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1.2項目采購管理

項目采購管理是整個企業供應鏈中的重要環節，項目采購管理的好壞直接關系到企業的效益，甚至是企業未來的發展。有效的采購管理可以保證工程建設質量，提高業主的滿意度，提升企業的市場競爭力。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質量的原材料、服務和設備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務結算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協調的管理活動，有效的采購管理可以為大多數現代企業做出顯著貢獻。

2材料采購管理中存在的問題及對策

隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應和質量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優的材料是采購管理的重要目標，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發應用。

2.1采購管理中存在的問題

目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現較多的問題，具體表現為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執行不徹底，采購價格受人情影響，如領導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現丟失報廢現象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結果不及時處理，責任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質與采購的控制直接相關。在實際過程中，有極少數人為了個人利益與少數供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業的利益，更敗壞了企業的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大。考慮到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。

2.2解決問題的措施

針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施：①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業性很強的工作，它具有風險大、業主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰略聯盟，得到最低價格。另外，專業化的隊伍能極大提高工作效率，規范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。②定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業務素質與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關培訓，提高其道德素質和業務素質。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業績進行考核，將相應的經濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統。材料采購信息系統包括價格分析系統、合同管理系統、庫存管理系統、計劃采購系統等幾個子系統模塊。采用計算機來取代人工的事務處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態監控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。④加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關系，則供應商勢必會提供更多的優惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質量穩定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質量不穩定影響工程質量和進度等問題。

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2.1項目機電特點概述

加蓬大布巴哈項目位于非洲加蓬境內的Ogooué河流，屬于引水地面式電站，一期裝設4臺單機容量為45.76MW的立式混流式水輪發電機組，輸出電壓為225kV和63kV，分別向莫安達冶金企業和弗朗斯維爾變電站供電。項目官方語言為法語，合同為1999年出版的國際工程師聯合會（FIDIC）首版（并在2006年翻譯成法語）的格式，要求項目執行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等國際通用標準，并在機電設計和采購部分詳細規定執行的標準條款。機電采購專項條款中規定，業主和業主咨詢全程參與采購過程，總承包方只能根據業主批準的供貨商短名單進行邀請招標或指定招標，且與設備采購制造有關的設計文件（設計方案、計算書、圖紙等）、采購文件（招標文件、材料證明、設備制造圖紙、試驗檢驗文件等），必須事先得到業主批準，才能開展相關工作。

2.2機電采購管理理念

水電站項目的機電設備采購管理是整個項目的中間環節，一般采購金額占合同總額的比重有10%—20%，采購管理的環節容易被忽略。然而，設計的意圖最終能否實現，設備運行效果是否良好，與設備的質量有密切關系。尤其在水電站項目中，水輪發電機以及電氣系統等大型、系統性設備的設計、生產制造的質量，各性能參數和試驗檢驗結果，對主合同要求的效率保證、試運行發電和在電網中運行效果都有著重大影響。EPC項目管理的龍頭在設計，優勢在設計、采購和施工力量的整合，而采購工作大部分在國內進行，因此項目部不僅要對外協調業主和業主咨詢，對內協調采購部門、設計院、供貨商、安裝施工單位等，也需要將設計的專業的技術力量融入采購工作，協調工作量極大，且對項目各部門的執行能力要求較高。

2.3機電采購流程

根據項目總進度計劃編制設計圖紙提交計劃和永久機電設備采購計劃，在項目實施過程中用PDCA方式及時檢查更新。根據主合同要求和項目特點擬寫設備采購流程，將項目部、設計院、業主咨詢、采購部門、供貨商等相關單位的職責和工作程序明確界定。通常項目部將供貨商資質材料、招標文件送業主咨詢審批，采購部門按批復的合格供貨商短名單和招標文件進行招標。設備招標圖紙和招標文件技術部分由設計院負責編制，并在采購過程中參加設備招標的技術合同談判，對采購合同的技術條款提出意見。采購部門結合技術條款的評審意見進行商務談判并簽訂設備采購合同，此后進入設備生產和監造、催交、驗收和發貨的環節。

