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上市公司“內部人控制”日趨嚴重，經營者成為企業事實上的權力核心。導致經營者成為利益相關者財務控制中實權主體的原因主要是：

（1）所有權與經營權分離。在兩權分離的條件下，公司法人擁有對公司的實際控制權，而這實際控制權就掌握在經營者手中。所有者財務在企業以法人形式存在后主要是一種監控機制，而不是決策機制，他們不能對企業的經營進行任意干預，只能進行間接控制與監督。而經營者掌控了企業全部的法人財產控制權，在企業正常經營狀況下，他們對企業的法人財產有超過其他任何利益相關者的控制權，包括股東，而這一正常狀況超過了企業整個生命周期的90%以上。特別對于我國的國有企業來說，國有資產的人是國家，國有職能的執行有賴于各級政府，各級政府最終要授權于國有企業的經營者，國有資產的所有權和經營權完全分離，層層加上信息不對稱，最終使國有資產所有者大權旁落，導致內部人控制，經營者成了國有企業真正的實權主體。

（2）股權的分散化和股東的社會化。上市公司大多為社會公眾公司，中小股東由于監督成本過高，往往有“搭便車”的機會主義傾向。這類股東持有的公司股權被當作一種消極的所有權，即僅有收益權而沒有控制權的所有權。由于參與決策成本過高以及對風險的厭惡，這類股東一般不參與企業的經營決策，厭惡承擔企業的經營風險。當中小股東對企業經營業績不滿時，他們并不會真的去關心企業的未來，也不在意企業的控制權，他們規避風險的方式往往是“用腳投票”。資本市場的流動性越強，股東“用腳投票”的情形越多，股東的流動性越大，經營者的控制權就會越大。

（3）經營者擁有異質型人力資本。錢德勒指出，在現代企業中，決定誰擁有高層管理權力的已經不是他們擁有的股份，而是其擁有的管理能力。也就是說人力資本才是企業最為稀缺的資源，而經營者是公司人力資本的最大擁有者。人力資本不同于一般的生產要素，首先，人力資本所有權不可分地屬于其載體，其次人力資本具有主動性、創造性、超值性與不可儲存性。隨著知識經濟和信息社會的到來，企業之間的競爭主要是人才的競爭，經營者具有的專門管理技術、培訓以及實踐訓練所形成的經營管理能力是一種對企業未來發展起決定性作用的戰略資源，是企業未來收入的源泉，經營者的這種異質才能在和股東的博弈中分享了更多的企業財務控制權。

（4）債務資金的軟約束。債務資金要求企業按時還本付息，對于經營者來說是一種“硬約束”。適當負債在提高企業財務正杠桿效用的同時，也相對降低了管理者與股東利益的沖突。但是，在企業保證還本付息的前提下，債權人無權干預企業的經營活動，也就是說在企業整個生命周期中有超過90%的時間經營者控制著大部分債務資金和所有者資金，擁有很大的資金調配決策自。只有在企業陷入困境時債權人才可能通過相機治理機制從經營者手中取得企業的控制權，這對于債權人來說是一種消極的權力，行使這一權力時往往意味著債權人已經受到了損失。

三、經營者在財務治理中享有的權力

以財權為基礎的財務治理權配置，套用公式，財力+（相應的）權力=財權，那么經營者擁有法人財產權+自有的人力資本所有權+（相應的）財務自=實際財務控制權。實際財務控制權主要表現在經營者有獨立進行財務活動，包括資金籌集、投資、使用、分配和償還的自和財務預測、財務決策的自。經營者財務內含董事會財務和財務經理財務兩個具體層次，董事會財務主要著眼于企業財務決策與財務協調，負責具體的財務戰略和長期財務決策。財務經理財務是董事會財務決策的執行者，注重日常財務管理，是經營者財務的操作性財務。構成經營者控制權主體的這些權力，排斥著包括債權人和股東在內的出資者的任意干擾。根據張維迎教授提出的剩余索取權跟著控制權走的邏輯，控制權與剩余索取權匹配是最有效率的，經營者應該享有企業的剩余索取權，在企業收益分配環節應與物質資本的所有者一樣享有企業利潤的分享權。在實際情況中，企業經營成果的多少主要源于經營者的有效管理和創造性貢獻，經營者獲得的高薪、股權、期權、帶薪假期、以及名譽、地位等物質報酬和非物質報酬就是對經營者的控制權回報。

四、經營者在財務治理中承擔的責任與風險

首先，利益相關者財務理論極力主張公司的目標應該是協調所有利益相關者的利益，以利益相關者利益最大化為企業目標。但是，利益相關者理論并沒有給企業的經營者指出怎樣才能知道各個利益相關者已經滿意，如何讓他們滿意。事實上，企業的各方利益相關者的利益是相互競爭的，甚至是實現一方利益必然是以犧牲另一方利益為代價，同時滿足所有利益相關者的需要不過是一個美好的愿望。正如詹森(Jensen，2001)所言，“多重目標也就等于沒有目標”，缺乏可操作性是利益相關者理論的一個致命缺陷。所以，經營者首要的責任就是要在利益相關者的利益相互沖突的背景下，根據各方對企業的貢獻程度、重要性和談判能力綜合平衡，突出重點，協調各方利益，得到一個大家基本滿意的均衡解，以保證企業長期穩定發展。

其次，保證投資者資金的保值、增值。投資者投入資金的唯一目的就是資金的保值、增值。投資者委托經營者對其投入的資本進行管理，如果對經營者業績不滿，投資者可以解聘經營者或者“用腳投票”出售企業股票來規避風險。另外，股東還可以選擇分散投資，持有多樣化的證券組合來降低財務風險成本。相比投資者，經營者則處在風險第一線，由于勞動合同的完善，與物質資本相比，人力資本在時間的占用上及對企業的貢獻也呈現出資產的專用性特點，人力資本不可能像股東投入的資金一樣分散投資，人力資本投入企業后，由于受合同的限制，不能隨便撤出，存在極大的機會成本，再加上知識技術的更新速度越來越快，經營者得不斷“充電”，否則由于知識陳舊就可能被淘汰。

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（二）財務管理的基本策略

在新世紀，國有投資公司以資本為紐帶實施戰略性控股管理，這種管理模式要求有發展型的財務管理與其相適應。而發展型的財務管理必須在與管理國有投資公司發展總體戰略緊密聯系的原則下實施。它應具有全面性、長期性、簡潔性的特征，其核心是明確公司財務的基本方向和思路，充分利用優質的可持續發展的公司資源，在投資結構上以股權投資、債券投資為主，其他投資、短期投資為輔的策略；在投資管理上實施股權管理為主，債權管理為輔的策略；在增值方式上實施以股權交易增值為主，公司分紅為輔的策略，以此提高國有投資公司財務狀況的質量，適應未來環境不斷變化的能力。因此，它不僅要有科學精細的日常管理，更要有高瞻遠矚的戰略眼光，使得國有投資公司在資本流動中求得發展。

二、加強國有投資公司的財務管理等的對策

（一）財務人員管理

與財務制度同等重要的是財務人員的管理，畢竟財務制度最終主要是財務人員在執行。完善的制度都是人制定的，而它的執行與實施效果完全是依賴于人的素質與能力。如果沒有高素質的財務管理人員，就無法滿足公司對投資企業的財務管理需要。

1.人員選聘

財務人員的素質是保障投資公司利益的關鍵，所以對財務人員要嚴格篩選。財務人員應當要求誠實、敬業、有責任心，通過注冊會計師考試，有多年的財務工作經驗。通過培養成為獨當一面的財務管理人員，作為向被投資企業派出的財務經理的后備人選。

2.定期述職制度

投資公司的外派財務經理通常每天工作在被投資企業，被派出的財務經理應定期向投資公司述職，年度終了應提交正式述職報告，并由所在被投資企業領導和投資公司主管部門簽署意見，作為工作考核依據。被派出的財務經理匯報的重要的財務信息應匯編成文件備案保存。

3.財務培訓制度

投資公司的財務管理要求有較高的財務前瞻性和較綜合的財務管理能力。隨著市場經濟體制的不斷完善，會計核算和財務管理不斷發生變革。為盡快適應這種變化，投資公司財務部門需要根據財務會計制度的變化，定期和不定期地培訓財務經理，使財務經理隨時更新知識結構，向國際會計準則靠攏，以適應投資公司國際化的步伐。

（二）財務管理手段

1.財務經理雙任聯簽制

對于具有完善的財務會計體系的公司，采用財務經理雙任聯簽制。財務經理雙任聯簽制是通過向所投項目企業直接委派財務經理來監督或掌握其財務活動。實際工作中投資公司根據投資協議的規定，對被投資企業的各項資金運轉由投資公司派駐的財務經理和被投資企業的財務經理實行聯簽，對企業的經濟活動進行動態跟蹤管理，確保投資公司的經濟利益。派出的財務經理納入投資公司財務部門人員編制，定期向投資公司述職，并進行統一管理與考核獎罰。

派出財務經理對被投資企業的重大經營決策、財務信息及其他情況享有知情權、檢查權、建議權、報告權及評價權。一般不直接干預經營者的經營管理，派出財務經理的職責是產權代表在財務管理方面職責的體現，其職責定位具體有三：一是監督；二是服務；三是溝通。作為投資公司的代表，財務經理的主要作用是監督職能。通過對企業的重大經濟活動的監督，確保會計信息的真實性，促進企業內部制度的建立和完善，確保投資者的利益。

