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前言

改革開放以來，我國中小企業發展迅速，其總量己經超過二千萬家。中小企業的健康發展對整個國民經濟和社會發展都具有重要意義。截止到2004年，我國GDP的5.5.%6，工業產值的6%0、利稅的43，2%、就業人口的7%5、銷售收入的60%都是中小企業創造的。中小企業提供的就業崗位己經占到就業崗位的75%，專利技術的65%、技術創新的7%5以上，新產品的80%都是有中小企業完成的。中小企業不僅在經濟總量上貢獻大，而且還吸收了大量的下崗職工，成為經濟社會協調發展的重要力量.

中小企業在我國經濟社會發展中具有重要的戰略地位。國際經濟界普遍認為，中小企業將是21世紀世界經濟發展的主角。但由于種種原因，中小企業在發展中還面臨多種障礙，阻礙了它們的進一步發展。基于此，本文從宏觀的角度研究探討中小企業發展中的瓶頸問題。

第一章我國中小企業的概況

（一）中小企業的界定

中小企業是相對于大企業而言生產規模較小的企業。目前對中小企業有廣義

和狹義兩種理解。廣義的中小企業，一般是指除國家確定的大型企業之外的所有

企業，包括中型企業、小型企業和微型企業。狹義的中小企業則不包括微型企業.

我國《中華人民共和國中小企業促進法》把中小企業定義為:在中華人民共和國

境內依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，生產經營

規模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業。

（二）我國中小企業發展的現狀

回顧我國中小企業的發展，大致經歷了三個發展階段5。

1．第一階段

20世紀80年代，完全邊緣化的中小企業。20世紀80年代以前，由于受計劃經濟的影響，公有經濟和集體經濟為絕對主體，中小企業主要表現為小型集體企業。少數個體、民營和私人家族中小企業處于萌芽階段并努力爭取生存權。它們處于經濟主體邊緣，大部分為服務型和簡約粗放型的勞動力密集型中小企業

2．第二階段

20世紀90年代中期是全面、蓬勃發展中的中小企業。在社會主義市場經濟條件下，生產力得到極大解放，生產要素的市場化程度提高，真正催生了中國的中小企業。這期間，由于市場競爭加劇，大部分國有或集體中小企業由于諸多原因逐漸“淡出”市場，而民營、私營家族中小企業成了我國中小企業的主體。

3．第三階段

20世紀90年代后期至今，市場、社會地位日益提高的中小企業。隨著改革開放的進一步深入，中小企業在國民經濟中的地位越來越高。

第二章中小企業人才流失的影響因素

我國企業的管理方式受傳統儒學文化、港臺企業管理方法、西方管理理論以及我國建國后的管理思想和實踐的不同程度的影響，既與當前企業發展相適應又存在制約企業發展的弊端。

中小企業主要是一些鄉鎮企業、民營企業、大企業集團下屬的子公司和一些科技含量較高的新型企業。由于其自身規模較小，因此在人員管理上比較靈活，人員的調動和安排以及命令的下達和執行比較及時；崗位設置飽滿，人員浪費的現象較少。但大多數中小企業家族制管理色彩較濃，這一特點也決定了中小企業在人力資源管理方面存在許多問題，有很多地方不適合中小企業在現代經濟環境下長期發展。

（一）經營者缺乏正確的人力資源管理觀念

人力資源管理理念陳舊，目前很多中小企業人力資源管理的專業角色未受經營者的重視。經營者將員工視為企業的附屬物，企業的一切決策都是企業核心人物人格、思想的外化。員工也只是企業賺取利潤的機器，對企業的決策只有無條件的執行，忽視了人的需要和感受。主張“人本管理”、“以人為中心”的人力資源管理根本得不到重視。

由于經營者對人力資源管理的角色認識不夠，在現實的管理中，以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對待自己的員工，表現出極強的“以自我為中心”的管理理念，強調個人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個人的特長、興趣及需要。

人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多企業經營者認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是骨干人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。以至于影響到企業正常的生產經營。企業由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環中。企業也處于員工流失快，人才穩定難的境界中。

（二）強調管理，忽視激勵

員工積極性難以充分調動，缺乏完善的激勵、約束機制。當前，企業都實施

了一系列引人、用人和留人的激勵機制，但不少企業在具體實施過程中還存在一

定問題，即企業內部雖實施了統一的激勵約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在

激勵手段上主要考慮物質激勵，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、

自我實現的需要以及名譽、地位等。目前，企業跳槽的人很多，有些人把原因歸

結為企業的待遇不好。其實，人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的

一個方面。在市場經濟高度發展的今天，單調的激勵手段已經無法滿足人們的需

要，從而表現為人才的不斷流失。

（三）缺乏教育培訓和事業發展的機會

不尊重員工的個人發展，缺乏對員工的重視和培養，內部成長空間不充分，

使得相當一部分員工在為企業服務一段時間后感覺職業上升的空間狹小，當外界

條件合適時，離開就成了非常自然的選擇。

第三章中小企業人才流失的解決之策

(一)樹立正確的人才觀念

1．從狹隘轉變到全面的人才觀

由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才，他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提。

2．轉變片面的人才需求觀

從“人才需要事業”觀念轉變到“人才需要事業，也需要生活”的觀念。很

多中小企業認為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體

制下，這或許是正確的，因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，

市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變

化，每個人的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。在這種情況

下，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要.正確地認識人才的需要，有助

于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。

3．樹立正確的人才使用觀

使用人才必須真正做到任人唯賢。真正的任人唯賢是不分親疏的。內部選拔

人才是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選的人才對本企業的情況比較

了解，包括企業的發展戰略、產品特性、企業文化等，個人的價值觀念與企業的

理念較為一致，能夠較好地處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。而且，

企業和人才之間相互了解，容易形成一種相互信任機制，有利于企業的經營管理，

減少不必要的阻力和管理成本。

（二）建立富有激勵性的報酬體系

物質待遇、收入歷來是吸引人才的基本措施，因為人的5種基本需求滿足中難以離開金錢手段。特別是國有企業，為增強人才競爭力，達到能夠同跨國公司抗衡的目的，對急需的人才可用高薪、豐厚的福利待遇來吸引人才、留住人才。

在企業內部，報酬分配應合理拉開差距，克服平均主義，建立起結構合理、管理良好的績效付酬制度，在公平的基礎上向高素質、高貢獻的優秀員工傾斜，使企業的工資水平對外具有競爭力，對內能使員工感到公平，發揮報酬分配系統的激勵功能。另外，企業也可采用特人特薪、股票期權等措施來吸引、激勵人才。人才的競爭日趨激烈，企業為了在人才爭奪中保持優勢，常會對員工的薪酬進行調整。調整員工的薪酬，有以下依據：

1．根據市場的變化調整

為了保持本企業薪酬的市場競爭力，企業的薪酬范圍會定期隨著本行業市場的變化進行調整。

2．根據員工的工作表現

為了鼓勵表現好的員工，企業一般會把調整薪酬與員工的工作表現掛起鉤來。對于表現差的員工，企業可以不調整薪酬。企業可以根據員工的表現實行彈性工資，

3．根據員工的工作能力

調整企業認可的與工作相關的能力也會帶來調薪機會。這些專業技能應該是企業業務需要的，同時是有明顯的提升理由而使企業能夠認可的。

第四章結語

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造成人才流失的原因有三：個人原因，企業組織原因和外界原因。

2.1 個人原因。每一個人都有對于夢想和人生的追求，對生活的無限渴望，渴望接觸更為新鮮的事物，渴望接受更有價值的挑戰。而在當下這樣的社會壓力之下，一個職業人，必然會對其職業生涯有著細致的規劃。他們非常清楚在這條職業道路上，什么是學習經驗，什么是過渡階段，什么是點到為止，而什么又只是作為起跳的跳板。同時，對于物質的欲望，其實早已成為奮斗打拼的最佳動力，無需冠冕堂皇也更無需掩飾。

2.2 企業組織原因。企業在人才流失問題中應該承擔一定的責任，因為從組織結構上講，員工離職的根本原因在于企業的管理。

總有那么一些企業，管理層并不知道年青人在想什么，盲目的下達著工作任務；也有那么一些企業總裁，總希望以最少的投入，帶來最大的收益（這里指工資）；還有一些企業，在風雨飄搖之中，忘記了是誰支撐著他走到今天，從未對員工進行過任何關懷；還有那么一些企業，為培養忠誠度，常常進行一些冠冕堂皇員工培訓，其實是“洗腦”；甚至有一些企業，員工在工作中極度壓抑，選擇自殺，卻沒有看到一絲的人性回歸。

從某種意義上講，企業管理者素質不高、管理方法不科學、員工激勵機制、績效評估體系、薪酬結構不健全，未建立針對核心員工的長期職業發展規劃，這導致對企業擁有關鍵作用的員工不能看到在企業中的前景，看不到長遠的希望；而企業的文化氛圍，給員工在工作狀態，工作心理上會造成極大的影響，特別是80、90后的員工，如果一個企業的文化氛圍過于陳舊，過于傳統規矩，必然會導致年青人們難以舒暢的投入到工作中。

2.3 外界原因。這是一個極力競爭，甚至不擇手段的時代。在市場經濟猛烈的洪流中，每一個身在其中的企業就像一只航行其中的帆船，必須讓自己擁有足夠而且強大的船員，擁有更高水平的舵手，打造更為堅硬的甲板，升起更耐經吹打的風帆，創造更與眾不同的航向。這就造成了企業與企業之間的競爭，有時甚至是惡性的。

沒有哪一個企業不希望自己擁有大把的優秀人才，沒有哪一個企業不渴求高素質的人才給自己效力，也沒有哪一個企業管理者不希望手下的員工對自己的企業忠誠，對工作充滿激情。

3 80、90后人才流失的原因分析解決策略

3.1 “喜”人的薪酬分配。打破“大鍋飯”的分配制度，建立健全體現人才真實勞動價值的薪酬制度，以業績和效益為基礎的分配制度。薪酬分配制度應該向關鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值。薪酬制度的內容可以結合企業實際多樣化操作。比如實行多元報酬結構的年薪制、風險抵押、人才持股、期股激勵等多種形式分配形式，做到人才報酬與企業的資產增值相聯系，與企業的發展和企業的利益相聯系，使人才體會到企業對其工作業績的認可，并在待遇上得到有效的體現。讓員工在工作任務完成后，拿到心滿意足，真正“喜”人的薪酬。

3.2 “服”人的用人機制。長期以來，一些企業還是徘徊在“論資排輩”的用人機制中。資歷在工作中固然有其一定的優勢，但在變化如此迅速的商業運轉下，誰有擁有更有效的工作方法，更具效率的技術手段，打破常規的有效工作理念，才是一個企業真正需要的。在年青的人身上，擁有一股對于事業理想的銳氣，也擁有永不認輸的信念，他們相信創新和現實的考研，而非“經驗”的主導，他們渴望得到企業的認可和激勵，而非漫長的時間考驗。企業在制定用人機制的時候，必須能夠讓原有的“老人”信服，也必須讓信心滿滿的“新人”知道自己的位置。

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一、引言

長期以來，人們一直認為在土地既定的條件下，經濟的增長取決于勞動者與勞動資料和勞動對象的投入。在科技革命和知識經濟迅猛發展的今天，這種看法已經不夠全面。當今社會經濟發展的推動力量和勞動生產率提高的重要原因，已經不僅僅是土地、勞動力數量和資本數量的增加，更重要的是人的知識、能力和技術水平的提高，也就是勞動力素質的提高；生產的決定因素已經不是空間、能源和耕地，而是勞動力質量的改善。因此，人力資源開發的有關理論和實踐就日益引起了人們多方面的關注。

