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多元化經營的類型一般可分為三種：第一種是以資產組合理論為基礎的不相關多元化，主要盛行于20世紀60年代和70年代，目的多是為了分散風險。第二種是20世紀80年代的為獲取協同效應的相關多元化。巴澤爾和蓋爾(1987)認為，“作為組合中的一個企業比作為一個單獨動作的企業所能取得的更高的贏利能力就是所謂的協同效應”。相關多元化的協同效應主要來自有形資產、無形資產的共享，以及知識、技能的轉移和擴散等方面。第三種是90年代之后的建立在核心競爭力基礎上的相關多元化，并逐漸成為多元化經營的主流。
綜合看來，企業進行多元化經營的動因主要有以下幾方面。
1、獲取范圍經濟。在企業內部，某些資源是可以共享的，或者是半公共品。所謂“可共亨的”，是指一種資源在用來生產一種產品時，還有剩余的能力可用于生產另一種產品；“半公共品”，是指一種資源在用來生產一種產品時，并不減少它可用于生產另一種產品的數量。范圍經濟即是當生產不同種產品的資源是可共享的，或者是半公共品時，企業進行多元化，聯合生產不同產品的成本小于分別生產每種產品的成本之和。從數學上表達，如果C代表成本函數，A、B代表兩種產品，則范圍經濟可表示為：C(A，B)<C(A，0)+C(0，B)
范圍經濟多源于若干產品可用的信息和專利知識、技術的相互依賴性、營銷渠道及專業知識等，它與“協同效應”是緊密相關的。
2、分散風險。日趨激烈的市場競爭，以及由科技進步和需求多樣化引起的產品生命周期的縮短，使企業面臨的經營風險越來越大，而單一產品、單一經營方式還要承受行業風險和政策風險，不確定性更大。由于一系列不同的生產活動所帶來的聯合預期收益流的風險和變化性要低于單個生產活動所帶來的預期收益流的變化性，因此，多元化經營，可實現多元投資組合的綜合效益，降低風險，即不將所有的雞蛋放在同一個籃子里面。
3、節約交易成本。一方面，如果企業經營活動所需的各種信息和資源都從外部市場獲得，在市場不完善的情況下往往會造成交易成本過高。多元化經營企業由于經營范圍廣泛，公司系統內就可以構成一個市場，從內部進行資源調配，從而降低各項交易費用。另一方面，當企業存在過度生產能力，而這種多余的生產能力以專用性資產的形式存在時，潛在購買者的數量很少，雙邊壟斷的情況和機會主義行為可能意味著高額的交易成本。在這種情況下，“為了避免運用不同的市場交易不同的專用性資產服務所帶來的高額交易成本，企業可能采取多樣化”(Teece,1982)。
4、實現企業可持續發展。在一種產業之內，企業發展是有極限的。極限來自于市場和法律兩方面。市場方面，由于每一行業都有其景氣循環規律，且某一專業領域的投資達到最佳規模后，其投產的邊際效益就開始遞減。因此，企業必須開辟新的經營領域，選擇發展前景廣闊、收益水平高的行業進行投資，尋求新的利潤增長點，才能進一步增強實力、擴大規模。從法律角度看，政府反壟斷立法也不允許單個企業在某一市場獨占鰲頭。因此，一個希望持續成長的大企業走向經營多樣化是必然的發展趨勢。
5、增加收入。在企業規模一定的情況下，多樣化可實現企業收入的增加，這主要由于以下兩方面原因：(a)多樣化可能是惟一可行的辦法來對產品進行差異化，使得企業能夠實施價格歧視并增加總收入；(b)多樣化企業能夠更有效地處理需求的相互依賴性。當需求條件給定時，由許多專業化企業生產一組產品所得的總收入可能低于由多樣化企業生產而得的總收入。多樣化企業的定價策略可以考慮產品之間的相互依賴性。另外，多樣化企業資源分配政策的靈活性更高意味著當需求條件變化時，多樣性使得企業能夠更容易地做出迅速而有效的反應。
二、我國企業多元化經營中存在的主要問題
1、機會驅動的多元化行為具有盲目性。上世紀80年代以來，我國相當一部分企業實行了多元化發展戰略，但它基本上是一種無核心優勢的企業在初創期迅速擴張和高額盈利的短期行為。這一時期的多元化，在很大程度上是受不同行業豐厚利潤的吸引，而在各種與主業不具備技術、市場或營銷上相關聯的行業中進行的非相關多元化。不少企業獲得了成功，這與我國當時經濟發展處于短缺經濟有很大的關系，也與當時我國的經濟開放程度水平低，基本上沒有外國的產品與我們競爭有關。企業一旦具備項目準入許可與一定的資金，往往就意味著能夠獲得豐厚的市場回報，暫時性的高額創新利潤使企業創建者和經營者對多元化戰略產生一種高盈利和高增長預期的錯覺，并由此洐生出一種急于擴張的心態。這使中國的許多企業無心踏踏實實地建立長期的競爭優勢，而是熱衷于尋找市場空白和新的消費熱點。因此，這種對早期多元化成功經營的復制，促成了許多企業四面出放擊的“非相關多元化”與“投資饑渴癥”。
然而，20世紀90年代中期以來，中國經濟環境發生了重大變化，隨著市場經濟的逐漸發展和完善，以及對外開放的擴大與“過剩經濟”的形成，企業間的競爭空前劇烈，市場縫隙明顯減少，市場運作也更加規范和成熟。市場對企業的競爭優勢和核心能力有了嚴格的要求，沒有一定的資金實力和技術實力，很難擠進一個新的行業并站穩腳跟。單純由“機會驅動”輕易涉足自己不熟悉的行業，給企業帶來了極大的風險。大規模的“非相關多元化經營”，不僅使企業所有者與高層經理由于進入全新領域易產生決策的失誤，而且相應組織機構的變革也加大了管理和協調的難度和成本。這往往使企業在兼并后不但無法獲得范圍經濟的優勢，反面喪失原有支柱產業的優勢，最終由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。巨人集團、太陽神、萬家樂、飛龍等曾經有著良好發展業績的企業紛紛陷入了困境或慘遭失敗，這些企業的總裁在總結企業失敗的教訓時無不把“盲目實行多元化經營”作為一個重要的因素。
2、多元化經營的速度過快，未能把握好時機。企業從單一領域進入多元領域，只有當自己的單一領域地位非常穩固，已具備良好專長，并有剩余資源尋求更大投資收益時才予以考慮。然而，現實中的企業往往在企業原來產業尚有潛力充分發展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領域的高預期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產業，結果勢必削弱原產業的發展勢頭，而原產業可能恰恰是其企業最具競爭優勢的領域。并且，新進入的行業也需要有一定的技術、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發展可能是新的產業未發展好，原有的產業領域又被競爭對手搶占，結果得不償失。
三、多元化經營戰略的修正
1、針對企業盲目進行的非相關多元化問題，注重核心競爭力的構建。從多元化經營發展的歷史來看，20世紀90年代之后，占主導趨勢的是基于核心能力的相關多元化。美國學者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英國學者哈默爾(GaryHamel)曾有一個形象的比喻：多元化經營的公司就像一棵大樹；樹干和樹枝是核心產品，較小的枝條是業務單位；樹葉、花朵和果實是最終產品；而維系生命、穩固樹身的根系就是核心競爭力。核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域的技術和技能，而且還是企業開辟新領域、開發新產品、挖掘新的市場機會的重要手段。很多成功進行多元化的企業在不斷推出各種新產品、新技術時，都在圍繞核心技術做文章，都是核心產品、核心技術的自然延伸，如索尼公司的微型化技術、NEC的數字技術、摩托羅拉的無線電通訊技術等都是這些企業在多元化經營時所依賴的核心技術。可見，多元化經營的成功實施需要具備企業核心競爭力這一基本條件。
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一、多元化戰略與企業績效關系研究
（ 一 ）多元化程度與企業績效的關系 Gort （1962）最早研究多元化程度與企業績效的關系，他的研究表明多元化發展程度與企業績效之間的相關性并不顯著。Grant（1988）研究發現多元化發展程度與企業績效之間存在正相關關系。與此相反，Amit和Livnat（1988）的實證研究表明多元化發展程度與企業績效之間存在負相關關系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）運用元分析法對關于多元化發展戰略與企業績效關系這一命題的文獻進行了研究。他們的研究結果表明 ，適中的多元化程度會提高企業的績效，但是高度多元化與低度多元化程度的企業，企業績效又會趨于下降，即多元化程度與企業績效之間呈現出倒U型的關系。除了對多元化程度與企業績效直接關系的研究，還有部分學者研究了產業變量、組織因素等對多元化程度和企業績效關系的調節作用。Miller（1969）在研究多元化程度與企業績效關系時，控制了相關產業變量――產業廣告密度，發現模型中納入產業廣告密度時，多元化程度與企業績效呈現顯著的正相關關系，但當這一變量從模型中剔除時，二者的相關關系就不顯著，這表明了產業變量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用職能型或者事業部型組織結構的企業中，多元化發展戰略程度與投資報酬率之間并不存在顯著的相關關系。而Jahera （1987 ）發現，多元化發展戰略程度與企業績效之間的關系取決于企業規模。這表明組織因素在多元化程度與企業績效的關系間發揮了重要的調節作用。
（ 二 ）多元化戰略類型與企業績效的關系 多元化戰略的類型建立在企業投資組合不同業務之間的相關性基礎之上，學者們對戰略類型做出了不同的分類，歸結起來主要有：Wrigley 類別法、Rumelt類別法、Capon 類別法、Ansoff類別法、企業發展模式法等幾種方法。Rumelt （1974）開創新地將多元化戰略類型分為相關多元化與非相關多元化。他通過對 1949～1969 年美國大企業多元化戰略的分析認為:相關型和主導型多元化企業績效最好；非相關多元化及垂直結合型企業績效最差。以后的大多數學者都采用了Rumelt類別法進行相關研究。Bettis（1981）對Rumelt的樣本進行進一步研究，指出相關多元化企業獲得績效提升的主要原因是廣告和R&D方面的差異。Palich、Cardinal和miller（2000）發現，當企業從單一業務向相關多元化轉型時，企業業績會得到提高，但是進一步從相關多元化發展到非相關多元化，又會降低企業業績。支持相關多元化優于非相關多元化的學者認為企業通過相關多元化能夠達到在相關產業間利用有價值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源，從而提高成本效率而實現規模經濟。但是也有部分學者反對這一結論，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）認為根據投資組合理論非相關多元化可以幫助企業降低系統風險 。Grant和Jammine（1988）比較了305家英國大型制造企業在1972年至1984年間多元化戰略下不同的銷售及利潤，結果表明多元化的企業業績優于非多元化企業，但是并無證據表明相關多元化優于非相關多元化。同樣也有學者關注了多元化戰略類型與企業績效關系中一些調節因素的影響。Christensen 和Montgomery （1981 ）對Rumelt的研究做了重復檢驗，他們發現，樣本中處于高增長且集中度高的產業之中的相關約束型企業績效表現更優。然而，Rumelt （1982）納入了產業結構變量，對原來的研究再一次進行了分析，研究表明控制了產業影響因素后，實施相關多元化發展戰略的企業的績效仍然優于實施非相關多元化發展戰略的企業。我們看出關于產業變量對多元化戰略類型與企業績效關系的調節作用，學者們并沒有得出一致的結論。而關于組織因素的影響，下面的一些學者進行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市場的數據考察了結構重組對風險調節報酬率的影響，研究結果表明，多事業部制組織結構重組與績效之間存在正向關系。
