引論：我們為您整理了13篇精益生產合理化建議范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

從目前的建筑裝修裝飾工程企業中的產業結構、實際現狀、發展趨勢及其特點作為切入點，為遏制多年的傳統遺留問題所引發的起伏，將絕大多數裝飾工程施工企業納入囊中，來綜合分析當今該產業的結構經營和組織管理情況，以及其結合面臨的問題和發展特點作為基礎來對該產業的發展趨勢進行了預測分析和發展方向定位，并提出了未來運用生產型企業精益化生產的管理模式將裝修裝飾產業的發展進行結合運用，將所需注意的問題和相應的對策建議融入到裝修裝飾工程施工傳統的管理模式，使裝修裝飾工程施工企業的競爭力一躍成為行業中的領先企業。

對于發達國家的裝修裝飾工程施工企業來說，精益化生產的管理模式能幫助他們與建筑設計公司、咨詢信息公司、傳統的設施管理服務商、物業服務商以及其他企業展開競爭。對于新興國家的裝修裝飾工程施工企業來說，精益化生產的管理模式能幫助他們實現流程標準化、專業化、提高人們生活水平的和提升文化品位等要求。這些精益化生產技術和經營管理平臺的涌現，將讓裝修裝飾工程施工企業能夠更容易地了解其產品的具體影響，并將此類信息數據傳遞給相關專業的技術人員、管理人員或設計人員。

所以，怎樣將傳統裝飾工程施工改革成為生產型企業精益化生產的管理模式，我們接下來主要通過是以下兩個方面進行分析：一是建筑傳統裝飾工程施工企業結構經營和組織管理所存在的問題，二是建筑裝修工程生產型企業精益化生產的管理模式及趨勢。以下我們將進行深一步地談論。

一、建筑傳統裝飾工程施工企業結構經營和組織管理所存在的問題

1、建筑裝飾工程過于關注技術研究和開發市場

建筑裝飾工程施工是美化及完善建筑，也是建筑施工的一部分。尤其當今社會經濟迅速發展和進步，人們對建筑裝飾裝修的要求越來越高。建筑裝飾裝修還帶動了建筑材料的發展。近年來，各種高檔別墅、大廈的建設，無論是公共建筑裝飾，還是住宅建筑裝飾，使裝飾工程企業更加關注與研究裝飾工藝，將傳統建筑技術與現代技術的融合。關注重點在在公共建筑裝飾的市場拓展，如說旅館、酒店、體育文化教育類等。

2、建筑裝飾工程施工企業管理無制度，無管控意識

建筑裝飾工程施工企業施工管理薄弱、裝修市場管理混亂無序且施工成本控制意識淡薄等問題。絕大部分的建筑裝飾工程施工企業是基于建筑業衍生，也有小部分是從輕工業中分離出來的。建筑裝飾工程在我國發展歷史較短，缺乏積累工作經驗，而這些建筑裝飾工程施工企業管理多是仿照建筑工程的管理方法，根本無自己的獨特管理制度，還有裝飾裝修施工從業人員的文化水平和技能水平層次不齊，使得裝飾裝修處于較低的水，快速發展帶來了施工質量與工程進度管控的疏忽。家庭作坊組織形式的建筑裝飾工程施工企業在假劣材料驗收工作和控制意識方面也不強，不得已導致缺乏專業人才以及現代化管理理論，對于材料成本的控制意識更加缺乏。

二、建筑裝修工程生產型企業精益化生產的管理模式及趨勢

1、生產型企業精益化生產的管理模式

建立改善跟蹤和監管機制，定義管理者職責；就是維護現狀、解決問題和尋找提升，如果生產型企業問題的解決與企業的提升僅靠小群體人員來解決問題，最終的效果或生產型企業進步的空間是非常受限的。要建立一種全面改善機制能覆蓋到企業不同層次、不同級別、不同人員的問題解決方法，三種不同方法構成：

（1）建立生產型企業層面改善機制；在生產型企業發展不斷且不時地變化，不能趕在環境變化前做出改變，那必是隱藏著風險，這風險是企業的競爭力，涵蓋了效率、品質、交期、成本等，都是重要的核心競爭力。采用定期審核機制，通過各方面評審來識別企業的薄弱之處，將問題點和影響因素暴露出來。建立企業層面的改善計劃，通過具體問題開展的改善，專人跟進，最高層監督，通過這種及時把握企業問題改善成焦點式的解決，保持了企業的競爭力。①根據發展需求設定評價方法和方式；②定期（半年度）評審；③根據定期評審的結果，制定改善行動計劃；④管理層參與改善行動計劃的推進與監督；⑤循環進行定期評審；⑥改善后需定期總結與修正。

（2）建立異常問題處理機制；生產型企業日常營運中會出現一些影響生產問題，所以要規范化、制度化地處理異常問題，能充分體現出即時、參與、效果，出現問題時，管理人員要及時趕到現場解決問題，并充分和徹底地研究問題的真因。用改善極化方式進行分析和跟進，這個問題最終能真正得到有效解決。

（3）建立自主改善機制；企業日常應用現場5S識別出工段流程不合理、異常等，而對生產運作影響的相對不大或不會造成停產，要倡導由員工或基層管理人員自行解決來進行自主管理或自主改善。通過激勵的方案或方法引發員工思維與積極性，記錄在現場問題跟蹤表中并引導基層班組對改善任務進行交自主解決用全員的智慧去解決企業的問題。

2、建筑裝修工程生產型企業精益化生產的管理趨勢

若建筑裝修工程企業能通過以上生產型企業精益化的管理方法（改善機制）從企業、部門和員工層面系統地搭建建筑裝修工程生產型企業精益化生產全面改善機制，創造一個全體人員能夠參與、獻策的平臺，又可以讓這些問題能夠全員性、計劃性和針對性地解決，建筑裝修工程企業才能真正的進步，同時這種建筑裝修工程生產型企業精益化生產全面改善機制也可以促使建筑裝修工程企業人員相互學習提高、共同進步發展。

三、結語

這個建筑裝修工程生產型企業精益化生產全面改善機制可以相互協同互補，由上至下與由下至上相結合來改善，用具體的標準化、規范化和常態化的改善工具促使改善企業文化，誕生機制時，要深深植入的精益生產標準化基因，治理管理結構對于建筑裝修工程施工生產技術創新和管理效率有著不懈的提高，將邁入一個持續改善、持續發展的新局面。（作者單位：蘇州蘇明裝飾股份有限公司）

參考文獻：

[1]趙艷.建筑裝修裝飾行業的發展趨勢研究――以江蘇省為例[J].東方企業文化，2013（17）.

[2]王向坤，劉聰.試論建筑裝飾裝修工程質量管理[J].科技與企業，2013（11）.

[3]陳欣，李申，徐雷.論建筑裝飾精品工程創建方法[J].大眾文藝，2013（02）.

[4]汪錫娜.住宅建筑裝飾設計行業現狀研究――以東陽地區為例[J].中國科技投資，2013（Z2）.

[5]陳筱h.淺析家裝行業中的逆向選擇問題[J].時代金融，2013（23）.

篇2

一、 持續改善的基本概述

持續改善方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續地增加改善。遵照PDCA循環，側重于通過不斷的努力取得連續不斷的小步的改善，從而達到目的。是一種通過自主改善和焦點改善活動，來打造企業改善文化，提升企業改善力，持續改善企業關鍵數據指標，從而整體提升企業競爭力的服務。其目的，是為了減少資源浪費，減少不良品，減少變數，最終達成客戶百分之百滿意。

豐田的成功經驗告訴我們，持續改善主要由全員參與的改善提案制度，中高層的課題改善制度，全員的發表會制度，專家診斷、總經理/董事長的診斷制度以及相關改善工具的全員培訓構成。無數成功企業的實踐證明，如果一個企業建立了精益生產改善體制，不需要去強調，不需要去檢查，這個企業也是一個非常有活力、有創造性的企業。

二、當前企業持續改善的現狀

一是領導重視不夠。俗話說：火車跑得快全靠車頭帶。所以說，領導重視是關鍵。在實際工作，有的領導不主動參與精益管理、QC、體系培訓，總是把工作忙、任務重掛在嘴邊，忽視了先進理念的學習；有的領導不開展、不參加評審會和工作例會，對做得好的員工、部門不表揚、不獎勵，缺乏正向激勵機制和行為；還有的領導錯誤地認為QC、對標、體系、精益等工作可有可無，是額外的負擔，沒有認識到新形勢下的煙草行業引入先進管理方式的重要性和必要性。

二是參與熱情不高。有的牽頭部門一直未真正開展專項精益管理活動；有的部門雖開展了活動，但沒有精益目標的跟蹤、驗證，沒成果總結，就談不上提升了。在基層單位常常聽到這樣的聲音：“QC不是我們部門的事，是他的事”、“越搞精益，我們的工作越繁瑣”、“現階段銷售壓頭，沒時間搞這些QC、體系、對標、精益”......致使員工發現問題、解決問題的意識不強，學習管理知識的主動性和自覺性不夠，持續改善能力不足，合理化建議提報數量少，參與率低。

三是制度仍不夠健全。首先是缺少改善提案制度，這是全員參與持續改善的基礎。所謂改善提案就是先改善后提案，從全員的削減浪費開始；其次是缺少中高層的課題改善制度，致使流程改善、資源優化等方面的大課題、大改善未能有效開展實施；再次是合理化建議、QC課題、對標課題和精益課題這幾種持續改善方式之間的關系未梳理清楚。如筆者所在單位，雖在《持續改進管理控制程序》中，明確由合理化建議引出QC課題和精益改善課題，但未明確什么樣的課題確立為QC課題，什么樣的課題確立為精益課題，缺少一個標準。

四是制度執行不到位。比如，不舉辦QC會，員工缺少溝通交流和展示的平臺，好的經驗、做法得不到有效推廣；例會制度、評審制度沒有真正落實，評比、獎勵少，不能發揮正向作用。審核暴露的問題越來越多，同一問題重復發生，對不符合項分析時，過多強調客觀原因，不是主動查找自身存在的問題，且整改措施抽象不具體。

正是這些問題的存在使得企業不能形成良好的持續改善文化，精益管理也就難以發揮作用。

三、有效開展持續改善的對策和方法

管理是企業永恒的主題，改善是永無止境的。

（一）持續培育精益文化，提升凝聚力。

精益生產離不開持續改善形成的改善文化、群體的改善意識。精益文化建設需要領導層、管理層和全體員工上下聯動形成合力，循序漸進地推進。一是要突出領導作用。中高層領導要率先垂范，帶頭學習、領會精益思想和精髓，并將精益理念貫穿于經營管理的全過程，通過培訓會、專題會、工作例會以及動員會等形式，逐層級傳遞至每一位員工，為企業持續改進創造一個寬松、和諧、有序的工作環境。二是要創新宣傳方式。充分發揮“互聯網+”的作用，多形式、多手段、多渠道宣傳精益理念、精益故事和精益成果。通過舉辦“精益大講堂”、“精益管理大家談”、“金點子”、典型案例和先進事跡的交流分享等活動，營造濃厚的持續改善氛圍。三是要注重文化融合。總結提煉精益管理經驗，不斷融入、完善企業文化，使精益由企業表面的管理活動逐漸變成員工的一種行為習慣，用精益文化來統領企業的發展理念，通過精益文化的形成，培養干部員工主動改善的意識、行為，從而提升企業管理水平。

（二）持續完善精益體系，提升驅動力。

通過逐步完善精益管理的組織領導機制、持續改善機制、成果固化機制、教育培訓機制和激勵晉升機制，將精益管理的工作要求切實轉化為各部門、各業務板塊的行為準則和規范并執行到位，才能推進精益管理在企業落地生根。同時，要注重對合理化建議、QC課題、精益改善課題及改善個人的評審和激勵，通過會，為優秀員工提供一個展示自我的舞臺。通過推進會、表彰會，邀請領導參加并講話，對優秀員工進行鼓勵，號召大家向他們學習，從而起到事半功倍的效果，為精益管理的推進帶來更大的動力和助力。

（三）持續開展合理化建議，提升改善力。

群眾性合理化建議活動是員工參與企業管理的重要渠道。要把合理化建議活動作為一項提升管理水平的重要契機，立足精益這一根本，充分調動廣大員工的積極性，找出現場或者本職工作中存在的問題并持續改善。一是要講求方式。通過宣傳、培訓、引導等方式，加強干部員工對合理化建議工作的理解與認識，提振信心，點燃建言獻策的激情。二是要講求方法。通過查找身邊的“浪費”，對照關鍵目標指標、對標指標以及標桿單位的做法等手段，查找短板，找準改善路徑和突破口，其中解決辦法就是合理化建議。三是要講求效果。在活動開展過程中，要充分發揮領導的示范作用，對合理化建議及提案人進行獎勵，營造正向激勵氛圍，從而推動此項工作的持續開展。

（四）持續抓好課題帶動，提升內生動力。

篇3

合理化建議是對企業現代化管理方法、手段的創新和應用，促進企業素質全面提高等方面的建議或改進；是對設備、工藝過程、操作技術、試驗方法、計算技術、安全技術、環境保護、勞動保護、運輸及儲藏等方面的改進或建議；采用新技術、新工藝、新材料、新結構、新配方，提高產品質量，改善產品性能及開發新產品，節約原材料等；是改進與合理化建議和推行企業現代化管理，是企業革新挖潛、降低成本、提高產品質量、提高勞動生產率、增加經濟效益的重要途徑。我公司每年合理化建議月活動也是公司“員工安康和諧金牌工程”的一項重要內容，是調動公司干部員工積極性，激發主人翁責任感，營造爭金奪標氛圍的重要措施。每位基層員工要發揚團結協作、頑強拼搏、求真務實、勇于創新的精神，積極投身公司的改革和發展，公司發展邁上新臺階的奮斗目標，還存在著電量增長總體趨緩，電網發展相對滯后，安全生產壓力大，精益管理水平亟待提高等諸多困難，需要公司廣大職工發揚“努力超越、追求卓越”的企業精神，大力推進觀念創新、技術創新、管理創新、經營創新，積極做好基層合理化建議工作。

