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優化供應商管理，需要明確供應商管理目標：獲得符合企業質量和數量要求的產品或者服務；以最低成本獲得產品或者服務；確保供應商提供最優服務和及時的送貨；發展和維持良好的供應商關系；不斷開發潛在供應商。

供應商管理是一個動態管理過程，它通過供應商開發、供應商認證選擇、供應商績效評價以及供應商激勵控制四個環節，系統化管理，確保供應商為企業生產經營及時提供可靠的資材保證。

1.供應商開發

企業通過資源市場調查，了解潛在供應商基本情況和信息，進行供應商開發，為后續選擇供應商做準備。企業應充分利用鯰魚效應，不斷開發新的更具競爭力的供應商，使得可選擇供應商之間形成競爭氛圍。有利于企業選擇可以提供質優價廉產品的供應商，給企業帶來更好的供貨環境。

2.供應商認證選擇

正確考察評估、認證選擇供應商是供應商管理的關鍵環節，供應商的優秀與否在很大程度上決定了采購的成功與否，選擇合格供應商，不但可以很好降低企業的成本，而且還會提高企業的業績。一般情況下，由品質、供應鏈、技術和開發部門組成供應商認證小組，從品質、一般經營管理及技術開發能力等對供應商進行綜合打分，確定通過條件，選擇合格供應商。

3.供應商績效評價

為了跟蹤供應商供應產品和提供服務的整體質量，發現供應商的各種不足和改善潛力，需要持續地定期評估供應商績效，并持續地改進供應商績效。供應商績效評價既是對某一階段雙方合作實施效果的衡量，又是下一次供應商關系調整的基礎，并為供應商獎懲提供依據。供應商績效評價基準要明確、科學，著重體現功能理念，并與企業的采購和運營戰略等保持一致。一般來講，供應商的績效評估可以從成本、交貨、品質、開發與技術、財務狀況和法務情況這幾個關鍵指標按照不同的權重進行評估。供應商績效評價安排年度評價和季度評價。年度績效評價作為細分供應商類型的依據之一。季度績效評價作為年度績效評價的基礎數據以及作為供應商采購份額分配的指導因素之一。

在供應商績效評價過程中，如果發現供應商的服務出現不盡如人意的地方，比如質量問題或者交貨不準時等，企業不能只是簡單粗暴地對供應商進行懲罰或者中斷合約，那樣肯定會打擊所有供應商的積極性。問題被發現不是最糟糕的，認真細致地分析造成問題的根源，及時將績效評價結果以及存在的問題和差距通報給供應商，并幫助其實施改善才是明智的。美國John.Deere在供應商開發和管理中的理念說明任何一個供應商都是可以培養的。企業應該隨時組織供應商會議或與單個供應商進行接觸，密切跟蹤相應的改善活動和成果。應該給供應商設定長短期目標，即使是最優秀的供應商也應該設定改善的目標。標桿企業可以是采購企業的供應商中最好的，也可以是同行業在國內甚至國際上的最優秀企業。

4.供應商激勵控制

根據供應商績效評價結果，對供應商進行等級管理，并實施后續的激勵和控制手段。激勵機制的設計要體現公平、一致的原則。供應鏈管理模式下的激勵手段多種多樣，一般包括正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據供應商的業績評價結果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是使供應商受到這樣的激勵后，能夠“百尺竿頭，再進一步”，精益求精。而負激勵則是為那些業績評價較差的供應商提供的懲罰性的激勵，目的是通過這種激勵措施，使供應商能夠“痛定思痛”，迎頭趕上，或者將該供應商清除出去。常見的正激勵主要有以下表現形式：延長合作期限、增加合作份額、增加材料種類、供應商級別提升、書面表揚、頒發證書或錦旗等；常見的負激勵有：縮短合作期限、減少合作份額、減少材料種類、業務扣款、供應商級別降低、法律訴訟和淘汰。有效實施供應商激勵，可以提高供應商提供材料的質量和成本以及服務競爭力，降低公司的采購風險和采購成本，增強公司的市場競爭能力。

優化供應商管理不僅僅是以上四個環節的管理過程，供應商關系管理也是供應商鏈管理過程中一個非常重要的環節。Timothy M. Laseter在《平衡的資源》一書中闡明了傳統買賣關系的供應商和現今長期的業務伙伴關系供應商的區別，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供應商）的概念。供應商合作伙伴關系是企業與供應商之間達成的最高層次的合作關系，企業和供應商之間在相互信任的基礎上，為實現共同的目標而采取共擔風險、共同解決問題和共享利益的合作關系，并達到“深度合作、協同開發、價值共創”的目的。

為了確保企業穩定、可持續經營，優化供應商管理中另一個關鍵點是建立戰略供應商關系，一般選擇公司產品中的關鍵資材及技術壟斷供應商作為戰略供應商。通過技術交流，第一時間獲得戰略供應商提供的最先進技術的材料，并應用到企業產品中，從而創造出高新技術產品，從市場獲取更高的利潤。

總之，供應商是企業的重要資源，企業應該善待供應商，就像善待客戶一樣，在一定情況下，給予供應商相應的支持，達到策略性地獲取資源、降低采購成本、保證產品質量的作用。企業可以通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證，對于個性化和高技術要求的產品可以提供技術培訓，使供應商能夠按照企業要求提供合格的產品和服務。企業甚至可以參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程，共同制定有關材料質量標準、協調供應商出貨計劃等，通過同步化的供應鏈管理使所有供應商在響應需求方面取得一致性的行動，從而保證企業能夠從供應商及時獲得高技術、高品質的材料，確保企業穩定、可持續發展。

參考文獻：

[1]黃培清.供應商關系及其特性[J].外國經濟與管理

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目前，公司供應商資格審查工作存在幾個主要問題：

1.1供應商審查與認證沒有體現專家評審的原則，這一點在技術方面比較突出，致使部分審查項目流于形式。

1.2供應商評價沒有形成體系，評價的深度和廣度不夠，沒有量化或細化的評價標準，缺乏評價結果運用于采購的反饋流程和手段。

1.3目前使用的資審問卷、評審報告、供應商評價報告等工具存在較多不足，審查問卷技商割裂、標準化程度不夠，核心和重點問題分散，各部分互相重復。

1.4供應商資格審查的工作流程和職責分工有待規范。

2.資格審查量化評審的創新性

2.1資格審查問卷的標準化、結構化創新

公司組織機構改革前，商務與技術分離，各負其責，相應的資格審查問卷也是各取所需，不同采購包涉及的技術要求不同，無法做到高效、全面的評價供應商。

公司組織機構改革后，技術與商務合為一體，急需建立與新體制相適應的規范化、標準化的資格審查問卷。我們通過研究行業領先企業供應商認證評審的相關文件，學習吸收后重新設計了更加標準化、結構化的資格審查問卷，新資審問卷采用技商一體化結構，按照企業生產經營的六大方面設置細化的問題，并大量采用選項式結構，配合相應的注釋和說明，便于供應商回答和評審人員審查評價。相比現有資審問卷，在標準化、結構化、全面性、易用性方面均有顯著提高。

2.2專家決策機制與標準化的審查流程相結合創新

原有供應商審查與認證沒有體現專家評審的原則，由于公司的快速發展，大量新員工較早的開始獨立工作，因此大部分審查人員的經驗和技能沒有達到可以和供應商展開同等水平的對話并作出評價的水準。這一點在技術方面比較突出，致使部分審查項目流于形式。

優化后的資審體系突出專家評審在資審工作中的作用，專家通過審查工作文件范本、設計工作指引以及對疑難、爭議問題的評價和決策介入審查工作。同時，為提升工作效率，我們設計了標準的審查流程和審查要求，特別確定了源地評審工作中的重點和“標準動作”，使審查人員能夠迅速掌握一般的審查要求，確保審查結論的客觀一致。

2.3定性評價與定量評價相結合的指標體系創新

原有的供應商評價量化或細化的評價標準不夠，沒有形成體系，缺乏評價結果運用于采購的反饋流程和手段。評審報告缺乏客觀量化評價，主要依靠描述和主觀評價，評價的深度和廣度不夠。

適應技商合一要求，通過完善和修訂資格審查問卷，設計問卷評審指引、計分表、源地評審要項記錄表以及供應商評價量化標準，我們建立了定性評價與定量評價相結合的指標體系。針對企業的基本規模與資質、經營狀況、市場實力等通用指標，我們設計了量化的評分體系，分項設置明確，操作性強，資審人員可按照具體規則客觀打分，可有效提高工作效率，增加了審查工作結果的客觀性、專業性。針對企業的技術特點和具體產品的要求，我們按照十九個專業分類分別設計了評審要點和指引，資審人員可按照具體產品分類的不同進行針對性審查，并結合被審企業的技術特點給出定性的評審結論。