人力資源開發理論是在古典經濟學和經濟學關于人力資本的理論以及以舒爾茨為代表的現代人力資本理論的基礎上，于20世紀50年代后產生和發展起來的。隨著西方人力資源管理思想的出現、行為科學研究的不斷深入以及人力資本理論和人力資源學說的形成，人力資源開發這一概念逐漸為人們所接受。20世紀80年代中期，人力資源開發理論傳入我國后，有關它的研究活動迅速得到了各方面的重視和較快的發展。中國人民大學公共管理學院董克用教授認為政府在創造人力資源成功發展的環境方面有極為重要的作用[1]。北京大學的蕭鳴政、饒偉國認為人力資源開發是人力資本理論在現實管理過程中的運用[2]。泉州經濟始終以較高速度發展，其中工業經濟增長的貢獻功不可沒。這些增長的數據雖然是改革開放政策正確性的有利證據，然而我們更關心的是經濟高速增長背后的動力因素。以創新為特征的知識經濟正在興起，其發展主要依賴人力資源，生產力更多地體現出屬人的特性。是否擁有和保持一支規模宏大的高素質的人才隊伍已經成為事關一個企業在競爭中興衰成敗的重大戰略問題。

二、泉州市工業企業人才現狀及經濟現狀

（一）人才現狀

現在，整個泉州市工業行業中從業人數有1480769人,主要集中在紡織服裝、鞋、帽制造業、皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業、非金屬礦物制品業、工藝品及其他制造業，而且高學歷和高級技術人員也大都集中在這些行業。整個工業企業人才匱乏。擁有大學本科及以上學歷的從業人員僅占整個工業行業從業人員的1.4％，高級技術人員急需補充。同時從業人員的分布也呈現地區性特征：石獅和晉江共容納了泉州工業行業60.54％的從業人員。

資料來源：由泉州市經濟普查年鑒（2004）的數據整理得到

（二）經濟現狀

泉州市工業總產值近五年來以15.54％的平均增長速度保持著增長，2004年實現工業總產值24889762萬元，比上年增長19.9％。港、澳、臺商投資工業企業和私營企業分別實現工業總產值6416468萬元（占泉州市工業總產值25.78％）、5880780萬元（23.63％）.紡織服裝、鞋、帽制造業、非金屬礦物制品業、皮革、毛皮、羽絨及其制品業的比重分別為14.82％、13.87%、13.76%。從縣（市、區）來看晉江市、南安市、惠安縣實現工業總產值的比重分別為31.86％、13.90％、11.05％。

三、泉州市工業企業人才對經濟的貢獻分析

為了研究泉州市工業企業人才對經濟的貢獻，結合可得的統計資料，選擇解釋變量如下：按學歷分的研究生及以上的數量X1，大學本科生的數量X2，大學專科生的數量X3，高中生的數量X4，按技術職稱分的高級技術人員的數量X5，中級技術人員的數量X6，初級技術人員的數量X7；按技術等級分的高級技師的數量X8，技師的數量X9，高級工的數量X10，中級工的數量X11，并取工業各行業2004年總產值作為被解釋變量（見表2）

備注：以上數據均由作者依據泉州經濟普查年鑒（2004年）整理并運用軟件分析得出。

結果表明,數量與工業產值的相關系數排名依次是:中級工（X11）,高中生(X4),大學專科生(X3),初級技術人員(X7),本科生(X2),高級工(X10),中級技術人員(X6),高級技術人員(X5),技師(X9),研究生(X1),高級技師(X8)。從這個結果可以大致看出，目前泉州市的工業經濟還主要是依托量的投入的粗放型經濟，人才對于的經濟貢獻還比較低。因此需要加快經濟轉型的步伐。

四、泉州市工業企業人才與經濟結構存在的主要問題及原因分析

（一）人才結構存在的主要問題及原因分析

第一，工業企業擁有的人才的密度偏低，尤其是對技工的需求最為緊迫。皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業紡織業雖然擁有研究生的絕對比例（該行業研究生人數/整個工業行業研究生人數）高達19.28%，但該行業的研究生的密度只有0.079％,與研究生的密度為0.88%的通信設備、計算機及其他電子設備制造業和研究生的密度為0.6678%的石油加工、煉焦及核燃料加工業相比,就顯得較低。擁有研究生的絕對比例是18.12%，密度只有0.1942%；紡織服裝、鞋、帽制造業擁有研究生的絕對比例為11.18%,密度是0.0542%。第二，三大支柱產業擁有本科生的絕對比例分別為14.92%、11.53%、15.04%，但密度為0.87％、1.75％、1.03％。而該比例排前的石油加工、煉焦及核燃料加工業和燃氣生產和供應業分別為12.15％和7.59％。第三，石油加工、煉焦及核燃料加工業擁有高級技術職稱的人才的密度為3.94％；燃氣生產和供應業擁有高級技術職稱的人才的密度為6.33％。這種人才結構的現狀主要是由行業的性質決定。皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業、紡織服裝、鞋、帽制造業及紡織業對技術及知識的要求相對較低，因而集中了大量的低學歷和低技術的工人。

（二）經濟結構存在的主要特征及原因分析

泉州是福建省東南部沿海唯一有煤炭資源的地區，84.2％集中在永春的天湖山礦區，68.42％的煤炭開采和洗選業集中在永春縣，且煤炭開采和洗選業全部為內資企業，整個行業2004年全年營業收入79.61％來自國有性質的企業。安溪有著悠久的冶金歷史。早在五代時，安溪就是鐵銀的主產地，所以71.79％的黑色金屬礦采選業集中在安溪，鐵礦和錳礦是安溪主要的黑色金屬礦資源。民國時期，泉州地區皮革行業即有一定基礎，因此60.45％的皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業集中在晉江，主要產品是皮革、皮箱、包袋、手套[3]。

2005年1月1日起施行的《外商投資產業指導目錄》把化學纖維制造業和黑色金屬冶煉及壓延加工業中的直接還原鐵和熔融還原鐵生產歸為鼓勵外商投資產業。因此化學纖維制造業的全年營業收入中93.01％來自港、澳、臺商投資的企業；黑色金屬冶煉及壓延加工業全年營業收入中85.38％來自外商投資企業。泉州市各個地區之所以呈現一定的產業特色，還與行業的外部效益有關。長期的發展使每個地區形成了完善的生產服務體系。從總體來看，港、澳、臺商投資的工業企業和私營企業（從登記注冊類型來看）、紡織服裝、鞋、帽制造業、皮革、毛皮、羽絨及其制品業和非金屬礦物制品業（從行業大類來看）、晉江市（從縣（市、區）來看）實現工業總產值占泉州市工業總產值的較大比重。

五、對策分析

資本，人力，技術被喻為經濟增長的引擎。針對人才的密度低、職業技能不夠的問題，可以從以下方面努力。

（一）改進人才培養方式

目前社會出現了本科生同時“過剩”與稀缺的現象。其中有本科生高不成，低不就的原因，也有人才類型與社會需求脫軌的原因。對此，第一，可以借鑒香港地區的做法。根據各行業從業人員技術狀況和未來需求擬定培養計劃[4]，作為高校未來在招生的數量、專業及課程設置的參考。第二，延長義務教育年限，增加教育投入。根據目前泉州市經濟發展水平，在9年義務教育基礎上，增加教育投入，爭取實施12-15年義務教育，著重發展泉州市社會經濟發展所需要的中等、高等職業、大學教育。同時動員社會各方面的力量，多層次，多渠道籌集教育發展資金，鼓勵社會辦學。第三，職工培訓經費可由政府、企業與員工個人共同承擔。“知本”一旦轉化為生產力，自然會給企業帶來效益。此外泉州可憑借與港澳臺深刻的地理、人文聯系，引進三地相對富有的企業管理及科技人才。福建省已啟動為期5年的“閩臺、閩港澳人才合作平臺建設工程”[5]。

（二）多渠道引進和留住人才

優秀的人才是免費的。采取高薪、重獎和稅收優惠等措施來吸引優秀人才流入。此外泉州市還應該致力于營造一個廉潔、高效的投資環境，使行政審批流程化，縮短審批時間，同時也可杜絕行賄受賄的發生。

（三）轉變思維，把握行業本質

香港中文大學郎咸平教授認為行業的本質對一個行業的發展是至關重要的[6]。例如服裝行業的本質是縮短服裝設計到生產、物流、銷售之間的這一前導時間。一些成功的服裝品牌也證明了這一點。另外我國的制造業尤其是紡織業主要是依靠成本優勢參與到國際分工的生產環節中，企業的利潤低，環境成本高，而且隨著人民幣的匯率走低趨勢，耐以生存的成本優勢也在逐漸被壓縮，因此亟待尋找新的出路。產業整合是可取之道。以晉江、石獅的紡織業為例，每家企業都是一條龍體系。與其各家小打小鬧，還不如精細分工合作，各自發揮并加強比較優勢，充分擴大規模效益，共同享受品牌的效益。

六、發展趨勢

在目前，泉州的工業經濟還主要是依靠資本投入的粗放型經濟增長方式，但由于可得資料的限制，在這里只考慮泉州工業企業的固定資產凈值K和從業人員年均人數L及科技進步T的影響。全年工業總產值Y作為被解釋變量（預測目標）。用EVIEWS軟件來分析。對于這種典型的C-D生產函數Y=ALαK?我選擇將其轉化成線性模型：

GENRY1=LOG(Y)

GENRX1=LOG(L)

GENRX2=LOG(K)

DependentVariable:Y1

Method:LeastSquares

Date:11/01/05Time:10:55

Sample:19852006

Includedobservations:22

模型的各項檢驗都通過，估計結果如下：

GENRY1=LOG(Y)，GENRX1=LOG(L)，GENRX2=LOG(K)

Y1=3.6050+0.0968T-0.9562X1+0.5425X2

T=(2.66)(-7.21)(4.82)

R2=0.9852,F=399.0587

即LOG(Y)=3.6050+0.0968T-0.9562LOG(L)+0.5425LOG(K)

由模型可知Y關于L和K的彈性分別是-0.9562和0.5425。由于2007和2008年的數據尚未統計出,由中位數的計算方法得出2007和2008年泉州市工業企業的固定資產凈值和從業人員年均人數如表4。

將T=24，K=799.7，L=1399739帶入回歸方程LOG(Y)=3.6050+0.0968T-0.9562LOG(L)+0.5425LOG(K)，算得Y=41773416萬元,即由此回歸模型預測的2008年泉州市的工業企業的生產總值將達到41773416萬元。

七、小結

綜上，當前的經濟發展越來越顯現出對人才資源的需求，因此企業要牢固樹立人才資源是社會主義市場經濟的第一資源的思想。以更寬廣的眼界和更完善的制度來吸引人才，加強企業的核心競爭力，盡快實現泉州市工業經濟由粗放向集約的轉變。

參考文獻：

[1]董克用.試論政府在人力資源開發中的作用[J].中國人力資源開發,2006（9）：4-6.

[2]蕭鳴政、饒偉國.基于人力資本的人力資源開發戰略思考[J].中國人力資源開發,2006(8)：10-14.

[3]泉州市地方志編纂委員會編.泉州市志，第一冊，卷二[M].北京:中國社會科學出版社.

[4]張向前.人才戰略與中華經濟研究[M].北京：中央編譯出版社,2004.