1有計劃有步驟開展合理化建議

1.1建立基層合理化建議領導小組

在每年年初成立合理化建議活動領導小組和優秀合理化建議評審組，建立組織機構，并且基層領導要與各班班長、專責人簽訂每一年度的本單位本部門合理化建議目標責任書,嚴格按照創新工作目標有計劃、有步驟開展各項工作。

1.2制訂基層合理化建議考核細則

要使廣大基層職工發揚“努力超越、追求卓越”的企業精神，大力推進觀念創新、技術創新、管理創新、經營創新，需組織本單位認真學習上級部門下發合理化建議相關文件和標桿企業相關合理化建議考核辦法，制訂了本單位合理化建議考核細則。

1.3制訂基層合理化建議實施 計劃簽訂責任制

努力做好基層合理化建議工作，加強創新型企業建設，全面提升基層組織科技創新能力。根據上級部門及同業標桿創新型企業建設要求，將上級部門及同業標桿本年度創新型企業指標，合理分解全年指標和任務，全面落實員工責任，基層領導與各班班長、專責人簽訂本年度本單位本部門合理化建議創新目標責任書。使合理化建議任務完成情況與各班組、技能人員績效考核掛鉤，做到“年度任務目標化、中間管理透明化” 。

1.4合理建議實行周匯報制度

篇4

河南省電力公司將推進九大系列專項行動與為民服務創先爭優有機結合，為切實做到“四協同、兩確保”，達到持續強化規范管控，凝心聚力、科學統籌、創新突破的目的，廣泛開展“專題合理化建議月”活動，充分凝聚廣大干部職工集體智慧，群策群力，共同破解公司發展、經營、規范、安全、穩定五大系統難題，扎實推進公司持續健康發展。河南省電力公司開展的“合理化建議月”活動內容，是對河南電力開展管理創新工作的重要推動。破解公司面臨的發展、經營、安全、穩定五大系統性難題，不僅需要在微觀工作方法上創新，更需要的是在宏觀經營管理上創新。

合理化建議工作是企業發展的內在動力，是職工參與企業生產經營管理的紐帶和橋梁，是推動企業生產經營管理的重要手段，是企業不斷完善自我的要求，也是企業活力的體現。合理化建議是一項經常性、長期性的工作，是職工群眾經濟技術創新活動的有效載體和平臺，是體現職工主人翁精神，造就崗位技術能手和先進模范人物的重要途徑。

一、項目建設目標的意義

建立一套具有河南電力特色的常態的管理層面的合理化建議渠道，并利用計算機網絡技術，使建議功能涉及到每網計算機終端用戶，實現群策群力推動公司創新發展。

實現與企業門戶的無縫結合，為每個基層單位開展合理化建議活動提供支撐，個人桌面實現信息定制，最終形成一個上下貫通一致的省市兩級合理化建議信息平臺，同時實現合理化建議的分級分類的精益化管理。

建立科學合理的權限控制和流程審批機制，實現合理化建議的閉環管理，能夠對每條合理化建議的申報、審批、答復、落實、評審、表彰進行流程管理，對優秀的合理化建議具有網絡評審功能。

通過管理創新合理化建議平臺的應用，有效推動合理化建議活動的開展，使管理創新合理化建議管理流程規范化、可視化、透明化，提升合理化建議的共享度，為實現經驗分享搭建廣闊平臺。

提供企業創新成果的和展示平臺，創新成果和和展示引導合理化的發展和方向，合理化建議推動企業創新的發展。

二、系統研制功能介紹

（一）系統研制原則

1.實用、適用。實用性是首要原則。充分考慮了目前實際的軟硬件環境及其業務現狀，系統要能夠滿足以后的業務擴展對系統各方面的要求。

2.靈活。系統的各種流程、頁面顯示風格、文件格式、打印格式等都具有靈活的自定義功能，可根據用戶的需求特點自由設置，以滿足復雜多變的業務需求。

3.安全、保密。系統能夠通過對用戶權限的嚴格控制，以實現對服務器、數據庫、乃至字段級的多層安全保密控制，防止非法用戶侵入，數據在存儲和傳輸過程中采用加密以及電子簽名，并對流轉的數據進行全面的跟蹤記錄，保證數據的安全傳遞。

4.易維護。系統在版本的升級等維護過程中，客戶端應無須做維護工作。同時提供了專用的管理員控制界面，絕大多數業務變更時只需要系統管理員對系統配置信息進行相應的調整就能滿足使用中的需求變化，使得系統更易維護。

（二）系統體系結構

在用戶訪問層，用戶是通過局域網來訪問企業管理創新合理化建議平臺系統，經過企業門戶的認證后，進入訪問系統。J2EE提供HTTP服務、用戶接入服務和系統應用服務；Domino提供文件存儲服務。

（三）系統物理拓撲結構

（四）系統功能

企業創新合理化建議平臺建設內容包括對合理化建議的提出、收集、整理、答復、評審、、作廢、查詢、統計等工作流轉過程的閉環管理。通過工作流技術，實現過程的可追溯。實現各種清單的統計匯總打印功能。實現合理化建議的版本控制。實現合理化建議建議的規范化、公開化、民主化管理。

1.系統入口

（1）實現企業門戶單點登錄，進入業務系統。（2）實現系統登錄頁面，直接進入業務系統。

2.合理化建議功能模塊

（1）視圖展現。實現合理化建議信息視圖分類展現、查閱、統計。視圖分類包括：待辦事項、已辦事項、我起草的建議、按建議年度、按建議部門、按建議類型、獲獎的建議等。（2）檢索功能。在分類視圖中，實現合理化建議的簡單檢索、組合檢索及全文檢索等檢索功能；實現分類統計、打印功能。具體功能描述如下表。

功能項目 功能描述

建議查閱 對所有用戶，提供有關建議的分類查詢，支持視圖頁面分頁瀏覽和打印功能；

視圖包含以下幾個分組視圖：待辦事項、已辦事項、我起草的建議、按建議年度、按建議部門、按建議類型、獲獎的建議等。

建議檢索 簡單檢索功能，輸入建議關鍵值進行查詢；

組合檢索功能，按建議關鍵值進行組合檢索；

提供全文檢索操作，輸入關鍵詞，在發文庫內可以檢索其有權查看的所有文件。

建議統計 按權限查看并使用文件統計功能，要提供以下幾種統計方式：

部門建議數目：按年度統計各辦理部門的建議數目。

建議分類數目：按年度統計各分類的建議數目。

部門擬搞數目：按年度統計各擬稿部門的建議數目。

打印查閱結果 對于建議查閱提供的各視圖，可以提供打印功能

3.頁面功能展現

合理化建議頁面內容包括：合理化建議基本信息、合理化建議評審意見、合理化建議流程記錄等內容標簽頁。

（1）基本信息標簽頁。編寫合理化建議的基本信息內容，包括：合理化建議名稱、合理化建議人、合理化建議職務、職稱、合理化建議部門、合理化建議分類、合理化建議內容、實施后的效益等信息。具體如下：

功能項目 功能描述

合理化建議名稱 合理化建議名稱描述。

合理化建議人 合理化建議人姓名，起草建議自動生成。

合理化建議職務、職稱 合理化建議起草人職務、職稱。

合理化建議部門 合理化建議起草人部門，起草建議自動生成。

合理化建議分類 分類有：體制機制、電網建設、安全生產、經營績效、科技進步、教育培訓、優質服務、企業文化等。

合理化建議內容 包括合理化建議的提出、解決方法、實施過程、先進性等信息。

實施后的效益 合理化建議實施后的效益描述。

（2）審批意見標簽頁.記錄顯示合理化建議的流轉過程審核意見內容信息。意見類型可以定制，如：核稿意見、審核意見等。意見信息包括：意見內容、評審人及部門、評審時間等信息。

（3）附件標簽頁。合理化建議的評審意見相關附件信息管理，包括：添加、查閱、修改、刪除等操作。

（4）流程記錄標簽頁

記錄合理化建議整個流轉過程的信息，包括：當前狀態、當前辦理人、時間、發送人、接收人、操作等信息。通知公告功能模塊，提供有關通知公告信息的創建、、查閱、檢索等操作功能管理。創新管理功能模塊，提供有關企業創新報道信息的創建、、查閱、檢索等操作功能管理。統計信息模塊，對合理化建議信息按單位、年度、部門、類型、專題活動信息等進行統計和查詢功能。系統管理模塊，系統配置管理主要是對為系統的運行提供所需的基本元素的管理。其中包括：系統基本配置、組織機構、人員和角色、流程配置、權限等信息的管理配置。具體如下：

功能項目 功能描述

基本配置管理 為系統的運行提供所需的基本元素。

主要包括：單位名稱、單位代碼、單位排序號、管理員、軟件注冊碼、窗口標題、系統簡稱、部門層次等信息。

組織機構管理 主要是對機構、人員、角色、群組、機構組等信息的配置管理。

流程配置管理 主要是體現隨需應變的關鍵所在，流程類型、文件類型、操作、選人范圍、常用語都在這里進行配置。

校驗規則 系統使用大量的公式語言，可以在用戶不規范操作時給出提示信息，從而保證系統的穩定運行。

其它配置 下載配置和文檔轉換。下載配置中放置了用戶需要下載的所有程序，當用戶首次登錄系統時，這些程序將被自動下載到用戶的工作站里。當新的程序推出后，只需將新的程序附加進入配置，更改版本號，用戶登錄系統后會自動更新程序。

三、系統研制過程

為滿足本項目的建設目標要求，鶴壁供電公司成立了專門的項目組，負責項目工作的進展和溝通交流。項目組成員來自科技信息、工會、廠商等部門和崗位；在項目組的安排下組織了多次調研和研討。

系統主要的研制過程如下：2012年3月至2012年4月，通過對企業管理創新進行充分的需求分析后，完成了企業管理創新合理化建議平臺的研發與實施可能性研究報告。2012年5月至2012年6月，討論項目所涉及的內容、功能、模塊、流程權限等確定下來形成需求分析文檔。2012年7月至2012年10月，進行項目架構設計、界面風格設計、程序編碼，完成項目的整體功能。2012年11月，將項目搭建到服務器上面進行測試，首先進行內部測試，內部測試完成以后，交給專業的測試機構測試，出具測試報告。2012年12月，整理編制鑒定資料：研制報告、技術文檔、用戶操作手冊、檢測報告、查新報告等相關文檔。

四、系統研制過程

（一）調研階段。該階段采取了多種形式的需求提煉方式，多次與省市企協、科信、工會等專家交談討論，并且成立專門的業務項目組，集體會議討論需求和單獨調研相結合的方式；通過對系統需求進行綜合分析，結合系統建設目標，制定詳細的實施方案。

（二）開發階段。鶴壁供電公司成立了研發項目組。為滿足項目建設目標對系統功能的要求，系統利用成熟、先進的Domino/Notes群件平臺進行開發，并利用其全面支持J2EE的結構特點，結合XML技術與JAVA技術的特點，在數據交換、WEB特性支持上更趨合理和先進，交互設計上運用JAVASCRIPT與NOTES元素的良好結合，在交互性也有更好的改善。為了滿足項目建設目標要求的同時保證項目進度，制定了項目實施方案，經過對項目實施方案及軟硬件配置的確定，系統研發工作順利開展。軟件界面和配置完成之后，針對軟件提出需求并改進。

（三）測試階段。測試工作主要是對系統功能、性能進行全面測試。整個測試分為兩個階段，第一階段項目組集中對系統的功能進行全面測試；第二階段項目組對系統的性能進行了壓力測試。

（四）實施階段。在系統研發完畢后，組織人員制定系統實施部署方案，對系統實施部署方案可行性進行集中討論，確定通過后本項目已經進入部署實施階段。

系統部署實施完之后，對系統進行初始化配置、調整優化，同時組織人員對系統功能進行了全面測試。

（五）試運行階段。系統從2012年11月份起，企業創新管理合理化建議管理平臺投入運行，并且組織了省市科技信息部、工會相關人員，對系統進行了討論完善，組織專家討論優化流程，規范業務；在相關業務專家的意見下，不斷修改完善和提高，到目前系統運行穩定。

五、成果說明

（一）系統的關鍵技術

本項目的關鍵技術包括：1.系統組態定制、分布式部署、多級聯網功能和冗余可靠性設計技術。2.系統具有高度開放性和擴展性，具備通信協議或者開發包的設備、系統均可納入被監控范圍。

（二）系統的創新性

本項目成果的創新性體現在：1.提供一種有效的合理化建議平臺，提升公司合理化建議管理工作效率，推動公司管理創新工作的開展。2.平臺最終能夠在全省范圍內推廣，且與門戶集成登錄。

六、應用效益評估

（一）通過管理創新合理化建議平臺的應用，有效推動合理化建議活動的開展，使現有的合理化建議管理流程書面化、可視化、透明化，提升合理化建議的共享度，為實現經驗分享搭建了廣闊平臺。

（二）通過管理創新合理化建議平臺的建設， 有效推動了河南電力管理創新工作的開展，將管理創新工作提升到一個新的高度，將管理創新思想融入日常業務運營中，有助于總結管理創新經驗，提煉管理創新成果，歸納帶有普遍性的管理規律，豐富公司管理實踐和管理理論。

（三）通過管理創新合理化建議平臺的建設，全面提升企業管理水平，全面提高職工隊伍素質。通過管理創新體系的建設，指導規范企業管理創新的各方面工作，為企業搭建一條持續進步和健康發展的軌道。

七、推廣前景及作用

合理化建議是廣大職工群策群力向公司創新發展提建議的渠道，合理化建議內容涉及范圍廣、專業多，應健全工作機制和保障措施，研發一套完整的“企業管理創新合理化建議平臺”，實現其專業、專項管理，推動公司管理創新工作的精益化管理。該平臺建成以后其作用如下：

1） 建立一套具有河南電力特色的常態的合理化建議渠道，實現群策群力推動公司創新發展。

2） 實現與企業門戶的無縫結合，為每個基層單位開展合理化建議活動提供支撐，最終形成一個上下貫通一致的省市兩級合理化建議信息平臺。

3） 建立科學合理的權限控制和流程審批機制，實現合理化建議的閉環管理，能夠對每條合理化建議的申報、審批、答復、落實、評審、表彰進行流程管理，對優秀的合理化建議具有網絡評審功能。

1） 實現優秀合理化建議到管理創新課題的轉化，實現管理創新課題的管理，形成管理創新成果。

八、發展和展望

通過管理創新合理化建議平臺的應用，有效推動合理化建議活動的開展，使管理創新合理化建議管理流程常態化、規范化、透明化、高效化，提升合理化建議的共享度，為實現經驗分享搭建廣闊平臺。

通過管理創新合理化建議平臺的建設，將管理創新思想融入日常業務運營中，有助于總結管理創新經驗，提煉管理創新成果，歸納帶有普遍性的管理規律，豐富公司管理實踐和管理理論。

參考文獻

[1] Jean Lee.Effects of leadership and leader-member exchange on innovativeness[J].Effects

of leadership：670-687.