3.資格審查量化評審的實施效果

供應商資源是工程建設總承包企業的核心資源之一，公司在全面建設國際一流核電AE公司的過程中，必須在供應商資源的掌控和協調能力方面有所突破和發展，才能在競爭愈來愈激烈的核電工程建設市場中保持領先地位。

我們通過規范供應商資審、認證等方面的研究和具體實施，將有助于提升公司的供應商管理水平，增強資源掌控能力，突破采購瓶頸，為全面建設國際一流核電AE公司服務。

3.1全面推動集約化審查方式。原有的資格審查由于技商分離，協調困難，以及缺乏統一問卷等因素，造成除少數項目進行集約化資格審查外，多數以項目為依托，一個采購項目對應進行一次相應的資格審查，在采購項目頻繁啟動，供應商交叉參與多個采購項目的情況下，資審工作需投入很多時間和人力，效率不佳，也影響資格審查的效果。優化后的資格審查由于技商合一、問卷統一，可以采用集約化的審查方式，通過更細致的前期工作計劃和供應類別細分，將同一供應商多個供應類別的采購項目集中審查，減少重復性審查，提升了效率。

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0引言

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）模式，VMI是以制造商和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況修正協議內容，使庫存管理得到持續性改進的合作性策略。

1VMI實施的效益

供應商管理庫存模式帶來的收益來自于降低庫存、提高競爭力、增進與供應商的合作關系。一是由供應商掌握庫存，可以擺脫庫存的陷阱。公司不再需要戰勝庫存資金，不需要增加采購、進貨、檢驗、入庫、出庫、保管等一系列的工作，能夠集中更多的資金、人力、物力用于核心競爭力，從而給整個供應鏈、包括供應商企業創造一個更加有利的局面。二是供應商掌握客戶的庫存，具有很大的主動性和靈活性。供應商可以根據市場需求量的變化，及時調整生產計劃和采購計劃，所以既不會造成超量庫存積壓，又可以靈活響應市場的變化，即不存在占用資金的問題，也不存在增加費用、造成浪費的問題。

具體效益表現在：

①提高庫存的可得性。

②提高服務水平。

③從供應鏈總體角度降低存貨水平。

④提高銷售額。

⑤提高供應商的生產穩定性。

⑥增加利潤。

2VMI實施過程中常見的問題

VMI對減少供應鏈中的庫存有著積極作用，但在實際運作過程中往往存在以下缺點:

2.1 需求計劃仍然是由制造商提出，供應商并沒有參與預測和計劃的制定。并不是完全意義上的供應商管理庫存。

2.2 信息系統與業務流程匹配不完善。由于制造商和供應商管理信息系統的差異導致信息系統與實際業務流程不匹配。即便有些供應商與客戶是同一集團，采用同一個系統，但是在系統操作中仍然出現很多問題。這其中甚至還存在人員培訓不到位的問題，如某公司相關部門人員反映VMI實施問題時，提出“用戶在創建計劃協議的時候沒有參考PR（Purchase Requirement，請購單）做，導致在查詢物料可用量的時候，會出現需增，而且用MD04（SAP事務代碼，庫存需求清單）查看時，會出現很多沒法完成的協議，這給用戶理解可用量帶來很大難度”、“用戶在做收貨的時候，沒有參考計劃協議到采購申請，導致收貨完也沒辦法關閉計劃協議，而且該協議可繼續做交貨計劃”等問題。這些問題的解決方案其實很簡單，即用戶一定要參考PR做計劃協議，并且在做交貨計劃的時候，一定要參考協議到采購申請，在做收貨的時候根據協議收貨就可以了，那樣在做完收貨后，自動關閉協議，沒完成的可通過的關閉PR來實現，這時該協議也無法再做交貨計劃了。

還有些來自兩個公司溝通協調之間的問題、業務操作中由于不確定性因素較多而導致系統流程無法執行的問題。

受到信息系統的局限性、信息共享的疑慮等諸多因素，VMI模式很難推廣。

2.3 因為供應商并未實際參與到預測中，所以對于促銷、多存貨來源和季節性因素不會列入考量，造成在存貨方面仍會有不平衡的情況發生。

2.4 缺乏有效的雙贏機制。制造商由于其客戶身份，在供應鏈中處于主導地位，經常發生供應商“被迫”接受“命令”的現象，所以缺乏主動的雙贏機制的構建。導致很多企業實施VMI成了寄售模式，制造商變成了實施VMI的真正收益者。

如何能使這種新型的管理模式發揮最大效用，真正實現供應鏈上的庫存降低，提高供應鏈效率，這就需要對現有的實施模式進行有效的優化。

3VMI實施優化方案

結合企業運作現況和VMI實施目標，我們可以從以下四個方面來優化整個VMI項目的運作：

①優選合作伙伴；

②完善信息支持，加強信息溝通；

③優化運作流程，建立雙贏制度；

④建立合理的風險防范機制。

3.1 優選合作伙伴相互信任與信息透明在VMI的實施中非常重要的，把庫存交給供應商管理，就必須優選供應商。

傳統的供應商和企業之間的關系基本上就是買賣的交易。雙方各自擁有庫存、設定各自的庫存目標和控制策略，加之信息溝通不暢，不可避免的產生了需求放大的“牛鞭效應”。例如，某制造商由于臨時倉庫小，包材中的紙箱用量大、體積大，公司無法存放過多的庫存；另外生產計劃的經常性變更使得紙箱需求變化特別大，公司常常會發出緊急采購的訂單。該公司是其供應商的大客戶，又是“兄弟企業”，所以供應商只能“忍受”并盡力滿足需求，常常放棄或延誤其它客戶的訂單，為此，供應商準備了大量的紙板（半成品）以防備該公司的緊急訂單。

在VMI的策略下，買方將訂單的決策權交給了供應商，相當于是失去了價格談判中的籌碼，這就需要供應商與用戶要有良好的合作精神，相互信任，愿意一起改進供應鏈管理，提高效率，實現雙贏。

除了相互信任，信息透明也必須有實現的可能性。否則只能空有理念，無法實踐。

所以，在選擇實施VMI的供應商時必須慎重。就上述公司目前來說，仍然選擇“兄弟”供應商公司作為合作伙伴，其他供應商暫不實施。除了合作時間長之外，更為重要的是，由于是同一集團，所以公司理念、戰略是一致的。只有建立戰略層面一致的合作伙伴關系，供應商才能相對直接地控制用戶的庫存，很好地與用戶實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃等方面達到“雙贏”局面。加之兩個企業位置臨近，供應商掌握了訂單的主動權后，基本可以消除庫存，實現JIT（Just In Time）的目標。

3.2 完善信息支持，加強信息溝通VMI有效的實施是建立在高質量的信息傳遞和共享的基礎上。因此為了實現高質量和高效的信息共享，就必須建立企業間的供應鏈信息共享系統。

在運作過程中，必須要實現兩個基本要求：

一是庫存的透明化。庫存狀態的透明是實施供應商管理庫存模式的關鍵。良好的庫存狀態透明性可以使供應商隨時跟蹤和檢查其客戶的庫存狀態，從而能夠快速響應公司的各種變化。二是業務的標準化。溝通的順暢、業務流程的規范都需要標準化。業務標準化主要又是指訂單的標準化：與供應商一起協商確定處理訂單業務所需要的信息和庫存控制參數，然后建立訂單處理的標準模式，最后把訂貨、交貨和票據處理等業務功能集成在供應商處。

VMI信息技術的實施可以分三個階段進行：

這個階段，一起討論改進原有業務流程在系統中的運用，確定實施系統所需要的信息，如再訂貨點、最小補貨量和最小補貨量等參數，以及物料消耗和補貨延遲等數據。另外還需確認參數的維護（包括更新的時間、責任人等）、數據傳遞的時間和方式。

第二個階段，可以選擇一些補貨頻率較低的物料進行試驗，測試系統是否能按照設計的流程執行，執行的過程中有什么問題等。對于出現的問題，雙方都應積極配合共同商定解決方案。另外在這個階段，進行人員系統培訓，為全面實施做好準備。

這個階段可以開始全面實現完整的VMI系統。在此過程中仍需要不斷根據實際情況優化系統。

3.3 優化運作流程，建立雙贏制度

3.3.1 作業流程的優化VMI就是供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制（《中華人民共和國國家標準物流術語》）。所以供應商必須能夠對庫存進行“控制”。

上例中的企業VMI優化后的流程見圖2。

在這個流程中庫存管理系統是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的，實施了VMI之后，這幾個部分的工作主要由供應商和制造商共同協調來完成。首先由制造商提供銷售數據，和當時的庫存水平以及月生產計劃和周計劃，然后由供應商的庫存管理系統做出決策:如果現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給制造商，如果現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策，就必須通知生產系統生產產品后再通過運輸與配送系統及時將產品配送給制造商。其中，在正式訂單生成前，還應該交由制造商核對確認，調整后再得出最后訂單。

