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精益化管理理念的主要特征就是利用最小的投入，獲得最多的利潤。在管理的過程上要“精”，這也就意味著要不斷節約管理時間和成本費用，降低資源的無謂消耗，不斷理順具體的管理環節，同時去掉不必要的細節，實現最低的資金投入和時間投入。在管理的結果上要實現“益”，這里主要指企業的經濟效益。按照這樣的管理理念進行企業管理，不僅可以充分實現企業各項資源的優化配置，還可以使企業獲得更多的利潤，讓企業的整體運行處于一個良性循環的狀態。

對油田物資采購價格進行科學管理的本質目的就是不斷提高油田企業的經濟效益，使其能夠在激烈的市場競爭中爭得一席之地，最大限度地實現自身的經濟效益和社會效益。基于精益化的管理理念，可以為油田企業的物資采購價格管理提供更多的發展空間和機會，并能拓展管理的思路，加深對管理方法的探索與理解。

一、油田物資采購的價格管理方法

油田物資采購的價格精益化管理是建立在企業長期形成的物資采購方式上的，每一流程都經過了實踐的檢驗，對價格的管理具有至關重要的作用。油田物資采購的方式主要包括基本模式和輔助模式兩種，這二者相互聯系又相互區別，在實際的操作過程中要注意每一環節的銜接性。

（一）物資采購基本模式

該種模式所涉及到的具體部門包括最終用戶、物資管理部門、物資采辦單位、價格管理部門、物資采購監督部門。每一部門之間是相互聯系的，需要每一工作環節的高度配合。在每一部門的配合下形成的物資采購價格管理程序主要體現在以下方面：物資管理部門依據用戶提交的擬采購物資種類按物資屬性、全年用量、單次采購額度確定采購方式，并將采購計劃轉給組織部門；組織部門依據調研情況組織物資管理部門、價格管理部門、業務部門對物資采購價格進一步確定和審核，審計部門負責全過程監督，經過認真核對之后，將最終的價格呈報給物資采購管理部門審批；最后物資采購管理部門確定價格及計劃數量進行采購。

（二）物資采購輔助模式

物資采購輔助模式是一種虛擬的價格管理模式，這種管理模式在很多油田企業的生產與運行中得到了廣泛的使用。該模式的管理程序是油田建設的發包方提交和組織整個項目的設計和組織工作，將所有的證明材料呈交給油田工程造價的管理部門，價格管理部門根據預先設計好的編制招標商務標底，發包方在進行招標的時候同時委托承包方代為購買工程項目正常運作需要的材料以及相應的設備，承包方要積極尋找供貨廠商伙伴，同時要求合作者到物資采購管理部門辦理供貨資質材料，承包方要求供貨廠商在工程項目施工前或施工中報送材料設備價格給發包方，發包方審核送至價格管理部門，價格管理部門在價格審批過程中接受價格監督部門的監督。

由此可以看出，油田物資采購的價格管理涉及的部門和具體操作內容比較多，在每一個環節中都要注重其實施的效果是否達到了預期的目的，尤其是要盡可能地簡化一些重復操作的步驟，密切各個部門之間的溝通與聯系，完善信息網絡的建設，利用先進的科技手段減小在管理過程中的人力和財力消耗，不斷提高管理效率。

二、油田物資采購的價格管理策略

基于精益化的管理理念來對油田物資采購的價格進行科學化的管理，需要堅持的一個中心思想就是“價值思維”的觀念。油田物資采購的價格管理程序和思路與企業其它方面的管理有異曲同工之處，想獲得持續不斷的管理效益，就要從抓好價值流動和做好價值統籌兩個方面入手，一方面要降低物資采購價格管理的成本費用，避免過多的浪費；另一方面要不斷提高管理效率，使價格管理的各項活動實現高效化的運轉。在這一過程中要始終堅持“價值思維”的理念，一切管理方式的探索、管理行為的安排都要將最終的價值作為主導因素，優化資源配置，主要體現在以下兩個方面：

（一）體系化管理

1.充分發揮價格管理權威的作用

在對油田物資采購的價格管理中發揮價格管理的權威作用可以在很大程度上提高管理的水平，主要的途徑就是油田企業的戰略高層和核心工作層一定要按照價格管理辦法的有關政策法規行事，領導要以身作則，同時嚴格要求下屬按章程辦事，嚴格約束下屬的日常行為。在管理權威的影響下，形成一種自覺服從的意識，這不是意味著打消積極主動性，而是在一種高標準、嚴要求的情況下不斷強化物資采購價格精益化管理的意識，最終達到大幅度提升價格管理水平的目的。

2.建立健全價格管理的激勵和約束機制

現代企業在管理的過程中，激勵和約束機制是不可或缺的重要內容。為了充分調動企業下屬的工作積極性，就要在管理的過程中不斷提高職工的工作熱情，充分發揮每一管理環節的人力資源。根據實踐經驗應該可以看到，下級工作的效率與績效的大小同領導的適時激勵呈正相關的關系，如果領導具有激勵的風格，則可以深刻地影響到整個企業運作的情況，在對物資采購的價格管理方面更是如此。由于物資采購的價格管理程序比較復雜，涉及的方面比較多，所以在具體的執行上更要處理好上下級的關系，特別還要建立完善的監督約束體系，保證油田物資采購管理各個環節工作的有效性，防止出現局部的混亂或由于個人的原因影響了整體的管理。構建有效的監督約束包括對物價進行合理的檢查、價格的審計與監察，對價格管理的效益進行定期的評估，便于及時發現問題并解決問題。

（二）類型化管理

油田物資采購的價格管理工作內容比較多，將物資進行分類管理不僅可以節約管理的成本費用，還可以方便管理者隨時隨地了解各種物資的平均價格變動幅度。實行物資類型化管理的重點就是按照科學的方式分析每一類物資在采購過程中占用的資金額度，并詳細整理出采購平均單價表。一些物資在采購上資金占用的份額很大，單價也比較高，而且這些物資對企業的發展又有著至關重要的影響，所以要對這樣的物資實行類型化的重點管理，也就是說企業用同樣的時間和精力解決了主要的矛盾，將會收到事半功倍的效果。

具體的劃分標準應根據企業的生產實際而設定。假定將衡量標準劃分如下：占用總的資金比例超過3%的物資為占用比例大的一類，而在1%和3%之間的為較大的，單價超過3000元的為價高物資，1000元到3000元之間的為價較高物資。根據這兩個標準的不同組合情況，可以將油田企業采購的物資分為四種類型：

第一類是油田企業項目建設的大宗材料和機械設備，屬于特別重要的物資，資金占用的比重大，而且單價比較高。第二類是油田項目建設的基礎材料和配件，屬于次重要物資，資金占用的比重較大，平均單價比較低，通常進行批量采購。第三類是不常用的設備和材料，但也屬于重要物資，資金占用比例小，但單價很高，采購量比較低。第四類是油田企業需要的普通物資，資金占用比例最小，單價也很低，通常是低值易耗品，每年采購的次數也不是特別多，所以投入的管理精力最少。對這四種類型的物資進行定價的時候經常采用的是招標定價法。

實施類型化管理可以根據物資的特點來進行對癥下藥的管理，在管理過程中充分體現了具體問題具體分析的思想，減少了很多重復環節，在結果上又提高了管理效益，這也在另外一個側面上體現了精益化管理理念的內在影響力。

三、結語

綜上所述，油田物資的采購價格對企業的經濟效益起著非常重要的作用，隨著科學化管理技術和體系的不斷提高，企業之間的競爭也越來越大，油田企業要想獲得生存和發展的機會，就要不斷用新的管理理念來進行改革與創新，尤其在對物資的采購方面更要做到科學的分析和管理，精益化的管理模式可以帶給企業更多的發展機會，只有在物資采購管理的各個方面都做到精益化管理，不遺漏任何一個環節，才能有效增強企業整體的管理控制能力，從而最大限度地降低企業的經營風險，增強企業的核心競爭力，實現企業經濟效益的最大化。

參考文獻：

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沈化集團圍繞“三個必須”加強價格體系建設，陸續走出了成立價格處隸屬總經理直管、價格處配備精兵強將、固化運行程序、賦予價格處特殊職權、每天定價等到一步步好棋。他們已將客戶結構、行業結構、運輸結構、回款結構納入考核內容，精益管理在沈化集團落地生根。

讀者將會在本文中，獲取價格體系建設的秘笈。

管理提升是企業永恒的主題，2012年是國資委的管理提升之年，是集團公司強管理、增效益之年。系統內各企業根據各自實際，創新了具有特色的管理體系和管理方法，為應對后金融危機時代的沖擊發揮了積極作用。

2012年4月，我們前往沈陽化工集團公司（簡稱：沈化集團）調研。我們在調研中了解到，在王大壯總經理為首的班子成員帶領下，沈化集團在夯實基礎管理的同時，大力引進全球最佳實踐，積極推進ERP、精益六西格瑪、世界級制造等現代管理方法，對降本增效，提高效益發揮了積極作用。

下面就沈化集團價格體系建設的主要做法和取得的成果做一個重點介紹。

沈化集團簡介

沈化集團原隸屬于沈陽市，2003年加盟藍星公司。在王大壯總經理的帶領下，沈化集團到2011年，營業收入由19個億增至100個億，資產總額由20億增長到75億，利稅由8700萬元增至10多億。先后投資50多億元，建成、擴產了年產50萬噸世界首套催化熱裂解（CPP）、亞洲最大糊樹脂、丙烯酸及脂等生產裝置，并且將資產負債率控制在58%以下。現有職工4000多名。

沈化集團價格體系建設的主要做法

沈化集團勇于探索，不斷創新，在價格體系建設中主要有以下做法。

第一，把價格體系建設作為企業經營的關鍵環節。王大壯有著20多年的大型企業管理經驗，2002年擔任沈化集團總經理以來，一直潛心研究企業管理方法。在2008年遭受國際金融危機沖擊之后，他對銷售管理尤其是價格管理進行了更加深入的思考。王大壯認為：企業的主要職能是創造經濟效益，銷售是企業的龍頭，價格是經營的關鍵環節。以前雖然很重視銷售工作，但在價格管理方面仍然很粗放。企業要想提高市場競爭能力，必須重點做好三項工作：一是采購的原材料在確保質量的前提下必須低于市場價格；二是在提高產品品質的前提下銷售的產品必須高于市場價格。三是通過加強管理必須降低制造成本。企業應當重點圍繞“三個必須”下功夫。隨著沈化集團企業規模的擴大和市場話語權的增強，為落實“三個必須”提供了可能。

沈化集團圍繞“三個必須”，從2009年開始，應用KPI、ERP、魚刺圖、合理化建議等現代與傳統管理方法，進行了專題研討，認為價格管理是一個系統工程，需要統籌安排，重點突破，最終形成了建設價格管理體系的思路，將價格管理體系建設列入企業經營主要矛盾的主要方面來解決。在管理層統一了思想認識之后，他們突破傳統思維模式，出臺了一系列超常舉措。

第二，成立價格處，為落實價格管理和監督職能提供組織保障。沈化集團這些年一直在通過管理變革，精簡機構和職能管理人員。2010年卻成立了價格管理處，定編為7人。價格管理處處長邵長偉是一位具有生產、科研、銷售多崗位磨礪的年富力強、思維敏銳、堅持原則的年輕干部。其他人員均為供應、銷售、信息和生產管理部門業務骨干。

王大壯等領導對為何要設立價格管理處是這樣解釋的：沈化集團和許多企業一樣，早已設立了集團價格管理委員會，其成員由公司領導和銷售、供應、生產等部門領導組成，是集團公司價格管理的最高決策機構。但是，這些領導都屬于兼職，由于本職任務繁忙，他們很難有充足的時間和精力調研市場、關注客戶、了解價格。價格管理委員會的決策依據主要來自市場一線供應和銷售人員。而根據“經濟人”理論，銷售人員的天職是把產品銷出去，通常會有意無意地夸大市場的嚴峻，希望價格越低越好；而采購人員的職責是把生產所需原材料買進來，保證生產順利進行，通常會有意無意地夸大采購難度，希望采購價格越高越好。價格管理委員會通常是將供應和銷售人員的主觀愿望合法化。而供應和銷售人員主觀上的“一低一高”，帶給企業的無疑是致命的傷害。

沈化集團下決心跳出窠臼、另辟蹊徑，成立價格處，配備精干人員，作為價格管理委員會的執行機構，進一步強化價格管理和監督職能。

第三，賦予價格處特殊職權，保障價格管理和監督職能落到實處。價格處的主要職責是在價格管理體系中行使“參謀”職能，負責收集信息、分析數據、預測市場，為營銷策略和價格調整提供決策依據；在營銷管理體系中行使“監管”職能。

為了保障價格管理和監督職能落實到位，沈化集團賦予價格處特殊職權：獨立于銷售、供應之外，不歸經營副總經理分管，而是直接歸總經理主管。從制度上固化了價格處的監督機制。