2.財務經理單任制

對于新成立的、投資公司在其中占較大股份的大型投資企業，或者對投資公司有較大影響的企業采用財務經理單任制。財務經理單任制即由投資公司派出惟一的財務經理，負責管理投資企業的各項財務活動。優點是控制比較嚴密，管理風險小，缺點是一個企業一個財務經理，管理成本相對較高。根據投資協議，投資公司向被投資企業派出財務經理，全面負責被投資企業的財務事務，直接進入被投資企業的管理層。被派出的財務經理獨立于被投資企業的機制之外，屬于投資公司的編制，接受投資公司的管理和考核。被派出的財務經理應定期向投資公司述職，年度終了應提交正式述職報告，并由所在公司領導和投資公司主管部門簽署意見，作為考核依據。

3.記賬制

對比較小型的投資項目公司，為了降低管理成本，可作為投資公司財務管理的延伸，采取記賬的方式。

（三）統一財務會計制度

為了及時了解、分析各被投資公司的經營情況，保證投資公司的利益，投資公司應根據所投項目企業的實際情況和經營特點，依據會計法、企業會計準則、企業會計制度等法律法規，直接參與甚至牽頭制定統一的財務管理制度和內部會計管理制度，規范所投項目企業重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，完善對資金、存貨、應收賬款、固定資產等各項資產的管理制度，提高各被投資企業財務報表的可靠性與可比性。

（四）建立財務管理網

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（一）層次分析法 層次分析法（analytical hierarchy process，AHP）是美國著名運籌學家薩特（T.L.Satty）等在20世紀70年代提出的一種定性分析和定量分析相結合，用以解決多層次、多因素、復雜問題的決策方法。這一方法是在對復雜決策問題的本質、影響因素及內在關系等進行深入分析后，構建一個層次結構模型，然后利用比較少的定量信息，將決策思維過程數學化，是一種求解多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題的一種簡便決策方法。應用AHP解決問題的思路是：首先，將所需解決的問題分層條理化、系列化，即根據問題的性質和所要達到的目標，將問題分解為不同的因素，按照因素之間的相互影響和隸屬關系將其分層聚類組合，形成一個遞階有序的層次分析結構模型；其次，對模型中每一層次因素的相對重要性，根據人們對客觀現實的判斷給予定量表示，建構兩兩比較判斷矩陣并進行一致性檢驗；第三，利用數學方法確定每一層次全部因素相對重要次序的權值；第四，通過綜合計算各層因素相對重要性的權值，得到方案層相對于目標層的相對重要性次序的組合權值，最終以此作為評價和選擇方案的依據。

（二）績效考核 績效考核最早起源于英國文官制度，因其實行充分調動了英國文官的積極性、大大提高了政府行政管理的科學性、增強了政府的效能與廉潔，美國于1887年也正式建立了績效考核制度，此后，其它國家紛紛借鑒和效仿。現在，績效考核已經在各種組織中得到廣泛運用。績效考核是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。為充分地發揮績效考核的效能，實業界和理論界普遍認同應該設計科學合理的績效考核指標體系。臧偉（2012）認為，財務人員績效考核設定的標準不僅可以讓財務人員清楚什么樣的工作結果才算達到了基本績效或卓越績效，還應讓其明了怎樣行動才可能實現預期的績效，為此他認為對財務經理的績效考核應該設計三方面的指標：業績指標、能力指標和態度指標。姚碧蓮等人（2010）則認為管理人員的工作對象既有“物”，還有行為復雜多變的“人”，他們需處理的事務繁雜而廣泛，因此在考核其工作態度和工作能力時應由業績完成的過程和結果來進行判斷。尹海平（2010）指出應從品行素質、工作績效、智能素質、工作態度、資歷和身體素質等六個指標對財務人員進行績效評估。Schne ider等學者在論述“如何構建成功的績效考核評價系統”時明確指出，績效考核的關鍵是要抓住績效的特征和本質，當績效考核方法和工作本質、類型相匹配時，評價結果將會更加準確。

三、制鹽企業財務經理績效評估指標體系構建前提

（一）制鹽企業財務經理績效評估指標體系構建必要性 當前，大多數制鹽企業在考核其中層管理者績效時，往往采用一種更具有普遍性的指標體系，而財務經理作為一種專業性非常強的崗位，其在制鹽企業中的地位和作用沒有得到很好地體現，因此，制鹽企業有必要針對財務經理崗位的特殊性，科學合理地確定其績效評估指標體系。

（1）科學合理的績效評估指標體系的建立是確保組織戰略能得以實現的保障之一。根據組織戰略所確定的組織目標進行層層分解后成為各個部門的目標，作為財務經理，需采用各種各樣的財務手段以確保本部門目標的實現，從而為整個企業戰略目標的實現和組織績效的提高提供了保障。

（2）科學合理的績效評估指標體系能提升財務經理的積極性。滿足SMART（具體的、可衡量的、可實現的、可接受的、有時限）原則的績效考評指標能有效地激發制鹽企業財務經理的潛力，提升其工作主動性、積極性，使其在工作中不斷追求完美，精益求精，從而為制鹽企業的發展壯大提供有力的人力資源保障。

（3）科學合理的績效評估指標體系能有效地克服對財務經理進行考核時容易出現的形式化、片面化和缺乏準確性等問題。由于財務經理工作的特殊性，其績效結果往往比較難以量化，因而在實踐中制鹽企業對財務經理的考核往往流于形式，且偏重于上級的主觀判斷，從而考核的準確度也較低。而科學合理的績效評估指標體系能有效地規避這一問題。

（4）為合理確定財務經理薪酬水平提供準確可觀的依據。績效考核的主要目標之一就是在綜合評定被考核人員績效的基礎上確定其薪酬水平，合理公平地分配能使財務經理的所得與其貢獻匹配。

（二）制鹽企業財務經理績效考評指標設計原則 制鹽企業對財務經理進行績效評估一方面是為了考核其業績、工作態度及工作能力，另一方面是為了找出其工作中存在的不足，促使其未來在能力、行為、業績等方面得到較大的提升，為企業的可持續發展做出更大的貢獻。為此，績效評估的公正性、公平性便顯得尤為重要，而科學合理地確定考評指標成為關鍵。制鹽企業在設計財務經理人員績效評估指標時應遵循如下原則。

（1）指標應具有全面性、綜合性。財務經理績效考評指標應該包括財務部及財務經理這一崗位的所有工作職責，不僅包括業績，還應包括工作能力及在工作過程中所表現出來的工作態度，尤其不能忽略對財務經理進行職業道德的考評。

（2）指標應體現客觀性。無論是在指標內容的選擇，還是各指標在考核中所占權重的大小，制鹽企業財務經理績效考評指標設計都應盡力避免主觀性，努力做到能夠量化的指標都明確定量目標值，不能量化的指標盡可能通過確定定性目標值做到可衡量。

（3）指標應具有先進性。所謂先進性是指標具有挑戰性，能促使人不斷前進。在設計財務經理績效評估指標時，應該具備一定的難度，是財務經理必須通過努力才能并可能實現的。

四、制鹽企業財務經理績效評價模型構建

（一）制鹽企業財務經理績效評價指標體系 科學合理的績效評估指標體系不僅能使制鹽企業財務經理清楚地知道應該采取怎樣的行動才可能實現預期的目標，而且能夠激發其積極性、主動性，從而為有效地實現組織戰略作出貢獻。構建制鹽企業財務經理績效評價模型是一個涉及到多層次，受諸多因素影響的復雜的決策問題，本文采用美國著名運籌學家T.L.Satty在20世紀70年代提出的結合定性與定量分析的多準則決策方法層次分析法進行研究。制鹽企業財務經理績效評估指標的確定，是在國內外相關文獻資料的基礎上設計調查問卷，通過發放問卷、調查訪談多家制鹽企業人力資源部負責人、財務總監、財務經理后最終確定的，如圖1所示：

最高層次即目標層，是決策者所要達到的目標，本研究確定為制鹽企業財務經理績效評估A。中間為準則層，即要科學合理評估制鹽企業財務經理績效，需要三個準則：（1）工作業績B1，是完成工作的效率和效果。財務經理的工作業績應以財務部門的業績指標以及財務部員工業績指標完成情況為主要衡量依據。（2）工作能力B2，是人順利地完成某種活動必須具備的心理特征和本領，能力水平的高低表現在認識客觀事物的正確、深刻和完整程度上，也表現在獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上。 （3）工作表現B3。最下一個層次為指標層：工作業績準則下面主要有三個考核指標：計劃完成率C1、計劃完成質量C2和工作效率C3；工作能力準則包括四個考核指標：專業知識和技能C4、組協調能力C5、解決問題的能力C6和溝通能力C7。工作表現準則主要從四個方面進行考核評估：職業道德C8，財務經理因其“責任重大”，所以要求其具有“高貴的靈魂”，高貴的靈魂即為財務經理在履行其職責活動中應具有良好的職業道德；團隊協作C9、責任心C10，是指員工主動承擔工作職責，不推卸責任，盡職盡責地做好本職工作；主動性C11，是指員工在工作中勤勤懇懇、積極主動承擔本崗位職責和領導交辦的其他任務。

（二）兩兩比較判斷矩陣建構 判斷矩陣是進行相對重要性計算的重要依據，也是層次分析法的基本信息。對每一層次中各因素相對重要性的判斷，一般應由專家根據常用的1-9標度方法（見表1）來作出。

本研究中各層次判斷矩陣的來源是通過發放問卷，調查采訪多家制鹽企業總裁、人力資源部負責人、財務總監、財務經理，將其結果進行加權平均處理后得出的。其中A為準則層對目標層的判斷矩陣，B1、B2、B3為指標層對準則層的判斷矩陣。

（三）一致性檢驗與層次總排序 為避免在判斷指標相對重要性時帶有主觀性和片面性，需要對所有構建的判斷矩陣進行一致性檢驗，即檢驗各判斷之間是否協調一致，有無互相矛盾的地方。度量判斷矩陣偏離一致性的指標主要有一致性指標CI和一致性比率CR。CI值越大，表明判斷矩陣偏離完全一致性的程度越大，CI值越小（接近0），表明判斷矩陣的一致性越好；CR值是CI值與平均隨機一致性指標RI值的比率，當CR