[2] Durward K.Sobek II and Art Smalley. Understanding A3 thinking： a critical component

of Toyota’s PDCA management[M]. Taylor & Francis Group，2008：33.

篇5

1、以“整理”、“整頓”為基礎，深入開展現場治理。

——對部分廠房進行了重新布局，對變形地溝進行了全面規整、修復，加設防護欄桿，消除原地坪冒料，員工作業不安全等潛在隱患。

——拆除了多臺長期閑置設備、廢棄管道、電纜，對現場管網進行了規范、合理改造。

——對部分槽體變形溜槽進行了全面改造，消除了原變形、易冒槽所造成的潛在隱患。

——對過濾機二樓放料系統進行改造，徹底改變原二樓物料滿地流的現象。

——對所有防護欄桿、安全防護罩進行了修復、規范。

2、實施“清潔”、“清掃”，規范現場治理。

——各廠房設備管道統一色彩管理，加注流向標識，更新設備標牌和定置牌，醒目位置樹起以“員工安全檢查表”為主要內容的大型掛圖。

——各庫房嚴格按照分區、分架、分層的原則，重新制作貨架，劃分區域，能夠上架的物品全部上架，各種標識一目了然。

——各操作室重新布局規劃，各工器具定置擺放。清除原廠房內、操作室多余無價值的物品，在操作室設置壁柜，工器具統一定置，規整有序、干凈整齊。

5S管理的現場實施，潛移默化地影響著員工的行為，參與意識空前高漲，自主性明顯增強，為下一步精益化生產的深入實施奠定了很好的基礎。

3、推行標準化作業，將5S現場治理進行到底。

——制訂作業流程標準，規范管理行為。在日常管理的基礎上，車間指定了清理、檢修作業管理標準；工作票、三方確認單填寫標準；特種設備管理標準等，使各種管理都有標準可遵守。

——制訂作業動作標準。在5S管理的基礎上，全體員工嚴格按照《崗位作業標準》程序標準化作業，執行《安全檢查表》的要求，自覺規范作業行為，杜絕習慣性違章行為。2004年車間完成了24個動作標準的制定、規范工作。

——在上述標準的基礎上，為了使精益生產在車間的深入開展，車間將各種管理制度、標準，進行規范、整理，編制了車間“精益化生產作業指導書”，以此來指導車間精益生產的深入開展。

二、借助“班建”平臺，推進精益生產。

在推進精益化生產的過程中，我們充分利用“班組建設”這一很好的平臺。班組是企業最基層的組織，通過提升班組的凝聚力，從而增強班組的活力，達到充分調動員工，積極參與精益化生產的目的。

——合理化建議征集，展現員工智慧。合理化建議作為員工參與車間管理的主要途徑，車間給予了充分的重視，員工可以通過車間信箱、直接上交、班組匯總等形式向車間提建議。全年共收到合理化建議800多余，采用500多余，例如東溢流系統的改造、東濾槽的加裝平臺的改造、反應槽頂加補隔熱層的改造，都是員工集體智慧的結晶。

——班組自主管理攻關活動成效顯著。各班組嚴格按照PDCA工作法有計劃、有步驟地進行自主管理活動，對班組存在的一些操作技術問題實施攻關，并收到了顯著成效。2004年車間各班組進行自主管理成果兩次，有24項成果發表，“過濾機放料系統改造”、“提高過濾機產能”、“提高渣漿泵運轉周期”等，獲得優秀自主管理成果獎。

——創建學習型組織，培育創新能力。“一專多能”人才培養，造就復合型員工。建立了員工學習制度，開展一專多能人才培養活動，使員工準確掌握精益化生產的內涵，培養一批既懂生產，又懂管理的一專多能的復合型優秀人才，提升車間整體的技術水平。2004年，車間組織各種培訓、學習80余次，參加人員2000人次；舉行了焊工、泵工等專項技術比武6次，選拔、培養拔尖人才。

——創建“品牌班組”，形成團隊優勢。渣漿泵作為車間的“咽喉”設備，其檢修難度與員工檢修技能的不協調曾一度是制約生產的瓶頸。車間于2003年下半年開始，在鉗工班倡導“創建渣漿泵檢修品牌班組”技術攻關活動，使渣漿泵運轉率由最初的43%提高到現在的86%，運轉周期由最初的十幾天提高到現在的90天左右，消除了制約生產的重大瓶頸項目。

——實施“TPM”戰略，全方位開展設備保全與保護。建立三位一體點檢機制，形成分公司、廠部、車間、崗位；管理人員與一線員工；設備的維護、清理、檢修、改造，三位一體全方位設備預防保全體系。車間由崗位員工日常點檢、專職點檢人員的定期點檢和工程技術人員的清、檢體系，為設備預防保全奠定了良好的基礎。

三、堅持持續改進、崇尚技術創新。

精益生產過程，就是持續改進、不斷創新，螺旋式上升的過程。推行精益生產，就要堅持持續改進的理念，以進一步簡化流程、優化操作，提升駕馭生產流程和指標調控的能力。

——實施種子活化工藝流程改造，節約新蒸汽達10t/h以上。

——對1#粗液加熱器進行技術改造，提高加熱效果，提高乏汽利用率。

——對間接加熱脫硅機進行技術攻關，年節約費用達15萬元。

——實施精、原液系統改造，消除原液系統制約生產的瓶頸，為大液量的生產組織提供有力保障。

四、幾點體會：

精益生產在五車間推廣已經半年多了，通過實施精益化生產，使我們作為燒結法生產的難點車間，基本擺脫了落后的帽子：液量通過的瓶頸問題得到了根本治治理；指標控制由粗放型過度到了精確型；原來現場環境臟、亂、差，現在已經越來越優美、明亮。通過身邊的變化對比，使我深刻地體會到：

篇6

（1）精益化生產方式是徹底的追求生產的合理性，高效能的獲得生產適應各種需求的高質量產品的生產技術和管理技術。

（2）精益化生產通過細節設計與工程，到投產的全過程中解決問題的任務；在從接訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理任務；在從原材料制成最終產品，送到用戶手中的物質轉化任務。確定每個產品的全部價值流是精益思想的第二步。雖然企業很少注意到這一步，但是這一階段通常會暴露出大量的、錯綜復雜的浪費。精益化生產從產品的生產全過程把責任落實到生產的每一個環節每一個員工，使精益化在整個過程中推動了企業的質量管理。

（3）精益化生產對現代企業質量管理方面發揮的作用主要表現在。

精益化的試制生產過程主要是大力精簡中間的管理者，實行扁平化的管理方案，減少非直接生產的工作人員，從而來推進生產的均衡化合同步化，在精益化生產的過程中推行全生產過程的質量保證體系，努力實現零風險零故障減少所有生產環節的浪費降低生產成本最終實現拉動式，準時化的生產。

（4）企業實施精益化生產，而質量提高不上去的真正原因。

精益化的生產可以使企業盡善盡美精益求精，它打破了傳統模式的生產模式，在新的生產模式和管理方案上加以整合和創新，力求達到企業所追求的完美化，但在現實生產中許多企業由于理論和生產實踐的不協調，對精益化生產認識不夠深入，企業對改革的決心不夠徹底，等問題使企業雖然表面上不斷實行精益化的措施。但卻不能真正達到精益化生產的執行效果，從而在很多生產環節出現傳統生產模式中的理論與生產的不協調，產品質量上不去，生產過程中資源的嚴重浪費等問題仍然頻頻出現，嚴重阻礙了企業的發展，以此在落實精益化的生產過程中要結合問題找出原因并加以改善，通過對員工的態度，和加強對質量觀點的認識，端正員工對精益化生產的態度，充分發揮自身的主觀能動性以達到企業在精益化生產中的良性發展，從而實現企業的高效率化，節約化的新型生產模式。

2.如何才能使企業精益化的生產與質量管理控制按照良性的方向發展

企業再生過程中真正落實精益化的生產必須與企業質量的管理控制實現協調化，統一化才能保證企業向良性的方向發展，以此應從以下幾點入手，完善企業的質量管理體系實現企業的雙贏。

2.1完善全面質量管理的體系

（1）對員工灌輸正確的產品質量的觀點，使每一位員工真正意識到產品質量的重要性，要強調產品是生產出來的，而非檢驗出來的，嚴格把握生產過程的管理，最終實現質量的保證。

（2）把質量的檢驗落實到生產過程的每一道程序，每一位員工，實行產品質量與個人的績效考核掛鉤，確保員工在生產過程中，及時發現問題及時解決從而避免不合格的產品的出現，提高整體產品的質量。

（3）實行團隊合作法，更好的提高團隊的協調能力。主要表現在以下幾個方面。

首先，在生產中企業要充分認識到每一個員工的重要性，在執行上級命令的同時，更重要的是積極參與充分發揮主觀能動性實現團隊的決策和輔助決策。

其次，組織團隊要以業務關系來劃分，必要時可以改變上級的劃分計劃。

再次，對員工的充分信任是團隊合作的前提，在信任的基礎之上要對員工進行監督控制為主，避免對每一步工作的檢查，節省勞動時間提高團隊工作效率。

最后，要靈活的組織團隊，對待不同的工作要有不同的團隊，同時同一團隊也要適應不同的工作。

2.2努力實現零目標的精益化生產

零目標的精益化生產即零工時的浪費，產品的零庫存，產品零資源的浪費，產品的零不良質量的出現，生產過程中零故障的出現和零災害的發生，企業只要把精益化落實到生產的每一個環節，每一個員工嚴格落實監督管理政策就會實現企業產品質量零問題的目標。

在當今社會雖然精益化的生產模式已被越來越多的企業所認同并運用到企業的生產中，但企業在落實精益化生產過程中要結合自身的特點比如需求，資金和目標等等針對不同的情況，要特殊對待，不能按部就班的執行和落實到生產中，更不能盲目的推行精益化生產，只有在深刻理解精益化的實質和精髓，充分對自身的認知的基礎上，才能逐步完善優化企業的質量管理體系，真正落實精益化生產，已實現企業生產的合理化、同步化，從而提高企業經濟效益。

各企業要落實精益化生產模式的深刻變革，加強企業變革的決心，扎實推進精益化生產、精細化管理、合理化建議工作，從而不斷提升企業整體的經濟效益和市場的競爭能力；同時企業也要結合自身發展實際，堅持總體規劃、分步實施原則，制定出符合本單位實際的實施方案，把精益化生產、精細化管理、合理化建議工作提到重要日程，落實到班組、落實到崗位、落實到現場、落實到生產過程中的每一個環節，落實到生產的每一個員工，堅持以持續改善，不斷提高，為企業的發展核心。構建一套適應我們自身發展的精益化管理體系。

參考文獻：

篇7

Liu Shuang（AVIC Beijing Institute of Aeronautical Materials， Beijing， 100095）

Abstract： This paper analyzes long-term impact from the human factors of the the enterprise of Lean Management， puts forward how to use the Standardized operations， the rationalization proposal and the combination of the training system to control human factors， to ensure product quality and production efficiency， and give full play of the wisdom and passion of the staff at the same time， in order to promote the improving of the Lean Management and enterprise the management level of excellence.

Keywords： Lean Management Standardized Operations Rationalization Proposal

一、引言

精益管理發源于日本的豐田制造模式，上世紀末我國制造企業開始對精益管理進行學習與應用，在生產管理方面獲得了顯著的進步。企業管理人員在實際的精益推進中往往比較關注生產組織方式如何設計、管理工具如何使用等問題，在短期內可以大幅提升單點管理效率，但是管理形式的變革很可能會受到抵制而阻滯，推進的后繼動力匱乏。究其根本，就是對人的因素不夠重視，沒有通過有效地機制保障充分合理的配置人的因素將精益管理的理念、方法落到實處。

2001年以后豐田汽車公司就很少提及豐田生產系統（TPS）了，取而代之的是“豐田模式”（The Toyota Way）。豐田模式的兩個支柱為“尊重個人”和“持續改善”，明顯地從以“工具”為主轉化為以“文化”為主，將人的因素放在了最為關鍵的基礎位置，見圖1[1]。

管理的目的歸根到底是要讓每一個人以最佳的方式創造價值、支撐企業戰略目標，精益管理需要有效地控制人的因素并充分發揮人的智慧，才能發揮持久的效力和動力。

（一）分析

管理的核心是員工，企業必須把員工的智慧和創造力視為寶貴財富和未來發展的原動力，發揮員工及其團隊的創造力，達到持續改善、消除一切浪費的目的。精益管理的推進需要控制人的因素，也要發揮人的主觀能動性。對人的因素的控制可以采用操作者標準作業和管理者標準作業，發揮主觀能動性可以利用合理化提案等形式，而輔助的多層級、多角度培訓管理以固化和促進人力資源作用的有效發揮。

（二）操作者標準作業

隨著社會的進步、制造水平的不斷提高，從企業的生產活動到經營活動都經歷著革命性的變化，主要表現在由追求產量和追求市場價格升級為品牌和質量的較量，并以質量的獨特性為訴求點來占領市場，逐步由以制造為中心轉化為以服務來提升企業的核心競爭力。據美國一家咨詢機構的研究表明，當一個企業的產品質量排在15 位以上，其稅前投資回報率平均為32%；當一個企業的產品質量排在后5 位以下，其稅前投資回報率平均僅為14%[2]。可見，在顧客維持上，“質量”是顧客忠誠的關鍵。對易變動的重復等進行統一，通過制訂、實施、監督操作者標準作業來獲得最佳秩序與效果，是確保產品質量的基本管理手段，助推了企業發展，有效防止企業盈利的下滑。

