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篇1

1.保險市場現狀分析

隨著中國經濟突飛猛進的發展，我國金融行業在政策上，采取了前所未有的開放性管理，這讓作為金融重要分支的保險業，也受到了更大的挑戰。現在已經不再僅僅是外國保險公司，躋身中國保險業市場的簡單層面，已經開始出現外國保險公司，占據中國保險業市場重要比例的嚴重問題。

2.我國保險公司現狀分析

眾所周知，協同效應可以讓多樣性經營創造出意想不到的價值，外國正是看中這一機遇，在不斷進行金融發展改革的過程中，完善并實現了對保險公司的金融集團化經營。甚至多次修改或是廢除金融管理法例，開通保險等金融業的混合式經營模式，而且外國的保險公司，在這些創新性的金融改革過程中，都取得了很好的效果。與此相對，我國經濟市場的保險行業，在這種日益激烈的競爭環境下，卻明顯出現了由于管理模式陳舊，帶來的發展障礙。據不完全統計：在我國整個保險市場當中，外國保險公司或者是外資保險公司，已經占據了我國很大一部分的市場比例，這個比例的比重，甚至可能隨時危及到我國保險公司的生存。為了讓我國保險公司，能夠在保險市場發展前景看好的時期，減緩受到外國保險公司的競爭沖擊，急需我國保險公司進行經營模式創新，以求企業的穩定與長遠發展。

二、現階段我國保險公司存在的問題以及國內保險公司急需進行金融集團化經營改革的必要性分析

1.現階段我國保險公司存在的問題

首先，我們拿國內效益較好的保險公司，與國外效益較好的保險公司進行實力對比，可以發現：競爭力弱的原因，不僅僅是反映在簡單的數字差距方面，還體現在管理模式層次上的差距。筆者總結了現階段我國保險公司存在的主要問題：（1）金融經營結構單一；（2）服務類型陳腐傳統；（3）金融經營范圍狹窄。

2.國內保險公司進行金融集團化經營改革的必要性分析

為了在日益開放的保險市場大環境下謀求更穩定、更長遠的發展，我國保險公司需要根據我國基本國情，在堅持可持續發展作為指導方針的基礎上，適時進行經營模式調整，做好與國外優秀保險公司經營模式的比較，積極學習國外保險公司在金融集團化經營模式上可以為我所用的經營方式，揚長避短，制定一套符合我保險公司發展的經營模式。只有這樣，才能讓我國保險公司，在面對國內保險市場不斷擴張開放的大趨勢下，可以不受外資保險公司影響，提升自身競爭實力，獲得穩定、長遠的發展。

三、對我國保險公司金融集團化經營模式的探討

我國保險公司金融經營結構單一問題，會直接導致保險公司自身抗風險能力偏低；而對于我國保險公司服務類型陳腐傳統問題，不僅僅會讓國內保險公司，由于無法滿足現在保險客戶的實際需求，喪失營銷機會，還會讓保險客戶質疑保險的風險承擔能力；最后對于我國保險公司金融經營范圍狹窄的問題，會讓保險公司風險分攤能力偏弱。針對以上問題，筆者結合大量書籍文獻，總結以下幾點建議措施。

1.正視自身經營模式上的優缺點，積極學習國外優秀保險公司的經營模式

積極培養招收，具有先進保險金融集團化管理知識的人才，具體操作方法靈活多樣，不僅可以跟大學簽訂定向人才培養的合作項目，及時吸收，具有保險金融集團化經營管理方面知識的專業人員；還可以定期組織人員，進行最新管理知識的講座學習；而且還可以采取國外實地學習的方式。但是，一定要在保險公司進行金融集團化管理知識接收過程中，注意揚長避短，需要堅持所有知識的學習，必須是在以保險行業作為經營主體的基礎之上；同時要結合各分屬公司的實際情況特點，進行切合企業發展的集團化管理；在實際采取集團化管理的過程中，要方式靈活，即可以結合擇優收購的方式，也可以根據企業發展特點，選擇并購一些經營其他金融類型的小型保險公司，但在此過程中要注意母公司，需要制定合適的管理方針，這樣才能實現目標一致，分工明確的統一綜合性管理；除了上面兩種方式，還可以在外地或小地區，建立分公司，力圖實現：在大方針指導下的自主性活動，能夠為公司擴寬經營項目、增加利潤效益的目的。

2.根據我國對保險行業的政策，制定符合我國保險公司的金融化經營方針

需要根據我國對保險行業的政策，制定符合我國保險公司的金融化經營方針，只有這樣，才能避免保險公司，由于過度重視集團化經營的表面性，而造成的經營主業混亂，成本爆表等問題。我們知道：我國對金融業已經擴寬經營范圍，允許各金融公司進行多樣化的金融活動。為此，很多國內優秀的保險公司，都在嘗試經營模式的多樣化，在人壽保險公司開辦銀行以后，有很多國內的保險公司，先后在不違背國家，對保險行業經營管理標準的基礎上，積極開辦銀行，進行購買證券，投資基金等一系列金融活動，來加強自身資金的流通渠道。甚至有些保險公司，還有效地進行了業務滲透，取長補短，像平安保險公司，甚至采取了直接上市的方法，來進行資金的融取，實現金融業務有效融合的目的。

3.積極引進先進的信息管理技術，加強并擴展業務合作，避免我國保險公司金融集團化經營流于表面

在經營管理過程中，需要明確金融集團意義：金融集團主要是指那些有多個子公司，由控股母公司來進行經營管理控制，至少從事銀行、證券，或者保險三種經濟金融業務當中的兩種的多元化金融業務公司群體。在堅定金融集團化管理指導意義的基礎上，研究保險公司產品的功能，增強其金融性。不僅可以根據數據，分析尋找客戶需求量大的產品，進行功能性增強；還可以采取實地調查，或者網絡問卷的方法，調查并總結，保險公司金融集團旗下所有區域客戶的需求特點，然后根據各地區特點，“量身定做”適合該地區客戶需求的保險業務項目。與此同時，還要注意加強，各金融業務之間的密切合作，以及行業業務范圍的自我約束；只有這樣，才能避免出現：由于母公司管理的不完善不到位，所導致的業務松散問題；也可以在保險公司金融集團化管理過程中，實現業務的獨立監管，這樣才能有效避免發生資金分配不均，分攤不當等原因，帶來的集團組織泡沫化經營問題，實現有效化解保險公司金融集團，由于業務多樣化而潛在金融管理風險問題的目的。

4.加強國家對保險行業經營體制創新的政策扶持力度

對于那些已經采用保險金融集團化，進行經營管理的保險企業，應該通過政策扶持等方式，挖掘并實現保險企業規模經濟和范圍經濟等傳統效益的最大化，權衡利弊，結合立法手段，完善那些進行金融集團化經營管理的保險公司在法律層面的地位問題，盡量為那些已經采用保險金融集團化，進行經營管理的保險企業，營造一個好的活動環境，并鼓勵保險監管部門對國內各大保險公司，進行積極研究，試圖找到一個與時俱進的創新性監管方式，力求將那些集團化經營管理的保險公司，可能遭受的風險程度降到最低。

5.經營方式科學、規范化，避免出現金融集團化管理分割與金雞獨立問題

我國保險公司，由于長期以來，受到來自人文觀念、技術理念局限，呈現低資本高風險保障的問題影響，導致我國保險公司與發達國家的保險公司，在資金成本上根本無法比較，這就需要我國保險企業，在通過金融集團化經營管理的過程中，能夠提升自身資產規模，加強資金的運用以及收益效益。筆者認為：需要進行金融集團化管理的保險公司進行資本金總量擴寬，補足準備金提取等準備，適當進行變相經營，采取多樣化手段，擴寬保險公司的經營范圍，根據專業化、優質潛力化、集中化的指導原則，適時開辦分屬子公司，或者簡單的營銷公司，母公司對子公司，要充分實現在財務、業務活動、股份股權，以及活動方針戰略等管理方面的絕對控制權。實現保險公司在經營方面低成本高收益率的目的，避免出現資金流動環節的“夭折”問題。

結論

總之，為了幫助我國保險公司順利完成金融集團化這一重要創新性經營轉變，不僅需要我國保險公司，效仿國內外優秀保險企業的先進經營方式，還需要我國政府部門，能夠采取相應政策，鼓勵保險企業進行經營模式創新，并幫助保險公司獲得保險、證券、銀行三方的有機融合，進行真正意義上的綜合經營，讓國內保險公司達到資本重組，金融業務的擴寬的最終目的。

參考文獻：

篇2

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭aegon保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即aegon保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自主權，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(direct marketing)服務事業部。aig集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的aigdirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。ibm咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ing保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭aegon保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(aiu)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。cgnu保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

 

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.中臺部門設置

(1)中臺部門設置的關鍵問題

中臺部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，中臺部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，中臺部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，中臺部門設置能否降低前臺部門和中臺部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現中臺部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些中臺部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對中臺部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的中臺部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和中臺部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和中臺部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等中臺部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在中臺部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在中臺部門設置方面的做法

在核保和理賠等中臺職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其中臺部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

篇3

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

篇4

    近年來,隨著商業地產的不斷發展,售后包租的交易模式逐漸產生,即開發商在房產銷售時承諾在未來一段時間內承租或代為出租投資人所購買房產的交易行為。售后包租又分為經營性售后包租和融資性售后包租,兩者的區別在于投資人購買房產時是否獲得產權。對于融資性售后包租,開發商出售的是虛擬產權,若保險公司投資不動產后委托開發商進行經營管理,則必須以獲得真實產權為前提,在此基礎上,選取具有一定規模、資質、經營管理能力和信譽的大型房地產企業作為交易對手,并對其進行全面、嚴格的法律盡職調查,從而避免開發商可能存在的融資性售后包租風險。

    (二)違約風險

    一般情況下,對于保險公司來說,購置期房相對于購置現房更具有價格優勢,有利于降低購樓成本,提高投資收益率,但與此同時,購置期房也使得保險公司面臨著開發商在約定交付日無法按時完工或無法滿足建設標準的違約風險。此外,保險公司委托開發商對所購房產進行經營管理,在委托期限內,開發商需要按約定向保險公司支付房產經營收益。若屆時開發商因經營管理能力欠缺或其他原因無法達到盈利標準并按約定支付經營收益,降導致保險資金收益受損。對于上述違約風險,保險公司一方面可與開發商設立共管賬戶,約定購房款僅能用于標的房產的開發建設,從而保障建設工程的順利完工;另一方面,保險公司可以要求開發商對項目完工及未來收益返還提供抵押擔保、質押擔保或保證擔保等。

    (三)委托風險

    1、資金運用風險。該模式中,保險公司對購置房產進行委托經營,使房產的所有權和使用權發生了分離。開發商受保險公司委托,在委托期限內代表其對房產進行開發、租賃、經營和管理等資產管理相關工作,收取相關收益,并代為支付資產管理相關費用。對于房產經營中的資金流入和流出,若缺乏有效地監管和審計措施,則同樣會給保險公司帶來資金損失。對此,保險公司應在委托管理期間,一是委托托管銀行對共管賬戶的資金流向進行日常監管;二是于年度結算日前,與開發商共同聘請獨立第三方對該賬戶的物業收入、物業支出及成本費用扣減額等情況進行審計,并出具相關財務報告;三是委派財務人員負責監督項目資金的運用情況。