3設備采購的風險控制

3.1供貨商管理

供貨商管理是業主對項目管控的重點之一，主合同規定只有通過業主審核的供貨商能作為項目的潛在供貨商。業主不僅對供貨商的資質等級、技術能力、生產設備、人員配置、業績和市場都有嚴格的篩選要求，也對語言能力和海外項目服務經驗有要求。機電設備種類繁多，國內的設備生產制造廠家也多，若通過業主審查的某項設備采購短名單少于三家則無法按時開展邀請招標，必須再次搜集供貨商資質給業主審核，如此造成采購周期的延長對項目工期的影響難以估計。因此采購部先結合主合同要求對供貨商采取資格預審的方式進行審查和篩選，尤其注意主合同對不同的設備、材料的生產制造標準的要求，檢驗試驗的要求等，選擇滿足主合同要求又具有豐富的海外項目經驗，熟悉歐美標準，業績良好且語言能力良好的供貨商報項目部供業主審核。在主機及附屬設備采購前，業主對供貨商資質文件審批時間過長，且設計圖紙和招標文件尚未完全得到業主批復。采購部根據設備招標采購周期、生產制造周期、出廠和運輸的周期、現場安裝周期等綜合分析，該項目當時已錯過最佳采購時機，無法滿足原進度計劃中設備進場安裝的時間節點。因此采購部門向項目部申請，邀請了業主代表到國內幾大水輪機和協作生產廠考察，參觀廠家生產車間、工作區，了解廠家質量管理體系、工作流程、人員配置情況等。通過現場考察現場進行深度資質審核，很快業主批復了滿足要求的供貨商短名單，同時此期間也得到業主對設計方案和招標文件的批復，主機設備的招標采購工作順利開展。

3.2采購與設計的接口

從項目總進度計劃細化為設計進度計劃和采購進度計劃過程就能看出，采購工作的前一步往往是設計的審批，設計圖紙和招標文件得到業主咨詢的批復是開展設備采購的基礎。因此國內采購部門需與項目部和設計院保持良好的溝通，經常跟進設計審批過程，尤其是業主對招標文件技術條款的審批意見，很可能對設備采購有重大影響。本項目的設計合同為“咨詢服務”合同，合同范圍包括勘測和設計、招標文件技術部分的編制，但不包括永久設備的合同談判和簽訂。在機電設備招標采購時，設計院僅以咨詢的方式參與合同談判，而無需對采購承擔更多的責任，因此設備采購的風險控制更多地依賴于項目部和國內采購部的管控。為了保證設計和招標的專業性和規范性，項目部引進了具有豐富設計經驗的專家咨詢組，由水電十四局勘測設計研究院和昆明勘測設計研究院的技術專家組成，作為對永久設備招標文件評審和合同談判的專業技術力量，對設計圖紙和招標技術文件提供專業的評審意見。就設備采購來說，設計院提交招標文件后，項目部轉交國內專家咨詢組對招標文件技術條款和圖紙進行評審，并將評審意見反饋設計院，最終設計院完成修改的版本由項目部報送業主咨詢。對于水輪發電機組和勵磁調速器等重大機電設備的招標采購，在招標文件的評審和修訂階段，由國內采購部門負責協調設計院、專家咨詢組、項目部相關人員召開評審會議，形成會議紀要并跟蹤落實。采購部門根據采購計劃制定招標文件報批跟蹤計劃，若招標文件審批時間過長而推遲采購時間時，分析延誤原因、采購風險，結合項目部、設計院的意見提出解決方案的建議并及時上報公司高層，將采購的周期風險降低。采購合同簽訂后，根據設計進度和設備生產進度的需求，采購部適時組織設計院、廠家、專家咨詢組等召開設計聯絡會，就設計詳圖和生產詳圖的細節問題進行溝通和明確，廠家生產詳圖也按照主合同要求的格式與設計院的圖紙一同報批，設計院作為圖紙報批的專業人員負責向業主咨詢進行解釋。在水輪發電機組的圖紙報批期間，業主咨詢多次反復提出修改意見，意見多數集中在材料適用性、機組制造依據的GB標準的適用性上。雖然主合同寫明GB標準也是項目的執行標準，與IEC、ASTM一樣有效，但業主要求提供可靠的試驗參數和標準對比報告作為支撐材料。由于地域的語言、專業知識和補充資料不足的限制，現場缺乏足夠的設計、制造專業的技術人員向業主進行圖紙說明。于是項目部將圖紙和修改意見反饋回國內設計院修改，同時將專家咨詢組分析業主咨詢的意見也反饋給設計院。經過多次反復修改，仍有部分圖紙未得到業主咨詢最終批準，而此時已到了必須投料生產的階段。為順利解決圖紙報批的問題，項目部邀請業主咨詢、設計院、專家咨詢組、廠家等共同到國內召開圖紙審批會，廠家技術人員在設備制造方面的專業知識輔助設計院一同就圖紙修改意見與業主咨詢溝通，按業主要求提供補充資料，大力推進了圖紙報批進程。