操作者標準作業的識別、設計過程也是消除流程浪費的有效手段，通過對實際操作流程的反復模擬可以明顯地發現很多在實際操作中存在卻容易被忽略的造成浪費的動作，如取用工具路徑長、重復操作多、運輸路線不合理等，通過對這些浪費的針對性改進，可以有效地消除浪費。同時，操作者標準作業還是持續改善的基礎和載體，操作者標準作業在執行過程中由于設計的原因或環境因素的改變，需要進行改進，原有的作業指導書可以為改善提供一個標準的、共同的出發點，讓改進團隊的溝通和協作更為有效。

（三）管理者標準作業

操作者標準作業是對行為方式的升級，管理者標準作業則需要對思維方式進行根本轉變。在企業里，人們對操作者作業標準化接受起來更為容易，多已達成共識，但對管理者作業方式的認識大多還傾向于領導“藝術”的一面而忽視了管理“科學”的本質。沒有規范的作業流程和嚴格制度的企業是沒有“心”的空殼，這種說法也適用于管理者。管理者標準作業明確了管理者日常工作中的重要事項和處理方法、要點甚至技巧等，也是企業知識管理的重要組成部分，既保證了業務流程的規范運行，也支持了管理者工作的高效開展。

管理者標準作業是有效的時間管理。近代實踐管理理論研究顯示，任何沒有被合理處置和歸檔的事物，都會存儲在頭腦中，占據一定的腦力空間，消耗精力。如果總是有些事縈繞在心頭的時候，可能就會因其不斷浮現腦海而干擾眼前正在處理的任務，或者完全遺忘而錯過了任務截止時限[3]。為了能夠高效地處理各方面任務、問題，必須將干擾精力的事情數量盡可能地降低，并計劃如何有條理地按時完成，才能夠心無旁騖、集中注意力地做好當下的工作，保證工作的效率和效果。管理者標準作業幫助管理人員清理工作事項，對重復性、不易堅持、容易遺漏的工作內容進行重點監督與提醒，幫助管理者將“重要”的事項排上日程，而非陷于“救火隊長”的角色；同時將對創新、發展的調研、思考納入管理者標準作業中，使其有更多的精力思考組織發展的問題。

（四）合理化提案

合理化提案是促進企業持續改善的有效手段。任何管理流程的都不可能是十全十美的，即使有完美的流程存在，隨著外部因素的不斷變化，也需要動態調整來適應環境的變化。對豐田生產模式的發展史的介紹都詳細敘述了豐田英二對美國福特公司的考察和學習，但大都忽略了他的另一個靈感來源――《鞍鋼憲法》。1965年，豐田公司參照我國《鞍鋼憲法》中“兩參一改三結合”的管理方法（干部參加勞動，工人參加管理；改革不合理的規章制度；管理者、工程技術人員和工人在生產時間和技術革新中相結合），建立了由管理者、技術人員和工人參加的“三結合”質量管理小組，開展“合理化建議”活動，從而使產品的返工率成倍下降。

合理化提案的實施充分帶動了各層級人員對價值創造流程的關注，由一線員工針對標準化作業提出的合理化提案是標準化作業實現螺旋式發展提升的重要環節。精益生產之所以有信心追求盡善盡美，關鍵在于最大限度的把責任和權力下放到組織的基層，并通過各層級人員對浪費的不斷尋找和對改善的不懈追求來實現。

（五）培訓

精益管理的推行需要培訓的及時支持和固化。培訓體現了對人性的尊重，對人力資源的開發需要把激發每個員工的工作熱情放在首位，豐田公司通過將員工由機器的附庸變成機器的主人，在企業中建立充分的互相信任、團結協作關系，充分發揮了員工的才能以創造差異化的競爭優勢。

人的因素在企業的資源配置中是一個非常重要的自變量。隨著科學技術的發展和社會需求的進步，人力工作中需要的技能和知識更新的速度越來越快，合理的培訓體系是企業提高員工工作效率、保證工作質量、增強競爭能力的必要途徑。通過培養員工具備多項技能，也是在市場需求變化頻繁的條件下靈活調整、適應彈性生產、降低成本的有效方式。

二、措施與要點

（一）操作者標準作業

1.識別控制點

操作者標準作業的載體是標準作業指導書，主要目的是對工藝規程進行細化，提升其可操作性，控制易波動因素，以保證作業效率和產品質量。因此，在實施時可以識別質量控制的關鍵步驟、人工操作比例較大的工序優先進行設計。對關鍵控制點的識別可以利用PMFA分析（見圖2）等方法，通過對制造流程中的風險點進行梳理、排序，確定標準作業指導書的編制次序。

2.信息收集

科學管理的鼻祖泰勒對曾指出：管理就是告訴人們做什么，并以最好的方式做事[4]，因此，標準作業指導書的編制之前必須對經驗豐富、技術突出的操作人員的實際操作進行認真、細致的觀察。可以選擇技能最好的操作人員反復操作，也可以選擇多名操作人員同時操作，對操作過程的每一個動作進行記錄，對關鍵動作的力度、角度等方面的技巧尤其需要收集。條件許可時可以采用錄制視頻后慢放的方式進行動作采集。

標準作業指導書的編制及修訂的責任人是工程技術人員及車間管理人員，但現場操作工必須參與其中，并充分考慮他們的意見，如需改善的工具和方法、操作中的安全與質量控制要點、曾發生過的質量問題、習慣采取的控制方法、工作習慣等方面的信息。

3.編制要點

標準作業指導書在組織內部應采取統一格式（參考圖3），包括但不限于以下要素：

（1）工段/班組名稱、產品型號、工序編號、工序名稱、工藝規程版本等；

（2）工序資源信息（包括工裝卡具、操作資質、在制品數量等）；

（3）關鍵參數（包括控制要點）；

（4）操作步驟操作要點及技巧；

（5）安全控制點及勞保用品；

（6）質量控制點（可備注曾發生過的質量問題及目前質量控制方法）

標準作業指導書對操作步驟的描述應盡量詳細，細致到每一個動作，并將動作的角度、力度、控制竅門等用精確地語言進行表述，同時配以圖片輔助理解。

為便于標準作業指導書的持續改進，減少由于工位變動等帶來的內容改變，建議以要素作業內容為單位進行獨立編制，當操作內容變更時，只需將涉及部分進行撤銷、修改、移動位置即可，減少重復制作的浪費。

4.實施與改善

應指定專門人員負責操作者標準作業的實施與持續改善（一般為車間/工序管理人員）。負責人須依據對操作人員進行培訓，并在可獨立操作后進行日常檢查、指導，制定獎懲制度。實施過程中負責人需注意收集使用中的問題，協同工程技術人員及時進行修改、補充，定期或不定期對標準作業指導書進行更改和換版。

（二）管理者標準作業

管理者標準作業的實施應基于流程管理的思想，識別重要且不穩定的流程管理要素，通過落實流程所有者責任的形式實施控制，確保實現流程績效。管理者標準作業是支撐現場管理系統化的有效途徑，需定義管理者的角色和任務，并將管理者支持價值創造流程的業務管理工作流程進行標準化。

管理者標準作業的制定應注意以下要點：

1.明確管理者應該做什么，消除管理者對本管理崗位職責的偏離

2.從僅關注結果變為既關注結果也關注過程

3.督促管理者深入一線，消除管理者憑主觀做判斷

4.關注改善是否落實并得以維持

5.用最少的精力處理好日常事務，并有更多時間關注業務改進

6.將各層級管理者日常標準化工作以點檢表（見圖4）等形式結構化，并明確定義出來，需詳細說明每項需完成工作的頻率

由于不同層級的管理者工作中可標準化部分的比例并不相同（如圖5），應根據管理者層級和實際工作情況、工作階段進行針對性設計。對于較高層級的管理者，應將對創新、發展的調研、思考納入標準作業中，使其有更多的精力思考組織發展的問題。

（三）合理化提案

合理化提案實施的目的除了發現問題、解決問題，更重要的是形成全員關注的氛圍，促進企業管理的精益求精。因此，合理化提案活動的開展中保證提案渠道的暢通、反饋的及時有效以及改善成果的固化是非常關鍵的。

合理化提案針對的是不會造成安全事故、質量事故、生產線斷流的一般性問題的改善需求，包括提出問題和提供建議兩種。提出問題類的合理化提案，由相應層級的管理者通過定期或不定期的巡檢進行收集，之后制定問題解決責任人、完成節點、交付結果等，并根據里程碑進行跟蹤監控；提出建議的合理化提案定期收集后需由指定范圍的人員進行評審，如可行，需通過更改制度、標準作業指導書等方式進行固化。

對合理化提案的獎勵機制是必不可少的，可以通過精神獎勵和物質獎勵結合的方式實現，如針對單個項目進行獎金獎勵、將獎勵納入考核或晉升通道、張貼宣傳等。

（四）培訓體系

人才培育的基本模式是先劃分不同的技能等級，確定等級標準，進而制定員工的職業規劃和培訓選擇。因此，操作人員培訓體系的制定需要以操作者標準作業為依據設計培訓內容、進行等級的區分。標準化作業不僅是結果更是一個具體的過程，掌握操作者標準化作業的技能與技巧也是推進操作者標準化作業的有力保障，必須建立與操作者標準作業相匹配的培訓制度，并其納入分級分類的培訓體系中。

豐田公司將操作崗位能力劃分為三個區（如圖6），各個層級都有相應的評價標準和條件。各區含義如下：一區為基本技能，針對上崗前培訓，二區為本崗位、多技能，保證品質和適應產量變化工位建設，三區為改善與指導改善能級，針對班長以上車間專項管理者。

員工的培養周期已明確培訓目標為起點，根據不同級別的必要條件確定自己想要獲得的技能及設定應達到的目標；之后制定包括輪換計劃和聽課計劃的個人培育計劃；在培訓期間，定期進行評價，包括上級評價和個人評價；針對評價結果的反饋效果和進一步培訓計劃進行溝通，修訂和確認新的培訓目標。

三、結束語

精益管理推進效果的持久性取決于對人的因素的管理和對人的意識的轉變。通過操作者標準化作業和管理者標準作業對人的因素進行有效地控制以保證質量和效率，同時借助培訓體系將效果固化，并利用合理化提案活動充分帶動員工主觀能動性、充分發揮每一個人的智慧與熱情，才能實現精益管理的環環相扣和螺旋上升，保證企業在精益求精的路徑上耐力持久。

參考文獻：

[1] 李若望.精益之旅[M].廣州：華南理工大學出版社，2011：6- 11.

篇8

Key words： lean production；enterprise；human resources；management

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0151-03

0 引言

近些年，我國的一些企業大規模引進日本豐田的精益生產方式，精益生產方式的引進確實對我國一些企業生產狀況的改善起了巨大的推動作用。但是也有相當一部分企業由于在引進精益生產時，沒有考慮或對人力資源管理考慮得不充分，導致學習精益生產的成效不佳。為提高精益生產的學習效果，我認為應高度重視精益生產方式對人力資源管理提出的挑戰，為便于理解精益生產方式，需要對精益生產的發展歷程和主要內容進行簡要的介紹。

1 精益生產的發展歷程

1950年，豐田公司的創始人豐田英二對設在底特律的福特汽車公司的魯奇工廠參觀的基礎上，得出了大批量的生產方式不適用于日本的結論。由此豐田英二和他的助手大野耐一開始了適合日本需要的生產方式的探索與革新，這一探索過程經歷了三個發展階段：

1.1 豐田生產方式的形成與完善階段 在這一階段，豐田創造出了三分鐘更換作業法、現場改善、自動化、五個為什么、供應商重組及伙伴合作關系、拉動式生產等方式。同時，這些方式是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產方式。

1.2 精益生產方式的形成階段 1985年，美國麻省理工學院確定了一個名叫“國際汽車計劃”的研究項目。在丹尼爾·魯斯教授的領導下，用了五年時間對近90個汽車裝配廠進行研究分析的基礎上，在1990年出版了《改變世界的機器》，第一次把豐田生產方式定名為精益生產，掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”第二階段的研究，出版了《精益思想》一書，進一步完善了精益生產的理論體系。在這個階段，美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究，提出了很多觀點，主要是增加了很多IE技術、信息技術、文化差異等，對精益生產的理論進行完善，使精益生產的理論更具有實用性。

1.3 精益生產方式的新發展階段 精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的學者參與進來，出現了百花齊放、百家爭鳴的現象、各種新理論、新方法層出不窮，主要有：大規模定制與精益生產相結合、單元生產、及時生產、6S管理、TPM的新發展等。在這個階段，精益思想開始作為一種普遍的管理哲學在各個行業傳播和應用，先后成功地在建筑設計和施工行業、服務行業、民航和運輸業、醫療保健行業、通信和郵政管理以及軟件開發與編程等方面得到應用，這使精益生產系統更加完善。

2 精益生產的主要內容

精益生產的內容主要包括減少浪費、準時化生產、“三現”主義和持續改善等四各方面。

2.1 減少浪費 減少浪費就是把生產分為純作業、浪費作業和附加作業的基礎上，把不產生附加值的一切作業包括浪費作業和附加作業都當做浪費[1]。并指出了七種

浪費：生產過程的浪費、制造不良產品的浪費、停工等活的浪費、動作上的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費等。在此基礎上提出了消除浪費的多種方法[2]。

2.2 準時化生產 準時化生產是按照需要的量生產需要的產品以滿足各個工序的生產[3]。準時化生產是以“均衡化生產”為前提條件，由“生產的流程化”、“確定符合需要數量的節拍時間”和“后道工序在必要的時刻到前道工序去領取必要的必要品”三種思想觀念組成[4]。

均衡化生產是使產品穩定地平均流動，避免在作業過程中產生不均衡的狀態。

生產的流程化就是以流水線來生產產品的生產方式。生產流程化可以消除各道工序內部、各道工序之間的物資停滯，實現一個生產流。

節拍時間是生產一個產品所花費的時間，是一天的工作時間和一天的需求量的比值，即作業速度。解決方法：徹底實施標準化作業（節拍時間、作業順序、標準存貨量）；建立能夠傳達生產線異常信息的生產結構[5]。

后道工序領取是指前道工序只生產后道工序所要領取的產品和數量。按照這種生產方式就不會生產多余的產品，也就不會產生浪費。解決方法：實行看板管理、活用看板的搬運、縮短更換作業程序的時間[6]。