沈化集團的產品銷售和物資采購價格不是由銷售和采購部門說了算，而是通過一套價格管理體系確定價格，價格處在這套體系中起著重要作用。經過近兩年的運行，沈化的銷售、采購管理不斷強化，已將客戶結構、行業結構、運輸結構、回款結構納入了銷售人員的考核內容。比如對每個銷售員手中的大中小客戶規定了一定的比例，因為大客戶銷量大，一般價格會比較低，中小客戶銷量小，價格會高一些，禁止銷售人員將產品都賣給大客戶，因為這樣會降低企業利潤；引導銷售人員減少夕陽產業銷量，鼓勵銷售人員擴大具有發展前景的朝陽產業的銷量；鼓勵水路運輸，降低運輸成本；銷售回款不以月為核算單元。而是細化到了旬，規定每月上、中、下旬回款比例。

價格處通過ERP手段，監控著每個銷售、供應人員的客戶信息，一旦出現異動，就會啟動查詢程序，掌握真實情況，能有效地避免銷售人員串通客戶在市場漲價前大量銷貨，市場跌價前減少銷貨的違規現象。

第四，健全運行機制，確保價格管理體系正常運行。沈化集團經過近兩年的運行，進一步健全了價格管理機制和體系。

每單審批。采購人員的每一單采購價格，銷售人員的每一單銷售價格必須通過ERP系統報價格處審批后才可實施交易，未經價格處審批，交易流程無法進行。

每日定價。沈化集團產品定價周期不斷縮短，由原來的每月定價到每周定價，再由每周定價到每日定價，使產品價格更加適應市場變化。

每周例會。沈化集團每周召開一次價格管理專題會議，由總經理主持，分管經營副總經理以及生產、供應、銷售、價格等部門領導參加。根據購銷情況，圍繞區域結構、客戶結構、物流結構等，全面分析評價本周量價組合是否合理，并以此為依據，結合外部市場信息預測市場走勢，提出下一周營銷策略和價格框架。

另外，價格處每天第一時間匯總分析國內外宏觀經濟形勢、上下游行業市場信息、大宗原材料價格走勢以及企業內部ERP系統中的產、銷、存數據，提出原料產品購銷價格建議。價格管理委員會不定期召開會議，就價格管理方面的重大問題進行及時決策。

第五，實施價格承包機制，充分調動營銷人員積極性。沈化集團先后制訂并實施了銷量承包、銷售收入承包和毛利承包等多套方案。實踐證明，這些措施雖然對調動銷售人員積極性、促進銷售工作起了一定作用，卻沒有解決銷售人員個人收入受市場客觀因素影響等實質問題，銷售人員的潛能沒有被激發出來。近年來實施了價格承包機制后，有效地化解了棘手問題。

所謂的價格承包，是在年初對市場做好預測的基礎上，根據產品產量先期確定好用戶、區域、行業銷量，然后企業與每名銷售人員直接簽訂承包協議，明確每名銷售人員的全年承包銷量、回款、銷售進度、承兌等指標，銷售人員完成這些指標能夠拿到基礎薪酬，但額外收入需要在完成各項指標的基礎上，加價銷售產品才能得到。

價格承包機制的主要特點是圍繞賣高價，細化了銷售經濟責任考核內容，不但將原有的銷量、回款指標進一步細化，而且增加了價格、庫存、客戶數量、客戶結構、區域結構、行業結構、物流結構等考核指標，同時將副產品、銷售費用、基礎管理工作也納入到考核范疇。

沈化集團給每名銷售人員制定的銷量指標，不僅僅是賣出了多少產品，而是細化到了大、中、小客戶分別占多少比例，每個區域占多少比例，每個行業占多少比例，客戶數量要達到多少，汽運、船運、火車運輸占多少比例，銷售人員只有將這些指標都完成了，才算實現了賣高價的目標。

沈化集團價格體系建設取得的成效

一是提高了企業經濟效益。沈化集團體格管理體系建設對提高企業經濟效益發揮了積極作用。

通過事前訂單審核，實時監控銷售過程，有效杜絕了產品漲價前“開大票”的銷售行為，減少了低價位銷量，增加了高價位銷量，達到了“過程”控制“結果”的管理目的，實現了效益最大化。以丙烯酸T酯為例，2010年以來，通過運用價格杠桿調控銷售節奏，為沈化集團增加效益3000余萬元。沈化集團的聚氯乙烯糊樹脂產品的平均價格高于同行業135元/噸，每年多創效益1500余萬元；醚后碳4價格高于山東地區500元/噸，每年多創效益1000余萬元。

二是調動了營銷人員的積極性。由于每名銷售人員都清楚自己的銷售任務，因此每簽訂一筆合同，就已經知道自己應得多少報酬。這種激勵政策，促使銷售人員必須付出艱辛，想辦法高價賣產品才能獲得更高的個人收入。

沈化集團對銷售人員每月考核，每季兌現，上不封頂。2011年，一名年輕的糊樹脂銷售人員，他的銷量指標是4300噸，基礎薪酬是4.4萬元，但他在完成銷量指標的同時，通過加價銷售為公司增加效益13.3萬元，獲得獎勵2萬元，占到他全年總薪酬的32%。另外有2名沒有完成指標的銷售人員，年底只拿到了保底工資。

三是增強了營銷人員效益意識。沈化集團通過價格管理體系建設，健全了一系列價格管理機制，既調動了營銷人員積極性，也增強了營銷人員效益意識。

價格處的同志介紹了一個2012年4月份拒批一筆乙醇采購申請單的案例。一位乙醇采購員給價格處報來一單大額采購乙醇申請單，價格處業務員沒有立即批準，因為根據他們對乙醇產品市場的研究分析，預測乙醇產品近期存在降價趨勢。并且與生產分廠核實每日消耗量和庫存量，認為這單采購可以延期到降價后下單，可為企業節省可觀采購費用，價格處的建議得到總經理批準。那位乙醇采購員因缺乏成本意識被調離了采購崗位。此案例在銷售和采購人員中引起了巨大反響，他們紛紛表示要吸取教訓、勤奮敬業、研究市場，努力增強效益意識，為提高企業經濟效益多作貢獻。

沈化集團價格體系建設給我們帶來的啟迪

第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企業經濟效益有很多路途，從沈化集團的做法來看，抓好銷售尤其是建設價格管理體系，精益管理，實現賣得高，買得低的目標，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。

我們有些企業的營銷管理還很粗放，應該得到的效益流失了，影響了經濟效益的提高。應該向沈化集團學習，將營銷工作列入重要議事日程，下力氣建設價格管理體系，促進經濟效益提高。

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針對這些問題，中石化荊門分公司黨政領導高度重視，明確指示：“引入公開競爭機制，實現煤炭陽光、規范管理。”

一、公開供應商選擇程序，優選戰略供應商

按照大礦化、主渠道化，積極培育戰略伙伴供應商的原則，兼顧來煤方向、運輸方式、煤炭質量、煤炭價格、保供能力等多種因素，中石化荊門分公司將待選供應商在煤炭專項管理小組會上進行公開，并將考核內容進行量化打分。通過一段時間的“梳理”，對篩選出的十余家供應商進行公開擇優，使其保持在四家左右，并建立《供應商動態考核制度》。

與此同時，在年初與供應商簽訂的年度協議中規定詳細的獎懲條款，每月辦理結算時，嚴格按合同中的獎懲規定對供應商進行獎懲兌現，促使煤炭供應商進一步改善質量，保證供應，相關資料建檔保存。

二、公開計劃制定和價格確定過程，嚴把采購成本關

為有效降低采購成本，中石化荊門分公司專門成立了由機動工程處、動力廠、監察處、計劃處、運銷中心、裝運車間、物資裝備管理中心等七家單位組成的用煤計劃管理專項小組和由物資裝備管理中心、機動工程處、動力廠、企管處、財務處、監察處、審計處、質量管理中心組成的價格管理專項小組，采取集體決策，并對計劃和價格的決策程序公開。

針對計劃管理，專項小組每月25日左右，召開下一月度用煤計劃會，綜合考慮生產需求數量、庫存情況、在途數量、市場行情、運輸和接卸能力等多種因素，制定合理的月度煤炭采購計劃總量。然后依據對每個供應商的考核評估結果，確定每個供應商下一月度的供煤計劃并報主管領導簽字審批后執行。

針對價格管理，價格管理專項小組依據中石化物裝部每月的月度煤炭采購參考價格，結合荊門周邊市場行情及兄弟企業的采購價格進行分析，確定到廠煤炭的合理采購價格。

三、公開“采制化”過程及考核結果，確保購煤質量

煤炭質量直接關系CFB鍋爐運行效率。中石化荊門分公司主要采取用煤單位和化驗部門共同采樣、共同制樣、分別化驗、結果數據比對監督，每月向煤炭專項管理小組公開的管理方法，確保購煤質量。為做好考核結果的公開工作，物資裝備管理中心每月將供應商煤炭考核情況匯總成表格，送呈各相關單位進行審核。實踐證明，上述措施的落實，有效保證了CFB鍋爐的穩定運行，提高了綜合效益。

四、三項措施推動“三公開”持續開展

（一）從教育引導入手

近年來，中石化荊門分公司持續開展“教訓就在身邊，誘惑就在眼前，陷阱就在腳下，成敗就在手中”的警示教育，有效利用集團公司下發的反腐倡廉警示教育片開展案例教育，讓崗位上的干部職工從中受到警醒，知道推進“三公開”，是從制度上設置防線，保護干部職工。

質量管理中心、動力廠在煤質分析崗位的墻上掛上“自重、自省、自警”和“公心、公平、公正”的警示牌，在煤質分析崗位人員操作臺上和煤質分析管理人員辦公桌上分別放上廉潔自律承諾牌。專抽調責任心強，政治覺悟高的同志進入煤炭管理崗位。與管理人員簽訂《廉潔自律承諾書》，定期組織崗位人員進行專題座談，邀請紀委同志進行專題講課，不斷增強這些崗位人員的廉潔從業責任和意識，努力從源頭上防范違紀違規情況的發生。

（二）用制度約束固本

幾年來，中石化荊門分公司在堅決執行總部關于煤炭管理制度和規定的同時，結合自身實際，對煤炭采購供應的全過程不間斷的建章立制，規范煤炭采購的計劃、發貨、卸車、采樣、制樣、化驗、入庫、結算、付款等環節，形成有中石化荊門分公司特色的煤炭采購全過程規范管理辦法。

首先，該公司對煤炭管理辦法不斷進行完善。2007年下發了荊門石字[2007]74號《關于修訂印發煤炭管理辦法的通知》，使之更加符合荊門石化的管理實際。

其次，針對煤炭管理各環節，逐步進行了制度完善。在計劃管理上，建立了用煤計劃專項管理辦法，對工作內容和各部門職責進行了明確。在采購管理上，嚴格按照總部煤炭組織集中采購程序在ERP和中石化商務網上進行操作。針對煤炭質量，在與供應商簽訂煤炭采購合同中，將入爐煤的低位熱值、全水份、含硫、揮發份、灰份等指標進行量化要求，明確規定扣款額度。

在計量管理中，制定了規范的計量監督程序。汽車煤炭進廠由運銷中心、動力廠兩家單位共同監磅稱重計量，對每車稱重數據共同簽字確認；火車煤炭進廠由計量中心、動力廠共同監衡稱重計量，對稱重數據共同簽字確認，保證煤炭準確計量。

針對采、制、化各個關鍵環節，中石化荊門分公司制定了《煤炭質量分析實施細則》、《無煙煤入廠計量、采樣管理規定》、《鍋爐車間煤場進（上）煤管理規定》、《入廠煤采樣化驗管理制度》、《采樣化驗“十不準”》、《化驗室管理制度和工作人員守則》等制度，加強對煤炭質量分析全過程的監控。

（三）讓監督保障有效

在不斷健全完善制度的基礎上，中石化荊門分公司效能監察辦公室全程參與過程監督，促進“三公開”工作的持續推進。

篇4

與國外醫藥市場相比，我國醫藥市場更為復雜。我國藥品總費用占衛生總費用比重超過40%，相當于發達國家的兩倍。藥品總費用占比高，與不合理的過度用藥有關，也與藥品零售價格水平整體偏高有關。近年來，“天價”蘆筍片、經典廉價藥消失等事件引發社會廣泛關注。鑒于藥價問題是多重矛盾的交匯點，這些矛盾涉及醫藥產業政策、醫藥衛生體制、醫療保險制度、藥品監管體制等，本文將把藥價管理置于醫藥產業、醫療保險制度與衛生體制改革的整體框架下進行研究。

一、藥品屬性及市場供需特征

1. 藥品的特殊屬性

藥品需求屬于患者對健康需求的衍生需求，藥品消費與醫療衛生服務密切相關。藥品屬于被動消費的“后體驗式”商品，不能先體驗再購買，使用后短期內難以確定療效；藥品具有兩重性，兼具治療效果與毒副作用，需要檢查、診斷，不合理、過量使用將導致中毒或藥源性疾病；藥品的真偽和質量優劣，需要專門機構鑒定和評價；藥品具有多品種、多劑型、多規格的特點，對于“不同藥品”的界定需要言明分類標準（孫利華，2010；王耀忠，2010）。