3.3設備監造和出廠驗收

采購合同簽訂后進入生產制造、催交發運的階段。對于生產質量要求高的大型機電設備如水輪發電機組采取了駐廠監造的方式進行管控，監造每半個月提交一次周報。業主要求水輪發電機組需將主材質量證明文件和合格證報送業主審批后才能開展生產，并在下料前檢查關鍵組配件的ITP檢驗計劃（Inspection&TestPlan），以此作為主機采購合同款項支付的前提。因此監理周報中除了常規的設計生產進度、主材采購進度、包裝出廠進度、檢驗試驗報告以及下周工作計劃、需協調解決的問題以外，還有主材質量文件、ITP檢驗計劃的檢查情況等。出廠驗收也是設備采購的重要環節。按照采購合同技術條款對設備外觀、尺寸、顏色進行檢查，并詳細檢查出廠資料、試驗報告和數據等。水輪發電機組是整個水電站項目最重要的設備，業主對水機出廠驗收非常重視，因此項目部邀請業主、業主咨詢、專家咨詢組、設計院、采購部一同參加，同時還邀請了具有國際ISO認證的第三方檢驗機構，確保設備的出廠檢驗工作公正合理，驗收完達成一致意見形成會議紀要，由采購部跟蹤落實。出廠資料包含圖紙、計算書、試驗報告、GB標準規范（英文版）等，采購合同要求資料全部提供中/法版本，而部分資料尚未完成翻譯工作僅有英語版本，此時安裝單位正在等待水機一期埋件到達現場，為保證現場安裝工期，業主同意先將中/英文版出廠資料隨設備發往現場，最終提交的所有的資料都為中/法版。

4設備采購的后續缺陷處理

大布巴哈項目位于非洲加蓬，本項目永久設備都在國內采購，再通過海運、陸運等方式發往現場，運輸期間設備出現受潮、破損以致無法使用的情況時有發生。設備采購合同均為FOB（FreeOnBoard）合同，廠家將設備送往指定的港口裝船之后的運輸風險由項目部承擔，設備從國內港口抵達大布巴哈電站現場的海運、陸運過程發生的損毀可能是多方面的原因所導致。設備抵達后，項目部檢查設備的外觀、出廠資料等，并將損壞的設備拍片發回國內采購部，采購部根據現場照片、數據和報告等聯系廠家協調解決。2011年11月，項目采購的戶外電壓互感器、SF6斷路器按期抵達加蓬利伯維爾港口后，發現部分互感器和斷路器出現幾處破損，經查詢是由于海上運輸期間遇上較大風浪產生顛簸撞擊產生。采購部立即將現場發回的照片和報告反饋給廠家，廠家提出較為詳細的修復方案，但現場缺乏修復的專業人員和設備。缺陷處理往往在發生現場安裝高峰期，也是影響機電設備安裝進度的主要因素，因此采購部協調廠家人員攜帶必要的工具、備品備件和詳細的修復方案趕往現場協助修復設備。對于無法修復只能更換的零配件，采購部及時補充采購。對于需要盡快發往現場的更換的小型零部件，采取先由廠家攜帶入場更換，隨后再簽訂補充采購合同的方式。電纜是采購過程中最難準確估計工程量的機電物質之一，最初采購部按設計院核實的工程量清單進行了采購，后現場安裝時發現電纜不足而引起設計變更。設計院重新核對了需補充采購的電纜清單，經項目部審核后采購部立即開展電纜補充采購。由于現場安裝高峰期急需補充電纜，采購部向項目部申請，將緊急需求的部分電纜采用空運方式發往現場，確保安裝工期。