層次總排序是指計算指標層（最低層次）中所有因素對目標層（最高層）的權重向量（即相對重要性標度）。本研究采用yaahp軟件進行一致性檢驗并得到層次總排序。矩陣A的一致性比率CR=0.0370，矩陣B1的一致性比率CR=0.0370，矩陣B2的一致性比率CR=0.0562，矩陣B3的一致性比率CR=0.0551。可見上述判斷矩陣的CR值均小于0.1，說明矩陣A、B1、B2、B3均有著良好的一致性。

由yaahp軟件得到的層次總排序結果為：總排序W=（0.1645 0.4058 0.0667 0.0061 0.0579 0.0281 0.0126 0.1383 0.0154 0.0710 0.0336）T。具體見圖2。

（四）結果分析 主要表現在：（1）制鹽企業財務經理績效考評指標體系三要素：工作業績、工作能力、工作態度中，最重要的的工作業績，所占比例應達到63.7%，其次順次降序為：工作態度（所占比例應為25.83%），工作能力（所占比例應為10.47%）。（2）制鹽企業財務經理績效考評體系11個因子中，最重要的三個因子順次為：計劃完成質量C2（所占比例40.58%）、計劃完成率C1（所占比例40.58%）和職業道德C8（所占比例13.83%）。（3）在工作能力要素的4個因子中，重要性由大到小依次為組織協調能力C5（所占比例5.79%）、解決問題的能力C6（所占比例2.81%）、溝通能力C7（所占比例1.26%）和專業知識與技能C4（所占比例0.61%）。（3）在工作態度要素的4個因子中，重要性由強到弱順次為職業道德C8（所占比例13.83%）、責任心C10（所占比例7.1%）、主動性C11（所占比例3.36%）和團隊協作C9（所占比例1.54%）。

五、結論

通過上述分析可知，制鹽企業建立科學合理的財務經理績效評估體系是非常重要的，不僅有利于財務經理個人職業發展，而且有益于制鹽企業的可持續發展；在確定財務經理績效考評指標時，應遵循全面性、客觀性和先進性的原則；應主要從工作態度、工作能力和工作業績等三個方面對財務經理的業績進行考評，而其中最關鍵的維度是工作業績；在11個主要的績效評估因子中，最重要的三個因子依次為計劃完成質量、計劃完成率和職業道德。

參考文獻：

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[2]Bachmann.A.Profiles of corporate technological capabilities--a comparison of large British and German pharmaceutical companies[J].Technovation，1998，18（10）：593-604

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[4]姚碧蓮等：《當前企業知識員工績效考核對策研究》，《哈爾濱學院學報》2010年第4期。

[5]陳謹：《管理人員績效考核方法體系研究》，華北電力大學2007年碩士學位論文。

[6]郭峻等：《高校財會人員績效考評研究》，《財會通訊》2010年第6期。

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在市場經濟體制不斷成熟的今天，一個具有審時度勢的決策者成為企業在激烈的市場中立于不敗之地的必要條件。財務經理作為決策者“財務智囊團“的帶頭者，通過其組織協調能力和對財務信息的敏捷判斷，從提高企業效益、降低耗費和用好資金管理基本思想出發，對各種可行性方案進行研究、分析和評價為最高決策者進行決策提供財務依據財務建議和財務支持，保證方案的順利進行，并對方案的實施做事后的評估。但是隨著經濟的不斷發展財務經理在企業中扮演事后評估者的角色已經不適應企業的發展，對財務經理在企業扮演一個什么樣的角色成為了必要。

二、財務經理人的含義及其職責

雖然財務經理這一職業已經經過了一段很長的歷史發展過程，但是對財務經理并沒有做一個準確的定義，一般認為財務經理（Financial Manager）是指單位會計機構的負責人，是各單位會計工作的具體領導者和組織者。這也從定義上規定了財務經理從公司治理層面和作為執行層中一員所承擔的職責，主要表現在以下幾個方面：

(一)對財務報表和報告進行監督與報告

財務部是整個企業的資金的融通，資本的融通和經營中現金流量，以及利潤的分配管理部門，管理企業的來往賬務信息，而財務經理作為企業財務部甚至整個企業經營過程和結果信息的匯聚點，有責任代表所有者對經營者進行監督，履行監督職責。財務經理只要對公司的財務報表和報告的真實性和準確性進行監督，對出現的問題向上級及相關部門進行報告。

(二)對制度進行建設和優化

企業財務、會計工作的主要目的是有限的資源在產、供、銷、研等方面的合理有效配置，以實現資源利用效率最大化實現企業利潤最大化。實現資源的有效配置的基礎在于會計信息的及時有效的處理，這要求財務經理要在公司治理和公司管理層面擁有一個較好的工作平臺，建設一套完整的制度來保證決策和執行的效率成為財務經理職責的首要任務之一。

(三)保證企業內外實現順利的溝通

企業財務經理實現企業內外的順利溝通能夠順利處理好企業內外各方面的內外財務關系，因此溝通職責是財務經理的重要職責。隨著經濟的不斷發展，企業所有權和經營權成為企業經營制度發展必然趨勢，為保證企業所有者和經營者能夠順利溝通，財務經理成為所有者和經營者進行溝通的中介，實現企業內部的順利溝通；企業各項業務的順利進行不僅需要內部進行順利溝通，同時要求企業與客戶、供應商、社區和政府等部門進行順利的溝通，因此財務經理同時也成為企業與這些方面的人順利溝通的中介。

三、財務經理的角色定位分析

由于財務經理工作職責的特殊性，這要求財務經理要根據企業內外環境的變化，及時突破思維局限，充分認識自己在企業各項活動中的作用，正確的進行自我定位。

(一)從實現企業利潤最大化對財務經理的傳統定位

由于財務管理的首要目標是是實現公司價值的最大化，因此產權、戰略和監控成為財務經理管理的聚焦點，財務經理在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監督的職責，據此財務經理的角色可以概括為“CPA、CMA、CPA”即財務經理兼具有財務分析師、管理會計師和注冊會計師這三種角色。其工作也可以歸結為用價值管理的理念進行公司各項業務環節的決策、政策的制定以及效率和效益的評估，用價值工具對各項資源進行合理的分配的價值管理；通過實施管理行為，對企業財務實現控制和監督的行為管理。

(二)以企業各部門之間的系統聯系為基礎對財務經理人的定位

財務部門多是做事后報表的評估，對于公司的業務無法做到事前和始終的診斷和分析，財務經理在整個公司的運營知識單純的扮演者企業監督者的角色。財務經理作為企業監督者，這時的企業特點是：企業的財務和業務是分開進行管理的； 財務部門的工作只是監督單位的工作；財務工作只是按照公司的規定對企業的作業活動進行評估和控制。企業以這種分散式的企業運營，無法實現信息的充分共享，并且無法達到企業有限資源的充分合理的應用，為扭轉這種局勢，將企業轉變為鏈狀運營，形成以團隊為基礎以顧客為導向的高績效企業，財務經理必須進行角色轉變，由企業的監督者轉變為企業的擁護者。實現企業的財務部門和企業部門由相互獨立轉變為相互密切關聯；財務工作由主要監督性工作轉變為服務性工作，實現財務的績效與控制與各項業務目標的目標一致。

四、實現角色轉變的限制因素及對策分析

雖然財務經理角色的轉換成為一種必然趨勢，但是任何一種事物的發展都有其進程的曲折性。首先，雖然這種轉變思想已經成熟，但是仍然處“紙上談兵”階段，大多數高階管理者害怕失去現有的權利，都是“光說不練”。其次，作為監督者的財務經理具有其相對的獨立性，財務經理人的轉變會使得其相對獨立性消失，財務經理很有可能害怕失去其相對獨立性而拒絕這一角色的轉變。最后，由于財務經理由于其受教育的背景問題，缺乏相關的管理知識，再者由于每個企業人員的能力有限，使得財務經理缺少資源去建立一個以團隊為基礎的企業擁護者。

為解決這一問題，企業無論是從財務管理者還是企業方面都要進行轉變。

(一)以參與的業務的方式，轉變管理者的觀念

無論是高階主管還是財務經理害怕角色轉變的主要主要原因是害怕自身利益受到傷害，對于不同的人員根據其性質不同提供不同的方式。對于財務經理對其進行組織學習，邀請相關方面的專家，結合當前的形式和歷史經驗，講解當前發展的形式，使得職業經理人具有良好的素質，提高其決策的能力，改變其慣常的思維方式，系統團體精神。對于各階主管讓其了解什么是真實的財務資料，以及怎樣有效的利用這些財務資料進行決策，各階主管也要向財務經理講解各類作業活動，使得相互了解對方的業務活動，更快的進行角色轉變。

(二)加強理論學習，提高此財務經理綜合能力

財務經理應當積極參加相關的針對財務經理的繼續教育和培訓，并不斷加強自身的自我修養，將理論聯系實際，提高綜合素質。同時要不斷加強心理素質的鍛煉，樹立自信心，著重培養自己的五種能即：心理平衡能力、環境適應力、挫折承受能力、自我激勵和自我發展能力、取舍和選擇能力，并在實踐中主動進行心理的鍛煉和意志的培養，結合實際進行正確的自我定位，并以平和的心態對待和適應各種轉變。

(三)建立組織，分工和合作相結合

財務經理在提高自身素質的同時，應當把相關部門培養成一個為共同目標而奮斗的具有凝聚力和戰斗力的團隊，完成工作本團隊各項事務的設置和分配工作，并且了相關團隊的性質以及與本團隊之間的關系，正確處理本團隊與其他團隊之間的關系，將本團隊作為整個公司的一部分進行決策。