（ 三 ）多元化戰略模式與企業績效的關系 多元化戰略模式是指企業進入不同產品市場的不同的多元化方法。內部發展模式和外部并購模式是兩種被普遍運用的多元化戰略模式。這兩種戰略模式都有各自的優勢與劣勢，具體采取何種模式還要同樣受到各種產業因素和組織因素的影響。企業多元化戰略模式與企業業績關系研究的文章相對較少。Lamont和Anderson （1985）對實施內部多元化戰略的企業與實施外部并購多元化戰略的企業進行了比較研究，結果表明實施內部多元化戰略企業取得的收益高于實施外部并購多元化發展的企業。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世紀60、70年代并購浪潮期間的集團企業，發現多元化并購戰略宣布會產生正向的報酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化發展戰略模式與企業績效可能不存在顯著的相關性。多元化戰略模式與企業績效關系的研究也沒有得出一致的結論，而且目前文獻中還沒有學者對產業因素和組織因素在二者關系中的作用進行探究。國內學者關于多元化戰略與企業績效關系的研究也較多。朱江（1999）利用我國上市公司1997年年報數據，發現我國上市公司多元化程度與企業績效并沒有顯著關系，但多元化能夠降低企業經營風險，減少利潤水平的大幅波動。姚俊、呂源和藍海林（2004）研究發現，公司多元化程度雖然與公司的股權收益（ROE）沒有顯著關系，但與資產回報（ROA）指標呈顯著負相關。金天、余鵬翼（2005）的實證研究表明我國上市多元化經營損害公司價值，國有股對公司多元化經營具有約束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年發生于我國證券市場的 251 起多元化并購事件為樣本，考察了多元化并購公司的長期市場績效及其影響因素。研究發現多元化并購公司股東在并購后 1―3 年內財富損失達到 6. 5% ―9. 6% ；政府關聯對并購績效影響顯著，這種作用在管理能力差和并購績效惡化的公司中作用更為顯著。魏鋒和石淦（2008）研究了多元化企業研發投入與企業績效的關系，實證結果表明多元化經營決策帶給公司較少的研發投人，而且即使在進行研發投人的多元化經營公司中，也并未帶來與理論預測相一致的更好的經營績效。
二、企業資源與多元化戰略關系研究
（ 一 ）資源基礎理論 資源基礎理論為，企業是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。企業競爭優勢的來源是特殊的異質資源，競爭優勢的持續性來自于資源的不可模仿性。從資源基礎理論的角度出發，企業進行多元化是由于擁有過剩的資源， 而這些資源可以在不同產業間轉移，企業可以由此更有效地組織經濟活動（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）從資源的角度對企業的發展進行了分析，他認為企業多元化的發展過程中應該尋求現有資源的利用與新資源開發之間的平衡。Guillen（2000）認為企業不是為了獲得規模經濟和協同效應而進行多元化，更多地是考慮獲取能使其最大化利用資源的能力，諸如生產能力、知識管理能力和市場等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）對企業各種資源的異質性進行了分析，發現企業的多元化戰略應視資源的特性而定，擁有較強專用性資源的企業不適宜采用多元化戰略，而擁有較低專用性資源的企業采用多元化戰略能獲得更高的報酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）從理論和實證兩方面研究了企業為利用過剩的生產性資源而采用多元化戰略這一論點。他們認為，自然資源、知識資源和內部財務資源適用于相關多元化，而外部財務資源更適用于非相關多元化。Kochhar和Hitt（1998）將財務資源劃分為公共財務資源和私人財務資源，研究發現實施并購多元化的企業喜歡利用公募財務資源，而實施內部多元化的企業主要是利用私募財務資源。
（ 二 ）能力理論 能力理論是資源基礎理論的發展，企業的能力通常被認為是企業擁有的關鍵技能和隱性知識，是企業擁有的一種智力資本，是企業決策和創新的源泉。能力理論的觀點認為，企業的能力能夠決定企業多元化戰略的廣度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理論，認為核心能力是能夠在一批產品或服務上取得領先地位所必須依賴的能力。隨后Hamel（1994）指出企業若想利用自身能力取得更好的發展，企業應該選擇圍繞核心能力進行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）將企業能力具體化為“戰略性資產”。他們認為能帶來“資產改善”優勢和“資產創立”優勢以及“資產裂變”優勢的相關性多元化，才能為企業提供長期競爭優勢，當相關多元化優于非相關多元化時，企業業務組合的戰略相關性優于市場相關性。國內學者在這一領域的研究大多集中在企業核心能力與多元化的關系上。劉王江 、楊錫懷和樊治平（2001）從核心能力出發，將企業的多元化戰略重新劃分為約束型基于核心能力的多元化戰略和非約束型基于核心能力的多元化戰略；單一核心能力的多元化戰略和多核心能力的多元化戰略。劉兵、李光金和劉軍琦（2001）認為企業核心能力類型（硬核心能力和軟核心能力）的不同，決定了企業成長路徑的選擇不同；并且由于不同類型的核心能力發揮作用的機制及效果不同 ，決定了一個企業的理性成長方式應該是專業化――相關多元化――非相關多元化。余博，蔣運通（2004）通過對多元化企業核心能力的管理從識別、部署、維護、發展四個方面的探討，認識到核心能力管理是一個有機統一體，要求多元化企業的戰略管理者必須從應有的高度，對核心能力進行統一規劃和有效管理。
三、客觀動因與多元化戰略關系研究
（ 一 ）內部動因 內部動因主要包括未來現金收入的不確定性和降低經營風險。資產組合理論和內部市場理論是研究企業多元化內部動因的主要理論依據。資產組合理論的提出主要是針對化解投資風險的可能性。在用此理論解釋多元化動因時，學者們認為企業之所以進行多元化，是由于多元化能夠降低企業面臨的風險，達到穩定收益的目的。Markham（1973）認為在多業務企業中，只要各業務的現金流不完全相關，企業就可以通過采用多元化戰略來降低總體現金流的變動性。Rumelt（1984）研究了企業多元化戰略與系統風險的關系，發現系統風險的大小和多元化類型有關，其中不相關多元化企業的系統風險要顯著高于其他企業。而Chang和Thomas（1989）通過回歸分析沒有發現企業風險與多元化類型之間顯著的相關性。Lubatkin和Chatterjee（1994）實證研究表明，企業多元化類型與股票收益風險之間呈現出U型關系，企業為降低風險，最好選擇相關多元化而不是非相關多元化。姜付秀、劉志彪、陸正飛（2006）發現我國上市公司的多元化對企業收益的波動具有負效應，即多元化降低了企業收益的波動程度。而張翼、劉巍、龔六堂（2005）卻發現多元化不能降低企業風險，所以企業不存在為降低風險而進行多元化的動機。內部市場理論的提出源于交易成本理論，R.Coase（1937）認為由于信息不稱，企業在進行外部交易時，往往會承擔較高的成本。但是企業內部資本市場容易獲取相對全面的信息，內部市場能夠提高資源配置的效率，能夠大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不確定性和市場失敗，企業往往選擇進行多元化，從而達到內部化使用其資產的目的。多元化的結果是，企業建立了用于有效地分配資本的內部資本市場，從而降低了交易成本。
（ 二 ）外部動因 外部動因主要包括政府政策和市場失靈。在對外部動因的研究中，主要的理論基礎有政府政策理論和制度學派理論。 政府政策學派認為政府制定的相關政策與企業的多元化選擇有著密切的關系。制度學派認為，在新興經濟和轉型經濟的國家，雖然市場機制發揮了一定的作用，但是企業的發展很大程度上還是依賴于非市場機制獲取資源，制度因素對于企業多元化選擇的影響至關重要。Khanna和Palepu（1997）認為多元化戰略的選擇，應依據市場機制的健全與否來確定。在市場機制健全的環境下，企業應采用集中化戰略，而若市場機制不健全，企業應采用多元化戰略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究發現政府頒布的法律法規對企業多元化存在影響。20世紀60至70年代，限制水平和垂直購并的反托拉斯法導致混合多元化的盛行，但是到20世紀80年代，國家放松了這些限制后，企業便開始盛行回歸主業的并購。張敏和黃繼承（2009）具體考察了政治關聯對企業多元化程度及股票市場風險的影響，發現政治關聯企業的多元化程度要顯著高于非政治關聯企業，表明企業多元化戰略可能與政府的干預有關。姚俊等（2004）實證研究發現國有股份比例對多元化公司的業績沒有顯著的影響關系，這又說明政府在企業進行多元化選擇中的作用并不明顯。由此可以看出，在客觀動因與多元化關系的研究中，學者們依據了多種不同的理論進行了研究，有資產組合理論、內部市場理論、政府政策理論和制度學派理論等。依據不同的理論，對多元化動的動因的解釋也不盡相同，這就導致多元化動因的豐富多彩。我國目前還處于轉型經濟時期，我國的制度背景決定了政治因素是企業進行多元化選擇的一個重要因素。我國企業在進行戰略選擇的時候要重點關注政府出臺的相關政策，并及時根據政策的變化作出相應的調整。結合我國特殊的制度背景，研究政治因素與多元化選擇的關系是我國目前研究的熱點。現有文獻中，對市場失靈與企業多元化選擇關系的研究還很少，建議學者可以多進行這方面的探索。
四、管理者與多元化戰略關系研究
（ 一 ）基于委托理論研究 該理論認為管理層會為了獲取更多的報酬，追求自身最大的利益，而進行多元化。Amihud和Lev（1981）開創了依據理論進行多元化實證研究的先河，他們發現企業采用多元化的戰略，是由于管理者為了降低自身的就業風險。Hoskisson和 Hitt（1990）從三個角度對多元化的動機和績效進行了評述，他們認為不完善的公司治理結構與管理層動機都會對企業多元化戰略選擇產生影響。 Lane et all（1998）用新的數據對Amihud和Lev的理論進行了檢驗，然而他們的研究并沒有得出任何支持理論多元化動機的結論。Denis 和Sarin（1997）研究發現企業多元化程度與管理層持股比例負相關，他們支持多元化折價，并認為獲取成本是管理層維持多元化的動因。車幼梅、龔小君（2006）以我國1999年至2004年間155家上市公司為樣本，檢驗了我國上市公司多元化戰略類型的選擇與公司資源及治理機制的關系，研究發現經理層激勵不足顯著解釋了無關多元化的擴張行動。魏鋒、薛飛（2008）研究了董事會制度安排與多元化經營決策的關系，發現董事會會議頻率、 獨立董事比例以及二職合一與多元化經營決策呈顯著正相關關系，董事持股比例與公司進行多元化經營的概率呈負相關關系。
（ 二 ）基于高階理論研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高階理論，認為高管人員的年齡與風險傾向，專業教育背景、工作背景等對企業決策有重要影響。基于高階理論的多元化研究主要考察高管人員的這些特征對多元化決策的影響。Hambrick和 Mason（1984）研究發現企業的多元化選擇主要是由高管人員的人口背景因素決定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500強企業中的100個企業為樣本，研究發現年齡越小，任期越短，學歷越高的企業高管人員更傾向于采用多元化戰略。陳傳明，孫俊華（2008）結合中國制度背景，驗證了有關企業家人口背景特征與多元化戰略關系的研究結論。研究發現， 企業家的學歷與多元化程度正相關，，擁有技術類專業背景的企業家的企業多元化程度更高，，擁有財務背景的企業家的企業多元化程度更低。