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一、人才流失對國有煤炭企業的不良影響

1.增加企業的成本。當員工離開企業后，為了填補職位的空缺，企業必須重新進行招聘。新員工來到企業后，必須對新員工進行崗位勝任能力以及企業文化等方面的培訓，招聘新員工的費用以及對新員工的培訓費用都將作為企業額外增加的成本，列入企業的成本損失。

2.影響企業的經濟效益。由于新員工在對企業的了解和技能等很多方面人力資源管理論文，都與老員工存在一定的差距，而且，對他們的培訓需要一個漸進的過程，因此，在很長一段時間內，企業的經濟效益會受到一定程度的影響。

3.影響企業的士氣。員工之所以離開企業，是由于他們對企業存在嚴重的不滿情緒，例如有的員工對薪酬待遇的不滿，有的對企業的人文環境不滿等。這種不良的情緒往往會在團隊中蔓延，引起團隊中其他成員的消極情緒，使很多缺乏工作穩定性和忠誠度的員工在這種氛圍的影響下紛紛跳槽。因此，員工流失率過高的現象對現有員工的士氣有很大影響。

二、國有煤炭企業人才流失的原因分析

1.煤炭行業的特殊性。由于受地理位置、工作環境、薪酬待遇等方面的影響，導致煤炭企業人才流失的現象十分嚴重。第一，地域環境的影響。現代企業的員工不僅考慮自身的生存環境，而且十分注重下一代的培養和發展環境。而煤炭企業大多建在偏遠地區，一般都遠離省會級城市，在居住環境、醫療環境、教育環境等方面與大城市都有較大的差別，這些都會成為煤炭企業人才流失的重要影響因素。第二，工作環境的影響。煤炭開采業是高危行業，在開采過程中存在著瓦斯、煤塵、水、火、頂板等諸多不安全因素，人們對煤炭行業存在很多顧慮和擔心。而且，煤炭企業的工作環境差，條件艱苦。這些都是導致煤炭企業人才流失的重要原因。第三，薪酬待遇的影響。由于煤炭行業發展不景氣，導致煤炭行業的薪酬水平較低，有的企業甚至不能保證工資的正常下發。按照馬斯洛的需求層次論，基本薪酬屬于員工最基本的保障，如果基本薪酬得不到保障，就會導致員工的不滿，最終的結果會導致企業的人才流失。

2.用人機制和分配機制不合理。國有煤炭企業的用人機制和分配機制還很不合理，主要表現在以下兩個方面：（1）論資排輩的現象嚴重。目前，很多國有煤炭企業在用人時仍然受傳統的人事制度的影響，在任用、待遇、升遷等方面還是論資排輩，不考慮員工實際的工作業績和能力，使企業很多人才不被重用。由于人才個人能力的發展受到很大的限制，職業前景也非常渺茫，導致很多人才紛紛離開企業另謀他就。（2）缺乏科學的考評體系。企業在對員工進行評價時，沒有建立一套科學的考評體系，仍然停留在領導對員工的主觀評價，因此，考評結果具有很強的主觀性，不能反應出員工的真實績效。這將直接影響員工的工作熱情，最終會導致對企業喪失信心。（3）平均主義嚴重。由于受計劃經濟體制的影響，國有煤炭企業內部的平均主義現象十分嚴重。企業的一些優秀人才，無論是在物質上還是在精神上，都感受不到企業的重視人力資源管理論文，長此以往必然會導致對企業的不滿。

3.對培訓的重視程度不夠。很多國有煤炭企業認為，培訓對于企業是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多煤炭企業不僅沒有專門的培訓機構，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門論文提綱怎么寫。一些煤炭企業由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的煤炭企業甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。企業的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅動下，他們可能就會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。

4.忽視企業文化建設。國有煤炭企業由于受資金、管理水平等方面的限制，過多地看重企業的物質利益，忽視了在文化方面的建設。近期中國企業家調查系統組作了“中國企業經營者”問卷跟蹤調查，結果顯示，只有 17.4%的企業經營者認為企業核心競爭力主要體現在企業文化上，80%以上的經營者都將此歸之于市場營銷能力、經營組織能力、戰略決策能力、生產制造能力和研發能力等。很多煤炭企業的管理者認為，企業文化對于煤炭企業可有可無。有的煤炭企業雖然意識到了企業文化的重要性，但不知企業文化應從何處入手，應交給哪個部門，具體應該從事哪些活動。很少有煤炭企業建立相應的企業文化部門，因此，煤炭企業的企業文化在很長時間處于缺失的狀態。

三、防范國有煤炭企業人才流失的對策

1.加強對煤炭行業的重視。煤炭行業屬于國家重要的資源產出行業，擔負著開采煤礦資源的重任，因此，國家應加強對煤炭行業的重視程度。煤炭企業由于資金不足，致使員工的薪酬水平較低，企業的工作條件惡劣，人才流失的現象十分嚴重。為了保證煤炭企業的健康發展，國家應增加對煤炭企業的資金投入，還可以通過制定一些優惠政策，例如：為煤炭子弟考大學開設綠色通道等，幫助企業吸引和留住所需人才。煤炭企業應提高員工的薪酬水平，對于企業的不同人才的薪酬可以適當拉開檔次，同時，要加強對企業工作環境的改善，以留住企業所需人才。

2.建立合理的用人機制。國有煤炭企業為了擺脫人才流失嚴重的困境，必須建立一套合理的用人機制。企業應該根據員工個人的素質和能力，安排適合他的崗位，做到合理用人。同時，要制定一套科學的績效考核體系，盡量使考核體系做到客觀、可行。要依據對員工的考核結果，對其進行獎懲。而且，企業還應幫助員工設計他們的職業發展規劃。由于受個人價值觀、家庭環境、工作環境和社會環境的影響，每個員工都有自己的職業發展方向，一些員工想成為管理者人力資源管理論文，另一些員工希望在專業上得到發展。如果員工的個人目標不能實現，感覺未來的發展前景渺茫，就會缺少工作的動力和熱情。因此，國有煤炭企業可以幫助他們設計職業發展規劃，通過培訓和管理，幫助他們實現自身的發展規劃，滿足他們的發展需求。通過對員工的職業生涯管理，使員工的個人發展目標和組織的發展目標相一致，以利于煤炭企業目標的實現。

3.加強對培訓的重視程度。為了避免人才的進一步流失，煤炭企業應加強對培訓工作的重視程度。第一，煤炭企業應建立與培訓相適應的組織結構，以保證培訓工作的順利進行。煤炭企業應建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，煤炭企業應建立與培訓相適應的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業生涯有效結合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現場觀摩；如果想升為店長，必須在地區的培訓中小學習；如果想升為區域經理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區經理，必須到美國的漢堡包大學去學習。

4.加強企業文化建設。企業文化是指經過企業領導者的倡導和全體員工的認同與實踐所形成的整體價值觀念、道德規范、行為準則、經營特色、管理風格以及傳統和習慣的總和。企業文化是企業的精神和靈魂，它具有凝聚、導向、激勵等功能。我們可以利用企業文化把員工個人的追求和企業的追求緊緊聯系在一起，將分散的員工個體力量聚合成團隊的整體力量；可以利用企業文化引導員工的言行與企業的發展目標相吻合；可以利用企業文化最大限度地激發員工的積極性和創造性。國有煤炭企業可以成立專門的企業文化部門來從事企業文化建設工作，應建設由管理者倡導的、全體員工認同參與的企業文化。

參考文獻

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一、相關概念界定及理論方法

本文中出現的一些概念在理論界并沒有統一的認識，為便于研究，首先對建筑施工企業核心人才及其流失產生的隱性成本進行界定。

關于核心人才的定義，國內學者給出了不同的見解，本文借鑒其中一些學者的觀點來界定建筑施工企業核心人才。建筑施工企業核心人才指的是在建筑施工企業中對本企業有重大影響力，且在短期內難以找到替代者的人才。他們或占據核心崗位，熟悉企業的商業機密；或掌握企業核心技術，熟悉企業技術秘密；或從事企業核心業務，控制企業關鍵資源。核心人才離職會削弱企業其他員工的士氣，導致他們的工作績效降低而對企業工作績效產生不利影響。

由于隱性成本的隱蔽性，使其難以被估計和量化，因此它一直以來都被建筑施工企業所忽視。本文在研究各隱性成本的基礎上給出了建筑施工企業核心人才流失隱性成本定義，即：建筑施工企業中由于核心人才流失所引起的一系列企業利益損失及影響，包括：員工低效導致的企業利益損失，對核心人才投資收益的減少值及資本投資效益的損失等。

本文在對隱性成本計量時主要是基于人力資源會計的理論。

二、建筑施工企業核心人才流失現狀

在建筑施工企業中核心人才比普通員工掌握著更多的商業機密、技術秘密，控制更多的資源，是企業的中堅力量。他們一旦離職會給企業帶來不可估量的損失，并且建筑施工企業中核心人才的流失較一般人員的流失對企業的影響會更大，持續的時間會更長。

建筑施工企業最大的特點是流動性大，施工項目分布廣泛。施工企業多是依據項目的需要來進行人員調配，而項目地點的不固定，使得建筑施工企業人員也需要經常性地流動，這對企業留住人才，吸引人才十分不利；建筑施工項目分布廣泛極易導致人才考評信息不能及時收集，加之各項目內外部環境的不同對人才考評公平性的不利影響，往往導致企業很難留住人才；另外建筑施工企業中人力資源管理尚缺乏科學性，往往只注重規模的擴大，而不注重核心人才的管理，這些都在一定程度上導致了建筑施工企業中有才干、工作能力強的人才紛紛流出企業。據中鐵十五局成都建設工程公司近五年的統計數據顯示：從企業流失的人員中，具有高、中級專業技術職稱的人才分別占到37%和39%，這些企業流失的人才年齡大多在30歲到35歲，他們基本上都度過了畢業后的過渡期或創業前的準備期，屬企業人才隊伍中的重要力量。由以上數據可知在建筑施工企業中核心人才流失是很嚴重的。核心人才流失給企業帶來的影響最根本的是人才流失導致的成本損失。如何確定這種成本是建筑施工企業亟待解決的問題。

三、核心人才流失成本構成分析

建筑施工企業核心人才流失對企業的影響歸根結底是人才流失產生的成本損失。本文把核心人才流失成本界定為兩個方面，即：顯性成本和隱性成本。

（一）核心人才流失顯性成本

建筑施工企業核心人才流失對企業最直接的損失是核心人才流失給企業帶來的成本損失，即顯性成本。它包括了兩部分內容：對離職員工投入的沉沒成本和員工的離職成本。

基于不同的計量基礎，對于離職員工的沉沒成本有兩種計量模式：重置成本計量法與歷史成本計量方法。

重置成本計量法是以現在重置企業員工填補職位空缺所花費的成本作為離職人員沉沒成本的計量方法。歷史成本法是將企業對離職人員的支出按歷史成本原則進行記錄和核算，并將其資本化，作為離職人員的沉沒成本。這兩種核算方法所包含的內容是相同的，按歷史成本信息計量可能違背了現實，不利于進行相關決策；重置成本法力求提供一種與現實同步的信息，更有利于決策，因此采用重置成本法來獲取離職員工的沉沒成本。離職員工的沉沒成本主要包括：取得成本、開發成本。而取得成本具體包括：原始成本、招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本。開發成本包括：上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本。

員工的離職成本包括：離職補償成本、離職管理費，另外需要抵減員工繳納的違約金額。

（二）核心人才流失隱性成本

本文基于上面提到的隱性成本定義來識別建筑施工企業核心人才流失的隱性成本。

在具體分析建筑施工企業核心人才流失的隱性成本時，將隱性成本分為兩部分：易量化的隱性成本和難以量化的隱性成本。易量化的隱性成本包括：核心人才離職前低效成本、空職成本、新引進人才學習曲線成本、離職核心人才投資收益損失成本。針對這部分隱性成本建立估算函數進行計量分析。難以量化的隱性成本包括：商業機密和技術秘密的泄漏、對員工士氣及企業凝聚力的影響、對企業聲望和形象的影響、知識技能流失和競爭力的下降、企業客戶資源的流失等。這部分隱性成本難以量化，本文只對其進行定性化的分析。

四、核心人才流失成本分析

（一）顯性成本計量分析

建筑施工企業顯性成本是企業資本的直接流出，其中的取得成本、開發成本均可以采用重置成本法進行計量，離職費和員工違約金（員工違約離職時）可以從會計記錄中查詢，即采用歷史成本計量法計量。

（二）易量化隱性成本計量分析

1.離職前低效成本

離職前低效成本是指員工在即將要離開企業的一段時間內因工作熱情或生產效率的下降所導致的企業利益的損失。

建筑施工企業的投入包括勞動投入和資本投入。建筑施工企業由于人才流失導致了企業利益流出，要保持原有生產效率必須增加資本的投入量，該部分增加的資本投入量正是企業因人才流失而產生的企業利益的損失，也就是員工離職前低效成本。

2.學習曲線成本

在建筑施工企業發生人才流失后，形成了職位空缺，企業需要招募新員工來填補職位的空缺，而往往新員工需要一段時間來熟悉工作的環境、公司文化和工作的流程。在這段時間內新員工的工作效率往往較該崗位原有職工正常的工作效率要低，這樣就會導致建筑施工企業一定經濟利益的損失，進而產生了學習曲線成本。