五、結束語

在未來的企業中，財務經理將發展成為一個企業價值創造的主導者和重要影響者，對于企業戰略的制定和重大事件的制定他不僅是參與人和領導者，更是企業的戰略伙伴 ，因此對經理的素質要求也更加的全面，高標準。一個敏銳的財務經理將影響一個企業的生死存亡。本文從整體上對財務經理的角色的演變趨勢和影響因素進行了細致分析，并提供了相關的相關的解決措施，由于現在“擁護者”角色在企業中并不成熟，因此本文的還有所欠缺，希望后來者有所補充。

參考文獻:

[1]李金桂.淺談出版企業財務經理的定位[J].財務管理

[2]李慶麟.論財務經理的素質及能力[J].經濟師，2008（6）

篇5

1、建立監督機制：明確各職能部門的職責，制定相應的制度，如應收款的監督，我們制定《應收款管理規定》對貨款回籠的期限、流程、上繳的方法、責任人及獎懲有明確的規定。保證了貨款及時、安全的上繳。

2、內部牽制制度：財務人員的分工及各職能部門的協作，要分工明確并帶有互相制約性，從制度上來保證財產物資的安全，費用支出的合理，對違規違紀的行為起到了預警作用。

篇6

   

忠于職守：財務經理作為會計人員要忠于職守，忠實地執行財務法規和企業內部各項規章制度，勤于學習，不斷提高自己的職業素養與技能，要有強烈的責任感和職業道德。財務經理作為部門負責人要忠于崗位，嚴格要求自己，做好團隊建設。要善于與領導和員工溝通，做好總經理的參謀，及時報告資金、費用的發生情況，并主動作出預測，提出改進意見供總經理參考。同時對員工耐心解釋有關政策制度、保護他們的合理利益，解除他們的后顧之憂，激勵員工的工作熱情。定期組織學習新的政策制度，討論分公司財務運作所存在的優點與不足，并及時調整，發揚優點彌補不足，完善財務管理制度，規范財務操作流程。我們杭州分公司的《財務管理及控制模式》、《應收款管理規定》等一系列制度的推行，使得財務運作趨于更合理化、健康化，更能符合公司發展的步伐。

   

厲行監督：會計監督是財務經理的重要職能，我們杭州分公司主要是從這幾個方面著手的：

   1、建立監督機制：明確各職能部門的職責，制定相應的制度，如應收款的監督，我們制定《應收款管理規定》對貨款回籠的期限、流程、上繳的方法、責任人及獎懲有明確的規定。保證了貨款及時、安全的上繳。

   2、內部牽制制度：財務人員的分工及各職能部門的協作，要分工明確并帶有互相制約性，從制度上來保證財產物資的安全，費用支出的合理，對違規違紀的行為起到了預警作用。

   3、執行制度要鐵面無私：不以個人的好惡而手輕手重，在制度面前人人平等，從而樹立起監督責任人的權威。

   

誠信服務：財務經理既是一個監督人又是一個服務人，要樹立誠信服務的理念。杭州分公司在費用支持與控制中采用ABC法，即分公司的業務簽單按不同性質的簽單分為ABC三類：

   

A類——指業務量大、簽單多、到款及時，誠信好的訂單，在其費用申請時要大膽給予支持。在某些環節上財務還可以主動與其進行探討，或及時與總部相關部門預先取得聯系，全力配合業務員簽到大單。

   

B類——指業務量、簽單、收款均一般，且誠信程度也只一般的訂單，在費用使用時，應采用先申請后使用，先預算后安排資金。合理控制資金的流動和時間的流動。

   

C類——指那些業務量較小，誠信程度較差且收回時間較長的訂單，在審核其費用時，要注意費用單據的真實性和規范性并嚴格控制費用的發生，報銷時采用與簽單量掛鉤控制的辦法。

篇7

厲行監督：會計監督是財務經理的重要職能，我們杭州分公司主要是從這幾個方面著手的：

1、建立監督機制：明確各職能部門的職責，制定相應的制度，如應收款的監督，我們制定《應收款管理規定》對貨款回籠的期限、流程、上繳的方法、責任人及獎懲有明確的規定。保證了貨款及時、安全的上繳。

2、內部牽制制度：財務人員的分工及各職能部門的協作，要分工明確并帶有互相制約性，從制度上來保證財產物資的安全，費用支出的合理，對違規違紀的行為起到了預警作用。

3、執行制度要鐵面無私：不以個人的好惡而手輕手重，在制度面前人人平等，從而樹立起監督責任人的權威。

誠信服務：財務經理既是一個監督人又是一個服務人，要樹立誠信服務的理念。杭州分公司在費用支持與控制中采用ABC法，即分公司的業務簽單按不同性質的簽單分為ABC三類：

A類——指業務量大、簽單多、到款及時，誠信好的訂單，在其費用申請時要大膽給予支持。在某些環節上財務還可以主動與其進行探討，或及時與總部相關部門預先取得聯系，全力配合業務員簽到大單。

篇8

二、法人財務權的確立和運行--財務分層管理的客觀基礎

《會計研究》1994年第5期發表了拙文 《現代企業財務的產權思考》，在該文章里我探索性地提出了從現代企業法人治理結構分析，除監事會行使財務監督外，股東大會、董事長、總經理、財務經理三個瓜分了企業全部財權，形成財務管理的不同層次的觀點，這三個不同層次的財務管理通過了《公司法》和各公司章程的規定，明晰了各自享受的財權和有效的約束。這里在此基礎上，就這三個層次對企業財務和財務經理財務三個層次的觀點，其中董事長、總經理的理財本文稱為經營者財務，處于財務管理的核心地位，這是由法人財產權的性質和地位決定的。

按照目前流行的解釋，所謂法人財產權是指企業依法成立取得法人資格后，對出資者投資形成的資本金及其增值以及企業在經營中負債形成的全部財產，依法享有法人財產的戰勝、使用、處分和相應的收益權利，并以其全部法人財產自主經營，自負盈虧，對出資者承擔資本保值增值的責任。出資者只以投入企業的資本額對企業債務承擔有限責任。建立現代企業制度下，企業成為獨立的產權主體，企業的法人代表成為法人財產權的經營者。我認為，法人財產權的核心是企業的財權，產權主體的實質是財務主體，企業經營者首先是一個財務管理者。

法人財產權產生的前提是股東與公司董事之間的信托關系（即以信任為基礎，以委托為方式，由企業經理股東經營企業的法人財產）。但是，從財務管理上分析，這種信托責任或信托關系具體又包括兩個層次：一是企業出資者委托董事或經理為其人，以實現企業投資者收益最大化目標來管理企業財務；二是企業內部高層經營者委托中層經營者（財務經理）行使企業中層級基層財務活動進行管理的權力。遺憾的是，目前我們討論財務管理主要局限于第二個層次上的財務問題，盡管這是最直接、最明顯的財務關系，但并不是最關鍵、最主要的財務關系。

法人財產權概念的提出，使原有集所有者、經營者、財務經理職能于一身為特點的財務機制和層次，發展成為所有者、經營者、財務經營人員分工協作為特點的財務管理機制。此時，企業的整個財務管理活動已表現為下表所示的三個基本決策層次。 　管理層次

管理主體

管理內容

管理特征 　所有者

所有者

①決定經營方針 　①長遠眼光

與投資計劃

財務

股東（大會）

②選舉董事

②主要目標

③批準企業財務　 ③審議重要文件

預決算

④決議公司清算

分立、合并

經營者

董事長

①具體財務戰略 　①中、長期眼光

財務

總經理

②合理的組織

②具體戰略

③有效的控制批　 ③財務決策

準預算

④動態協調

⑤聘任或解聘財

務經理

財務經理

財務經理

①擬定各種計劃 　①短期眼光

財務

財務人員

②具體日常財務　 ②執行決策與預算

決策

③決策財務分析　 ③財務控制

與報告

④實施財務預算

在以上三個層次的財務管理中，經營者財務是主要的，理由是：

1．所有者財務在企業以法人形式存在以后主要是一種監控機制，而不是一種決策機制。在現代企業制度下，資本出資者與企業經營者出現錯位日趨明顯，即所有者并不一定是企業的經營者，法人概念的提出，使企業作為財務主體，其經營者具有財務自，有權獨立進行財務活動，包括資金籌集、投資、使用、分配和償還的自和財務預測、財務決策的自。這些權利排斥著包括出資者在內的任意干擾。況且，作為企業財務研究的重點決不是出資人意圖是什么，而是關注經營者應該如何理財，完成信托責任的問題。

這里所說的所有者財務主要是一種監控機制，在"經理革命"的浪潮中得以進一步體現。所謂經理革命即領取薪水的經理人員在高層管理中逐漸取代傳統的所有者而占支配地位，這里現代工商企業擴張的產物，也是現代企業制度的特征。這種經理式企業在美國到本世紀50年代基本成熟和完善。因為經理革命的完成，牢固地確立企業經在企業經營財務決策中的中心地位，原始出資人難以再染指企業財務決策，企業的法人產權越來越由經理階層全權支配和處置，法人財產日漸脫離原始產權而不斷徹底獨立化。盡管，這種變化并不意味股東控制本身已經不存在，更不能認為所有權已經沒有什么意義，只是股東對企業經理的控制更注重通過股票市場來實施間接控制。

2．財務經理的財務是注重日常財務管理，是經營者財務的操作性財務。財務經理的職責，根據外國經驗和我國具體情況財務經理的職責可規定為以下幾項： （1）處理與銀行的關系；（2）現金管理；（3）籌資；（4）信用管理；（5）負責利潤的分配；（6）負責財務預測、財務計劃和財務分析工作。