五、結論
本文對與企業多元化經營戰略相關的研究進行了評述。由于樣本、研究方法的選擇和不同國家制度背景的差異，導致相關的研究存在許多不一致的觀點。西方學者對企業多元化戰略選擇的相關問題進行了多方面的研究，關于多元化經營與企業績效關系的研究已經較為廣泛與深入；以資源基礎理論和由此發展而來的能力理論研究企業多元化的成果也比較豐碩；關于企業多元化的動因，也有很多學者依據不同的理論分別從內部和外部兩方面進行了分析；從管理者這一角度主要依據理論和高階理論進行了研究，相關研究還可以拓展到對管理者的特殊行為和心理特征等因素的分析。就我國而言，企業選擇多元化發展戰略較晚，相關的研究也起步較晚。在研究方法和研究范圍上都與西方研究存在著較大的差距。中國的經濟制度與西方存在較大的差異，我國學者可以結合中國特殊的制度背景，借鑒并創新研究方法，關注上文分析到的較為缺乏研究的領域，拓展研究的范圍。由于我國資本市場的還不夠完善，公司信息的披露不夠充分，導致研究缺乏相關的數據。希望隨著我國資本市場的不斷發展，信息披露的不斷完善，我國學者可以利用更加準確的數據對多元化戰略選擇這一領域進行更加深入的研究。
參考文獻：
［1］朱江：《我國上市公司的多元化戰略和經營業績》，《經濟研究》1999年第11期。
［2］姚俊、呂源、藍海林：《我國上市公司多元化與經濟績效關系的實證研究》，《管理世界》2004年第11期。
［3］金天、余鵬翼：《股權結構、多元化經營與公司價值：國內上市公司的證據檢驗》，《南開管理評論》2005年第6期。
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企業虛擬經營作為一種全新的現代企業經營管理理念和模式,與傳統的企業經營管理理念和模式相比具有顯著的優勢。其優勢表現在：（1）成本優勢。企業虛擬經營成本費用低廉是由多方面的因素造成的。如虛擬企業能夠借助于各成員企業的核心能力很快實現規模經濟；虛擬企業的功能和機構虛擬導致企業組織機構和規模的精簡,降低企業的管理成本和溝通成本；虛擬企業聯合采購形成大規模定量,削減采購成本；虛擬企業的生產制造功能一般選擇在勞動力成本相對較低的發展中國家降低了制造成本。（2）資源整合優勢。企業虛擬經營主要是針對企業核心能力資源的一種整合，虛擬企業成員充分利用各自資源，發揮優勢，避免劣勢。虛擬經營使企業的資源得到整合，有利于避免資源分散,也為虛擬企業實現多元化經營創造了良好條件。（3）決策優勢。虛擬經營有利于快速決策,迅速回應市場。虛擬企業是一個為實現市場機遇而臨時組成的具有企業功能的組織形式,它的組成和運行適應了快速的要求。
二、虛擬企業的多元化經營
20世紀中期，美國著名的戰略管理學者安索夫提出了其產品―――市場擴展理論，最早提出多元化戰略。多元化經營又稱多角化經營,它是指一個企業同時生產和提供兩種以上基本用途不同的產品或勞務的一種經營戰略。它一般是大型企業發展到一定時期的一種戰略選擇。作為一種企業成長的途徑，多元化經營戰略在國際大型企業中的成功運用，帶動了企業的高速發展。世界著名的企業集團，如美國通用電氣等都是多元化戰略的典范。多元化戰略是在企業主營業務不能實現企業目標的情況下設立的新業務，它一方面可以為企業增加機會，另一方面可以避免風險。但實行多元化時必須謹慎，由于它會使企業資源分散，核心專長得不到充分發揮，過快、過多的多元化會使企業迷失方向。自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常盛行，然而我國企業對于多元化經營戰略的理解和運用存在著誤區，由此形成的非相關多元化使中國企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴張無度，只求規模，不重協調；簡單套用西方投資組合理論等，往往只關注多元化的業務組合，而忽視企業核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業的發展顯然是極其不利的，以至于使我國很多企業都走上覆滅的道路。
企業要想在多種產品、多種服務的生產經營活動過程中具有更強的競爭力就必須使之具有先進性和有別于其他企業的對用戶有吸引力的特色,而當今技術進步和創新的快速發展促使企業沒有足夠的能力在整個產品上擁有壟斷優勢,這進一步加強了多元化經營的難度。因此企業必須具備一定的核心競爭力，而將無法兼顧或效率不高的環節通過借用外力的方式整合實現,借用力量的對象可能是供應商、競爭對手、銷售渠道或者是客戶。因此,通過虛擬企業實現多元化經營是企業發展的必由之路。
從企業發展的戰略上講,任何一個企業所擁有的資源是有限的,實力強弱是相對的,當一個企業在其主業中取得較好業績,實力增強時不可盲目進入其它產業。因為企業在主業經營中可能競爭力較強,但并不表示企業進軍其它行業也會有較強的競爭力。相反,在陌生領域經營會有諸多風險,可能會分散力量,拖累主業。虛擬企業正好既可使企業免除大企業病的困擾,消除多元化可能帶來的隱患,又可以實現總量規模上的成本節約,使之獲得大量外部資源,取得多元化經營的效果。虛擬企業為管理者提供了一種擴展企業的思維方式,即通過尋找適宜的虛擬伙伴,構造多種虛擬合作關系,一方面發揮現有資源的優勢,保持主業突出;另一方面,充分利用虛擬伙伴的優勢資源,安全便捷地進入新的業務領域。這樣,既發揮了多元化經營的優勢,又有效地規避多元化經營的風險。
三、虛擬企業如何實施多元化經營戰略
當代多元化經營成功的企業大多是基于核心競爭力的戰略相關多元化,而虛擬經營也是核心競爭力培育、深化的產物,借助于基于核心競爭力的虛擬經營以實現相關多元化發展,相對于傳統多元化而言,它更具競爭優勢。虛擬企業在實施多元化戰略時應做好以下幾個方面的工作:
（一）培養企業的核心競爭力
核心競爭力能夠保證企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。虛擬企業是由各具有競爭優勢的企業組成的聯合體，多元化經營企業具備可持續競爭優勢的源泉在于企業的核心競爭力，因此具備獨特的核心競爭力是虛擬企業多元化經營的必要條件。企業以核心競爭力為基礎進行多元化經營，會使多元化經營領域的選擇更為合理，更能保證成功。核心競爭力為基點的多元化戰略能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步推動企業的經營實力；核心競爭力能夠為企業提供進入相關多元化產業領域的潛力，能夠保證企業競爭優勢的延伸；核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業的資源共享并強化協同效應。只有具備了核心競爭力,企業組織其虛擬化生產體系才有可能。強化企業核心競爭力,就能保持長期在虛擬企業中處于核心地位,或者是聯盟中不可或缺的環節,是企業實施多元化經營戰略的基礎和關鍵。
（二）正確選擇與協作企業的合作方式
虛擬企業的關鍵在于合作,合作目的在于優勢互補,合作的前提是以信息手段為依托的全球化市場經營。合作使各企業存在的人才、技術、項目、設備、市場等類型的資源短缺削弱或消除,并可以通過優勢互補快速靈活地捕捉到市場機會，滿足消費者的需要。虛擬企業實現多元化經營必須在各業務領域培養并具有較強的合作能力。
（三）找準市場切入點
只有在那些變動比較迅速的產業領域,虛擬化才是較為有效的。虛擬企業實現多元化經營要建立企業所特有的難以模仿的核心能力,并在此基礎上合理分散資源、發展具有前途的相關業務領域,業務跨度過大、業務數量太多和業務競爭力不強都不是明智之舉。
（四）控制關鍵環節
虛擬企業實現多元化經營,要求企業集中全力對最影響企業長遠發展的業務的關鍵環節加以控制。雖然企業因此在資源配置過程中有更多的回旋余地,但是企業必須在牢固主營業務市場地位的基礎上,認真分析市場需求變化的特點、企業生產經營環境的發展趨勢和企業自身優勢。此外，利用虛擬企業實現多元化經營仍然要循序漸進,避免資金、人才、市場、技術資源的過分分散而增大管理難度并影響技術領先性、壟斷性的保持。
（五）做好戰略規劃
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（一）財務方面。多元化經營有利于企業內部資本市場的建立“通過資金在企業內部各產業間的調劑，有效地解決籌資和投資不足的問題，使經營者能夠容易地獲得資金，捕捉住難得的市場機遇；同時，由于企業規模的擴大，企業負債能力增加，可以以較低成本籌措資金。”但這可能導致企業高負債運營，管理者資金的易得容易致使項目的過度投資或選擇不良，甚至主業資金被擠占，使整體績效受到影響。
（二）資源方面。實行多元化經營有利于利用富余資源“在某些成熟或衰退行業中，企業長期經營效益不佳，存在大量的富余資源”。此時，為利用這些資源而向主業繼續投資不是最佳選擇“由于市場的不完全性和高昂的交易成本的存在，在企業不能成功剝離其富余資產的前提下，可以實行多元化經營，進入投資回報率高的經營領域”。當然這還需要企業具有足夠可供支配的剩余資源，包括資金、技術、人力資源；涉及其他資源共享的集聚效應問題，包括經營網絡、科研成果、品牌資源，等等。尤其是實行無關聯多元化，企業若不具備足夠的人力資源與技術、市場、信息等方面的支持，經營的風險可能很高。
（三）分散風險方面。企業通過多元化經營可以分散風險，保證穩定經營。若一個行業的業務陷入困境，其他行業可以彌補，使企業收益穩定，若企業涉足相關度低或無相關的產業或產業群，可以在一定程度上分散非系統風險。這方面，西門子公司的成功就是一個例證，西門子公司僅在我國就涉足能源、信息、通訊、醫療、交通、照明等七大領域，它是中國發電站最大的進口設備供應商。參加過葛洲壩工程、三峽工程、核電站、上海和廣州地鐵項目；完成了2000多家自來水廠和污水廠的建設；能為各種工業領域提供最先進的系統、解決方案和創新服務；提供全套鐵路交通設備和系統；其醫療設備遍布中國每個省份；是中國聯通的最大移動設備供應商。其2000年全年凈收入（未計入特殊項目）增長80%以上，2001年第一季度增長35%。但是非相關多元化是一項涉及技術、市場、管理和其他經濟、非經濟問題的相當復雜的經營戰略，在回避單一專業化風險和獲得更大、更快發展的同時，自身風險程度相當高，這種風險不是一般的企業所能承受的。如進入一個新領域，開拓新的業務，就需通過廣告等營銷手段掃除進入壁壘，導致成本上升，若投資收益不佳，會影響企業整體經濟效益。同時，多元化經營會拖累企業主營業務，分散企業在主營業務上的注意力與競爭優勢，不利于企業主導產業發展，常常會使企業偏離核心競爭力，阻礙和延遲企業在競爭激烈的市場上樹立自己的品牌，不利于企業長期發展，使企業陷入多元化陷阱，如我國深圳巨人集團偏離自己的核心競爭力――軟件行業，盲目進入醫療保障品行業與房地產業，招致慘敗。
（四）交易成本和內部成本方面。多元化經營可以降低市場交易成本，實現規模經濟。規模經濟不僅體現在生產上，而且體現在整個營運過程中，如海爾集團推出空調、冰箱、彩電等多種家電，這些產品共享海爾的品牌資源、采購和營銷網絡、研究和開發成果，獲得了經營協同效應，即1+1＞2，其聯合作用效果遠遠大于多個簡單活動效果。但與此同時，企業規模、范圍的擴大，可能使協調難度和內部沖突增加，組織運作成本增加，不確定性增加，經營風險加大，內部成本提高。
（五）公司治理結構方面。從公司治理結構方面考察，多元化經營有利于經營者追求職業穩定，升遷及其自身效用最大化。尤其是我國國有企業經營者獨特的地位和心態，表現出明顯的大公司情結。當原有產業和市場滿足不了這種特殊情結時，就會向其他領域滲透，而不管這些產業與原產業的關聯程度如何，這種經營目標與股東利益最大化目標是相悖的。管理人員只注重短期績效而不注重長遠效果的偷懶行為，制約了企業的發展。此外，當企業涉足原本并不熟悉的產業或產業群時，由于其有限的理性，往往只能是顧此失彼，心有余而力不足，所以，一個企業的多元化經營范圍越廣，協調活動和可能造成的決策延誤越多。