3.空職成本

在建筑施工企業發生了人才流失后，企業往往很難在短時間內招募到新人才對空缺職位進行補充，在人才重置的這段時間內自然就發生了職位空缺成本。正如前所述，企業的投入包括勞動投入和資本投入，因此一旦產生職位空缺就會導致該崗位所投入資本的閑置，產生物質資本損失。另外，由于崗位資本閑置導致其不能發揮原有效能而產生物質資本效益損失。

計算離職成本時，包括兩部分：其一，該崗位所投資本在職位空缺期間的攤銷成本；其二，正常情況下該段時間內由資本投資所創造的產出值。

4.人力資源投資收益損失

在建筑施工企業人才流失導致的隱性成本中還包括人力資源投資收益損失。建筑施工企業招募新員工，對新員工進行一系列的培訓主要是為了該員工能為企業服務，創造價值，使企業獲得收益。假如企業職員提前離職，企業對于該人員的投資收益將會受到損失，這種損失即為人力資源投資收益損失。

員工在企業的時間可以分為培訓期和貢獻期，其中貢獻期又分為實際貢獻期和離職后的未實現貢獻期。由于人才流失導致了人才延續效應的喪失，形成了人力資源投資收益損失。

本文將通過人力資本投資收益的現值計算人力資源投資收益損失。

（三）難以量化隱性成本定性分析

1.商業機密、技術秘密的泄漏

在建筑施工企業中核心人才較普通員工掌握更多的商業機密和技術秘密，而核心人才的流失往往都會伴隨產生商業機密和技術秘密的泄漏。無論核心人才是加盟競爭對手還是自己單干，都將給企業帶來巨大的競爭壓力。一些公司承認，他們在挖人才時，看重的不僅是核心人才的能力，更重要的是他們所掌握的商業機密、技術秘密。一旦商業機密、技術秘密被泄露，企業面臨的將是致命的打擊。

2.對員工士氣及企業凝聚力的影響

建筑施工企業核心人才流失的隱性成本中，有一部分是由核心人才流失導致的其他在崗員工情緒的波動而引起的生產效率下降。因為在建筑施工企業中往往采用師傅帶徒弟的方式來培養新員工。一旦擁有才能的師傅跳槽離開企業，那他所培養出的人員很可能產生心理波動，甚至產生跟隨其一起離去的想法，這樣就會影響員工的工作情緒，降低工作效率，從而使員工的士氣與企業凝聚力也大打折扣。因此在建筑施工企業中核心人才的流失是與員工士氣、企業凝聚力密不可分的，核心人才一旦流失，這部分隱性成本是不容忽視的。

3.對企業聲望和形象的影響

建筑施工企業在其所從事的項目類型上都較固定，如：專于從事民用建筑、商業性建筑等。這樣，某企業的核心技術人員易被業內人士所熟知，因此一旦出現核心人員流失，在外人看來，這個企業不能留住人才，很可能損失潛在的人才。這其實是核心人才流失導致的企業聲望和形象受損，進而導致的潛在優秀人才的流失。

4.知識技能流失和競爭力的下降

建筑施工企業核心人才流失的同時會導致知識和技能的外流。在建筑施工企業中培養一名高級技術人才并非易事，這是由該種工作的特殊性決定的。建筑施工企業從業人員的工作經驗積累是很重要的，員工并不是有理論知識就能解決好一切問題，而工作中積累起來的經驗同樣不可或缺。核心人才的這種經驗往往能夠幫助施工企業在激烈的競爭中立于不敗之地。核心人才流失必然導致技術經驗的流失，這本身對施工企業的打擊就是很大的，而一旦該流失的核心人才跳槽至競爭對手企業中，或是自己單干，他的豐富經驗對本企業將是致命的打擊，企業競爭力也將在此過程中喪失。

5.企業客戶資源的流失

在建筑施工企業管理機制中，建筑施工企業需要評定資質等級。只有擁有一定的資質后才有資格承攬相應資質等級的工程項目。而評定資質等級有一項條件是，企業擁有的專業技術人員的數量，如：一級企業要求企業具有的一級資質項目經理不少于12人。還有一項條件是看企業完成的工程業績，只有企業有一定的工程業績才能評定相應的資質等級。而企業核心人才往往擁有一定的資質等級證書，他們的流失必然會影響企業的資質評級，致使企業喪失很多承攬工程項目的機會，如此便形成了惡性循環，損失了企業的諸多潛在客戶資源。

五、結論

本文應用人力資源會計理論來分析建筑施工企業核心人才流失的成本。

1.總結前人研究的基礎上，構建了建筑施工企業核心人才流失成本的構成體系。

2.應用柯布——道格拉斯生產函數及人力資源價值的貨幣計量思想構建了估算模型，對部分隱性成本進行了計量分析。

3.結合建筑施工企業的特點，對難以量化的核心人才流失隱性成本進行了定量分析。

【參考文獻】

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［8］ 西奧多·W.舒爾茨.人力資源投資——教育和研究的作用［M］.上海：商務印書館，1990：22-50.

篇6

一、中小型民營企業人才流失現狀

就筆者所在的江蘇江陰這個縣級城市而言，地處蘇錫常“金三角”幾何中心，交通便捷，歷來為大江南北的重要交通樞紐和江海聯運、江河換裝的天然良港，連續多年蟬聯全國百強縣綜合實力排名榜首，至去年年末有私營企業1.48萬個，個體工商戶3.22萬戶，私營個體經濟年末注冊資金411.26億元，比上年末增長26.44%，其中私營企業注冊資金397.09億元，增長27.87%；全年實現工業總產值1 682億元，比上年增33.61%，占全市工業總量的比重為55.6%；全年實現社會消費品零售額139.22億元，占全市社會消費品零售總額的比重為69.18%。可見江陰的經濟發展離不開大量民營企業的支持，但是近幾年來，由于競爭越來越激烈，在江陰地區，尤其是江陰鄉鎮民營企業中普遍存在著人才流失的問題，給這些中小型企業的發展帶來了很大影響，一些私營小企業主一方面疲于應付外來同行也競爭、國家政策的變動影響、市場經濟體制的不斷改革所帶來的各種風險等等，還要應付企業內不規章制度的建立、內部人才的大量流失，技術外泄等內部管理問題，可謂分身無術，加之私營業主大多為家族企業，人手明顯不夠，卻遭遇人才流失，真是雪上加霜，本文致力于以江陰中小型民營企業人才流失問題為突破口，以點帶面，分析我國中小型民營企業的人才流失問題。

人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來所依附或服務的對象，而到了另外的群體、組織和地域。我們通常所說的人才流失 ，實際上指的是由于競爭主體的地位、環境、條件、實力相差較大而導致一定時期內在競爭中處于弱勢地位一方的人才單向地向優勢一方轉移，雙方的人才流動呈現出較強烈的不均衡性和不平等性。

民營企業員工流失的現狀主要表現為兩個方面，一個方面是民營企業員工流失率比較高，在無形中給民營企業以直接的經濟損失，而且還大大增加了人力的重置成本，影響員工工作的連續性和工作質量，更加影響了在職員工的穩定性和忠誠度；另外一個方面是在流失人員中有較大部分是中、基層管理人員和專業技術人員，而這些人員有一定的管理經驗和管理能力，他們不僅掌握了民營企業的商業秘密和技術資料，還擁有一定的客戶群關系，對于這種員工的流失，對于民營企業而言往往是致命的，如不加以控制，最終必將影響民營企業可持續發展的潛力和競爭力，后果不堪設想。據有關資料顯示，我國中小企業的人才流失率已經達到了相當高的程度。自1982年以來引進的大學本科以上人員，民營企業流失率為18.5%，其中研究生、碩土、博士研究生的流失率民營企業已達到14.7%和33.3%[2]。這些人當中的相當一部分流入了外企或合資企業，其中較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，他們具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。前不久，某大學社會學系對國內62家民營企業所做調查也發現，民營企業中的中高層次人才及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為23年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年。

二、中小型民營企業人才流失原因分析

（一）企業規模小、風險高，缺乏人才較好的生存環境

不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都難與和大企業相抗衡。這使得大部分的民營企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。根據對美國中小企業的相關調查研究，在全部中小企業中，約有68％的企業在第一個五年內倒閉，19％的企業可生存6－10年，只有13％的企業壽命超過10年。因此，對個人而言在中小民營企業發展的風險要遠高于大企業。

（二）管理制度和管理方式落后導致人才流失

員工需要企業認同他們的工作價值，在這方面，許多中小企業還有很大的差距。許多中小企業內部管理制度不完善，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。由于沒有明確的工作標準，員工即使再努力工作，也難以獲得企業的認可。在筆者所做的問卷調查中，在回答“您的工作是否得到領導及同事的認可”時，在回收的208份有效問卷中，答案為“非常認可”的占11.5%，“較認可”的占38.9%，回答“一般”、“較不認可”和“非常不認可”的共占49.5%。在回答“您認為將您的建議遞交給最高管理層會起到作用嗎”時，有53.4%的人答案選擇了“很有意義”和“比較有意義”，46.6%的人選擇了“不太有意義”和沒有實際意義。中小企業管理的方式主要還是人治，缺少成文的制度規范。還有相當一部分中小企業，實行原始的家族式管理，在企業的諸多方面實行雙重標準，挫傷了人才的積極性、創造性。

（三）缺乏企業文化，難以形成對人才的向心力

中小企業普遍缺乏適合自身發展的核心企業文化，企業文化是全體員工在長期的生產經營中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范。優秀的企業文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用。但目前大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值理念，沒有企業認同感，往往造成個人的價值理念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。筆者調查了江陰陸橋多家塑料生產加工企業，只有幾個企業的企業主有建立自己企業文化的考慮，絕大多數企業還是停留在制定簡單的廠規廠紀層面。

（四）勞動力市場的供求狀況也會對企業的人才流失率產生影響

若整個勞動力市場供過于求，即相對于社會提供的職位而言，勞動力過剩，則人才不會輕易產生流動以避免失業的風險。相反，若整個勞動力市場供不應求，則人才可能能夠比較輕易的找到更具有吸引力的職位，從而人才流失率會相對較高。同時，若勞動力市場已趨于完善，則對人才的隨意流動的約束會加強，使得員工流動的隨意性降低。反之，人才流失可能較容易發生。

當然，中小型民營企業人才流失的原因在不同的地區呈現出不同表象，十分復雜，例如江陰地區由于地處吳語語系，地方方言對于外來務工人員而言，很難聽懂，再加上本地居民排外思想較重，這也是人才流失的一點原因。人才流失的原因還有很多種，比如社會經濟發展狀況，行業競爭地區競爭狀況等等，都會影響人才的流動情況。

三、中小型民營企業人才流失問題解決的幾點建議

（一）轉變私營業主使用人才的觀念

民營企業主應不斷地去學習新的理論知識，跟上時代化的信息，真正樹立“以人為本”的觀念，把實現人的自我價值作為用人的出發點，通過一套完善的激勵機制和合理分配機制，以及建立完善的勞動保障制度把員工的積極性調動起來，員工自然就會真心留下來為企業和老板打拼，而且如果民營企業主能夠重視自身修養的提高，不斷地去展現自身的個人魅力，這對于留住員工具有很大的促進作用，比如在學習中能夠不斷地去學習新的理論知識，不斷的完善自己、充實自己；在工作中要有開拓進去的精神，努力提高工作能力和領導水平；在生活中能放下架子，注重與員工的情感交流和思想溝通等等。

（二）塑造優秀企業文化，創建舒適健康的工作環境

企業文化是在企業長期迎接各種挑戰中形成的，通過共同的目標、共同的信仰和道德規范、共同的行為準則和工作作風等表現出來的一種群體意識。優秀的企業文化對員工有一種內在的號召力，是企業的一種靈魂所在，使員工對企業有一種歸屬感、責任感和認同感，凝聚員工的心，使民營企業與員工有一個共同的價值取向和行為準則，不斷地激勵每個員工為實現個人價值和企業目標而努力，對于民營企業員工穩定性這方面也有莫大的幫助。

（三）按照現代企業制度的要求進行管理體制的創新

我國的中小企業要摒棄落后的家族式管理體制，根據自身的發展階段適當引進現代的企業管理制度，轉變用人觀念，大膽使用有才干的外來人才，改變任人唯親的狀況。對留在企業里的各種近親進行一次“清理”，能繼續留用的視同外聘員工對待，根據其能力安排適合的崗位；對不能或不宜繼續留在企業中工作的，要痛下決心堅決辭退。另一方面要建立和健全企業的各種管理制度，把“人治”轉變為“法治”，明確規定各個崗位的職責和權限，做到權責對等。企業的高層領導應適當放權，不應越權管理，以便為有才能的人發揮作用創造良好的環境。

（四）抓住外部環境提供的有利機會，避開威脅

就企業外部而言，競爭是不可避免的，對于中小型民營企業而言主要是應抓住外部環境提供的有利機會，避開威脅。另外，企業應密切注意競爭對手的動向，加強措施以防止競爭對手從本企業中挖去人才，提高其競爭力，從而使本企業處于不利地位。同時還應該多關心學習國家關于人力資源、勞動保障方面的政策，多了解社會經濟發展的各項指標動態，掌握其他大企業的先進做法，力求處于競爭的不敗之地。

就目前而言，中小型民營企業流失的人才中較大比例都是中基層管理人員和專業技術人員，因而我國的中小企業在防止人才流失時應針對自身的具體情況有針對性、有目的性、有重點地采取相應的措施，以達到加強人才管理，降低人才流失率的目的。

參考文獻：

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[2]韓廣海，《中小企業人力資源管理存在的問題及對策》，集團經濟研究，2001（12）.