2.3 “三現”主義 “三現”主義是依照“現地（現場）”、“現物（實物）”、“現實（實際情況）”來行動的管理方法。精益生產中的“現地”、“現物”、“現實”被形象地稱為“三現”主義[7]。

“三現”主義強調管理人員不能只在辦公桌上空發議論，而是要深入到“現場”中去，要用自己的雙眼觀察“實物”，形成正確的“現實”。豐田的“三現”主義是把它的價值觀和打破常規的精神滲透到員工中去的重要手段。解決對策：倡導“三現”主義的現場管理，必須要摒棄以往的個人特有經驗的領先優勢；要不斷地在現場中反復實踐，使管理人員不斷地獲得第一手的正確信息，形成現場問題正確的解決方案；大力倡導五個“為什么”的方法。

2.4 持續改善 持續改善是指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”[8]。起源于工業內部的培訓和管理培訓。經過幾十年的完善，持續改善成了豐田精益生產的主要內容之一。持續改善包括：全面質量管理、全員生產維修、準時生產體制。為了達到質量、成本和交貨期限的控制目標并使顧客滿意，企業必須引進這三個基本的系統。此外，企業戰略規劃、合理化建議、團隊活動也是持續改善的重要內容。

總之，持續改善戰略的目標就是通過跨部門的計劃來實現企業質量、成本、交貨期等方面要求的控制目標。

3 精益生產對人力資源提出的挑戰

由于精益生產和中國傳統的工業生產方式有著巨大的差別，因此它對企業員工各方面的要求也有別于以往，精益生產在以下幾個方面對企業的人力資源提出了挑戰：

3.1 對人力資源的素質及責任意識方面提出了挑戰

我國的人力資源①素質及責任意識相對較差，尤其是民營企業的勞動力，在很大比例上都是中小學文化程度，由于各方面的原因，大量的中小學生離開了學校，由于民營企業招工的門檻相對較低，他們直接或經過簡單的培訓就進了民營企業，由于沒有經過系統的文化知識、專業技能的學習，對企業制度紀律的遵守意識比較薄弱，職業道德、責任意識、安全意識都很薄弱，部分工人對工作穩定性的需求考慮不多，管理寬松就消極散慢，管理嚴格就辭工另就。精益生產則要求有一支素質高、責任心強、紀律嚴明的人力資源隊伍。人力資源現狀不利于企業推行精益生產的管理模式，必須由企業的人力資源管理部門制定切實可行的措施，盡可能地提高勞動者的素質，以滿足企業精益生產對人力資源提出的要求。

3.2 精益生產對人力資源的技能提高和拓展提出了挑戰 由于部分人力資源的文化水平較低，他們的持續學習力和對新知識、技能的掌握和應用能力都較差，導致他們懼怕技術進步和設備更新等變革，在持續改善的要求下，相當一部分人選擇了反對變革。對推出的新制度、新工序等持反對態度或難以適應而選擇了離職，這導致了人力資源較高的離職率，而精益生產則要求員工養成思想活躍、勇于接受新事物的良好習慣，培育出技能不斷提高、技能面不斷拓展的人力資源。這要求企業的人力資源管理部門通過加強人力資源的管理而滿足精益生產的要求。

3.3 精益生產對人力資源敢于嘗試、勇于創新的能力提出了挑戰 精益生產的持續改善和減少浪費要求員工在能面對生產現狀和出現的問題提出新見解，并敢于把新的改進觀點應用于實際的改進行動中去，在嘗試中求得問題的解決，使生產得到改善，并通過改善達到減少浪費、降低生產成本、提高生產率的目的。另外，新技術的發展日新月異，創新成了企業的生命和靈魂。創新不單是技術人員的使命，現場的工作人員更容易得到真實的信息而發現問題真正的根源、更準確地推進技術的進步。雖然人力資源敢于嘗試和創新能力是企業無窮的財富，但是人力資源的現狀與精益生產的要求存在相當大的差距，這就給企業人力資源的管理帶來了巨大的障礙和提出了較高的要求。

3.4 精益生產對人力資源團隊協作能力和員工滿意度提出了挑戰 精益生產的準時化生產、一流生產、自動化生產都要求同一部門內部的不同人員、不同部門間的人員既要有分工，更要有協作，持續改善、三現主義和五個為什么的方法都要求員工密切協作，才能發現和解決問題從而使生產得到改善。同時，當前技術的研發和創新也都要求人員的協作，這對員工的協作能力提出了較高的要求。

由于社會環境的變化，年輕的員工民主和法制意識有了一定的覺醒，權利得到尊重的心理較為強烈，企業員工滿意度的狀況也在一定程度上影響著員工工作的積極性、主動性和創造性的發揮。員工滿意度的高低已經成為衡量企業綜合力的重要構成部分，很值得企業領導的高度重視；精益生產的持續改善、合理化建議和減少浪費等也需要員工積極參與才能取得良好效果。如果員工的滿意度較低、離心離德、一盤散沙，精益生產的推行不可能取得較好的成效。

4 應對精益生產對人力資源挑戰的建議

精益生產對人力資源管理提出的挑戰，雖然僅靠企業人力資源管理部門的努力難以全面而徹底地解決，但人力資源管理部門面對挑戰還是大有可為的，現就人力資源管理部門力所能及的方面提出以下建議：

4.1 加大勞動技能的提高和企業文化結合方面的培訓 一些企業對人力資源技能培訓重要性的認識還不到位，雖然有些企業已經認識到員工技能的重要性，卻不想由自己的企業對人力資源進行培訓，把希望寄托在新進的高技能、高素質員工身上，新進員工難以滿足員工技能和企業文化較好結合的要求，效率有待提高，即便是熟練工也要經歷一個與企業文化結合的過程。而企業現有的員工技能卻較長時間地停滯在一定的水平上，難以提高，形成了熟悉企業文化而技能薄弱的一條腿粗、一條腿細的狀況。最后他們要么成為企業技術進步的阻力，要么被迫選擇離職而造成員工隊伍不穩定，這不利于企業的發展。因此，人力資源部門要高度重視員工技能與企業文化的培訓，要制定具體的培訓計劃，關注培訓內容的選擇、效果的測評及測評的應用等。

4.2 應重視員工的激勵和員工滿意度的提高 我國傳統的人事管理重約束而輕激勵，一般把員工只當做被管理的對象，很少去關注員工滿意度，員工在企業工作一般是被迫和無奈，很少有享受工作的體驗，其工作積極性、主動性很難談起，這對企業來說是一種巨大的損失和浪費。而員工的積極性和主動性正是精益生產推行的必要前提和基礎。因此人力資源管理部門和企業高層要高度重視對員工的激勵和滿意度的提高。人力資源部門不但要有規劃、有措施，更要不打折扣地予以執行，并且通過執行情況的信息反饋使規劃和措施逐漸趨于合理和完善，以便更好地激勵員工和提高員工滿意度，服務于企業的發展戰略。

4.3 要努力為員工構筑豐富多彩的業余生活與和諧的工作氛圍 一些企業只重視生產或者忙于生產，對員工的業余生活關注較少，實行較低的基本工資制，要想獲得一個不錯的收入，企業有意無意地暗示、甚至要求員工有較長時間的加班，把員工變成了企業設備機器的附屬物，員工業余生活幾乎是一片空白，員工的工作或生活壓力不能得到合理釋放，而導致員工對工作毫無興趣而被動地應付生產，生產中出現的問題要么發現不了，要么發現了也裝作沒發現，對于積極參與解決生產過程中產生的問題沒有發自內心的熱情，改善與否也不關心。這樣的員工狀態與精益生產的要求是難以適應的。因此人力資源管理部門應通過提高待遇、減少加班、設立圖書閱覽室、增設健身體育設施、舉辦各種聯誼文娛活動等措施為員工創設出豐富多彩的業余生活，有效緩解工作與生活壓力，通過業余活動或其他方式使員工之間增進了解、化解矛盾、構筑起和諧而互信的工作關系，這樣有利于工作中的協調與配合，從而為精益生產的推行提供便利條件。

4.4 積極培育員工敢于嘗試和勇于創新的良好氛圍

在有效激勵和發揮員工積極性的基礎上，需要對員工的這種積極性加以合理的引導，使之服務于企業發展大局。具體來說就是通過引導，把員工的積極性和興趣點放在減少浪費、準時化生產、“三現”主義和生產的持續改善上，鼓勵員工對新工藝、新流程的嘗試，對于萬一的失敗，企業的領導者應少一些責備，多一些鼓勵，企業如果連這點氣量都沒有，也就不必推行精益生產了，即便推行也不會有好的效果。另外要建立合理化建議制度，不但不應對提建議的員工實行打壓報復，還應給予鼓勵和合理的獎勵，因為員工提建議是幫助企業發現存在的問題，是對企業負責的表現。企業高層一定要清楚，這種責任意識是不可被武斷打擊的，因為企業刻意培養都非常困難，一旦打消就更難培養，而這正是精益生產推行所必需的條件。如果能夠實現精益生產和人力資源的最佳結合，一定會提升企業的競爭力和綜合實力，獲得人力資源和企業共贏的良好局面的。

5 結論

我國的企業要大力推行精益生產就必須勇敢地面對精益生產對人力資源方面的挑戰，積極變革人力資源管理部門的職能，充分發揮人力資源管理部門的影響、引導和教育功能，為精益生產的順利推行做好人力資源方面的準備。而做好人力資源方面的準備才會大大增加企業精益生產的順利程度和成功的機率。

注釋：

①此處的人力資源是指企業等的一線生產人員.

參考文獻：

[1][3][4][5][6]佃律志[日]，滕永紅[譯].圖解豐田生產方式（第一版）[M].北京：東方出版社，2006：14-52.

篇9

三年多來，無論是工程建設時期，還緊張的生產組織中，我廠科技工作都取得了輝煌的成績。

一、近年來科技工作回顧

指揮部成立以來，在集團公司的直接領導和支持下，我廠廣大科技工作者，以主人翁的姿態，積極投身于工程建設和生產組織，廣泛開展在科學中求建設、在建設中求質量、不斷提高技術服務水平，并開展了工藝監督、質量分析、合理化建議和技術培訓等工作，為工程建設和生產組織提供了有力的技術保障。主要表現在以下幾個方面。

1、緊密圍繞工程建設，科學組織，規范管理，保證了工程質量。

120噸轉爐－爐卷軋機工程是安鋼“三步走”戰略的重點工程，該工程結合安鋼實際，在產品結構調整上進一步優化調整，立足生產附加值、經濟效益較好的產品。在設備選型上，充分體現先進、適用、成熟、可靠、經濟、高效的原則，在保證技術性能和質量的前提下，以國內設計、制造為主，引進關鍵技術和關鍵設備。在工程前期籌備和建設中，廣大科技工作者在技術交流、談判、設備訂貨、設備審查及驗收、安裝調試等諸多工作中克服工期緊、任務重、設備種類多、施工現場錯綜復雜、施工協調工作千頭萬緒等困難，精心準備、積極應對，使各項工作高質、高效，多而不亂，穩而有序。

為保證整個工程質量，我廠廣大科技工作者從設計到設備、材料的招標采購，從設備制造驗收到設備安裝調試等各個環節進行嚴格把關。在設計上，結合工程實際，精益求精，以高度負責的態度，嚴把各個質量關口，保證了設計方案科學合理，精確到位。在施工中發現任何設計紕漏，及時同設計院溝通，及時拿出了修改方案。在設備、材料的招標采購及加工制造中，各專業技術人員集思廣益，緊扣安鋼實際，在考慮成本的基礎上，多方對比，選用可信度高的設備、材料供應廠家。在設備制造中，認真作好設備監制工作，及時準確地了解設備制造情況，盡可能把設備制造上的質量問題在制造廠就地解決，保證了設備交貨質量。

在工期緊、任務重的情況下，各專業技術人員嚴把現場施工質量關。時刻緊盯工程中每個關鍵環節和角落，制定嚴格的施工報驗制度，保證了整個工程的質量。

2、做好資料整理和建章立制工作，為工程調試和生產組織提供了保障。

在設備安裝調試階段，各項工作頭緒繁雜，廣大技術人員合理安排時間，查找、翻譯、整理大量資料，并參考初步設計，借鑒國內外先進經驗，克服新技術多、涉及面廣、任務量大等困難，結合我廠實際，并借鑒其他各分廠的材料，先后完成了煉鋼、連鑄和軋鋼工藝規程與崗位作業制度的編制，共編制和修訂包括《第二煉軋廠統計管理考核制度》、《第二煉軋廠不合格品控制管理制度》、《第二煉軋廠工藝檢查制度》、《第二煉軋廠機械點檢管理制度》、《第二煉軋廠煉鋼用散裝料驗收管理辦法》和煉鋼連鑄各鋼種操作要點在內60余份文件，基本規范和完善了我廠的各項規章制度，為確保投產之后的各項經濟責任制、各項工藝性能、設備性能指標的驗收和考核作出了充分的準備，保證了生產組織規范化、正規化、上臺階、上水平。

在生產組織上，緊密結合公司下達的生產任務，科學配置資源，全盤籌劃、協調生產與建設的關系，減少相互影響，充分發揮設備功能，加強協調，追求效益最大化，不斷改善產品質量，并穩步展開新產品的開發工作。

3、積極開展合理化建議和技術改進活動。

在緊張的工程建設期間和生產組織中，廣大技術人員緊緊圍繞建設和調試的實際，積極提出合理化建議，僅年上半年就提出合理化建議504條，向公司申報105條。許多合理化建議被生產建設單位采納使用，并解決了許多建設、生產中的實際問題，節約了建設費用、加快了建設進度、改善了生產操作條件、提高了產品質量、實現了降本增效。廣大科技人員還在工作量非常飽滿的情況下見縫插針、巧妙安排時間，撰寫出一批高質量的學術論文，僅2年度獲得公司優秀學術論文13篇。

4、狠抓職工技術培訓，努力提高廣大職工技術水平和文化素質。

120噸轉爐－爐卷軋機生產線是集煉鋼—精煉—連鑄—軋鋼四位一體的國際一流生產線，面對的新工藝、新設備、新技術，我廠把職工培訓工作放到了重要位置。先后對從第一煉鋼廠、第四軋鋼廠、第三軋鋼廠、第二煉鋼廠、第一煉軋廠等單位分流、調入的職工進行培訓。