3.3.2 雙贏機制的建立VMI運作實施必須雙方自覺自愿積極的配合。只有各方均能從中獲益，才能真正運行好該系統。前面講過實施初期制造商是主要的收益者。供應商并沒有為VMI多出來的許多業務而提高售價，只能通過掌握客戶的未來需求，提高生產系統和倉儲系統的效率來節約成本。

一是給供應商“利潤”。VMI是能夠給買賣雙方都帶來收益的系統，實施供應商管理庫存所帶來的供應鏈利益的上升，應由雙方共享，特別是在雙方企業的實施供應商管理庫存的前期階段，可能會使得供應鏈上升的利潤大部分被制造商所獲取，所以在短期內制造商也應該讓渡部分利潤給供應商來保證他實施供應商管理庫存的積極性和信心。這部分“利潤”可以以增加的訂單來完成，即減少其他供應商，將某類材料訂單全部交給VMI合作伙伴。

二是長期利益的保證機制。從整個VMI實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，這主要是因為制造商相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中屬于上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位。從長期來看，全面實施VMI的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據會計財務系統根據企業成本大小按比例通過簽署協議來執行。可以采用多種多樣的分配方式，如實物投資，人員培訓或者直接現金分配等。

3.4 建立合理的風險防范機制從VMI的運作流程中，我們可以看出供應商承擔了更多的風險，但是制造商也增加了斷貨的風險，即服務的風險。在實施VMI的供應鏈中，供應商和其客戶獲得的收益和承擔的風險是不對等的，所以在實際操作中，雙方應該在簽訂VMI協議時就雙方的責任和風險分擔進行協商，必須建立合理的風險防范機制。只有這樣，VMI系統才能成功運作。

具體的做法有，一是在整個VMI實施的過程中，規定一系列的條款來規范雙方的行為。如例外條款的擬訂，一旦出現意外事件需要及時通告雙方，通告的渠道和方式;付款條款的擬訂:包括付款方式，付款期限的規定等;罰款條約的擬訂:包括供應商如果在運輸中出現差錯如何對其實施罰款;買方企業如果傳送錯誤的產品銷售信息如何對其實施罰款等。

二是建立防范風險的機制。如設計利潤共享機制；承諾訂單全部交給合作伙伴并承諾最小訂貨量；技術支持等。

只有這樣才能使VMI運作更加順利，也能體現出該系統利益共享、風險同擔的優點。

除了以上幾個主要優化方案，另外實施VMI還需要注意以下問題：

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在現代的供應鏈概念中，企業間的關系已不簡單地是“買―賣”的關系，而是一種戰略伙伴關系。在這種關系下，供應商更多的參與到企業產品實現過程中，如，參與到企業前期設計開發、質量風險控制以及改善活動中等等。這種合作伙伴關系，可以更加適應日益激烈的市場競爭環境，更好地滿足客戶的需要。此時，這種“買―賣”關系便轉化為互惠互利的合作關系。同時，供應商也由此成為公司增值鏈中不可或缺的一部分。

由于供應鏈是一種復雜、動態的合作模式，各個環節相互作用、相互影響，以致在供應商管理中出現了一些不可忽視的問題直接影響供應鏈中各企業的運作。

一是供應鏈各企業間管理能力不均衡，產品質量風險控制意識還有待進一步提高；二是企業間信用體系尚不健全，供應鏈各環節風險承擔和利益共享的意識不夠；三是供應鏈各企業間信息溝通不夠暢通，存在較大的不對稱，企業很難充分了解供應商的真實運行情況，從而影響對供應商的選擇、評價和深入的合作。

供應商產品的質量是客戶生產質量和研發質量的重要組成部分，供應商質量管理體系同時也是客戶質量管理體系。所以，加強供應商管理，選擇合適的供應商，使供應商在競爭環境中保持提高產品質量、降低成本的競爭狀態，對于保證采購質量、降低采購成本有積極的意義。同樣，從檢驗監管層面來分析，如何控制質量風險，提高產品質量，從源頭抓質量是切實有效的管理方法，其中，供應商質量管理是抓好源頭的最有效方法。

基于如上理論，在質量管理體系中，供應商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整個公司的一個“部分”，是整個“質量鏈“中重要一環。所以，優化供應商管理，提升企業質量水平，增強核心競爭力，對于現代企業發展是具有重要意義的。

1、供應商的選擇是企業建立戰略合作伙伴關系的基礎，也是實施供應商管理的前提。供應商的能力、產品質量和服務質量對企業的交貨期、提前期、產品質量、庫存水平、產品設計開發能力都有直接的影響。在當今日益激烈的市場競爭環境下，企業為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應，獲得企業核心競爭力的提高，就必須重視合作伙伴的選擇。

2、合理開展供應商分類管理。我們在日常監管中發現有些企業供應商的管理還是采用傳統的管理模式，主要材料供應商和輔助材料供應商同等程度管理，沒有輕重緩急之分，結果導致管理工作效率低下，原材料及零部件質量風險未能充分識別和控制。因此，有必要根據產品種類和重要度細化供應商，并盡量實行供應商本地化，同時通過增加表現良好的供應商的采購數量，淘汰表現不佳的供應商，從而控制和消除風險。

3、建立和運用一套綜合的供應商評價方法，根據供應商分類和產品重要度開展供應商動態考核評價，并加強與供應商的交流溝通，通過與供應商保持學習、改善和交流活動，促進供需雙方的合作關系。

4、通過建立和實施科學的評價體系，在此基礎上精簡供應商，企業應與其建立一種基于供應鏈的長期、穩定的戰略合作伙伴關系，通過共同的努力實現共同的計劃和解決共同的問題，從而產生新的生產能力，提升供應環節的價值增值。

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隨著計算機信息技術的快速演變與互聯網1.0向2.0的不斷縱深，以虛擬經濟為依托的電子商務正逐步走上歷史舞臺，逐漸發展成為我國新興產業的中堅力量。信息經濟時代，電子商務對經濟發展的影響呈現出明顯的“乘數效應”，帶動我國傳統經濟領域的二次騰飛。可以說，電子商務在基礎設施方面正在發揮著越來越重要的平臺作用，匯聚了海量生產信息、交易信息與消費者信息，改變著消費行為、企業形態與社會價值創造方式，對我國經濟所產生的影響遠超過工業時代。

電子商務的迅猛發展，勢必需要對傳統的采購管理方式和項目操作模式進行改革及創新。以京東商城當前的模式為例，通過建立企業采購內部商城――京東合作店，創新結合電商平臺技術與服務，幫助企業集團總公司與各省分公司之間建立起“企業采購、商城對接”的內部電商平臺，解決了集團集中采購與分公司彈性需求之間的矛盾。既能獲得集團采購模式專業化、一站式、透明化等好處，又能對各省分公司個性化、本地化的需求進行快速響應。

企業采購內部商城――京東合作店的采購模式簡化了以往傳統大型集團化企業招投標的繁瑣流程，以倉配一體化的快速物流服務讓客戶享受到國際領先的網購體驗。而且借用京東自營電子商務平臺，商品品質、物流配送服務、技術平臺支撐服務都由京東進行保障，充分節約了企業的人力和管理成本。

在目前未引入企業――網店采購模式的情況下，仍將面對零星需求搜集匯總、供應商詢源、供應商資格審核、項目招標采購評審、合同簽訂、物流配送等一整套的供應鏈管理流程。如何借鑒電商的用戶感知管理模式優化供應鏈管理流程，下面參考互聯網電商淘寶商城――天貓的質量管理方式淺談如何做好供應鏈質量管理工作。

淘寶――天貓商城（簡稱淘寶商城）作為如今最大的互聯網網購中心，是目前B2C領域杰出的企業代表。淘寶商城必須保證自己的質量才能得到顧客的好評和好信譽。質量管理好比一幢建筑的構造，若結構不合理，則會倒塌。淘寶商城通過設置入駐開店的質量管控、日常運營中的質量管理、售后質量管理和管理體系評價及建議這4個模塊，使其管理完善從而獲得最大的利益和地位。

2 進駐質量管理

2.1 淘寶商城商鋪入駐管理方式

淘寶商城目前在商鋪入駐方面主要建立資質分級認證管控、違約保證金管控和服務費返回激勵制度，從資質和金錢獎懲2個方面建立入駐門檻。確保入駐商家的質量。具體情況如下：

（1）資質分級認證管控：目前淘寶商城按照3種資質進行分級：a.旗艦店;b.專賣店;c.專營店。要獲得不同的資質必須由商家提供不同級別的完備的申報材料：具有完整授權鏈條的授權書和中國商標網上該品牌的商標注冊信息及狀態查詢信息（也可以是經銷商出具的正規渠道證明）;擁有注冊商標或者品牌;擁有正規的品牌授權書（專賣店）;簽署入駐淘寶新平臺服務合約（專賣店）以及身份驗證。

