)，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要；另一方面，要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有施工能力進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的要求，研制、添置施工設(shè)備，以滿(mǎn)足新工程建設(shè)項(xiàng)目的需要。

5、企業(yè)形象戰(zhàn)略

企業(yè)形象戰(zhàn)略，通常又稱(chēng)CI戰(zhàn)略，即適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求，著意塑造企業(yè)形象，把企業(yè)綜合實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、名牌工程，乃至優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理全面展示于市場(chǎng)。筆者認(rèn)為建筑市場(chǎng)發(fā)展到今天，只有名牌工程加企業(yè)形象，才是企業(yè)獲得成功的奧秘。因而，當(dāng)前建筑施工企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)從以下三方面著手實(shí)施形象戰(zhàn)略。

篇5

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)建筑產(chǎn)業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要的生產(chǎn)及消耗產(chǎn)業(yè)，在生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化與經(jīng)濟(jì)持續(xù)性增長(zhǎng)、增加社會(huì)就業(yè)崗位特別是推動(dòng)農(nóng)村勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移、促進(jìn)城鄉(xiāng)科學(xué)化發(fā)展、增強(qiáng)人民群眾適應(yīng)性居住等方面做出了突出貢獻(xiàn)。在中央大力倡導(dǎo)推動(dòng)建筑行業(yè)發(fā)展的背景下，建筑行業(yè)得到迅速發(fā)展，根據(jù)我國(guó)統(tǒng)計(jì)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，至2011年底我國(guó)建筑產(chǎn)業(yè)的整體份額連續(xù)二十年超過(guò)國(guó)民生產(chǎn)總值（gdp）的6%，儼然成為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱產(chǎn)業(yè)。然而我國(guó)建筑企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中長(zhǎng)期處于高能耗、低利潤(rùn)的運(yùn)行狀態(tài)，資本原始積累的周期不斷拉長(zhǎng)，已經(jīng)嚴(yán)重影響了建筑產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展速度，怎樣對(duì)建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展模式改革，實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)性增長(zhǎng)，是一項(xiàng)值得深入研究的課題。

1.現(xiàn)時(shí)代建筑企業(yè)現(xiàn)狀及前景

1.1企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，開(kāi)支巨大

建筑企業(yè)屬于技術(shù)密集及勞動(dòng)密集型企業(yè)，日常專(zhuān)業(yè)化施工設(shè)備、機(jī)械、儀器配備齊全，人員辦公及生活設(shè)施開(kāi)支繁多，市場(chǎng)拓展及經(jīng)營(yíng)費(fèi)用不斷提高，加上較高的賦稅，使企業(yè)負(fù)擔(dān)不斷加重。且隨著國(guó)家宏觀調(diào)控政策的落實(shí)和建筑市場(chǎng)的規(guī)范要求，這些問(wèn)題將日益突出。人工費(fèi)的漲價(jià)、管理費(fèi)的增加、建筑新規(guī)范新技術(shù)的推廣、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇都將影響企業(yè)的生存和合理利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，所謂“一開(kāi)門(mén)就欠賬”是建筑企業(yè)負(fù)責(zé)人常常感嘆的一句話(huà)。這些突出問(wèn)題的糾結(jié)不是輕而易舉能得到解決的，它將伴隨著建筑企業(yè)成長(zhǎng)和尋找出路。

1.2建筑市場(chǎng)環(huán)境艱苦，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)加大

近幾年，建筑行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，基本上處于僧多粥少狀態(tài)，市場(chǎng)的高度開(kāi)放、信息的無(wú)障礙傳遞、價(jià)格的公開(kāi)透明，加上招標(biāo)要求的提高，招標(biāo)條件的不斷攀升，使有競(jìng)爭(zhēng)力的專(zhuān)業(yè)化建筑企業(yè)之間展開(kāi)了白熱化的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)為了生存和占領(lǐng)市場(chǎng)，不得不讓利和接受招標(biāo)方苛刻的條件，很多應(yīng)該由招標(biāo)人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到建筑企業(yè)身上，比如：總價(jià)格包干、無(wú)簽證工程、設(shè)計(jì)變更增加不予調(diào)整合同價(jià)、不可抗力級(jí)別提高等。雖然市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的日益艱苦，但加速了建筑企業(yè)的成長(zhǎng)和優(yōu)勝劣汰，無(wú)疑對(duì)市場(chǎng)大環(huán)境是支持和促進(jìn)的。

1.3管理模式制約企業(yè)發(fā)展速度

目前，民營(yíng)建筑企業(yè)大多沿用傳統(tǒng)的家族式管理模式，高層及重要崗位集權(quán)明顯，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)交織、裙帶關(guān)系嚴(yán)重，分配不均衡，企業(yè)制度貫徹中存在不公允現(xiàn)象，日常管理人情大過(guò)制度，管理水平落后、操作疏漏多，這將從很大程度上降低了員工的工作熱情，加上獎(jiǎng)懲制度形同虛設(shè)，干好干壞一個(gè)樣，使得一些有能力員工的工作積極主動(dòng)性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，久而久之，容易形成做一天和尚撞一天鐘的局面，給企業(yè)造成潛在的浪費(fèi)和危機(jī)。

2.現(xiàn)時(shí)代建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

2.1成本控制戰(zhàn)略

成本控制經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要是通過(guò)科學(xué)的手段，合理配置各種資源，尋找市場(chǎng)性?xún)r(jià)比高的合作體一同經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用與成本的經(jīng)濟(jì)節(jié)約及利益最大化，其目的是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)資本增值，為可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.2差異化戰(zhàn)略

建筑企業(yè)差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要是以形成專(zhuān)業(yè)施工特色和企業(yè)技術(shù)特色為核心，構(gòu)建本企業(yè)技術(shù)及經(jīng)濟(jì)專(zhuān)長(zhǎng)，提供專(zhuān)、高、深、精的建筑技術(shù)服務(wù)予社會(huì)，提升企業(yè)在行業(yè)及市場(chǎng)的地位，從而有效抵抗市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到建筑企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中永立不敗。

2.3全方位管理戰(zhàn)略

全方位系統(tǒng)管理戰(zhàn)略主要是運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理理論和方法，對(duì)人、材、機(jī)高消耗且勞動(dòng)強(qiáng)度大、安全風(fēng)險(xiǎn)大的建筑企業(yè)從最基層深入管理，以保障企業(yè)健康良性運(yùn)轉(zhuǎn)及做大做強(qiáng)。

3.實(shí)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)代建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的措施

3.1敢于正視建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)

建筑企業(yè)承接施工項(xiàng)目的多少和中標(biāo)價(jià)格的高低在某種程度上反映了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的高低，為此，建筑企業(yè)面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要樹(shù)立必勝的信念，要有海納百川、自強(qiáng)不息的奮斗精神，要做

好勝不驕敗不餒的心理準(zhǔn)備，在與強(qiáng)者的較量中壯大自己，不斷總結(jié)，不斷前行。

3.2創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，開(kāi)拓發(fā)展思路

眾所周知，凡是成功企業(yè)都具備規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度，并且隨著時(shí)間的推移管理制度也在不斷優(yōu)化與創(chuàng)新，以保證制度的質(zhì)量和時(shí)效性。在日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，現(xiàn)代專(zhuān)業(yè)化建筑企業(yè)要善于學(xué)習(xí)、總結(jié)與反饋，善于創(chuàng)新及引進(jìn)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念與價(jià)值觀，并運(yùn)用其解決問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，只有站在這樣的平臺(tái)上，才可以與先進(jìn)并肩、與國(guó)際接軌。

3.3加強(qiáng)建筑企業(yè)內(nèi)部硬件和軟件的建設(shè)

資產(chǎn)、流動(dòng)資金、機(jī)械設(shè)備等是建筑業(yè)的硬件實(shí)力，人脈、人才、技術(shù)力量、社會(huì)信譽(yù)等是建筑企業(yè)的軟件實(shí)力，企業(yè)應(yīng)二者兼顧，共同發(fā)展。一些民營(yíng)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者因有絕對(duì)的決策及控制權(quán)，在打造企業(yè)軟硬件方面舍得下功夫和花費(fèi)用，購(gòu)置國(guó)際上一流的施工設(shè)備、廣泛的國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)技術(shù)研討交流、承接政府重點(diǎn)工程、網(wǎng)羅飽學(xué)之士及資深專(zhuān)業(yè)人才，創(chuàng)優(yōu)品名品、樹(shù)企業(yè)形象，在成就企業(yè)與人才的同時(shí)促進(jìn)了技術(shù)的進(jìn)步和發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益空前巨大。

3.4加強(qiáng)建筑企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

隨著建筑企業(yè)由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型的轉(zhuǎn)變，建筑企業(yè)對(duì)高素質(zhì)、高技能的復(fù)合型人才需求不斷增加。對(duì)此建筑施工企業(yè)要健全團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制，將技能培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作作為員工福利，積極發(fā)揮“傳幫帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)，根據(jù)承接的施工項(xiàng)目來(lái)構(gòu)建項(xiàng)目經(jīng)理部，直接向項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)，由項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任該項(xiàng)目的第一責(zé)任人。其次，建筑企業(yè)要加強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新培訓(xùn)，將一線(xiàn)的工作崗位作為教育培訓(xùn)的主陣地。

3.5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

建筑企業(yè)的文化建設(shè)往往決定著企業(yè)的發(fā)展方向與內(nèi)涵潛力，建筑企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)必然從技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為品牌競(jìng)爭(zhēng)、理念競(jìng)爭(zhēng)。建筑企業(yè)的品牌并不是憑空捏造，是建筑企業(yè)在管理以及技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域的真實(shí)寫(xiě)照，也是建筑企業(yè)在建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力以及公眾形象的反映，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹(shù)立“立足誠(chéng)信”、“效益最大化”的企業(yè)理念，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)商機(jī)，從而走上品牌發(fā)展的成功之路。

結(jié)束語(yǔ)：

總之，隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)更加激烈，對(duì)此建筑企業(yè)做好技術(shù)升級(jí)準(zhǔn)備，加強(qiáng)企業(yè)軟硬件建設(shè)，提高施工企業(yè)的生產(chǎn)效率，在創(chuàng)造優(yōu)良建筑工程項(xiàng)目的同時(shí)打造自己的企業(yè)品牌，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，建立以建筑企業(yè)為核心專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系，并制定科學(xué)合理的措施，增加在創(chuàng)新技術(shù)方面的資金投人，更好地建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益快速增長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)

[1]潘勝.關(guān)于國(guó)有企業(yè)（民營(yíng)企業(yè)）人才隊(duì)伍建設(shè)的幾點(diǎn)思考[j].勝利油田黨校學(xué)報(bào)，2007， 20（1） ：105-106