在培訓期間，通過成立實習隊專門負責職工培訓，根據工程進度網絡計劃要求，；精心組織，認真落實，合理指定培訓計劃，恰當安排培訓內容，分批次進行講課，定期組織交流、答辯，不斷總結經驗，讓職工在切磋中進步、取長補短，給職工系統梳理知識的空間。共組織各類培訓班3個，共培訓職工1973人次，確保了整個培訓工作有序、有效。另外，在許多兄弟企業不愿接受外來職工培訓、外培聯系難度較大的實際情況下，我們多方協調，力所能及地為職工聯系了外培單位。在有限的外培條件下，煉鋼、脫硫和lf／vd、連鑄主操等關鍵崗位外培率達到了80%，有些達到了90%。

同時，我們還充分利用供貨廠家提供的培訓機會，先后派人赴荷蘭、加拿大、德國、意大利以及國內相關廠家等對副槍、脫硫、轉爐煉鋼、lf／vd精練、鋼包熱修、連鑄澆鋼、主操等關鍵技術和液壓、電氣等專業技術進行了培訓。目前我廠職工總數1946人，各崗位人員基本就位，生產組織有效開展，培訓工作的效果已經顯現。

二、面臨的形勢和科協分會今后的工作重點

同志們，120t轉爐—爐卷軋機生產線已經投產，150噸轉爐—1780mm熱連軋工程也已全面啟動。當前整個鋼鐵市場形勢十分嚴峻，安鋼正承擔著巨大壓力，我廠工作為安鋼的一條嶄新的現代化生產線，廣大科技工作者要繼續發揚工程建設時期指揮部人那種不怕苦、不怕累、無私奉獻、兢兢業業的優良傳統，充分吸收120t轉爐—爐卷軋機工程建設中的經驗教訓，高質、高效完成各項具體工作，特別要把好工藝技術質量關，提高管理檔次和水平，積極協調生產組織和工程建設的關系，開展對標挖潛活動，努力實現低成本運作，盡可能地為安鋼增收創效。

今天我們成立科協分會，將有利于進一步調動全廠科技工作人員的積極性，全面推進技術進步，夯實技術管理工作的基礎，真正發揮“科學技術是第一生產力”的作用。根據我廠實際情況，第二煉軋廠科協分會成立后的主要工作任務是：

1、積極開展技術攻關、合理化建議活動，充分發揮科協的參謀助手作用。

面對我廠設備大型化、工藝現代化、產品專業化的國際一流的生產線，工藝及設備上遇到困難在所難免，對于我們廣大科技工作者來說，是挑戰更是機遇，我們應樹立必勝的信心，充分發揮自身能動性，努力進行技術攻關，及時修正和解決設備操作和工藝技術上的諸多問題。在自己的專業范圍內勤動腦、深鉆研，把問題解決在生產前，把缺陷改正在暴露前，把隱患處理在萌芽狀態，服務于生產和建設，滿足生產和建設需要。

要積極開展合理化建議活動，調動全廠職工的工作熱情；培養敬業愛崗的優良作風；營造身在崗位、心在技術的良好氛圍，自覺關心我廠的生產建設，積極融入到我廠追求一流的行動當中，逐步提高全廠職工的素質。我廠匯集了很多的骨干精英，只要大家的積極性能調動起來，充分挖掘自身潛力，我們定能駕馭好這條先進的生產線。

2、廣泛深入開展各種學術活動，為經濟建設服務，促進我廠技術進步。

開展高質量的學術活動，就要充分發揮科協智力密集、信息量大的優勢和特點，有針對性地組織舉辦好各類學術講座、技術報告會、技術論證會。應緊密圍繞我廠的長遠發展規劃和現階段生產、建設中出現的重大技術難題，開展技術攻關，把重點放在增加產量、提高質量、降低成本、提高效益上來。圍繞“質量、成本、效益”多做文章，把學術活動與我廠的科技興廠、科技建廠、技術攻關、合理化建議結合進來，不斷提高廣大會員、科技人員的業務水平，為科學技術盡快轉化為生產力開辟道路，促進我廠技術力量不斷壯大、增強。

3、抓好科普宣傳，搞好培訓教育，不斷提高全體職工的素質和業務水平。

針對我廠設備先進、科技含量高的特點，大力開展科普宣傳，努力提高職工素質。我們要根據市場發展趨勢、生產組織、工程建設和職工素質狀況，通過舉辦科普講座，放科普錄像，展示科普圖片等途徑宣傳科普知識，介紹科技新成果。科普活動要與各個時期的任務、重點工作結合起來，主動配合有關部門做好工作。

搞好職工培訓，為企業開發技術人才，是科協發揮人才薈萃優勢的一項重要工作。科協要發揮人才庫的優勢，配合廠行政和勞資教育部門舉辦各種培訓班，有針對性地傳授各崗位專業基礎知識和工藝流程知識；積極配合工會、共青團搞好青工技術培訓和青工技術比武活動等等。通過這些活動，進一步增添廣大職工的科技知識，提高工作能力和崗位技術水平，讓職工熟悉設備構造、工作原理，盡早把好每臺設備的脈搏，掌握相關技術訣竅，為生產穩定順行、達產達效提供保障。全面提高我廠職工隊伍的整體素質，全方位打造一個能力強，富于開拓，勇于創新的職工隊伍。

4、發揮我廠優勢，辦好科技之家。

科協是黨委領導下的科技工作者的群眾組織，是黨政聯系科技工作者的紐帶。科協要努力為科技人員辦好事、辦實事，努力反映科技人員的思想和要求，要把公司和廠兩級黨政領導對科技人員的關懷通過科協體現出來。首先，協助領導做好科技人員的思想政治工作，倡導企業精神、科學精神和科技工作者職業道德，提高科技工作者思想道德素質。其次，組織開展“講理想、比貢獻”活動，圍繞我廠生產經營和技術進步中的薄弱環節進行立項攻關，表彰、宣傳在科技進步和“講、比”活動表現突出的組織和個人。第三，隨時聽取、了解廣大科技人員的思想、學習及工作上的要求，及時向黨政領導或有關部門反映，盡可能地為他們排憂解難。

篇10

一、正確理解5S的含義

5S起源于日本的汽車行業。汽車行業生產現場與煙草行業生產現場存在明顯差異，如果沒能真正理解5S的內涵，只是生搬硬套，就無法取得實效甚至變成形式主義，徒增員工工作量。因此我們首先要正確理解5S的真正內涵。

5S即整理（SEIRI）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitske），是指在生產現場對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理。從精益管理的視角來定義5S，5S不但是現場管理規范，也是消除浪費的工具和方法。

整理（SEIRI），即將現場的必需品和非必需品區分開來，崗位上只放置必需品。整理是對現場“空間”的改善 ，其目的是騰出空間、防止工具誤用，打造整潔的工作場所。

整頓（Seiton），即把必需品進行分類，并根據使用頻率確定放置方法和位置以及進行標識。整頓是對“時間”的改善，即不浪費“時間”尋找東西（或信息），包括將“必需品”放置在任何人都能立即取到的狀態，以及開展十八類目視化，以達到提升工作效率和防錯的目的。

清掃（Seiso），即清除現場的臟污，保持工作環境的干凈整潔。清掃是對“現場設備和環境”的改善，其目的是通過清除臟污，使設備完好，現場干凈整潔，從而減少故障、損耗及不良品的產生。

清潔（Seiketsu），即將整理、整頓、清掃進行到底，并且標準化、制度化。

素養（Shitske），即養成具有高效率和安全意識的好習慣。

5S作為精益管理的基礎，其目的在于消除浪費。1S在推行過程中，不僅僅是將非必需品從現場處理掉，還包括對必需品的補齊、修復、優化、減少。對反復回來是非必需品要通過5WHYS分析來找到根本原因，并進行改善以防止非必需品再回來。2S在推進過程中，要從提高效率和防錯的角度做好“三定”和“目視化”，不能為標識而標識，一定要目的明確。3S關鍵在于化清掃為檢查，通過在日常清掃過程中發現污染源和設備異常，實施改善，從而徹底消除污染源和設備異常。

二、制定一套KPI體系

企業的一切管理均需服務于企業的戰略目標，制定一套KPI指標體系作為目標引導5S的推進和改善。將中煙公司的戰略目標層層分解到卷煙廠直至各車間的崗位/機臺，形成一套符合SMART原則的KPI（關鍵績效指標）體系。現場一切改善行為，包括5S的推進和標準制定，均緊緊圍繞KPI提升來開展。根據現場的實際情況，崗位KPI指標可包含質量、成本、交付、安全、士氣等方面的內容，如制絲線的CPK，卷包線的OEE、廢支率等。并通過看板將KPI目視化，讓員工關注KPI，使5S管理不僅聚焦現場，還能促進KPI提升。

三、建立持續改善體系

5S管理的目的是要消除浪費，因此在5S開展過程中要建立起一套持續改善體系。通過5S來鎖定浪費，然后持續改善，最終實現KPI的改善。根據PDCA原則，在推進5S時同步導入持續改善七步驟即鎖定浪費小組活動/活動看板5WHY/4M分析合理化建議實施改善OPL/標準化PDCA/追求完美。鎖定浪費時，不僅包括5S活動中發現的浪費，如污染源，還包括KPI異常、員工作業失誤等方面的浪費，也要通過持續改善七步驟進行改善。

四、結合現場確立現場標準

5S的推進過程實際上是確立現場標準的過程。不同的企業其規范肯定要適合本企業和區域現場的實際需求，不能一概而論，要根據“三現二原則”綜合考慮各方面因素，并在區域內達成共識。

煙草工業企業設備自動化程度較高，車間區域較大，員工作業范圍和管轄的設備也較多。因此，在確立現場標準時，不能完全參照汽車行業。比如必需品的判定標準，如果刻板地以一周為標準，一周內不使用的物品就作為非必需品處理掉，很可能給現場造成不必要的困擾和浪費。在不影響現場作業的情況下，可靈活把握必需品的判定標準，但要根據使用頻率、分類存放的原則，做好定置和標識。在開展2S過程中，要以防錯和提高效率作為衡量標準，不能僵化地開展目視化標識。比如對螺絲緊固線的標識，對于一些三五年也不會松動，或不重要部件的緊固螺絲，即使做了標識也沒人去檢查。又如，一些卷包機的按鈕，如果設備原有的圖示標識要方便一般員工辨識，是否要做進一步更清晰的文字標識，最好能征求區域內員工的意見并取得共識。完全照搬教材不僅會給員工帶來困擾，增加5S推進的阻力，還會造成新的浪費。

五、建立一套激勵機制

5S管理開展起來比較容易，可以轟轟烈烈地進行，但要長期持續、并不斷優化卻并不容易。“員工只會做你檢查的，而不會做你期望的”，認真、嚴格地做好檢查、評比和考核工作是1S/2S/3S成果能夠鞏固的保證，也是實現標準化、制度化并最終形成習慣的重要保證，因此要建立起班組級、車間級、工廠級等多級檢查評比機制。為保持員工持續改善的積極性，還應建立合理化建議等方面的改善獎勵機制，并定期開展優秀改善案例的分享，充分發]員工的潛能，使每一位員工都有價值感和成就感，營造精益改善的氛圍。

六、結語

5S是一套系統的現場管理和改善方法論，只有持續推進才能形成常態。在實際推進過程中，要結合煙草工業企業的實際情況，在理解5S核心內涵上加以活用，以改善KPI為目的，做好現場的規范與改善，防止問題發生。煙草工業企業可通過機制化、常態化開展5S，提升員工素養，形成精益文化。

（作者單位為廣西中煙工業有限責任公司）

篇11

內蒙古北方重型汽車股份有限公司（以下簡稱北方股份）是中國礦用汽車研發與生產的龍頭企業，為典型的大型裝備制造企業。通過近年來的精益管理實踐，構建起一套行之有效的精益管理工作機制，有效促進了公司各層級精益改善，在公司的經營各方面均取得了明顯成效。

二、“年度規劃、季度激勵、月度評價、周過程跟蹤指導”的精益推進模式

（一）重視精益頂層設計規劃

精益推進部門牽頭組織，進行頂層設計和總體規劃。在策劃實施方案中，堅持價值創造，分析企業經營全過程，識別主要價值創造過程、關鍵支持過程，以便在方案中，設計科學規范、簡潔高效的推進流程和配置資源，以保證改善的有效實施；還要堅持問題導向，針對影響單位經營的突出問題系統設計。注重方案設計，除了策劃改善的定性目標外，最好有細化的定量目標，并明確各項改善工作的責任人和時間進度，便于有效實施。精益規劃應有中長期規劃和年度實施計劃。

（二）改善過程的指導、評價與考核

精益推進重視過程管理，“有好的過程，就有好的結果”。并適時對階段性改善進行情況匯總、分析與評價，保證階段性和整體精益改善目標的實現。

北方股份公司在實施的過程中，采取周過程跟蹤指導、月度任務評價點檢。將各部門的精益實施評價結果上報公司績效考核部門進行考核，并將評價結果以A3報告的形式，通報各部及時改善成果和指出改善中的不足，便于公司各相關部門下一步更好地滾動改善。每一次的精益A3評價，也是各單位相互學習和借鑒經驗的寶貴機會。

（三）多種形式的精益激勵

精益改善了追求業務工作基礎上的提高，應適時給予激勵，鼓舞員工積極參與改善。北方股份在季度的激勵中，根據評價結果采取了頒發流動紅旗、發放獎金等形式予以改善激勵（依據精益評價結果）。除季度主要激勵外，還在年終，采取了評定及獎勵精益先進集體和精益先進個人來鼓勵改善。

隨著精益實施的深入，北方股份建立了多種形式的激勵機制，除了5S、TPM、精益綜合實施激勵外，還實施了合理化建議活動激勵，同時開展班組創新大賽、QC成果評比、成果交流活動，積極開展精益管理創新申報、評獎工作等，多方面、多角度進行改善激勵。[1]

總之，北方股份在精益推進過程中，結合實際，持續創新推進工作，形成了周過程跟蹤指導、月度精益任務評價考核、季度精益激勵與成果推廣、年度精益總結與策劃的工作機制，確保了公司各部門精益工作的持續開展。