正如詹姆斯·c·范·霍恩所說："本人在同許多公司財務主管人的交談中了解到，他們大部分時間花費在管理流動資金上，長期投資和籌資決策等方面占用時間則較少。"（參見《財務管理學原理》詹姆斯·c·范·霍恩著王文元等譯，遼寧人民出版社1987年版，序言）。財務主管人員的職責的規定是由他們的地位決定的。所以，如果把財務管理的全部內容僅僅界定為財務經理的職責范圍，其局限性是十分明顯的。

3．經營者財務才是企業財務的精髓。 企業財務的主要著眼點是財務決策和財務協調。從財務決策上看，企業財務方面的融資決策、投資決策和股利政策的安排都事關企業生存和發展，這些決策尤其是長期財務決策一般與企業組織結構中的最高經營者緊密相聯。如固定資產投資決策、設備更新改造、對外擴張、股票發行、債券發行決策、公司改組、融資租賃等對于企業長期盈利能力有戰略影響，因此只能由企業最高層次來考慮。可以說，財務決策是典型地涉及到企業最高層次的決策或者說企業所有重要決策都具有重要的財務意義。這些問題是財務部門不能所及的，盡管財務經理可以或應該參與預測分析和決策以后要組織決策項目實施。

從財務協調上分析，把資金運動、現金流量和生產經營活動有序協調，實現財務、產品、市場、技術、人才管理的統一，僅僅依靠財務經理的努力而沒有企業經營者的參與是不可想象的。

三、全局性、系統性和戰略性--經營者財務的進一步界定

看來，經營者財務命題的提出是對財務經理財務的發展和升華，因為：

1．經營者財務的對象是全部法人財產， 是對企業全部財務責任，包括出資人資本保值增值責任和債務人債務還本付息責任的綜合考察。財務經理財務主要是短期資產的效率和短期債務的清償。

2．經營者財務的著眼點是決策、組織和協調， 而且這種決策主要是企業宏觀方面、戰略方面的。財務經理財務的著眼點主要是營運問題。在協調上分析，經營者財務要關注兩個協調：一是外部協調，即協調企業與股東、債權人、政府部門、業務關聯企業、社會監督部門、中介機構等錯綜復雜的關系，目的在于樹立企業良好的財務形象；二是內部協調，即協調企業內部各單位工作、業務上關系，目的在于減少內部磨擦，使各項工作有序和諧、提高運行效率。

3．經營者財務的主要手段是：

（1） 合理的組織。包括機構設置、各項制度、規章和考核獎懲等。

（2） 嚴格的制度。包括各項規章、考核與獎懲辦法。

（3） 明確的管理方針、財務政策。

（4） 動態協調與例外管理。即對企業經營運行中的問題，包括生產經營的隨機變化和財務關系的不協調等隨時加以修正和解決。

4．經營者財務的約束機制的企業約束機制的關鍵。

在現代企業制度下，按照法人治理結構機理，通過股東大會、董事會、監事會、經理、工會等組織機構的設置和這些組織機構之間范圍的科學分工，保證了所有者、經營者、勞動者之間的相互制衡，這種制衡約束機制制約的主要對象是企業高層經營者。尤其在完善的市場體系下，股東通過在股票市場上買賣股票的方式來評價企業經營者的業績，影響公司的經營決策。如當股東對現任經理或公司的經營狀況不滿意而拋售股票時（即股東用腳投票），會引起該公司股票價格下跌，股價下跌會使該公司面臨一系列困難和危機，以致破產倒閉。如果這樣公司經理也將承擔職業風險。

四、 財務分層管理理論是對中國財務理論的深化和財務實踐的升華

財務分層管理理論，尤其是經營者財務概念的提出，我認為在以下幾個方面繼承和弘揚了我國傳統財務管理不少應該肯定的東西：

1．在財務管理所涉及的企業范圍上， 中國財務研究的是所有企業的財務問題，既包括公司制的企業，也包括非公司制的企業，既包括大中型企業，也包括小企業的財務問題。而不象西方財務所考慮的企業僅僅是股份有限公司的財務，把非上市公司，如有限責任公司的財務問題排斥在外。

2．在涉及內容上，中國財務考慮的重點是企業內部財務問題， 諸如企業內部的財務運行機制、內部財務管理制度、集權與分權、生產經營與財務安排的協調等。在內容上，中國財務管理滲透西方財務四個無法比擬的結合：財務管理與生產經營管理的結合；內部管理制度與外部政策要求的結合；財務的價值管理與實物管理的結合；財務的合規性與合理性的結合。這幾個特點既與西方財務主要探討股份公司在金融市場的財務運作問題相區別，而且與財務的專業管理相區別，可以說，要不是經營者財務，不可能實現上述結合。

當然，經營財務決不是對我國傳統的、有益的財務管理體系和機理簡單的重復，在弘揚傳統財務管理精髓上，經營者財務的觀點又使得中國企業財務以開放的心態向更新穎、更深層次的方向發展：

第一， 經營者財務產生的客觀基礎是市場經濟條件下，投資者與經營者的信托責任關系。

第二，經營者財務的內容，在關注內部財務運作的同時，還要關注企業的商品市場、貨幣市場、資本市場和產權市場上的財務運作問題。商品經營、貨幣經營和資本經營成為企業財務管理的三大主體。

第三，在制約機制上，經營者財務的決策最直接受到所有者財務意識、要求的制約，而首先不是政府作為社會經營者的政策、計劃的約束。

篇9

一、集團所有資金實行收支分離

該集團要求，集團及其分（子）公司的一切收入和支出都必須分開核算和管理，嚴格實行收支兩條線，不允許收支合并使用。對收入和支出分別設置銀行賬戶進行管理：

1、設置專門的銀行賬戶，接受集團及其分（子）公司的一切收入款項。集團財務中心選擇了一家服務較好的銀行作為合作伙伴，并以該行為依托，建立起一個安全、快捷的資金調度網絡。集團總部在其所在地銀行開設了接受其自身和各分（子）公司匯（存）款的專門收入賬戶。規定該賬戶只用于資金的統一調撥，不能作日常的資金支出。總部還以集團公司的名義在各分（子）公司所在地的集團總部選定的同一銀行設立專門的收款賬戶。

2、設置專門的付款賬戶。集團財務中心和各分（子）公司財務部均在集團及其分（子）公司所在地設立了資金支出賬戶，專門用于費用等資金的支出。要求任何收入均不得存（匯）入該賬戶。集團總部和各分（子）公司只允許保留一個費用支出賬戶。

二、收入賬戶的使用與管理

1、集團收入賬戶的使用與管理。集團收入專戶接受其自身和分（子）公司匯入的銷售收入及其他來源的資金。該戶同時擔負集團資金的調撥任務。

集團總部的銀行收入專戶指定專人負責。該專戶的銀行支款票據由指定的人員負責保管，有關印鑒由財務總監和出納人員分別掌管。

資金調撥的依據是資金和費用預算。該收入專戶劃撥出去的一切資金均需有經董事長和財務總監共同簽字的“資金調撥單”。無此兩人簽字的“資金調撥單”，賬戶專管員一律不得從該專戶向外劃撥資金。

資金調撥的內容：1）根據預算定期向總部、各分（子）公司預撥的各種費用；2）根據預算向供貨商支付的貨款；3）集團不動產的購置支付；4）對外投資；5）歸還銀行借款；6）其他重大支出。

2、集團設在各分（子）公司所在地收入專戶的使用與管理。各分（子）公司的一切收入和其他來源的資金都必須直接存（匯）入該賬戶，不得截留和隱瞞。對銷售和其他來源的現金收入，應于當日全部存入該賬戶，對通過銀行結算的，要事先通知客戶將收款單位改為集團總部，并告知客戶收入專戶及其賬號，要求客戶直接將貨款匯入總部在各分（子）公司所在地設立的賬戶。

該賬戶由各分（子）公司財務經理管理。總部選擇一種合適的資金劃撥方式，其結算憑證由分（子）公司財務經理領取，作為向總部劃撥資金的唯一工具。該資金劃撥（結算）憑證，在分（子）公司財務經理領用前，應事先在收款單位及相關欄目填制好集團的名稱、開戶銀行及賬號。要求分（子）公司財務經理每5天向總部收入專用賬戶解交一次資金。

三、支出賬戶的使用與管理

支出賬戶僅限于預算內費用的支出和經批準的因公借款支出。任何單位和個人不得使用該賬戶截留收入。該賬戶的資金來源是集團財務中心根據資金和費用預算，定期預撥的費用資金。根據集團的實際和預算方案，集團財務中心每旬向專用付款賬戶預撥一次資金。如果分（子）公司的費用預算超支，則根據預算審批程序事先提出追加預算的方案，經批準后再根據預算安排追撥資金。該種賬戶分別由出納人員和集團的財務總監、分（子）公司的財務經理共同控制管理。

四、費用的支出規范

集團總部的費用支出，一律嚴格按《財務報銷與借款管理規定》執行。

分（子）公司費用支出除嚴格執行《財務報銷與借款管理規定》外，還必須執行如下規范：

1、分（子）公司總經理和財務經理在預算范圍內有權直接簽批如下費用支出：

1）工資性支出；2）招待費支出；3）水電費支出；4）電話費支出；5）運雜費支出；6）會務費支出；7）租賃費支出；8）生活費支出；9）零星辦公支出；10）差旅費支出11）各種稅款。要求不再在費用科目中設置概念模糊的“其他費用”子目。如果有現行子目中無法核算的內容，應按程序進行審批，并在財務報告中單獨進行披露。

2、集團總部代分（子）公司支付現金的費用。下列物品由集團辦公室集中采購，根據各分子公司的需要（預算）定期發放；下列勞務由集團辦公室集中招標確定供方單位，根據預算安排統一提供，并由總部統一集中結算：