（2）違約保證金管控和服務費返回激勵制度：淘寶商城根據不同的品牌、商鋪規模、市場影響力等要求入駐商家繳納違約保證金，以確保商家能夠為用戶提供優質的產品和服務。同時為了促使商家更嚴肅地對待在商場的經營行為，提高商家經營服務能力。商城采用有條件的技術服務費年終返還制度，根據經營規模、服務質量等指標的達標情況對商家的技術服務費進行部分乃至全額返還。

淘寶商城通過上述2種方式，一方面保證了入駐商鋪都是有實力、有信譽、有競爭力的商鋪，另一方面通過獎懲管控手段保障商鋪后續能夠提供優質產品、優良服務。實現商城與商鋪的良性發展。

2.2 運營商現狀及借鑒

現有的傳統運營商與供應商仍然處于傳統的敵對型關系，這種關系主要是由采購目標、低價中選所驅動的，注重短期目標。運營商在選擇供應商時主要考慮其能給運營商帶來什么，多以價格、質量和服務作為主要評估指標。因此沒有實現對供應商的分級管理和良性的懲罰激勵機制落地。

借鑒：運營商可以借鑒淘寶的入駐認證和商家資質分級以及考核和激勵制度建立自己完善的供應商管理模式。

結合傳統的供應商分類方法，考慮增值性和競爭力2個維度（增值性主要包括設備的重要性、行業技術壁壘和產品的可升級性;競爭力包括產品/設備自身屬性、市場影響力、采購難度、企業信譽和合作潛力）。綜合權衡風險情況，將供應商分為3類，即戰略供應商、重要供應商和一般供應商。對不同類別的供應商建立不同的合作策略，同時根據供應商的能力變化及合作情況動態進行升降級管理。圖1為供應商分級管理方式示意圖。

3 日常運營質量管理

3.1 淘寶商城日常運營商鋪質量管控方式

淘寶商城目前通過“正品標識”對商品進行認證;通過“買家評論”發動群眾對商品質量和服務共同把關;通過“支付寶”系統的到貨確認后付款的方式由消費者最終親自對產品質量進行管控。具體情況如下：

淘寶商城對賣家商品嚴格把關，通過建立一系列的認證來保證產品質量，質量好的產品會顯示“正”字，代表是正品，是通過檢驗的。另外通過商家承諾的七天無理由退換等方式來保障商品質量。

建立買家評論機制，這是對日常管理很重要的一個環節，從這里能直接地了解到顧客的感受和評價，通過廣大消費者實現眾包服務以了解產品質量的好壞，促進商家提升產品質量從而實現真正的質量管控。

支付寶系統

通過貨到付款的方式切實保證買家權益，防止網絡交易中的欺詐行為。

3.2 運營商現狀及借鑒

中國移動通信集團黑龍江有限公司目前在產品認證、供應商評估領域都已經做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空間。

正品認證：目前已經通過駐廠檢測、飛行檢測、到貨檢測等一系列的產品質量檢測方式來保障產品質量滿足要求，但是在信息共享和透明性方面還有待提升。目前質量結果通過平臺，再通過各省在各個線條分轉，數據的匯總、上報、審核、整理、分發層層進行處理，及時性、透明性及數據有效性大大削弱。

買家評論：目前運營商針對供應商的評論機制主要采用質量檢測問題情況和供應商后評估進行。質量問題情況同正品認證一樣，主要在共享及時性方面。后評估機制主要問題是按季度事后評估、評估滯后嚴重、結果的真實性和有效性大打折扣。相反淘寶的即時評估機制能夠給其他消費者帶來較大的參考價值，也能給質量差的商戶帶來較大的負面影響。

貨到付款：目前企業通過簽訂合同的方式保障雙方的共同利益，在合同款項支付上也普遍采用貨到付款的方式。但是在質量考核方面，一方面存在后評估與質量問題及合同款支付鏈條脫鉤，另一方面由于直接使用部門與付款部門信息不透明，導致考核扣款難。

從以上可以看出，產生上述問題的原因主要是信息、數據交互不暢、不及時、不透明、不共享造成的。因此借鑒淘寶商城等電商模式，運營商需要建立一個基于產品/供應商的多維度管理平臺，并且該平臺要直接面向供應鏈各層級人員。從平臺上可以直接反饋某產品的質量問題，可以直接對某供應商/產品進行評價，能夠反映最真實的用戶感知。

4 物流體系管理

4.1 淘寶商城物流管控手段

淘寶商城通過“淘寶大物流”計劃對物流企業進行約束管控從而提升物流自身服務質量;通過平臺對接，實現物流信息透明化從而提升消費者的用戶感知;通過退貨運費險，解除消費者的退貨擔憂，為退換貨提供了物流保障。

4.2 運營商現狀及借鑒

目前企業的物資運輸分為2個部分，分別為企業自主運輸和供應商負責運輸。企業自主運輸主要針對庫存產品，從廠家庫――大區庫――省庫――地市庫。供應商運輸主要針對貨到施工現場產品，從廠家庫――地市公司施工現場。

這2種運輸模式，物資等其他主要相關信息目前省內都通過供應鏈系統承載，缺乏物資配送情況的可視化（由誰配送、配送進度），而且對于小地市/零星需求;在這種配送管理模式下很難得到及時響應。可以借鑒淘寶對物流商的管理模式，一方面對配送需求進行分類，分級別響應，滿足不同的配送需求;另一方面在供應鏈平臺對接供應商與物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到貨進度，降低線下溝通的成本。

從以上淘寶網質量管控的各種手段可以看出目前電商平臺消費質量管控模式最大的特點就是以用戶為中心，從各方面滿足消費者的需求，符合消費者的習慣，這是由于電商消費是由用戶直接自行采購來決定的，用戶的支持是電商與商戶發展的關鍵。

目前運營商的企業采購是一個大的供應鏈鏈條，上面穿插著計劃部門、建設部門、使用部門、維護部門、采購部門、供應商、監督部門、上級監管機構等各個單位和部門。不可能一日實現變革，目前只能通過逐漸吸收互聯網的管理模式，將其應用到實際的工作中，實現一點一滴的優化與進步。

參考文獻：

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[2] 淘寶大學. 電商運營[M]. 北京： 電子工業出版社， 2012.

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1供應鏈

供應鏈（Supply Chain）的概念是從擴大的生產（Extended Produetion）概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。彼得.德魯克提出的“經濟鏈”成為供應鏈的最早來源，之后由邁克爾.波特發展成為“價值鏈”，最終發展演變為現在的“供應鏈”供應鏈是以核心企業為中心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始到生產出中間產品或最終產品，然后由銷售系統將產品銷售到中間客戶或終端消費者手中的將供應商、制造商、經銷商、分銷商、零售商、直至最終消費者鏈成一個整體的功能網絡結構模式。總的來說供應鏈是一個功能網絡結構模型

2供應鏈管理

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM） 由 Michael E. Porter 在 1985 年提出，供應鏈管理是把供應商、生產商、銷售商和物流有效結合成一體來生產商品，旨在滿足服務水平的同時將供應鏈成本降到最低，并在正確的時間（Right Time）將正確數量（Right Quantity）的正確商品（Right Product）配送到正確地點（Right Place）的一套管理方法，使生產銷售總成本達到最低，供應鏈管理最為重視企業間合作。供應鏈管理的特征可以總結為三個方面，首先，優化企業內的物流鏈并拓展至企業外部伙伴；然后，在需求波動的時候取得產品供應和服務提供的靈活性；最后，提高價值鏈階段的透明度。一家企業采用供應鏈管理，其最終想達到以下三個目的：第一，通過提高交貨的靈活性和可靠性達到提升客戶的最大滿意度；第二，借助供應鏈管理降低庫存，減少生產及分銷的費用達到降低公司的成本的目的；第三，錯誤成本去除，異常事件消弭，使得企業整體流程品質最優化。

3電子商務供應鏈管理分析

3.1 傳統供應鏈管理存在的問題

傳統供應鏈管理強調的是供應鏈節點企業之間的協調與合作。供應鏈各節點企業之間的信息交流共享成為實現協調與合作的關鍵。但在傳統經濟條件下，供應鏈管理存在著很多問題。其中電商企業中其供應鏈管理的主要問題，主要各方面表現在兩個方面：即爆倉和物流效率兩個方面。如果某電子商務公司缺乏供應鏈一體化管理機制那么將會直接導致爆倉后果。如何解決供應鏈中的需求不確定、供應不確定、生產不確定、環境不確定等難以對付的問題是當下加快電子商務發展迫在眉睫的需要解決的問題。