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2.1計劃要素

在石油化工建設項目中，切實可行的計劃是項目成功的關鍵要素。在石化項目發展的初期策劃階段就要綜合考慮經濟、地理和社會等各方面的因素制定可行的項目總體計劃。項目總體進度計劃與整個項目的成本造價的控制及項目后期質量的好壞有著密切的關聯。在這個階段中，必須計劃好應該選擇什么樣的設備材料、需要多少人手、怎么樣對人手進行分配等等，這些前期工作都規劃好了才能保證后期工作的進行。并且設計者還需要思考該工程建設是否經濟實用、安全可靠。質量必須擺在第一位，只有在滿足項目質量安全的基礎上才能考慮降低工程的成本，合理優化配置資金。項目前期的進度策劃不僅影響采購工作的進行，還會影響后期資金的投入及工程的質量，是十分關鍵的環節。

2.2采購要素

除了前期進度策劃，采購也是石化工程中的另一個不可忽略的重要步驟。購置到物優價廉的材料和設備一直是采購部門所追求的目標。但是這個環節必須保證材料的質量，在鎖定好質量的基礎上對設備材料供應市場進行深入調查，了解不同供貨商的情況，尋找口碑好、質量上乘并且價格合理的廠家進行長期合作，這樣能更好一步的控制工程造價。另外，相關部門還需要強化現場到貨物資的的管理，盡可能的在倉儲過程中加強質量控制，防止人為的管理疏漏等原因造成設備材料的損毀，造成額外的材料成本增加。

3強化控制石油化工項目采購管理成本的方式

3.1按照實際項目，選擇采購方式

正常情況下，項目整體管理模式是制定項目采購模式的主要根據。項目管理人員應該牢牢結合工程的實際情況，全面考慮工程的實際承包領域、工程工期的長短、還有技術繁雜情況等多個實際因素，并按照這些來選擇對項目建設有利的采購模式，還要盡可能壓低工程造價，為實現優化資金配置作鋪墊。

3.2擬定正確、合理、符合實際的成本預算

控制石油化工工程成本的一個重要方式是做好采購管理過程中的成本預算工作。在制訂成本預算過程中，石油化工企業需要提前預估采購成本和對資金作出合理的配置，才可能降低工程的造價，最后實現經濟效益最大化的成長目標。

3.3正確地選擇供應商，并對其進行有效管理

建設好項目的重點在于正確選擇供應商，石油化工企業如果想要購置到價格便宜，而且又有質量保證的建筑材料和相關設備，那么在決定采購前就要充分做好前期工作，要能夠實時了解工程建設所需材料和設備在市場上的價格，弄清楚各個供應商的具體情況，再通過公開招標競標的途徑，以保證材料、設備的質量為前提，選出講信譽、價格合適的供應商并與之建立長久的合作共贏的關系。即使如此，在選取材料時還是要嚴格把關，確保材料質量，防止出現因為工作人員的失誤而引起的材料質量不過關的問題，要保證每一份材料都是完整的和優質的，為后期的工程建設做好鋪墊。

3.4對采購包進行科學的劃分

正常情況下，項目采購管理要緊跟項目的實際情況變化的步伐，有關部門在擬定采購計劃方案的時候，要以實際情況為根據，對項目的規劃要求進行充分全面的考慮，對需要采購的材料和設備進行詳細的分類、整合，最后擬定出嚴密的合同。在這個過程當中，需要注意的是：把屬性相同的產品和服務劃分到同一類，通過批發或是其他的優惠方式去購買，就可以進一步降低工程造價。還可以把同一地區中的物品劃到一類，這樣能夠降低運輸成本、優化資金配置。

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政府采購制度形成于18世紀西方自由資本主義國家，最早可以追溯到1761年美國《聯邦政府采購法》，迄今已有200多年歷史。由于這種制度以公開招標為原則，從決策到監督體現了廣泛的公平性、公正性和規范性，因此被稱之為“陽光下的交易”。

一、WTO政府采購協議的主要內容

WTO《政府采購協議》1994年4月經締約方簽字通過后，于1996年1月1日正式生效。它在WTO法律體系中屬于附件四的四個“復邊貿易協議”（PlurilateralTradeAgreement）之一，僅對簽字成員方有拘束力，而不是對全體成員方有效。