2. 藥品市場的消費特征

藥品具有不同于普通商品的特殊消費結構，即由消費者、醫師藥師與保險機構等多元主體共同決定的消費結構。患者是藥品的實際消費者，但其不直接選擇藥品，不支付或部分支付藥費，對醫療成本敏感度較低，即使察覺到過度醫療也不會拒絕消費；醫生、藥劑師是病人選擇、調配處方藥的人，直接決定藥品使用數量，但不支付藥費；公辦、社會或商業醫保機構根據保險合同約定的給付范圍，為投保病人支付全部或大部分藥費。因為存在這種三角利益結構，藥品的需求彈性要比一般商品要小。

二、全球藥品市場的政府監管架構及制度體系

1. 藥品價格管理的制度背景

不同國家藥品管理體系有較大差異，這主要是由各國醫療保障等方面的制度差異造成的。英國是世界第一個福利制度國家，1942年《貝弗里奇報告》提出建立NHS（全民醫療體系）構想，1946年《國民保險法案》規定政府應免費向國民提供包括預防、治療以及住院在內的全面醫療服務，所有資金由國家稅收保障。歐洲大陸國家認為包括醫療保障在內的社會保障是所有人均應享有的基本權利，包括其家庭成員。德國1883年通過立法，最先建立醫療保險制度。法國1945年建立醫保體系，1974年全覆蓋全民。日本在亞洲最先建立醫療保險制度，1961年覆蓋全民。加拿大1947年建立住院醫療保險，1974年建立覆蓋全民的健康保險體系。

相比之下，美國是發達國家當中唯一沒有建立國家醫療保障制度的國家，羅斯福、杜魯門、克林頓政府嘗試過改革體制，均以失敗告終。美國社會主流思潮認為，醫療服務本質是私人物品，應由市場來提供，社會責任和個人責任是一種平衡關系，社會應提供必要救助，即“一種針對低收入和特殊人群的安全保障”，為此1965年通過醫療照顧（Medicare）和醫療救助（Medicaid）社會保障法案，卻沒有建立全國性醫保網絡。

2. 藥品價格管理的體系架構

（1）多重管理目標的平衡。近30年來，發達國家政府面臨的普遍性難題是保障或擴大醫保覆蓋面，維持或降低醫療費用自付比例，給公共財政以巨大壓力。在老齡化加劇、醫療科技突飛猛進的背景下，嚴重的醫保支付危機促使各國政府采取措施控制醫療費用上漲。藥品定價機制是指引制藥行業未來投資方向的主要信號，要在消除壁壘、鼓勵競爭與保護專利、支持創新之間取得平衡，以促進醫藥行業的長期健康發展。

（2）按管理主體劃分的若干價格管理模式。發達國家藥品價格管理按照主體劃分有以下四種模式：①第一種是美國模式，即政府不管理藥價的模式。美國沒有專門管理藥價的機構，而是通過市場化方式，由商業醫療保險機構向第三方機構（pharmacy benefit managers， PBMs）購買醫療保險管理服務。美國Medicare有協商藥品目錄、委托PBM管理藥品并參與價格談判的職能，但因覆蓋人群較少不能說明美國總體情況。美國不管理藥價，是因為社會性監管（藥品安全）很嚴，以從源頭控制影響公眾健康的因素為要務。②第二種是經濟部門和衛生部門共同管理的模式。如比利時、西班牙、意大利，由衛生部門進行技術性評估并提定價建議，最終由經濟部門定價。③第三種是衛生部或醫療保險機構管理的模式。如法國、加拿大、澳大利院、日本等。其中，加拿大負責藥價管理的PMPRB是相對獨立機構，通過衛生部向議會報告；日本中央社會保險醫療協議會提出藥品定價建議，最終由厚勞省以該定價建議為基礎公布；法國衛生最高委員會（HAS）下屬透明委員會負責藥效評估，衛生部和衛生產品經濟委員會據評估結果制定藥品價格。④第四種是由政治中立的非政府機構負責價格管理的模式。如德國和奧地利等國。德國聯邦共同委員會（G-BA）獨立于任何政府部門，而且擁有最終定價權。

（3）藥品價格管理方法。在美國，藥品被認為是普通商品，除了質量安全需要特殊保障外，與其他商品沒兩樣，藥品只分為處方藥與非處方藥，非處方藥在所有終端（包括網絡）銷售。在其他發達國家，認為藥品是公共品，是公共醫療衛生服務的重要構成，對藥品有不同程度較細分類，對銷售渠道有各種嚴格要求。

藥品價格管理的直接手段是針對供方的干預措施。國際通用方法包括治療類參考定價和國際基準參考定價等。越來越多的歐洲小型經濟體采用國際參考價，使得歐盟內部藥品價格關聯性趨強，制藥企業針對不同國家藥品需求彈性采取價格差別化策略的空間越來越小。除了針對供方的管理措施，還有針對需方的干預措施，其理論基礎是針對不同藥品需求彈性采取措施控制使用量和使用類別。針對需方的干預措施包括：藥品費用共同負擔、鼓勵通用名藥替代等，見表1。

3. 藥品價格管理的績效評估

對于藥品價格管理績效的探討集中在綜合政策效果上，價格降低同時導致用量增加、總費用增長，應該被認為是政策低效。已有文獻將藥品費用的增長分解為價格增長、使用量增長、藥品更新引致的費用增長。發現藥品使用量增長及藥品組合更新，是導致藥費增長的最重要原因。美國藥費年增長率為12.9%，其中價格因素所導致增長僅為2.7%，其余10.2%均來自使用量和組合更新的貢獻（Heffler等，2001）。已有研究分析使用量增加的原因，指出既有發展程度提高、人口老齡化引致的自然增長，也有誘導需求引致的非正常增長。嚴格的藥品價格管制會導致藥品使用量增加，例如法國雖然平均藥價水平最低，但是藥品支出卻是歐洲最多的（OECD，2007/2008）。

三、目前我國藥價管理存在的問題

我國政府價格主管部門制定藥品價格分為統一定價和區別定價兩種形式。現行藥品價格是在政府指導價格范圍內，通過成本順加作價公式以及差比價規則公式計算藥品代表品及同種藥品的價格。實際零售價格則多由集中招標或市場決定，政府對不同藥品的期間費用率、銷售利潤率和流通差價率進行適當控制。

1. 藥價按成本核定，降價重點有所偏差

我國藥品價格經歷了從全面監管到基本放開又逐步恢復監管的過程。20世紀90年代中期恢復監管后，監管種類從200多種增加至目前的2，700多種（涉及上萬種劑型規格），其中有百余種執行政府定價，2，600種實行指導價，形式是最高零售限價。我國藥價制定采取按成本核定法。專利藥、仿制藥、廉價藥、短缺藥、孤兒藥、天然藥、非處方藥等有不同的產品屬性和市場特征，應該有不同的調價政策與成本范圍，但定價過程中因無法分類核定其標準成本而無法進行分類定價。目前執行的成本定價法并非市場定價機制，受主觀因素影響較大。全國有數千家藥廠，進入目錄的不同劑型品規藥品有上萬種，即使定價準確，也難以預計原材料成本、用工成本、管理費用增加等不確定影響。結果導致每一輪價格調整周期較長、品種較少，而且常出現該降的不降、不該降的降多了的現象。

近年來，降價重點出現一定偏差，主要針對國內仿制藥。在新《藥品價格管理法》出臺以前，原研藥（無論是否過專利期）享有單獨定價權，盡管有功能相似的仿制藥可以替代，但在屢次降價中降幅都不明顯，價格高出仿制藥30%以上，拉高了整體藥價水平。

2. 已出臺差比價規則并不能解決優質優價問題

優質優價是市場經濟的基本要求，指的是價格與質量成正比，價格差距能反應質量差距。生產同一種藥品，質量好（藥效好）的廠家所用社會必要勞動時間多，所含價值量大，售價應當高。換言之，同樣的社會資源生產高質量藥品與生產低質量藥品相比，數量較少、邊際成本較大，機會成本明顯增大，應該得到更高價格補償。此外，藥企品牌是無形資產，體現的是企業整體實力，是多次創新研發和保證質量與療效經年累月投入鑄就的，應當通過品牌差價給予適當、合理的補償。

我國現行藥價管理缺乏合理的質量差比價規則，導致制藥產業一味追求降價、低價，使得主流企業合理的研發、環保、勞保、技改等投入無法得到補償，利潤空間被侵蝕，市場競爭力下降，同時放任了小企業犧牲環境、侵犯知識產權、雇低素員工的短視行為。現行成本核算法是不區分劑型和銷售模式，按照一定比率控制相關費用，原料價格高或效率低、消耗大都會導致核定成本較高，得不出平均制造費用與期間費用，也就得不到標準化成本。很難核定標準成本，也是放任高價存在的主要原因。為了規避政府漸進調低價格的監管，藥企不斷更換藥品劑型、規格與包裝，以“偽新藥”謀求更高定價。僅2004年，國家藥監局受理了萬余種新藥申請，而同期美國藥監局受理不到150種。新的差比價規則出臺后，對沒有新療效的仿制劑型有20%的加價封頂限制，近年來新劑型審批數量大為減少，有助于抑制整體藥價水平，但并仍未真正解決優質優價問題。

3. 差率管制政策效果不明

學界和實務界都有反思，政府制定最高零售價、管住實際采購最高價、又控制流通加價率，取消了醫療機構自行采購藥品并自主議價的權利，使藥品的真正買方喪失降價動力和積極性。政府加強流通差率管制，使得醫院內部自我約束與糾察機制失靈，醫生拿處方回扣并不損害醫院與其他醫生利益，還能助漲價格，使醫院有更高藥品收入，無助于降低藥品零售價格水平。實地調研發現，基礎醫療機構銷售藥品零加成，忽視了維持藥房驗收、入庫、儲存、發放、藥劑人員費用等必要支出。推行零加成之后的醫院收入缺口，由財政補貼或通過提高醫事服務費解決，現實中財力不足的地方縣市價格調整與執行難度較大。

四、現存問題背后的成因探討

價格主管部門有制定藥品零售最高限價的職能，藥品招標采購辦公室（由衛生、糾風、紀檢、物價、藥監、工商等聯合組成）有通過公開招標頒布藥品統一采購價的職能① 。按供求關系、按成本兩種方法確定價格都有合理性，但目前這兩套價格管理系統并行運作，引發系列問題，給深化藥價管理改革帶來困難。

1. 招標體系已演變成另類價格管理系統

本世紀初，出于打擊醫院商業賄賂的目的，我國開始藥品采購招標。當時招標經辦方是良莠不齊的招標公司，省、縣、市逐級招標造成體系混亂。衛生部出臺《藥品集中采購監督管理辦法》后，規定所有公立醫療機構使用的藥品必須競價采購，中標價由省級藥品集中采購管理辦公室審定公布。2007年前后，各地開始全省統一集中采購，包括掛網限價在內，都是有標底的公開招標并且實踐中以最低價評標。在實施基本藥物制度之后，原來未納入藥品招標采購范圍的基層醫療機構也納入政府招標采購范圍，實行按中標價采購零差率銷售。經過10多年的體制演變，采取公開招標形式的省級藥品集中采購成為部門的行政管理職責，政府干預色彩愈加濃厚，儼然成為除物價主管部門之外的另一套藥價管理系統。

2. 與國外招標相比我國招標違背市場競爭規律

招標本身是一種市場化價格發現機制。國外也進行藥品招標采購，面對提高藥品采購效率的壓力，同類醫療機構會自行組織（或通過行業協會）進行集團采購，以控制藥品采購成本。醫保機構作為醫藥費用的支付方，出于控制費用的考慮，會自行聯合對一些常用藥品進行集中招標采購，然后對定點醫療機構進行配送。究竟采取何種采購模式，完全由醫保機構和醫療機構因地制宜協商解決。

我國藥品集中采購所采取的公開招標，已非經濟學意義上的招標，而演變成一種政府直接干預。公立醫療機構自行采購藥品是其作為獨立法人行使財產權的重要體現，衛生行政主管部門出面進行行政化集中招標采購，有礙獨立法人地位的落實。現行招標體系背后有兩個假定：假定藥品有虛高定價，假定價格里面有大量回扣，不問企業規模、能力和投入，不問合理利潤空間，一律在價格上先砍一刀，有矯枉過正之嫌。目前集中采購現狀是“只招標、不采購”，事實上對眾多普藥設定了二次市場準入的煩瑣程序，增加了不必要的交易成本。而且在后付費制結算方式下量價掛鉤難以實現，醫療機構即使違背采購承諾的數量也可不負責任，中標企業仍要做大量推銷工作。