3.2 物聯網技術下電子商務供應鏈管理流程優化

電子商務環境下的供應鏈管理模式信息流管理、資金流管理和物流管理構成供應鏈管理的三大部分。隨著電子商務的廣泛應用，通過互聯網使得信息和資金透明、快速并準確地在供應鏈各成員節點之間傳遞，極大地改善了供應鏈管理中信息流管理和資金流管理。突破改變傳統的原材料采購、生產、銷售和服務范疇是電子商務環境下的供應鏈管理模式必然要求，供應鏈上企業不再各自為政，應把企業內部及與供應鏈上節點企業之間的各種往來業務視為一個整體功能過程，通過有效透明協調供應鏈中的信息流、資金流、物流，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產管理提出的高質量、高柔性和低成本的新要求。由于電子商務的核心企業與上游供應商、下游終端客戶、銀行、物流中心之間通過互聯網實現信息的快速交換，同時供應鏈上各節點企業間也能進行信息互通，通過電子商務的應用，能傳統模式而有效地將供應鏈上各個業務節點孤島連接起來，實現真正的業務信息集成和共享。在交易環節，電子商務需進一步做好完善物流管理環節，盡量縮減供應鏈中物流所需時間，使物流管理與信息流和資金流管理實現統一同步，進而建立起一個真正強大的、反應快速的供應鏈管理體系。因此，在電子商務環境下要加強供應鏈管理就必須按照以下的策略進行安排：

1）采取第三方物流（3PL）方式積極改善企業外部物流情況。所謂第三方物流是指企業與供需方之外的第三方（一般為專業物流企業）簽訂完成全部或部分物流服務的契約的物流運作模式。第三方物流是電子商務發展的必然結果，適應物流一體化趨勢，也是當今世界物流業的發展趨勢。

2）組建完善企業網絡基礎設施，改革企業內部供應鏈管理模式。供應鏈管理和電子商務的實現均以完善的網絡設施為基礎，因此供應鏈上節點企業內聯網和互聯網的有機集成，能確保供應鏈管理中信息流資金流暢通，能確保供應鏈高效運作。

3）進行業務流程再造（BPR），實施 ERP 系統。企業流程再造是對企業的業務流程做根本性的思考和徹底重建。通過流程再造，著重改善企業的生產成本、產品質量、產品服務和物流速度等方面，最大限度地使企業適應以顧客為中心的現代企業經營環境。

4）加強協同整合。電子商務環境下的競爭是供應鏈之間的競爭，而不再是企業各自為政單打獨斗的競爭。要想在電子商務環境下生存，要想提高企業競爭優勢，企業就必須在供應鏈范圍內加強相互信息共享的意識。供應鏈各節點企業相互資源共享信息交流，減少錯誤信息傳達，降低不必要的浪費，最終提升經營的效率。

5）重視客戶關系管理（Customer Relationship Management ，CRM）建設。客戶關系管理是電子商務供應鏈管理的延伸。客戶關系管理突破供應鏈節點企業之間的地域和組織限制，將終端客戶、供應商、經銷商、分銷商整合，真正解決供應鏈中上下游管理問題，各節點反饋信息折射到供應鏈的各環節，實現供應鏈各環節的共贏。

4總結

供應鏈管理是當前任何企業求生存求發展不可避免將遇到的戰略手段，本文通過分析傳統供應鏈管理所遭遇的問題，提出了在物聯網技術下如何優化電子商務供應鏈管理流程，并結合社會上的電子商務企業的實際供應鏈管理模式，最后分析出以物聯網技術為前提的電子商務供應鏈管理優化策略。由于本作者能力和精力有限，加之電子商務所涉及的范圍十分廣泛，物聯網的新技術、新思想更是不斷涌現，本文研究非常有限，不夠全面和深入，希望以后有機會通過自己的深入學習了解掌握更深層次的電子商務供應鏈管理方面的知識。

參考文獻

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51-57.

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二、進一步降低了市場準入門檻。在以水定城、以水定地、以水定人、以水定產前提下,制定進一步放寬水資源配置、水生態修復、水環境治理等水利基礎設施投資建設市場準入政策。

三、深入推進簡政放權。結合我局實際，目前涉及生產建設項目水土保持報告表已做到承諾制辦理，即來即辦、現場辦結。生產建設項目水土保持方案審批實行同級審批；

根據《商丘市深化“放管服”改革推進審批服務便民化領導小組辦公室關于調整市水利局行政職權事項的通知》（商“放管服”組辦〔2020〕24號）涉及建設項目水資源論證報告書、報告表審批已經取消；取水許可，節水設施的竣工驗收，用水計劃的核定、下達、增加、核減，取水許可監督檢查等已下放。建筑業資質的審批權限在住建部門，我科協助住建部門對水利序列建筑業企業資質進行初步審查，水利施工總承包二級資質審批權限已經于2020年8月下放。

四、積極配合有關部門做好降低小微企業等經營成本。水利工程建設領域，按照上級要求，我市全面推行了以保險、保函等方式替代現金繳納涉企保證金。

五、2021年工作計劃

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1、供應商優化管理的概念

供應商優化管理是指對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應鏈管理的集成化鏈條中，供應商優化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業為核心的供應鏈環境下，供應商是否有優異的業績表現直接關系到整個供應鏈的競爭力。因此，供應商優化管理也就自然成為供應鏈管理的核心工作之一。

2、供應商優化的重要性

隨著人們對供應鏈從中得到更多的利潤，供應商的優化選擇顯的尤為重要。供應商處在企業供應鏈的最上端，如果供應鏈的最上游出現了問題，下游即使付出艱苦的努力也無法做到最優。越來越多的企業已經意識到與供應商關系的重要性，企業在選擇供應商時，產品質量、價格、柔性、提前期、交貨準時以及服務等綜合因素已成為選擇供應商的重要標準。而對于一家具有長期經營周期的企業來說，手中已經握有大量的供應商名單。如何對手中的供應商進行優化、建立一套完備的供應商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應商的優化管理必然導致供應商的數量減少，與此同時，建立起與少數供應商穩定和長期的戰略合作伙伴關系。這對企業降低采購成本、保障采購質量、減少市場風險、提高客戶滿意度和忠誠度、具備足夠的市場競爭優勢具有舉足輕重的作用。

二、未進行供應商優化選擇存在的問題

1、傳統的供應商采購策略造成的影響

供應商可以通過提高產品價格等手段向企業運用討價還價的能力。強有力的供應商能壓縮行業獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時向若干供應商購貨，以引起供應商之間的價格競爭，并通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制，其與供應商的關系只是短期合同關系甚至是生意場上的對手。

在浙江中通通信有限公司（以下簡稱中通公司）從G網渠道產品轉型進入CDMA市場初期也同樣面臨這個問題，大大小小二十多個手機廠商和手機國代商、省代商，中通公司沒有進行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應商管理和評價體系，這樣迫使采購每天忙于與眾多的供應商的價格談判。運營商提出的需求多種多樣，為了迎合運營商的需求，采購有時需要為了幾臺甚至是一臺手機與供應商價格談判，有時運營商提出的需求數量不多但一單就要向多個供應商采購，采購和商務疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒有長期的上游供應商戰略合作，需不斷的尋找省代產品資源，不斷的與其它的省代進行爭奪產品資源和談判。造成采購沒有時間去考慮未來的產品規劃，考慮后續市場的發展方向，人員總是感覺不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。

2、缺乏長期的戰略合作供應商，無競爭優勢

雖然采購的價格談判降低了購買價格，但不能激勵供應商的特別支持，也不利于雙方建立長期合作關系。

中通公司初期沒有建立戰略合作供應商，造成公司缺乏自己長期的主力產品線，銷售非常被動，無法與渠道商建立長期密切的合作。一旦局方出現大型的活動，投標競爭無法有力把握機會，也無法獲得供應商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關系，如出現緊俏貨源無法供應，同樣產品價格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。

三、分步驟對供應商進行優化選擇

1、首先對采購物品分類對待

企業所需采購的產品很多，若采取相同的方法來管理，就要考慮最復雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進而加大了采購環節的管理成本。為了保證生產經營活動的順利進行又要盡可能降低采購成本，應依據物品在企業中的重要性Y和對供應商的依賴性X進行戰略定位，其分類模型如圖1所示。

對供應商的依賴性 X

圖1 采購物品的定位模型

由圖可見采購物品可以分為四類：戰略產品、重要產品、一般產品和瓶頸產品。作為浙江省級商及運營商政企供貨平臺，省級商產品是公司的核心，運營商政企供貨平臺也是為了加強浙江省級商的地位。