（六）技術方面。企業的發展離不開技術的支撐，尤其是當其想占領某一市場時，技術是至關重要的。一流的技術是買不來的，企業需要以自行開發研究為主。若企業采取相關多元化策略，技術要求建立在同一平臺，存在技術開發費用的節約和范圍經濟；反之，產品的不相關導致對技術要求也不相關，加大了新技術開發的難度，增加開發成本，同時卻減少了范圍經濟，尤其是當企業想進入高新技術領域時，風險更大。據我國上市公司跟蹤調查結果，上市公司的經營業績與多元化經營戰略選擇的合理性有著密切的聯系，凡是突出主營業務，適度多元化經營的企業均取得較好的經營業績；凡是淡化主營業務，盲目發展多元化經營的，經營業績都不理想，甚至很差。滬深1998年的8家上市虧損公司中，深金田、深保安、ST英達等，其虧損均與主營業務萎縮、經營范圍過寬有關，而多數績優上市公司大都堅持主營業務方向，如春蘭股份，在核心競爭技術――制冷技術方面取得了優勢地位，該優勢支持了其主營業務的成功。從國際上看，進入上世紀九十年代，多元化熱潮悄然褪去，不少多元化企業通過資產剝離等方法撤離與主營業務不相關的行業，將力量集中于主營業務領域，開始注意核心競爭力的培養。波音公司兼并麥道公司成為飛機制造業的巨無霸，正是波音公司提高自身核心競爭力的舉措。
二、企業多元化戰略抉擇基本出發點
為提高企業的盈利能力，企業的多元化戰略抉擇應基于以下兩點：首先，選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業。不同產業所具有的吸引力及帶來的盈利機會是不同的，被選擇產業的內在盈利能力是決定選擇企業盈利能力與機會的重要因素，選擇朝陽產業比選擇夕陽產業更有利于提高企業自身的盈利能力；其次，在已選擇的產業中確定自己的優勢競爭地位。一般說來，在一個產業中，不管它的吸引力以及提供盈利機會如何，處于競爭優勢地位的企業要比劣勢地位的企業更有利可圖。事實上，在無吸引力的產業中仍有盈利水平很高的企業存在，企業進入潛在盈利能力很高但與自身競爭優勢毫不相關的產業進行多元化經營，也可能最終以失敗告終。因此，僅以投資項目的盈利性為決策依據是不夠的，成功的多元化戰略應該實現三種戰略效應：總成本領先、標新立異、目標集聚，以實現在現有領域和目標領域的最佳效益。筆者認為，現有企業應堅持從內部出發，進行以價值鏈為基礎的戰略管理。企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力，所謂核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。因此，核心競爭力的形成要經歷企業內部資源、知識技術的積累和整合過程，正是通過這一系列有效積累與整合過程，形成持續的競爭優勢，為企業獲取超額利潤提供保障。在實踐中，要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其關聯產業進行多元化經營，避免受產業吸引力誘導進入不相關產業經營，但并不是所有的資源、知識和能力都能形成持續競爭優勢，而只有當它們同時符合以下幾個特征時才能成為核心競爭力：第一，它們是珍貴的，能增加企業在外部環境中的機會和減少威脅；第二，它們是異質的，獨一無二的，是當前競爭對手所沒有的；第三，它們是不可模仿的、難以替代的，沒有戰略等價物。因此，在進行多元化戰略決策時，企業應當首先分析自身的資源、知識和能力的狀況，識別整合資源有效性和效率，以前瞻性預測進行戰略選擇，充分發揮優勢，培養和發展核心競爭力，成為未來產業的領先者。事實證明，成功的多元化經營通常是建立在專業化經營的基礎上的，即企業發展多元化戰略應建立在企業主導產業優勢的基礎上。這樣，企業在主導產品上的優勢可以為企業多元化發展提供資金、管理、市場、技術的支持，有利于企業戰略協同作用和分攤成本。如，海爾集團推出系列家電，取得了較好的經濟效益和市場占有率；康師傅方便面、礦泉水、茶飲系列的推出亦取得較大成功。
三、多元化經營原則
（一）追求協同效應原則。包括管理協同效應、營銷協同效應、生產協同效應和技術協同效應。管理協同效應指生產的產品或經營的業務，在經營決策的基準上大致相同，對管理的方法或手段的安排比較一致；營銷協同效應是指不同的產品有共同的營銷渠道和顧客，新老產品相互帶動，增加銷售總額；生產協同效應是指新老產品在生產技術、設備、原料以及零部件的利用上具有類似性，以降低生產成本；技術協同效應是指企業在實行多元化經營時，充分利用貫穿于這些產品之間的核心技術，減少新產品的研發費用，并提高新產品成功的概率。
（二）主營業務充分發展原則。對選擇多元化的企業來說，穩定而具有相當優勢的主營業務是企業多元化經營的前提條件。如果主營業務不佳，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域建立優勢，甚至會使原有經營領域受到牽連而直接威脅到企業的生存。
（三）剩余資源充足原則。在保證現有主業不受影響的前提下，有一定的剩余可支配資金，可向其他領域擴展；原有產品的核心技術已掌握，對即將開發的領域已有自己的技術；在即將開發的領域有自己的人力資源。
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多元化經營這一概念是二十世紀五十年代被提出來的，它指的是企業為了能夠擁有更強的競爭力，獲得更高的經濟效益而開辟多個經營領域，這些領域可以是相關，也可以是不相關的。我國的企業受到國家經濟體制的影響，正面臨著戰略選擇的問題，如何創造企業的核心競爭力進而達到持續盈利的目的成為擺在我們面前亟待解決的問題。雖然近幾年越來越多的企業采取了多元化經營的戰略，但并不是所有的企業都能獲得成功。只有那些能將各個具有競爭優勢的要素進行合理有機組合的企業，才能最終形成自身的優勢。如果不考慮多元化經營所需要的運營環境以及企業自身的規模，一味的跟隨別人的腳步走，后果是不堪設想的。例如湖北省著名的“猴王集團”破產案。
猴王集團旗下的企業多達84家，自1994年6月公司創建以來，進行了大量的投資擴展，最后因為無序的擴張導致資金周轉不靈，無法償還高息借貸，最終宣布破產。名噪一時的“猴王集團”就這樣草草的落幕了，它的失敗就是脫離了實際進行多元化發展的必然結果。
二、促使企業進行多元化經營的因素
多元化也可以看作是企業成長的結果，如果企業能夠正確的實施多元化經營的戰略，是可以促進自身的發展的。多元化經營戰略的優勢主要有以下幾點：
(一)企業可以擴大市場利用機會，增加利潤
利潤就是企業運營的源動力，在企業成長的過程中，逐漸的會不滿足于現有業務所帶來得的利潤，因此便會拓展其他的業務。此外，產業結構不是一成不變的，它會隨著經營發展的過程而有所改變，這時候往往會有一批高利潤行業涌現出來，并且對社會資源更加具有吸引力，這就促使企業開始進行多元化經營。
(二)企業的發展過程也是資源和能力的積累過程
企業自身的能力是分散在企業方方面面的，像是生產、營銷以及管理等等。有些發展能力快的環節會漸漸的被其他環節所限制，浪費了很多資源，久而久之便形成了“木桶效應”。這時候，施行多元化經營戰略才能對企業所具有的資源進行充分的利用。
三、多元化經營戰略的優勢
(一)行業的戰略性轉移
隨著社會的發展，企業生產的產品會經過發展、繁盛到最終的衰退期，社會上對產品的需求一旦停滯，企業就不能再發展下去了。因此，企業想要躲開“衰亡期”就必須要進行多元化經營。
(二)范圍經濟
企業在進行多元化經營時，各個行業之間可以在某些地方互助互補，相較于單一經營來說，這種情況下會獲得更多的利潤。通過大量的投資，一些多行業共同發展的優勢就顯現出來了，并且，企業也可以從中獲得更多的經驗和教訓，如果能夠把這些經驗很好的應用在企業發展的過程中，對企業的長期發展是很有利的。
(三)增強對市場的把握能力
企業的多元化經營形式主要有兩種：橫向并購以及縱向發展。橫向并購指的就是收購同行業競爭者的產業，將多產業進行并購重組，減少競爭壓力，擴大市場資源。而縱向發展就是指將那些可以增強企業壟斷性的行業并購過來，最終形成從生產到銷售的產業鏈，減少陳本的消耗，擴大利潤。
(四)分散風險
股市上有一句經常被引用的諺語：“不要把雞蛋放在一個籃子里”，就是說不要把全部資金都投資在同一個股票上，這樣所面臨的風險會很大，覆巢之下無完卵。這句話對于企業的多元化經營來說也非常適用。企業在進行單一化經營的時候，往往會因為市場的變動以及技術更新換代等因素使企業面臨的經營風險增大，這時候，多元化經營戰略可以將風險進行分散，是有效的規避風險的措施。這是因為，在進行一個新領域的開發時，要創建新的生產力，組建相應的管理體系，這是需要大量的時間以及資金的，風險成本很高。但是通過并購就完全不一樣了，并購可以有效緩解資金周轉的壓力，降低經營風險。
四、多元化經營需要的特征
多元化經營的形式主要有市場拓展多元化、產品拓展多元化以及聯合多元化。通常情況系，我們是以企業經營行業的數量以及規模作為衡量企業多元化的程度。下面以美國通用電氣公司為例，分析它多元化經營戰略成功的原因。
美國通用電氣（GE）公司實在1878年由愛迪生創立的。具有超過了一個世紀的發展歷史，可以說，市場上的任何變動以及風險，它都經歷過了。但是GE公司并沒有衰退反而成為了全球最有競爭優勢的企業，是如今國際上最大的企業之一，發展勢頭很好。究其原因就是因為它采用了多元化經營的發展戰略。起初，GE公司是由電燈拍起家的，現如今，公司的產品已經擴展到了醫療、電力、金融、傳播以及國防等多種領域。到70年代為止，GE公司旗下已經擁有了350個子行業。在多元化這一戰略的指導下，公司取得了巨大的成功，但與此同時，也遇到了一些問題。這么龐大的企業體系是需要巨大的財力作為支撐的。一旦遇到經濟危機或者其他狀況的時候，公司就會因為資金周轉不靈而出現不堪設想的后果。1981年，GE的新董事長韋爾奇著手進行了一些列的改革，對管理體系進行創新，樹立了自己的企業文化，引入技術，聘用人才等一些列舉措，最終使這個龐大的企業恢復了正常的運行，并使得決策執行的靈敏度高、執行能力強。
從GE公司成功的實例上看，我們可以總結出這樣一個經驗：企業要想生存，要想保持旺盛的生命里以適應日漸激烈的競爭，就必須要不斷的改變，領導層要有預見能力，能夠從整體上進行部署和調整，要從多個點上鑄就自身的競爭優勢。
五、中國企業多元化經營戰略的情況
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1.企業多元化經營戰略成敗與否的影響因素
1.1戰略抉擇是多樣化經營戰略的關鍵所在
戰略抉擇所包含的內容非常多，其中最主要的，就是戰略模式的選擇和對時機的把握。
每一個企業，都有自己的特點。所以，多元化經營戰略，并非所有企業都一個模式、一種途徑。同樣的一種模式，這個企業可以以此取得巨大成功，但是另外一個企業可能就會遭受慘烈的失敗。這是因為，企業的文化、企業的特點等等各不相同，所以適合企業的多元化戰略模式也各不一樣。正因為如此，企業選擇多元化戰略，最關鍵的就是要根據自身的特點和文化，根據企業多年的發展經驗與教訓，嚴謹的分析形勢與未來走向，探索出一種獨屬于自己的，量身定制的多元化戰略模式，才能在多元化經營的道路上，走得成功，走得漂亮。
另外，多元化經營戰略需要把握好時機，利用好機遇。所謂時機機遇，內涵非常的廣。比如說，某段時間市場需求的變化，國家宏觀經濟政策的改變，科學技術的更新，人才市場的繁榮等等。企業的多元化經營戰略必須時刻關注這些變化，發現商機，在合適的時機適時把握住機遇，出手要快、準、狠。這樣，企業一定能夠在多元化經營這條道路上找到屬于自己的地盤，企業也能夠不斷發展壯大。
1.2企業的整體素質是多元化經營戰略的基礎