1）微機耗材；2）大宗辦公用品；3）通用的低值易耗品；4）促銷用品；5）印刷制品；6）總部代辦的廣告費；7）汽車的大中性修理費；8）固定資產購置；9）保險費支出；10）招待用品，如煙酒等；11）其他由集團統一辦理的事項。

集團辦公室應根據本規定，制定物品（勞務）采購細目、標準、方案以及分發辦法。

五、其他資金支出的管理。

嚴格控制總部及分（子）公司預算外的一切支出。不允許因私借款。允許借款的事項包括：

1）因公出差；2）合約規定帶款的采購；3）到集貿市場采購物資；4）購置辦公用品或低值易耗品；5）其他因公必須帶款事項。

以上借款集團財務總監和分（子）公司財務經理應按最低需要進行核準。

六、有關帳務處理

1、各分（子）公司收到銷售貨款并存入分（子）公司所在地總部賬戶后，應開具“內部轉賬會簽單”注明“貨款（或xx資金）由總部統收”一聯轉總部，一聯自留作帳務處理。相關會計分錄如下（單獨設置“集團內部往來”一級科目）：

1）分（子）公司：

借：集團內部往來――總部貸：銷售收入、預收貨款、其他應付款等2）總部收到分（子）公司轉來的收款“內部轉賬會簽單”后：

借：銀行存款――xx公司貸：集團內部往來――xx公司總部財務中心，根據分（子）公司設置銀行存款明細帳（微機帳）。

有關銀行收款的“內部轉賬會簽單”，各分（子）公司財務部門應通過集團特快專遞網絡及時發往總部財務中心進行帳務處理。

篇10

1、設置專門的銀行賬戶，接受集團及其分（子）公司的一切收入款項。集團財務中心選擇了一家服務較好的銀行作為合作伙伴，并以該行為依托，建立起一個安全、快捷的資金調度網絡。集團總部在其所在地銀行開設了接受其自身和各分（子）公司匯（存）款的專門收入賬戶。規定該賬戶只用于資金的統一調撥，不能作日常的資金支出。總部還以集團公司的名義在各分（子）公司所在地的集團總部選定的同一銀行設立專門的收款賬戶。

2、設置專門的付款賬戶。集團財務中心和各分（子）公司財務部均在集團及其分（子）公司所在地設立了資金支出賬戶，專門用于費用等資金的支出。要求任何收入均不得存（匯）入該賬戶。集團總部和各分（子）公司只允許保留一個費用支出賬戶。

二、收入賬戶的使用與管理

1、集團收入賬戶的使用與管理。集團收入專戶接受其自身和分（子）公司匯入的銷售收入及其他來源的資金。該戶同時擔負集團資金的調撥任務。

集團總部的銀行收入專戶指定專人負責。該專戶的銀行支款票據由指定的人員負責保管，有關印鑒由財務總監和出納人員分別掌管。

資金調撥的依據是資金和費用預算。該收入專戶劃撥出去的一切資金均需有經董事長和財務總監共同簽字的“資金調撥單”。無此兩人簽字的“資金調撥單”，賬戶專管員一律不得從該專戶向外劃撥資金。

資金調撥的內容:

（1）根據預算定期向總部、各分（子）公司預撥的各種費用；

（2）根據預算向供貨商支付的貨款；

（3）集團不動產的購置支付；

（4）對外投資；

（5）歸還銀行借款；

（6）其他重大支出。

2、集團設在各分（子）公司所在地收入專戶的使用與管理。各分（子）公司的一切收入和其他來源的資金都必須直接存（匯）入該賬戶，不得截留和隱瞞。對銷售和其他來源的現金收入，應于當日全部存入該賬戶，對通過銀行結算的，要事先通知客戶將收款單位改為集團總部，并告知客戶收入專戶及其賬號，要求客戶直接將貨款匯入總部在各分（子）公司所在地設立的賬戶。

該賬戶由各分（子）公司財務經理管理。總部選擇一種合適的資金劃撥方式，其結算憑證由分（子）公司財務經理領取，作為向總部劃撥資金的唯一工具。該資金劃撥（結算）憑證，在分（子）公司財務經理領用前，應事先在收款單位及相關欄目填制好集團的名稱、開戶銀行及賬號。要求分（子）公司財務經理每5天向總部收入專用賬戶解交一次資金。

三、支出賬戶的使用與管理

支出賬戶僅限于預算內費用的支出和經批準的因公借款支出。任何單位和個人不得使用該賬戶截留收入。該賬戶的資金來源是集團財務中心根據資金和費用預算，定期預撥的費用資金。根據集團的實際和預算方案，集團財務中心每旬向專用付款賬戶預撥一次資金。如果分（子）公司的費用預算超支，則根據預算審批程序事先提出追加預算的方案，經批準后再根據預算安排追撥資金。該種賬戶分別由出納人員和集團的財務總監、分（子）公司的財務經理共同控制管理。

四、費用的支出規范

集團總部的費用支出，一律嚴格按《財務報銷與借款管理規定》執行。

分（子）公司費用支出除嚴格執行《財務報銷與借款管理規定》外，還必須執行如下規范：

1、分（子）公司總經理和財務經理在預算范圍內有權直接簽批如下費用支出：

（1）工資性支出；

（2）招待費支出；

（3）水電費支出；

（4）電話費支出；

（5）運雜費支出；

（6）會務費支出；

（7）租賃費支出；

（8）生活費支出；

（9）零星辦公支出；

（10）差旅費支出；

（11）各種稅款。

要求不再在費用科目中設置概念模糊的“其他費用”子目。如果有現行子目中無法核算的內容，應按程序進行審批，并在財務報告中單獨進行披露。

2、集團總部代分（子）公司支付現金的費用。下列物品由集團辦公室集中采購，根據各分子公司的需要（預算）定期發放；下列勞務由集團辦公室集中招標確定供方單位，根據預算安排統一提供，并由總部統一集中結算：

（1）微機耗材；

（2）大宗辦公用品；

（3）通用的低值易耗品；

（4）促銷用品；

（5）印刷制品；

（6）總部代辦的廣告費；

（7）汽車的大中性修理費；

（8）固定資產購置；

（9）保險費支出；

（10）招待用品，如煙酒等；

（11）其他由集團統一辦理的事項。

集團辦公室應根據本規定，制定物品（勞務）采購細目、標準、方案以及分發辦法。

五、其他資金支出的管理。

嚴格控制總部及分（子）公司預算外的一切支出。不允許因私借款。允許借款的事項包括：

（1）因公出差；

（2）合約規定帶款的采購；

（3）到集貿市場采購物資；

（4）購置辦公用品或低值易耗品；

（5）其他因公必須帶款事項。

以上借款集團財務總監和分（子）公司財務經理應按最低需要進行核準。

六、有關帳務處理

1、各分（子）公司收到銷售貨款并存入分（子）公司所在地總部賬戶后，應開具“內部轉賬會簽單”注明“貨款（或資金）由總部統收”一聯轉總部，一聯自留作帳務處理。相關會計分錄如下（單獨設置“集團內部往來”一級科目）：

（1）分（子）公司：

借：集團內部往來――總部貸：銷售收入、預收貨款、其他應付款等

（2）總部收到分（子）公司轉來的收款“內部轉賬會簽單”后：

借：銀行存款――公司貸：集團內部往來――公司總部財務中心，根據分（子）公司設置銀行存款明細帳（微機帳）。

有關銀行收款的“內部轉賬會簽單”，各分（子）公司財務部門應通過集團特快專遞網絡及時發往總部財務中心進行帳務處理。

篇11

一、集團所有資金實行收支分離

該集團要求，集團及其分（子）公司的一切收入和支出都必須分開核算和管理，嚴格實行收支兩條線，不允許收支合并使用。對收入和支出分別設置銀行賬戶進行管理：

1、設置專門的銀行賬戶，接受集團及其分（子）公司的一切收入款項。集團財務中心選擇了一家服務較好的銀行作為合作伙伴，并以該行為依托，建立起一個安全、快捷的資金調度網絡。集團總部在其所在地銀行開設了接受其自身和各分（子）公司匯（存）款的專門收入賬戶。規定該賬戶只用于資金的統一調撥，不能作日常的資金支出。總部還以集團公司的名義在各分（子）公司所在地的集團總部選定的同一銀行設立專門的收款賬戶。

2、設置專門的付款賬戶。集團財務中心和各分（子）公司財務部均在集團及其分（子）公司所在地設立了資金支出賬戶，專門用于費用等資金的支出。要求任何收入均不得存（匯）入該賬戶。集團總部和各分（子）公司只允許保留一個費用支出賬戶。

二、收入賬戶的使用與管理

1、集團收入賬戶的使用與管理。集團收入專戶接受其自身和分（子）公司匯入的銷售收入及其他來源的資金。該戶同時擔負集團資金的調撥任務。

集團總部的銀行收入專戶指定專人負責。該專戶的銀行支款票據由指定的人員負責保管，有關印鑒由財務總監和出納人員分別掌管。

資金調撥的依據是資金和費用預算。該收入專戶劃撥出去的一切資金均需有經董事長和財務總監共同簽字的“資金調撥單”。無此兩人簽字的“資金調撥單”，賬戶專管員一律不得從該專戶向外劃撥資金。

資金調撥的內容：1）根據預算定期向總部、各分（子）公司預撥的各種費用；2）根據預算向供貨商支付的貨款；3）集團不動產的購置支付；4）對外投資；5）歸還銀行借款；6）其他重大支出。

2、集團設在各分（子）公司所在地收入專戶的使用與管理。各分（子）公司的一切收入和其他來源的資金都必須直接存（匯）入該賬戶，不得截留和隱瞞。對銷售和其他來源的現金收入，應于當日全部存入該賬戶，對通過銀行結算的，要事先通知客戶將收款單位改為集團總部，并告知客戶收入專戶及其賬號，要求客戶直接將貨款匯入總部在各分（子）公司所在地設立的賬戶。