結合中通公司來說，對于重要產品，必須與供應商談省級，跟供應商達成長期合作關系。對于戰略產品，選擇主流品牌，與供應商結成戰略聯盟的關系，協助其運營商入圍并共同商討未來產品的方向。對于一般產品，量較少且非主流的運營商的產品需求，簡化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對于瓶頸產品，主流但非省代產品，盡可能爭取用省代產品替代。其中，省級戰略產品將是采購管理的重點也是企業核心的利潤來源。

采購物品分類的目的是使企業對自身所需的各種產品區別對待，設定一名產品經理對戰略產品、重要產品的重點談判，一名產品助理負責協助訂貨并對一般產品和瓶頸產品進行跟進，進而在選擇供應商時采用不同的方法，這樣可以節省企業的人力物力，合理配置企業的采購資源。

2、其次細分供應商，確定戰略合作目標供應商

供應商規模和經營品種進行細分，可以把供應商細分為四類：品牌廠商、全國商、其它省級商、通信市場供貨商。

品牌廠商：規模大并且考慮的是其品牌長期的運作不會僅考慮其短期的獲利，并且與運營商特別是集團電信保持著長期合作和密切溝通。

全國商：雖然規模大并與集團電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。

省級商：雖然規模大并與省電信有著一定的跟進，但其主要考慮其短期獲利能力。

通信市場供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。

按照將CDMA手機產品供應商按品牌，可以把供應商細分為四類：

一線進口品牌：這類品牌生產規模大、經驗豐富、技術成熟，但價格相對較高，利潤率一般較低，經營品種相對較少的供應商，這類供應商在廣大的市場上很有競爭力，但都是通過全國模式操作，做其省級需通過國代進行合作。

一線國產品牌：行業帶頭人這類供應商經營品種多，財務狀況良好，利潤率高，競爭力也比較強，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團電信套餐政策方向快速有跟進產品。

二線品牌：這類供應商經營規模小，經營品種也比較少，利潤率高。它們生產經營比較靈活，但是增長潛力有限，限于本地市場銷售。

三線品牌脆弱型供應商：這類供應商生產規模小，但是經營品種較多，利潤率高，其財務狀況不是很好。

如上分類顯而易見，一線國產品牌并且與廠商直接合作將是公司省級戰略合作的首選目標供應商。

3、最后對戰略合作目標供應商優化選擇

供應商的選擇方法很多，總體來說可以分為定性、定量、定性和定量相結合的方法。

定性方法主要有：直觀判斷法、協商選擇法。

定量方法主要有：線性規劃法、排序方法、層次分析法。

定性和定量相結合法主要有：人工神經網絡算法、隨機DEA （數據包絡分析法）方法、證據推理法。

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一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。

二、供應鏈關系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。

其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。

三、供應鏈戰略管理體系構建

從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。

1.供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量dylw.net 學術參考網過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。

（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。

（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業 “零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。

（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。

（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。

（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。

2.供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。

企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。

四、企業供應鏈關系優化設想

綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：

1.信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。

2.供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理。可以從供應商提供的產品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。

篇10

隨著我國社會發展的進步，汽車企業競爭也越來越激烈，汽車企業開始逐漸加強自身成本的控制，降低自身企業汽車的成本，以圖在激烈的市場經濟中占據一席之地，因此企業零部件采購的優化管理呈現越來越大的重要性。

1 當前汽車企業零部件采購存在的問題分析

1.1 傳統的采購理念阻礙了企業發展

傳統汽車零部件采購理念存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風險大的不足，經常可能出現供不應求，影響企業生產經營活動正常進行或者庫存積壓、成本居高不下，降低企業的經濟效益。

但大部分汽車企業零部件采購管理層普遍沒有意識到新型采購的積極意義，仍然秉持傳統采購理念，缺乏長期的戰略期望，這在采購隊伍的建設、采購制度的建立、采購目標管理、成本控制、供應商關系管理等方面顯露出諸多問題。

1.2 采購部門管理制度不合理

整個采購團隊結構不合理，并被至上而下灌輸了傳統采購理念，并且管理層對于采購部門的過度約束與控制導致采購人員缺乏主動性，采購職能被弱化，不能充分發揮其作用，使整個部門的工作效率不高。

現在的采購制度不完善，存在一定的隨意性，管理層基于短期利益的考慮，采購管理方針會經常性地變化，使管理制度缺乏嚴謹度和執行力度。這一方面會影響采購工作的順利展開，另一方面會增加內耗，不利于公司日常工作的正常運轉和阻礙公司的正常發展。

1.3 采購成本控制的忽視

在汽車企業采購成本控制中，目前主要考慮采購的硬性成本指標及短期采購成本，沒有引進對綜合成本的考慮，主要在對汽車零部件供應商壓價、降低運輸成本和保管成本方面著重進行控制，許多隱性的成本并沒有被注意到，如供應商選擇成本、缺貨成本、技術創新成本等。比較典型的實例就是“突發緊急采購”，這要比正常的采購付出更高的代價。

1.4 汽車企業供應商關系管理缺乏

供應商關系管理是一種促使企業與其供應商從傳統交易關系或普通合作關系轉化為戰略伙伴關系的管理過程，它能夠使企業有效利用現有合作關系資源，創造戰略性優勢并獲得較好的財務績效。首先，一般汽車企業不夠注重供應商利益，仍以傳統買賣關系為主。公司與供應商之間的合作仍然停留在傳統買賣關系層面，即使在合作之初希望能與供應商建立良好的合作關系，但在實際過程中，公司的行為往往只停留在短期的目標上面，努力的方向也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現雙贏。其次，汽車企業供應商激勵不夠明顯，管理粗放。部分汽車企業的供應商評價只限于供應材料和備件大于一定數額的供應商或潛在供應商及列為戰略合作伙伴、一般合作伙伴的供應商，而對業務量小的供應商幾乎沒有涉及，這包括少數的瓶頸物資的供應商。很明顯，這限制了有簡單關系供應商的供應積極性、能動性的發揮，不利于物資采購的優化。

2 汽車企業零部件采購優化管理策略探究

2.1 轉變思想，深化汽車企業零部件采購管理

隨著市場競爭的加劇，汽車企業越來越傾向于培養和增強自身的核心競爭力，并具備了一定的競爭優勢。在企業加速自身流程優化、成本節約、效率提高的同時，越來越多的汽車企業把管理的范圍從企業自身的資源，擴展到了外部資源及供需合作關系為基礎形成的整條供應鏈上，把汽車企業零部件采購管理效能與資源利用效率進一步提高，樹立新的汽車企業零部件采購管理，將零部件采購管理作為管理的新重點和核心任務。

2.2 推行汽車企業零部件標準化采購

汽車企業可以進一步推進采購物資標準化。完善和創新物資標準化體系，提高物資標準化、專業化的程度，進行集中采購、規模采購、規范采購，同時建立高效的物資采購體系。對于常規性的采購可以根據年初的安排進行相應的采購活動，進而從源頭上縮短采購周期。對于非常規的采購計劃，可以指定大致的企業零部件采購規劃，從而保證汽車企業零部件供應的順暢，維持企業健康的運營，提高汽車企業核心競爭力。

2.3 優化采購核心流程，提高效率，降低成本

目前大部分汽車零部件采購中并沒有將采購工作進行程序化和規范化，采購工作比較分散，采購人員憑借以往數據決定當期采購數量，這就造成了采購效率不高的現象。為了加強汽車企業內部管理，汽車企業零部件采購應該建立許多采購制度及審批手續。采購人員從收到采購申請到采購定單完成，需要經過采購申請審批、采購訂單分配、采購訂單審批、供應商送貨、驗收和付款等多個環節，每個環節都協調管理、統一運作，這樣使大量的時間在傳遞文件、審核簽字的等待中節省出來。同時為了避免部門之間容易發生利益沖突，提高效率，降低企業運行成本，要優化采購核心流程，提高效率降低成本，將一些不必要的過程給省去，減少企業中資源的消耗。

2.4 科學合理定位供應商，維持零部件供應商關系

面對供應商關系管理不合理，缺乏重點和針對性，我們應該進行分類管理，一般采用分類模塊法將供應商分類，從供應市場狀況和對企業的重要程度兩個方面進行。伙伴型供應商是供需雙方之間的業務對彼此都非常重要，這是企業與供應商之間達成的最高層次的合作關系，是我們必須重點發展的目標；對企業很重要，而對供應商來講無關緊要的我們稱之為重點商業性供應商，對這類供應商應注意改進和提高；采購業務對企業不很重要，對供應商非常重要，這類供應商稱之為優先型供應商，這是對企業有利的，而且對于這樣的供應商關系無須大力管理，維持正常的合作即可；對于雙方都不重要的，即為普通型商業供應商，一般是零星采購業務、非重要物資采購業務或一次性采購業務，這樣的供應商可以隨時退出及更換。