篇6

1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對(duì)信息加工后的作用有重大影響。來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對(duì)企業(yè)外部信息的取得和內(nèi)部信息的取得分別加以討論。企業(yè)外部信息的分布情況，企業(yè)無(wú)法控制其變化，要獲取企業(yè)外部信息必須進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的調(diào)查和監(jiān)控。對(duì)企業(yè)外部信息的收集應(yīng)主要以市場(chǎng)信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對(duì)已取得的信息進(jìn)行趨勢(shì)預(yù)測(cè)，另一方面指戰(zhàn)略信息的評(píng)價(jià)。這些加工過(guò)的信息才是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)的輸出信息。首先，對(duì)比分析方法。對(duì)比分析法又稱(chēng)比較分析法。這種方法是將兩個(gè)有關(guān)的可比較數(shù)據(jù)資料進(jìn)行對(duì)比，分析事物間的相互聯(lián)系。它是評(píng)價(jià)分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱(chēng)連環(huán)代替法。它是分析決定或影響事物變動(dòng)的各個(gè)因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項(xiàng)指標(biāo)的情況下，假定其他幾個(gè)因素不變，依次變動(dòng)一個(gè)因素，從而測(cè)定其變動(dòng)因素對(duì)該指標(biāo)的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對(duì)數(shù)，比率分析法是計(jì)算各指標(biāo)的相對(duì)數(shù)，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結(jié)構(gòu)比率法、趨勢(shì)比例法和相關(guān)比率分析法三種。

二、企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的相關(guān)內(nèi)容

1.審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)。

審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)就是企業(yè)戰(zhàn)略得以成立的理由。由于企業(yè)得以成立的理由是以企業(yè)內(nèi)、外關(guān)鍵戰(zhàn)略因素為基礎(chǔ)，揚(yáng)長(zhǎng)避短為原則而取得的。因此，關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的審查即為企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)的審查的實(shí)質(zhì)。在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，關(guān)鍵戰(zhàn)略因素會(huì)發(fā)生變化是必然的，當(dāng)這種變化使戰(zhàn)略失去賴(lài)以存在的基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必將受挫，企業(yè)只有及時(shí)調(diào)整轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或減少損失。

2.評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的表現(xiàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略是通過(guò)安排計(jì)劃、制定目標(biāo)來(lái)實(shí)施的，計(jì)劃目標(biāo)完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實(shí)施中用一套指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施情況。指標(biāo)的數(shù)目要適當(dāng)，要有主有次全面反映。有限的指標(biāo)數(shù)目就要求指標(biāo)要有重點(diǎn)，但重點(diǎn)指標(biāo)在不同戰(zhàn)略中各不相同，應(yīng)很好把握。適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)數(shù)目也有利于評(píng)價(jià)和控制，減少控制評(píng)價(jià)過(guò)程的費(fèi)用。

3.分析企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系。

處于企業(yè)任務(wù)環(huán)境中的許多利益相關(guān)者十分關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和績(jī)效。他們各自都有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，并用各自的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量企業(yè)的表現(xiàn)。

費(fèi)瑞曼建議，高層管理人員應(yīng)該根據(jù)每一類(lèi)利益相關(guān)者利益的要求來(lái)全面測(cè)定企業(yè)表現(xiàn)，從而使企業(yè)與利益相關(guān)者保持良好的關(guān)系。

三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的控制

1.優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的控制方式。

對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施控制，主要是運(yùn)用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實(shí)際值與所需的標(biāo)準(zhǔn)水平的偏差進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，反饋是實(shí)施控制的基本手段。在實(shí)施控制的過(guò)程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測(cè)，提早獲得信息，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)某一環(huán)節(jié)進(jìn)行提前控制；后饋是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)被控對(duì)象進(jìn)行檢測(cè)，及時(shí)獲得信息來(lái)實(shí)施調(diào)節(jié)控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對(duì)企業(yè)中某一事物，在其活動(dòng)前進(jìn)行調(diào)節(jié)控制的一種方式。如產(chǎn)品投產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)的有關(guān)影響因素所進(jìn)行的控制。它是利用前饋信息實(shí)行控制的方式，其重點(diǎn)放在事前決策和計(jì)劃上，即行動(dòng)之前根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種預(yù)測(cè)和環(huán)境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進(jìn)行優(yōu)選，然后依此控制

其次，優(yōu)化戰(zhàn)略實(shí)施的控制方式。戰(zhàn)略實(shí)施中的控制方式戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的控制方式，是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)及其過(guò)程的某一事物變換的現(xiàn)場(chǎng)控制方式。它是利用反饋信息來(lái)實(shí)行調(diào)節(jié)控制的方式，其重點(diǎn)放在對(duì)發(fā)生的行動(dòng)效果及其形成過(guò)程的經(jīng)常監(jiān)督和調(diào)整上，即通過(guò)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)及時(shí)把被控對(duì)象的輸出與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動(dòng)效果偏離既定標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，確保控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.完善企業(yè)動(dòng)態(tài)過(guò)程的控制。

戰(zhàn)略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細(xì)考慮保持戰(zhàn)略有計(jì)劃并按部就班的實(shí)施這個(gè)問(wèn)題的公司則屈指可數(shù)。控制戰(zhàn)略實(shí)施的確不容易：（1）緊迫的短期問(wèn)題總是使人無(wú)法專(zhuān)心于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的期限假設(shè)有的話(huà)，似乎不如必須在下星期前完成的任務(wù)那樣緊迫；（2）需要改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的信號(hào)往往易于忽略；（3）戰(zhàn)略本身需要修改。這個(gè)流動(dòng)目標(biāo)使成功與失敗模糊不清，而且這種無(wú)力的警告只能更加說(shuō)明系統(tǒng)控制的必要。要實(shí)現(xiàn)有目的監(jiān)督，只有通過(guò)不懈的努力，不使這種監(jiān)督脫離正軌才能堅(jiān)持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰(zhàn)略行動(dòng)的實(shí)用辦法。一般情況下有四種方式：監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略推進(jìn)的進(jìn)展；監(jiān)視主要外部變化因素；在一個(gè)階段或緊急情況下進(jìn)行全面評(píng)審；最后是保持戰(zhàn)略管理過(guò)程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進(jìn)程，又可以及時(shí)的調(diào)整該過(guò)程。沒(méi)有這樣的控制，戰(zhàn)略行動(dòng)就將錯(cuò)失良機(jī)。

首先，監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略推進(jìn)的進(jìn)展。戰(zhàn)略實(shí)施的行動(dòng)線(xiàn)分布在一系列具體的、局部的規(guī)劃和活動(dòng)中。每一項(xiàng)戰(zhàn)略推進(jìn)，都應(yīng)分成幾步，對(duì)于要長(zhǎng)期執(zhí)行的步驟，應(yīng)制定詳盡的規(guī)劃；其次，監(jiān)視關(guān)鍵的外部變化因素。各項(xiàng)戰(zhàn)略都是根據(jù)假設(shè)（預(yù)計(jì)）的背景制定的，人們會(huì)有意無(wú)意的做出有關(guān)未來(lái)需求、技術(shù)、價(jià)格、政府條令、競(jìng)爭(zhēng)以及一系列其他外界變化因素的假設(shè)。這些假設(shè)是制定計(jì)劃的前提，企業(yè)戰(zhàn)略大體上就是根據(jù)這些預(yù)計(jì)條件設(shè)計(jì)出來(lái)的；再次，進(jìn)行全面評(píng)審。戰(zhàn)略控制中的跟蹤概念要求對(duì)新的條件具有適應(yīng)性，這種動(dòng)態(tài)調(diào)整是戰(zhàn)略本質(zhì)的一部分。因此控制系統(tǒng)必須有可能根據(jù)最新的發(fā)展重新估價(jià)計(jì)劃的進(jìn)展，階段評(píng)審的目的就在于此。

總之，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論的產(chǎn)生是生產(chǎn)社會(huì)化和商品經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求，是信息時(shí)代的必然產(chǎn)物。企業(yè)戰(zhàn)略管理者為企業(yè)選擇了最佳戰(zhàn)略，并且為戰(zhàn)略的實(shí)施安排了周密的計(jì)劃，將全局戰(zhàn)略分解為各職能戰(zhàn)略去具體實(shí)施。企業(yè)的戰(zhàn)略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和具體化，因此戰(zhàn)略管理的實(shí)施只能通過(guò)日常管理來(lái)貫徹、體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]傅傳瑩.淺議企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略[J].河南石油，1998年第6期.

篇7

0 引言

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國(guó)建筑業(yè)一直保持年增長(zhǎng)超過(guò)20%的高速增長(zhǎng)，很多建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)薄弱、經(jīng)營(yíng)方式低端，在粗放式管理的模式下亦能生存。但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)開(kāi)始轉(zhuǎn)型，建筑企業(yè)開(kāi)始面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，前20年高速增長(zhǎng)期的簡(jiǎn)單粗放式經(jīng)營(yíng)思維已無(wú)法延續(xù)，企業(yè)面臨著嚴(yán)重的生存危機(jī)。面對(duì)新常態(tài)和新形勢(shì)，解決企業(yè)生存危機(jī)的唯一途徑就是深刻理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，從以往的“機(jī)會(huì)經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨举|(zhì)經(jīng)營(yíng)”。

建筑產(chǎn)品不同于普通的工業(yè)產(chǎn)品，建筑施工企業(yè)一般不直接參與產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)，主要是根據(jù)業(yè)主和顧客的功能要求設(shè)計(jì)和建造的，施工企業(yè)具有不同于傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的“銷(xiāo)售”特點(diǎn)，建筑產(chǎn)品的交易是由生產(chǎn)者與顧客直接進(jìn)行的，不存在分銷(xiāo)和流通環(huán)節(jié)；建筑產(chǎn)品的所有權(quán)自始至終掌握在顧客（業(yè)主）手中，無(wú)需承包商進(jìn)行生產(chǎn)之后的銷(xiāo)售。因此，傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的4P組合（產(chǎn)品product，價(jià)格price，地點(diǎn)place，促銷(xiāo)promotion）理論對(duì)建筑行業(yè)缺乏完全適用性。

在國(guó)家全面深化改革，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)的形勢(shì)下，深刻掌握建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，建立“運(yùn)用定位贏得心智，項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)二次經(jīng)營(yíng)，價(jià)值鏈整合突破邊界，顧客導(dǎo)向貫穿過(guò)程”的經(jīng)營(yíng)體系，是提升建筑施工企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的關(guān)鍵所在。

1 以顧客為中心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是獲得顧客的認(rèn)同和市場(chǎng)的回饋，從而取得經(jīng)營(yíng)成效。真正影響企業(yè)持續(xù)成功的重要重心不是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，也不是運(yùn)營(yíng)管理的流程，而是專(zhuān)注、集中焦點(diǎn)于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的力量，所以，彼得?德魯克說(shuō)“企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客”。

很多企業(yè)為了提升管理，嘗試開(kāi)展各種管理活動(dòng)，如企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效考核、成本控制等等，但收效甚微，甚至背道而馳。究其原因，是錯(cuò)誤地采取了“產(chǎn)品導(dǎo)向”，而不是顧客導(dǎo)向。企業(yè)更多的管理活動(dòng)是追逐所謂管理時(shí)尚的“自?shī)首詷?lè)”，而忽略了顧客的需求和市場(chǎng)的變化。一個(gè)能夠創(chuàng)造顧客價(jià)值的公司應(yīng)是基于現(xiàn)代價(jià)值鏈進(jìn)行思考，一切從顧客開(kāi)始，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術(shù)和服務(wù)，由技術(shù)和服務(wù)的價(jià)值引導(dǎo)資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)才會(huì)被確認(rèn)是擁有市場(chǎng)能力并能持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)。所以企業(yè)需要能夠以顧客的思維模式進(jìn)行思考，企業(yè)往往關(guān)注的是技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低等，這是由內(nèi)向外的思維模式，是依據(jù)自己的能力來(lái)做選擇；而顧客思維則是由外向內(nèi)的思維方式，關(guān)注自身與社會(huì)的關(guān)系，會(huì)依據(jù)自身在社會(huì)生活和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中所必須采取的行動(dòng)來(lái)做選擇。