[3]鄧姝?、王 琦，《中小民營企業人才策略初探》，集團經濟研究，2007（12）.

[4].

篇7

2 人才流失對我國中小企業的影響

人才流失是影響我國中小企業持續發展和市場競爭力的重要影響因素，高比例的人才流失帶給企業的損失不可估量，甚至可能使企業最終走向衰亡。具體來說，人才流失對我國中小企業的影響主要有以下幾個方面：

2.1 人才流失造成崗位人員缺失

人才流失會導致企業重要崗位人員的缺失。大部分的中小企業沒有完善的人才儲備機制，一旦掌握公司專業技能的知識型人才離職，那么企業必定在短時期內不能挑選出合適的人才來頂替這一關鍵崗位，而新員工要經過培訓和適應崗位的時期，在一定的時間內企業的運營勢必會受到影響，尤其是技術性強的科技型中小企業將會承受巨大的經濟損失。

2.2 人才流失導致企業成本增加

企業人才的頻繁流動給企業帶來的最大損失就是經營成本的增加，無論是老員工的離職損失還是新員工招聘、培訓的費用，對于資金緊張的中小企業而言都是增加經營成本的關鍵問題，無形中會導致企業生產資金和生產效益下降等問題。

2.3 人才流失造成競爭對手的競爭力提高

中小企業之間的人才流動相對頻繁，大部分離職的員工會選擇其他公司的同類崗位繼續工作，也有一小部分的員工會通過在原來企業接受的培訓技能自己創業。因次，隨著人才的流失，無形中為企業增加了競爭對手，提高了同類行業其他競爭公司的實力。

2.4 人才流失造成企業的技術、商業機密流失

中小企業由于自身性質和規模的原因，使其社會地位和競爭實力均處于不利的劣勢地位，因此，在企業中，大量的技術、管理人員流動頻繁，其所掌握的技術、經驗以及重要的客戶信息都會隨著這種高級管理型人才的離職而流失。重要的核心技術和商業機密是企業賴以生存的關鍵。

3 中小企業人才流失現狀

根據國際人力資源權威機構的統計表明，企業正常的人才流動率應該控制在15%以下，而目前我國企業人才流動率平均在28%，一些中小企業核心人才的流動率超過了50%。當人才流動質量差，即不該流出的人才頻繁流出時，人才流動就變成了人才流失。從目前我國中小企業人才流失的現狀來看，其具有以下特點：

3.1 人才流向外資企業的比率較高

隨著我國改革開放的深入和世界一體化進程的加快，中小企業面臨的市場競爭逐漸由地區性、國家性過渡到了激烈的國際性。目前，世界500強已有400強落戶中國。由于缺乏規模經濟優勢，技術創新能力弱，國內中小企業很難與外資企業抗衡，其優秀人才紛紛流向了外資企業。

3.2 人才多流向經濟發達地區

從地域上看，人才主要從經濟不發達地區流向經濟發達地區。具體來說：我國中西部地區中小企業人才吸引能力較弱，其人才流向了相對較發達的長三角地區、珠三角地區和環渤海地區等。農村中小企業相對城鎮企業吸引人才能力更弱，越是不發達地區的企業越難吸引到優秀的人才。

3.3 核心人才流失比重大

在大部分中小企業里，核心人才往往是具有較高學歷的管理人才。由于具有很高的職業追求，當他們在現有工作崗位上工作一段時間后，如果他覺得在該崗位上沒有發展前途，就會重新尋找更新更高的職位。

3.4 年輕人才流失比重大

在我國中小企業流失的人才中，年輕人所占的比重較大，即人才流失與年齡呈負相關。這主要基于兩點原因：一是年輕人學習能力強，自身適應性強，有較大的抱負，希望在事業上有所成就。當現有工作崗位不能滿足其需求時，他會選擇跳槽；二是年輕人家庭負擔相對較小。跳槽的機會成本相對較小，因而其跳槽頻率高于年長者。

4 中小企業人才流失的原因分析

4.1 忽視員工培訓與開發

中小企業由于本身規模和資金等問題的制約，往往忽視員工的個人利益和事業的發展。培訓機制不健全，為了節省開支，企業的管理者必定會削弱用于培訓的成本。

4.2 企業缺乏長期目標與人才機制的協調規劃

由于我國許多中小企業在經營策略以及經營手段上短期行為和投機心理嚴重，根本就沒有長遠發展戰略目標，在進行人才招聘的時候，一些中小企業不能意識到自己的公司現狀遠景，使得企業發展前景不明確，造成了一些追求自我實現的員工不看好企業未來的發展前景，因此選擇離開。

4.3 缺乏對員工的職業生涯規劃

我國的中小企業大部分都是家族性企業，家族成員在企業中對最高權力進行壟斷。這樣的組織結構阻礙了高水平高素質人才的晉升空間，限制了有能力有經驗的員工的發展，最終導致了高端人才的流失。

4.4 人才配置不當

正所謂“寸有所長，尺有所短”，人的才能各異，只有將人才放到最適合的職位上，才能揚長避短并有可能激發其潛能。如果在人才配置時沒有做到人事相宜，造成專長與職業不對口，其結果往往讓人才感到工作內容枯燥單調。缺乏工作激情和挑戰性當然會影響人才為企業貢獻才智的主觀愿望。如果未及時進行工作調配，不僅影響人才才能的開發和提升，而且優秀的人才資源會因懷才不遇、不被賞識而離職。

5 減少人才流失的對策

5.1 注重對人才培訓與開發

提供較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心工作。要給員工提供較大的發展空間和提升平臺，企業可以通過建立完善的人才培訓制度，投入適當的培訓投資來進行中小企業的人才培訓與開發。

5.2 建立企業長期目標與人才機制的協調規劃

沒有長期目標的企業就不會有長足的進步與發展，因此人事主管必須清楚公司未來的規劃與發展目標，這樣才能在招聘或者內聘時為企業吸引和保留更多的人才，而中小型企業與國家的重點高校接觸不多，剛畢業的大學生是不愿意到聞所未聞的企業去上班的。同樣在企業遇到巨大變故時，高校也可以成為企業堅實的后盾，為企業提供各式各樣的人才，企業可以為高校提供假期實習，論文前期調研與社會實踐，讓高校的學生更多的了解與接觸企業，才能吸引更多的人才。

5.3 為員工進行合理的職業生涯規劃

重視企業內部選拔人才，因為內部選拔的人才對公司的人力、財力等情況比較熟悉，能更好的處理各種人際關系及相關事務，有利于企業經營管理，減少不必要的阻力和成本。此外，企業選拔人才時要公平、公正、公開，通過公開招聘的形式，通過績效管理制度和自薦等方式吸納和穩定人才。只有合理的人才配置，信任人才，才能使人才在工作之中全力以赴。

每個人工作的原因很簡單就是為了生活，而生活帶來了各種問題與壓力，在面對這些問題與壓力的時候，往往忘了自己年輕時的夢想與自己人生的規劃，大多數人根本不會對自己進行職業生涯的規劃，這時需要企業為員工制定詳細的職業生涯規劃，讓員工對自己的工作都有一定的認知，都有一個規劃，自己要在什么時期達到一個什么樣的高度，自我實現到什么程度。也就是說，作為一個企業內的員工，要想自己的職業生涯取得較好的發展，最好的選擇就是努力與企業一道共同促進企業的事業發展，從而在此基礎上同時促進個人的職業生涯發展。

5.4 實現科學的人才配置

篇8

現代企業的競爭也就是人才的競爭，誰能留住人才，使人盡其才，才盡其用，誰就能在競爭中立于不敗之地。隨著國家經濟體制改革的深化，如何留住人才是國有煤化工企業面臨的亟待解決的新問題。本文通過對國有煤化工企業人才現狀和人才流失原因的分析，以及結合本人在國有煤化工企業工作的一點經驗，提出一些關于國有煤化工企業如何吸引和留住人才的政策性建議。

1 國有煤化工企業人才現狀

1.1 國有煤化工企業的人才特點

國有煤化工企業人才的嚴重流失是市場經濟發展過程中的一個普遍現象。其特點：①從流量看，人才流失量大勢猛，尤其是專業、學歷、職稱具有強勢的專業技術人才流失嚴重。②從專業結構看，工程技術類人才流失嚴重。③從學歷和職稱看，高層次人才流失問題突出。四是從年齡看，30歲以下的青年人才的流失不容忽視。五是從流向上看，主要目標是“三資”企業、民營企業和機關、事業單位。這種單項流動，使國有煤化工企業在某種程度上成為流入方不花一分錢的人才培訓基地，也使其無法正常保有自身的技術和商業秘密，同時也極大地挫傷了這一類企業人才投資和培訓的積極性。

1.2 國有煤化工企業人才現狀

從以上分析可以看出，國有煤化工企業的高學歷、高層次、年輕化、專業技術人才大量流失，導致企業現有的人才儲存空洞，企業人才出現嚴重的斷層現象，從長遠看對企業的發展是個挑戰。技術性人才一旦取得相應的資格和技術就跳槽離開企業，各層次管理人員經過幾年的學習實踐，思想和經驗趨于成熟也遠離企業而去，使企業出現老的老，少的少的局面。

2 國有煤化工企業留人難和人才流失的原因

2.1 國有煤化工企業難以留住人才的主要原因

（1）社會因素

隨著我國煤業化工的高速發展，出現了“人才短缺”的現象，人才的短缺加劇了人才的競爭，現代化特點的市場經濟的發展，為人才流動提供了寬松的環境。一些國有煤化工企業存在負債率高、冗員多、社會負擔大、經濟效益差等不良狀況，在一定程度上使國有煤化工企業難以留住人才。

（2）組織因素

國有煤化工企業改革雖然取得了很大的成績，但仍存在著管理體制不完善、產權模糊、激勵與約束機制不健全等方面的問題。隨著現代化市場經濟進程的加快，人才競爭的加劇，這些弊端嚴重地危害了國有煤化工企業的進一步發展，損害了企業員工的積極性，也造成了企業難以留住人才。

（3）個人因素

外資企業、民營企業能提供豐厚的報酬、優越的工作條件、靈活的發展路徑等，恰好能滿足人才的多層次需要。所以，在進行橫向比較、權衡利弊之后，選擇退出國有煤化工企業就很自然地成為個人之舉。

2.2 國有煤化工企業對人才缺乏吸引力及人才流失的原因分析

（1）人才管理體制存在弊端

在招聘人才過程中，標準不明確，沒有弄清楚企業到底是需要哪一類人才。選拔缺乏公平競爭性，從而使配置的人才不能真正符合企業的要求；人才考核缺乏科學標準，難以做到公平合理，人才薪資、晉升難以與考核掛鉤；人才難以在不同的部門、地區、專業之間合理流動。人才管理體制存在弊端已成為國企對人才缺乏吸引力的根本原因，使一些真正有才能而沒有關系的人對企業失去信心。