3. 現行兩套價格管理系統難以并行不悖

兩套價格管理體系之爭的實質無外乎是“條條、塊塊之爭”。一方面，由衛生部牽頭聯合多家單位管理的藥品招標采購辦公室，通過履行核定醫院采購最高限價的行政管理職能，也在“挑戰”物價主管部門的價格監管權限，把藥價監管的目標由平衡買賣雙方利益導向了不斷降價。另一方面，各省招標標底的選擇與最終取得的藥價降幅儼然成為可資攀比的政績，在與市場經濟規律背道而馳的績效觀念驅使下，招標結果讓藥價管理改革無所適從。

（1）兩套系統實際上開展了“降價競賽”。招標價（醫院采購最高限價）比按成本制定的最高零售限價低很多，個別省市降幅達50%。近年來招標標底屢創新低，尤其是基藥招標遵循標底“三不高于”原則，即不得高于歷史中標價、不得高于相鄰省市中標價、不得高于本次招標最低價，對醫藥產業產生一系列負面影響。零售最高限價連續數次下調與招標不斷刷新低價不無關系。

（2）兩套價格管理系統的體系構成復雜，干擾了正常的價格審定程序，影響價格主管部門的管理權限。零售限價管理體系的構成是：出廠價-批發價-零售價（最高限價）。招標競價體系的構成是：出廠價-招標參考價（又稱投標限價）-中標價（實際是集中采購最高限價）-醫院零售價（中標價加成15%）。實踐中，掛網限價挑戰零售最高限價，部分非典型品招標前很少履行政府價格審批程序，中標的最低價明顯不符合差比價規則，低于很多大中型企業平均成本，造成流標或中標后斷供，以致仍在定價目錄內的藥品停產。

（3）基藥成為目前招標的“災區”，加重了價格調整的難度與實際負擔。基藥集中采購的招標規則是兩標（技術標與商務標）、一品兩規三劑型，只能報最低價，否則被淘汰。部分省份分幾個區，企業機會稍多，很多省只有一個區，競爭更激烈。有的省份招的不是最低價，而是最大降幅，令很多企業望而卻步。結果導致最高零售限價是基藥中標價的數十倍，再次令社會關注點聚焦藥價。

4. 基于市場競爭原則的藥價管理體系尚未形成

我國藥價管理工作仍存在缺乏現代市場經濟理念、規則不完備、缺乏績效保障的問題，沒有充分意思到專家評價、利益平衡、公眾參與的重要性。

（1）監管機構缺乏獨立性和依法問責機制。衛生部等多部門主管的藥采辦負責審定醫院采購價，這導致藥價監管職能與其他行政管理職能混同，非專業人士參與藥價決策，妨礙了藥價監管工作的獨立性，有損監管過程與結果的公平公正。目前藥價監管與行業主管混同，導致定價或調價出問題之后沒有明確的問責對象。

（2）監管職能的橫向與縱向配置有待加強。藥價監管涉及諸多領域和部門，各職能部門之間的權力制衡與相互配合亟待加強。藥價監管的縱向層次分工體系也有待完善，在藥品產銷地有的進定價目錄、有的未進目錄，有的執行政府定價、有的執行市場調節價，在定價依據、成本調查、藥價信息采集方面仍存在溝通不暢的現象。

（3）監管信息公開與公眾參與仍不夠。藥價監管的主觀性較強，對相關人員的專業知識要求較高。各級藥價監管機構也有自身利益，客觀上存在與被監管企業交換利益的可能。目前我國藥價監管決策的公眾有效參與度不高，未能給予醫保機構、生產經營企業、醫療機構、患者等多元利益主體充分發表意見的機會。

五、完善我國藥價管理的思路與對策

1. 建立高效、統一的監管制度體系

增強藥品監管機構的獨立性，加強藥品監管各職能部門之間的權力制衡與相互配合，理清交叉職能，糾正錯位職能，適時探索醫藥衛生主管部門職能在體制上的整合。建立全國藥品監管信息交換平臺，建立跨省協調管理的制度化體系，避免一事一議。增強我國藥品價格監管的公眾參與度，給予醫保機構、藥品生產經營企業、醫療機構、患者及其利益代言人充分發表意見的機會，糾正信息不對稱，有效避免監管失靈尤其是“監管俘獲”。改變GMP認證中“重認證、輕監管”的現象，加強GMP認證跟蹤檢查，建立市場準入后的長效監管機制。

2. 提高價格管理的科學性和透明度

在藥品零售價格調整方面，建立定期調價制度，將調價周期縮短至兩年左右。調整藥品調價重點，適度加大進口或合資高價藥的降價力度，適當放寬對創新藥、經典廉價藥的價格限制。推進同類療效藥品的比價關系與國際價格比較研究，探索藥物經濟性評價等新方法的本土化運用。在流通差率管制方面，可考慮對公立醫療機構銷售的定價目錄內藥品，實行高價低差率、低價高差率的差別化政策，逐漸探索合理的差率設置。

3. 加強藥品質量安全監管體系建設

應當全面、有效開展已經出臺的有關藥物療效一致性檢驗工作，以期為藥品質量安全監管提供更加科學、更加合理的決策依據。加強藥物經濟學方法在我國的應用與推廣，規范臨床循證醫學的評價標準，提高其評價效果的權威性。適時開展中藥與西藥療效的平行評價探索工作，為中藥質量安全監管提供可信依據。加強對假冒偽劣藥品生產經營的查處、整頓力度。加強藥品生產企業能耗、水耗、資源綜合利用和安全、質量及職工健康、勞動者權益保護等方面的監管。

4. 依據產權關系理順招標制度

完善政府主導下的藥品集中采購模式，糾正行業主管部門作為招標主體的錯位問題，可考慮按照醫療機構產權關系或財政所屬關系確定招標主體，如省級公立醫院可由省級醫院資產管理機構負責招標，市縣級公立醫院可由同級醫院資產管理機構負責招標，如采購規模較小也可以醫院聯合或委托專業招標機構進行。探索建立體現優質優價的招標評審指標體系，發揮集中招標在鼓勵藥品質量提升方面的積極作用。

[注 釋]

① 藥品集中招標采購是采用公開招標辦法的政府集中采購，同時受《政府集中采購法》和《招標法》約束，“政府采購合同”也受《合同法》約束。

[參考文獻]

[1] 陳文玲，李金菊，顏少君，等.藥品現代流通研究報告——中國藥品現代市場體系研究與設計[M].北京：中國經濟出版社，2010.

[2] 王耀忠.藥品價格管制的經濟分析——中國醫藥市場的成長之謎[M].上海：立信會計出版社，2010.

篇5

隨著我國經濟建設的高速發展，電力系統的重要地位日益凸顯出來，無論是生活用電、還是工業用電，都需要電力系統的大力支持。因此，人們對電力系統的經營管理以及先進技術的應用都是格外關心。因為，只有電力系統不斷的改革創新、優化管理才能為用戶提供更好的電力服務；而其經營管理成本的降低，勢必也會惠及用戶。從而使得用戶的生活以及生產成本相應地得到降低。電力系統中物資管理工作主要是對所需物資進行儲備、使用。其中需要投入大量的管理成本，如能對其進行優化管理，降低管理成本，會對整體的電力系統降低經營成本起到極大的推動作用。本文針對當前管理中存在的問題進行分析，并提出筆者自己的一些觀點、建議。

一、電力物資管理存在的問題

(一)缺乏統一的采購程序，權限分配不合理

很多電力企業中，需要的基層部門(例如：車間、班組)都可以自行進行物資的采購，并私自進行儲備，這種情況，使得企業的整體儲備情況沒有準確的記錄，容易造成超額采購或者時緊缺物資采購不足等現象。不僅為公司浪費了大量的購買、管理資金，還影響了正常的生產運營，更為很多人謀私利提供了方便。

(二)物資采購價格管理機制不夠完善

目前，很多電力企業在采購的過程中，根本就沒有專門人員負責監督管理，并且，采購部門負責與供應商進行洽談，并從其處采購物資，這兩項工作都是由同一組人管理，又沒有人進行監督，很容易造成采購人員與供應商沆瀣一氣，共同謀求公司的利益。這種現象的發生，主要原因就是企業對供應商的有關信息了解不夠；無法實現長期合作的穩定交易平臺，從而使得很多不良廠商有機可乘。這些說明了電力物資的采購價格管理機制尚不完善。

(三)閑置資金利用率不夠，管理內部矛盾頗多

由于工程結余、換新拆舊等原因，電力企業一般存在一定量的閑置物資，通常這些物資都存放在企業的倉庫。近年一直提倡通過利用庫存減少倉庫閑置物資，但是很多電力企業卻發現雖然很努力地利庫，閑置的物資卻還是不斷增多，然而倉庫的容量是有限的，迫使電力物資的倉儲管理漸入困境。顯然倉庫閑置物資沒有得到妥善利用，導致企業物資越積越多。在收支兩條線、年初報計劃年末指標考核等管理體制下，眾多考核指標縱橫交錯地落到基層單位頭上，最終令這些作為物資使用人的基層單位，寧愿花更多的錢去買新的物資設備以達到各考核指標，也不愿使用已經存在的閑置物資。一方面企業物資管理制度上要求減少閑置物資，甚至要求杜絕閑置物資的產生；另一方面為了讓基層一線能代表企業的先進水平，企業在工程建設制度、生產運行制度、財務管理制度上又給基層單位設置了資金完成率、項目達標率、技術先進率等一系列考核指標，一旦基層單位使用了倉庫長時間閑置著的物資，就難以滿足各方面指標的要求。這就大大制約了閑置物資的再利用，增加了電力物資管理的難度。

二、電力物資管理問題解決的途徑與方法

(一)加強物資計劃工作，控制物資需求

強化物資采購計劃工作是當前電力物資管理的關鍵環節。物資采購計劃應根據電力企業年度的生產及投資情況作好宏觀計劃，把物資的采購發放消耗及儲備等過程都在計劃上做出體現，強化物資采購的計劃操作、定額控制，做好以計劃約束采購。采購計劃必須從嚴抓好，才能杜絕亂采購現象的發生，也才能管理好物資供應入口的質量關、價格關及數量關，也只有把物資管理歸口工作做好了，物資管理工作在電力企業所發揮的作用才能更有保障。

(二)物資必須堅持統一管理，增加透明度

降低材料成本，確保生產需求，是物資采購的目標。電力企業必須增加采購透明度，做到物質采購質量過關、過硬，讓電力企業選擇到最好信譽的供應商，通過招標采購是較好的方法。電力企業平時所需的物資有較大的通用性，特別是生產領域中的技改、大修、維護或基建工項目需求的物資，都可以通過大批量招標采購獲取價格差效益。據調查，之前在湖北、山東等省，電力物資實行統一配送、統一管理等方面的工作，優勢較為明顯。通過批量采購，可大幅度減少采購經費，降低成本，無形中提高了電力企業經濟效益。通過集中采購，庫存統一管理，避免了儲備重復問題，資金得到靈活周轉，也為企業減少了重復納稅的負擔。

(三)建立、健全監督體系與完善供應商評估機制

電力物資管理部門建立定期的物資采購分析機制，加強物資管理，以達到對詢價、洽談、采購等各環節的跟蹤記錄，此外，對采購過程的監督機制也必須建立健全，一是可以杜絕采購過程中的暗箱操作行為；二是能及時掌握市場信息，真正做到交易中的公開、公正、公平；三是及時對物資采購中出現的問題進行整改，進一步規范采購行為，從各個方面為電力企業降低成本；四是有了完善的評估機制及相關的信譽記錄，方便了物資部門淘汰不合格的供應商，也方便對供應商進行資格審查。

三、小結

改革開放以來，我國的電力系統的發展速度是有目共睹的，在不斷提升電力產量和質量的同時，降低供電成本，優化管理。但是，與西方發達國家相比，其生產經營成本偏高，并且，管理工作尚有一些地方缺乏科學性和合理性，致使資源的利用率較低。不過，我們相信，在社會的共同努力下，未來的電力企業的經營管理一定會逐漸實現科學化與合理化。

參考文獻：

[1]吳志威.電力物資管理工作中存在的問題及其對策[J].中國高新技術企業,2012(06).

[2]劉萬文.中國電力物資管理信息化建設的現狀與發展趨勢[J].中國西部科技,2008,30.