施工企業(yè)的顧客大多為組織或機(jī)構(gòu)，而非個(gè)人，包括企業(yè)、政府、學(xué)校等；建筑產(chǎn)品關(guān)乎國(guó)計(jì)民生。一個(gè)能夠持續(xù)獲得顧客認(rèn)同的企業(yè)一定是符合經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展要求的企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)必須以顧客為中心，盡快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，培育新的經(jīng)濟(jì)動(dòng)力增長(zhǎng)點(diǎn)。黨的十八屆五中全會(huì)提出的“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享”的五大發(fā)展理念是建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要戰(zhàn)略指引。

黨的十提出了實(shí)施“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略”，建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)最根本的是實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新的能力，堅(jiān)持把技術(shù)與管理創(chuàng)新兩輪驅(qū)動(dòng)作為企業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)建立創(chuàng)新機(jī)制，加大科技投入，培養(yǎng)和引進(jìn)高端管理人才，研發(fā)技術(shù)含量大、應(yīng)用價(jià)值高的工程建筑技術(shù)。堅(jiān)持協(xié)調(diào)發(fā)展，必須牢牢樹(shù)立企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的總體布局，正確建立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和超級(jí)戰(zhàn)略，重點(diǎn)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與（內(nèi)部）管理，總部和項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)建筑工業(yè)化和信息化的充分融合，在增強(qiáng)企業(yè)軟硬實(shí)力的同時(shí)不斷增強(qiáng)發(fā)展整體性。綠色發(fā)展是建筑行業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要?jiǎng)恿Γ彩瞧髽I(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)新能力，充分踐行社會(huì)責(zé)任的必由之路。企業(yè)應(yīng)將綠色發(fā)展理念融入到企業(yè)發(fā)展中，注重新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝的推廣和應(yīng)用，最大限度地節(jié)約資源減少能耗，實(shí)現(xiàn)節(jié)能、節(jié)地、節(jié)水、節(jié)材和環(huán)境保護(hù)。開(kāi)放發(fā)展是時(shí)代的主旋律，建筑企業(yè)一方面要緊跟國(guó)家“一帶一路”積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，另一方面要與企業(yè)關(guān)聯(lián)的價(jià)值鏈企業(yè)開(kāi)展合作，努力形成深度融合的互利合作格局。共享發(fā)展是企業(yè)的根本使命，一個(gè)從社會(huì)公民角度出發(fā)的企業(yè)，除了承載股東和投資者的投資回報(bào)，還承載著客戶(hù)的依賴(lài)以及員工們安身立命的歸宿感；同時(shí)，也承載著行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，社會(huì)的和諧和進(jìn)步，乃至全民道德操守、倫理規(guī)范的恪守以及對(duì)美好未來(lái)的永恒追求。

因此，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的環(huán)境下，建筑施工企業(yè)必須定位顧客，設(shè)計(jì)創(chuàng)新商業(yè)模式，適時(shí)進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型、升級(jí)與再造，不斷提高企業(yè)與社會(huì)的契合度，不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2 以顧客為中心開(kāi)展項(xiàng)目管理活動(dòng)

施工企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)大致可分為兩個(gè)基本階段：投標(biāo)階段和項(xiàng)目實(shí)施階段。項(xiàng)目實(shí)施階段的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)通常被施工企業(yè)稱(chēng)之為二次經(jīng)營(yíng)。建筑產(chǎn)品的特點(diǎn)是施工企業(yè)只負(fù)責(zé)“承建”環(huán)節(jié)，在實(shí)施產(chǎn)品的過(guò)程需要接受顧客的監(jiān)督，在工程竣工后產(chǎn)品需要得到顧客的認(rèn)同，建筑產(chǎn)品的實(shí)施過(guò)程其實(shí)是施工企業(yè)顧客不斷溝通，不斷修正（如設(shè)計(jì)變更或方案優(yōu)化）的過(guò)程，因此，在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中必須堅(jiān)持以顧客為中心的管理理念，把顧客的事看作自己的事，精確地了解和設(shè)法滿(mǎn)足顧客希望的產(chǎn)品或服務(wù)，將服務(wù)理念融入市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)當(dāng)中。

傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)可以獨(dú)立地進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、加工及銷(xiāo)售，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)假設(shè)是企業(yè)可以獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值。但建筑產(chǎn)品不同，顧客不斷參與產(chǎn)品的形成過(guò)程，企業(yè)不能獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，而是企業(yè)與顧客共同創(chuàng)造價(jià)值。普拉哈拉德把這種模式稱(chēng)為共同創(chuàng)造體驗(yàn)的連續(xù)光譜。他說(shuō)：“在當(dāng)今的新興現(xiàn)實(shí)中，消費(fèi)者與企業(yè)之間的互動(dòng)模式，將會(huì)最終塑造價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的價(jià)值創(chuàng)造與經(jīng)營(yíng)模式”。

企業(yè)是追求利潤(rùn)的組織，然后有些人誤解了這句話(huà)的真正含義，認(rèn)為企業(yè)只是一味地追求一己私利；并且沒(méi)有注意到產(chǎn)品提供過(guò)程中思想交流、彼此認(rèn)同的特點(diǎn)，從而嚴(yán)重忽視了顧客的要求。若是與顧客處在緊張的項(xiàng)目管理過(guò)程中，就很難產(chǎn)生高效的解決問(wèn)題機(jī)制，從而會(huì)嚴(yán)重制約項(xiàng)目的進(jìn)展。在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)保持利潤(rùn)的重要途徑是提高組織的效率。這個(gè)組織一定不是指導(dǎo)企業(yè)自身，而是包括顧客等各方在內(nèi)的“組織環(huán)”。每個(gè)顧客都是這個(gè)組織鏈條上的點(diǎn)，作為建筑施工企業(yè)，唯有充分尊重顧客，充分尊重顧客的需求，方能提高整個(gè)組織的活力和效率，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)。利潤(rùn)，是市場(chǎng)為了表?yè)P(yáng)在這方面做得好的企業(yè)而給予的獎(jiǎng)勵(lì)。但是如果企業(yè)僅把利潤(rùn)當(dāng)作企業(yè)的目標(biāo)，漠視顧客的需求，最終只會(huì)受到經(jīng)濟(jì)規(guī)律和市場(chǎng)規(guī)律的懲罰。

對(duì)建筑施工企業(yè)而言，工程項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程不僅僅是按圖施工的過(guò)程，而是不斷滿(mǎn)足顧客需求，并且提供顧客滿(mǎn)意產(chǎn)品的過(guò)程。施工企業(yè)輸出的不僅僅是技術(shù)，更主要是提供服務(wù)。因此，企業(yè)需要打破與顧客之間的界限，與顧客融合在一起，形成顧客與企業(yè)間相互依存的關(guān)系，不應(yīng)是被動(dòng)提品，而應(yīng)是主動(dòng)提供顧客的解決方案，通過(guò)與顧客之間的共同創(chuàng)造，更充分地理解顧客與趨勢(shì)的變化，通過(guò)服務(wù)為企業(yè)、為項(xiàng)目增值。

3 以顧客為中心的價(jià)值鏈整合是施工企業(yè)的必然選擇

任何企業(yè)的發(fā)展都必須具備把握并順應(yīng)環(huán)境發(fā)展的能力。為了更好地順應(yīng)環(huán)境，需要不斷突破企業(yè)的邊界。對(duì)于企業(yè)而言，有兩個(gè)邊界：生產(chǎn)邊界和組織邊界。前者指能夠生產(chǎn)什么，在生產(chǎn)上能表現(xiàn)出怎樣的差異；后者指企業(yè)可以采取怎樣的方式去整合更多的資源。打破邊界指的就是打破這兩個(gè)邊界。一個(gè)成功的企業(yè)能夠做好邊界管理，讓自己和資源很快融合，讓自己能夠保住適應(yīng)環(huán)境的力量。比如耐克，它自己不參與制造，但是它整合多種資源，整合市場(chǎng)、銷(xiāo)售、品牌、傳播，許多企業(yè)都在為它生產(chǎn)。重要的是判斷自己組織的可能性和生產(chǎn)的可能性有多大，讓自己的組織具有更強(qiáng)大的穿透力，使邊界有更好的柔性和模糊性，以便適應(yīng)巨大的環(huán)境變化。

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的環(huán)境下，建筑施工企業(yè)要順應(yīng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)，緊密把握中央提出的“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶三大戰(zhàn)略和西部開(kāi)發(fā)、東北振興、中部崛起、東部率先四大板塊，積極找尋發(fā)展機(jī)遇，順應(yīng)環(huán)境和市場(chǎng)的變化完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)要緊緊抓住建筑行業(yè)生產(chǎn)方式和工程技術(shù)的變革、集成和創(chuàng)新等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，努力實(shí)現(xiàn)由數(shù)量型向質(zhì)量型、速度型向效益型、勞動(dòng)密集型向科技密集型、粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，通過(guò)形成“施工工業(yè)化”的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)由施工總承包向工程總承包轉(zhuǎn)型；打造以設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)于一體的產(chǎn)業(yè)鏈，拓展企業(yè)發(fā)展新空間。建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)要延伸產(chǎn)業(yè)鏈、不斷技術(shù)創(chuàng)新，借助投資業(yè)務(wù)帶動(dòng)市場(chǎng)地域和領(lǐng)域的開(kāi)拓，帶動(dòng)業(yè)務(wù)模式（如PPP“公共私營(yíng)合作制”、混合所有制等）創(chuàng)新，帶動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)模的乘數(shù)效應(yīng)，帶動(dòng)外部資源的引入，引領(lǐng)企業(yè)總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。

4 以顧客為中心的要訣是通過(guò)定位贏得心智

2015年9月特勞特中國(guó)合伙人鄧德隆在達(dá)沃斯論壇上指出，中國(guó)和全球經(jīng)濟(jì)面臨的最大挑戰(zhàn)是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)引起的產(chǎn)能過(guò)剩，在這種情況下，企業(yè)要想獲得成功，必須重視一個(gè)比勞動(dòng)力、土地、資本更為重要的生產(chǎn)要素――心智資源，如果不能在顧客心智中取得一個(gè)位置，企業(yè)就不會(huì)成功。杰克?特勞特在《定位》中指出，定位就是如何在潛在顧客的心智中與眾不同。當(dāng)前，影響建筑施工企業(yè)發(fā)展的不是資金、人才或管理，更主要的是缺乏以定位為原則的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)思想和手段；更多地建筑施工企業(yè)依舊陷在“招標(biāo)、投標(biāo)”的路徑依賴(lài)中，忽略了企業(yè)以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，而實(shí)現(xiàn)這個(gè)本質(zhì)的要訣就是通過(guò)定位贏得心智。

5 中國(guó)交建“五商中交”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又被稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)的，以取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)交建”）堅(jiān)持以顧客和市場(chǎng)導(dǎo)向，主動(dòng)尋求轉(zhuǎn)型升級(jí)，提出了打造“五商中交”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即打造全球知名的工程承包商、城市綜合體開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)商、特色房地產(chǎn)商、基礎(chǔ)設(shè)施綜合投資商、海洋重型裝備與港口機(jī)械制造及系統(tǒng)集成總承包商。