3 結語

總之，當前汽車企業零部件采購管理中存在諸多問題，對于汽車企業零部件采購管理的優化，是當前汽車企業提高競爭力的關鍵之所在。

參考文獻

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庫存是把雙刃劍，庫存量過大會產生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。庫存量過小又會產生如下問題：服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應鏈環境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢？

二、單極庫存控制策略

1．供應商管理庫存。供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也稱為“供應商補充庫存系統”，是指供應商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應商決定每一種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供應商提供包括所有產品的軟件進行存貨決策，用戶使用軟件執行存貨決策，用戶擁有存貨所有權，管理存貨。二是供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權歸用戶。三是供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權。四是供應商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執行存貨決策，管理存貨，供應商擁有存貨的所有權。（2）VMI的實施步驟。一是建立顧客情報信息系統。二是建立銷售網絡管理系統。三是建立供應商與分銷商(批發商)的合作框架協議。四是組織機構的變革。一般來說，具有下面的情況應可以實施VMI策略：零售商或批發商沒有IT系統或基礎設施來有效管理它們的庫存；供應商實力雄厚并且比零售商獲得較大的市場信息量；供應商有較高的直接存儲交貨水平，因而能夠有效地規劃運輸。

2．聯合庫存管理。聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在經銷商一體化基礎之上的一種風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理是由制造商安裝一個基于計算機的信息系統，把各個經銷商的庫存通過該系統連接起來，每個經銷商可以通過該系統查看其他經銷商的庫存，尋找配件并進行交換。同時，經銷商們在制造商的協調下達成協議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報酬。聯合庫存管理是一種基于協調中心的庫存管理方法，是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效應，提高供應鏈的同步化程度而提出的。供應鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應商訂貨量的方差會大于向其顧客銷售量的方差。并且這種波動會沿著供應鏈向上游不斷地擴大，這種現象稱之為“牛鞭效應”。在目前的經濟環境中，牛鞭效應是不能消除的，但可以借助供應商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應帶來的負面影響。

3．協同規劃、預測與補貨。協同規劃、預測與補貨（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫協同式供應鏈庫存管理，是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能降低銷售商的存貨量，同時增加了供應商的銷售額。CPFR在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。CPFR針對合作伙伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。方案組通過確認合作伙伴從事關鍵業務的能力來決定哪家公司主持核心業務活動，合作伙伴可選用多種方案實現其業務過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產品有關的所有內部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現。具體CPFR的實施：實施CPFR需要合作企業轉變對自己、對顧客和供應商的觀點。面向CPFR的合作企業價值觀要素有：（1）以“贏／贏”的態度看待合作伙伴和價值鏈相互作用。（2）為價值鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任。（3）承諾抵制轉向的機會。（4）承諾實現跨企業、面向團隊的價值鏈。（5）承諾制定和維護行業標準。

三、多級庫存控制策略

1．基于成本優化的多級庫存優化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統的庫存進行控制，調節上游與下游企業的庫存活動。這樣核心企業也就成了供應鏈上的數據中心(數據倉庫)，擔負著數據的集成、協調功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統進行控制，協調上游企業與下游企業的庫存活動，這樣核心企業也同時成了供應鏈上的數據交換中心，擔負著數據的集成與協調功能。在多級庫存控制策略中，可采用“級庫存”取代“點庫存”來解決需求放大現象這個問題。在一個銷售系統中，每一階段或層次稱為一級。系統每一階段或層次的庫存等于該級本庫存加上所有下游庫存。二是非中心化庫存控制。非中心化庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據自己的庫存成本優化做出優化的控制策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。它把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據自己的庫存成本最優化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業根據自己的情況獨立地做出決策，有利于發揮企業的自主性和靈活性。

2．基干時間優化的多級庫存控制。在供應鏈管理環境下，庫存優化還應該考慮對時間的優化，比如庫存周轉率的優化、供應提前期優化、平均上市時間的優化等。庫存時間過長對于產品的競爭力不利，因此供應鏈系統應從提高用戶響應速度的角度提高供應鏈的庫存管理水平。如圖1說明時間優化對供應鏈庫存控制的影響。

圖1零售商庫存水平與供應提前期的關系

上圖為零售商庫存水平與供應提前期的關系，顯示了隨著時間的推移，零售商從供應商處獲得的庫存水平與變化的提前期關系。顯而易見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。

在供應鏈管理環境下要做好庫存控制除了倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。

篇12

在這種情況下，我們探索構建一種稱之為“利益優化的供應網絡”的全新供應模式。

利益優化供應網絡的根本特征，在于其重在優化買家與供應商兩者的利益。買家尋找到的供應商不再是招標中的最低報價者，而是最有利于發展的戰略伙伴；買家與供貨商之間的利益角逐也不再是此消彼長，而是從零或博弈升華到雙贏或多贏；雙方一起致力于優化共同的利益，消除供應鏈中的低效率和浪費，創造競爭優勢。

傳統供應鏈管理模式之疾

仔細研究傳統的一次性供應鏈管理模式，會有驚人的發現：這種供應模式可能對買方企業與供方企業都造成意想不到的巨大損害！

對于買方企業來說，采購部門為了實現降低成本的目標，拼命追求低價，甚至會在合同中，要求供應商每年都降低一定的價格，供應商的利益完全被買家忽視。并且，雖然買家確實在一個又一個的采購計劃中“打敗”了供應商，但由于一個供應商難以拿到多個項目，所以每一個環節都會有“報價最低者”脫穎而出，買家的供應商的數量會因此迅速膨脹，甚至變得臃腫。

對于供方企業來說，它自然也不會甘心受買家的壓榨。為了抬高價格，供應商往往會耗費很多精力來隱瞞自己的利潤；而買家眾多的采購計劃，又會令它們疲于奔命。因此，供應商常常無暇逐個對客戶進行“關懷”，無法為客戶量身打造適宜的方案。當然，也就談不上為客戶提供最優質的服務。

同樣，當買家覺得自己被供應商算計了時，就有可能提出報復性的過分要求，比如：在所有談判都結束后，突然要求全面壓低價格；或者以取消定單來要挾供應商，讓對方進行一些需要投入大量資金的技術改進。

在這種買方與供方都只顧追求自己利益的商業環境中，還有一個更為不可忽視的問題――創新會受到阻礙。買家通常會認為，供應商對產品生產和運作流程進行改進，只是出于自身某種利益的特殊需要，因而不愿意對供應商所付出的投入給予相應回報。比如，當某個OEM看上了供應商的某種設計時，它往往會施展競標的利器，以低價獲取供應商的產品，來從中攫取對自己有用的概念和設計。

新型供應網絡――從零或博弈到雙贏或多贏

于是，我們呼喚一種新型的供應網絡，能夠優化買賣雙方的利益。以下是一個真實的案例：

某跨國汽車制造商想通過對每個環節進行投標的方式，節約采購費用。這樣的結果是：它在北美的21個生產安全帶的工廠竟然有130個供應商，分別通過競標拿到這些環節的供貨權。除了供應基地變得過于臃腫外，還存在不少其它問題：

1、規模效益不佳。各個供應商的生產不飽和，購買原材料上的規模效益低下。

2、管理效率低下。上百位經理人忙于在汽車公司與供應商之間周旋，可是每個人都只看得到自己面前的問題，沒有人有時間、興趣和能力去了解其他的東西。

3、供應商缺乏技術改進的動力。當安全帶出現質量問題時，供應商的工程師只想推脫責任，而不會去考慮怎樣才能改進技術、減少問題。

面對一系列負面效應，該汽車公司決心對傳統的供應模式進行徹底革新，建立利益優化的供應網絡。

公司不再迷戀于競價招標，而是對供應商進行整合，花時間與精力尋找管理水平、制造能力、經營狀況等各方面都符合要求的供應商。最后，該汽車公司將供應商的數目從130個減到了5個，建立起自己的供應基地。

新的供應網絡中，每一位供應商都有自己的核心功能，同時又與其他四位供應商的功能有重疊――這樣，既有利于供應商們發展自己的專業技術，又能促進他們之間的良性競爭，從而使他們能有足夠的空間來建立和發展自己的競爭優勢。

供應雙方不再為一次易的報價進行博弈，雙方的共同利益體現在整個供應鏈成本減少與高效運轉上。網絡開始在新的管理原則下運作，并很快就顯示出了積極的效應。經理人之間的互動更為理性，大家為了改良整個供應網絡的共同目標而積極努力。此外，由于供應基地的規模合適，汽車公司的工程師、經理人也終于能與供應方的工程師、經理人走到一起進行合作了。

通過實踐，我們可以明晰這種利益優化的供應網絡的兩個基本內涵：

一是買方不再用招標來打壓供應商，而是將供應商吸納入供應網絡中來，雙方建立長久的戰略伙伴關系；二是買賣雙方的利益不再來自于一次易，而應建立起共同的利益――整個供應鏈的高效運轉，任何一方為此作出的努力都應得到相應回報。