實現多元化經營戰略，企業的整體素質非常的重要。我們可以大致將企業的整體素質劃分為物力與人力兩個方面。物力指企業的硬件設施等物質層面的東西，而物力素質，即指所有物質的數量與質量。物質是精神的基礎，如果沒有強有力的物力素質，企業的多元化經營戰略就沒有了立足的基礎。而人力素質包括了兩個方面的內涵：強大的領導團隊與高素質、強能力的職員團隊。領導團隊是一個企業的靈魂，企業重大問題的決策，發展方向的把握，日常事務的管理，都離不開領導團隊的引領和指導。尤其是多元化經營的戰略抉擇，發展模式的探索，時機的把握，機遇的應用等等，沒有具有遠見和謀略的領導，就不可能獲得巨大的成功。而企業的職員對企業多元化經營戰略也非常重要。首先，只有企業員工綜合素質提高了，工作能力增強了，才能不辱使命，出色而高效率地完成多元化經營下的工作任務。其次，優秀的員工也都有靈活聰慧的頭腦，一支高素質的團隊，活力總是無限大。員工整體素質的提高，有助于幫助企業的多元化經營戰略出謀劃策，對企業多元化經營有著極大地推動作用。
1.3資金與技術力量是企業多元化經營戰略的保障
企業的任何發展戰略，都離不開資金和技術力量的支持。若沒有雄厚的資金基礎，企業的許多工作就無法進行和展開。而如果缺乏技術支持，隨著科學技術的日新月異的發展，企業的原有技術就會被時代淘汰，企業就面臨著生死存亡的威脅。因此，資金和技術力量，是企業順利實施多元化經營戰略的保障。
1.4健全的企業管理是多元化經營戰略成功的必要條件
對于任何企業，健全的管理都是生存與發展的必要條件。而對于多元化經營而言，健全的企業管理更是異常重要。多元化經營過程中存在業務繁多、工作量龐大等等現實問題，如果缺乏良好的管理安排，企業的日常事務就很容易陷入混亂。所以，為了多元化經營的順利推進，必須建立完善的管理制度，進行有效地管理。
2.目前我國企業多元化經營存在的問題概述
2.1多元化經營戰略的時機與方向選擇的失誤
有的企業單純為了多元化而多元化，缺乏冷靜地思考，對市場、政策等形式缺乏嚴格的考察與分析，盲目跟隨別的企業，最終導致失敗。失敗的原因很簡單，就是不嚴謹地分析各種宏觀形勢和微觀環境，沒有結合自身情況慎重決定，而是盲目跟風。這樣就極其容易走入迷途，結果錯失機遇，陷入企業很陌生的業務和領域里。
2.2多元化經營過程只重速度而忽視質量
多元化經營越快越好，越多元越好，是許多企業存在的思維誤區。他們只重視速度，今天發現某個商品暢銷，就投資進去，明天發現某個項目不錯，也開始經營，以為多撒網就能多捕魚。但事實上，多元化經營戰略最重要的不是多，而是好。真正的多元化經營，是找準不止一個方向或項目，踏踏實實認認真真地去經營，不能三心二意、朝秦暮楚，要把每個項目的質量做上去，才能真正成功。
2.3在多元化經營過程中企業缺乏核心競爭力
企業的核心競爭力，就是一個企業所擁有的別的企業沒有或者擁有但比較弱的資源或能力。企業進入多元化經營領域之后，很容易就忽視了企業核心競爭力的培養，結果導致企業的綜合力量在多元化經營中分散而失去了凝聚力量。這對資源的優化配置、企業管理的效率提高，都有極大的負面影響。
3.改進我國企業多元化經營戰略現狀的策略探討
3.1認清風險，正確戰略抉擇
多元化經營其實存在著諸多風險，例如，市場需求的波動風險，進入領域熟悉程度的風險，損害企業原有產品品牌形象的風險等等。在企業考慮進入多元化經營領域的時候，就要提前對這些風險有系統全面的了解與把握，再冷靜決定進入與否，切不可沖動莽撞行事。
而一旦決定進行多元化經營，時機與方向的選擇，以及戰略模式的探索，就非常關鍵。這就要對市場狀況，經濟形勢，政策情況等等外在環境進行考察分析，也要對企業自身的情況進行全面分析，二者結合，探求最佳方向，選擇最佳模式，在最佳時機付諸行動。
3.2強化物力與人力，提升綜合素質
企業要積累足夠的資金，改善企業的物質條件。同時，要通過吸納高素質專業人才以及進行領導團隊的進修學習與員工職業技能培訓等等措施，來提高企業的人力素質。只有物力與人力素質都得到提高，企業的整體素質才能提高。有了較高的整體素質，企業進行多元化經營才會力所能及、得心應手。
3.3創新技術，培養核心競爭力
我們處在知識經濟時代，信息化、智能化、網絡化是這個時代的特征，科學技術日新月異是不可改變的時代趨勢。企業進行多元化經營，必須要有強大的科學技術力量作為支撐。多元化經營過程中，涉及的領域多而廣，面對的問題也繁雜，如果沒有技術支持，許多問題就會對企業的生存發展造成巨大影響。所以，企業在推進多元化經營戰略時，要不斷創新，與時俱進，革新科學技術。
核心競爭力的培養對于企業的發展，尤其是企業多元化經營戰略的實施，具有的特殊意義是毋庸置疑的。那么，企業實行多元化經營戰略，就要認真地全面分析自身的情況，找到屬于自己的核心競爭力，并將其不斷發展壯大，使之成為企業的形象代言。具有了核心競爭力，才能在眾多企業中立于不敗之地。
3.4控制速度，完善企業管理
多元化經營進程并非越快越好，一定要遵循客觀規律，符合實際情況。要將多元化經營戰略的速度控制在科學合理的范圍內。同時，多元化經營的任何一個環節，都離不開管理，所以，一定要完善企業各方面的管理水平。只有管理科學，企業的發展才能健康正常。
4.總結
綜上所述，企業的多元化經營戰略的成敗受到諸多因素的影響，而我國目前多元化經營雖然取得了一定程度的發展，但也存在不少的問題。為了推動我國企業多元化經營的成長，適應經濟全球化的要求，我們要針對存在的問題，從影響多元化經營的因素出發，對癥下藥，不斷探索，尋求正確的模式與道路。
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1、企業多元化經營
在20世紀中期，美國著名戰略管理學者安索夫認為從產品與市場兩個維度考慮，企業成長可以采取四種不同的戰略：市場滲透、市場開發、產品開發和多樣化；當企業已經不存在采取市場滲透、市場開發與新產品開發戰略的空間后，企業要實現成長的目標，就有必要考慮實行多元化戰略。企業多元化經營理論認為企業采取多元化經營主要有以下四個動因：范圍經濟效益、追求協同效應、緩解競爭壓力和擴大市場控制能力。在多元化戰略利益的驅動下 ,美國企業在20世紀60年代曾一度掀起多元化經營熱潮。據統計，1949年進入美國《財富》雜志500強的企業，到1970年大部分都成為多元化企業。20世紀70年代初，全球前100家最大工業企業中，多元化企業的數目達到一半多。
然而20世紀80年代以后，許多多元化經營的大企業開始而臨嚴重的問題，多元化熱潮開始漸漸消退。原因主要有：一方面企業資源分散在多個業務領域，分散了企業在具體業務領域的資源勢力，尤其是影響了需要相當資源保證的核心業務或主營業務領域的競爭實力；另一方面，由于業務領域過度分散，給企業的管理帶來了很大的難度；最后，隨著全球化趨勢的發展，許多產品和行業的市場迅速擴張，不少領域通過內部擴展或在核心產品領域擴展的空間和利益明顯增加。而且從實際狀況來看，與同行業兼并相比，對其他行業，特別是無關聯行業的企業進行兼并，成功率很低。因此不少多元化的企業開始退出了不相關的經營領域，將力量主要集中于主營業務，并且開始著力于核心競爭力的培養，企業核心競爭力的戰略理論開始成為企業的戰略理論的主流。
2、企業核心競爭力
企業核心競爭力最早是由美國著名戰略學家克拉克?杰拉哈拉德(C. K. Parallel) 和加利?哈梅爾 (Gary Ham)于1990年提出的。他們提出企業競爭力是“一個組織中的積累性學識，特別是關于協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識”。企業核心競爭力是“買不來、偷不來、拆不開、帶不走、溜不走”的。
企業核心競爭力不是靜態的，而是動態生長的。在培養企業核心競爭力的過程中，技術創新是企業核心競爭力的焦點。企業技術創新的根本動力在于技術創新能夠為企業帶來競爭力，創造競爭優勢。因為在競爭越來越激烈和復雜多變的經營環境中求得生存，只有不斷創新，才能不斷超越競爭對手，創造出相對于競爭對手的優勢。
二、選擇合適時機實施多元化經營，防止核心競爭力分散或弱化
企業在一定條件下、一定時期內所擁有的資源要素是有限的，核心競爭力的影響范圍也是有限的。如果企業經營的主業過于分散，往往意味著核心產業投入的資源受到削弱，容易弱化主導產品和業務的競爭能力，最終可能導致企業在主導產品或者主營業務競爭中失去市場和優勢。許多情況下，這種削弱不僅是能力方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果將會十分嚴重。原有產業建立的核心競爭力是多元化經營的基礎，新產業在初期需要這些能力的移植和支持。若原產業核心競爭力受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機，因為在多元化戰略目標下，企業在不同領域的業務延伸也存在著交易成本。換句話講，放雞蛋的籃子也是用錢買的，如果把造籃子的成本考慮進去，許多企業可能會更加慎重。因此，在選擇多元化戰略經營的時候要考慮企業的核心競爭力是否能支撐和促進多元化戰略的實施，從而有利增強企業的實力。
三、多元化的“相關性”是企業成功的關鍵
康斯坦丁諾?C?馬凱德和彼得?J?威廉姆森認為：相關多元化能比競爭者更為迅速和低成本地創立、積累新的戰略性資產，而不僅僅是共享現有資產。他們通過相關多元化的四種潛在優勢，即對“資產共享”、“資產改善”、“資產創立”、“資產裂變”的分析，指出相關性是取得多元化經營的長期競爭優勢的關鍵所在。
大量的實證研究也印證了上述觀點。20世紀70年代，以美國為代表的西方發達國家掀起了混合兼并(無關多元化)的浪潮，許多大公司熱衷于向不同產業發展，有的甚至跨十多個產業。但這種多元化熱潮沒有持續多久。80年代末期又掀起了企業主業回歸的熱潮，如IBM公司通過業務分拆，縮小規模、重新定位來調整企業多元化發展方向，開始注重企業核心競爭力的建立，而實施的多元化戰略也調整為相關多元化。據統計，1994年美國《財富》雜志所列的500家美國企業中，相關多元化和不相關多元化在企業中所占比重分別為29.2%和2.9%，這說明相關多元化是多元化經營的主要類型。從國內看，多元化較成功者也大都選擇相關聯企業，如海爾的多元化經營都在電器、電子領域內，娃哈哈集團始終在飲食業進行多元化經營。因此，可以看出多元化的“相關性”是企業成功的關鍵。
四、以案例說明企業核心競爭力與多元化經營戰略的關系
佳能公司在早期發展階段，就確立了以技術為主導的經營戰略基礎，經過10年的專注經營，佳能公司在照相機世界市場上占據了領先地位，并且在精密機械和光學領域積累了豐富的技術資源。其后，佳能公司預見到電子技術應用的廣泛前景，主動進入同步計數器行業（電子計算器），也取得了相當的成功。同時，掌握了當時最先進的微電子技術，并且在人力方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個技術領域具有了絕對的優勢，三者相互結合構成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力，陸續進入了復印機、打印機、傳真機、醫用儀器等新行業，均取得了巨大的成功。
佳能公司的多元化經營是以核心競爭力為基礎而展開的，這種多元化經營戰略始終與核心競爭力彼此相互關聯。這種建立在核心競爭力基礎上的多元化經營戰略，最后又反過來鞏固和提高企業的核心競爭力，從而在兩者之間形成了一種良性循環關系，使企業立于不敗之地。1988年，佳能公司提出“二次創業”，計劃進入信息機器、映像機器和液晶裝置、半導體這三大有待發展的新領域，“未來佳能”的戰略計劃從此實施，其基礎仍是佳能擁有的核心競爭力。
因此，企業核心競爭力與多元化經營之間是一種相互促進又相互制約的關系。首先，核心競爭力是企業進行多元化經營的基礎，企業若擁有核心競爭力，就等于為多元化經營準備好了一個平臺，引導企業進行多元化經營；另外，適宜的多元化經營，又促進了核心競爭力的發展和融合，提高了企業的核心競爭力。
【參考文獻】