    2、物業管理風險。委托期限內,開發商或其聘請的物業管理公司的經營理念與管理能力,直接決定了目標物業的整體品質及未來發展方向。在委托期結束后,開發商應將目標物業交還給保險公司繼續經營管理,若屆時由于開發商經營管理不善或其出于自身利益考慮將優質租戶轉移,將導致房產出租率或租金水平無法達到合理水平,從而對后續經營產生不利影響,增加保險公司招租及管理成本。為避免開發商無法有效履行經營管理職責,保險公司可與開發商在合同中約定,在房產經營權交還保險公司的時點,開發商需使所經營房產當年的租金水平達到一個預設值,該值由保險公司根據委托管理期間每年承諾的收益率、可接受的出租率及租金水平計算得出。

    二、保險資金投資不動產的風險管理

    房地產項目雖然收益較高,但是一旦出現泡沫或者劇烈波動,將對保險公司的經營造成不小的打擊。房地產市場資金密集性的特征,決定了保險公司一旦在該市場受到損失,必將是非常巨大的,而最終的承受者將是廣大投保人。出于保護投保人利益以及保險資金安全的考慮,監管機構也應加強對保險商投資房地產的引導與規整;同時,保險公司也應該未雨綢繆,建立健全保險資金投資不動產風險管理機制

    (一)內部風險控制體系

    保險公司必須建立完備的風險控制體系,特別是要根據《保險資金運用風險控制指引》的要求,建立運營規范、管理高效的保險資金運用風險控制體系,針對包括不動產投資在內的各項資金投向制定相應的風險控制策略;同時,保險公司要加強風險技術系統管理,不斷提高對投資風險的分類、識別、量化和評估能力,能夠迅速有效的應對風險事件的發生;此外,由于不動產投資種類和模式繁多,也要注重對操作風險的監控和管理。

    (二)外部監管機制

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一、車險在財險中的地位及發展現狀

（一）車險在財險中的地位

我國從2007年開始實施交強險制度，作為產險的支柱險種，機動車輛保險覆蓋面進一步得到擴大，其保費收入成為產險保費收入的重要組成部分。具體表現在車險保費收入增速高于產險整體的增長速度。以及車險對產險的貢獻率高達84.33%。機動車輛保險收入的主要部分是通過交強險得到的保費收入；二是車險的市場廣闊占有率高。車險收入占財產險保費收入的絕大部分，占我國財產險市場份額最多的前四家公司各自的車險業務占總業務份額超過60%，甚至90%以上。由于車險業務增長過快，使整個財產險市場的效益均由機動車險的經營情況決定；三是車輛險還有盈利空間可供挖掘。過大的業務規模以及過快的上升趨勢，導致車險的經營壓力過大，盈利狀況差強人意。交強險與機動車險的高賠付率增加了經營管理的難度，考驗著經營者的管理能力。而經營者的管理能力直接影響著產險和非壽險行業的發展前景；四是車均保費很低，增加了經營車險承擔的風險。因此，各保險公司關注的重點從車險業務的規模轉向提高車險業務的利潤。

（二）車險的發展現狀

作為財產保險的重要支柱險種，機動車輛保險的經營狀況不容樂觀。最近幾年車險保費收入增長速度逐年上升。據統計，2011年車險收入占財產保險保費收入總額的57%，其中市場份額最多的3家公司，車險保費收入占總營業額的72%左右，中小公司的車險占比更是在82%左右，更有甚者能達到88%以上。2012年各公司車險收入占財產保險保費收入的比例繼續增加，已經超過了81%，賠付率高和整體效益差是目前車險行業的兩大特點，2012年絕大多數的車險公司都沒有盈利基本上算是全線虧損。2012年車險的利潤率是負的，這種情況雖然在2013年第一季度有所改善，但仍無法改變全行業虧損的狀況。因此，只有車險取得效益才能保證整個產險公司的效益，車險的地位舉足輕重。財險公司的業務集中在車險這一部分，對車險的經營管理關系到公司的發展情況，把車險作為發展重點的基礎上，各公司也應該優化險種結構。自2008年以來，車險賠付率攀升，增幅可能進一步加大。賠付率增長過快增加了保險公司的賠付壓力，使公司的支出超過預算，降低了公司的贏利能力，車險行業“保費高、賠付高、效益低”的經營特點不利于整個行業良好的可持續發展。

二、車險經營管理存在的主要問題

（一）營銷方式及產品趨同

各保險公司的車險品種和營銷策略大抵相同。合同的責任范圍和附加險組成結構也都相似，對車險市場的定位和分類沒有各自的特色，策劃方案不成熟。這些原因的存在使得各保險公司的成本結構類同。而各公司的保險品種又類似，其經濟價值大致相同，可以提供的服務也差不多，費率差別不大，因此投保方向大都和關系有關也就不奇怪了。許多新的保險公司哪怕經營了好幾年，公司的盈利狀況還是不容樂觀。因為傳統的營銷機制要求公司具備龐大的社會關系網，而新公司的客戶群規模并不大，依靠傳統方式很難取得競爭優勢。這就要求各保險公司必須改善產品開發策略和營銷方法，創新管理方法，提高產品的服務質量，建立靈活的營銷制度，從而提高對車險的經營管理能力。

（二）車險競爭成本較高

目前保險公司營業費用虛高、降費競爭以及理賠政策寬松的現象比較普遍。一方面大量的新建公司進入保險市場后為了擴展業務不惜通過支付高工資和向保險中介機構支付高昂的手續費，從而增加了營業費用進而倒逼經營成本增高。另一方面作為一種車險的營銷方式汽車經銷商兼業車險。汽車經銷商為了完成銷售指標，被動的壓縮汽車經銷利潤并希望通過賣保險挽回。另外保險公司間的惡意競爭產生降費，客戶會選擇投標的方式投保車輛保險，而激烈的價格競爭導致一些公司忽略了業務的服務質量，犧牲成本惡意競標，產品數量和質量的關系本末倒置，用效益換來的規模不但降低了保費還增加了經營風險，提高了發生虧損的可能性。另外，寬松理賠方式的競爭手段也增加了經營成本。理賠作為一種服務形式，一旦被用于競爭，必然大幅度地提高了賠付水平，也加大了對賠案水分的控制難度，保險公司要承擔的賠付和管理成本都增加了。高費用、高賠付和低費率是保險公司很難獲得利潤的主要原因。在車險業務保費絕對數量增長的前提下保險公司利潤下滑，也損害了消費者的利益，導致社會資源配置不合理，

（三）車險管理機制存在弊端

1.約束機制不夠完善

目前保險公司的承保質量普遍不高，比如高達70多萬元的凌志400轎車的保險價值被定為35萬，出險后不能及時的按比例進行賠付；而1985年生產的蘭鳥轎車的保險價值卻被定為30萬元，不但不折舊仍按30萬承保車險行業中類似的由于不負責任而給公司帶來經濟損失的現象不在少數。約束機制的不完善導致權利和義務不匹配，從事車險業務人員中很少具有處理車險業務問題和承擔相應責任的權限。雖然有些公司建立了相關的規章制度，可執行力度不大，使其成為一種擺設。

2.考核機制不夠科學

目前對車險行業的考評方法仍過于依賴數量。一年四個季度都在考核業務的進度只有年終考核利潤；在整個考評過程中，針對管理質量的指標很少，且大都是輔的指標。如人保公司曾經實施的針對單險種考核。從簽單、驗險承保、核保核賠到勘查事故現場的每一個環節都比較規范科學，但從整體上看，對管理質量的考評還不夠，在考核中占比不大，仍過于依賴數量。為了實現業務管理的“保賠分離”，業務發展和理賠服務中心應運而生，雖然改變了管理形式，但考核機制仍不完善，現在是由地市理賠中心承擔大部分的理賠。而原來的保費收入以及效益考核是針對基層的，針對經濟效益的考核缺乏科學的管理辦法，對象可以是地市理賠中心也可以是基層。

（四）車險理賠風險較大

車險過高的支出賠付率增加了公司的經營收益壓力。隨著生活水平的提高汽車開始走進千家萬戶，交通事故的發生率也在逐年升高，有效報案和已決賠案的數量增速不斷提高。人保財險公司2012年平均每月處理賠案120多萬件。三責險的賠付率持續上升以及關于人傷案件訴訟越來越多，涉及人傷的案均賠款占比居高不下。對于理賠的關鍵環節管控力度不夠，管理理賠的手段比較落后，現場查勘比較粗糙，一些理賠人員的業務素質不夠等原因，造成了許多財險公司的理賠質量不過關、對車險的理賠水分很高。隨著保險欺詐行為的不斷擴散，增加了保險行業的道德風險，滋生了騙保、徇私賠付等現象。

三、關于車險經營管理問題的改進對策

（一）建立新的車險業務發展戰略

目前保險市場呈現出多元化的競爭格局，保險公司的競爭關鍵在于服務質量的競爭。作為社會關注的焦點，保險理賠是否及時準確、是否為保戶考慮等成為拷問企業良心的標尺。因此，保險公司應當把保戶的滿意程度作為評價自己公司服務質量的標準，盡量簡化投保手續，提高理賠的及時性等，通過切實有效的方法，改善服務質量，提高保險市場的占有率。保險公司與各分公司要建立良好的信息交流機制，通過對車險市場科學的分析，保證車險產品與市場發展相適應，能夠及時為客戶提供所需產品，在保證服務質量提升的同時降低經營成本，實現車險經營管理的粗放向精細化轉變。

根據英國學者格里芬的研究表明車險用戶對保險的需求會受到各種因素的影響和制約，所以車險經營公司應該在能保證提供差異化服務的基礎上，針對不同地區，不同車型，不同需求的客戶制定相應產品，與銀行或中介機構形成規模效應，不斷降低車險產品中介費用，使車險產品的附加保費不斷下降，保證一些客戶在購買多種車險產品的基礎上并不花費太多金錢，使客戶愿意購買多種車險產品，不但能夠分擔車險的風險，還能夠提升保險公司和中介機構的經營效益。

（二）加強車險成本管理

保險公司應該不斷培養公司內部員工對于成本控制的意識，協助員工樹立效益觀念。對于車險業務而言，盈虧臨界點的含義就是，在充分考慮各項費用等因素的條件下，如果賠付率達到60%，同時支付10%的手續費，那么盈虧臨界點即是70%，根據盈虧臨界點，對單筆業務而言，若盈利低于臨界點就應該舍棄此業務。即使對于與公司已經有長久合作的客戶，也應該利用盈利臨界點對其業務進行分析判斷，保證每筆業務都能為保險公司帶來收益，同時不斷降低保險公司的成本，在保證服務質量的同時削減保險中間過程的支出。制定科學合理的承保方案，可將業務風險從低到高分為六個類別A，B，C，D，E，F，通過對險種的精細劃分，從而制定有針對性的承保策略。先對各客戶群所屬險別的業務進行盈利性分析，確定各客戶群所屬的效益險種風險類型，根據得到的分類有針對性地對低風險客戶加大營銷力度，限制虧損險種的營銷，提高每單保險的盈利能力。具體說來“全力鞏固A類業務，積極發展B類業務，有效提升C類業務，控制D類業務，重點管控E，F類業務，提高優質業務續保率”。