三、三大改善內容

北方股份精益管理從現場改善開始，隨后逐步實施了以生產系統改善為主的精益生產，后來拓展至各相關部門參與的研發、財務、人力資源、成本管控、品牌建設等精益改善。目前形成了“精益基礎活動、專項改善提升、管理創新”為主要內容的三大模塊精益改善。

（一）精益基礎活動

精益基礎活動主要在現場，而現場改善是精益改善的基礎，是一種自下而上的改善，是現場發現問題、響應問題并解決問題的改善，要長期抓好以現場為中心的精益基礎管理。通過系統化推進，北方股份形成了以5S管理、TPM保全活動、4M管理、生產異常管理、班組建設、目視化管理、精益培訓等為主要內容的精益基礎活動。

近年來，北方股份均把強化現場管理作為一項重要改善來策劃與實施。公司各級人員圍繞生產，強化過程質量、計劃、人員、設備、物流、安全等管控，促進精益基礎管理上新臺階；通過各種形式的精益基礎活動，每年平均查找各類典型現場問題達3000余項，問題的響應率為95%以上，問題解決率達78%。建立起了物流通暢有序、作業環境整潔安全、設備運行可靠、動態一目了然的生產現場。

（二）專項改善提升

企業每年的經營形勢不同，工作重點也不同，應根據企業經營現狀和現實問題，有針對性地實施專項改善，能夠集中精力解決企業經營管理中的一些突出問題。近年來，北方股份分別實施了礦車質量提升、目標成本管控、ERP流程提升、協同設計、制度建設等專項改善，集中公司相關資源進行專注改善，成效明顯。

（三）管理創新

面對日新月異的知識經濟和激烈市場競爭，管理創新是企業管理中的重大改善，在企業經營中的作用更加凸顯。

企業中，管理創新以精益基礎管理為基礎，完備的基礎數據、統計記錄、資料檔案、工作標準，以及精益意識、改善經驗的積累等均為管理創新做了鋪墊和準備。同時精益基礎管理、專項改善等的量變，能夠引發管理上的質變，促進管理變革和管理創新。

隨著精益管理的深入推進，北方股份公司倡導創新精神、鼓勵創新行為。公司管理創新選題一般來源于公司經營的瓶頸，以質量效益型可持續發展為目的，鼓勵全員在管理模式、流程優化、技術研發、商業模式、信息化建設、制度建設等多方面探索與創新。并通過各業務的不斷創新積累，進一步促進公司經營理念、組織架構、文化建設上的創新。公司在礦車營銷模式、技術研發、標準化管理等方面多次榮獲地市級、省部級獎項，獲國家授權專利達100多項。

四、三種改善形式

在精益管理的探索和實踐中，北方股份形成了3種主要改善形式，即“提案改善”、“QC小組改善”和“精益課題改善”，適用于全公司各級人員、各層次的改善。

（一）提案改善

提案改善也即合理化建議活動，是精益管理中一種最基礎和最重要的改善形式。企業中的員工，人人都能參與改善、人人都能參與公司管理。提案改善為員工提供了發揮智慧、發揮創造力的平臺，激發員工改善意愿，并在改善中，培養了員工的思考習慣和提升了員工工作能力與素質，同時公司各方面的業績也在改善中逐步提升。

北方股份公司重視全員改善，在精益實施的初期，就下發了“合理化建議活動實施方案”，從組織機構、提案范圍、運行流程、獎勵激勵等方面進行了詳細規定在全公司實施運行，充分調動了各級人員改善的主觀能動性和創造性，獻計獻策，貢獻力量，獲得了較好效果，每年為公司創造價值達千萬元。

（二）QC小組改善

QC小組活動是企業團隊協作、集思廣益的一種有效改善形式，是員工圍繞企業經營目標和現場存在的問題，以提高質量、降低成本、降低能耗、提高經濟效益等為目的的改善行為，具有自主性、群眾性、民主性和科學性，有助于發揮員工潛能，提高企業各方面管理水平。通過參與企業的各類QC小組活動，也能提高員工素質，增強企業團隊協作能力。

為促進QC小組改善，北方股份下發了“QC活動管理制度”，質保部是QC專職管理部門，提倡活動的“小、實、新”，鼓勵各部門人員自主成立改善團隊。2015年度公司QC小組改善課題獲省部級獎項一等獎1項、二等獎3項。[2]

（三）精益課題改善

公司針對經營管理中的大類問題，改善周期長、配置資源多（人力、財力）等情況，建立了“精益課題改善管理辦法”，按照項目管理的方法來實施改善。過程中，有明確的目標要求、時間節點和子項負責人，改善后成效明顯，改善成果對公司影響較大。

北方股份課題改善以問題導向和價值創造為原則，在做好課題的時間管理、資源管理、溝通管理外，還注重課題改善的集成管理，及時把握各要素或各專業的配置關系，處理好課題攻關各業務的配合工作。

五、三部曲精益工作法

長期以來，企業員工習慣于日常業務工作，對改善工作不熟悉。二來由于精益改善是基礎性工作，企業各級人員重視程度不夠。因為在生產任務繁忙的時候，先抓生產、抓質量，而將改善的事暫時又放在了一邊。所以精益管理中，有效的工作法很重要。

針對以上情況，北方股份結合精益管理要求和實踐經驗，探索出一套“學習、實踐、團隊協作”的精益工作法，確保了推進效果。

（一）理論學習

當今時代知識更新的速度日益加快，學習已經成為人們或一個組織跟上時代的必由之路。推行精益管理也一樣，應當把精益理論學習作為一項重要工作任務，掌握先進管理方法并應用，企業才能持續發展。

精益學習應是企業各層級多形式的學習。精益培訓是學習的重要手段，培訓形式可以是內部講師培訓、外聘專家培訓以及外出學習、標桿單位學習等等。企業人力資源部應根據不同層級人員的崗位改善要求，制定詳細精益培訓計劃并予以執行。

精益學習要博學，精益改善需要有方法論，方法論的思路或套路來源于豐富的知識、廣泛的實踐經驗、深邃的洞察力以及精辟的分析。所以通過學習，掌握豐富的管理知識、工業工程知識、生產經營知識，才能具備寬闊的視野和敏銳的洞察力，從而獲得工作的靈感。

精益內涵是隨著時代不斷豐富和發展的，所以精益學習是伴隨著企業經營活動的一項連續不斷的長期任務，持續學習才能獲取新思想，才能不斷更新知識結構和信息資源，用豐富的精益理論、精益方法武裝頭腦，以更好踐行精益管理。要搭建好員工學習平臺，切實改變員工思想、提升員工能力，樹立員工在激烈市場競爭下的危機意識和變革意識；注重提高員工士氣，提高團隊凝聚力，并培養出企業內部具有良好知識儲備的精益先鋒和精益骨干，構筑企業精益人才梯隊，為各方面精益改善做好源源不斷的人才資源保障。[3]

（二）重在實踐

《中庸》中說道：“好學著近乎知，力行者近乎仁”。現代管理學大師彼得?德魯克也說過：管理的本質在于實踐；思想和理論的作用毋庸置疑，但是管理思想只有轉化為眾多企業的行為，管理理論只有得到廣泛的實踐，才能顯示其強大的物質力量。

精益管理是門實踐性很強的學科，每家企業的經營性質和管理現狀不同，精益管理的實施內容也不盡相同。比如生產性企業的班組管理重在班組的生產、質量、成本、交付、設備、安全等方面管理，服務型企業則應側重于員工素養、服務態度、服務能力上的培養。

精益理論需要在實踐中不斷豐富和完善。艾青在《光的贊歌》詩中寫道：“實踐是認識的階梯，科學沿著實踐前進”。

精益實踐，要強調過程管控。“有好的過程，就有好的結果”。在改善中，在分析全過程基礎上，按照創造價值的重要程度，識別出主要價值創造過程、關鍵支持過程及過程要求，設計科學規范、簡潔高效的改善流程并配置改善資源，以保證過程的有效實施。

精益實踐，要注重成果推廣和經驗交流，在交流中進行精益思想的碰撞和升華提高。培根說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。要通過多種形式進行交流、總結與成果推廣，相互學習、互相促進。

從廣義上來說，實踐即思想，思想即實踐。精益管理，只有在不斷的改善實踐中，各類人員才能獲取實踐知識、工作經驗和改善成果，員工才能具備和提升自我的素質與工作技能，企業的各項經營業績才能更好地實現。

（三）團隊協作的重要性

精益管理中，通過發揚團隊協作精神，加強團隊協作建設能進一步節省內耗，團隊協作有利于提高企業的整體效能；企業目標的實現需要每一個員工的努力，具有團隊協作精神的團隊十分尊重成員的個性，重視成員的不同想法，激發企業員工的潛能；在團隊中，領導與下屬之間不是命令和服從的關系，而是平等、尊重、信賴和相互支持，團隊協作真正使每一個成員參與到團隊工作中，風險共擔，利益共享，相互配合，并將每個人的智慧、力量、經驗等資源進行合理的調動，使之產生最大的規模效益，促進企業經營目標的實現。

精益的諸多方法與工具中，都有團隊協作的要求，精益改善的諸多成果，也都是團隊協作的結果。團隊協作促進橫向業務的聯系，團隊內成員能都積極地參與改善活動，發揮各自所長完成工作，集思廣益、協同工作，最終促成企業各業務環節管理目標的達成。[4]

六、結束語

每個企業的產品不一樣，企業性質、市場環境不一樣以及經營管理的積累和沉淀不一樣，因而各企業精益管理模式也就不同。唯有不斷實踐與總結，摸索出適合自己企業的精益改善工作模式，才能更實效性的實施精益管理。

篇12

（一） JIT基本思想

JIT的生產方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存、或庫存達到最小的生產系統。

在歷來的生產計劃方式中，生產指令同時下達給各個工序，即使前后工序出現變化或異常，也與本工序無關，仍按原指令不斷地生產，其結果會造成工序間生產量的不平衡，因此，工序間的在制品庫存也就是很自然的了。而在JIT生產方式中，由于生產指令只下達到最后一道工序，其余各前工序的生產指令是由看板在需要的時候向前工序傳遞，這就使得：第一，各工序只生產后工序所需要的產品，避免了生產不必要的產品；第二，因為只在后工序需要時才生產，避免和減少了不急需品的庫存量；第三，因為生產指令只下達給最后一道工序，最后的生產成品數量與生產指令所指示的數量是一致的，而在傳統的生產計劃下，最后這兩者往往是不同的。并且該生產順序指令是以天為單位，可以做到在生產開始的前一兩天才下達，從而能夠反映最新的訂貨和最新市場需求，大大縮短了從訂貨或市場預測到產品投放市場的距離，這對于高產品的市場競爭力無疑是大有益處的。總而言之，既然是適時適量生產，那么生產指令發出的時間就變得格外重要。因此，生產指令也應該“只在需要的時候發出”。這就是JIT生產方式中關于生產計劃的基本思想。

（二） JIT的核心

JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT生產方式中，看板的功能如下：

（1）生產以及運送的工作指令

看板中記載著生產量、時間方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取。“后工序領取”以及“JIT生產”就是這樣通過看板來實現的。

（2）防止過量生產和過量運送

看板必須按照既定的運用規則來使用，其中一條規則是：“沒有看板不能生產，也不能運送”。根據這一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及適量運送。

（3）進行“目視管理”的工具

看板的另一條運用規則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易于管理。通過看板就可知道后工序的作業進展情況、庫存情況等等。

（4）改善的工具

在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高，即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到后道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋起來。根據看板的運用規則之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決，也使生產線的“體質”不斷增強，帶來了生產率的提高。JIT生產方式的目標是要最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。

二、 海爾集團簡介

海爾集團創立于1984年，多年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群。海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。海爾在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

海爾的產品線特別長，每種產品的規格又很多，牽涉到的零部件可能會達到幾萬甚至是十幾萬種，而且海爾倡導滿足用戶個性化需求，推行柔性制造，承接大量B2C訂單，強調以速度取勝的海爾選擇了精益生產方式，并取得了顯著成效。

三、 海爾推行JIT生產的基礎

海爾為了推行精益生產專門從精益生產的發源地——日本聘請專家，利用外腦，對人員進行系統培訓，在硬件上、生產設備上同樣舍得投入，但海爾成功推行精益生產并有所發展，更與海爾自身不斷創新的管理模式、企業文化是分不開的，海爾文化的核心是創新，創新是海爾的靈魂。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障。海爾實施精益生產不是生搬硬套，而是結合自身實際，將應用與創新有機融合，在應用中創新，在創新中應用。

在海爾多年的發展歷程中海爾在管理創新的道路上不斷推陳出新，其中很多創新成果對精益生產的推行產生了積極作用，包括：

（1） OEC（Overall Every Control and Clear）管理和管理信息化是海爾推行精益生產的基礎

（2） SBU（Strategical Business Unit）是海爾推行精益生產的人力資源基礎

（3） 市場鏈業務流程再造是海爾推行精益生產的組織和流程基礎

四、 海爾集團JIT的實施及其效果

（一）海爾集團如何實施JIT

海爾現代物流模式的核心——三個JIT

（1）JIT采購體系

海爾通過準時化生產的思想演變，總結出準時化采購體系，實現把合適的數量、合適質量的物品，在合適的時間供應到合適的地點中。

海爾JIT采購管理體系的核心思想是為訂單而采購，其目標是降低物流采購成本；在整個集團內部推行VMI模式，通過與供應商建立戰略合作伙伴關系，資源互補，實現雙贏。成熟、強大的JIT采購除了為海爾本身提供服務外，已經發展為向其他用戶提供一站到位的第三方服務。

（2）JIT配送體系

海爾利用JIT配送體系來提高原材料配送的效率，其指導思想是建立現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心，對庫存采取ERP物流信息管理手段進行智能控制，從而實現JIT配送模式。

目前，JIT配送已經在海爾集團全面推廣，通過使用電子標簽，條碼掃描等國際先進的無紙化辦公方法，實現現代的信息替代傳統的庫存。引入信息化技術實現物料出入庫自動記賬，達到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產出、按單計酬的目標。

（4） JIT分撥物流體系

海爾整合集團內部的倉儲、運輸資源，以42個全國物流配送中心為基礎，采用機械化、自動化操作和先進的信息化手段，創建JIT分撥物流體系。設立成品庫存管理系統，裝貨系統、運輸系統、卸貨系統等建立物流操作平臺，串聯生產與銷售的物流，實現統一信息化管理分撥物流，成功的執行并滿足了企業內物流的需求，成為海爾物流在新經濟時代下重要的競爭手段之一。