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多元化戰略多元化概念最初由美國著名的企業戰略家安索夫在20世紀50年代由美國經濟學家安索夫在“產品―市場戰略組合”中首先提出來的,他將多元化經營定義為企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務發展戰略,也稱多樣化經營或多角化經營。從世界上許多著名的跨國公司的發展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業務到多元化的成長規律,多元化經營時產業走向成熟的必然選擇,是企業發展到一定規模的必然選擇。
一、多元化經營的成功案例
(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司,經營的行業擴展到電冰柜、空調器這類制冷家電產品,并成為中國的名牌產品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規模地進入洗衣機行業,其后通過內部發展開始生產微波爐、熱水器等產品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產彩電,VCD等產品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業務的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產品、配電產品、能源、金融―商業、金融―消費者、醫療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業。它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成,如果單獨排名,有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰后,該公司在新興的電工技術部門――無線電方面居于統治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創立后的80多年中,以各種方式吞并了國內外許多企業,攫取了許多企業的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。
二、企業多元化經營需具備的條件
并不是所有的企業在任何時期都可以選擇多元化來發展自己的,盲目的多元化只能導致不必要的失敗。企業是否選擇多元化發展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業多元化成功的必要前提。著名企業家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業發展的關鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業只有圍繞核心能力像其他領域延伸,也就是說企業在自己的強項方面已經站穩了腳跟,具備了核心競爭的優勢時,才可涉足其它領域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標,同時在專業化過程中,建立起了全國性的銷售與服務網絡,形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設的很好的體現;而GE公司也是通過在一戰和二戰時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業務應道具備相當的產業吸引力。企業多元化準備進入的行業應屬于朝陽產業,企業必須選擇那些有較大發展潛力的良好前景的產業去發展,這些產業有較大的增長空間,預期會有穩定、豐厚的利潤回報,這樣的新領域才值得企業去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產業,如IT產業,金融業等產業。(三)企業多元化經營應選擇合適的時機。企業并非任何時候都能實行多元化,是否要發展多元化經營取決于企業當時的成長期和成長環境。如果一個企業在某一領域發展得非常成熟,地位非常穩固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產業向多個產業發展的戰略。案例中,海爾和GE都是經過一段時間的發展后,已有的產品已經處于成熟期,且在本來的領域地位非常穩固,又處于經濟的快速發展時期而實施多元化經營的。
三、企業多元化經營中應注意的問題
(一)企業實施非基于核心能力的多元化戰略要慎重選擇。如果企業實施非基于核心能力的多元化戰略,可考慮多元核心能力的多元化戰略,即企業由經營一種核心能力上升為經營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統一。GE從核心能力出發,講自己的業務歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業務轉變為注重有限的幾種核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業多元化經意應遵循適度原則。企業多元化經營范圍不宜過寬,超出企業和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業的負擔甚至導致失敗。對不同的企業而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業都有一定的最優多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業化經營,具有優勢企業能力的基礎上,一步一步地根據自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設備行業外,還進入了生物醫藥行業、知識產業,這種快節奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業能力,由此可見,海爾進入新行業的節奏是穩健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術,資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產業,事實上,它的多元化發展也遵循了適度原則。
作者單位:杭州電子科技大學外國語學院
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隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快，市場需求往往瞬息萬變，這也推動著企業經營結構的變化，許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展，這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用，是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前，國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營，如海爾公司，并取得了非常不錯的效果。
對建筑企業而言，隨著建筑業競爭日益激烈，施工項目利潤也非常微薄，企業發展存在著困難，因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義，建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果，很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”，缺乏長期的規劃，必然導致規模比較小，而且層次比較低，這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。
1 多元化發展戰略的類型
對多元化戰略的分類存在著好幾種方式，但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。
1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品，新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣，但產品之間有較強的技術關聯性，即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。
1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化，垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展，即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化，即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展，即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。
1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化，是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域，混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力，對于一般的建筑企業而言，不宜采用混合多元化經營戰略。
2 建筑企業多元化經營的意義
2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業，尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展，建筑企業數目眾多，行業競爭越來越激烈，而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法，導致當前建筑業企業利潤率低下，對企業的長期發展造成不利的影響。因此，建筑企業采取多元化經營戰略，尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會，如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業，為企業找到新的利潤點，推動企業的長期健康發展。
2.2 降低企業金融風險 眾所周知，建設項目產品相比一般的工業產品而言，具有投入大、周期長的特點，尤其是大型的工程項目，甚至需要數以億計的資金和數年的建設，雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供，但作為買方市場的建筑業，業主占據主導地位，因此建筑企業往往需要為項目進行墊資，這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后，資金的來源也必將多元化，企業的資金會更穩定，使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利，可以為企業帶來豐厚的利潤，使企業主營業務得到巨大的資金支持，企業發展自然可期。 轉貼于
2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面，經過長期發展，企業項目機構眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業的業主服務的同時，也與他們建立了良好的業務關系，而且在建設過程中，建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系，這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎，企業若采取多元化發展戰略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。