（三）建立健全車險管理機制

嚴格把控車損險查勘定損的過程，將理賠第一關掌控好。現場查勘力度直接影響車險經營的好壞，加強現場查勘力度，加強對查勘定損環節的時限管理，強化對現場的第一時間的查勘：首先，對非雙方事故處理案件可采取“快捷服務程序”，第一現場查勘率（復勘事故第一現場查看率）不能低于95%，否則不得采取“快捷服務程序”操作。其次，如果出險后未能及時報案或出險案件有疑問必須對第一現場進行查勘，如果案件由汽車修理廠代辦，則被保險人和事故當事人必須有知情權，經當事人同意再對出險情況進行核實和再次查勘事故第一現場。再次，在關鍵時間當場報案的關鍵車型出險的車損案件必須對第一現場進行查勘，如出險車損卻未及時報案的，要重新查勘第一現場。其中關鍵時間主要指下午的一點半與傍晚的七點半這兩個時間點，關鍵車型主要以一些年限老舊的機動車。還要建立完善理賠后復查機制，堅持定損復查的開展。查勘案件復查率必須高于10%，核損案件復查率必須高于3%。還要加強異地查勘案件的受理，對于大型案件，如車損數額過大要派出高級別定損員前往出險地查勘定損。要由職業責任感強，業務精通的理賠人員到出險現場查勘，避免出現騙賠案件，提高現場的查勘準確率。最后要重新制定定損準則，加強報價與核損的管理，遇險車輛要先進行維修，實在無法修理才可更換，明確理賠定價的標準，一定要明確與4S店是否有合作關系，避免出現定損的錯誤性。保險公司應該不斷提高對車險經營管理的能力，由于車險的賠付與收益要受未決賠款的制約，所以對于位居賠款數據的準確性要求較高，通過信息交流或其他措施不斷提高對于理賠數據的把握能力，保證數據的真實性，協助保險公司制定經營戰略，不斷提高盈利能力，同時保險公司應該加強和車險客戶的交流，在理賠工作進行時，通過與客戶的聯系保證理賠數據信息的準確程度，避免傳統未決賠款出現核算失誤的情況，不斷提升公司的盈利能力。

（四）防范車險理賠風險

首先加強核保工作力度，正確嚴肅的對待核保制度。核查每個保單，不允許出絲毫紕漏，從根源切斷理賠風險。核保工作人員必須銘記公司車險條款費率，充分了解客戶情況，熟悉市場環境。要定期對核保人員進行考核和培訓，防止由于業務壓力和自身的因素降低核保真實性。為降低承保業務的風險，要堅決執行公司車險條款與費率。其次建立基礎數據管理的實施細則，加大管理力度，確保原始數據的真實性，落實責任制，完善業務數據積累與業務分析。再次通過進行數據分析，動態監控公司的經營情況，建立重點指標的風險預警系統，準確詳細的風險數據，是車險理賠穩定運營的基礎。最后對工作人員嚴格監督考核，不能有用承保信息造假，無賠款支付優待與人為降低保費等現象出現，不得人為將營業用車作為非營業用車或將家庭用車作為營業用車性質承保，不得更改承保信息如初始登記日期、出險記錄與使用性質等。展業人員由于可以掌握客戶大量的風險信息，必須要有強烈的職業責任感，要全方位多角度的了解客戶風險信息，在車險承保中要嚴查客戶的風險信息，防止“病從口入”從根源上杜絕風險的發生。

細化風險，健全核保制度，針對不同險種制定核保規定。不同性質車輛的風險特征不同。營業用車輛作為一種工作工具，基本都是長途行駛，有非常高的使用頻率，“三超”現象十分嚴重，因此出現交通事故的概率較高，有較高的三者險賠付金額。所以，對于營業性車輛三者險的賠償限額要合理確定，對不計免賠的承保進行限制。一些非營業性車輛，那些高檔車輛更換的配件和維修價格非常高，而且出險后客戶對車輛維修的要求要比一般客戶高很多，導致車損險有較大的風險，因此控制高保額或高齡車輛等非營業性車輛的承保也非常重要；對于新上手的私家車，由于駕駛員基本都在實習期，駕駛不夠熟練，有較高的出險率，會出現很多小碰撞小摩擦，再加之新車開始處于磨合期階段，因此，要限制對新上手的私家車的不計免賠險承保，用來提高駕駛員駕車的責任意識；單保三者險的車輛由于有著均賠款太高的特點，所以要避免高限額承保，要制定準確完善的核保政策，同時提高數據分析的精準度、將車輛風險分門別類。防微杜漸從根本上降低風險，并推出一系列的輔助政策保證政策順利的實施。

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篇6

首先，要建立四個機制，即競爭機制；淘汰機制；培養機制；引入機制(引入國際知名咨詢、管理公司和人才進行中、短期服務)。

其次，要堅持德才兼備的用人標準。保險業是一個知識更新十分迅速的行業，要有十年樹木、百年樹人的戰略眼光，歷史、客觀、全面地看待員工的本質、主流和發展，用“較高的道德修養、無畏的開拓精神、嫻熟的業務技能、多元的知識結構、極強的敬業精神”作為保險公司的人才標準，堅決摒棄“順我者用、逆我者棄”以及在資歷上掂量、在利益上搞平衡的任人唯親的用人標準，使具備優秀素質的人才活躍在保險公司管理的各個層面。

第三，對人的管理要科學。對人的管理強調的是人如何被科學地納入一定群體的某種秩序或規范之中。傳統的企業管理是以實物形態為中心的，忽視了對人的心理和行為規律的研究和管理。人力資源管理科學化的核心是以人為本，即先把管物的人管好，才有可能把物真正管理好。

二、業務管理由速度向績效轉變

冷靜反思我國恢復保險業以來的高速發展過程，其中既有機制革新的動力，也有壓抑多年的保險需求釋放的歷史原因的推動，更有國民經濟快速發展、居民收入增長和保險意識增強等現實條件的拉動。由于認識上出現偏差和實際工作中把握失度，以及利率多次下調等客觀因素的影響，在保險業務高速發展的同時，出現了一些令人擔憂的問題，如“三高兩低”(高速度增長、高給付金額、高費用支出，自身效益低、管理水平低)現象具有一定的傾向性，違規業務、“水分”業務在一些基層單位還有一定的市場，經濟效益與業務發展沒有實現同步驅動。要改變這種狀況，經營管理必須由速度型向績效型轉變。

第一，對發展速度與經濟效益的關系進行再認識。之所以出現經濟效益沒有隨業務快速發展而同步提高的情況，一個重要的原因就是在認識上還存在誤區，把以業務發展為中心片面理解為以速度為中心，將速度與效益的辯證關系分割開來、對立起來，因而在實際操作中存在著抓保費、抓速度與抓管理、抓效益嚴重失衡的問題，這就使經濟效益無法隨著業務的發展而提高。經營管理的科學化，重要的是要樹立速度與效益并重的思想，強化管理意識，

增強效益觀念，任何時候、任何情況下都要科學處理速度、管理、效益三者之間的關系，都應將發展速度與經濟效益一起抓、一起要，切不可顧此失彼。

第二，實施全面質量管理戰略。質量管理是經營管理的重要組成部分，亦是提高自身效益的關鍵所在。我國保險業粗放經營的客觀表現就是質量管理的誤差值較大，顧及個別環節的質量之此，忽視了全面質量管理之彼。因而，要以保險公司各個部門、各個環節和全體人員為主體，認真執行國際質量認證體系的標準，將質量管理的范圍向經營的兩頭延伸，包括：市場調查、險種設計、營銷策略、風險控制、財務核算、信息反饋等整個經營流程，運用科學的方法和手段，進行有效的質量管理，控制影響效益的各種質量因素，做到人人關心經營質量，個個環節都對質量負責，保證經營管理始終處于高質量、好效益狀態。

第三、加大集中管理的力度。按照總公司重管理與核算、省級分公司重管理與服務、市州分公司重展業與服務、縣級及以下機構專事業務發展的格局，把業務處理、財務管理、計算機管理和客戶服務后臺集中到省級分公司，實行管理的高度集中和集權，確保管理成效。|

第四、切實轉變服務方式。要徹底改變重展業輕服務的現狀，樹立以客戶為中心的理念和全員服務意識，根據不同地區的文化背景和商業習慣以及消費者的需求，切實轉變經營服務方式，對售前、售中和售后提供真誠、快捷、高效的一站式服務，以服務的精細化、專業化去規范業務流程各環節的經營行為，去拓展和鞏固市場空間，進而形成巨大的潛在效益市場。

第五、創新經營管理體制。通過股份制改造，進一步理順產權關系和管理層次，完善法人治理結構，按照保險為本、多元發展、資本運作、組織經營的方向，真正建立現代企業制度，規范上市，進一步增強償付能力、可持續發展能力和市場競爭能力，使公司實現跨越式發展。

三、財務管理由核算向控制轉變

財務管理作為企業管理中的一個重要子系統，是企業經營管理的樞紐和核心，企業的一切經濟活動均要通過財務管理來核算反映和有效控制。目前，國有保險公司的財務管理在很大程度上停留在被動反映階段，財務管理的系統性、控制沒有充分發揮，以致上級公司對下級公司的財務約束乏力，在出現業務收入上虛列保費、成本核算上虛列賠款、費用的情況時，財務管理僅僅成為事后的情況反映而已。實現財務管理由核算向控制的轉變，應重點抓好保險資金的籌措管理和成本費用的控制；運用財務管理綜合性強的特點，為保險資金籌措的可能性和真實性提供依據；財務管理要沉下去，盡量向一線靠攏，深入基層了解情況，根據業務布局，運用專業知識和數據資料進行定量分析，一方面科學預測承保潛力，向一線提供可靠的展業依據，另一方面從源頭上對保費收入的真實性進行有效的控制，避免水份收入的情況發生。同時，對成本費用實施全面預算管理。

要從財務管理具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高的性質和對企業資產優化的調節職能出發，將財務管理的輻射面逐步向保險公司經營的兩頭擴展。財務管理作為企業經營和發展趨勢的測試器，可以為保險公司提供最直接、最可靠的財務信息。所以，財務管理應從保險公司經營的源頭開始進入“角色”，從調查、決策到指揮、控制、調節再到反饋、分析、總結，其管理范圍的涵蓋由資金運動過程逐步轉變為保險公司經營的全過程。

四、管理行為和手段由粗放向規范轉變

科學規范的管理行為和手段是企業管理的重要內容，亦是提高管理效率的關鍵環節。現階段，我國國有保險公司的管理行為較為“漂浮”、“粗放”，重“硬件”改善，輕“軟件”建設。同時管理手段也較簡單落后，整個經營過程中的高科技設施配置率較高但利用率偏低，大多數鄉鎮營業部還基本處于手工作坊階段。要改變這種狀況就應該規范保險公司的管理行為，運用高科技手段參與企業管理，逐步提高管理水平。

1．狠抓各項管理措施的落實。要提高保險公司內部的管理水平，說到底是一個狠抓落實的問題。狠抓落實既是一

個老題目，又是一個新問題。“雷聲大、雨點稀”仍是國有保險公司內部管理的瘤疾，存在著“制度墻上掛，措施大家訂，執行起來打折扣”的現象，管理措施的落實基本處于“消防式”和“青蜓點水”式的狀況。

眾所周知，制度是方針政策的載體，而狠抓落實又是制度在實際管理中的具體體現。因而，狠抓各項管理措施的落實應作為保險公司治本、固本的大計和管理中的永恒課題，長期不懈地抓下去。業務發展與內部管理是搞活國有保險公司的兩個輪子，離開任何一個輪子保險公司都不能高效、健康的運作。