在“五商中交”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指引下，中國(guó)交建成功克服了中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行的壓力，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)而上。2015年公司完成營(yíng)業(yè)收入為4，044.20億元，同比增長(zhǎng)10.3 %。在2015年7月22日美國(guó)《財(cái)富》雜志最新公布的2015年世界500強(qiáng)排行榜中，中國(guó)交建以601.19億美元的營(yíng)業(yè)收入位列第165位，比上年提升了22位，繼續(xù)保持在世界500強(qiáng)企業(yè)的中前列位置；在入選的中國(guó)企業(yè)（包括香港、臺(tái)灣）中排名第30位，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委監(jiān)管的中央企業(yè)中排名第17位。目前，中國(guó)交建位居ENR全球最大250家國(guó)際承包商第5位，首次躍入前5名行列，連續(xù)9年位居中國(guó)上榜企業(yè)第1名。在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國(guó)交建的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和取得的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)值得建筑施工企業(yè)思考和借鑒。面對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，深刻理解經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，回歸戰(zhàn)略、價(jià)值鏈等問(wèn)題的基本層面，不斷開(kāi)拓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的新思維、新路徑，是保持企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的重要戰(zhàn)略考量和道路選擇。

篇8

建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是為了獲得商業(yè)利益，當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中不僅需要投入資本和勞動(dòng)力，還需要采取科學(xué)的手段提高建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，分析和研究企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理，有助于提高企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

一、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)選定的市場(chǎng)和產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行有關(guān)決策的規(guī)劃、程序等。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的作用就是在一定的區(qū)域內(nèi)獲取最大的優(yōu)勢(shì)支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略可以范圍總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及目標(biāo)極具戰(zhàn)略等。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域內(nèi)使得自己的生產(chǎn)成本低于對(duì)手，進(jìn)而獲得市場(chǎng)上領(lǐng)先的戰(zhàn)略地位，主要是得到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在總成本戰(zhàn)略目標(biāo)下就有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)量大的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)在采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中要求企業(yè)能夠嚴(yán)格控制費(fèi)用，最大限度的減小研究陳本，為了達(dá)到這目標(biāo)需要高度重視管理，雖然在管理中也不能忽視質(zhì)量以及服務(wù)，但是低成本企業(yè)仍然能夠獲取高效益。

差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特色與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)相匹配，在差異化戰(zhàn)略中需要注意成本因素。企業(yè)在應(yīng)用差異化戰(zhàn)略管理中需要保證各部門(mén)相互努力，保證自身生產(chǎn)產(chǎn)品的單個(gè)方面或者是幾個(gè)方面與其他企業(yè)的產(chǎn)品有明顯的優(yōu)勢(shì)，如產(chǎn)品功能、質(zhì)量、品牌等。差異化戰(zhàn)略在使用中需要加大投入產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)，雖然相應(yīng)地提高了產(chǎn)品的成本，但是顧客也比較樂(lè)意接受較高的價(jià)格，這些彌補(bǔ)了成本略施，當(dāng)前不少的企業(yè)都開(kāi)始采用同差異化管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

目標(biāo)積聚戰(zhàn)略是一種細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略目標(biāo)的前提條件是企業(yè)能夠以更高的效果為市場(chǎng)的特殊顧客提供服務(wù)，一般采用目標(biāo)聚聚戰(zhàn)略管理的企業(yè)也具有超越同行企業(yè)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)在采用目標(biāo)積聚戰(zhàn)略管理中一般會(huì)將自己的經(jīng)歷集中在某個(gè)領(lǐng)域中。這些公司可以采用低成本戰(zhàn)略，也能夠僅僅采用差異化戰(zhàn)略，采用低成本戰(zhàn)略中，將資源進(jìn)行細(xì)分。大部分的服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是提供的服務(wù)，因此在制定服務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中需要以顧客為核心，確定競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)，為用戶(hù)提供良好的服務(wù)。需要指出的是這些運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略都能夠使用在制造業(yè)以及服務(wù)業(yè)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在建筑企業(yè)管理中的重要作用

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在建筑企業(yè)發(fā)展中有非常重要的作用，采用運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行管理，就是確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資源的合理分配，建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容包括了施工項(xiàng)目設(shè)計(jì)、管理等。在運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，建筑企業(yè)需要合理使用自己的資源進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，并不斷實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性計(jì)劃。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的決策過(guò)程包括兩個(gè)步驟，需要先確定運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的功能目標(biāo)的決策，然后再開(kāi)展運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在建筑企業(yè)管理的應(yīng)用中必須切合實(shí)際情況，不能過(guò)高的追求不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，根據(jù)建筑企業(yè)的自身情況確定戰(zhàn)略目標(biāo)，合理匹配市場(chǎng)銷(xiāo)售能力和建筑企業(yè)的資源，依照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理的形式和內(nèi)容，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分為不同的層次。

1、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略管理的層次和協(xié)調(diào)分析

戰(zhàn)略目標(biāo)與建筑企業(yè)戰(zhàn)略有非常重要的關(guān)系，建筑企業(yè)目標(biāo)影響著企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向的決策和定位，在具體應(yīng)用中，企業(yè)需要先確定自身向市場(chǎng)提供何種產(chǎn)品和服務(wù)，在為市場(chǎng)提品中采用的何種生產(chǎn)方式、生產(chǎn)規(guī)模等，這些都對(duì)建筑企業(yè)的定位至關(guān)重要。建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)決策，戰(zhàn)略目標(biāo)需要確定如何設(shè)計(jì)高效率的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)，合理配置現(xiàn)有的建筑企業(yè)資源，并做出如何利用生產(chǎn)管理組織管理。戰(zhàn)略目標(biāo)也是建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，是在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)造相對(duì)比較完善的功能，為建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理提供決策信息。

戰(zhàn)略目標(biāo)在建筑企業(yè)管理中包括三個(gè)功能領(lǐng)域，如市場(chǎng)管理、運(yùn)營(yíng)管理以及財(cái)務(wù)管理等， 這些功能領(lǐng)域的地位都是相同的。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)從具體的管理職能來(lái)進(jìn)行分析主要開(kāi)拓市場(chǎng)，負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售。運(yùn)營(yíng)管理在具體的職能中主要擔(dān)負(fù)內(nèi)部的管理，將建筑企業(yè)生產(chǎn)需要的原材料等轉(zhuǎn)化為服務(wù)，投入到市場(chǎng)中。財(cái)務(wù)管理主要負(fù)責(zé)建筑企業(yè)的資金管理，合理進(jìn)行資金的使用，這三種功能都是相互聯(lián)系的，共同構(gòu)成建筑企業(yè)的管理系統(tǒng)。

2、建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的定位

建筑企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)定位對(duì)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，決定了建筑企業(yè)盈利能力，因此需要謹(jǐn)慎對(duì)待公司的戰(zhàn)略地位，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有制定合理，才能有效地提高建筑企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)地位。影響建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要包括施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、施工成本等

因素，運(yùn)營(yíng)管理的基本任務(wù)就是如何在高生產(chǎn)效率下提高施工質(zhì)量，確保建筑工程整體質(zhì)量，并在此基礎(chǔ)上還需要注意施工成本控制，在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上縮短施工周期。當(dāng)前建筑企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力逐漸加大，競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)不僅包括了施工質(zhì)量、施工速度，還包括了建筑企業(yè)的施工服務(wù)等，因此建筑企業(yè)在運(yùn)營(yíng)策略的定位中需要及時(shí)改變內(nèi)容，提高運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的效果。

在評(píng)估建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中，需要首先考慮運(yùn)營(yíng)管理的有效性，一般認(rèn)為建筑企業(yè)各種決策共同決定建筑企業(yè)形成的競(jìng)爭(zhēng)力，但是建筑企業(yè)的流程以及戰(zhàn)略目標(biāo)等并不是一致的，也會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)的變化而出現(xiàn)變動(dòng)，因此流程管理是提高建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略管理的重要方式，分析建筑企業(yè)的運(yùn)營(yíng)歷史，可以看到流程管理在產(chǎn)業(yè)化中與技術(shù)等息息相關(guān)，建筑企業(yè)在發(fā)展中需要不斷推進(jìn)各種新的管理哲學(xué)，科學(xué)管理提高建筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，本文先簡(jiǎn)單分析運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策相關(guān)知識(shí)，重點(diǎn)分析運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策在企業(yè)管理中的應(yīng)用。企業(yè)想要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，就必須采用相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，迎合市場(chǎng)發(fā)展需求，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇9

企業(yè)要得以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下博取生存和發(fā)展，勢(shì)必要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理及經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行精細(xì)化管理。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為在市場(chǎng)上得以生存和發(fā)展籌集資本、組織管理、運(yùn)用資本的策略。如上所述，企業(yè)制定實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展客觀性和緊迫性的要求。

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的特性

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理理論在財(cái)務(wù)學(xué)上的應(yīng)用，所以，它必須具備一般戰(zhàn)略管理基本特征（全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和相對(duì)穩(wěn)定性）。同時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的對(duì)象是流動(dòng)資金，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又有其自身的特征。

這主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:

1. 動(dòng)態(tài)支持性

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)資金營(yíng)運(yùn)的全面分析后制定出的。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)性要求，當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境和基礎(chǔ)隨宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化而變化時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，進(jìn)而為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供財(cái)務(wù)保障。

2.全員性

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涉及企業(yè)多方面的利益，不僅涉及企業(yè)整體還涉及財(cái)務(wù)資源在企業(yè)內(nèi)的配置與整合。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)各部門(mén)和各個(gè)人之間有著緊密的關(guān)系。

3.綜合導(dǎo)向性

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅以?xún)r(jià)值尺度全面衡量企業(yè)戰(zhàn)略期間的人、財(cái)、物和供、產(chǎn)、銷(xiāo)的總需求、使用方向、耗費(fèi)水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)期產(chǎn)生的效果，而且還明確了戰(zhàn)略期間企業(yè)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)期實(shí)現(xiàn)的總目標(biāo)和主要行動(dòng)方案。因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有綜合導(dǎo)向性。

4.風(fēng)險(xiǎn)性

由于企業(yè)的理財(cái)環(huán)境隨市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，這就給企業(yè)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略帶來(lái)困難。如何使企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與不可控的理財(cái)環(huán)境相適應(yīng)，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的難點(diǎn)之一。而解決這一難點(diǎn)企業(yè)主要是依靠財(cái)務(wù)決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷力。只有正確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，才能給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)生機(jī)和活力，使企業(yè)得以迅速發(fā)展；反之，則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理影響因素

1.資本市場(chǎng)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

資本市場(chǎng)為企業(yè)籌集資金提供了寬闊的平臺(tái)，它不僅使企業(yè)籌集資本在數(shù)量上有保障，而且在效率和質(zhì)量上也符合企業(yè)擴(kuò)張的及時(shí)性安排和低成本意圖。因而，資本市場(chǎng)是制定籌資戰(zhàn)略首先必須考慮的前提。

2.管理者風(fēng)險(xiǎn)偏好與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

由于每個(gè)建筑企業(yè)的管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)都持有不同的態(tài)度，那么也就會(huì)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇上存在較大的差異。如表1所示。