該賬戶由各分（子）公司財務經理管理。總部選擇一種合適的資金劃撥方式，其結算憑證由分（子）公司財務經理領取，作為向總部劃撥資金的唯一工具。該資金劃撥（結算）憑證，在分（子）公司財務經理領用前，應事先在收款單位及相關欄目填制好集團的名稱、開戶銀行及賬號。要求分（子）公司財務經理每5天向總部收入專用賬戶解交一次資金。

三、支出賬戶的使用與管理

支出賬戶僅限于預算內費用的支出和經批準的因公借款支出。任何單位和個人不得使用該賬戶截留收入。該賬戶的資金來源是集團財務中心根據資金和費用預算，定期預撥的費用資金。根據集團的實際和預算方案，集團財務中心每旬向專用付款賬戶預撥一次資金。如果分（子）公司的費用預算超支，則根據預算審批程序事先提出追加預算的方案，經批準后再根據預算安排追撥資金。該種賬戶分別由出納人員和集團的財務總監、分（子）公司的財務經理共同控制管理。

四、費用的支出規范

集團總部的費用支出，一律嚴格按《財務報銷與借款管理規定》執行。

分（子）公司費用支出除嚴格執行《財務報銷與借款管理規定》外，還必須執行如下規范：

1、分（子）公司總經理和財務經理在預算范圍內有權直接簽批如下費用支出：

1）工資性支出；2）招待費支出；3）水電費支出；4）電話費支出；5）運雜費支出；6）會務費支出；7）租賃費支出；8）生活費支出；9）零星辦公支出；10）差旅費支出11）各種稅款。要求不再在費用科目中設置概念模糊的“其他費用”子目。如果有現行子目中無法核算的內容，應按程序進行審批，并在財務報告中單獨進行披露。

2、集團總部代分（子）公司支付現金的費用。下列物品由集團辦公室集中采購，根據各分子公司的需要（預算）定期發放；下列勞務由集團辦公室集中招標確定供方單位，根據預算安排統一提供，并由總部統一集中結算：

1）微機耗材；2）大宗辦公用品；3）通用的低值易耗品；4）促銷用品；5）印刷制品；6）總部代辦的廣告費；7）汽車的大中性修理費；8）固定資產購置；9）保險費支出；10）招待用品，如煙酒等；11）其他由集團統一辦理的事項。

集團辦公室應根據本規定，制定物品（勞務）采購細目、標準、方案以及分發辦法。

五、其他資金支出的管理。

嚴格控制總部及分（子）公司預算外的一切支出。不允許因私借款。允許借款的事項包括：

1）因公出差；2）合約規定帶款的采購；3）到集貿市場采購物資；4）購置辦公用品或低值易耗品；5）其他因公必須帶款事項。

以上借款集團財務總監和分（子）公司財務經理應按最低需要進行核準。

六、有關帳務處理

1、各分（子）公司收到銷售貨款并存入分（子）公司所在地總部賬戶后，應開具“內部轉賬會簽單”注明“貨款（或xx資金）由總部統收”一聯轉總部，一聯自留作帳務處理。相關會計分錄如下（單獨設置“集團內部往來”一級科目）：

1）分（子）公司：

借：集團內部往來――總部貸：銷售收入、預收貨款、其他應付款等2）總部收到分（子）公司轉來的收款“內部轉賬會簽單”后：

借：銀行存款――xx公司貸：集團內部往來――xx公司總部財務中心，根據分（子）公司設置銀行存款明細帳（微機帳）。

有關銀行收款的“內部轉賬會簽單”，各分（子）公司財務部門應通過集團特快專遞網絡及時發往總部財務中心進行帳務處理。

篇12

由于投資公司和所投項目企業有各自平等、獨立的法人地位，投資公司對被投資企業的財務制度和財務人員并不具有天然的管理權限，但對財務制度和財務人員的管理對一個企業的財務管理而言又至關重要，這就要求投資公司應該盡可能利用股權地位和各種手段，實現對所投項目企業財務制度和財務人員的控制。這些管理控制方法主要包括以下幾個方面：

一、統一財務會計制度

為了及時了解、分析各被投資公司的經營情況，保證投資公司的利益，投資公司應根據所投項目企業的實際情況和經營特點，依據會計法、企業會計準則、企業會計制度等法律法規，直接參與甚至牽頭制定統一的財務管理制度和內部會計管理制度，規范所投項目企業重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，完善對資金、存貨、應收賬款、固定資產等各項資產的管理制度，提高各被投資企業財務報表的可靠性與可比性。

二、建立財務管理網

投資公司通過建立計算機網絡系統，幫助所投項目企業實現財務與業務的協同及遠程報表、報賬、查賬、審計等工作，實現動態會計核算與在線財務管理。系統支持電子單據與電子貨幣，改變了財務信息的獲取與利用方式。將所有被投資企業的財務信息都集中在計算機網絡上，形成企業財務數據庫，可以隨時調用、查詢各企業的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各企業的經營情況，及時發現存在的問題。

投資公司建立企業財務數據庫，利用公司的企業財務數據庫實現對被投資企業財務狀況的動態管理和動態監控。數據庫設計的財務功能包括三級財務數據：一是基礎財務數據，這是對企業經營狀況分析、判斷的基礎；二是在此之上，系統自動生成的各種比率分析數據，通過對各種比率的分析了解，可以掌握企業的動態財務狀況及趨勢；三是在一、二級數據的基礎上設計的預警系統，如果發現企業的現金保有量不足3個月的消耗等情況，系統會自動預警。通過財務數據庫這種規范、標準的動態反映，滿足投資公司在管理方面的要求。

三、財務人員管理

與財務制度同等重要的是財務人員的管理，畢竟財務制度最終主要是財務人員在執行。完善的制度都是人制定的，而它的執行與實施效果完全是依賴于人的素質與能力。如果沒有高素質的財務管理人員，就無法滿足公司對投資企業的財務管理需要。

1.人員選聘

財務人員的素質是保障投資公司利益的關鍵，所以對財務人員要嚴格篩選。財務人員應當要求誠實、敬業、有責任心，通過注冊會計師考試，有多年的財務工作經驗。通過培養成為獨當一面的財務管理人員，作為向被投資企業派出的財務經理的后備人選。

2.定期述職制度。

投資公司的外派財務經理通常每天工作在被投資企業，被派出的財務經理應定期向投資公司述職，年度終了應提交正式述職報告，并由所在被投資企業領導和投資公司主管部門簽署意見，作為工作考核依據。被派出的財務經理匯報的重要的財務信息應匯編成文件備案保存。

3.財務培訓制度。

投資公司的財務管理要求有較高的財務前瞻性和較綜合的財務管理能力。隨著市場經濟體制的不斷完善，會計核算和財務管理不斷發生變革。為盡快適應這種變化，投資公司財務部門需要根據財務會計制度的變化，定期和不定期地培訓財務經理，使財務經理隨時更新知識結構，向國際會計準則靠攏，以適應投資公司國際化的步伐。

四、財務管理手段

根據對各被投資企業的控股程度和各企業的實際財務會計管理水平，投資公司實行縱橫交叉的網絡式管理，可以既保證對投資企業的動態全面了解,又重點掌控一些核心企業。在財務管理具體實踐中，分別采用財務經理雙任聯簽制、財務經理單任制、記賬制等，通過向被投資企業委派財務經理，控制或掌握其財務活動，從而更全面的掌握被投資企業真實的財務狀況，杜絕會計作假行為，為投資公司的重大決策提供財務保障，便于投資公司利益最大化目標的實現。

1.財務經理雙任聯簽制

對于具有完善的財務會計體系的公司，采用財務經理雙任聯簽制。財務經理雙任聯簽制是通過向所投項目企業直接委派財務經理來監督或掌握其財務活動。實際工作中投資公司根據投資協議的規定，對被投資企業的各項資金運轉由投資公司派駐的財務經理和被投資企業的財務經理實行聯簽，對企業的經濟活動進行動態跟蹤管理,確保投資公司的經濟利益。派出的財務經理納入投資公司財務部門人員編制，定期向投資公司述職，并進行統一管理與考核獎罰。

派出財務經理對被投資企業的重大經營決策、財務信息及其他情況享有知情權、檢查權、建議權、報告權及評價權。一般不直接干預經營者的經營管理，派出財務經理的職責是產權代表在財務管理方面職責的體現，其職責定位具體有三：一是監督；二是服務；三是溝通。作為投資公司的代表，財務經理的主要作用是監督職能。通過對企業的重大經濟活動的監督，確保會計信息的真實性，促進企業內部制度的建立和完善，確保投資者的利益。

2.財務經理單任制

對于新成立的、投資公司在其中占較大股份的大型投資企業，或者對投資公司有較大影響的企業采用財務經理單任制。財務經理單任制即由投資公司派出惟一的財務經理,負責管理投資企業的各項財務活動。優點是控制比較嚴密，管理風險小，缺點是一個企業一個財務經理，管理成本相對較高。

根據投資協議，投資公司向被投資企業派出財務經理，全面負責被投資企業的財務事務，直接進入被投資企業的管理層。被派出的財務經理獨立于被投資企業的機制之外，屬于投資公司的編制，接受投資公司的管理和考核。被派出的財務經理應定期向投資公司述職，年度終了應提交正式述職報告，并由所在公司領導和投資公司主管部門簽署意見，作為考核依據。