篇6

目前3C分銷行業面臨的最大挑戰是高成本、低利潤的行業環境以及同行之間的惡性競爭。2008年63%的計算機分銷商關注運營高成本和低利潤，相比較前兩年威脅更加明顯。3C分銷企業面臨的第二大挑戰是廠商、移動運營商渠道的扁平化以及將分銷商作為資金物流平臺，進一步擠壓分銷商的利潤空間，對分銷企業運營效率和成本控制提出嚴峻考驗。從2005年起，隨著國美、蘇寧等家電連鎖企業全國核心城市布局初步完成，規模化增強，并開始進入到計算機和手機通信類產品銷售，HP、NOKIA等廠商開始直接跨過3C分銷企業直接和這些3C連鎖企業合作，移動運營商開始集中采購，3C分銷商的行業地位有所減弱。而且HP、NOKIA開始嘗試自己掌控零售終端渠道的商務談判和市場活動管理，讓3C分銷商充當資金、物流平臺，以最低的運營成本承擔訂單處理和送貨服務等低增值業務。

3C分銷企業還面臨低成本的B2C網上銷售等新興模式的競爭。電視購物、網上銷售等新興模式由于不需要店面租金、覆蓋面廣等優勢，對傳統的3C分銷企業沖擊明顯。如淘寶網和京東商城等新興企業的快速崛起削弱了3C分銷企業的市場份額。面對以上分析，3C分銷企業嚴格管控產品價格、優化運營流程、降低內部運作成本尤為重要。本文主要圍繞此問題進行探討。

價格管理流程在3C分銷企業運營中的定位和研究目標

對于3C分銷供應鏈管理來說，產品采購價和分銷價的價差是分銷企業的利潤源頭，有效的定價策略可以快速響應市場的變化，在保持合理的利潤率條件下，最大限度地獲得市場份額。因此價格管理和訂單與物流效率是企業的核心競爭力。3C分銷企業的價格管理主要包括根據產品預算確定基準價格以及在此基礎上針對特定銷售對象的市場活動、禮品買贈、包銷首銷、買斷清貨等需求特殊定價。基準價格的制定過程是產品預算管理過程，主要從財務的角度核定。本文研究的價格管理重點是特殊定價的流程管理，通過深入分析價格管理流程的關鍵環節，探究各審批環節的職責和對流程效率的影響，以各環節統一并對流程增值為基本原則，優化價格管理流程。

3C分銷企業價格管理流程分析

（一）價格管理涉及的組織架構和崗位

3C分銷企業為了保持產品銷售的統一管理和區域市場快速響應，一般按照產品特性（品牌、制式、價格段等），在分銷企業總部設立事業部，由部門負責人和產品經理負責集中管理。在地區緯度、區域緯度設立分公司或者辦事處，由區域負責人和區域產品經理本地化經營。相應的財務、商務、物流等職能部門也同樣在總部和區域分別支持業務運行。通常情況下，總部產品部門為企業利潤中心，價格管理主要由其負責，區域為市場和銷售執行中心，按照總部制定的基價結合本地市場變化，完成銷售活動，對營業額和交易風險負責。

價格管理流程發起自分公司的產品經理或者營銷負責人，取決于是否為單個產品申請價格。若此流程涉及到多個產品，則由營銷副總提出申請。分公司財務主要審核交易的風險，判斷此價格條件下，客戶的信用額度和賒賬周期。分公司總經理需要綜合了解交易金額和風險控制。總部品牌經理和其部門經理在權限范圍內負責價格審批，總部財務核準品牌部門的審批權限并判斷是否給更高負責人做終審。

（二）價格管理流程存在的問題

價格管理流程的6個審批崗位中，分公司總經理和總部品牌部經理以及最后終審三個環節的人員由于經常出差，不方便審批，平均時間最長。在價格管理流程方面遇到很多問題，主要表現在以下方面：

不重視過程細節。流程管理需要關注細節，從每一個細微環節進行控制和優化，雖然基于核心業務的大的流程架構是公司的重點關注內容，但是，關注細節才能真正將流程管理落實到每一個最小單位的關鍵點，并除去其中的冗余。

職責重疊及不明確，導致信息不對稱。每個部門橫向溝通割裂，流程不公開、不透明。

人的惰性和依賴性導致流程不規范。比如編寫流程具有隨意性、重復性、對傳統手工作業的依賴性等。

信息化程度不高，流程全部靠人工在紙面上審批。沒有有效的流程時間計量工具，出現問題互相推諉。雖然信息化軟件已經實施了，但是在運行前后，公司成員卻并沒有認識到信息化的重要性，甚至出現上面提倡、下面敷衍應付的現象，造成整個信息化作用不明顯。

經常變化的人事、組織架構導致流程不穩定，審核過程混亂。

流程制度的執行力度薄弱，各類制度缺乏約束力。

此外，企業還沒有實現流程審批的電子化，分公司和總部溝通不暢，互相抱怨，導致對分銷客戶的服務響應不及時。

（三）流程電子化系統平臺建設

根據對價格管理流程的分析以及影響流程效率問題的總結，流程電子化系統平臺建設主要是建設穩定、高效的工作流引擎平臺；開發工作流系統與人力資源系統，保證組織架構和崗位更新的及時性、權威性；同時推送符合企業管理者閱讀習慣的流程報表等。

價格管理流程電子化后，極大地方便了流程申請者快速提交申請，隨時查找流程的進展情況。對審批者而言，電子工作流系統提供及時的“代辦“提醒，可以移動審批，不受辦公場地的限制。某企業實施價格管理流程電子化的三個月，流程效率有明顯提升，平均審批時間由117小時縮短到97小時，并進一步縮短到68小時。

3C分銷企業價格管理流程的優化

（一）價格管理流程優化的原則和方法

流程電子化僅僅解決了流程透明、信息多方共享的問題，但本質上流程的環節沒有變化，影響流程效率的人的惰性、工作不規范、審批崗位職責不清等問題并沒有解決。因此某企業的價格管理流程電子化上線三個月后，流程效率維持在68小時，無法進一步提升。

流程優化（Business Process Improvement，BPI）觀點的代表人物是詹姆斯•哈林頓，他認為“BPI是一種以預防為導向的企業管理方法，從源頭上預防錯誤產生”。“在當今的許多公司里，很多單個組織的工作都十分出色。他們做著自己的事，熱衷于達到或超過自己的目標，但是他們并不了解或關心自己的工作如何影響下一流程中的其他人，他們只是對他們所做的事和他們如何被考核感興趣。這種情形導致了工廠車間中普遍存在的次優化行為”。而BPI的目標就是優化，通過逐步優化實現漸進式的再造。

自提出以來，BPI的概念在企業管理領域一直都在使用。而BPI的哲學意義在于：尊重事物的連續性和歷史繼承性，在連續性的業務活動中去粗取精、去偽存真。業務流程優化不側重組織的大規模重組，而是注重具體的業務流程活動，注重崗位的梳理，通過對比分析流程，確定流程優化的方案，并進行宣貫落地。

真正有價值的業務流程優化實踐是，首先建立流程優化目標，并以此為導向選擇合適的切入點，進行點線面的逐步優化。其次，在方案制定時，需強調業務流程的可執行性，而在宣貫落地時要不斷影響人的觀念、改變習慣、強化意識，并建立制度。

根據流程優化理論，價格管理流程優化的原則集中在三個方面：一是更加強調顧客的需求。由于顧客已經不再是生產廠家產品的被動接收者，而是積極的決定者，因此企業必須考慮滿足顧客的個性化需求。可以說，顧客的需求是企業進行流程優化的最根本驅動力。二是注重整體優化。傳統的組織結構是按功能進行劃分的，各職能部門各司其責，但是由于缺乏部門之間的合作與協調，所以很難達到企業的整體優化。流程優化理論就是要重新建立企業的運行機制和組織結構，以達到整體優化。三是追求企業性能的顯著提高。

3C分銷企業實施價格管理流程的目的是針對市場的變化和客戶需求，快速及時地內部評估，核定合適的價格（包括信用期限）與客戶達成交易。因此價格管理流程中所必需的環節都要符合此流程目的并為達成交易貢獻崗位價值，而不增值的環節則要刪除。通過對價格管理流程的效率報告分析，“分公司總經理”這個環節的通過率是100%，但審批所需要的時間在20個小時以上。因為分銷企業的利潤控制中心在總部產品部，區域分公司總經理更關注營業額和風險控制，每個價格審批流程分公司總經理需要了解交易潛在風險點，便于事后跟進。因此，可以優化“分公司總經理”的審核環節，利用流程電子化的“通知”功能，每次流程審核完畢后，工作流系統自動推送一份郵件給分公司總經理，將申請內容和各環節審批意見“知會”分公司總經理。

除了優化流程中“不增值”的環節外，還需要明確各環節中的審批責任和互相之間的合作與協調，從流程的整體角度而非某個部門職能優化審批環節。例如“分公司財務” 和“總部財務”這兩個環節中，分公司財務在區域本地了解客戶的資金、經營細節，對交易風險有第一手判斷資料，這些信息也將通過公司的財務系統和總部財務部門共享，總部財務對交易風險的審批就沒有必要，而對于價格偏離基準價的幅度，完全可以通過在電子工作流系統設定參數嚴格控制。

從追求企業性能顯著提高的角度考慮價格管理流程的優化，3C分銷企業可依據工作流系統提供的過往價格管理審批時效，結合企業銷售運營的行業最佳實踐，目標從68個小時縮短到48小時以內，每個審批環節最長審批時間不超過8個小時。這些強制性的規定可以固化到電子工作流系統中，及時提醒相關崗位人員和流程的申請者（也就是此流程的主人），發現流程瓶頸，監控并督促其改進。

（二）價格流程優化的收益

通過以上方法，經過6個月的流程電子化和優化運行，某3C分銷企業的價格管理流程7個環節優化為5個環節，流程效率達到36個小時，達到行業領先水平。

結論

綜上所述，流程優化是企業長期而不斷改進的工作，既需要利用IT系統共享信息方便審批者決策，又需要根據流程增值、流程整理優化和企業性能的顯著提高，從根本上再思考流程各環節設置的合理性。“復雜的事情簡單化、簡單化的事情標準化、標準化的事情優化、優化的事情IT化”是企業流程優化的最佳總結。

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1.采購成本過大,不利于企業參與市場競爭。市場競爭中價格的競爭,表面上看來是產品價格高低的競爭,實際上是成本高低的較量。降低成本有兩個基本途徑:一是降低生產過程中的消耗,二是降低采購過程中的采購價格。傳統的成本管理主要解決降低生產消耗的問題,實際上對很多企業來講更重要的是降低采購成本。生產過程中的成本挖潛是很有限的,比較起來采購過程中的潛力卻大得多,而且由于市場隨時在變,采購過程中的挖潛可以說是永無止境。

2.賣方市場的形成,增加了企業采購的難度。隨著市場經濟的發展,我國的市場供求關系發生了根本性的變化,在市場供大于求的情況下,賣方競爭激烈,這種競爭會使產品的種類、規格、性能、包裝等日趨多樣化。這就為采購行為增加了難度,企業必須對采購物資的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇,這就要求企業要切實加強采購管理。

3.規范花的采購管理,避免企業遭受不必要的損失。在市場競爭異常激烈的今天,賣方會利用五花八門的促銷手段,甚至是不規范的返利、回扣、提成等方法來推銷產品,這種情況下,如果沒有嚴格的采購管理制度加以規范和監督,就會極大的損害企業利益。

二、目前采購工作中普遍存在的問題

1.采購過程中缺乏有效的信息溝通。在以往的采購工作中,采購部門作為一個單獨的職能部門,相對獨立地開展工作,與企業內其他部門很少進行直接的接觸,采購人員很少與銷售人員、技術人員、生產人員和財務人員進行溝通,通常采購部門關心的是物料的制造和供應,采購人員只是在物料計劃員和供應商之間起了一個中介人的作用,在兩者之間傳遞信息。一旦某個環節對信息的理解出現失誤或者信息的有效流通受到阻礙,就會造成物料的重復采購和資金的積壓。

2.采購工作缺少監督制衡機制。物資采購是直接以貨幣為媒介的商品交換,掌握著大量的資金使用權,必須有有效的監督措施。但目前很多企業的物資采購往往掌握在一個部門或者幾個人甚至一個人的手里,由一人制定采購計劃,又一人去采購物資,缺乏有力的監督和制約機制。長此下去,在采購工作中還會出現不正之風,影響企業正常的物資采購工作。

3.企業對供應商的管理有待加強。目前很多企業的采購工作都存在著一個誤區,認為采購工作就是和供應商搞好關系,然后在這種關系基礎上,與企業需求之間尋求磨合和平衡。其實對企業而言,這種情況是很危險的。在采購行為中,與供應商建立良好的個人關系固然重要,長此以往,就會產生企業對某些特定供應商的依賴,不利于企業尋找新的更好的供應商,不利于企業進行技術創新,也會在企業內部滋生腐敗行為,損害企業的利益。

三、進一步做好采購管理工作的途徑探討

(一)做好采購管理的基礎性工作

1.建立決策、執行和監督相互制約的管理機制。目前很多企業的物資采購往往掌握在一個部門或者幾個人甚至一個人的手里,由一人制定采購計劃,又一人去采購物資,缺乏有力的監督機制。按照機構的權責和機構相互支持、相互制衡的原則,應建立起決策、執行和監督相互制約的機制。決策層負責制定采購原則、方針、采購限價等;執行部門即采購部門負責具體實施;監督層即價格管理部門負責控制,監督采購價格及采購行為。價格審核與采購業務相分離,獨立行使物價管理職能,不受外界及任何人的影響,不與客戶接觸。做到各部門權責明確。形成有效的制衡機制,權利的分散和制約會有效的防止物資采購中的“暗箱操作”。