（2）人才觀念落后

在人才的爭奪、選用、開發和管理上國有煤化工企業觀念比較落后：缺乏人才危機感，對人才爭奪反應冷淡；忽視對人才開發的優先投入；觀念的落后必然導致對人才的漠視，致使人才的作用難以發揮。這對一切想在事業上有所建樹的人們來說都是缺乏吸引力的。

（3）激勵機制存在缺陷

國有煤化工企業的激勵機制存在明顯的缺陷：①激勵手段簡單，忽視了多種激勵措施的有機組合，認識不到科學的激勵機制是一個系統過程。②物質激勵力度不足。國企員工的物質待遇普遍較低，與外企、私企員工相比差距較大。③激勵機制的缺陷使其作用難以充分發揮，人才的工作熱情也就無法調動，企業氣氛沉悶，這如何能使企業對人才產生吸引力。

（4）職業發展缺乏規劃

有些國有煤化工企業對優秀人才的使用，更多程度上是靠慣性，缺乏合理的人才需求分析和對職業生涯的科學規劃與指導。許多新招聘進企業的優秀大學生由于本身的期望值過高，在進入企業之后沒能被合理的分配到適合自己的崗位上，沒有明確的崗位和職責。使部分大學生產生上學無用論的觀念，一腔熱情備受打擊，因而對企業失去信心。

（5）忽視了企業文化的建設

國有煤化工企業過分關注產量和利潤的提高，而忽視了企業文化建設的重要作用，雖然有的領導也意識到它的重要作用，但在實際工作中并沒予以重視。企業文化建設的滯后，使其導向、凝聚、融合、激勵等功能難以發揮，削弱了企業的凝聚力、向心力和集體主義精神，從而不能使員工形成強有力的戰斗團體，員工對企業不能產生同甘共苦的感情，最終的結果是企業失去對員工、對外部人才的吸引力。

（6）培訓不夠重視

沒有將培訓工作上升到企業的戰略高度，目光短淺，由于擔心人才流失，投資得不到回報，有些國有煤化工企業對培訓工作不夠重視，不舍得投入。簡單的將員工培訓理解為初級的職工教育，只是為了應付而做一些表面的培訓工作，沒能取得培訓的實效，員工培訓工作便成為一種形式。

3 國有煤化工企業如何吸引和留住人才

面對優秀人才的流失，國有煤化工企業應該采取哪些措施才能留住人才？企業領導者應該如何建立一個留住人才、留住人心的環境呢？我認為應該堅持以下幾個方面：

3.1 留人的本質是滿足員工個人合理的需求

組織有組織的需求，員工個人也有個人的需求，作為公司的管理人員一般會重點關注組織的需求，往往不太關注或者忽視員工的個人需求。根據馬斯洛的需求理論，人的需求無非是這幾個方面，生理的需求，安全的需求，發展的需求，人際交往和情感的需求，尊重的需求，自我理想實現的需求等。

（1）對于剛大學畢業的員工最主要的需求是個人成長、能力提升，能學到實用技能，有很大的未來發展空間。如果這個需求能滿足，他們就能在公司發展。

（2）對于大學畢業5年以上，這些員工一般技能已經成熟，能獨擋一面，雖然也希望個人能力成長，但不是重點。這種類型的員工，一般也是別的單位重點需求、愿意高薪獵取的人才。對于這樣的員工，薪酬要給的有足夠的競爭力才好，否則，一旦有高薪的機會，他們就會跳槽。這個階段的員工還有一個職業上的需求，就是希望做管理者，進入管理階層，如果這個需求長期得不到滿足，又缺乏其他晉升通道，缺乏正確的引導，一般也干不長。

（3）對于大學畢業十年以上的人員，除了有職位上繼續晉升發展、薪酬繼續上漲的需求外，他們需求的重點轉向了尊重和自我實現。通俗講，就是希望在公司內部有一定的地位，受到各方面的重視和尊重，能按照自己的方式、理想來辦事，能實現自己的抱負，同時希望能多一些時間培養子女，這類人員通常是公司的真正的骨干，流失后公司損失最大，所以這類人員的需求應該引起公司的重點關注。

（4）對于大量的基層操作人員，因為自身條件的限制，他們需求的重點是生存和安全，是薪酬和福利。有些倒班的員工只期望能到達長白班崗位就可以滿足，管理者也能充分尊重他們，一般留人問題不大。

（5）特殊的人采取特殊的政策，可把人才分為關鍵和特殊人才，后備人才，對前者給予特殊政策，破例政策；后者給予鼓勵政策，在工資和獎金上拉大與普通員工的差距，在住房等問題上也有特殊照顧。

3.2 建立公平的有激勵性的薪酬制度

員工是企業的第一顧客，企業要想留住人才，就必須建立公平的有激勵性的薪酬制度。企業應充分發揮經濟利益的驅動功能，實行按勞分配。盡快推行多元化的分配機制，對有突出貢獻的人才以不同方式予以重獎，建立重業績、重貢獻，向關鍵崗位和優秀人才傾斜的分配機制。真正實現“一流人才、一流業績、一流報酬”的人才激勵機制，使人才的價值得到充分體現。企業要留住人才，必須提高工資待遇，要使其薪酬有競爭力。有競爭力的薪酬能使職工不必為物質生活的困乏而擔心和奔波，他們可以集中精力地投入到工作中去；企業要建立全體員工的經濟利益共同體，使全體員工有共同的經濟目標，共同參和，共同奮斗，效益共享。

3.3 先進的企業文化留人

先進的企業文化能為企業提供長久發展的動力，是創造企業核心競爭力的基石，能有效的放大企業效益，企業文化是以企業價值觀為核心精神文化和物質文化的總和。企業文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現想象的機會存在。人才在為企業服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發展自我、完善自我，使自身在企業內部有機會得到再造與升值。如果企業沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。

3.4 靠職業生涯管理留人

要使每個人都有合適的崗位，有全面的培訓，有系統的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以，給人職業生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。

4 結束語

本文是基于國有煤化工企業的一般情況作出的，各個企業的具體情況有所不同。國有煤化工企業要增強自身對人才的吸引力并留住人才，必須認真的審視自己，診斷問題“癥結”所在，結合企業自身實際，找出解決措施并不斷加以完善。只有建立起完善而又全面的人才激勵機制，國有煤化工企業才有可能吸引到所需的人才，才能留住人才以及讓人才發揮出自己的才能，國有煤化工企業在激烈的市場競爭中才能得到更大的發展。

參考文獻

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[2]王伍超，國有企業如何建立激勵約束機制留住人才[C].中國論文下載中心，2009.

篇9

一、人才流失對發電企業的影響

人才作為企業最寶貴的第一資源，無序流失造成的損失不是能以數量來計算的。人才流失對發電企業的影響主要有兩個方面：

一是造成了人才斷層，加大發電企業重置人力成本。重置人才需要成本，直接成本主要包括招聘、培訓、管理等費用；機會成本是由于人才流失而造成機組運行不穩定或安全及可靠性下降。當前發電企業流失的人才以年輕、高學歷者居多，崗位主要集中在集控、熱工、脫硫等生產專業。集控運行崗位一個機長，發電企業至少需要五年時間才能把一個電力專業本科學生培養成為合格機長。發電企業任何一個崗位人員的非正常流出，給企業造成的直接經濟損失或間接經濟損失無法估量，雖然目前尚無科學定量的計算標準，但損失可能是巨大的，必然會削弱發電企業的核心競爭力。

二是給員工心理帶來的沖擊。對流失人才周圍人員會造成影響和刺激，如果跳槽流動成功獲得高收益，周圍的人就可能因此人心浮動，不安心工作，久而久之會影響到安全生產和企業管理，間接給企業造成經濟損失，進而也會影響到團隊的凝聚力、向心力以及員工的忠誠度，人氣必然會受到損傷。發電企業流失的大都是技術好、能力強、素質高的員工，是企業的核心力量和骨干。他們的離去無疑給企業其他員工心理蒙上陰影，形成“多米諾骨牌效應”，這種現象現階段在機組小、人員多、能耗高的發電企業經常出現。

二、發電企業人才流失的原因

發電企業人才流失主觀上是因“人往高處走”，需要實現自我價值；客觀存在著掌握新機組技術人員少、內部人員結構與需求人才不匹配的矛盾。具體分析有以下原因：

1.追求高工資和高福利待遇。以前多數發電企業基本建在偏僻、人煙稀少的地方，生活環境和福利設施差，而新建的發電企業多為大機組，自動化程度高，技術含量高，勞動生產率高，工資和福利待遇好，生活居住條件距離大中城市近。這就使不少素質高、能力強的人員迅速向新建發電企業流動。

設計的薪酬激勵制度不合理，沒有遵循市場規則實行市場化的分配機制，使發電企業員工感到所得報酬與自己付出的勞動、責任和風險不相稱。另一方面分配上的平均主義仍相當嚴重，不論崗位、責任、風險、貢獻的差異或企業經營效益的好壞，執行單一薪酬激勵制度，挫傷了工作績效突出人才的工作積極性。發電企業的工資福利水平差距在逐步增大，一些新建電廠以優厚的工資福利待遇，甚至幫助解決配偶工作、提供良好的工作生活條件等來吸引一些老發電企業的員工。

2.尋求自身價值的實現和潛力的發揮。由于這個原因而流失的人才以中級、高級人員居多。他們的優勢長期得不到發揮，人未盡其用，好鋼沒能用到刀刃上，這些有專長，技術好的人士紛紛跳槽，去尋求適合自身發展的環境。特別是對于一些有技術專長和工作經驗的大中專畢業生，發電企業沒有大膽啟用，或未用到關鍵的位置，使其產生無法實現自己人生理想抱負的念頭，工作熱情下降，長此以往有了跳槽想法，人才流失在所難免。外界各種待遇、環境條件的誘惑加大，企業無法給員工更廣闊的發展空間，上層管理崗位有限，中層崗位職數減少，降低了部分骨干員工職務升遷的預期，一定程度上會影響其積極性的發揮，甚至跳槽到別的企業，導致人才流失問題突出。

企業壽命的縮短，使員工對職業的忠誠度開始超過對企業的忠誠度。隨著市場經濟的發展，許多發電企業在市場競爭中生存空間狹小，面臨關停或者上大壓小等原因也成為加劇人才流動的主要原因。

3.教育培訓機制欠缺，難以吸引人才。對員工的教育培養缺乏長遠謀劃，只重視知識、技能的培訓，忽視觀念、心理、道德、企業精神的培訓，缺乏對員工企業責任感和忠誠度培養。據赫茲伯格的“雙因素理論”所知，只有工作上的成就才能最終創造員工的滿意。因此，加強對員工的教育培養，不僅是開發員工潛能、幫助員工取得工作成就，提高企業核心競爭力的重要手段，也是企業提高員工滿意度吸引和留住人才的有效措施。

三、解決發電企業人才流失的對策

近幾年發電企業染上了“人才流失”綜合癥，倘若不及時治療，就會造成更多的人才流失，無法吸引優秀人才，使企業的發展受阻。要想留住人才、吸引人才，面對激烈的人才競爭，發電企業應有一種人才憂患意識，徹底轉變觀念，堅持以人為本的大人才觀，牢固樹立“人力資源是第一資源”的理念，把培養、吸引、留住和用好人才做為一項緊迫的、長期的系統工程來抓，做好以下留人對策：

首先要轉變觀念，認識并善于發現人才。每個人都具有一定才能，都是某一方面的人才，問題在于能否發現。而發現和儲備人才，需要不斷拓寬視野，慧眼識才。人才的發現要克服平常重才而輕德的習慣，認為人才能干能出成績就行，而忽略了其道德修養。要知道這樣發現、使用、培養的人才在關鍵的時刻往往不以企業的大局為重，會棄企業于用人之際。當然重德而輕才也是不可取的，畢竟，人才是需要有才干而出成績的。用人之所長，分清用與不用、重用與一般使用。發現人才需要轉變觀念，變公開選拔為公開競選，促使各類人才脫穎而出。