《政府采購協議》由兩大部分組成，第一部分包括序言和24個條款，第二部分為《政府采購協議》的附錄②。其主要內容可以歸納以下幾方面：

（一）目標和原則

《政府采購協議》的基本目標是：

1、通過建立一個有效的關于政府采購的法律、規則、程序和措施方面的權利與義務的多邊框架，實現世界貿易的擴大和更大程度的自由化，改善并協調世界貿易現行的環境。

2、通過政府采購中競爭的擴大，加強透明度和客觀性，促進政府采購程序的經濟性和高效率。

《政府采購協議》對締約方政府采購強調了以下原則：

1、國民待遇原則和非歧視待遇原則。各締約方不得通過擬訂、采取或實施政府采購的法律、規則、程序和做法來保護國內產品或供應商而歧視外國產品或供應商。

2、公開性原則。各締約方有關政府采購的法律、規則、程序和做法都應公開。

3、對發展中國家的優惠待遇原則?？紤]到發展中國家的經濟和社會發展目標、國際收支狀況等，要求有關締約方應向發展中國家，尤其是最不發達國家提供特殊待遇和差別待遇，以照顧其發展、財政和貿易的需求。

（二）適用范圍

《政府采購協議》的適用范圍包括：

1、采購主體：是“由直接或基本上受政府控制的實體或其他由政府指定的實體”，不僅包括政府機構本身，而且包括其他實體，如政府機構；不僅包括中央一級的政府實體，還包括地方政府采購實體。各締約方在加入《政府采購協議》時應提供一份采購實體清單，列入《政府采購協議》附件。只有被列入清單的采購實體才受《政府采購協議》的約束。

2、采購對象：適用于締約方一定金額的貨物、工程（基本建設工程特許合同除外）和服務的采購。其中中央一級采購實體在貨物采購方面受協議管轄的最低限價為13億特別提款權，而中央一級采購實體在服務方面、地方一級采購實體在貨物和服務方面受協議管轄的最低限價由各成員方協商確定，并列入《政府采購協議》附件③。工程采購項目，以聯合國中央物品分類第五十一章所列的建筑工程為準。但對于涉及國家安全的采購，包括武器、彈藥、戰略物資的采購，或與國家安全及國防密切相關的連帶采購；以及涉及到維護公共道德、公共秩

序、公共安全、人民與動植物的生命或健康、知識產權、保護殘疾人組織、慈善機構或勞改產

品等方面的采購，不適用《政府采購協議》。

（三）采購方式

《政府采購協議》規定比較靈活。主要有三種方式：

1、公開招標采購，是指通過公告程序，邀請所有感情趣的國內外合格供應商參加招標的采購程序。

2、選擇性招標采購，是指各采購實體在與采購制度的有效實施相一致的情況下，通過公告程序，最大限度地邀請國內外合格供應商參加投標的采購方式。

3、限制性招標采購，即《政府采購協議》第15條規定的采取公開招標或者選擇性招標

后，有下列情形發生時可不通過公告程序采取的采購方式：（1）沒有供應商參加投標或者無

格標；（2）對于藝術作品或者因保護專利和版權、技術原因等，供應商獨此一家，無其他替代選擇；（3）出現了無法預見的極為緊急的情況；（4）如更換供應商將不能滿足要求而必須向原供應商采購替換零備件；（5）因研究開發需要或者特定合同需要而續購的產品和服務：（6）追加的工程采購必須由原供應商辦理且金額未超過原主體合同金額的50%；（7）在商品市場上采購的產品；（8）只有短時間內出現的對政府機構及其下屬機構極為有利的向非經常供應商的采購；（9）與設計比賽獲勝者簽定的采購合同。

4、談判式采購，是指一締約方在嚴格的限制條件下，在授予合同程序同投標人進行談判。這些條件包括：（1）采購方在發出招標邀請時已表達這種意圖；（2）通過評估，沒有一個投標明顯優于其他投標；（3）談判應主要用來堅定各個投標的優劣；（4）在談判中采購人在不同的供應商中實行差別待遇。