2.建立、健全嚴格的管理制度。市場經濟從某種意義上講就是法制經濟。規范企業物資采購環節的人的行為,不能只靠個人的覺悟,根本途徑是靠制度。在企業內部,搞好制度建設是實施采購管理的工作基礎和重要保證。要在企業內部建立起科學、嚴密、規范、具體、可行的管理制度,來規范采購人員的采購行為,管理人員的管理方法等,以便做到有法可依、有章可循、違者必究,使企業的采購管理走上規范化、制度化的軌道。

3.建立現代化的信息網絡。及時準確的信息是科學決策的依據,采購管理面對市場,當前市場瞬息萬變,不掌握充分的信息,決策就會變成武斷,必須利用現代化的通訊工具,建立快速的價格收集網絡,實現有價可比。信息就是財富,廣泛收集價格信息是決定物資采購價格的基礎。企業應為采購部門、價格審計部門配備各種現代化的通訊工具,建立廣泛的信息網,保證采購管理工作得到及時的信息支持。

(二)采購管理工作的具體實施

1.成立專門的價格組,加強價格審核。成立專門的價格小組,對采購價格進行審核,價格組借助先進的網絡平臺開展價格審核,對原有的采購價格逐一進行審核,然后與供應商開展降價談判。

2.去除部分中介商,直接和生產商進行聯系。企業與供應廠商之中存在著大量的中間商,以及由于對價格審核制定的人員力量薄弱、審核力度不夠或者太輕,會造成物資采購的價格往往高于廠家直接售貨的50～80%不等,有的價格甚至為廠家售價的兩倍以上,嚴重的損害了企業的利益。鑒于這種情況,必須借助網上平臺尋求貨源,直接和廠家進行聯系,代替了部分中間商的供應,可以節約大量的采購資金。

3.開展國產化產品使用,降低采購價格。長期以來部分國產化的產品一直以來都無法滿足我們生產的需要,在采購過程中經常性的會涉及到一些進口件,其價格遠遠的高于國產件。通過比較國內國際兩種資源,我們發現最近幾年國產件性能已有很大的提高,部分國產件的性價比已經高于進口件,完全能滿足我們生產的需求。根據這種情況,物資供應公司和生產單位進行聯系,將部分進口件改為國產件,大大降低了物資采購件的價格。

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(二)物資管理人員素質較低，缺乏專業性

由于物資管理人員隸屬于輔的工作人員，所以相關部門領導并沒有對此引起足夠大的重視，在人才引進和培養上也就比較隨意。加之這種管理型專業在施工企業的發展空間不大，后備管理人才極度匱乏，導致物資信息管理不能適應工程目標的長期控制和發展。此外，一些非管理專業應聘而來的人員，在上崗之間沒有一定的管理基礎知識和專業知識，也缺乏現代化、科學化的管理理念培訓，無法達到物資管理信息化的工作要求。

二、施工企業物資管理信息化的重要性

物資管理信息化對于施工企業的正常施工與生產有著重要的意義，其不僅可以有效規范物資管理流程、實現數據資源共享，同時還可以對相關企業物資信息進行統計和控制。具體而言，施工企業物資管理信息化的重要意義主要體現以下幾個方面：第一，加快信息流通速度，有效提升了信息時效性。傳統管理模式下的信息是通過人與人的傳遞來實現的，其耗費時間較長，同時也有損信息的準確度。而物資管理信息化下的信息則是借助網絡來實現傳遞的，流通速度快，大大提升了數據的時效性。第二，無紙化辦公，減少了勞動量。信息化的物資管理模式將人從大量繁瑣的紙質化的工作中解脫了出來，不僅大量節約了勞動力，而且還簡化了辦公環境，實現了無紙化辦公。這也為相關管理人員留出了更多時間和精力去處理其它更具有價值的工作任務。

三、物資管理信息系統的功能模塊

(一)供應商管理模塊

企業各施工項目在進行采購之前首先要按照相關要求對供應商進行一定的評估，并將評估結果及時反饋到公司內部，公司則要根據上報資料進行驗證確認，而后該供應商方可成為企業認可的合格供應商。供應商一旦被認可，相關信息則可以在管理系統中顯示出來，各項目的物資也就必須在系統所公布的合格供應商中進行采購，否則系統則不會接受采購請求，這就保證了供應方和采購方兩者之間的公開化和透明化。

(二)價格管理模塊

一直以來，物資采購都是一項令人頭疼的問題，如果完全靠人力來執行必然會遇到很多困難，物資管理的信息化則有效解決了這一難題。企業可以在物資管理系統中專門設置一個價格管理模塊，將各供應商報價在系統內部進行公布，以方便采購部門及時掌握各地不同供應商的物資報價，從而為物資采購提供一定參考價值，這樣也會節約采購成本。

(三)合同管理模塊

合同是供應商同企業建立購買關系的一種具有法律效益的協議，其對于公司的重要意義不言而喻。因此，公司可設立專門的物資采購合同管理模塊，以防止在簽訂合同過程中由于種種原因而出現的紕漏或是不規范的地方，這樣能有效提高合同擬定的效率，也避免了許多不必要現象的發生，規避了一定的合同風險。

(四)業務流程管理模塊

1、項目物資目錄管理

項目物資目錄是施工企業物資管理系統的核心內容，其必須具備完整性和準確性，并能依據項目具體情況隨時進行更新。項目企業要按照易使用、易維護、易擴展、易記憶的原則對項目物資目錄的編碼進行編制，盡可能以規范合理的設計保證軟件模塊目錄數據的唯一性、及時性和統一性。

2、物資計劃管理

物資計劃管理是對項目物資組織與計劃手段的總稱，其關系到物資的利用效率和項目的總體經濟效益。在對這一環節進行設計時，可先由項目工程部門依據工程或產品的消耗定額或數量編制出物資需求計劃，而后由項目物資部門在需求計劃的基礎上結合項目物資庫存情況綜合編制出物資采購計劃，最終將其報批后寫入物資采購流程。

3、物資收發存管理

在物資收發存管理模塊中，施工企業可根據項目物資的一般情況設置物資名稱、規格型號、收料及發料日期、金額、采購數量、采購價、經辦人等信息，并根據具體的收料及發料情況及時更新項目物資的庫存量，方便相關人員查詢物資的收發存情況。

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一、制造企業應付暫估掛賬與核銷過程中存在的問題

（一）應付暫估數量與供應商核對不一致

企業根據生產計劃指令，要求供應商將物料送到指定生產線邊倉位，由企業收貨部門簽收后隨即投入生產，在生產過程中檢驗人員發現物料質量不合格時，需填制不合品處置單并集中存放，次日與供應商辦理采購退貨簽收手續，將實物退回供應商。在簽收交接和生產領用過程中，極易存在如下問題：

第一，企業采購收貨辦理不及時，甚至漏辦。如：企業因生產計劃臨時調整，對供應商已送達的物料暫緩辦理采購收貨入庫，供應商急于配送其他企業貨物，本著互信態度將物料暫放在企業，隔日物料被企業生產部門直接領用，后經多次催促后才辦理采購收貨入庫，更有甚者不辦理采購收貨入庫，從而造成企業應付暫估數量與供應商核Σ灰恢隆

第二，供應商采購退貨辦理不及時。如：大部分供應商非常重視采購收貨的交接手續，對物料數量、品名、規格都與企業一一核對。對于采購退貨的交接手續，略顯輕視，對不合格物料數量、品名、規格存在疑義時，并未積極與企業溝通解決，從而導致采購退貨不能及時辦理，致使企業應付暫估數量與供應商核對不一致。

（二）應付暫估價格易偏離實際結算價

企業在辦理采購收貨入庫后，供應商尚未開具發票進行采購結算時，企業按物料預估價格入賬，記入存貨科目。而預估價格偏離采購發票結算價格的幅度，直接影響企業財務報表數據的真實可靠性。在對物料進行價格估計時，易存在如下問題：

第一，市場行情波動較大，無法準確預估物料價格。如：鋁、銅、鋼等大宗物料，價格隨國際市場行情波動，采購預估價格易偏離實際結算價。

第二，經辦人員責任心不強，任意估價。如：企業經辦人員在辦理采購收貨入庫時，因涉及物料品種多，工藝復雜，無法準確預估價格時，便統一以名義金額1元為預估價格辦理采購收貨入庫。

第三，計量單位換算錯誤，導致預估價格錯誤。企業在實際業務中，經辦人員極易將計量單位混淆，導致物料的預估價格成倍虛增或虛減。以上原因都會造成企業或高或低的估計物料價格，從而導致企業存貨資產虛增或虛減，使企業利潤不實，增加企業稅收違規風險。若被管理層惡意利用，人為調節利潤，后果嚴重。

（三）供應商發票入賬困難

企業采購部門負責采購價格報批工作，并每月與供應商核對采購數量，通知供應商開具發票，經審核無誤后，交財務部門入賬，沖銷應付暫估。在供應商發票入賬時，極易存在如下問題：

第一，數量不一致，供應商無法及時開出發票。如：因采購收貨或采購退貨辦理不及時，企業與供應商數量無法核對一致，導致供應商未能在規定時間內開出發票。

第二，采購價格不確定，供應商無法及時開出發票。如：對于長期合作的供應商，存在先供貨，后定價的現象，針對一些工藝復雜的非標零件，由于企業與供應商的市場信息不對稱，無法談妥采購結算價，因此供應商無法正常開票。

第三，經辦人員工作疏忽，將供應商發票滯留在手中，遲遲不予辦理發票入賬審批流程，更有甚者會造成增值稅發票過期。以上原因都會造成供應商發票入賬不及時，應付暫估核銷滯后，最終導致應付暫估大額掛賬。

二、應付暫估清理存在問題的原因

制造企業在應付暫估掛賬與核銷的清理過程中，存在以上問題的主要原因是：首先，企業采購收貨管理制度不健全。沒有規范的制度指導并約束各部門及供應商，采購收貨、采購退貨流程辦理時效較差，造成應付暫估數量與供應商不符，無法及時辦理發票核銷；其次，企業預估價格管理方法不完善。采購人員沒有統一的標準和方法，全憑經驗進行估價；最后，企業采購發票結算管理辦法不健全。供應商不能及時開票結算，造成企業應付暫估余額較大，與此同時供應商回款困難。

三、解決途徑及對策

（一）選擇先進的供應商關系管理軟件

可選擇使用供應商關系管理系統（SRM）。其是實現企業與上游供應商維持長期合作伙伴關系的管理軟件。通過供應商關系管理軟件平臺，企業可實時更新采購需求及送貨需求，供應商也可實時查詢企業收貨記錄，每日跟蹤企業是否及時辦理采購收貨手續，且可跟蹤企業采購退貨明細。SRM軟件平臺能促使企業與供應商采購流程透明化，縮短采購異常反饋時間，做到采購信息實時共享。

（二）建立規范的采購收貨管理制度

1. 采購部門下達采購需求。 根據企業月度生產計劃，采購部門將月度采購需求下達給供應商，供應商提前備貨。

2. 采購部門下達送貨需求。根據企業日生產計劃，采購部門將日送貨需求下達給供應商，要求供應商按日送貨需求將物料直接配送到指定生產線邊倉位。對于因生產計劃臨時調整，采購部門須提前一日更新送貨需求。

3. 驗收入庫。供應商配送物料時，附采購部門《送貨需求》，一式兩份。生產線邊倉位收貨人員根據供應商提供的《送貨需求》，對物料品名、規格、數量進行逐一核對，經核對無誤后在《送貨需求》上簽收。一聯供應商留存，一聯收貨人員留存。

4. 采購退貨。在生產過程中，檢驗人員發現不合格品時，先填寫《不合格物料處置單》，一式四聯。一聯由檢驗人員留存；一聯由收貨人員留存，用于供應商退貨簽收；一聯由采購人員留存，用于采購結算對賬；一聯由供應商留存，用于采購結算對賬。

（三）建立完善的材料估價方法

1. 價格咨詢法。對于r格隨國際市場行情波動的大宗物料（如鋁材、銅材、鋼材），可通過網上查詢、持續跟蹤分析，掌握當期價格波動主要因素，從而提供合理的預估價格。

2. 價格參照法。對于新增零部件的價格預估，可參照同類產品價格（如工藝相近、材質相近、用量相近的同類產品），不得任意估價。

3. 價格修正法。定期對預估價格進行統一檢查，因價格波動導致估價偏離實際的物料進行預估價格修正。對于因計量單位換算錯誤導致估價錯誤的物料，應立即修正。

（四）建立規范的供應商開票結算管理辦法

1. 采購結算價格審批。采購人員需每日統計送貨需求中新增物料，交由采購價格工程師統一開展詢價、報價、價格審批工作，并在五個工作日內完成。

2. 采購結算發票開具。采購人員每月1日從ERP系統中導出上月采購收貨、退貨明細，經與供應商核對無誤后，在五個工作日通知供應商開票。供應商需在接到通知后五個工作日內完成開票工作（含外地供應商郵寄時間）。

3. 采購結算發票入賬。采購人員接到供應商發票后，需在五個工作日內完成企業內部審批流程，交財務部入賬沖銷應付暫估。

（五）建立完善的應付暫估持續跟蹤管理辦法

1. 定期開展應付暫估核對工作。采購部門是應付暫估明細賬的直接責任部門，需按月或季對ERP系統里長期未辦理采購發票結算的物料進行持續跟蹤分析。由于采購結算價格遲遲未審批、或供應商不予辦理采購負數發票結算等異常原因，采購部門需出具應付暫估明細核對報告，并向企業財務部門報備。

2. 定期開展應付暫估清理工作。財務部門每年組織采購部門對應付暫估明細賬開展清理工作，對長期（超過三年以上）不予辦理采購發票結算的應付暫估，且無任何原因說明的，經履行相關審批手續后，由財務部門辦理應付暫估核銷。

四、結語

綜上所述，企業應建立健全采購收貨制度、材料估價方法、供應商開票結算管理辦法、應付暫估持續跟蹤分析管理辦法，并使用先進的供應商關系管理系統，以有效降低應付暫估掛賬、沖銷過程中的各類風險。

作者單位：

[1]康晶.淺析應付暫估款存在的風險及對策[J].中國集體經濟，2015（28）.