建設一個尊重知識、尊重技術、尊重人才的企業文化氛圍，形成一個有利于人才發揮聰明才智的工作環境，已成為留住優秀人才、特別是高級優秀人才的關鍵。發電企業應把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓員工充分感受到在企業存在的意義和價值，作為一種無形規則存在于員工的意識中。企業文化塑造的是凝聚力，對內員工能有家一樣溫馨和睦的感覺，能留住人才；對外能形成一種魄力，讓人們一接觸到企業，就想到了企業是怎么樣的形象，能吸引人才。

第二要不拘一格，使用人才。用人要用人之所長，要打破常規給位子，避免求全責備。堅持在實踐中鍛煉。早壓擔子早成才是人才成長的有效規律。要有計劃地給人才壓擔子。讓其在實際工作中成長，通過解決實際問題增強工作能力，以便在關鍵的時刻放到重要的位置發揮更重要的作用，在實現企業效益的同時，也實現個人的價值，激發人才的工作激情和積極性。作為發電企業要搭建好一個舞臺，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得能發揮自己作用的崗位，同時也對人才競爭產生了一種無形壓力，使其更加珍惜自己的崗位，更好地施展個人才華和個人抱負。

注重內部選才留人。應該首先搞好人員的內部挖潛和調配，實現人員在本系統內部的合理流動，盡量使現有人員學有所用，提高其利用率。立足于從企業內部選拔培養企業骨干能夠穩住優秀的年輕人才。內部選才能夠認同年輕人所取得的成績，有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于用人的準確性、可靠性，成為絕大多數最受推崇的企業留住人才的法寶。

第三要長遠規劃，積極地培養人才。培養人才是為了更好地使用人才和留住人才。十年樹木，百年樹人，發電企業需要意識到企業內部人才資源必須不斷開發。信息時代，人才的保質、保鮮期越來越短，如不培養提高，其作用和貢獻將越來越小。美國一家雜志的調查結果表明：人才希望企業提供高薪的同時，更渴望提供一個供其學習培訓不斷提高自身技能的機會。所以企業應建立一系列培養人才的新機制，制訂明確的教育培訓目標，加大教育培訓投入，采用先進的培訓模式，運用科學的培訓技術和方法，力求為各類人才提供高質量的全方位培訓，提高其對企業的滿意度和依存感，重現對人才的培訓投入。通過培訓，企業不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而產生對企業的歸屬感。人才感到不經過培訓不可能升遷。企業也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

引入職業生涯規劃，職業生涯規劃是留住人才的一項重要砝碼。根據人員的價值觀、興趣愛好、職業意向等情況，結合企業的實際情況而制定每一個員工職業生涯規劃。依據發電企業經營發展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術等），拓寬員工職業發展通道。客觀分析和評估員工實際情況及工作能力，引導、幫助員工擬訂發展方向和計劃。美國微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的企業。該企業人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入企業開始，一級級向上發展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經驗，使員工在來到企業之初便對日后職業發展心中有數，目標明確。

第四要完善激勵機制，留住人才。發現人才、使用人才、培養人才，最終還是要留住人才，為企業儲備人才。人才作為一種資源，本身就具有很強的流動性，要筑渠蓄水，為人才創造一個良好的工作及成長環境，需要感情聚才，關心人才疾苦，傾聽呼聲，包括有上下級關系的融洽和同事間的友善等，建立健全一個吸引吸納人才、適應人才生長的機制，讓良好的內部環境留住人才。

篇10

前 言

伴隨經濟全球化進程的加快與信息時代的到來，企業間人才競爭日趨激烈。目前，中小企業已經成為推動我國國民經濟發展的重要力量，但在經過了一段時期的快速發展后，也面臨著嚴峻的挑戰。它們普遍存在著資金短缺、技術落后、人才匱乏等問題，其中最大的困難就是人才匱乏，這已成為制約中小企業進一步發展的一個關鍵因素。

因此，試圖探討裝飾行業人才流失的內外部原因，認識到人才流失對企業造成的危害和影響，使企業經營者注重人才，為中小型裝飾企業在人力資源管理中尋求相應的應對策略，使更多的從事裝飾行業人力資源管理人員意識到人才流失的嚴重性，并采取措施減少人才流失的發生。

一、裝飾行業人才流失的特點及原因分析

在現代企業中，流動性最強的是具有一定學歷和專業技能的管理人員、營銷精英和技術骨干。這部分人才，因為掌握管理知識、掌握企業核心機密、掌握銷售渠道或掌握行業內較為先進的技術而有更大的選擇范圍和發展空間，其就業選擇空間更為廣泛。尤其在裝飾企業，優秀的營銷精英、技術骨干對企業來說是發展的重要資源，只有擁有穩定的團隊，企業才不會被淘汰在激烈的市場競爭中，此外，企業人才流失的另一個特點是，外流人才的去向主要是同行業企業甚至是競爭對手，原因多是同行業企業和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發展空間。

以著名的職業經理人的離職為例。阿梅里奧離開戴爾后去了聯想。阿梅里奧到聯想前，正在被戴爾邊緣化，也就是說開始被排擠。數月來，阿梅里奧一直與一個叫斯蒂夫·菲利斯的人共同負責亞太區業務。而且菲利斯在權利上明顯超過了阿梅里奧。一山豈能容二虎，阿梅里奧的難受程度可想而知；因為創業文化和跨國公司文化不相融合，周鴻祎也從雅虎中國跳槽到IDGVC；最為突出的案例以陸強華離職創維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，根本的原因在于企業在管理理念方面出了問題，是企業的文化建設沒有跟上企業的發展步伐。其實質是陸強華的職業經理人理念和老板的個人經營理念的沖突。在創維，管理層常常被換,人們印象中最深的莫過于被監視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業經理人的歸屬感。從以上案例不難看出，現代企業中人才流失的原因不外乎內部和外部原因。內因有以下幾點：一、企業發展空間有限，個人職業得不到提升。企業在達到一定規模后喪失持續性發展動力，不善于塑造企業和人才的共同遠景，不善于用事業發展遠景吸納人才、激勵人才、留住人才，企業人才將會對自己的職場生涯產生憂慮，選擇跳槽；二、企業文化與個人理念產生沖突。企業文化包括企業價值觀、企業精神和企業行為模式。創建良好的企業文化，最主要的是培育員工的認同感，只有得到認同，企業才能有凝聚力，競爭力增強。如果企業不能真實的了解人才的內心意愿、看不到企業和人才利益上的一致性，員工在企業沒有得到認同，就會喪失歸屬感而選擇離職；三、薪金待遇。部分人才選擇企業只考慮薪金待遇，沒有適合企業發展的合理的薪酬體系，也無法留住適應企業發展的優秀人才，當然，薪酬體系也要與個人能力相匹配；四、企業管理者認知上的差距和管理方式上的不科學性。很多企業在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求，也會造成企業人才流失。另外，人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機構的發達，經濟的發展及社會就業環境的寬松，同行業企業和競爭對手的挖掘等，這些都不是企業自身的因素，公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩定的人才團隊和良好的經營局面。

二、人才流失對企業的危害及影響

人才流失帶給企業的危害，是和其離職前在企業肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業的是經營理念的中斷、團隊的不穩甚至是管理層的癱瘓；營銷人員的離職，帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失；技術人員的流失就是企業核心技術的流失和項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業的危害更是致命性的。核心技術和商業機密盡失，市場被對手所侵占，企業因此在和對手的競爭中失去優勢。

（1）人才流失給企業帶來了高昂的額外費用

在企業人才外流后，為了補償職位空缺而招入新員工，企業往往要花費一定的費用。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和進行崗前再培訓，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。中小企業本身就存在著資金不足、效益下降等問題，而管理費用的增加、利潤減少對于中小企業來說無疑是雪上加霜，由于人才流失造成生產率低下而導致的隱形損失更是難以估計。

（2）人才的流失造成企業內部管理、技術水平、士氣的低落，容易形成連鎖的不良反應。

部分員工的流失會對其他在崗人員的情緒及工作態度產生消極影響，更會刺激更大范圍的人才流失，這在企業高管人員的離職中表現得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業的打擊是致命的，即有可能致使企業經營的全面癱瘓。最為典型的是2002年創維中國區域銷售總部總經理陸強華跳槽案。陸在此次從創維公司的出走中，帶走了150多名企業精英，其中包括創維24個片區經理中的11個，更包括20多名管理方面的核心成員。人才離職的“示范”作用，會使企業員工心態不穩、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發生員工集體離職潮，禍及企業全面。員工的高流動率和大量人才流失，會給企業整體形象和名聲帶來損害，使企業信譽降低，如果處理不當，容易形成“墻倒眾人推”的危機局面。

（3）企業的人才流失導致客戶資源損失及企業機密外泄導致競爭加劇

企業的人才流失往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才的相互忠誠的具體體現。這種包含個人因素的忠誠是強有力的。因為客戶可以了解一個品牌，而品牌卻從來不會了解一個客戶，所以比起名片或產品上的標記，客戶更愿意忠誠于一個具體的個人。尤其是關鍵員工和核心員工，他們掌握著某種其他員工不可替代的技術與機密，以及日積月累而成的工作技巧與客戶關系，他們是企業重要信息的載體，他們的流動必定引起信息的流失，甚至可能導致企業信息資源落人競爭對手手中，對企業生存形成威脅。

三、企業面對人才流失時的應對策略

所謂應對策略，就是企業為應付人才流失形成的危害，以及針對危害的不同階段進行決策的過程。應對策略就是要在造成危害之前采取措施，及時發現與預防，找出原因，采取對策，化險為夷，將給企業帶來的威脅與損害減少到最低程度，使企業健康、持續發展。根據上述分析，就企業人才流失提出幾點應對策略：

（1）建立、健全任人唯賢的人才管理制度

建立以績效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才管理和激勵機制，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業的貢獻值，以此為依據，制訂在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。保證人才在企業內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。

從而減少了員工流失的可能性。從而有助于降低員工的流失率。

（2）抓緊對人才的充電，實行可持續發展的梯隊建設制度

第一、為員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養計劃。員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓機制，為員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，滿足了員工的學習發展需求，使員工不必跳槽到其他企業也能不斷獲得新知識；第二、幫助員工自主進行職業生涯管理，這樣可以使員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫；第三、做好人才儲備工作。這一工作有利于保證企業不會因某些骨干員工的流失而中斷項目運做和市場開拓。做好人才備份，一方面要強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵技術不會只被一兩人獨占；另一方面，同一技術崗位至少要有兩至三人同時攻關。像海爾集團，同一產品，不僅國內有研發小組，在國外也有很多科研機構同時開發，即使有幾名技術人員流失，也不會對企業產生太大影響。對于非技術崗位的某些重要職位，可采取設立后備人員的培養計劃，讓替補人員提前熟悉將來的工作，一旦發生這些崗位人員的流失，候選人能在最短的時間內勝任工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。

（3）實行協調的重視使用制度

（4）實行激勵性制度及合理、公平的競爭分配制度

優化人力資源管理，健全薪酬獎懲制度。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產生不平衡感，甚至放棄對公司的信任，企業應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。

（5）企業文化及經營者精神激勵

企業文化對員工心理可以產生巨大的影響力，是企業成員共同遵循的價值觀、基本信念、經營哲學、道德風氣和行為準則。優秀的企業文化具有巨大的凝聚力與號召力，可以起到防止人才流失、聚集優秀人才的作用。企業應培育良好的企業文化，全面樹立和落實以人為本理念，營造以關愛人才為基礎，以培養人才為宗旨，以企業持續發展為根本的具有強大凝聚力的企業文化。

（6）人才的使用和留用戰略的實施

21世紀的企業競爭，歸根結底是人才的競爭，只有將企業和員工緊密結合在一起，激發員工的工作熱情和內在潛力，使他們將自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來努力，才能使企業健康發展。西門子在對待員工工作與生活的平衡方面也是嚴謹而不失人情味的，西門子認為關心員工的事業發展是關心員工生活的最好方式，他們為員工提供良好的工作環境，對員工進行長期投資、長期培養、長期任用，從關心員工工作與事業的角度關心員工生活，使員工無后顧之憂，通過各種渠道豐富員工的業余生活等等。