2．逐步改善管理手段。管理手段的現代化是實行科學管理的物質基礎，在堅持行之有效的傳統管理手段的同時，按照市場經濟規律，賦予保險公司管理新的內容、方式和手段，盡快把現代化管理手段運用到保險公司經營管理的各個環節和各個層面。

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一、保險公司財務治理概述

1.保險公司財務治理概念

保險公司財務治理是在公司制條件下，對政府、出資人和經營管理者之間，就收支管理、財務監督、利益分配和人員配置等財務方面的劃分權限，從而形成相互制衡的財務管理體制。

2.保險公司財務治理特點

經營風險，以提供保險保障獲得利潤的業務性質，決定了保險公司與眾不同的企業財務治理特點：形成多層次的財務治理主體，如執行者受制于決策者，決策者受制于監督者；每一財務治理主體又面對一個或一群特定的治理客體；主體與客體之間形成相互約束、互為條件的制衡關系；可針對不同層次財務治理主客體的需要情況，采用不同的治理手段和方式。

二、國內保險公司財務治理的現狀與產生原由

1.治理現狀

國內保險公司實行股份制改革，財務治理采用“一會兩線”并行構架模式，基本特征為“政府行政干預下的內部人控制”，突出表現在董事會獨立性不強、監事會的作用有限，這一狀況決定保險公司主導型對內的財務治理，缺乏主動理財行為，沒將注意力放在有效控制財務狀況上，主要存在問題：投資主體多元化與資本結構合理化的產權關系不明晰；財務決策權力高度集中在董事長一人手中，缺乏監督制約；激勵和約束不強，導致虛假財務信息，做出錯誤的財務決策等，以損害保險公司的利益。

2.產生原由

我國保險公司財務治理結構正處于向現代企業制度轉型過程，治理模式基本引用西方模式，在吸收中因制度、文化差異產生碰撞和磨擦，主要原因有：股東大會一股獨大、中小股東參與經營意識不強，起不到應有的監督作用；司法介入上市保險公司違法行為滯后、對擾亂財務治理的當事人處罰過輕；信息披露制度存在盲區，助長一些保險公司能夠長期造假。

三、國內保險公司財務治理的具體措施

借鑒國外保險公司財務治理的先進經驗，結合我國的實際情況，完善財務治理模式，堅持內外兼治。

1.建立健全審計委員會，完善內部監控機制

在公司財務治理結構中，建立獨立專門財務監督的審計委員會，隸屬于公司董事會。職責是加強公司財務報告信息的完整性與可靠性，強化注冊會計師獨立性，預防或提前發現異常事件或交易發生采取糾錯，減少甚至消除財務弊案。

2.提高財務監督措施，強化外部監控系統

(1)完善信息披露制度

增加保險公司決策透明度，重點減少財權的濫用，注重信息披露的標準和程序。暴露保險公司的經營特別是財務運作狀況在公眾的眼皮下，如：上市保險公司在發生什么樣的事項時須進行披露，在發生重大事項時應在什么時間進行披露。

(2)提高經營參與意識，實現市場監督

限制發起人行政性的絕對控股，彼此間所占股權比例應大致相等且無關聯，形成相互制約的抗衡機制。成立公眾股東協會，加強培訓，提高認識，厄制違規違法操作，對上市保險公司及各類中介機構實施有效監督，防止“非常手段”

合法方式侵害中小股東的利益。

(3)重視債權人在財務治理中地位

吸納被保險人等債權人到保險公司的董事會、監事會，對經營者進行事中監控，防止企業以改組、破產等方式逃離高額債務，以保證被保險人的合法權益。

(4)促進激勵約束機制建立

強化競爭機制，選拔懂經營、能技術創新的人才進入保險經營崗位。對做出突出貢獻給予與其貢獻相稱的榮譽待遇。實行科學決策和民主理財，提高財權應用透明度、監管力度，嚴懲暗箱操作、行賄、受賄等違法違規行。

(5)加強財政監督，完善財務治理結構

積極同行政、法律、工商稅務、計劃統計、審計等監督體系進行溝通、協調，調動各方監督積極性和功能性，形成有效的監管合力。

3.自我改造資本運作，引入民營股東的投資

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“違規套現”屢禁不止

審計署1月4日2012年第1號公告“關于2010年度中央預算執行和其他財政收支審計查出問題的整改結果”。其中在“金融機構審查情況”中顯示，人保和國壽分支機構存在違規套現問題，套取保險資金19.9億元，違規支付保險手續費7億多元。

據業內人士分析，該審計署公告揭開的僅僅是冰山一角。某資深不具名保險行業人士為時代周報記者分析稱，造成險企屢禁不止“違規套現”的原因在于險企和其他金融機構有所不同。在銀行存幾千萬銀行是不敢動的，險企不一樣，只要投保人不出問題，這筆錢就能被挪用而不被知曉。2011年11月29日，保監會發出通報稱，2011年，保監會查處的103家保險機構，共非法套取資金8056.8萬元，涉及保費8.55億元。

據悉，保險公司違規套現手段大致有幾種：虛增中介費用、虛增營業員數量或者虛掛營銷員業務、虛掛兼職業務機構等方式套現。

小金庫設置或因傭金不夠

“地市級保險機構沒有財務支配權，違規套取保險費用，是緣于傭金不夠，保險機構業務發展的需要。”徐曉華對時代周報記者表示。

中央財經大學保險學院院長郝演蘇認可這種觀點，“保險是個相對年輕的行業，業務競爭壓力大，財政部規定的傭金費用有限，分支機構為了拿下業務，違規套取保險費用。”一位保險公司負責人坦言，目前保險公司過度追求保費規模，為刺激中介機構業績發展，不惜將首年全部保費用于中介業務發展。嚴格監管下，為了業務發展，不惜鋌而走險，違規套現。

徐曉華對時代周報記者表示，由于保險從業人員數量高達“幾百萬”，素質“良莠不齊”，難以保證如此巨大數目的人一點錯誤都不犯“因此加強險企高管素質教育道德教育迫在眉睫”，徐曉華稱。

制度規范有待商榷

在中國保險學會理事庹國柱看來，目前保險公司違規套現行為“很難杜絕”，原因在于保險公司和中介機構“合謀”違規的現狀有關。他認為，通過不透明交易手法違規套現，容易為滋生“小金庫”提供土壤。不過，庹國柱表示，這種行為不會對投保人產生直接影響。

郝演蘇則認為，要從制度上找原因。目前，監管制度設計過于細節，又不能完全按照市場化方式運行。事實上，保險行業應像銀行一樣，設置資本充足率，只要在這個杠桿控制內，看著百姓的保命錢，牢牢控制水閘；細節設計上，允許保險機構有發揮空間。

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我國保險行業近年來面臨著良好的發展環境和條件，尤其是財產保險業具有十分巨大的發展潛力和空間，財產保險市場規模和收入都不斷的擴大。當前財產保險公司在發展的過程中重視業務的擴張而忽視了加強內部管理，財產保險公司在發展的過程中業務成本管理存在嚴重的問題，制約了財產保險公司的盈利能力的提升和市場競爭優勢的維持，因此，研究財產保險公司的業務成本管理具有十分重要的現實意義，有助于推動財產保險公司順應市場發展，提高自身的管理和經營效率。

一、財產保險公司業務成本管理存在的問題

1.缺乏成本管理觀念意識

財產保險公司長期以來在經營和發展的過程中多重視保險業務的擴張，而忽視了業務成本管理。公司的經營管理者和員工普遍缺乏業務成本管理意識，盲目的追求保費的增長，追求業績和利潤的突破增長，而對于業務成本的控制存在嚴重的忽視。另外，許多財險分支機構，為了追求銷售業績的增長和保費增長考核指標，盲目的加大了成本開支，這種盲目的、無序的業務擴展和無序競爭造成公司的業務成本費用的增加，給財產保險公司的盈利能力帶來負擔。財產保險公司增加成本擴大保費業務的短視行為，歸根結底是公司的管理層對業務成本管理意識的淡薄，這不利于財產保險公司的有序競爭和良性發展。

2.財產保險公司的業務成本管理制度落后

當前我國財產保險公司在成本管理制度的建設方面嚴重的落后于保險業的發展，我國財產保險公司的業務成本管理制度建設的不足主要表現為以下方面。首先，我國財產保險公司的成本管理基礎嚴重薄弱，缺乏規范的成本預測分析和成本計劃。其次，財產保險的成本核算重心偏向于財務成本核算，而忽視了業務成本核算和管理成本的核算。再次，財產保險公司的成本管理手段相對落后，信息化技術的運用不足，導致成本信息不能得到及時的、全面的反映。財產保險公司的成本管理和控制的理念在保險公司的發展和市場競爭環境中得不到有效的運用，相關的成本管理制度得不到落實，造成財產保險公司的成本管理和控制無章可循，財產保險公司的業務成本管理方法得不到靈活的、有效的運用，業務成本管理無法適應市場經濟的要求，影響了財產保險公司的經營發展。

3.成本核算方法存在缺陷

當前財產保險公司在進行成本核算的過程中，成本核算方法的不當造成財產保險公司的成本支出得不到有效的控制。財產保險公司主要是對分險種的成本費用以及損益的核算方法存在不足。首先是財產保險公司的成本核算只是對直接變動費用進行核算，而對于間接費用的核算缺乏有效的追蹤和管理，造成成本核算的結果缺乏科學性。其次是財產保險公司對營業費用的管理和分類存在不完善的地方，沒有實施詳盡的賬務細則處理。財產保險公司在業務成本支出方面采用的分險種核算的方案，是一種粗糙的核算方法，雖然能夠對某一險種的成本情況進行掌握，但是缺乏對財產保險公司不同險種的成本對比分析。通過成本對比分析能夠有效的掌握公司的成本情況并加以控制。最后，保險公司在險種的營業費用方面的分配缺乏科學性，這不利于財產保險公司的業務成本支出的有效控制。

4.缺乏成本約束和成本考核激勵機制

財險公司在成本管理活動中，缺乏有效的成本約束和成本考核激勵機制，這造成財產保險公司的成本管理效率欠佳，造成業務成本控制機制難以落實。在財產保險公司的經營管理活動中，由于財產保險公司尚未建立完善的成本管理制度和內部控制制度，財產保險公司的業務成本核算和業務成本管理得不到有效的監督和約束，財產保險公司在成本支出和成本核算方面存在一些漏洞，得不到有效的控制，增加了公司的成本支出。另外，由于缺乏有效的成本考核激勵機制，財產保險公司的管理人員和業務人員在營銷和銷售的過程中，缺乏有效的成本觀念，員工缺乏開展成本控制的激勵機制，使得員工在工作的過程中不注重業務成本的控制，加大了財產保險公司經營管理的成本，影響公司的整體競爭優勢。

二、財產保險公司業務成本管理的措施建議

1.強化財險業務成本控制意識

財產保險公司重視市場開拓和保費增長而忽視了業務成本管理的不良現象影響到財險公司的長遠健康發展，因此，財產保險公司必須強化業務成本管理，從公司的高層到基層員工，加強業務成本控制意識。保險公司的管理者不僅應該認識到市場開拓和業績增長的重要性，更應該注重業務成本管理的作用。將精力投入到保險服務業務的開展，而忽視了內部管理的強化和業務成本的控制，這反映了財產保險公司的服務管理效益的缺陷，影響企業的高速平穩發展，造成財產保險公司的風險隱患。因此，財產保險公司應該重視成本管理，公司高層應該著手制定財產保險的成本管理策略，堅持業務增長和業務成本控制的結合，加強對成本預算管理，制定和實施科學的成本管理計劃。公司的員工應該切實的落實公司所制定和實施的成本管理戰略，提高業務增長過程中的業務成本控制，促進財產保險公司的經濟效益和社會效益目標的有效實現。