在JIT分撥物流體系中大力推動信息化進程，設定信息化為企業核心競爭力的重要推進措施。在分撥物流體系中同步推出無線掃描實現條碼記賬，一是避免人工出錯，二是提高工作效率；推出條碼庫存，一是提高庫存信息的準確性，二是加大記錄的信息量。依靠先進先出，最終達到實現零庫存。

（二） 海爾集團實施JIT的效果

海爾引入精益生產之后，在生產效率、產品質量、成本控制等方面都有顯著成效。之前，雖然海爾通過各種管理手段試圖提高生產效率及產品質量，降低成本，但總感覺難以挖掘潛力，發展遇到了“瓶頸”，觸到了向上提升的“天花板”。正是精益生產系統的引入使海爾得以突破這些制約發展的“瓶頸”。生產效率方面，海爾面對紛繁的訂單，特別是在銷售旺季，經常出現疲于應付的狀態，造成有些訂單拖期，隨著精益生產的實施，整個流程順暢了，生產現場變得更有序，生產運作變得更高效。產品質量方面，精益生產中有關精益質量管理的理念與原已成功運用的各種質量管理手段相融合，使得海爾產品更精益求精，產品精細化水平不斷提高。成本控制方面，在原有的各種成本控制方法的基礎上，精益生產中有關強調消除浪費的思想深入人心，通過采取技術工藝的手段和管理辦法的改進，使得生產流通各環節的浪費降低到最低限度，以至杜絕一切浪費，確立成本優勢。

五、 對于海爾集團實施JIT的建議

（一） 積極轉變思想觀念

JIT生產方式不僅是一種新的管理手段，也是一種與企業環境、企業文化以及管理方法高度融合的管理體系。它的思想就是杜絕一切浪費。企業應當按照JIT的管理思想，積極轉變傳統管理方法，努力適應新的管理方法，提高企業的管理水平。

（二） 實行全面質量管理

全面質量管理是實施JIT生產的重要途徑。全面質量管理包括產品生產的質量管理和全體員工參加的全員管理。這種全員參與，使企業的每一個部門，每一個員工都注意提高自己的工作質量，提高產品質量，還要對員工進行培訓，這就促使質量觀念深入人心，保障了全面質量工作的進行。

（三） 建立合理化建議制度和健全的考核標準

JIT重視人的因素，強調全員參與，認為企業的基層員工最了解管理中出現的問題。因此首先應該由他們提出解決方案。企業認可和采納員工的意見，這不僅是對員工的尊重，而且員工的意見也會獲得員工的支持。對于員工的高質量的合理化建議，企業應給予比較高的物質獎勵。這樣就調動了員工參與的積極性。在績效考核方面，制定相應的考核標準，針對員工在實施JIT時的表現來實行不同的獎懲措施。這樣可以進一步調動大家的工作積極性，保證生產經營活動的順利進行。

（四） 企業加強與供應商的聯合

JIT生產方式對企業選擇和控制供應商提出了很高的要求。工業企業必須加強在JIT環境下的采購管理。JIT要求供應商必須在規定的時間，按照規定的質量和數量，生產原材料或零部件。企業與供應商及時交換生產信息，使雙方可以隨時了解對方的生產計劃，據此制定自己的生產計劃，確保JIT采購有秩序、有步驟地進行。由于雙方建立了一種長期信任的關系，就可以做到JIT式的交貨，減少庫存。（作者單位：南京財經大學會計學院）

參考文獻

[1]黃燕.關于JIT管理的優勢和適用性分析[J].中國商貿，2011，（10）：141-142.

[2]戰子玉.企業的成本管理推進模式構建——以海爾集團為例[J].商場現代化，2008，（12）：82-83.

[3]金策.于強. 淺析我國工業企業實行JIT生產方式的問題與改進[J].中小企業管理與科技，2010，（15）：28.

篇13

Yu Shu-yan， Zhang Xiao-xu

（School of Economics and Management， Tongji University， Shanghai 200092）

Abstract： Innovation is continual source of development power， innovation for any enterprise means that no development is equivalent to going back. Under the current situation of market economy， if no innovation， the enterprise will go decline rapidly. This article provides analysis and inductive of basic countermeasures for that the enterprise needs to develop， raises basic structure and idea for implementation of the enterprise innovation， and gives a summary of methods for implementation.

Key Words： Innovation， Strategy， Analysis

管理大師德魯克認為，創新就是改變資源的產出，通過改變產品和服務，為客戶提供價值和滿意度，這里的客戶可以包含企業的外部客戶，以及企業的內部客戶（即下道工序），是內外客戶的總稱。毫無疑問，創新的目標就是為公司創造價值，這價值可以包括穩定增長收入、持續的利潤、新的市場增長比例或增加客戶數量，創新應該為企業帶來明顯的投入產出比。

1.企業創新的范圍界定

通常講，創新是以現有的思維模式提出有別于常規或常人思路的見解為導向，利用現有的知識和物質，在特定的環境中，本著理想化需要或為滿足社會需求，而改進或創造新的事物、方法、元素、路徑、環境，并能獲得一定有益效果的行為。在大多數現代企業中，創新的聚焦點是企業的核心競爭力所在處。

1.1 技術及產品創新

企業的創新發展一定是企業核心競爭力的發展點，而技術和產品往往是企業競爭于市場的主要核心競爭力，在較大程度上是由于優良并獨具風格的產品或技術贏得了市場消費者的青睞，占據了應得的市場份額，銷量和利潤持續提升。大力發展企業的技術和產品的研究開發，是突破市場瓶頸的主要抓手之一。

1.2 業務管理創新

業務管理是企業發展的主要增長點，目前不少企業在內部管理方面加大力度，采取較多的措施進行，主要包含審批的集權和分權、履行崗位職責、風險控制、流程設計與再造、工作效率提升、精益管理推進等方面為關注焦點。通過工作分析、崗位認知等手段，形成新的、更有活力的企業文化，從而達成企業目標（即企業快速穩步的持續發展）的實現。

2. 創新的來源

創新并不表示在企業中遍地開花，毫無組織、沒有目的性的進行創新，這樣必然會導致企業創新戰略的無法落地或失敗，創新作為企業可持續發展的著眼點，可從以下幾個方面進行發掘。

2.1 內外事件的刺激

通過梳理公司近年來各類事件（如企業投資方面成功與失敗、企業營運方面、績效考核結果方面、質量管理方面、物控管理等）進行反思，亡羊補牢，從其中找到成功與失敗的啟迪，把教訓變成企業發展的創新點。

2.2 不協調事件的啟發

不協調主要是指現狀與事實“理應如此”之間，或者客觀現實與個人主觀想象之間的差異。這主要是宏觀經濟、產業發展、社會環境和企業之間的業務運行產生了新的不協調，從而產生了新的創新機遇，比如全球禁煙運動導致電子煙市場的蓬勃發展。現代企業管理技術與企業落后管理現狀及資源之間的不協調等，利用不協調事實，促使企業創新的發展。

2.3 企業內部業務管控的需要

由于企業的全球化發展，導致機構臃腫、人員增多，管理層次增加，各類審批流程、業務流程冗長，企業決策運行緩慢，已經不適應市場快速反應的需求，隨后必須進行改善，為加快企業的運營效率，必然涉及到企業內部的流程設計與再造，才能滿足企業內部業務的管控。

2.4 崗位認知促使創新發展

企業管理最終是決策者對企業成員的管理，隨著現代人力資源管理技術的發展，通過夯實企業員工職責等基礎工作，來迫使員工對崗位認知和對自身能力的提升，便于對工作有新的、適宜的認識，這個過程中產生的業務靈感、新思維、新發明，均可以作為創新的最主要來源。

2.5 新知識創新

在當前的知識經濟和大數據時代，建立學習型企業是可持續性發展必然趨勢，用知識武裝公司的員工，適應時代的發展，包括業務素質、行業的前沿知識、相關領域的新知識、市場信息等，并結合公司的發展戰略進行有序的引進、轉化和吸收，從而形成公司新的生產力。

3 創新的建立方式

在企業內部進行創新，首先要適應當前的公司文化，通過長時間的堅持創新，潛移默化的優化和固化了公司文化。在企業中推進創新機制，結合企業實際情況應該采取相應的方式，不同的企業應因地制宜，不可盲目的濫用，否則事倍功半。

3.1 項目管理方式（PMP）

采用項目管理的方式進行創新管理，是有效控制和衡量創新的科學方法，可以明確創新項目的組織、目標、責任、計劃、風險、節點績效、所需的知識、技能、方法、工具以及資金、用途、質量控制和成本等多方面的情況，有利于企業對創新項目進行有效控制。

3.2 目標指標管理方式（KPI）

通過把企業的創新戰略目標分解為可操作的工作目標，落實到公司的各個崗位，把創新工作作為一項硬性指標進行“攤派”，達到從“強制到養成習慣”的目的，從各自的業務職責中進行有目的的全員化創新活動。采用這種績效考核方式，有利于員工創新習慣的養成，可持續優化公司文化。

3.3 興趣小組方式（如QC）

興趣是工作最大的動力。可以由公司內部員工，結合自身的業務或興趣自己組織一些相對獨立的創新興趣小組，搭建業余班子，承攬或者開發創新項目，由公司登記和監控，給予相應的資源進行孵化；對績效明顯的興趣小組進行審核與嘉獎，可以作為興趣小組員工晉升提拔或加薪的一句，從而最大程度激發員工的創新興趣。

3.4 合理化建議方式

是企業創新常用的基本方式之一，建立《合理化建議管理制度》，設定規范的合理化建議提交流程和格式，按照一定程序對員工提出的各方面的合理化建議進行篩選、審核、批準、跟蹤、驗收、獎勵，對企業有長遠特殊意義的合理化建議進行立項，形成創新題材。

4 創新的流程步驟

4.1 編制創新可行性分析報告

認為可以形成的創新項目，必須填寫相應的可行性分析報告，綜合全面評價創新項目的意義、預期效果、投入資本（含間接成本、機會成本）、資本投入方式、節點、人員組成、職責分工、項目計劃、節點驗收標準、項目的可行性分析、項目的必要性分析、突發事件的處理、風險組成、項目監控方式、驗收和推廣條件等多方面的因素，形成一個可以預測的書面報告，由公司專家組進行審核討論通過后予以立項。

4.2 履行創新審批流程

4.3 堅持“由點到線、由線到面，逐步擴展到系統化”的規律

企業創新是一種文化，不能一蹴而就。可先從簡單、立刻見效項目或點子開始，激發員工的興趣和熱情，然后再發展到某一專業或業務，形成小的規模效應，最后總結成果，全面推廣，促使整個公司轉化為“創新型公司”。

5 創新的控制形式

5.1 確定發展方向及關鍵節點

方向錯了，停止就是進步。在創新的開始就要規范創新的發展方向和要求，有組織的進行控制，強調可行性和必要性，細化行動的目標和節點或者動態管理，發現問題則及時跟進和審核。必要時終止該創新項目，避免成本持續擴大。

5.2 控制創新的自由度

在公司內部要給創新的組織一定的自由度，防止員工產生思維定勢或思維障礙，達到激發員工創新思想的爆發，同時又不失控，例如可以采取“天使投資”的方式進行一定程度的放權和監控。

5.3 采取孵化器模式運營

企業為員工個人或一組員工提供一個空間、資源或者一定的渠道，促使員工的創新點能初步試驗成功，孵化器就是這種創新發展的有力模式，用來培養創新的成長或促進創新的轉變，公司也可以和外部機構共同合作，共同將員工的創新點進行有效的扶植，不僅可以規避公司的風險。

5.4 借鑒風險投資模式經驗

在企業內部采用或者效仿風險投資的模式對創新項目進行管控。企業內投資人員對風投項目的注資或參與管理的過程，也就是企業內投資人員對風險投資進行風險管理與控制的過程。這種風險管控從經濟決策論的角度，強調各種不確定因素對最優決策執行結果的影響，以及投資人員如何對這些因素加以識別、采取措施緩和或消除這些因素的不利影響。企業內投資人員對風險投資項目的風險監管與控制主要分為投資前風險評估、投資前制定風險管理決策方案、投資后監管跟蹤、與投資后風險評估。

6 創新的持續光大與有效發展要點

6.1 打造創新型企業文化氛圍

所有的制度、規范、激勵等最終形成公司特有的創新文化，只有形成這種文化，才能確保企業持續、穩定、高效的發展，從而屹立于行業不敗之地，才能固化公司的創新機制和氛圍！

6.2 建立激勵措施

員工的創新發展一定要得到激勵，激勵的形式可以多樣化，如晉升、嘉獎、福利等，使員工嘗到創新為自己帶來的收益，讓這種激勵把員工和公司緊緊綁定，共同發展，形成強有力的團隊。

6.3 創新的注意事項

6.3.1 避免思維限制，提倡創新自由。

創新在當今已不是奢侈品，而是必需品。企業沒有創新將面臨重重危機，由于每個人崗位職責、經驗、知識結構、洞察力等因素不同，看待問題的出發點也會有所不同，為此創新不是一人說了算，建議采取頭腦風暴法或專家法進行團體性審核，達到創新的高度自由化，這樣可以為公司過濾更多的創新點子。

6.3.2 避免急功近利，提倡持續發展。

由于公司資源的有限性，要禁止創新的急功近利，為了創新而創新，導致公司資本投入進入誤區，造成損失，創新應該具有長效型或具有收益目標，符合公司的持續發展戰略。

6.3.3 避免無限投資，提倡有序控制。

對創新項目設定節點，尤其是投資收益評價節點，及時、有效控制創新項目的投資，達到公司有效控制創新項目進度的目的。

7 小結

創新在當前市場環境中，可算是百花齊放、花樣百出，實際上完全可以總結為一些切合公司實際的創業模型，目前流行的一些方法有――減法策略、除法策略、乘法策略、任務統籌策略和屬性依存策略等。作為企業的內部創新，同時要考慮政治環境因素、經濟環境因素、社會環境因素、技術環境因素等。只有遵循科學的規律，才能達到企業創新的預期目標，保證企業可持續性發展戰略的實現。

參考文獻