五、 結論

由此可知，人才資源其實就是一個個具備正常認知能力，具備鮮明個人情感和發展欲望的“人”。企業要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業只有為其提供具有發展前景的工作和生活環境，才能換來人才對企業的認同，才能實現企業人才團隊的穩定和事業的發展，達到雙贏。

六、參考文獻

1、賈宏毅編著：《知名企業——人力資源管理戰略與實務》，人民郵電出版社，2007年版；

2、仝德稷主編：《留住精英—人性化管理的精髓》，企業管理出版社，2006年版；

3、約翰.斯德維克著：《小企業管人大略》，中央編譯出版社，2005年7月第1版；

4、樓百均著：《民營企業經營者激勵》，浙江大學出版社，2006年6月第1版；

5、韋恩F.卡肖著：《人力資源管理》，機械工業出版社，原書第6版；

6、傅夏仙編著：《人力資源管理》，浙江大學出版社，2003年8月第1版。

篇11

一、目前水泥行業人才存在的問題

1.高層次專業型、創新型人才嚴重匱乏

隨著水泥企業建立新型水泥生產線，引進新設備，企業規模擴大，必然對新型技術操作人員、高級工藝工程師等技術人才需求加大。另一方面，水泥企業為擴充企業本身實力，配合企業發展，需要大批技術管理人才。但是由于水泥行業是高技術人才相對缺乏的產業，技術創新能力弱，高附加值、高科技產品的比重低，產業發展速度也因此而受阻。

2.工作環境及地理環境造成人才流失嚴重

眾所周知，水泥工業生產中產生的粉塵及噪聲影響職工健康，現在越來越多人不愿意在此行業工作。另外西部由于經濟發展問題，提供給人才發展的空間有限，難以給高級人才帶來足夠的吸引，因此不利于人才的引進。使西部地區的水泥企業在與中東部的人才競爭過程中落于下風，限制了企業的生存與發展空間。

3.后備人才乏力

每一個專業領域的發展，都取決于國家對本行業人才教育的水平，然而目前國內有許多大學都取消了水泥工業的相關專業，沒有了人才的定向培養，這直接導致本行業技術人員整體素質水平不高。而在管理人才方面，由于尚未形成健康有效的人才流動和補給機制，西部地區管理人才市場的不完善使得企業無法在人才市場上得到充分的人才補給，企業獲得人才的難度加大。

二、解決辦法

1.實施正確的招聘策略引進人才

人才選拔是人力資源管理的重要環節，企業須建立科學、合理的人才選拔機制。組建招聘團隊對人才進行逐層篩選，確保選出的人才具有可塑性。必要時可邀請人力資源管理專家參與企業中高層人才的選聘，保證關鍵崗位儲備人才的總體質量。

2.制定科學的培訓方案培養人才

除了引進人才，培養人才也至關重要。為此公司制定了一套完善的培訓方案。首先，企業應制定技術基礎工作管理綱要及技術進步發展綱要，明確技術人員的努力方向和鍛煉考核標準。使企業的技術發展腳步與新型水泥生產技術合拍。反過來，人才成長起來的過程，不僅決定了企業發展規劃方向與模式，還會使這種發展規劃變成企業管理與操作的細節。其次，企業應該營造一個暢所欲言的企業文化環境，讓那些有獨立見解，并能解決企業實際問題的技術人員有發表自己看法、并能夠付諸實踐的機會。賦予員工使命感，鼓勵員工認同公司的發展方向并且提高員工執行力；為員工營造一個輕松的工作環境，讓員工對工作產生主動性。特別是那些雖不具備領導才能、卻是肯于鉆研的技術人員，根據他們的技術水平、能力與貢獻，享受到應有的尊重和待遇。

3.科學合理的薪酬福利制度留住人才

可按照員工所處的層次和類別對全體員工進行分類，針對不同的分類實行不同的薪酬體系，比如中高層管理人員享受年薪制；基層管理人員和普通員工實行崗位等級工資制。除了科學的薪酬制度外，公司為全體職工定期組織體檢，保證職工的職業健康安全，并制定實施了有競爭力的福利制度。

4.校企合作與內部培養儲備人才

后備人才的培養是人才培養的關鍵環節。在西部，不少科研院校和水泥企業開展校企合作，通過資源的優化配置，來實現的企業科技創新和人才培養戰略。一些學校為企業輸送了大量優秀畢業生，其中多人已進入管理崗位，成為企業中堅力量。對于企業內部人員的培養，需制定一套完善的培訓方案，根據不同崗位特點，采取相應的培養方式：如對于中高層人員，為使其充分了解企業的經營狀況，積累各崗位工作經驗，增強溝通能力和適應能力，進行崗位輪換制度，使其成為綜合能力較強的復合型人才；而針對技術人才，企業為其準備了在職學習、培訓、繼續教育等措施。

5.建立人才流失預警系統

對于人才流失，應從兩個角度出發，一是從原因出發，通過分析，找出人員流失的根本原因，以便更有針對性地采取行動，二是從策略出發，通過一些有效的激勵系統來留住員工，比如加薪、情感留人、建立心理契約等等，有效緩解人才流失這一問題。

三、結束語

人力資源是第一資源。只有建立合理的人才流動機制、實施正確的人才招聘策略，營造良好的企業文化，打破舊有條條框框的束縛，充分激發人才創業激情，調動人才的積極性和創造性，才能真正實現人盡其才，才盡其用。

參考文獻

[1]肖恒.論自然環境與人才成長的辯證關系.沈陽大學學報，2008，10

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一、人才流失主要原因

（一）外界原因

1.高素質人才供求不匹配，競爭對手之間日益激進的招聘活動。例如，近幾年汽車行業火爆，各大汽車廠發展迅猛，部分合資企業和民營企業不斷壯大，到處搶挖人才，造成人才資源供求緊張。有數據顯示，2010年汽車產業總就業人數將達到357萬人，到2020年將增至776萬人。2007年，汽車人才是搶手貨，2008年，這種態勢仍將繼續。

2.企業日漸具有行業領先地位，開始成為行業對手或行業跟隨者的“重點關注”對象。

行業競爭對手或行業跟隨者主動通過各種手段“誘惑”企業的員工，大家都希望學到企業某些管理體系，技術經驗和營銷模式，造成員工非企業內部原因的流失。

3.員工對企業依附度逐步減弱，流動性增加也成為一種必然趨勢。

（二）內部原因

1.薪酬福利激勵不到位，員工價值未得到充分認可。自2006年下半年以來，物價和房價水平節節攀高，居民CPI指數呈快速增長趨勢，各類生活必需品幾乎都翻翻。在此種嚴峻情形下，薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。員工的薪酬決定了他的經濟與社會地位，關系到他的生活質量與活動空間。

最新公布數據顯示，某市市區2007年度在崗職工月平均工資為2113元，年度為25356元。2007年全國城鎮單位在崗職工年平均工資為24932元（月平均2078元）。市場工資價位，一般管理類員工月薪為2000～2500元（75分位），部門主管級月薪為3000～4500元（75分位），中層管理員工年薪約為10～12萬元（75分位）。由此給企業各層級員工（特別是新入大學生）穩定帶來一定壓力。

2.企業職業發展通道不能有效支撐員工的發展需要。一是企業職業發展路徑窄，如技術工人、專業管理人員、營銷人員、項目經理等都缺少職業發展路徑的設計。二是職業發展層次少，員工職業晉升等待時間長，形成“天花板”效應，特別是年青的大學生希望晉升要快速。據2007年調查，企業33.3%的主任工程師、25%的主辦、20%的中干認為自己在企業內已沒有上升的空間，合計共占有效問卷人數的25%。三是缺乏對員工個人職業發展的明確規劃，員工不能清晰地看到自己未來的職業狀況。

3.部門領導欠缺育人意識或能力。少數部門領導只忙于日常事務，對新入員工缺乏必要的指導和關注，造成新員工對公司和領導的不滿意。有些員工因個性原因與主管領導不能融洽相處，員工流動傾向增加。

4.沒有對工作不滿和工作壓力的宣泄機制。當員工對現有工作不滿意時，因缺少宣泄心中不滿的渠道，員工對工作的不滿意程度就會日趨嚴重，最后只能選擇跳槽或降低工作績效。

5.內部培訓機制不健全。現代社會的發展，要求知識更新速度不斷加快。而人才的工作更多地依賴知識或自身擁有的知識，因此在公司不能提供適當培訓時，他們不再和公司榮辱與共，而選擇保全自己的職業生涯。當前，企業培訓是系統和不全面的，特別基層的年青員工得不到專業培訓。

（三）員工個人原因

1.新員工“先就業后擇業”和“出去看看”的思想較為嚴重。近年，高校對畢業生就業的宣傳導向就是“先就業后擇業”。由此，大學生畢業到公司就業一段時間，有了一定工作經驗后，就開始跳槽尋找更理想的工作機會。有部分新大學生總覺得要到社會上去闖蕩一下，看看外面“精彩的世界”，認為年輕的時候不出去看看就會留下遺憾。

2.人個家庭因素。年輕員工隨配偶或男女朋友流動，或者回到父母身邊等情況也是員工流失的一個重要原因。

二、人才流失的應對策略

1.建立關鍵崗位后備人才隊伍制度。第一，確定各關鍵崗位；第二，根據關鍵崗位設置基本的勝任條件；第三，由部門提出后備人才，公司進行考察；第四，關鍵崗位后備人才配備到位，并設計實施后備人才培養計劃；第五，給后備人才適當的薪酬傾斜。確立人才梯隊，發展組織能力，這是解決問題的核心。

2.職業發展通道重新設計。一是建立各專業序列的職業發展通道。二是擴充職業發展通道層級，青年員工每二至三年能實現晉升，中年員工四至五年能實現晉升。三是點對點幫助員工設計或調整職業規劃并促成職業發展的實現。合理設計人才發展的通道，讓員工清晰地看到自己的上升空間，員工才會安心工作。

3.嘗試實施關鍵技術人才協議工資制，實現關鍵技術人才薪酬與市場對接。不僅對外部引進的高級管理和關鍵技術人才實施協議工資，對內部核心人才也可以嘗試實施協議工資制，避免因薪酬分配內外不公平造成內部人才流失。由于內部人才協議工資可能會對當期內部薪酬體系造成沖擊，可以將協議工資增加額作為一種二至三年后滾動兌現的中長期激勵。

4.設立月（季）度獎金制度，增加薪酬分配的靈活性，起到調節收入水平、及時激勵、拉開收入差距。減少員工對薪酬不滿情緒。

5.工作流程標準化，降低對個人的依賴。各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是應當通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理等方法，降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免出現因核心員工流失造成無可挽回的損失。對有離職傾向的員工，及早采取應對措施，避免公司機密外泄，依據離職對象，采取緊急辦理或暫緩辦理等方式。

6.嚴把招聘關。如果企業招到的是不夠忠誠、缺乏職業道德的員工，很難通過后期培養和共事讓他對企業忠誠。抓好招聘關，設立基本職業道德規范標準，實施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段控制員工的基本素質。

7.在制度契約的基礎上，要建立對新員工的“心理契約”。新員工流失率高往往是不能用制度來解決問題的。首先，招聘過程中給應聘者真實地介紹公司基本情況，人力資源部和用人部門做好應聘者入職期關心、關懷；其次，定期組織一些培訓，不光是僅入職培訓而已，不斷地修正新員工心理預期；再次，給予新員工一些更具挑戰性的工作；最后，各級領導加強與新員工的溝通，特別是針對流失高峰月份之前加強與新員工溝通和輔導。

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一、更新思想觀念。為使廣大職工奠定良好的思想基礎，熱愛供銷社事業和本職工作，廣泛深入地開展各類思想教育是根本大計。要認真加強供銷合作社的基本知識和發展史教育，使大家知道我國合作社的性質、地位和作用以及光榮感、自豪感、責任感，堅定獻身供銷合作事業的決心和信心。同時加強供銷社職業道德教育，牢固樹立“愛我供銷，愛我企事業”的思想。