3.公司治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

公司治理與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系主要體現(xiàn)在公司的內(nèi)外部治理環(huán)境上。由于董事會(huì)和管理者存在權(quán)責(zé)劃分的不同，則財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇的方式亦有所差異。

（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)定位

科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)置財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，有利于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的良性循環(huán)。當(dāng)前財(cái)務(wù)管理理論所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)主要有：利潤(rùn)最大化、每股收益最大化、利益相關(guān)者價(jià)值最大化和股東財(cái)富最大化（企業(yè)價(jià)值最大化）。由于建筑企業(yè)有其自身的經(jīng)營(yíng)特殊性，所以本文認(rèn)為企業(yè)利潤(rùn)最大化是建筑施工企業(yè)的短期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；而涵蓋利益相關(guān)企業(yè)的利益最大化和股東價(jià)值最大化是其長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以企業(yè)資金的籌集和運(yùn)用為基礎(chǔ)，把協(xié)調(diào)和平衡企業(yè)資金的合理流動(dòng)為目標(biāo)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容是：資金籌集戰(zhàn)略、資金投放戰(zhàn)略、資本收益分配戰(zhàn)略等。

（一）資金籌集戰(zhàn)略

資金籌集戰(zhàn)略是在企業(yè)依據(jù)當(dāng)前和未來(lái)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的科學(xué)判斷下，對(duì)企業(yè)需要籌集資金的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、方式以及渠道等進(jìn)行的系統(tǒng)長(zhǎng)期的規(guī)劃。旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提供資金保證。

（二）資金投放戰(zhàn)略

企業(yè)把籌集到的資金投入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的行為被稱(chēng)為資金投放戰(zhàn)略。資金投放戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的一個(gè)主要組成部分。資金投放戰(zhàn)略是在科學(xué)分析企業(yè)內(nèi)外部理財(cái)環(huán)境的狀況、及其變化趨勢(shì)后，對(duì)企業(yè)資金投放所制定的整體性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略部署，而資金投放戰(zhàn)略必須在企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定，否則會(huì)事倍功半。

（三）資本收益分配戰(zhàn)略

資本收益分配戰(zhàn)略，是明確企業(yè)獲利程度的戰(zhàn)略目標(biāo)。這方面的內(nèi)容，主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。

三、建筑施工企業(yè)資金投放戰(zhàn)略的制定

建筑施工企業(yè)的資金投放戰(zhàn)略就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況及其趨勢(shì)對(duì)企業(yè)擁有的資金所進(jìn)行的整體性和長(zhǎng)期性謀劃，是建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系中不可缺少的重要組成部分之一。

（一）資金投放戰(zhàn)略原則

建筑施工企業(yè)制定資金投放的總體原則應(yīng)該有：從實(shí)際情況出發(fā)的原則，系統(tǒng)權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)收益原則。建筑施工企業(yè)制定資金投放戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要充分考慮國(guó)家中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策。其次，要科學(xué)分析和判斷企業(yè)自身資金需求量、籌資難易程度、經(jīng)營(yíng)能力、管理水平等。再次，企業(yè)要對(duì)本行業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)總需求及成長(zhǎng)性進(jìn)行科學(xué)判斷和預(yù)測(cè)。最后，要對(duì)目標(biāo)行業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)能力和營(yíng)銷(xiāo)渠道等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。只有經(jīng)過(guò)上述科學(xué)的分析判斷之后，企業(yè)才能制定出符合企業(yè)自身的資金投放戰(zhàn)略，才能避免企業(yè)在投資部署上的失誤。

（二）資金投放戰(zhàn)略選擇

建筑施工企業(yè)的產(chǎn)品是在建項(xiàng)目，而項(xiàng)目投資一般具有投資周期長(zhǎng)、投資額度大等特點(diǎn)。這就使得企業(yè)必須合理安排資金投放，以保證各個(gè)項(xiàng)目順利完工。因此，建筑企業(yè)應(yīng)該合理運(yùn)用自身的資金，最大限度的發(fā)揮資金的優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)長(zhǎng)期和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

1.一體化經(jīng)營(yíng)

建筑施工企業(yè)應(yīng)著力發(fā)展自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)“一體化經(jīng)營(yíng)”策略。建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)投資戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的首要重點(diǎn)是投資戰(zhàn)略。借鑒國(guó)外建筑企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)建筑企業(yè)目前可采取的“一體化經(jīng)營(yíng)”的投資戰(zhàn)略的模式如下：

（1）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包。工程總承包公司按照與業(yè)主的合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并與承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)負(fù)全責(zé)。

（2）設(shè)計(jì)、施工總承包。工程總承包公司按照業(yè)主的合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

（3）施工總承包。工程總承包公司根據(jù)合同關(guān)系、承包范圍、風(fēng)險(xiǎn)劃分、計(jì)價(jià)方式的不同，還存在多種工程總承包的變型。

2. 一業(yè)為主，多元發(fā)展

“一業(yè)為主，多元發(fā)展”是建筑企業(yè)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，整合內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)營(yíng)效益的重要手段。當(dāng)建筑施工企業(yè)具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力后，應(yīng)在加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，適時(shí)采取多元化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)思路。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)充分發(fā)揮自身的品牌效應(yīng)和資源整合的能力（如管理資源和財(cái)務(wù)資源），從而達(dá)到分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目標(biāo)。

3. 兩化一聚

建筑施工企業(yè)應(yīng)發(fā)展專(zhuān)業(yè)化投資和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，并采取聚焦戰(zhàn)略。對(duì)于利潤(rùn)高、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的大型工程（比如地下隧道工程、高墩大跨橋梁工程等）其內(nèi)在要求投標(biāo)的施工企業(yè)具有“專(zhuān)、特、精”的優(yōu)勢(shì)和能力。因此，加大科研開(kāi)發(fā)投入，攻克行業(yè)技術(shù)制高點(diǎn)，提升企業(yè)核心技術(shù)，逐步形成建筑施工企業(yè)自身的核心專(zhuān)業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)標(biāo)識(shí)化、專(zhuān)業(yè)化，從而形成企業(yè)產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)。而實(shí)施“兩化一聚”戰(zhàn)略的重要支撐點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng)新。

四、資金投放戰(zhàn)略實(shí)施和評(píng)價(jià)

（一）資金投放戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理中最耗時(shí)且最復(fù)雜的環(huán)節(jié)，為了使得戰(zhàn)略實(shí)施順利進(jìn)行，建筑施工企業(yè)必須全面權(quán)衡管理活動(dòng)的各方面，和企業(yè)組織內(nèi)部的所有因素。其次，還要專(zhuān)門(mén)設(shè)立戰(zhàn)略實(shí)施組織機(jī)構(gòu)以確保戰(zhàn)略成功實(shí)施。最后，要建立激勵(lì)機(jī)制，將目標(biāo)與收益結(jié)合起來(lái)考核，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層的積極性。

綜上所述，建筑企業(yè)應(yīng)注意以下幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)：

1. 構(gòu)筑以財(cái)務(wù)管理為核心的管理系統(tǒng)

眾所周知，對(duì)于任何一個(gè)蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體，資金短缺是其面臨的最大難題之一。在有限的資源中，企業(yè)如何才能求的生存和發(fā)展是企業(yè)高管所必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。我國(guó)建筑企業(yè)普遍存在懂技術(shù)人員的不懂財(cái)務(wù)，懂財(cái)務(wù)人員的不懂技術(shù)，這就限制了企業(yè)戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確性。這就要求公司高層管理人員必須學(xué)財(cái)務(wù)，懂財(cái)務(wù)，用財(cái)務(wù)來(lái)分析和解決企業(yè)面臨的種種問(wèn)題從而提高決策能力。

2. 樹(shù)立后金融危機(jī)時(shí)代的理財(cái)觀

建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理要抓住機(jī)遇，趨利避害，同時(shí)也要協(xié)調(diào)好本企業(yè)與其他企業(yè)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，只有這樣才能使各方利益達(dá)到最佳平衡，以達(dá)到雙贏。

3. 財(cái)務(wù)人員委派制度

財(cái)務(wù)管理人員委派制度是指母公司在各子、分公司和各項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)人員應(yīng)由母公司下派到各下屬單位，以實(shí)行人員、資金的集中管理，從而減少下屬公司資金管理混亂的機(jī)會(huì)。

4. 強(qiáng)化成本控制，保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

在市場(chǎng)價(jià)格一定的條件下，建筑施工企業(yè)要想要占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，取得盈利，只有憑借自身的成本優(yōu)勢(shì)和管理水平。因此，企業(yè)必須牢固樹(shù)立低成本、高質(zhì)量、短工期和高效率的經(jīng)營(yíng)觀念。

（二）資金投放戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

建筑施工企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中必須建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)資金投放戰(zhàn)略。企業(yè)必須利用戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行不斷修正，以確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖1所示。

建筑施工企業(yè)應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā)，構(gòu)建資金投放戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。而評(píng)價(jià)體系的核心內(nèi)容為財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)選取的財(cái)務(wù)指標(biāo)必須具備綜合性，也就是說(shuō)該指標(biāo)要便于反映企業(yè)的營(yíng)利能力、資金狀況、變現(xiàn)能力和管理水平。

本人認(rèn)為，由于建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式及其組織結(jié)構(gòu)的特殊性，應(yīng)分別對(duì)母公司下屬的子、分公司和項(xiàng)目部分別構(gòu)建其評(píng)價(jià)體系。

1. 工程項(xiàng)目部執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

對(duì)于建筑企業(yè)工程項(xiàng)目部應(yīng)采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并對(duì)其項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、成本和工程進(jìn)度的進(jìn)行控制。項(xiàng)目部必須以母公司下達(dá)的責(zé)任成本承包合同和工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作進(jìn)行全面動(dòng)態(tài)管理。項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本應(yīng)進(jìn)行層層分解，層層簽定經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)承包合同，實(shí)行責(zé)任目標(biāo)成本風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，調(diào)動(dòng)全項(xiàng)目工作人員參與目標(biāo)成本管理、并調(diào)動(dòng)全員責(zé)任共擔(dān)、利益共享的積極性。

成本控制和投入資本使用效率是建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部的重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此，可以將成本費(fèi)用利潤(rùn)率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率作為項(xiàng)目部的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（1）成本費(fèi)用利潤(rùn)率

（1.1）

成本費(fèi)用總額=工程直接費(fèi)用+工程間接費(fèi)用+營(yíng)業(yè)費(fèi)用

+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用（1.2）

由上式可知：成本費(fèi)用利潤(rùn)率指標(biāo)越高，表明建筑企業(yè)為取得利潤(rùn)而付出的代價(jià)越小；反之亦然。該指標(biāo)便于不同的工程項(xiàng)目之間進(jìn)行比較。

（2）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率。

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)÷?tīng)I(yíng)業(yè)收入×100% （1.3）

由上式可以得出營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率越高，表明建筑企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力越強(qiáng)，獲利能力越強(qiáng)。不同的工程項(xiàng)目投入資本不同的情況下，該比率可以綜合反映各項(xiàng)目的資金運(yùn)用效率和盈利能力，便于各項(xiàng)目的橫向比較。

2. 子、分公司執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

母公司對(duì)其下屬的子分公司施行資金投放戰(zhàn)略后，為及時(shí)準(zhǔn)確了解子分公司資本運(yùn)作的效率和盈利能力，必須及時(shí)構(gòu)建資金投放戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)子分公司資金投放效率的評(píng)價(jià)指標(biāo)有：公司業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（1）公司業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