3 實施多元化經營的途徑
3.1 改革企業制度，創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制，但對于非常多的國有建筑企業來講，還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維，企業缺乏開拓思維，只考慮在本行業的生存和發展，排斥進入新的行業和市場。因此，國有建筑企業若要采取多元化經營戰略，首先需要從自身出發，為企業樹立多元化發展的理念，并對企業進行有效的改革，使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外，建立現代企業制度，建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系，使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制，這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。
3.2 以技術為先導，走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略，但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤，反而對企業主營業務造成了負面影響。總的來看，許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路，造成了多元化發展道路越走越窄，最終又回歸單一產業經營體制。因此，建筑企業在進行多元化經營之前，首先需要進行充分的市場調研，并對企業本身進行可觀詳細的分析，以市場為先導，基于企業自身良好的技術條件，選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣，多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。
3.3 培育企業核心競爭力，多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中，必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經營的核心仍然是主營產業，只有主業在本行業具備了競爭優勢，企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力，進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展，等待時機成熟后，最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子，海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力，從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢，在此基礎上，集團勇于開拓，積極進取，繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功，為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。
4 結語
機遇總是與危機并存，企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題，要綜合考慮多元化經營的風險，并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險，使企業能夠長期穩定的發展。
參考文獻:
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二、企業實施多元化經營戰略的條件分析
在現實生活中，有許多企業正在實施多元化的經營戰略，然而并不是每一個企業都適合采用多元化經營戰略。從量到質的轉變是需要時間去沉積的，是需要一個完整的規劃以及一個正確的時機，企業開展多元化經營戰略也須如此。否則只會導致企業的資源浪費、效益下降，管理工作更加困難，不但得不到預期的收益，反而會使企業喪失原來的優勢。因此企業在進行多元化經營戰略之前需要對自身做一個詳細的條件考察，做好量的積累，把握正確的時機。
1.必須具備大量的資源。企業實施多元化最直接有力的條件是擁有大量的資源。這些資源包含雄厚的資金、高素質的人才隊伍、共享性的營銷網絡、專業的技術以及相應的專業技術人才和營銷人員，即在人力、物力、財力上達到充足的水平，可以支持企業向其他領域發展的資源。參考西方發達國家的企業多元化轉型的成功經驗，不難發現那些企業的資源十分雄厚，基本都是坐擁數百億資產，且不論是已有的資源，還是獲得資源的能力，都是可以充分保證企業能夠成功實施多元化戰略的轉變。而資源不充足的企業，則會漸漸無力支撐下去，最終失敗。所以看見，企業要實施多元化的經營戰略，必須要積累大量的資源作為后盾，一方面保證原有產業的正常運行，另一方面則推動新產業融入市場。
2.管理水平能夠應對多元化的挑戰。企業實施多元化后還要面對其在管理上的挑戰，企業的經營是受企業內外環境影響的，即是一個開放閉環的經營系統。管理水平作為企業內部存在的核心關鍵因素，對企業的經營行為起主導作用，影響企業多元化經營戰略的實施。所以企業實施多元化經營戰略，就必須有一個相應的管理水平，進而也就要求企業對自身的管理水平有一個正確的認識，從而改善管理，使管理水平符合多元化經營戰略的需求，幫助企業成功應對各項挑戰。此外，企業的管理是靠人進行的，所以這也就要求企業管理者對多元化經營有一個正確認識。要求企業的管理者有創新精神和冒險精神，能夠帶領企業不斷的尋求發展的機會，挖掘市場機會，迎合多元化經營管理的戰略需求，轉變自身的思想認識，提高個人管理水平，幫助企業的經營理念和管理模式能夠應對多元化經營的挑戰，從而使企業的管理水平能夠應對多元化經營帶來的管理挑戰。
3.必須擁有核心競爭力。企業的核心競爭力對企業的多元化經濟有非常重要的作用，核心競爭力的存在使企業“退可守，進可攻”。一方面，保證企業順利開展多元化經營并能夠持續的成功獲利，另一方面則保證企業能夠冷靜面對外界的挑戰和變化。企業的核心競爭力主要體現在企業技術開發創新的能力、生產經營和管理的能力、品牌經營的能力、職工的素質和能力、企業文化和價值觀這五個方面。現代的企業競爭加強了對產業縱深的探索，形成專業化的產業鏈的競爭。企業的發展由原來的組合式業務向核心競爭力組合轉變，由核心競爭力打開市場缺口，逐漸深入市場。如果企業只是注重一時的外表光鮮，看重顯性戰略效果，忽略內部核心競爭力的建設，那么企業的獲益只能是一時的，難以長久的維持下去，因此企業要加強對核心競爭力的培養，以核心競爭力為原點開展多元化經營，保證企業在所處領域的最終成功。而只有掌握核心產品的市場主導地位，才能從容的由專業化向多元化經營轉換，實現企業經濟的范圍經濟。
4.新產業與主業有關聯有融合。增加新產業與主營業務的關聯度和融合度，促進企業的多元化經營順利進行。企業的多元化經營一般存在兩種模式即相關多元化和非相關多元化。前者是指具有一定經濟規模的企業在實施多元化經營時，多元化產業之間的關聯度較高，形成嚴密的產業體系，且整合作用強，綜合效應高。后者是指多元產業之間沒有太多關聯，在企業經營遇到風險時，可以進行一定程度的防范，但同樣產業系統的整體協調性欠缺，容易失去組合最佳規模經濟的良機。非相關多元化需要企業的有雄厚的資本實力和充足的經營管理實踐，一般來講比較適合國外的一些大型企業，比如跨國公司。目前中國有很少的企業能夠成功進行非相關性多元化經營，大多數企業選擇的是相關性多元化經營，將企業資源在整個多元產業體系中循環利用，實現充分的資源共享和優勢互補，將資源的每一點都發揮出來，從而有效節約企業成本，實現企業的整體優化和競爭能力的提高。
5.把握轉型正確時機。中國人在辦理重要的事情的時候常常講究：“天時，地利，人和。”諸葛亮草船借箭，巧借東風，是在后兩者都準備妥當的情況下，借天時而乘勢，最后才獲得成功。而企業的多元化轉型也是如此，做了充足的準備，在正確的時間做正確的事，選準形式，把握時機，全力開展多元化經營。時局對企業的影響很大，而能否正確的分析時局，借助時局開展多元化經營有十分重要的影響。如果企業能夠在正確的時機實施多元化的戰略，則戰略實施的阻力會減少許多，且還會推動企業多元化經營戰略的實施，當然如果企業不能把握好時機，沒有選定正確的時間，則會加大對戰略實施的阻力，且時機的不成熟也有可能導致企業的多元化經營轉變以失敗告終。所謂企業的正確時機，包含的具體元素有：經濟周期、行業周期、產品的生命周期、競爭狀況、市場潛力和技術條件限制。以產品生命周期為例，企業最好在產品處于成長期或之前的狀態下進行多元化轉變，借助產品的成長和發展，推動多元化經營的實施，有助于新產品的崛起，形成有力的市場競爭條件。此外，企業可以借助波士頓矩陣進行分析，選擇市場發展潛力大，有望形成企業競爭優勢的產品，開展多元化經營。
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(二)煤炭企業內部制度問題隨著我國對大型煤炭企業提出改革政策，在其推動下，煤炭企業的調控制度也在開始慢慢的建立，但是對于多元化經營戰略風險控制制度仍然還不是很完善，制定科學合理的經營戰略風險控制制度有利于煤炭企業快速發展。隨著煤炭行業的推進，一些煤炭企業在經營戰略的運營狀況、風險狀況還得不到有效的解決，運營過程中的一些具體的環節與現有的管理制度存在一定的沖突。煤炭企業沒有充分利用風險控制部門的職能，使得對經營戰略風險的預防和控制沒有有效的監控。
(三)風險控制人才、部門缺乏我國大型煤炭企業在經營戰略中進行風險控制需要風險控制人員提供相應的保障。目前我國風險控制高素質人才都明顯不足，造成煤炭企業發展緩慢這一現象。在經營戰略中風險控制環節相關技術和風險控制人員的缺少，在一定程度上限制了多元化經營和戰略項目拓展。在我國一些煤炭企業風險控制部門結構不合理，專業風險控制人才缺乏，從而導致煤炭企業風險防范手段和解決措施比較缺乏。煤炭企業員工對于風險控制工作的流程和職責不夠了解，承擔風險的負責人不夠明確，風險評估和評定標準不能有效制定和落實。
二、大型煤炭企業集團的多元化經營戰略風險控制對策
(一)健全風險控制機制提升煤炭企業多元化經營戰略發展，應該健全風險控制機制，加強對風險控制體系和決策的建設，從上到下縱向的對經營戰略風險控制進行掌控，按照發展的戰略計劃和市場地位，結合自身的實際情況和發展需求來確定煤炭企業內部職能機構組織的建設，合理有效的對風險控制部門進行規劃和整合，注重風險控制系統整體規劃監控。對經營戰略風險控制制度的健全過程中，要注重對風險控制部門的完善，參考發達國家的大型煤炭企業集團風險控制體制，結合自身的發展特色，進行整體調整和風險控制模式的確立。提升多元化經營戰略風險控制部門的創新能力，拓展業務的涵蓋種類，為煤炭企業的發展提供相應的基礎，提升煤炭企業整體發展水平。如煤炭企業組織風險控制人才和各部門的負責人對多元化經營戰略風險控制相關問題進行探討，并且制定科學合理的風險控制機制。
(二)完善風險控制評價機制完善風險控制評價機制能夠有效提升多元化經營戰略水平。煤炭企業在煤炭工程中應該全面考慮到項目發展、施工狀況、人員管理等因素，針對性的采用科學合理的指標和考核方法，對煤炭工程中關鍵點進行合理調整。按照經營戰略發展的實際需求在合理的范圍內調險控制模式和風險調控形式。加強對多元化經營戰略的準確性和真實性監控，確保風險控制能夠有效進行。健全風險控制評價標準，在實際的操作上，根據多元化經營戰略綜合情況和相關的調控政策，科學合理的開展風險控制工作，從而提升煤炭企業發展水平。