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（一）訂購成本管理與控制

1.采購價格管理策略

首先，制造業的采購部門要結合企業的實際情況建立所有訂購貨物的價格檔案，通過對每一批訂購貨物的報價與檔案中的貨物價格進行比較，并且分析產生價格差異的原因。其次，對于重點材料的價格，由公司相關的部門組成價格評審組，建立價格評價體系，并且定期對供應價格信息進行分析、評價現有的的價格水平，同時對檔案中的價格進行評價和更新。

2.集中采購模式

集中采購對于制造業來說是降低采購成本，提高采購質量、效率的關鍵。在集中采購模式下，使原來較為分散的采購模式發生了很大的變化，撤消了各子公司，二級核算單位的獨立的采購部門，它們先是通過向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，接著集中采購部門對各種需求進行集合和統一，形成一個大的采購訂單，通過多種采購方法（如招標采購、比價采購、先期定源采購、緊缺品特殊采購等）得需求的滿足，它的主要是通過對資源的合理整合有利于與供應商形成戰略合作伙伴關系，最終目的是提高企業與供應商在采購合同談判中的議價能力，提高企業在價格競爭中的絕對優勢。因此，本文認為制造業實行集中采購非常必要的。

3.運輸配送方式

造業采購批量較多，因而會產生較大的運輸成本，運輸成本不僅會在購進過程中發生意外，在各個部門的配送過程中也會大量發生。同時運輸成本會受到如市場管理體制，企業決策機制等很多因素的影響，因此提制造業利潤率的有效途徑是盡可能控制運輸成本。運輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。

（二）采購管理成本

1.供應商戰略管理

采購成本控制的關鍵是與供應商進行博弈的同時建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質量也能得到保證。根據價值工程（VE）的原理、價值=功能（效用）／費用或V=F／C。因此通過以下幾個方面來提高供應商所能夠提供的功能或減少管理供應商過程中的費用。首先，企業在選擇供應商時，不僅要支付購買供應商產品的貨款（產品成本），還要支付供應商從選擇到確立合作整個過程的轉換成本和使用成本。其次，通過依據供應商資質證明，以及以往供應材料質量優劣和交期等情況對供應商進行分類評級，劃分為一級供應商和二級供應商為以后采購決策提供依據；然后，按原材料等物品進行分類，以保證各類物品在缺貨時能快速的聯系上相應的供應商；最后，對供應商的貨物交期進行管理，要在采購合同中，明確約定約定好到貨時間，以及供應商不能及時到貨時應采取的補救和處罰條款。

2.采購人員管理

由于市場的劣性競爭供應商的市場報價往往與合理的售價存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點在10個～50個之間，因此把握好供應商的最低折扣線，對節約采購成本有直接的關系，這就要求對采購成本進行績效考核。通過構建一個內部的競標機制來進行企業的績效考核，如同時將某項采購任務下發到兩個獨立的采購人員身上，讓他們獨立的完成詢價、比價、招標等工作，確立采購方案。然后由采購部負責人對兩個人的方案進行比較，比較出最優的采購計劃，同時核算節約的采購成本，以節約差額的一定比例獎勵采購人員，充分調動采購人員的工作積極性。

（三）存儲成本管理與控制

ABC控制方法是儲存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業采購物資種類多、價格不等、數量不均以及物品的品種價值不同，同時又由于企業資源的有限性，對不同物資的管理與重視程度會產生差異，因此為了使有限的企業資源能到到有效地利用，應對物資進行分類，并進行分類管理和控制。

A類：主要采購材料，占總采購材料5%～10%對應的采購資金成本60%～80%;

B類：次要采購材料，占總采購材料20%～30%對應的采購資金成本20%～30%;

C類：一般采購材料，占總采購材料的60%～80%對應的采購資金成本5%～10%;

對ABC三類材料應運不同的采購成本管理方法，

A類是關鍵采購材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對采購成本有很大的影響，對此類物資的采購要選擇選擇信譽好的供應商，確保質量完好，數量準確；

B類次要采購材料，應該同時考慮成本和時間數量等因素，進行有效的管理；

C類一般采購材料，一般情況下采購時間的延誤等，只會影響部分采購成本，因此，允許有一定時間的延遲采購，采用適時處理的原則。

（四）采購質量成本管理與控制

一是內部損失成本，主要是指貨物發出前由于產品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本；二是外部損失成本，是指產品已經交貨或發送給顧客后發生的損失與所有與質量有關的成本；三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對產品，過程進行審核活動時所產生的所有成本總和；四是意識預防成本，預防損失如消除損失，采取措施等的相關費用。在模型中我們假設不存在質量問題，也就是采購質量成本為零，但實際中不可能不存在質量問題，采購質量也是影響采購成本的因素之一。

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一、采購管理的重要性

企業采購管理的概念主要是：企業采購管理是按計劃采購訂單，按要求制訂發貨計劃進行價格管理，做好企業采購管理物品的選型工作，企業采購管理工作貫穿于整個采購工作的全過程，企業采購管理的具體內容包括設定采購目標、制定采購制度以明確采購權限、明確采購標準和采購要求等，選用聘用采購人員，設計相關采購流程和表單，制定企業采購計劃和采購預算等。企業采購管理的重要性主要體現在：企業采購材料的質量直接影響了企業運營效益，企業運營所需的原輔助材料要經過前期細致的調研、選型、比對，確定企業采購物品的設備選型，才能正式的采購并用于企業運營過程中。企業采購成本的降低減少了資金占用，降低了倉儲成本，在企業營運資金周轉方面發揮著重要作用。采購成本不僅包括采購成本、還包括儲存成本和流動資金成本等，高采購成本將大大降低生產的經濟效益。企業采購物料是確保生產經營的重要的基礎性工作。

二、企業采購管理現狀與存在問題

1.企業采購組織不夠健全

一些企業采購組織不健全，沒有專門的人員從事招標采購工作，一些企業整體缺乏有效的采購制度，很多企業的購買決定權由企業領導所持有，缺乏具體的采購運營組織，采購過程不透明，缺少制度的監督與約束，沒有對采購行為進行合理的規制和管理。

2.傳統供應商管理中存在的不足

傳統的供應商管理模式存在一定的不足，采購管理工作沒有引起企業管理者的關注，一些企業采購工作人員對供應商的管理不到位，一些采購工作人員不深入了解供應商的情況，從而導致供應商的選擇不符合要求，在合作過程中易出現一些問題，同時對供應商缺少評估，對商品質量和商家服務缺少評估，導致企業采購成本不穩定。

3.對采購工作的績效評估工作不足

采購成本直接影響到企業的利益。一些企業采用傳統采購模式未制訂績效評估辦法以有效降低采購成本。一些企業未確定適當的績效評估方法，對采購工作人員的工作水平沒有正確的評估。

三、建立現代采購管理以提升企業競爭力

1.建立有效的采購組織

采購是企業的一項重要職能，采購部門的建立可有效規范公司物資采購行為，降低物資采購成本，加強物資采購監督，完善供應鏈管理。企業建立起專門的采購組織，負責制訂物資器材采購、招標采購及支付預算工作，負責制訂、完善招標相關制度、流程。監督采購、招標計劃的審批及實施，負責對年度招標采購決策負責把關，同時物資采購的紀檢監督工作由企業的紀檢監察相關部門來負責，讓權力運行在陽光下，確保了招標采購工作的公開性與透明度。

2.選擇優秀的供應商家

對供應商家的擇取十分關鍵，成立專門的招標采購小組，做好供應商的選擇工作。評標工作由相關主辦部門確定評標人員及開展相應的組織工作，上課每月召開一次物資器材采購會議、集中確定各類器材的供貨廠家、型號、數量等信息。

3.通過績效評估提高采購管理水平

企業通過績效評估有效提高采購管理水平，是企業對提高采購行為的重要抓手。要確定適當的績效評估標準，促進企業實現整體業務價值的提升，突破職能評估的瓶頸。如某企業在采購的考核中采用了以下方法對采購進行考核：對于采購成本的考核主要是考核采購成本的可比降低幅度。采購成本可比降低幅度=（當期實際采購額-當期計劃采購額）/當期計劃采購額。其中當期計劃采購額=∑當期實際采購數量×采購計劃價格。采購物資計劃價按財務部、物流部、采購商務部共同確認并報總經理批準后的當年度年采購物資計劃價執行；物流部根據采購物資的類別、規格輸入計劃價格，計劃價格輸入錯誤由物流部更正，更正前不納入采購商務部考核。考核價格根據上一年度計劃價并按照國家統計局的前一個月的ppi指標進行調整，具體調整公式如下：當年考核價格=當年計劃價*（1+前一個月ppi指數*50%）如本期采購物資沒有計劃價（上年度無此項物資可比采購），年度內第一次采購不計入采購成本考核范圍，但必須按照招標程序進行多家招標采購（或經過多家詢價對比采購，并報公司領導批準），第二次以后按照財務部、采購商務部、物流部確認的第一次招標購買價格或多家詢價采購價作為采購計劃價。通過考核體系的構建，對企業采購人員的工作進行有效的評估，以把控采購成本，提升企業競爭力。

四、結論

在當前發展環境下，企業競爭不斷加劇，企業采購管理中充分調動企業員工的積極性，引入市場和競爭機制，最大限度的降低采購成本，提升企業的競爭力。通過樹立科學的采購管理理念，加強采購內控管理，采用現代采購管理，規范了企業的物資采購行為，降低物資的采購成本，加強了企業物資采購監督，完善了應鏈管理，有效提升了企業競爭力。

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（2）在項目設計階段，建設單位往往是以低價設計費選取設計單位獲取設計方案，只要設計外觀和形式滿足自己的要求，往往不看重設計方案的優化選擇。事實上搞好工程設計階段的造價控制是有效控制工程造價的關鍵，重施工、輕設計的觀念必須克服。對此我們提倡積極推行限額設計，應建立起完整的限額設計管理方法，認真編制工程投資估算和設計概算基礎上，把施工圖預算的價格嚴格限制在設計概算以內。通過招投標方式，擇優選擇設計單位，在工程設計過程中，工程造價咨詢與設計單位緊密配合，政府主管部門把工程設計與造價納入法律軌道，建立健全相應法律法規，使設計單位對工程造價負有明確責任，堅決杜絕不顧工程造價，隨意加大安全系數的做法。

（3）工程項目的實施階段是建筑物實體形成階段，是人力、物力、財力消耗的主要階段。工程量大，涉及面廣，影響因素多，施工周期，政策性變化，材料設備價格，市場供求波動大等等。施工單位建設工程造價的控制目標制定不合理，缺乏科學性和先進性；材料價格管理方法落后，材料采購、儲存量計算不科學，不能很好地掌握采購時機，由于建設市場目前還比較混亂，材料采購價格失真，不法分子從中漁利，也使得占建安工程成本60％～70％的材料費用失去控制。在施工組織方面，多數施工企業還一直沿用老辦法，現有的人、財、物沒能得到合理配置與利用，造成大量浪費，從而導致工程造價提高。在施工過程中如何讓人、才、機械達到最合理的利用是控制成本的關鍵而不是通過偷工減料、以次充好的方式來縮小成本來獲取高額利潤。施工單位還從自身利益出發，通過設計變更，增加工程量或追求較高利潤。從發包人的角度我們首先必須有效控制工程變更和現場經濟簽證。在工程建設項目中，工程變更和現場簽證是不可避免的，但要進行有效的控制。為防止在施工圖設計中產生漏洞，除在審核時把關外，還應在甲乙方的圖紙會審、設計院的技術咨詢中消除，總之，應消滅在開工之前。設計變更應盡量提前，變更發生的越早，損失越小，反之就越大。為此，必須加強設計變更管理，盡可能把設計變更控制在設計階段初期，尤其對影響工程造價的重大設計變更，更要用先算帳后變更的辦法解決，使工程進行得到有效控制。其次嚴格審核工程施工圖預算：根據施工圖設計的進度和現場施工的實際進度，及時核定施工圖預算，對于預算超出相應概算的施工圖設計部分，要加以詳細分析，找出原因，并及時與項目負責人通氣，調整或修正控制目標，對工程造價實施動態控制。再次擇優確定專業分包單位，通過承包合同的方式將風險分散。