①凈收益。凈收益是企業(yè)一定時(shí)期的收入減去費(fèi)用后的剩余部分。作為業(yè)績(jī)計(jì)量指標(biāo)，凈收益屬于普通股股東的凈收益。

凈收益=凈利潤(rùn)－優(yōu)先股股利（1.4）

凈收益指標(biāo)反映了子公司工程施工控制、財(cái)務(wù)管理等方面的工作質(zhì)量，因而在一定程度上反映了子公司的經(jīng)營(yíng)管理水平。

②投資報(bào)酬率。投資報(bào)酬率是公司收益與所使用資產(chǎn)的比值。作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，投資和收益由多種不同的解釋。最常用的投資報(bào)酬衡量指標(biāo)是總資產(chǎn)凈利率和權(quán)益乘數(shù)。

總資產(chǎn)凈利率=凈利潤(rùn)÷總資產(chǎn)（1.5）

該指標(biāo)反映了公司管理人員綜合利用資產(chǎn)創(chuàng)造凈利潤(rùn)的業(yè)績(jī)，能綜合描述公司整體的經(jīng)營(yíng)效率。

權(quán)益凈利率=凈利潤(rùn)÷股東權(quán)益（1.6）

該指標(biāo)反映了每一元股東權(quán)益所賺取的凈利潤(rùn)，可以衡量企業(yè)的總體盈利能力。

（2）EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)。EVA是經(jīng)濟(jì)增加值模型（Economic Value Added）的簡(jiǎn)稱(chēng)，是Stern Stewart咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)的一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，EVA是基于剩余收益思想發(fā)展起來(lái)的新型價(jià)值模型。

該體系指標(biāo)是全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)真正盈利或創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)指標(biāo)或一種方法。附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值是指從稅后利潤(rùn)中扣除資本成本或資本費(fèi)用后的余額，它的一般計(jì)算公式是：

附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值=稅后利潤(rùn)－資本費(fèi)用（1.7）

上式中的稅后利潤(rùn)為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去所得稅額。

資本費(fèi)用=總資本×平均資本費(fèi)用率（1.8）

其中：平均資本費(fèi)用率=資本或股本費(fèi)用率×資本構(gòu)成率+負(fù)債費(fèi)用率×負(fù)債構(gòu)成率

五、結(jié)論與展望

我國(guó)建筑行業(yè)起步較晚，與世界一流建筑承包商相比，在資金、技術(shù)、管理水平等各個(gè)方面都存在著一定的差距。因此，我國(guó)建筑企業(yè)只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平與轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，著力培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有這樣才能在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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[2]劉志遠(yuǎn).企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社, 1997.

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前言：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中的過(guò)程管理貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)周期之中，經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心支柱，它貫穿于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全過(guò)程，凡經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中應(yīng)當(dāng)考慮的問(wèn)題在房地產(chǎn)管理戰(zhàn)略中都應(yīng)當(dāng)加以考慮。

一、房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研究與開(kāi)發(fā)等各種單項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，首先應(yīng)具有相應(yīng)的人力，物力作保證。而這些人力、物力的取得都必須借助經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有業(yè)務(wù)的支持，各項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略都將落空。可見(jiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的物質(zhì)保證，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由各種單項(xiàng)戰(zhàn)略組成，如：生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)與否和能否得以實(shí)現(xiàn)要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業(yè)的綜合平衡就是指為制定和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)和實(shí)施方案，制定和實(shí)現(xiàn)組成總體戰(zhàn)略的各單項(xiàng)戰(zhàn)略，必須統(tǒng)籌兼顧，合理確定各單項(xiàng)戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系及其與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，科學(xué)的使用人力、財(cái)力、物力，使經(jīng)營(yíng)保持平衡的一種綜合性管理活動(dòng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略中的綜合平衡職能主要由經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合性及其與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性決定。

二、成長(zhǎng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、產(chǎn)值增長(zhǎng)率、人員增長(zhǎng)率、資本增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段。

2.1成長(zhǎng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析

①財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況

企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后，隨著銷(xiāo)售的順利增長(zhǎng)，利潤(rùn)逐漸增加，財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況開(kāi)始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售勢(shì)頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)連接開(kāi)始順暢、資產(chǎn)運(yùn)用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會(huì)面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進(jìn)行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類(lèi)等擴(kuò)大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。

②權(quán)益和償債能力

在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強(qiáng)，但仍滿(mǎn)足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時(shí)，企業(yè)效益、資信等級(jí)的提高開(kāi)始使金融機(jī)構(gòu)放寬了對(duì)企業(yè)的貸款政策和條件，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財(cái)務(wù)運(yùn)作良好的條件下可以獲得財(cái)務(wù)杠桿收益。

③財(cái)務(wù)收益狀況

企業(yè)成長(zhǎng)期擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、加強(qiáng)成本控制，加之銷(xiāo)售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，企業(yè)盈利能力不斷提高。

2.2成長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式

通過(guò)創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開(kāi)始占有一定的市場(chǎng)份額，并不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長(zhǎng)階段。筆者認(rèn)為，企業(yè)在成長(zhǎng)期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進(jìn)行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營(yíng)業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。因此對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)在成長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，本文傾向于以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。

擴(kuò)大規(guī)模的主要目的在于：第一，會(huì)使企業(yè)比小規(guī)模時(shí)更具有成本優(yōu)勢(shì)。在價(jià)格敏感的市場(chǎng)中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者中，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴(kuò)大規(guī)模會(huì)提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊。第三，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)進(jìn)行多元化投資和實(shí)施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式。第四，規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)通過(guò)內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤(rùn)率的提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.3成長(zhǎng)期企業(yè)投資規(guī)模分析

企業(yè)的投資規(guī)模帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益并不是無(wú)限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，如果再擴(kuò)大規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不會(huì)再提高效率，相反會(huì)帶來(lái)新的困難和問(wèn)題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)投資規(guī)模變化時(shí)，投資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性與不經(jīng)濟(jì)性總是同時(shí)存在。如果前者大于后者，那么投資規(guī)模是合理的，反之亦然。企業(yè)規(guī)模的確定受企業(yè)外部環(huán)境和自身融資能力共同影響。因此，一定要確定適度的投資規(guī)模。

三、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)中的過(guò)程管理

3.1開(kāi)發(fā)管理

開(kāi)發(fā)管理是指開(kāi)發(fā)企業(yè)為順利完成工程項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)而對(duì)公司內(nèi)部的人事、財(cái)務(wù)、工程、銷(xiāo)售及后勤部門(mén)進(jìn)行的組織和管理，也是企業(yè)為成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理及設(shè)施管理所采取的經(jīng)營(yíng)模式。開(kāi)發(fā)管理其目標(biāo)及原則就是要整合企業(yè)的人力、物力和財(cái)力，建立一系列科學(xué)、規(guī)范的運(yùn)作流程，以現(xiàn)代化的信息管理為依托，不斷開(kāi)發(fā)出適銷(xiāo)對(duì)路的深受顧客喜愛(ài)的住宅或商用房。開(kāi)發(fā)管理的重點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)，核心在于工程項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)過(guò)程，而控制成本、保證質(zhì)量、縮短工期及市場(chǎng)創(chuàng)新是開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的具體要求。

3.2項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理是指從項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)開(kāi)始到項(xiàng)目竣工整個(gè)過(guò)程的管理，所以項(xiàng)目管理包括規(guī)劃管理與施工管理。規(guī)劃管理就是對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)過(guò)程的管理，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)將建筑樓盤(pán)的規(guī)劃設(shè)計(jì)委托給相應(yīng)設(shè)計(jì)單位來(lái)完成就必然要對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的成本、進(jìn)度及目標(biāo)進(jìn)行控制和管理。房地產(chǎn)企業(yè)可建立或采用規(guī)劃管理系統(tǒng)來(lái)對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)進(jìn)行管理。即規(guī)劃管理應(yīng)用軟件與規(guī)劃設(shè)計(jì)軟件是相對(duì)獨(dú)立的兩套專(zhuān)業(yè)化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設(shè)計(jì)”。

規(guī)劃管理和規(guī)劃設(shè)計(jì)關(guān)系非常密切，規(guī)劃管理系統(tǒng)建設(shè)的重要目標(biāo)之一就是提高規(guī)劃設(shè)計(jì)成果審查和管理水平。規(guī)劃管理信息系統(tǒng)與規(guī)劃設(shè)計(jì)關(guān)系的核心是：保證規(guī)劃設(shè)計(jì)成果滿(mǎn)足工程項(xiàng)目規(guī)劃的要求，通過(guò)計(jì)算機(jī)提供的各種審查工具，提高規(guī)劃設(shè)計(jì)管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點(diǎn)：(1)開(kāi)發(fā)商對(duì)于工程項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn)、原則進(jìn)行確定，作為管理系統(tǒng)中輸入要件，在規(guī)劃完成后應(yīng)對(duì)規(guī)劃方案進(jìn)行檢驗(yàn)與評(píng)估。(2)規(guī)劃管理應(yīng)盡量減少對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)工作習(xí)慣的改變。為了可以在計(jì)算機(jī)中自動(dòng)計(jì)算、查詢(xún)、分析各種規(guī)劃指標(biāo)，需要將以前面向制圖的規(guī)劃圖，改成面向GIS空間分析的數(shù)字化規(guī)劃圖。(3)提出合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)分層編碼標(biāo)準(zhǔn)。(4)通過(guò)計(jì)算機(jī)進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)成果審查。(5)將規(guī)劃設(shè)計(jì)成果轉(zhuǎn)成基礎(chǔ)資料。

施工管理就是對(duì)工程項(xiàng)目的施工建設(shè)過(guò)程進(jìn)行管理。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司一般由工程管理部門(mén)具體負(fù)責(zé)施工管理，而工程整體的管理模式及承發(fā)包模式由公司高層根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和公司實(shí)際情況來(lái)確定。

3.3設(shè)施管理

為了使建成后的工程設(shè)施能夠正常運(yùn)行，并實(shí)現(xiàn)保值、增值，同時(shí)為用戶(hù)提供必要的安全、保潔、維修等服務(wù)，高質(zhì)量的物業(yè)管理是重要條件。我國(guó)是在上世紀(jì)九十年代初才開(kāi)始引入設(shè)施管理的概念。十幾年左右的時(shí)間全國(guó)各地都成立了不少設(shè)施管理公司，但是大多數(shù)還是以物業(yè)管理公司為主，中國(guó)物業(yè)管理公司的服務(wù)內(nèi)容及服務(wù)質(zhì)量都與國(guó)際性的工作標(biāo)準(zhǔn)有較大的差距。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商自己的物業(yè)管理公司是住宅小區(qū)或商務(wù)樓房物業(yè)管理的主要經(jīng)營(yíng)者。設(shè)施管理方面的投訴和沖突成為近年來(lái)房地產(chǎn)行業(yè)的爭(zhēng)論焦點(diǎn)。

3.4過(guò)程管理的協(xié)調(diào)