2.完善業務流程管理，有效控制業務成本

為了有效的控制財產保險公司的業務成本，必須重視對業務流程的管理。財產保險的理賠支出是財產保險公司業務成本量最大的項目支出，因此，為了提高財產保險公司的經濟效益，必須重視對理賠支付環節的成本控制。有效的控制理賠量是促進保險公司業務績效提升的關鍵所在。控制財產保險的理賠量應該從以下幾個方面著手：首先是對承保質量的把控。提高承保質量，能夠防止公司遭受蒙騙和騙保，給公司帶來不必要的損失。因此，在財險業務的開展中，不要盲目的為了追求市場業務拓展而忽視了對承保業務質量的完善。保險業務人員在公司的過程中，應該重視對承保質量的控制，完善承保流程管理，切實有效的降低財產保險公司的承保風險，促進財險保險公司的業務成本的有效控制。其次是加強對理賠環節的控制。把握好理賠環節，控制災害事故，防止出現錯賠、騙保情況的發生。保險公司應該重視對保險風險的深入的分析和調查，建立完善的理賠流程，加強保險監督檢查工作。在進行理賠案件處理的過程中，應該依據現場勘查結果，對案件進行科學細致的分析，切實履行審批制度，合法、合理的控制財產保險的支付成本，促進財產保險業務成本的控制。

3.加強財務管理，明確各項費用開支

財產保險公司的各項業務費用的開支中，營業費和手續費等支出占據了很大比重，而且公司的理賠支出存在許多不確定性因素，因此，為了有效的控制業務成本，必須重視完善財務管理活動，控制各項費用的支出。首先，保險公司應該建立完善的財務管理制度，實施費用支出計劃，規范企業財務管理活動中各項費用支出的標準和范圍，促進財務管理制度的有效落實。另外，應該加強對財產保險公司的費用的預算管理與控制，制定完善的預算計劃并執行，加強對費用審批制度的完善和履行，促進費用管理得到有效的控制。另外，應該加強對各項保費的手續費的提取比例的控制，加強對財產保險的各項管理成本費用的控制。公司應當依照業務險種的特點、拓展領域以及操作難易程度實施合理的手續費提取比例，加強對各項營業費用的監督與控制，促進財產保險公司業務成本管理的有效落實。

4.改善公司成本費用管理的方法

為了進一步提高公司業務成本管理水平，必須加強成本費用管理工作，在企業經營業績不受影響的前提下有效的降低業務成本。首先是確定明確的業務成本管理目標，對公司業務成本費用管理實施預算計劃。其次，實施業務成本費用考核辦法。明確和擴大年度經營目標的考核范圍，將業務成本費用指標納入到考核范圍當中，從而有效的提高成本費用的控制力度。另外，降低財產保險公司的業務成本費用的方法還有：開發新的財產保險險種，改善保險險種的結構，將一些處于虧損狀態的險種業務切除，擴大盈利性的險種業務。降低保險的賠付水平。在保險賠付過程中，應該在不影響公司形象和不損害客戶利益的條件下，提高對賠付案件的審核力度。再次，改善保險理賠的鑒定手段，利用高科技手段，提高事故勘察和監測的效率。最后，應該加強對保險銷售人員和保險理賠人員的專業培訓，促進保險業務人員素質的提升。

結束語

財產保險公司能否健康、持續、平穩、高效的發展，離不開有效的業務成本管理，業務成本管理對于財產保險公司而言具有十分重要的意義，加強業務成本管理可以有效的降低公司運營成本，提高公司經濟效益，提高公司的綜合競爭力。財產保險公司在經營管理的過程中，應該重視加強各項業務管理以及財務管理活動，有效的把控保險理賠環節的成本費用控制，控制財產保險公司的成本費用，提高財產保險公司的經濟效益，促進財產保險公司的持續競爭實力的提升。

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一、D&O保險制度的產生、發展與現狀

各國都對董事和高級職員的義務做出了明確規定，雖然具體條文會有些許差異，但一般都包括謹慎經營、忠于公司與股東、對雇員負責、向有權知情的人及時如實披露重要信息等。企業或其他組織的經營管理是一項復雜的職業活動，董事和高級職員在工作中由于自身能力、經驗有限或其它一些客觀原因難免出現過失行為（Wrongful Act），具體表現為言行誤導、信息披露失真、對雇傭處理有欠公平、經營決策不當等，這些行為無疑會給其所在組織造成經濟上的損害，如導致公司股票市值降低、錯失投資機會、或因傷害第三方利益引發針對個人和組織的索賠。在相當長的時間里，對于最終由誰承擔這樣的索賠爭議很大。根據一般的法律原則，董事和高級職員應負擔損失并無權從所在組織獲得補償，理由是各類組織機構都沒有義務為給其帶來損害的人支付賠償金。隨著經濟環境的發展，董事和高級職員在各類組織尤其是贏利性企業中的作用逐漸凸顯，他們的利益也愈發受到重視，一些公司開始通過內部協議建立對董事和高級職員的補償機制，但由于單個企業財力有限且風險集中，補償的范圍較小，條件也很苛刻，往往局限于因執行組織負責人的意圖（有時包括誤解負責人的意圖）而造成的損害，董事和高級職員的自主行為造成的損害一般不在補償范圍之內，尚遠遠不能滿足合理的補償要求。進入20世紀以后，政府部門對企業經營管理的監督與約束越來越多，第三方對董事和高級職員提出民事賠償的法律依據也越來越充分 ，在企業之外建立一種對董事和高級職員責任的保障機制變得非常迫切，于是D&O保險應運而生。

作為職業責任保險的一種，D&O保險以法律規定的公司董事和高級職員應負擔的民事損害賠償責任為承保風險。其中，民事損害必須是董事和高級職員的過失行為造成的，各保險公司都在保單中對過失行為明確定義以作為賠償的依據，比較典型的是“‘過失行為’即董事和高級職員個人或集體在履行職務過程中一切實際的或企圖實施的錯誤言行、誤導言行、疏忽遺漏與違約行為；或者僅僅因為他們身為董事和高級職員而受到的索賠所針對的事故”。 對由董事和高級職員職業行為造成的損害提出的索賠訴訟名目繁多，按照索賠主體可以劃分為兩種：一種是引申訴訟（Derivative Suits），這類訴訟由一個或多個股東代表公司提出；另一種是非引申訴訟（Nonderivative Suits），這類訴訟由公司的競爭者、債權人、雇員、政府機構和其他公司以外的機構與個人提出。標準D&O保險的合同一般也由兩部分組成：一部分即狹義的D&O保險，為董事和高級職員個人的賠償責任提供補償；另一部分稱作公司補償（Company Reimbursement），如果公司在保險公司之前補償了董事和高級職員的賠償金，這一部分合同即生效，保險公司將對公司進行補償。當公司對董事和高級職員進行了補償卻不足額時，保險公司須把賠償金分別支付給個人與公司。總之，被保險人或公司不應從D&O保險中獲得超額利益。

D&O保險脫胎于美國法律，在美國的發展也最充分，目前全球最大的D&O保險承保人主要是美國的保險公司，如丘博保險集團（Chubb）、美國國際集團（AIG）。在美國之外，許多發達國家與地區也都開展了D&O保險業務，英國著名的保險交易市場勞合社（Lloyd‘s）業已在世界D&O保險市場上占據了一席之地。經過七十年的發展，D&O保險已經成長為一個體系龐雜的險種，其保障范圍不斷擴張，各類補充條款層出不窮，不僅大型工商企業，中小企業與非贏利機構也越來越多地為其董事和高級職員購買D&O保險。

各大保險公司出于自身管理的便利，對D&O保險及其相關險種的歸類與命名不盡相同：最常見的是按照投保人所屬行業歸類，首先是區別贏利機構與非贏利機構，贏利機構又可以劃分為能源、銀行、信托、醫療等行業，然后針對不同行業的特點編制不同的保險條款；有的保險公司依據投保人的具體經營管理活動劃分，把諸如公司上市、雇傭事務等經營管理活動的責任從標準D&O保險中剝離出來，單獨設立保單；還有一些保險公司設定一個總括的類別叫做企業管理責任風險（Management & Executive Liability Risk），在這一總括類別下又依照被保險人的行為性質區別為標準D&O保險（針對過失行為）和在此基礎上衍生的針對白領犯罪行為的犯罪或忠誠擔保保險（Crime or Fidelity Guarantee Policy）等險種。

與其他險種相比，D&O保險是一項高風險、高收益的業務。一方面，因為市場需求大，保費也相對較高，所以D&O保險往往是保險公司尤其是一些經驗豐富的大公司的重要利潤來源；另一方面，由于投保人分屬不同行業，經營狀況不易把握，第三方索賠的時間和金額也不確定，因此D&O保險業務的收入經常有大的波動。丘博公司來源于財產與災害保險收入的投資資金1998年、1999年分別是8.6億與9.4億美元，2000年卻因D&O保險及相關險種賠償金額過高而陡降至5.6億美元； 近一年來，安然（Enron）與連鎖巨人Kmart等大企業破產導致的索賠官司給美國國際集團等D&O保險主要承保人帶來了嚴重損失，估計2002年全美D&O保險及相關險種的賠償金額將由2001年的30億美元增至50億美元。

二、激勵與約束并重的制度

（一）D&O保險制度的激勵作用D&O保險制度既是對董事和高級職員利益的保障，也為公司和其他經濟組織的發展與創新提供了一種激勵機制，它對經濟整體的積極意義遠遠超過了其它任何一個險種。

1、作為一種行之有效的保障制度，D&O保險能夠促使更多的優秀人才充實到公司董事和高級職員職業中來。董事和高級職員的職業化，是市場經濟發展和社會分工深化的必然結果。然而，市場充滿競爭和風險，尤其在法制完善的國家，種種針對公司董事和高級職員的索賠訴訟應接不暇。1992年，美國Wyatt公司的一項調查顯示，318家企業在1983—1991年間共被索賠673起（近10年這一數字應該又有大幅增長），而且資產規模大的企業、企業和公用事業企業被索賠的次數遠遠高于以上平均數據，一些特殊的經濟活動如兼并收購招致索賠訴訟的概率更是高達三分之二 .對于這樣一種強大的索賠壓力，董事和高級職員個人無論從經濟上還是精力上都無法負擔的，如果缺乏有效的補償制度，許多優秀人才難免視董事和高級職員職業為畏途，而且，越是對經營管理者素質要求高的行業與企業越難以招攬到稱職的人才。D&O保險制度發揮保險業分散和管理風險的優勢，超越單個企業與社會組織的局限，在全社會范圍內建立起對董事和高級職員職業責任的保障機制，使得企業和其他組織的高級管理層始終保持著對社會精英的強大吸引力。