(三)綜合分析煤炭企業多元化經營戰略隨著煤炭行業的發展，在風險控制工作中對多元化經營戰略綜合分析是很有必要的。多元化經營戰略主要涵蓋開發性、盈利性、組織性等這幾個方面。對于不同的煤炭企業在發展前景和方向、風險偏好、發展過程、組織結構等都會有所不同。煤炭企業戰略主要根據管理形式、經濟水平、項目發展方向進行綜合定位的策略，根據煤炭企業的綜合情況進行全局性的規劃，對經營模式和自身發展狀況進行針對性的制定風險控制方案，有效提升煤炭企業風險控制水平。
(四)加強風險控制人才建設煤炭企業在多元化經營戰略風險控制上要注重對風險控制人才建設，從而保證多元化經營戰略工作的持續開展。對人才的建設主要保證新員工的素質，招聘有高水平、風險控制經驗豐富的人才。在新員工吸收過程中應該注重對其素質的要求，以逐步填補當前人員專業結構的缺失。通過對員工的風險意識和風險控制方式進行培訓學習，提升煤炭企業員工的風險控制能力和處理能力。與此同時，可以提升風險控制創新研發人才儲備速度，在相對短的時間內獲得更好的提升效果并且對人員相關業務能力全面強化，為整個煤炭企業風險控制體系注入新的血液，推動大型煤炭企業集團更好的發展。
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（一） 多元化戰略的定義
多元化經營戰略由美國著名學者，市場戰略大師伊戈爾?安索夫于二十世紀五十年代提出，是指公司為了分散風險，提高資本使用效率和實現公司擴張，開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的公司，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。
多元化經營戰略主要分為相關多元化和不相關多元化，在我國旅游上市企業中，一般運用的是相關多元化。而相關多元化又分為垂直多元化、水平多元化和多向多元化三種。
（二）旅游市場及企業多元化發展現狀
近些年來，旅游業逐漸成為了我國經濟發展的又一個著力點，它的發展優勢逐漸凸顯。我國經濟社會的發展面沒有發生本質的改變，居民收入也在穩步提升，我國的旅游消費需求也就保持著快速發展，加上我國改革開放以來的經濟發展，給旅游業奠定了堅實的基礎，國家的宏觀經濟政策也為旅游業提供了有力的支撐。而發展的局限也顯而易見。旅游業作為一個依托性很強的行業，它的生產和供給都由各項不同的服務組合成一個完整的綜合體，它的綜合性也就決定了它的脆弱性。多鏈條多環節就導致了它容易受到其中任何一環的影響。行業競爭加劇也就導致了行業平均利潤率的降低。相對于上市的其他行業公司，旅游板塊規模小利潤低，經營業績也明顯低于了其他行業的上市企業。因此，多元化的經營戰略便成為了旅游上市企業的一個最終選擇。
我國旅游上市公司一共有二十多家，他們的經營范圍基本上是飯店，旅行社和景點以及娛樂業等與旅游有著密切關系的旅游產品開發等方面。但我國的旅游上市公司規模都較小，利潤也較低，自身的實力也相對較弱。這樣有些盲目的追求多元化也就使得很多企業在發展的過程中一味的改善績效和擴大利潤，完全缺乏理性的認識。多元化的經營戰略其實不一定就能夠直接的提升企業的核心競爭力，也不能夠與企業的規模擴充和利潤增長直接掛鉤，它只是作為一種途徑，建立在企業與競爭優勢之間。它所要依托的一定是企業現存的優勢以及企業核心資源和企業的核心競爭力，同時也要通過企業自身的不斷探索和創造來展現它本身的優勢，這樣才能與企業的發展相結合產生出最大的經濟效用。
二、我國旅游上市公司多元化發展分析
（一） 我國旅游上市公司的多元化經營現狀
用專業化比率、相關性比率和垂直一體化比率將企業的經營戰略分為單一業務型，主導業務型，相關業務型和不相關業務型幾類，其中后三類都屬于多元化經營戰略。通過數據和資料，可將我國的旅游上市公司進行分類。
單一業務型公司只有ST東海A。主導業務型公司有西安旅游等五家，相關業務型公司有全聚德等11家。不相關業務型公司有金陵飯店等五家。通過他們的每股收益和資產負債率等的對比后發現，我國大多數的旅游上市公司選擇多元化經驗戰略，而在實行多元化戰略的企業中，又數相關業務型公司的經濟效益最好。
（二） 我國旅游上市公司多元化經營的原因
我國旅游上市公司多元化的發展不僅是公司本身發展的需要，也是整個旅游市場和外部大環境對其的刺激和影響。
其一，是由于旅游行業自身的特點所決定。旅游行業本身有著綜合性高，關聯性高的特點。為了滿足顧客群的需求，同時為了實現企業的最優配置，多元化經營戰略便成為了大多數上市公司的選擇。
其二，是由于公司的經營業績不佳。企業在尋找扭轉企業虧損業績，改善經營困境的前提下，通過和一些有發展前景和上升勢頭的企業或行業進行重組來改善這一狀況。
其三，是由于旅游業企業本身承擔著不小的風險。為了分散風險，旅游上市公司便利用企業的規模和資金等優勢來擴充自己的產業，使得多元化經營戰略層次更加深入。
其四，便是所有企業的共同目的，利潤的驅使。企業成立的目的就是為了獲取利潤。而在企業的發展過程中，不同行業不同領域經營的利潤也就不同。這也就成為旅游上市公司的多元化經營戰略的最基本的目的之一。
（三）以香港中旅集團為例
香港中旅集團作為優秀旅游上市企業的代表，在創建之處只經營旅游及其相關的貨運和倉儲業務，在改革開放后，結合國家發展方針，開始逐步成長為以旅游業為主，多元化經營的現代企業集團。在1990年代后期，遭受亞洲金融風暴的沖擊之下，加上自身存在盲目投資和債務過多等原因，公司的經營狀況一度惡化，出現了嚴重危機。公司在此情況下，對企業的整個狀況重新做出調研分析，調整公司的資產和項目。經過幾年努力之后，將公司從事的行業調整為旅游、港鐵、房地產和物流貿易四大板塊。所有的這些調整，都使得香港中旅集團剝離了很多非核心的業務，逐漸形成自身的核心競爭力，使自身的發展態勢得到扭轉，對市場反應的敏銳度得到提升，整體的利潤率明顯提高。
由香港中旅集團的例子可以看出，企業在多元化經營戰略的選擇中，一定不能盲目跟風，要根據企業自身的優勢和特點進行相應的選擇，將核心競爭力提升為企業發展的關鍵點。在自己擁有優勢的行業及其相關的產業進行多元化的經營，這樣才能夠規避其他產業的誘惑而盲目進入其他不相關產業進行經營所帶來的風險。
三、我國旅游上市公司的多元化經營戰略選擇
篇13
[文獻標識碼]A
[文章編號]1005－6432(2011)19－0136－01
1 多元化經營模式理論概述
1.1多元化經營分類
第一，同心多元化經營戰略，也稱集中多元化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。第二，水平多元化經營戰略，也稱為橫向多元化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。第三，垂直多元化經營戰略，也稱為縱向多元化經營戰略。垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，后向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。第四，整體多元化經營戰略，也稱混合式多元化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。如美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，后擴展經營旅館業。整體多元化經營需要充足的資金和其他資源，故為實力雄厚的大公司所采用。
1.2多元化經營的特點
首先，多元化是企業的一種經營方式和成長模式；其次，多元化是企業能力與市場機會的一種組合。并且多元化有靜態和動態兩種含義，前者指一種企業經營業務分布于多個產業的狀態，強調的是一種經營方式；后者指一種進入新的產業的行為，即成長行為。所以，公司多元化戰略是公司在現有經營狀態下增加市場或行業差異性的產品或產業的一種經營戰略和成長方式。多元化經營屬于公司層的戰略，是公司成長到一定階段的必然產物。
1.3多元化經營的意義
①分散風險，提高經營安全性。商業循環的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業的生存和發展。例如，生產耐用消費品的企業兼營收益較穩定的食品加工業，以分散風險、增強適應外部環境的應變能力。②有利于企業向前景好的新興行業轉移。由于新技術革命的影響，陸續產生了一些高技術新興產業。企業實行多元化經營，在原基礎上向新興產業擴展，一方面可減輕原市場的競爭壓力，另一方面可逐步從增長較慢、收益率低的行業向收益率高的行業轉移。③有利于促進企業原業務的發展。不少行業有互相促進的作用。通過多元化經營，擴展服務項目，往往可以達到促進原業務發展的作用。
2 鐵路系統實施多元化經營模式的優劣勢分析
2.1鐵路系統實施多元化經營模式的優勢
鐵路系統作為關系國計民生的行業，其收入是由國家統一規定的，利潤有限，因此，鐵路系統大力發展多元化經營模式，是其發展的最優選擇。可以看到，對目前已經走多元化經營道路的鐵路系統來說，批發業、零售業的營業收入已經占到了全鐵路局銷售額的85％以上，大大地增加了鐵路系統的贏利能力。另外，鐵路行業有淡季和旺季的現象，如果發展多元經營模式，則可充分的利用資源，不會造成淡季時的資源浪費，分散了風險。
2.2鐵路系統實施多元化經營模式的劣勢
所有的經營模式都有優勢和劣勢的兩面性，鐵路系統在運用多元經營模式時，同樣也會遇到很多問題。例如多行業的經營，由于企業內部沒有相應的投資經驗，經營能力可能不佳。另外，會使企業投入大量的人力、物力去管理與運營，如果經營不善，有可能拖累整個企業。
3 鐵路系統多元化經營模式的建立
3.1堅定發展多元化經營的戰略思想，確立鐵路多元化經營的戰略地位
從以上對鐵路系統實施多元化經營模式的優劣勢比較中，我們可以堅定的選擇鐵路系統應該實行多元化經營模式。多元化經營模式可以給企業帶來新的發展機會，增加企業的贏利，所以鐵路系統堅定發展多元化經營的戰略思想，確立多元化經營的戰略地位。只有企業確定了戰略地位，這樣在經營管理中才能制定相應的工作內容，才能將多元化經營落到實處。
3.2理順現有管理體制，還原鐵路多元化經營中真正的企業地位
多元化經營并不是越雜越好，還是應該圍繞鐵路系統這個主業，確定鐵路系統這個主體鐵路地位。我們在選擇多元化經營范圍的時候，要充分利用主體優勢，選擇適合鐵路系統發展的行業。并且應理順現有的管理體制，將多元化經營管理融合入企業整體的管理中，只有這樣才能夠將多元化經營模式發揮出其應有的優勢。
3.3重組調整產業結構，實現鐵路多元化經營的做大做強
多元化經營模式下有很多種產業，則必須要重整產業結構。鐵路系統應面向國內外市場，拓展經營領域，大力興辦實業。各鐵路企業要根據本單位實際情況，以運輸、倉儲、商貿、旅游、廣告、飲食、集裝箱運輸、房地產、采礦、建材和外經、外貿、外運等鐵路的優勢產業的重點，積極興辦實業，努力扶持高新技術產業發展，逐步形成產業結構合理、經濟效益顯著的鐵路多種經營體系。另外，要發揮運輸優勢，促進實業發展。鐵路運輸企業在保證國家指令性任務和重點物資運輸的前提下，對開展多種經營業務所需的運力，要積極支持，給予安排。
3.4完善法人治理結構，提高鐵路多元化經營適應市場的能力
對多元化經營的鐵路系統要按照現代企業制度的基本要求，界定其產權，明確投資主體的出資者權益、多經企業的法人財產權。新辦多元化經營的鐵路系統應按現代企業制度規范組建，已有多元化經營的鐵路系統也要逐步按現代企業制度改組。鐵路企業及其投資創立的獨立核算的多元化經營主體都是獨立的企業法人。二者都應獨立核算，如實反映經營狀況，不得互相轉移收入，擠列成本。這樣可以提高多元化經營主體適應市場的能力。
3.5變革人員管理制度，構建鐵路多元化經營人力資源管理的新格局