篇11

建筑企業(yè)管理就是指對(duì)建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而進(jìn)行的管理。建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有兩大方面：一方面是指建筑企業(yè)自身的建設(shè)活動(dòng)，它企業(yè)的生產(chǎn)為中心，包括項(xiàng)目施工過(guò)程、輔助施工過(guò)程、施工技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程等等；另一方面指的是建筑企業(yè)對(duì)外交流的活動(dòng)，它是建筑企業(yè)與其他企業(yè)單位機(jī)關(guān)進(jìn)行來(lái)往周旋的活動(dòng)，包括建筑工程項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)、施工材料的選擇和企業(yè)員工的招聘、考察等。

目前來(lái)說(shuō)，我國(guó)建筑企業(yè)尤其是一些比較大型、資歷比較老的企業(yè)，實(shí)際上技術(shù)力量還是比較強(qiáng)大的，具有招攬、建造大型工程項(xiàng)目的實(shí)力。但由于這些企業(yè)在前期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，許多大型企業(yè)以及大部分的中小企業(yè)并未按照國(guó)際慣例，在企業(yè)內(nèi)部建立和市場(chǎng)自由競(jìng)爭(zhēng)相符合的企業(yè)管理制度。企業(yè)的分配制度、人事關(guān)系及運(yùn)作模式等基本建設(shè)方面不能夠適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因而企業(yè)缺乏創(chuàng)造性，很難適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

從經(jīng)營(yíng)模式上來(lái)說(shuō)，當(dāng)前很多的建筑企業(yè)依舊是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)鏈，采用粗放式和外延式的發(fā)展方式，雖然有一定的技術(shù)力量，但技術(shù)因素在建筑施工中的作用沒(méi)有能夠體現(xiàn)出來(lái)。此外此模式的發(fā)展容易受到資源的拘束，和國(guó)外先進(jìn)企業(yè)相比，仍然存在很大的差距。因此，我國(guó)大部分建筑企業(yè)工程管理水平較低。

三、當(dāng)前建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的主要問(wèn)題

（1）當(dāng)前多數(shù)建筑企業(yè)仍采用粗放式發(fā)展模式。建筑企業(yè)重視施工、獲取盈利，重視產(chǎn)值，忽視投入，忽視實(shí)際的效益。這些企業(yè)產(chǎn)出的提高幾乎完全依賴(lài)與增加各種資源的投入，像是手頭項(xiàng)目的數(shù)量搭與從業(yè)人員數(shù)量的變化呈現(xiàn)正向關(guān)系，在一定程度上，企業(yè)盈利的實(shí)現(xiàn)與增加是靠從業(yè)人員數(shù)量的增加來(lái)保障的。另一方面，實(shí)際技術(shù)因素在建筑施工過(guò)程中的作用沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。因此，受到資源的很多限制，而要達(dá)到不增加或少增加資源投入的前提下，通過(guò)依賴(lài)科技進(jìn)步取得更高的產(chǎn)出的內(nèi)涵式發(fā)展，尚有很多需要努力的。

（2）尚未形成真正公開(kāi)、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。由于一直以來(lái)受到一些地方保護(hù)主義、大型企業(yè)行業(yè)壟斷的影響，許多中小企業(yè)發(fā)展并不充分。建筑項(xiàng)目施工過(guò)程中，無(wú)論是大型項(xiàng)目還是小型項(xiàng)目，建設(shè)的規(guī)模總相當(dāng)，施工的方式雷同。此外，許多企業(yè)有機(jī)構(gòu)臃腫、職權(quán)不清、人力資源浪費(fèi)等問(wèn)題，一方面使得相應(yīng)的基礎(chǔ)技術(shù)工作、技術(shù)裝備、人才培訓(xùn)等方面的多次建設(shè)；另一方面使得建筑企業(yè)“大而不強(qiáng)、小而不專(zhuān)”。大企業(yè)對(duì)外很難有足夠的競(jìng)爭(zhēng)了，小企業(yè)則沒(méi)有其特色來(lái)增加其競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）大部分建筑企業(yè)項(xiàng)目管理水平較低。依然存在著許多的問(wèn)題，如質(zhì)量安全、工期延誤、費(fèi)用超出等問(wèn)題始終存在，尤其是這兩年來(lái)出現(xiàn)的較多的重大工程質(zhì)量事故，給社會(huì)財(cái)產(chǎn)、人民生命安全造成重大的影響，具體表現(xiàn)為沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的負(fù)責(zé)人員，各個(gè)項(xiàng)目都是開(kāi)始了就組織建立班子，完成之后就散伙，沒(méi)有一個(gè)始終負(fù)責(zé)的人員，對(duì)項(xiàng)目的后果承擔(dān)責(zé)任，而責(zé)任不完善，后期管理就很難繼續(xù)進(jìn)行；法律、法規(guī)不完備，對(duì)現(xiàn)有的法律、法規(guī)執(zhí)行不到位，相關(guān)監(jiān)管制度不完善；沒(méi)有進(jìn)行可行性分析；相關(guān)管理軟件不夠先進(jìn)。另一方面建筑從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊。很多一線(xiàn)生產(chǎn)人員主要是來(lái)自農(nóng)村的多余勞動(dòng)力。由于自身文化水平不高，又沒(méi)有得到企業(yè)的崗前培訓(xùn)，因此人員素質(zhì)普遍不高。管理也難以進(jìn)行。

四、建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)新思考

要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)，克服目前經(jīng)營(yíng)管理中存在的弊端，關(guān)鍵是緊緊抓住改革創(chuàng)新這條主線(xiàn)，牢牢把握經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，立足內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合組織特點(diǎn)，明確市場(chǎng)定位，揚(yáng)長(zhǎng)避短地制定出適合自身長(zhǎng)期發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，堅(jiān)持組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新、體制機(jī)制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。

（1）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新。建筑施工一定要樹(shù)立堅(jiān)持做大做強(qiáng)的原則，高度重視項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)工作，做到在企業(yè)范圍內(nèi)加大項(xiàng)目建設(shè)開(kāi)發(fā)力度以及優(yōu)化配置項(xiàng)目建設(shè)班子和項(xiàng)目建設(shè)隊(duì)伍。在項(xiàng)目建設(shè)方面要做到三要：一要把握市場(chǎng)趨勢(shì)，不斷調(diào)整和完善本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。二要把技術(shù)開(kāi)發(fā)工作和資本運(yùn)營(yíng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成主業(yè)專(zhuān)業(yè)化、適度多元化的發(fā)展。三要重視發(fā)揮管理創(chuàng)新和人才效應(yīng)在經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)中的作用。

（2）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。為順應(yīng)多元化發(fā)展需求，企業(yè)要將管理的要點(diǎn)放在上，減少行政上去多層次，及時(shí)裁減冗員，提高效率；在橫向組織結(jié)構(gòu)中逐漸推進(jìn)綜合化管理，變更部門(mén)工作重復(fù)的現(xiàn)狀，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化分工，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作以及綜合管理部門(mén)統(tǒng)領(lǐng)全局的作用；尋求分權(quán)化方式進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)合理的集權(quán)和分權(quán)，對(duì)于有關(guān)部門(mén)授予足夠的決定權(quán)，調(diào)動(dòng)起各部門(mén)、各層級(jí)的智力和管理的激情；將市場(chǎng)機(jī)制納入企業(yè)管理中，把分工協(xié)作變?yōu)槠跫s關(guān)系，企業(yè)內(nèi)各部門(mén)都在內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)價(jià)交易、自選調(diào)節(jié)、自行運(yùn)轉(zhuǎn)、相互制約，員工行為由被動(dòng)執(zhí)行轉(zhuǎn)向創(chuàng)新與創(chuàng)造。

（3）管理體制創(chuàng)新。建筑施工企業(yè)的管理體制十分重要，必須做好企業(yè)層次、項(xiàng)目層次和勞務(wù)作業(yè)層次三者的關(guān)系。經(jīng)營(yíng)決策層是公司管理層，施工管理層是項(xiàng)目部，勞務(wù)作業(yè)層是施工隊(duì)伍。企業(yè)管理層次與項(xiàng)目管理層次的相同之處在于二者都是企業(yè)管理的范疇內(nèi)，都是為了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、主動(dòng)發(fā)展、承擔(dān)盈虧、加強(qiáng)約束，二者都必須遵循市場(chǎng)規(guī)律。不同之處主要是企業(yè)層次對(duì)項(xiàng)目的管理主要是一種整體的把握，是通過(guò)設(shè)計(jì)和規(guī)范企業(yè)章程和運(yùn)營(yíng)模式來(lái)實(shí)現(xiàn)管理的目的，而項(xiàng)目管理是通過(guò)對(duì)一個(gè)具體的施工項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)實(shí)、組織施工人員、監(jiān)管、指揮是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的直接管理。

（4）管理制度創(chuàng)新。管理是調(diào)整企業(yè)各部門(mén)、各組織有序運(yùn)行、步調(diào)一致的好方法。科學(xué)的管理，是企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和人員有效工作的關(guān)鍵。管理制度創(chuàng)新的關(guān)鍵就是要利用市場(chǎng)機(jī)制對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行管理，使得各個(gè)部門(mén)成員的收入和項(xiàng)目的收益直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)單個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任制，從而把施工企業(yè)自身面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為所有員工追求收入的內(nèi)在動(dòng)力，從而建立起一個(gè)把企業(yè)各個(gè)形態(tài)的資產(chǎn)和生產(chǎn)要素相互結(jié)合，共同運(yùn)作，以謀求最大綜合效益的良性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式。

（5）管理手段創(chuàng)新。主動(dòng)推進(jìn)企業(yè)管理技術(shù)化的運(yùn)用，尤其是要把信息化管理全面覆蓋到投融資、經(jīng)營(yíng)、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)、安全、資產(chǎn)、設(shè)備、物資、成本、項(xiàng)目、現(xiàn)場(chǎng)、資料、辦公自動(dòng)化、檔案、人事、勞資、績(jī)效、招聘應(yīng)用等各項(xiàng)企業(yè)項(xiàng)目施工管理和基礎(chǔ)行政管理的工作中；并且把會(huì)計(jì)工作、管理、經(jīng)營(yíng)、審計(jì)監(jiān)督納入到線(xiàn)上記錄，并且將其公開(kāi)，實(shí)現(xiàn)有效管理與控制。

篇12

1正確的目標(biāo)市場(chǎng)定位是實(shí)施專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)目標(biāo)

市場(chǎng)定位是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展方向，確定企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部資源整合，選擇核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是提高價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力，是稀有的競(jìng)爭(zhēng)能力和難以模仿和學(xué)習(xí)的競(jìng)爭(zhēng)能力。選擇企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)戰(zhàn)略策劃的前提，有了正確的目標(biāo)市場(chǎng)定位，明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)實(shí)行專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。我們泰安天元設(shè)備安裝有限責(zé)任公司把目標(biāo)市場(chǎng)定位為綜掘機(jī)的制作、安撤、維修及礦山大型設(shè)備的安裝撤除，努力打造自己專(zhuān)業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2實(shí)施項(xiàng)目管理是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本途徑