3.記賬制

對比較小型的投資項目公司，為了降低管理成本，可作為投資公司財務管理的延伸，采取記賬的方式。

五、審計管理

審計管理也是投資公司對被投資企業進行財務管理的一個重要手段。投資公司在每一個會計年度結束后委托會計事務所對被投資企業的財務報告和經營情況進行專業審計。為了真實反映問題，達到預期效果，在審計之前應先召集中介機構審計人員逐一對被投資企業財務存在的問題和漏洞進行分析，制定審計計劃和審計重點，然后再進行目的明確的審計，充分利用外部審計力量，防止走過場的例行審計。

審計結束后，由投資公司根據需要，組織必要的人力資源對會計師事務所的審計結論進行適當的復核，進而通過相應的委托條款，從機制上督促會計師事務所認真履行審計程序、確保審計結論的科學合理。通過審計事務所對被投資公司的財務報表和有關的會計憑證、賬簿及所有反映的經濟業務進行審計，來掌握被投資公司報表的編織方法和會計處理方法是否有章可循、合理合法，財務狀況、經營成果的披露是否真實，有無夸大業績和資產，隱瞞虧損和債務等情況，以此了解投資公司的資產是否安全和完整。對于審計出的問題，投資公司應及時督促被投資企業進行整改，并把整改結果作為下一階段投資的依據。

總之，投資公司財務管理涉及的環節較多，需要處理的利益關系復雜，再加上當前我國相關的法律法規還不夠健全，這些都增加了投資公司進行科學有效財務管理的難度。需要從事這一行業的人們不斷地借鑒國內外成功的經驗，根據各被投資企業實際情況，對上述多種形式的管理方法做適當的調整、側重和選擇，使財務管理既比較全面、扎實，又留有緩沖余地，達到松緊有度的管理，實現多方共贏。

參考文獻:

[1]R.N.Anthony&V.Govindarajan.ManagementControlSystems,McCraw-HillCompanies,1998

[2]唐俐:企業集團財務管理模式選擇[J].會計之友,2005(2),p58～p59

[3]左慶樂:企業集團母子公司管理模式和管理控制[J].云南財經大學學報,2003,17(5),p59～p61

篇13

由于投資公司和所投項目企業有各自平等、獨立的法人地位，投資公司對被投資企業的財務制度和財務人員并不具有天然的管理權限，但對財務制度和財務人員的管理對一個企業的財務管理而言又至關重要，這就要求投資公司應該盡可能利用股權地位和各種手段，實現對所投項目企業財務制度和財務人員的控制。這些管理控制方法主要包括以下幾個方面：

一、統一財務會計制度

為了及時了解、分析各被投資公司的經營情況，保證投資公司的利益，投資公司應根據所投項目企業的實際情況和經營特點，依據會計法、企業會計準則、企業會計制度等法律法規，直接參與甚至牽頭制定統一的財務管理制度和內部會計管理制度，規范所投項目企業重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，完善對資金、存貨、應收賬款、固定資產等各項資產的管理制度，提高各被投資企業財務報表的可靠性與可比性。

二、建立財務管理網

投資公司通過建立計算機網絡系統，幫助所投項目企業實現財務與業務的協同及遠程報表、報賬、查賬、審計等工作，實現動態會計核算與在線財務管理。系統支持電子單據與電子貨幣，改變了財務信息的獲取與利用方式。將所有被投資企業的財務信息都集中在計算機網絡上，形成企業財務數據庫，可以隨時調用、查詢各企業的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各企業的經營情況，及時發現存在的問題。

投資公司建立企業財務數據庫，利用公司的企業財務數據庫實現對被投資企業財務狀況的動態管理和動態監控。數據庫設計的財務功能包括三級財務數據：一是基礎財務數據，這是對企業經營狀況分析、判斷的基礎；二是在此之上，系統自動生成的各種比率分析數據，通過對各種比率的分析了解，可以掌握企業的動態財務狀況及趨勢；三是在一、二級數據的基礎上設計的預警系統，如果發現企業的現金保有量不足3個月的消耗等情況，系統會自動預警。通過財務數據庫這種規范、標準的動態反映，滿足投資公司在管理方面的要求。

三、財務人員管理

與財務制度同等重要的是財務人員的管理，畢竟財務制度最終主要是財務人員在執行。完善的制度都是人制定的，而它的執行與實施效果完全是依賴于人的素質與能力。如果沒有高素質的財務管理人員，就無法滿足公司對投資企業的財務管理需要。

1.人員選聘

財務人員的素質是保障投資公司利益的關鍵，所以對財務人員要嚴格篩選。財務人員應當要求誠實、敬業、有責任心，通過注冊會計師考試，有多年的財務工作經驗。通過培養成為獨當一面的財務管理人員，作為向被投資企業派出的財務經理的后備人選。

2.定期述職制度。

投資公司的外派財務經理通常每天工作在被投資企業，被派出的財務經理應定期向投資公司述職，年度終了應提交正式述職報告，并由所在被投資企業領導和投資公司主管部門簽署意見，作為工作考核依據。被派出的財務經理匯報的重要的財務信息應匯編成文件備案保存。

3.財務培訓制度。

投資公司的財務管理要求有較高的財務前瞻性和較綜合的財務管理能力。隨著市場經濟體制的不斷完善，會計核算和財務管理不斷發生變革。為盡快適應這種變化，投資公司財務部門需要根據財務會計制度的變化，定期和不定期地培訓財務經理，使財務經理隨時更新知識結構，向國際會計準則靠攏，以適應投資公司國際化的步伐。

四、財務管理手段

根據對各被投資企業的控股程度和各企業的實際財務會計管理水平，投資公司實行縱橫交叉的網絡式管理，可以既保證對投資企業的動態全面了解,又重點掌控一些核心企業。在財務管理具體實踐中，分別采用財務經理雙任聯簽制、財務經理單任制、記賬制等，通過向被投資企業委派財務經理，控制或掌握其財務活動，從而更全面的掌握被投資企業真實的財務狀況，杜絕會計作假行為，為投資公司的重大決策提供財務保障，便于投資公司利益最大化目標的實現。

1.財務經理雙任聯簽制

對于具有完善的財務會計體系的公司，采用財務經理雙任聯簽制。財務經理雙任聯簽制是通過向所投項目企業直接委派財務經理來監督或掌握其財務活動。實際工作中投資公司根據投資協議的規定，對被投資企業的各項資金運轉由投資公司派駐的財務經理和被投資企業的財務經理實行聯簽，對企業的經濟活動進行動態跟蹤管理,確保投資公司的經濟利益。派出的財務經理納入投資公司財務部門人員編制，定期向投資公司述職，并進行統一管理與考核獎罰。派出財務經理對被投資企業的重大經營決策、財務信息及其他情況享有知情權、檢查權、建議權、報告權及評價權。一般不直接干預經營者的經營管理，派出財務經理的職責是產權代表在財務管理方面職責的體現，其職責定位具體有三：一是監督；二是服務；三是溝通。作為投資公司的代表，財務經理的主要作用是監督職能。通過對企業的重大經濟活動的監督，確保會計信息的真實性，促進企業內部制度的建立和完善，確保投資者的利益。

2.財務經理單任制

對于新成立的、投資公司在其中占較大股份的大型投資企業，或者對投資公司有較大影響的企業采用財務經理單任制。財務經理單任制即由投資公司派出惟一的財務經理,負責管理投資企業的各項財務活動。優點是控制比較嚴密，管理風險小，缺點是一個企業一個財務經理，管理成本相對較高。

根據投資協議，投資公司向被投資企業派出財務經理，全面負責被投資企業的財務事務，直接進入被投資企業的管理層。被派出的財務經理獨立于被投資企業的機制之外，屬于投資公司的編制，接受投資公司的管理和考核。被派出的財務經理應定期向投資公司述職，年度終了應提交正式述職報告，并由所在公司領導和投資公司主管部門簽署意見，作為考核依據。

3.記賬制

對比較小型的投資項目公司，為了降低管理成本，可作為投資公司財務管理的延伸，采取記賬的方式。

五、審計管理

審計管理也是投資公司對被投資企業進行財務管理的一個重要手段。投資公司在每一個會計年度結束后委托會計事務所對被投資企業的財務報告和經營情況進行專業審計。為了真實反映問題，達到預期效果，在審計之前應先召集中介機構審計人員逐一對被投資企業財務存在的問題和漏洞進行分析，制定審計計劃和審計重點，然后再進行目的明確的審計，充分利用外部審計力量，防止走過場的例行審計。

審計結束后，由投資公司根據需要，組織必要的人力資源對會計師事務所的審計結論進行適當的復核，進而通過相應的委托條款，從機制上督促會計師事務所認真履行審計程序、確保審計結論的科學合理。通過審計事務所對被投資公司的財務報表和有關的會計憑證、賬簿及所有反映的經濟業務進行審計，來掌握被投資公司報表的編織方法和會計處理方法是否有章可循、合理合法，財務狀況、經營成果的披露是否真實，有無夸大業績和資產，隱瞞虧損和債務等情況，以此了解投資公司的資產是否安全和完整。對于審計出的問題，投資公司應及時督促被投資企業進行整改，并把整改結果作為下一階段投資的依據。

總之，投資公司財務管理涉及的環節較多，需要處理的利益關系復雜，再加上當前我國相關的法律法規還不夠健全，這些都增加了投資公司進行科學有效財務管理的難度。需要從事這一行業的人們不斷地借鑒國內外成功的經驗，根據各被投資企業實際情況，對上述多種形式的管理方法做適當的調整、側重和選擇，使財務管理既比較全面、扎實，又留有緩沖余地，達到松緊有度的管理，實現多方共贏。

參考文獻:

[1]R.N.Anthony&V.Govindarajan.ManagementControlSystems,McCraw-HillCompanies,1998

[2]唐俐:企業集團財務管理模式選擇[J].會計之友,2005(2),p58～p59

[3]左慶樂:企業集團母子公司管理模式和管理控制[J].云南財經大學學報,2003,17(5),p59～p61