2、在企業內部，D&O保險的保障功能可以充分發揮董事和高級職員的潛力，鼓勵他們大膽經營，開拓創新。在企業制度下，董事和高級職員一般受公司股東委托進行經營管理，他們擔負的義務是一種典型的受托人義務 （Fiduciary Responsibility），因此要求他們忠誠、謹慎也是必然的。然而，在競爭激化的市場環境中，董事和高級職員僅僅做到忠誠謹慎遠遠不夠，他們必須敢于承擔一定的風險，尋找發展機會，為企業多謀利潤。在這一過程中，董事和高級職員的過失行為又可能給企業利益帶來損害而使其成為民事賠償訴訟案的被告。顯然，董事和高級職員并不能從企業的損失中獲得任何收益。Wyatt公司的調查顯示，在所有的索賠中，由公司股東提出的引申訴訟所占比例高達52%，由此可見，股東與董事和高級職員的利益存在一定程度的沖突：董事和高級職員的經營管理行為越積極，越有可能給股東利益帶來風險；董事和高級職員若選擇不求有功、但求無過的經營管理方式（其實，即使這樣風險也不能夠完全避免），本身就有悖于注意、勤勉等基本義務，最終還是會給企業所有者的利益帶來損失。D&O保險制度很好地解決了這個兩難問題。企業通過為董事和高級職員購買D&O保險，將風險轉嫁給保險公司，董事和高級職員因此沒有太多后顧之憂，企業運作的效率與業績提高。

3、D&O保險保障范圍較廣，時間上也具有連續性，可以補償各種經營行為引致的索賠。D&O保險的被保險人包括董事長、董事（可以含外部董事和獨立董事）、總經理、部門經理、公司養老基金托管人、子公司（母公司須占50%以上股份）的負責人等，而且只要補繳一定保險金，在保險期內新成立或新并購的子公司的董事和高級職員即可以被納入D&O保險保障范圍之內；D&O保險對過去、現在和將來的董事和高級職員（包括破產者）都提供保障，如今保障的范圍已經擴大到了董事和高級職員的繼承人，受托人和代表。 D&O保險一般每年續簽一次，續簽時雙方可能因無法達成一致意見而中斷合同（一般是保險人出于規避風險的原因拒絕續約），如果投保人擔心在原合同到期日與新合同生效日之間的“真空期”發生大額索賠，還可以向保險人申請一個發現條款（Discovery Clause），即在繳納商定的費用后，獲得12個月的發現期（Discovery Period），保險人將對過失行為發生在原合同終止時間之前、索賠訴訟發生在發現期中的責任提供補償。

4、D&O保險的不斷豐富，很好地滿足了、董事和高級職員的新需求。比如：證券索賠是公司最常遇到的索賠類型之一，涉及這類索賠的訴訟一般同時針對公司、董事和高級職員，而且公司往往還要負擔主要責任，巨額賠償會給公司帶來沉重壓力，而傳統的D&O保險只對董事和高級職員個人提供保障，所謂的“公司賠償”只是補償公司已經支付給董事和高級職員的那一部分賠償金，針對新的需求，保險公司在標準D&O保險保單基礎上提供關于證券索賠的擴充條款供企業選擇。與此類似，近年來由不合理遷職、薪酬爭議、性別歧視等雇傭（Employment Practice）引發的索賠越來越多，這些索賠亦常常同時對公司、董事和高級職員提出，保險公司也在標準D&O保險的基礎上提供了擴充條款。

5、在D&O保險制度下，被保險人更有可能獲得公正的補償。因為D&O保險是以索賠發生為基礎的，因此保險業務過程必然伴隨著有關索賠的訴訟過程或仲裁過程。被保險人究竟需要為第三方的損失支付多少賠償，要以訴訟或仲裁結果為依據，保險人不能自做決定。只要訴訟或仲裁判定的賠償金不超過保險合同的賠償限額，保險人就沒有理由拒絕。由于針對董事和高級職員的索賠標的額較大，因此調查取證與辯護的費用較高，保險人一般還要為被保險人負擔這方面的支出，這是其他職業責任保險不具備的。

（二）D&O保險制度的約束作用中，對企業與其他社會組織經營管理的監督和約束有多種方式，包括國家法律法規約束、政府機構監管、新聞媒體監督和銀行等經濟組織出于自身經濟利益對有業務往來的企業進行的監督等，這些方式從不同的角度發揮著各自的作用。D&O保險是一種新型的約束機制，它通過保險合同條款約束董事和高級職員的行為，發揮間接監督各類組織運作的效果。隨著投保該險種的企業與社會組織越來越多，它的約束與監督作用發揮得也越來越充分，主要表現在以下幾個方面：

1、與其他職業責任保險險種一樣，D&O保險有嚴格的除外責任、免賠金額和賠償限額。D&O保險的除外責任主要分為以下幾類：第一類是因董事和高級職員的欺詐與不誠實行為引致的賠償責任，因為欺詐與不誠實行為不屬于過失行為，而且可以投保專門的犯罪或忠誠擔保保單；第二類是尚在其他D&O保險保單保期內的責任，即投保人不能重復投保；第三類是按法律或慣例應由其他種類保單承保的風險，如董事和高級職員行為對環境造成損害所引致的賠償有專門的保單；第四類是損失的內容本身雖在可保范圍之中，責任也確實可以歸于董事和高級職員的過失行為，但投保人投保以前就已經覺察，如果保險人有足夠證據，就可以拒絕補償。

D&O保險都規定了免賠金額和保險期內（一般是一年）的最高賠償限額，低于免賠金額的零星支出由公司或董事和高級職員自己支付，高于最高賠償限額的部分保險公司也不負責賠償。在美國，這一方面的約束更加嚴格，如果索賠標的額介于免賠金額和賠償限額之間，投保人則需要負擔免賠金額加超出免賠金額部分的5%. 2、根據D&O保險合同，保險人可以通過多種渠道及時了解被保險人所在企業的經營管理狀況。在簽定或續簽保險合同時，投保人需要向保險人提供最新的審計報告和最近一年的股東傳閱材料，在美國還需要提供公司在國家證券交易委員會存檔的部分資料；企業必須對最近一年來公司資產結構的變化、分支機構的增減、是否進行過或將要進行兼并重組等問題做出準確陳述；由于各國D&O保險制度不盡相同，因此有時投保人還要介紹公司在國外的經營情況，如英國的保險公司往往特別要求投保人通告是否在北美設置分公司以及是否有股票、債券在北美市場交易；保險公司往往還要求投保人告知以往針對該公司董事和高級職員的索賠情況。在索賠訴訟發生后，投保人要及時通知保險人，并提供與該訴訟有關的重要資料，一旦逾期，將無法獲得補償。

3、出于對自身利益的關注，保險公司能夠及時應對經濟與法律領域的新變化，通過調整保單條款，加強對投保人的監督。最突出的一個例子是對“千年風險”（Millennium Risk）的處理，1990年代后期，保險公司意識到“千年蟲”可能對各類廣泛使用機的企業造成不同程度的損失，必然會引發對董事和高級職員的大量索賠訴訟，因此在簽定或續簽D&O保險合同時，保險公司都要詳細詢問投保人已經對防范“千年風險”做了哪些工作，如果沒有做，將要采取哪些措施以及具體步驟如何，對于無法做出可靠答復的投保人，保險公司將把“千年風險”引致的賠償責任作為除外責任。另一個例子是對企業養老基金托管人責任的處理，早期，企業養老基金托管人是與企業內部的董事、高級職員及分支機構負責人等一并投保的，但隨著一些新法律的實施 ，托管人經營管理的責任與風險都大大增加了，保險人于是要求企業為他們單獨投保。

三、D&O保險在的現狀與前景

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1.市場份額。從1988年起,股份制保險公司以及外資、合資保險公司相繼進入保險市場。隨著其他組織形式的保險公司的發展,國有保險公司的市場份額又有所下降,但依然保持很高的市場份額,基本仍處于壟斷地位。到1998年,國有保險公司的市場份額有所回升,中國人民保險公司的保費收入占全國產險保費總收入的80.38%,中國人壽保險公司保費收入占全國壽險保費總收入的77.63%。

2.存在的問題。自1979年恢復國內保險業務以來,國有保險公司得到了快速發展。但是,隨著社會主義市場經濟改革的不斷深入和保險市場競爭格局的變化,國有保險公司存在的問題日漸突出,主要表現在:

(1)資本金缺口大,償付能力不足,存在一定的風險。中國人民保險公司、中國人壽保險公司和中國再保險公司三家公司都有較大的資本金缺口。三家公司的實際貨幣資本金均大大低于其相應的注冊資本金。同時需要指出的是,即使是注冊資本金的金額,也低于《保險法》規定的償付能力要求。過低的資本金直接顯示了國有保險公司的償付能力不足。

(2)公司治理結構不完善,經營機制落后,管理水平低下。由于體制上的原因,公司發展動力不強,內部管理責權不清晰,約束機制較弱,經營機制不靈活,使得國有保險公司在適應建立社會主義市場經濟體制的要求上,差距很大。

(3)遺留問題較多。主要表現在不良資產較多、機構設置重疊、人員過多。由于國有保險公司占有很大的市場份額,因此,其直接決定著我國的保險市場結構、市場行為和市場效率。一方面其本身存在的問題直接反映為我國保險業的問題,另一方面對我國整個保險市場將產生不利影響。

3.對國有保險公司現階段發展水平的基本評價。從1979年恢復國內保險業務至今,國有保險公司為中國保險業的恢復和發展做出了巨大貢獻。經過二十年的發展,公司內部在建立以經濟效益為核心的運行機制上有了較大進展,保險的專業化經營管理水平有了一定的提高,適應市場競爭的能力有所增強。同時也為中國保險業培養了一批保險專業人才。

另一方面,作為國有公司的諸多弊端沒有得到根本的改變。如上所述,由于歷史和體制上的原因,這些弊端主要表現在:公司治理結構不完善;經營機制不靈活;管理水平低;償付能力不足;遺留問題較多。因此,國有保險公司改革任務仍然十分艱巨。

(二)過去改革的狀況

1.國有保險公司一直在進行不斷的改革。八十年代以來,國有保險公司伴隨著整體國有大中型企業改革的進程,也在進行著不斷的自身改革。在這個過程中,國有保險公司經歷了以為國家積累保險基金為指導思想向以效益為核心的經營指導思想的轉變,對內不斷調整和完善各級公司的核算關系、調動各級公司的積極性,對外理順了與國家財政等部門的關系,使國有保險公司按照一個獨立核算、自負盈虧的公司法人機制運行。《保險法》頒布以后,中國人民保險公司進行了產、壽險分業改革,在保險經營的專業化道路上又邁出了堅實的步伐。隨著保險市場競爭形勢的變化,國有保險公司在適應市場競爭方面也開始有所改變,如中國人壽保險公司的一些分支機構已經打破過去運行多年的內部行政機構設置,圍繞核保、核賠、營銷及財務等核心環節,建立了適應市場發展的新型內部管理體制。這標志著國有保險公司為適應市場經濟的要求開始出現可喜的變革。

2.進一步改革面臨新的問題。1997年中發[1997]19號文提出:“按照經濟、合理、精簡、高效的原則,因地制宜,減少管理層次和分支機構,進一步改變國有商業銀行和中國人民保險公司按行政區劃設立分支機構的狀況”。根據19號文件精神,中國保監會在1999年全國保險工作會議上就國有保險公司機構改革問題進一步提出,“將省級分公司與省會城市分公司合并;將設在同一城市的地市縣公司進行合并;撤并和調整部分縣級支公司及其所屬營業網點。要把機構改革與內部經營機制轉換結合起來,進一步加大經營機制轉換力度,增強企業活力和競爭能力。”但由于諸多主、客觀方面的原因,該項規定至今沒有得到落實,究其原因,一些是屬于國有保險公司的緊迫感和危機感不足、改革的動力不強,同時也有國有保險公司自身無法解決的問題。需要從經營體制上進行符合公司法人制度的進一步改革,以解決其發展中存在的問題。