建立這樣的供應網絡，還能減少買家頻繁更換供應商的費用，同時也能減少它與陌生的伙伴合作所承擔的風險――要知道，每年都有很多買家由于其供應商沒有能力兌現合同，而受到拖累，甚至最后破產。

建立利益優化的供應網絡的九個要素

1．確保每個成員的支持

如果網絡中的經理人不能達成一致意見，其中的成員就很可能想退回到以前那種競標方式中。因此不只是采購、技術、制造等部門，銷售、市場等其他環節也都必須統一協作。在執行新的管理策略上，步調一致。

2．建立具有創新能力的供應基地

在新型的供應網絡中，要鼓勵供應商進行提高技術的創新，而非過去那種一切為了“壓價”。買家在了解產品的行業標準和技術的基礎上，又能及時獲取市場實踐信息，這些都將使買家有足夠的能力來判定，某一部件以哪種方式生產最好，并將此反饋給供應商。

3．細心選擇供應商并加以引導

并不是每個供應商都有正確的態度、足夠寬廣的眼界，愿意加入到供應網絡中來。所以，買家應該讓供應商看到，加入供應網絡將會為它帶來巨大的利益，并使供應商明白，從長遠來說，加入供應網絡，更符合市場發展的要求。

4．建立正確的供應結構

供應商太多，規模過大，會使供應商不能得到穩定的改進和發展，影響到供應商的效益和管理；當然，供應商過少，又會缺乏競爭力。所以，在每個項目上，至少選擇兩個職能上有交疊的供應商，這樣既能促進網絡內部的良性競爭，又可以增加網絡的穩定性，降低買家和供應商的風險。

5．發展新的采購模式

供應商的采購經理必須改變策略：過去，他們習慣于只與供應商的下級員工打交道，通過談判，在價格上打敗供應商。現在，他們必須學會從供應商的角度搜集與成本有關的知識（而不只是價格知識）；還要與供應商的高級管理者合作，朝著使供應鏈最優化的方向，制定共同的發展策略。

6．控制革新的步伐

當買家替換一個或更多供應商，或引入新的供應商時，革新就開始了。如果替換或引入的新的供應商，具有適合網絡發展需要的能力，而措施又切實可行，這種改組的速度將會很快。但必須當心的是，太快地更換供應商，可能對時間與金錢都造成很大的影響。所以，改組必須循序漸進，不能操之過急。

還應當注意的是，在革新供應基地的過程中，還可以考慮合并一些原有的供應商，因為并不是只有改變供應商，才能對供應基地進行革新。而在新的供應商需要較長的時間來引進設備，發展技術的時候，則不應該急著更換供應商。

7．建立信息分享機制

在利益優化的供應網絡中，買家應當與供應商分享必要的技術數據，并建立相應的程序及時處理問題。這將有助于供應商減少資金投入，提高效益；也有利于買家和供應商及時處理那些需要他們協同解決的問題。比如，如果能獲知買家對哪方面的技術革新感興趣、愿意為這樣的革新投入多少資金，供應商在進行技術革新時，就能做到有的放矢。這將大大提高供應商進行技術革新的積極性和效率。

8．變革管理方式

在利益優化的供應網絡中，需要不同層次的管理人員：首先，必須有高級管理層介入；其次，那種交際關系廣泛，有能力降低成本的經理人，將會是網絡中最吃香的人才；再次，由于對某一特定環節的管理（比如談判）不再是核心問題，因此，只需要用較小的采購部門來處理特定產品的采購；最后，為了建立和保持供應網絡的優勢，必須掌握新的管理技巧，從整體上關注技術、位置、規模等因素是怎樣影響成本變化的。

9．保持買家對供應網絡的控制

篇13

中圖分類號：

F2

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）12001801

1S企業供應商存在的問題與原因分析

S企業在電池封裝行業快速發展階段，沒有對其供應商進行有效管理，其中以物料的供應體系緩慢且品質不穩定最為突出。主要表現在幾個方面：（1）許多物料的交貨周期越來越長，導致營業訂單的交貨期延長；（2）經常發生來料質量不合格，被IQC判退，從而影響正常的生產安排及營業的出貨計劃；（3）經常發生來料質量不合格，當出貨時間緊迫，則采購或營業部門被迫倉庫收貨特采，從而導致產品品質下降與制造成本上升；（4）因潛在的質量問題導致客戶端返工或退貨；（5）新產品打樣進度遲緩，影響開發效率；（6）對于急單響應能力不足且配合程度較差；（7）部分料件的采購成本過高，影響新項目的接單能力。

以上問題產生的原因，有兩方面，一方面是供應商：通過對S企業供應商名錄進行分析發現，（1）供應商實力普遍不強。很多供應商都是中小型企業，生產能力有限，缺乏開發創新能力，對市場反應遲緩。（2）部分材料供應商數量過多，而有的材料僅有唯一供應商。如FPCB柔性板和SMT接料帶等關鍵物料，獨家供應對保證持續的供應具有較大的危險性。（3）對供應商選擇與評估分析過于簡單化。另一方面是S企業本身，（1）對供應商進行考核，不僅時間間隔過長，而且考核的問題點過于簡單化，缺乏系統性的數據分析，對供應商的真正實力不甚了解；（2）采購的權限過大，缺乏預先的定位和條件預設；也沒有對考核表現不佳的供應商提出處理措施。

而最深層次的原因在于S企業缺乏打造有競爭力的供應鏈管理思想體系，使得S企業在管理供應商過程中不作為而出現問題，本文通過供應商評估與選擇和供應商優化管理機制來提高其供應商管理水平，從而解決S企業供應商供應的問題，提升S企業的競爭力。

2供應商的評估與選擇對策

2.1供應商評估與選擇方法

根據鋰電池封裝行業特征，S企業供應鏈管理體系中關鍵供應商的選擇應當具有清晰的目標，即尋找技術水平高、有足夠合作精神、認同彼此企業文化、謀求長期共贏和互惠互利的供應商，而不是尋找最低成本或最短交期的供應商。由于平衡記分卡包括全面系統的視角，從財務、客戶、內部業務流程、學習和創新四個維度，采用財務指標與非財務指標、滯后指標與前置指標、短期指標與長期指標相結合的指標體系，評價供應商的短期績效與長期戰略目標。

因此在這，為S企業選擇“層次分析法ANP+平衡記分卡BSC”評價模型，它的優點是在層次分析法的基礎上考慮到了各因素或相鄰層次之間的相互影響，利用“超矩陣”綜合分析得出其混合權重。具體步驟為：（1）運用平衡記分卡（BSC）的理論和方法設定合適的績效評價指標體系。（2）考慮平衡記分卡的因果關系及各指標之間的具體關系，構造出合適的網絡結構。（3）進行各影響因素之間的相互比較，將結果輸入層次分析法（AHP）軟件，若求出的矩陣CR值大于0.01，則未通過一致性檢驗，需要重新輸入判斷矩陣。（4）用ANP軟件進行計算，從而得到各指標的權重。（5）根據S企業計劃與各項平衡記分卡指標的執行情況，對其進行打分，用平均分值與指標權重進行加權計算，可以得到其供應商的績效分，從而能夠合理評價供應商，提高供應商的供應績效，還能為S企業篩選優秀供應商提供決策依據。

2.2供應商關系開發

S公司不僅要對其供應商進行績效考核，保障材料順暢供應或滿足S公司對材料供應的要求，而且對于重要的或關鍵原材供應商，還要進行關系開發。因為供應商關系開發就是基于合作伙伴關系的采購與供應戰略，強調持續競爭優勢，包括持續的技術革新、迅速的市場開拓及優良的產品質量等，目的在于共同致力于提高顧客價值，從而達到多贏的格局。S企業要有針對性和策略性地優化對關鍵供應商的管理與考核，爭取供應商對公司的文化認同和大力支持，以確保長周期重點物料的及時供應及品質穩定；對一般供應商，大多屬輔助材料，交期相對較短，技術含量不高，可以通過調整供應商數量以確保采購訂單穩定及付款及時來調動其積極性。

3優化供應商管理

3.1不斷校正企業的供應定位

S企業根據供應定位模型制定采購的戰略戰術，根據不同的發展階段來確定與調整供應形勢或與供應商的關系。

3.2持續完善供應評估體系及豐富其評估手段和方法

在建立供應商的評價標準時，可能涉及供應商投資規模、行業地位、近期業績、設備管理、質量控制、人力資源開發、成本控制、技術開發（特殊工藝能力因素）、用戶滿意度、交貨協議、交易風險等各個方面，特別針對重點A類材料供應商來說，評價標準更需全面和縝密。

3.3對供應商進行優勝劣汰