項(xiàng)目管理作為現(xiàn)代化的管理方法，體現(xiàn)了建筑企業(yè)生產(chǎn)方式和社會(huì)化管理需要，工程項(xiàng)目管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)，效益的源泉。可以說(shuō)抓住了項(xiàng)目管理就抓住了施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“牛鼻子”抓住了綱。結(jié)合天元安裝公司實(shí)踐看，項(xiàng)目管理好壞直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，多年來(lái)公司的成績(jī)和困境崛起都與項(xiàng)目管理息息相關(guān)，尤其是近幾年來(lái)公司積極推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制等行之有效的激勵(lì)和約束制度，進(jìn)一步提高了項(xiàng)目管理水平，保證了公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，必須把項(xiàng)目管理作為建筑施工企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)抓，作為企業(yè)管理體制創(chuàng)新的基本點(diǎn)來(lái)落實(shí)。

3積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，行業(yè)市場(chǎng)壁壘減少，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然日趨激烈，面對(duì)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，本來(lái)“僧多粥少”的工程建筑市場(chǎng)上，又進(jìn)來(lái)了一批“本領(lǐng)極高”的“洋僧人”。國(guó)有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)面臨的已不單單是機(jī)制靈活的民營(yíng)企業(yè)，而是有民營(yíng)的靈活機(jī)制，外企的品牌，國(guó)企的人才的集諸多優(yōu)勢(shì)于一身的新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，因此國(guó)有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)必須走專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略。通過(guò)精干主業(yè)、分流輔業(yè)和輔業(yè)改制來(lái)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。精干主業(yè)，做強(qiáng)做大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，就是要突出主業(yè)，精選經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，退出非主業(yè)領(lǐng)域，圍繞主業(yè)打造“航空母艦”（企業(yè)集團(tuán)）或“旗艦”（大型企業(yè)）。輔之在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上全面推行“母子體制”或模擬母子體制（總分公司）運(yùn)行。輔以三項(xiàng)用工制度配套改革，積極推行“經(jīng)營(yíng)者年薪制”，“管理人員崗薪制”“生產(chǎn)工人技能工資制”，堅(jiān)持以人為本，妥善安置好分離職工，正確處理好改革、發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系，做到扶上馬，送一程。

4開(kāi)發(fā)人力資源，培養(yǎng)專(zhuān)有技術(shù)人才是實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理的根本保證

企業(yè)的人才資源是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，企業(yè)員工的整體素質(zhì)和知識(shí)技能結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的根本保證。近幾年，公司越來(lái)越重視技術(shù)管理人才，但現(xiàn)今技術(shù)管理人才在結(jié)構(gòu)上也是以施工現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，圍繞施工生產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和管理的居多，真正搞專(zhuān)業(yè)技術(shù)研究開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的人才很少，尤其是高素質(zhì)的技術(shù)工人和經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理人材更是短缺。所以要實(shí)施專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，人才培養(yǎng)和使用是關(guān)鍵。在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和全球一體化進(jìn)程中，企業(yè)不僅要保證施工任務(wù)的完成，保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量，還要承擔(dān)很多的技術(shù)研究開(kāi)發(fā)工作。為了推行專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，為了面對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)需求，人才的需求就要隨之提高，必須盡可能提高職工的學(xué)習(xí)層次，調(diào)整員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)具有國(guó)際意識(shí)，市場(chǎng)服務(wù)意識(shí)，技術(shù)創(chuàng)新精神的高素質(zhì)復(fù)合型人才，從整體上提高職工隊(duì)伍的知識(shí)技能水平。

5培育發(fā)展專(zhuān)有技術(shù)是實(shí)施專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的根本核心

企業(yè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際就是在一個(gè)專(zhuān)業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)具有的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、管理、文化的綜合優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，這一切都是建立在技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)先和核心技術(shù)的基礎(chǔ)上的，在目前資金有限情況下，用下述四種方法來(lái)培育核心實(shí)現(xiàn)科技領(lǐng)先。

5．1堅(jiān)持科技是第一生產(chǎn)力的觀點(diǎn)，加大科技投入，積極興辦科技創(chuàng)新中心，不斷培育企業(yè)的專(zhuān)有技術(shù)，形成新施工技能。同時(shí)通過(guò)學(xué)習(xí)推廣新技術(shù)、新工藝、新材料，創(chuàng)新運(yùn)用多種施工工法，提高工程科技含量。

5．2開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，培育核心產(chǎn)品。新產(chǎn)品包括新的施工機(jī)械，新的施工用具和新技術(shù)產(chǎn)品；核心產(chǎn)品是企業(yè)核心能力的實(shí)際體現(xiàn)，因此，必須通過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。

5．3培育核心技術(shù)，圍繞核心技術(shù)大力應(yīng)用尖端技術(shù)和實(shí)用技術(shù)開(kāi)發(fā)，提高產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的科技含量。

5．4向與專(zhuān)業(yè)技術(shù)相關(guān)聯(lián)的技術(shù)方向發(fā)展，它包括與施工技術(shù)相關(guān)聯(lián)的上游或下游方向技術(shù)，比如上游技術(shù)開(kāi)發(fā)如規(guī)劃、投資、咨詢(xún)、計(jì)劃、設(shè)計(jì)等方面；下游方向的技術(shù)開(kāi)發(fā)有維修、檢修、客戶(hù)服務(wù)等方面。

6企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)施專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的外部環(huán)境保障

篇13

這是一支一路摘金奪冠、無(wú)往不勝的建筑勁旅

這支隊(duì)伍連續(xù)5年榮獲勝利油田雙文明先進(jìn)單位稱(chēng)號(hào)

它的管理者楊振華連續(xù)4年被評(píng)為勝利油田勞動(dòng)模范

1999年又跨入了中國(guó)石化集團(tuán)勞動(dòng)模范的行列

“會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。”放眼大領(lǐng)域，胸裝大市場(chǎng)，闊步走在時(shí)代前列的中國(guó)石化勝利油田勝利建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司第三工程處經(jīng)理?xiàng)钫袢A，在中國(guó)的建筑領(lǐng)域，用膽識(shí)、智慧和汗水寫(xiě)下了壯麗篇章。

“干一項(xiàng)工程，交一方朋友；占一方市場(chǎng)，育一支隊(duì)伍；創(chuàng)一方信譽(yù)，樹(shù)一塊豐碑。”深諳市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)之道的楊振華經(jīng)理，自提出這一市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略后，企業(yè)的走向市場(chǎng)之路越拓越寬，隊(duì)伍實(shí)力日益增強(qiáng)，發(fā)展前景一片光明。

作為土建行業(yè)龍頭企業(yè)的經(jīng)理，楊振華有著傳奇般的經(jīng)歷，當(dāng)年推行項(xiàng)目法施工，他是“第一個(gè)吃螃蟹的人”，據(jù)此，他挽救并激活了一個(gè)處于絕境的企業(yè)。這初步展示了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者的膽識(shí)和韜略。

從“戰(zhàn)將”到“帥才”的轉(zhuǎn)變，使楊振華成了市場(chǎng)角逐中的常勝將軍，他的隊(duì)伍也成了不敗之師。曾玩熟瓦刀的楊經(jīng)理，是土木建筑業(yè)的行家里手，有“拼命三郎”的美譽(yù)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的氛圍里，他如饑似渴地吸納現(xiàn)代知識(shí)，鉆研經(jīng)營(yíng)之道，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，精心運(yùn)籌施工，使企業(yè)進(jìn)入了年年“更上一層樓”的大發(fā)展時(shí)期。

改革，企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力；創(chuàng)新，企業(yè)發(fā)展的靈魂。在一個(gè)企業(yè)里經(jīng)理要抓的工作千頭萬(wàn)緒，而楊振華卻能緊緊抓住改革和創(chuàng)新兩條主線(xiàn)，使企業(yè)現(xiàn)代管理搞得井井有條，發(fā)展之計(jì)每施必勝。他改革用人制度，實(shí)行定期考核，競(jìng)聘上崗，有機(jī)組合，動(dòng)態(tài)管理，使隊(duì)伍始終保持旺盛的斗志。改革分配制度，實(shí)行以崗定薪，獎(jiǎng)金浮動(dòng)，計(jì)分考核，工效掛鉤，拉開(kāi)檔次，使員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性不斷高漲。

企業(yè)如同一艘戰(zhàn)艦，航行與征戰(zhàn)中難免遇到暗礁險(xiǎn)灘、狂風(fēng)巨浪乃至強(qiáng)硬對(duì)手。企業(yè)只有審時(shí)度勢(shì)，以變應(yīng)變，方能排障除險(xiǎn)，無(wú)往不勝。人們無(wú)法忘記1998年發(fā)生的那場(chǎng)空前規(guī)模的亞洲金融危機(jī)，世界原油價(jià)格暴跌，石油行業(yè)資金緊張，建筑市場(chǎng)急劇萎縮。第三工程處的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨著“吃不飽、沒(méi)活干”的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)考驗(yàn)。經(jīng)理?xiàng)钫袢A及時(shí)提出“大活小活都干，細(xì)糧粗糧都吃”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，遠(yuǎn)近聞名的第三工程處迅速放下“正規(guī)軍”的架子，干部工人紛紛進(jìn)入市場(chǎng)，四處“找米下鍋”，八方捕捉信息，既解決了燃眉之急，又增強(qiáng)了全員的市場(chǎng)參與意識(shí)。在市場(chǎng)環(huán)境極其不利的這一年里，全處還創(chuàng)造產(chǎn)值1.98億元，比上年明顯增長(zhǎng)。

“一個(gè)企業(yè)要在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，并不斷增強(qiáng)創(chuàng)效能力，就要不斷增強(qiáng)施工能力，提高施工資質(zhì)。”對(duì)此早有領(lǐng)教和意識(shí)的楊經(jīng)理，帶領(lǐng)一班人放眼市場(chǎng)，開(kāi)闊視野，創(chuàng)造條件，上檔升級(jí)，使企業(yè)形成了立體工式、全方位、“一條龍”的施工能力。鍋爐安裝、電梯安裝、室內(nèi)微機(jī)聯(lián)網(wǎng)布線(xiàn)等項(xiàng)目，只要攬到工程，從頭到尾，從內(nèi)到外，從主體工程到配套工程都由自己干，一改過(guò)去那種“自己干粗活，別人干細(xì)活；自己干主體，別人干配套；自己掙小錢(qián)，別人獲大利”的狀況，真正實(shí)現(xiàn)了“肥水不流外人田”。

同時(shí)，他們努力拓寬施工資質(zhì)領(lǐng)域，不只在一棵樹(shù)上摘果子吃，又取得了消防、報(bào)警、防盜等安裝施工資質(zhì)證，形成了“東方不亮西方亮”的互補(bǔ)型施工資質(zhì)格局，實(shí)現(xiàn)了“擴(kuò)張單位工程量、提高綜合施工能力”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

“對(duì)內(nèi)抓嚴(yán)管，對(duì)外講誠(chéng)信”，這是楊振華經(jīng)理實(shí)施企業(yè)“以質(zhì)量拓市場(chǎng)，靠信譽(yù)求發(fā)展”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。“三工序”、“三檢制”、文明施工、科學(xué)管理、安全運(yùn)行、優(yōu)質(zhì)高效……一切按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工程施工管理。第三工程處近5年來(lái)施工的數(shù)百項(xiàng)工程，正點(diǎn)運(yùn)行100％，質(zhì)量合格率100％，工程優(yōu)良率達(dá)90％，“金洲杯”、“泰山杯”等各種等級(jí)的獎(jiǎng)杯、證書(shū)捧回一個(gè)又一個(gè)。他們用自己的光輝業(yè)績(jī)，贏得了社會(huì)的廣泛贊譽(yù)。