（4）在竣工階段，按有關規定編制竣工結算，計算確定整個項目從籌建到全部竣工的實際費用。 施工單位編制工程結算書普遍存在冒算多算、高套定額單價、高套取費標準等提高工程造價的現象，調查資料顯示，對施工單位的結算審查核減率一般在15%～25％。

較先進的結算方法是在結算中按照國際慣例，采用調值公式，即在合同條款中寫明雙方商定的調整因素，同時明確哪幾種物價可以波動，且波動到什么程度才同意調整。一般控制在合同價的正負5％左右，在該范圍內變動時由承包方自己承擔；在5％～20％之間，由承包方負責10％，發包方負責90％；超過20％以上時應另簽合同條款。這樣可以充分發揮承包方的積極性，使之最大限度地在施工中節約材料，降低成本，控制工程造價。另外注重資料歸集和整理，尤其是及時跟蹤工程完成進度，對進度時間內的市場的人工、材料、機械臺班的信息價格做好相應的收集和記錄，方便為今后的結算提供有利的依據。

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一、 控制網絡化

建立控制網絡是比價管理的組織基礎，這個網絡縱橫交叉，相互聯系又相互制約。建立控制網絡應遵循四條基本原則：一是合理分工與相互制約原則；二是不相容職務分離原則，三是協調原則；四是責任原則。亞星集團公司建立的網絡分為三個層次：

一是領導到位。按照責任明確的原則，成立由總經理親自掛帥任組長、有關副總經理和職能部門負責人參加的價格監控領導小組，形成集體、民主決策的工作制度。

二是機構到位。首先在審計處增設了專職的物價科，讓其獨立行使物價管理職能，不受外界及任何人的干擾。其次，按照合理分工與相互制約的原則，明確了計劃、購銷、質檢、倉儲、審計、財務、考核和服務等職能部門在購銷比價管理中各自的職責范圍，其中：

信息中心主要是為審計處和經營公司提供準確及時的價格變化信息、政策信息和市場預測信息。

計劃處是采購和銷售計劃的制定和控制部門。主要職責是編制采購和銷售計劃。

經營綜合處主要職責是進行市場調研和信息處理等服務工作。

銷售處是銷售價格的執行和控制部門。主要職責是實施銷售業務并提出銷售價格建議，嚴格執行和控制產品的最低限價。

供應處是采購物資價格的執行和控制部門。主要職責是實施采購業務，并提出采購價格建議，嚴格執行和控制采購物資的最高限價。

設備處是成套和大型設備及備品件采購價格的執行和控制部門。主要職責是負責采購詢價和招標投標，控制采購設備的質量和價格。

質檢處是購銷物資的質量檢驗部門。主要職責是準確和及時地提供客觀公正的質量檢驗報告，對物資的價值進行評價。

物管處是物資人庫前的綜合監督管理部門。主要職責是對購銷物資進行數量、質量的綜合監督控制，防止超儲積壓和資金不合理占用。

審計處是購銷比價管理的常設專門機構，負責制定企業內部價格管理制度并對購銷全過程進行事前、事中和事后的監督控制。其主要職責是：制定產品銷售價格、收費標準和采購物資控制價格，對超出控制價格的采購行為有否決權；檢查、處理違反公司價格規定和損害公司利益的行為；參加各種物資訂貨會，建立價格監控臺賬，將大宗物資的采購價格和產生銷售價格輸入微機網絡進行追蹤管理，開展價格信息服務；每月將公司的物價執行情況向總經理報告。

財務中心是購銷比價管理動態控制的最終監督部門。主要職責是購銷業務的全過程實施財務管理。

企管處是購銷比價管理的綜合考核部門。主要職責是依據價格執行情況對各職能部門進行考核，并落實獎懲措施。

三是人員到位。在審計處物價科配備了對購銷比價管理業務十分熟悉的人員。在其它關聯的職能部門也配備了具有較高的業務素質和優良思想品質的工作人員。

二、管理制度化

市場經濟從某種意義上講就是法制經濟。在企業內部，搞好制度建設是實施購銷比價管理的工作基礎。亞星集團公司制訂的《物價管理條例》是購銷比價管理的基本法，對產品銷售價格和采購物資價格的管理以及獎懲辦法進行了規范，它明確了價格的審計方法，包括權力、責任、范圍、和考核辦法。對產品銷售和物資采購的價格實行分級分權管理，是"集中權力分散化"的具體表現。

《條例》規定：產品銷售最低限價的制定程序和權限，首先由銷售部門于每月25日提出價格建議，并在經營公司調度會上討論，由經營經理在月末再提議總經理辦公室研究確定，經總經理批準后于每月30日下達次月產品銷售最低限價表，轉發有關副總經濟和經營公司、財務、審計等部門，由經營公司執行；出口產品的銷售價格，由外經處提出建議，經總經理批準后，下達出口產品的銷售價格表，送發有關副總經理和外經、財務、審計等部門，由外經處執行；殘、損、廢次產品物資的處理價格權限，由物管處、審計處、設備處聯合提出價格評估建設，經總經理批準后執行；有關部門的收費，都要建立收費標準，并經審計處物價科審核，報分管副總經理批準，發有關部門執行；任何部門和個人都應無條件執行銷售價格表中確定的最低限價，不得超過權限擅自降低價格；各銷售部門掌握的市場商品價格信息，必須及時反饋到有關部門和公司領導，為制定下期產品銷售價格提供依據；各銷售部門的年度銷貨合同及執行情況報審計物價科備案，接受監督檢查。

同樣，《條例》也對物資采購作出了明確規定，明確了主要生產消耗性物資最高控制價格權制。首先由物資采購部門于每月25日提出價格建議，并在經營公司調度會上討論，由經營經理在月末再提交總經理辦公會研究確定，經總經理批準后下達最高控制價格表，發有關副總經理和供應、財務、審計等部門，由采購部門執行；對主要生產消耗性原料，應簽訂購銷合同，并標明質量標準，嚴格進廠檢驗。審計處物價科在接到發票及質量合格證明后，開具《采購物資審核通知單》，到財務中心進行結算。對達不到質量驗收標準但尚可使用的，須按商定的下浮價格結算。生產消耗性輔助材料最高控制價格權限，由分管經營的副總經理審批；設備、機電、建材、備品各件、低值易耗品、勞保用品、辦公用品等物資的最高價格控制權限，每種單價五千元以下物資的定價權由部門處級負責人審批；五千元至三萬元物資的定價權由分管副總經理審批；三萬元以上物資的定價權由總經理審批。對超出價格審批權限范圍擅自采購的，審計處物價科對此采購行為可以否決。凡采購單項三萬元以上的大型設備和成套設備，必須進行公開招標，除向審計處物價科提供完善的主合同外，還應提供由生產、技術、設備等中門參加制訂的"技術要求附件"，以及定價依據即貨比三家的詢價情況，以加強物價監督；物資采購部門必須設立采購物資臺賬，詳細記錄供貨單位的名稱、商品名稱、質量和價格情況，以供備查；計劃處要把月義物資采購計劃，信息中收要將掌握的即期物資價格信息及時提供給審計處物價科存閱和備查。

除了《物價管理條例》以外，還需制定相應的配套制度。其中《定點采購物資辦法》明確規定大宗原材料物資都要定點采購，定點單位應是在質量保證體系中確立的"合格供應商"，兩次驗收質量不合格即否定定點供應商供貨資格；《可追溯責任的比價管理臺賬制度》明確規定可隨時或定期對各職能部門進行監督檢查。關聯部門為適應比價管理有秩序地開展，也都制訂了相應的管理制度，如《合同管理制度》、《主要原材料檢驗辦法》、《經濟責任考核辦法》等。

三、運作程序化

購銷比價管理有一套、嚴密、規范的運作程序，運作程序可分為"五個"階段。

一是下達計劃。所有物資的采購，首先由各分廠、車間、基建處等物資使用部門每月23日前，根據其生產經營和基建維修的實際需要填寫《物資采購計劃單》，報計劃處進行匯總，與此同時物管處也每月填寫《物資儲備定額補庫計劃表》提交計劃處。然后計劃處進行分類初審，并在兩日會同有關部門進行庫存核實和價格交流。將各部門提報的物資采購計劃價格與市場實際價格差異額控制在10%。經審計處復核后的物資采購計劃由報告總紿理進行審批，然后正式下達（月度物資采購計劃），交物資采購部門執行。

產品銷售計劃由計劃處根據銷售部門提供的市場供求合同，按照公司年度經營目標，在每月25日前提出下月份的產品銷售計劃（草案），上報總經理辦公會同意后，正式下發執行。

二是比較價格。經營部門根據《物價管理條例》，對主要產品銷售價格和主要原材料采購價格每月都制定一個最低銷售限價和最高采購控制價格表，經總經理批準同意后，發有關部門執行并進行控制和監督。

產品銷售價格的制訂程序按照"三級管理"進行控制。集團公司負責制訂最低限價，經營公司負責制訂調劑指導價，各銷售部門負責制訂執行價。各銷售部門在批準的最低限價的基礎上，根據市場狀況，按照不同地區和用戶，對直供戶、合同戶、大用戶和零售戶分別細分，并制定不同的價格策略。在實際銷售過程中，凡出現低于各級制定價格標準的，須按分級權限層層進行相應的審批。對產品銷售價格的監督，由財務中心執行。對不經批準低于規定限價銷售的產品，財務中心拒絕開票和結算。

對采購物資價格監督由物價科執行。主要是通過審核采購業務員填報的《采購物資價格申報表》來完成的。物價科在收到《采購物資價格申報單》后，根據掌握的價格信息對價格進行比較，如果申報的價格符合市場價格，則簽署同意采購的意見；如果高于市場價格，則予以否定。

三是質量監督。采購物資到庫后，由物管處填寫《檢驗通知單》書面通知質檢處取樣檢驗。要求檢驗人員嚴格按照檢驗規程進行"封閉式"檢驗，不準許采購、供貨商和車間三種人員進行室，避免人為的因素干擾檢驗結果的正確性，以保證檢驗結果客觀、公正。對凡能留樣或規定必須留樣的物資檢驗后，都必須留樣備查。《檢驗報告單》要按規定的時間及時送達供應處、審計處、物管處等有關部門。

四是票據審核。對銷售產品票據的審核，由財務中心檢查是否具有銷售部門開具的《開票通知單》，經營計劃處的《產品結算通知單》，價格是否突破公司制定的規定限價？否則，一律不準開票。對采購物資票據的審核，主要是由物價科審查是否有采購計劃、《采購物資價格申報單》、經濟合同、增值稅發票、《檢驗報告單》和《入庫單》等，對符合要求的票據。由物價科簽發《審核通知單》后才能允許到財務中心辦理對外結算事宜。

五是嚴格考核、獎懲兌現。對所有的銷售和采購部門都實行目標責任制，凡實際銷售的產品價格高于公司每月制定的最低限價的，或實際采購的物資價格低于公司每月制定的最高控制價格的，均按不同比例進行獎勵，以調動購銷人員的積極性。

對銷售部門的考核，主要考核銷售收入、產品溢價、清欠貨款和銷售費用四項指標。

對物資采購部門的考核，主要考核計劃完成、節約額、質量和采購費用四項指標。考核時，對實際采價格低于公司制訂的最高控制價格部分實行按比例提獎；對超過最高控制價部分則全額扣罰。

四、購銷比價管理的幾點體會

1．比價購銷，要害是分權

自1988年以來，亞星集團公司對購銷的管理走過了四個階段。首先是實行采購承包，這是權力下放階段，在物價飛漲似乎起到過一些作用，但當物價回落時，承包人變得坐享其成，他們的收益同付出勞動不成正比。不久公司嘗試"抓大放小"，即大項目采購由公司招標拍板，小項目讓權下放，這種購銷漏洞依然存在。再后來公司采取強化班子建設的辦法，把思想品質好的人放在購銷工作崗位第一線委以重任，這是權力上收階段，但終究還是沒有監督。于是公司終于找到了現在這種分級、分權制約的管理辦法，現在的比價購銷不同于過去簡單的貨比三家，它們有本質的區別，貨比三家僅僅是一種手段，而比價購銷卻是一套完整的法制管理方法，它既維護了的經濟利益，同時也割斷了權力與腐敗的瓜葛。

2．比價購銷，核心是比價