二、國有保險公司對當前我國保險市場發展的影響

(一)國有保險公司本身存在的問題,直接反映為我國保險業存在的問題

具體表現,一是資本金不到位,償付能力不足,從而成為我國保險業整體償付能力不足的主要原因;二是保險業出現的新矛盾,如壽險利差損問題,主要體現在國有保險公司;三是保險業發展中諸多遺留問題的解決,也主要在于國有保險公司;四是國有保險公司從

計劃經濟體制下遺留下來的粗放的經營管理方式。 (二)目前的國有保險公司決定著我國保險市場的市場結構、市場行為和市場效率

從目前的全國保險市場結構來看,由于市場主體還比較少,國有保險公司仍然占據相當高的壟斷地位,且在市場進入壁壘比較高的狀態下,國有保險公司在市場中處于支配地位。這種不平衡的格局決定了我國保險市場競爭中必然會存在諸多難以解決的不規范行為,從而直接影響著保險市場各主體間的不平衡發展。這樣的保險市場是一個缺乏效率的市場,不利于保險市場的健康發展。因此,培育一個公平的、有效率的中國保險市場,國有保險公司改革是其中的一個關鍵因素。

三、對外開放形勢下的國有保險公司改革

(一)從國際保險業發展的一般規律,可以確定我國保險公司改革的基本方向

從國際上看,成功的保險公司至少有以下的共同特點:一是公司產權清晰,且通過有效的委托關系建立董事會與公司高級管理層的激勵和約束機制;二是公司各級分支機構及其負責人明確和落到實處。從長遠發展趨勢來看,我國的保險業要與國際保險業接軌,國有保險公司必須向包括上述內容的現代企業管理制度的方向改革和運行。

(二)加入WTO,國有保險公司面臨的挑戰

在加入WTO談判中,外方把保險業的開放問題提到了一個很重要的位置,因此,直接面對國際保險業的競爭對我國國有保險公司來說已經是一個非常現實的挑戰。加入WTO面臨的關鍵問題是我國的保險公司將逐步在無保護的條件下與國際保險業展開全方位的競爭。國有保險公司能否在競爭中立足并發展自己,就要看其事前及市場開放初期能否有充分的準備。因此,國有保險公司必須千方百計地提高自身的綜合競爭能力,這種綜合競爭能力包括了公司治理結構、專業化技術和管理水平、制度創新機制和產品創新機制等方面。

(三)市場開放是促進國有保險公司改革和發展的有效途徑(以上海保險市場為例)

從1992年,上海保險市場開始對外國保險公司開放,國有保險公司(如中國人壽上海分公司)面對其他市場主體的競爭,做出了包括機構、人員、經營方式等方面的大膽改革,在包括十多家中、外資保險公司參與競爭的格局下,仍保持了53.9%的市場份額(1997年)。相對于同期北京、天津保險市場尚未對外開放條件下二城市國有壽險公司36.4%和33.8%的市場份額,顯示了對外開放下的國有保險公司堅實的競爭能力。

四、國有保險公司改革的基本思路

(一)當前改革的基本指導思想

黨的十五大明確提出了加快國有企業的改革步伐,建立現代企業制度以及把國有企業改革同改組、改造和加強管理結合起來等指導方針。總書記1999年在東北和華北地區國有企業改革和發展座談會上的講話中進一步指出:“我們一定要以‘三個有利于’為根本標準,努力探索能夠極大促進生產力發展的公有制實現形式,大膽利用反映社會化生產規律、符合市場經濟要求的各種經營方式和組織形式,建立現代企業制度,不斷增強企業的科技開發能力、市場競爭能力和抗御風險能力。”

黨的十五屆四中全會決定指出:“國有經濟的作用既要通過國有獨資企業來實現,更要大力發展股份制,探索通過國有控股和參股企業來實現。”“國有資本通過股份制可以吸引和組織更多的社會資本,放大國有資本的功能,提高國有經濟的控制力、影響力和帶動力”

因此,國有保險公司改革的指導思想應以十五屆四中全會和江總書記的講話精神為指導,立足于通過多種公有制實現形式和有效的現代經營管理手段,提高國有保險公司的整體素質和競爭能力,同時通過國有保險公司的改革,培育和健全保險市場,提高我國的保險市場運行效率,促進我國保險業的健康發展,為建立社會主義市場經濟體制做出保險業應有的貢獻。

(二)國有保險公司改革的政策建議

第一、對國有保險公司進行股份制改革。其理由是:

1.有利于解決國有保險公司的資本金問題。依靠國家財政撥付國有保險公司資本金困難很大,股份制改造是一個可行的辦法。

2.有利于優化國有保險公司的內部治理結構,促進國有保險公司經營機制轉換。

3.有利于適應加入WTO后的外部競爭環境。鑒于過去保險業的開放進展狀況和世貿組織相關談判中的承諾,相對于銀行業和證券業,保險業面臨的現實挑戰更大。國有保險公司只有進行這種促進國有保險公司經營機制轉換、增強國有保險公司償付能力的改革,才能適應加入世貿組織的挑戰。

4.改革的震動相對較小。相對于銀行業和證券業,保險業目前規模還較小,社會輻射范圍還相對較窄,不會帶來過多的負面影響。

第二,在上述指導思想下,吸收多種所有制形式,在國有資本控股的前提下,采取多種渠道充實和不斷增強國有保險公司的資本實力。這些渠道包括:

1.采取定向募集企業法人股方式,可考慮適當吸收少量民營股份入股。

2.吸收少量的外資股份和參與國有保險公司的經營管理。

3.選擇突破口,進行上市試點。可考慮選擇適當時間將中國再保險公司改革上市,其意義是促進包括其他保險公司在內的各保險公司的規范運作。

第三,在上述措施的基礎上,促進國有保險公司按照現代企業制度的要求,完善國有保險公司的公司內部治理結構。

第四,通過控股、合資等多種公有制實現形式,以國有保險公司為主,成立具有獨立法人地位的新的保險市場主體,擴大國有保險公司的輻射能力。

第五,繼續進行國有保險公司分支機構合并、精簡改革。打破依靠地方行政開展業務的落后方式,堅持以產品創新開拓市場,提高國有保險公司的市場競爭能力。

第六,成立專門的資產管理公司,剝離和經營不良資產。第七,培育新的股份制保險公司和多種形式的保險市場中介機構,吸收民營股份加入保險市場。通過產品創新和機制創新,促進其他形式保險市場主體的市場份額和競爭能力的提高。

第八,加強反壟斷和反不正當競爭的立法和市場監管,保證保險市場公平競爭。

的責任與權利明確,并配之以有效的監督機制;三是建立有效的利潤中心制度,使經營業績與收入的關系變得明確和落到實處。從長遠發展趨勢來看,我國的保險業要與國際保險業接軌,國有保險公司必須向包括上述內容的現代企業管理制度的方向改革和運行。

(二)加入WTO,國有保險公司面臨的挑戰

在加入WTO談判中,外方把保險業的開放問題提到了一個很重要的位置,因此,直接面對國際保險業的競爭對我國國有保險公司來說已經是一個非常現實的挑戰。加入WTO面臨的關鍵問題是我國的保險公司將逐步在無保護的條件下與國際保險業展開全方位的競爭。國有保險公司能否在競爭中立足并發展自己,就要看其事前及市場開放初期能否有充分的準備。因此,國有保險公司必須千

方百計地提高自身的綜合競爭能力,這種綜合競爭能力包括了公司治理結構、專業化技術和管理水平、制度創新機制和產品創新機制等方面。 (三)市場開放是促進國有保險公司改革和發展的有效途徑(以上海保險市場為例)

從1992年,上海保險市場開始對外國保險公司開放,國有保險公司(如中國人壽上海分公司)面對其他市場主體的競爭,做出了包括機構、人員、經營方式等方面的大膽改革,在包括十多家中、外資保險公司參與競爭的格局下,仍保持了53.9%的市場份額(1997年)。相對于同期北京、天津保險市場尚未對外開放條件下二城市國有壽險公司36.4%和33.8%的市場份額,顯示了對外開放下的國有保險公司堅實的競爭能力。

四、國有保險公司改革的基本思路

(一)當前改革的基本指導思想

黨的十五大明確提出了加快國有企業的改革步伐,建立現代企業制度以及把國有企業改革同改組、改造和加強管理結合起來等指導方針。總書記1999年在東北和華北地區國有企業改革和發展座談會上的講話中進一步指出:“我們一定要以‘三個有利于’為根本標準,努力探索能夠極大促進生產力發展的公有制實現形式,大膽利用反映社會化生產規律、符合市場經濟要求的各種經營方式和組織形式,建立現代企業制度,不斷增強企業的科技開發能力、市場競爭能力和抗御風險能力。”

黨的十五屆四中全會決定指出:“國有經濟的作用既要通過國有獨資企業來實現,更要大力發展股份制,探索通過國有控股和參股企業來實現。”“國有資本通過股份制可以吸引和組織更多的社會資本,放大國有資本的功能,提高國有經濟的控制力、影響力和帶動力”

因此,國有保險公司改革的指導思想應以十五屆四中全會和江總書記的講話精神為指導,立足于通過多種公有制實現形式和有效的現代經營管理手段,提高國有保險公司的整體素質和競爭能力,同時通過國有保險公司的改革,培育和健全保險市場,提高我國的保險市場運行效率,促進我國保險業的健康發展,為建立社會主義市場經濟體制做出保險業應有的貢獻。

(二)國有保險公司改革的政策建議

第一、對國有保險公司進行股份制改革。其理由是:

1.有利于解決國有保險公司的資本金問題。依靠國家財政撥付國有保險公司資本金困難很大,股份制改造是一個可行的辦法。

2.有利于優化國有保險公司的內部治理結構,促進國有保險公司經營機制轉換。

3.有利于適應加入WTO后的外部競爭環境。鑒于過去保險業的開放進展狀況和世貿組織相關談判中的承諾,相對于銀行業和證券業,保險業面臨的現實挑戰更大。國有保險公司只有進行這種促進國有保險公司經營機制轉換、增強國有保險公司償付能力的改革,才能適應加入世貿組織的挑戰。

4.改革的震動相對較小。相對于銀行業和證券業,保險業目前規模還較小,社會輻射范圍還相對較窄,不會帶來過多的負面影響。

第二,在上述指導思想下,吸收多種所有制形式,在國有資本控股的前提下,采取多種渠道充實和不斷增強國，！有保險公司的資本實力。這些渠道包括:

1.采取定向募集企業法人股方式,可考慮適當吸收少量民營股份入股。

2.吸收少量的外資股份和參與國有保險公司的經營管理。

3.選擇突破口,進行上市試點。可考慮選擇適當時間將中國再保險公司改革上市,其意義是促進包括其他保險公司在內的各保險公司的規范運作。

第三,在上述措施的基礎上,促進國有保險公司按照現代企業制度的要求,完善國有保險公司的公司內部治理結構。

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（一）人壽保險公司內控建設情況

經過三十多年的持續快速發展，我國的保險業取得了巨大的發展，機構種類越來越多，業務結構越來越復雜，承保覆蓋面越來越廣，社會影響越來越大，伴隨著業務的發展，我國人壽保險公司的內部治理結構、內部控制也都得到了一定的發展，例如2007年中國人壽保險股份有限公司獨家榮獲香港“2007香港公司管治卓越獎”，中國平安榮獲“中國最佳治理公司獎”。這一系列的榮譽都表明我國人壽保險公司內部控制、企業風險管控水平的提升，但是，2010年7月，新華人壽違規事件的曝光，充分暴露我國人壽保險公司內部控制管理缺陷，公司無法遏制非法挪用資金等違法行為，給公司造成巨大的損失，給保險行業造成巨大的負面影響。中國保險監督管理委員會在2010年8月頒布了《保險公司內部控制基本準則》以加強保險公司內部控制建設，提高保險公司風險防范能力和經營管理水平，促進保險公司合規、穩健、有效經營，保護保險公司和被保險人等其他利益相關者合法權益，在2012年2月頒布了《保險稽查審計指引》，進一步提升了監管的有效性。

（二）人壽保險公司內部控制意義

內控嚴密是現代企業制度的基本特征和內在要求，也是保險公司改革的根本方向。加強保險公司內控建設是深化保險改革、完善保險監管、轉變行業增長方式的重要內容。國際上許多國家對內控建設的重視程度越來越高，建立了較為科學、規范、先進的內部控制體系。我國國內外金融環境復雜，人壽保險公司面臨著承保風險、資產負債結構風險、保費管理風險、人員素質等風險，人壽保險公司擁有全面、科學的內部控制機制才能夠防范和化解公司內部經營風險，進而提高克服國內外金融風險的能力。內部控制機制的有效實施有利于完善公司組織結構，為公司穩定經營消除各種管理隱患，進而保障人壽保險公司持續穩健地發展。

二、人壽保險公司內部控制存在問題

（一）內部控制組織結構不合理

我國人壽保險公司大部分組織結構是傳統直線多級管理模式，這種模式導致對基層機構控制弱化。我國人壽保險公司各職能部門內部分工不夠明確，強化了部門主管職權，以致于各職能部門對內部控制的反應能力和感知力都遲緩，未能從根本上建立起符合企業發展需要的公司治理機制，無法及時防范和化解風險。

（二）對內部控制重要性認識不足

某些人壽保險公司還沒有站在影響公司生存發展的戰略高度上重視公司內部控制機制建設，重業務輕內控、重績效輕制度仍然是某些公司的主要問題。一些人壽保險公司仍采用以規模為發展目標的經營指導思想，以業務發展、隊伍建設為權重的績效考核體系，導致公司并不關心內部控制標準能夠為公司帶來的經濟及社會利益，只關注眼前既得利益，而未認識到內部控制失效對公司造成的損害將是致命的

（三）業務控制機制不合理、不科學

對銷售行為缺乏有效的管理、監督和控制。銷售缺乏監督機制，某些人壽保險公司的分支機構未能制定合理、科學的內控制度來控制銷售人員的服務品質及其銷售行為。人壽保險公司的保險業務具有復雜多樣性特點，銷售人員的可操作性、靈活性容易威脅到公司客戶資料和保險費用的安全性，沒有完善的銷售人員品質管理制度，將會出現投保信息虛假、保費不真實、保單假理賠等違規問題，給客戶和公司造成不必要的損失。

（四）違規處罰制度執行不到位

某些人壽保險公司內控部門由于受主客觀因素的影響，對內控檢查發現的違規問題，避重就輕，甚至隱瞞包庇違規問題，在對涉及人員的違規處罰問題上，采用就低不就高原則，給予違規人員過度的寬容，陷入“發現問題――整改問題――再發現問題――再整改問題”的惡性循環，無法有效規范員工的行為，使得貪污挪用資金、違規辦理業務、私設“小金庫”、系統外出單、篡改客戶信息等違規違紀現象有了可乘之機。

（五）內部審計功能未能充分發揮

保險公司內部審計是公司內部審計機構人員對公司自身經營行為開展的檢查和評價的行為。內部審計是公司治理和內部控制的重要組成部分，是強化內部監督和風險控制的重要措施，盡管國內各人壽保險公司總公司、分公司均設立了獨立的稽核部門，但是由于長期以來形成的觀念以及組織、人事制度和權限等方面的原因，造成公司內部審計基礎工作薄弱，人員配備不足，專業知識缺乏，無法充分發揮內部審計的功能，關鍵風險未能及時發現并遏制，給公司的經營管理留下了隱患。

（六）財務監控作用有待加強

我國人壽保險公司基本已實行全面預算管理，但因受到財務人員自身素質的限制，某些人壽保險公司的基礎財務管理水平與管理層的要求有一定的差距，一些公司在管理過程中，財務控制并沒有起到監管及控制業務風險的作用，而是流于形式或者只是為了完成必要的工作流程。

三、人壽保險公司內部控制建設改進的建議措施

（一）完善內部控制組織結構

人壽保險公司各級機構應明確各部門的職能，各部門、各崗位相互監督，彼此制約，堅持制度第一，權力第二，建立扁平化的組織架構，減少管理層級，縮短信息反饋的路徑，促進公司內部的橫向溝通與協調，提高對各項風險的反應能力和感知力，

（二）充分認識內部控制在公司經營中的戰略地位

內部控制貫穿于人壽保險公司經營管理的全過程，應當從戰略上部署并開展該項工作，要有部署、有檢查、有督導、有考核，公司上下積極主動地開展此項工作，把該項工作作為經營管理不可或缺的一部分，常抓不懈，落到實處，為業務持續健康發展提供保障，為經營管理目標的實現保駕護航。

（三）建立健全內部審計監督機制

一是不斷提升審計人員、財務人員的道德修養和專業素質，建立和完善激勵機制、考核機制，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。二是建立權威獨立的內部審計監督系統，切實保證審計部門的獨立性。實現審計委員會對各機構審計部門的垂直管理。三是強化各職能部門、各崗位及內部審計責任。明確各部門、各崗位在制定、執行內部控制方面的責任，同時，可以借鑒國外的外部復審制度，在必要時聘請會計師事務所獨立第三方，對內部審計工作進行復查，建立審計人員問責機制，促進審計人員有效履行職責，遏制審計人員的行為。四是切實執行公司的違規處罰制度，員工的任何行為都不應當威脅到公司的合規經營。

（四）建立完善管理信息系統

從公司戰略、業務需求和信息需求出發，制定和調整信息系統建設，充分利用科技手段，通過程序開發將內控制度嵌入各管理系統中，形成內控制度執行的剛性約束。

綜上所述，我國人壽保險公司的內部控制建設仍不完善，隨著互聯網金融的發展，內部控制的重要性將日益突出。因此，提高和完善公司內部控制建設對于維護整個保險業的穩定和發展起著關鍵性的作用，它將為保險業的穩健發展保駕護航。

參考文獻：

[1]謝翠玲.人壽保險公司內部控制制度建設的相關問題探討[J].當代經濟，2012（15）

[2]楊莉紅.淺談企業內部控制制度的重要保障[J].內控研究期刊，2009，93（75）

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一、保險業實施預算的必要性及重要意義

(一)實施預算管理的必要性

對于保險公司來說，由于其經營商品——風險的特殊性，使實施全面預算顯得尤為重要。保險事故的隨機性、損失程度的不可知性、理賠的差異性使得保險經營本身存在著極大的不確定性。因此，實施全面預算管理是當前保險公司進行內部管理的有效方法。預算管理是以財務管理為主線、為核心進行的綜合管理，它的本質內容是管理方法、管理手段，而不是簡單的財務預算。它以事前的全面規劃為主，貫穿預算編制，預算執行，預算過程監控，預算分析以及考核評價的全過程，可使公司的各級分公司、部門對公司的業務及財務進行全過程的系統管理。

(二)實施預算管理的意義

1、提高工作效率和效益

公司實施預算管理，實現了內部責權利的統一，公司管理精細化水平得到提升，資源可優化配置，提高了工作效率和經濟效益。保險公司除具有一般公司經營中的共性問題外，還有著鮮明的自身經營特點，例如從業人員流動性較強，銷售產品為合約的形式等。隨著近幾年保險主體的急劇增加，為爭奪市場，擴大規模，各公司陷入惡性競爭的怪圈，而外部監管不利等加劇了保險公司經營的不穩定性。全面預算管理可將公司的經營過程分解到各個部門、各個崗位，建立360考核體系，明確各責任崗位的KPI指標，從而達到有效配置資源，合理分配工作，顯著提高工作效率，實現公司經濟效益最大化的目的。

2、加強管控，強化考核

通過實施預算管理，可使各個部門按照預算內容安排支出，切實配合公司發展戰略，統籌配置財務資源，壓縮不必要的費用開支，確保資源的使用效率。并可逐步建立健全預算監督、考評和考核機制，指引各分支機構各個部門做好經營管理工作，完成預算的經營目標。

3、有效防范風險，確保公司整體經營目標的實現

保險公司分支機構多，經營管理模式容易固化，普遍存在著執行力層層遞減的問題。預算管理的過程是一個明確任務、發現問題、協調努力、不斷完善的過程。實施預算管理，可使管理工作規范化、程序化、有章可循，有據可依，有效防范經營風險。

實施預算管理能推動業務發展，保證公司整體經營目標的實現。通過科學、全面的預算管理，保險公司可以把當期發展目標與愿景規劃緊密的結合起來，有效完成階段性目標，進而實現公司長遠經營規劃。

4、增強公司的綜合競爭力

公司通過實施預算管理，提高了公司經營管理水平，增強了公司核心競爭力，使公司的經營更加有效。預算管理對公司的保費、賠付成本、費用、利潤、服務質量等諸多指標都進行了細化量化考核，與個人薪酬直接掛鉤，能夠營照積極向上的工作氛圍，增強了公司的凝聚力與向心力。

二、保險業預算管理現狀

全面預算管理出現并發展之后，部分保險公司率先將這一先進的思想溶入到日常管理工作中，并取得了較好的效果：

(1)預算管理的基本框架構建完成。在近幾年，很多保險公司將預算管理理論應用于公司的日常管理中，基本形成了經營預算、資本支出預算和財務預算三大模塊。其中經營預算是對各項收入和成本進行預算，包括環境預測、保費收入預算、再保預算、賠付成本預算、費用預算等。資本支出預算是反映公司資本性支出及其實施效果的預算，一般包括固定資產、無形資產預算等。財務預算是為規劃資金的籌集、運用、回收、分配而編制的反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算，主要包括利潤預算、資產負債預算和現金預算等。

(2)能選用合適的預算編制方法。隨著預算管理的深入，原先單一的預算模式已不再適應公司預算管理要求，在實踐中，大部分保險企業已能根據各自的實際情況，按照不同的預算項目適當選擇固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法。

(3)配套的預算管理制度初步建立。企業已建立包括預算管理辦法、年度預算編制指引和預算考核辦法等制度。通過制度可將預算評價分期、分層進行，在不同的時段內運用不同的評價機制，從而達到對業務活動、費用使用情況進行全面了解的目的。并可將預算責任與各分支機構、各個部門的責任人直接掛鉤，通過建立科學的考核體系強化預算管理考核。