（四）質疑程序

《政府采購協議》第20條規定，當一供應商對某項采購違反《政府采購協議》的情形提出質疑時，每一締約方應鼓勵該供應商通過與采購實體進行磋商來解決質疑；有關供應商應在知道或應當知道該項質疑之日起10天內開始質疑程序，并通知采購實體；各項質疑應由一家法院或與采購結果無關的獨立公正的審議機構進行審理；為糾正違反《政府采購協議》的行為，確保商業機會，質疑程序中可以采取暫時的果斷措施，在決定是否采取這種可能造成該采購過程中斷的措施時，應考慮可能對有關利益包括公共利益產生的重大不利后果。同時，為維護商業和其他有關方面的利益，質疑程序一般應及時結束。

二、我國現行政府采購制度與WTO《政府采購協議》相比存在的問題

我國政府十分重視政府采購立法工作，曾先后草擬了《政府采購條例（草案）》、《中央機關政府采購條例（草案）》，1994年4月依據《中華人民共和國預算法》立法原則，制定頒布了《政府采購管理暫行辦法》。同年6月又頒布了兩個配套辦法，即《政府采購合同監督暫行辦法》和《政府采購招標投標管理暫行辦法》。目前，政府采購資金管理暫行辦法、政府采購市場準入辦法也正在草擬醞釀階段。

在地方立法方面，上海市于1995年制定了我國第一個政府采購試行辦法，幾經修改，1999年4月，正式制定《上海市政府采購管理辦法》和配套措施等6個辦法。目前，全國已有近30個地區制發了政府采購規章和制度，其中，深圳市在1998年制定的《深圳經濟特區政府采購條例》是我國第一個政府采購的地方性法規。1999年5月24日，國家發行了政府令對中央和地方政府實行政府采購下達了明文規定，從而標志著我國政府采購開始走向規范化、普遍化和制度化。

《政府采購協議》雖然屬于WTO成員方選擇參加的協議，只是對簽字國有效，但隨著世界經濟全球化和市場一體化的趨勢，以及我國進入世貿組織腳步的臨近，在不久的將來，中國開放本國的政府采購市場應是歷史的必然。但是，在我國現階段政府采購工作仍屬全新領域，相關立法起步較晚，政策法規尚不健全，與WTO《政府采購協議》的要求相比仍存在較大的差距。主要表現在：

1、法律保障方面

我國推行政府采購制度工作起步較晚，近兩年全國各地都在陸續試點推行，但到目前為止，許多省、市、自治區雖然根據自己的實際情況，制定了相應的辦法和措施，但我國還未制定出《政府采購法》或完整的政府采購制度管理條例，尚未形成統一的政府采購體系。而各地在政府采購實際操作時存在較大的隨意性和不規范性，有些問題無法可依，無章可循，只有靠一些規范性及領導的支持運作，缺乏法律的保障。

2、政府采購最低限額的規定方面

《政府采購協議》規定各締約方的中央政府機構采購合同的限額為13萬特別提款權④，而地方政府機構和政府下屬機構由各締約方自行規定。依據國際慣例，地方政府的采購合同起始限額均高于中央政府采購合同的起始限額。我國目前尚無統一的采購限額規定，而各地實際操作的限額一般都較低，如上海市《2000年政府采購目錄》規定：單項采購金額超過5萬元或以一級預算單位匯兌統計年批量采購超過100萬元的貨物；合同金額超過100萬元的土建、安裝、裝飾、市政道路等各類工程；單項金額超過50萬元的服務。這意味著一旦我國加入WTO《政府采購協議》，上述所列超過5萬元、50萬元、100萬元的政府采購市場都將對其他締約方開放，這樣的規定對保護本國企業而言顯然是很不利的，也與國際上通常做法相。

3、政府采購機構的確認方面

目前，各地政府采購大多數由地方政府協調有關部門參加組成政府采購委員會，在財政部門設立政府采購中心。這兩個機構在實踐中既可以審查采購主體資格，又可以在供貨合同由采購單位和供應商商定的情況下，以監督方身份承擔見證職責。這實際上就等于承負可能出現的經濟糾紛的責任，因而這兩個機構實質上既是政府采購組織者，又是政府采購管理者，在市場經濟中既扮演采購員，又兼裁判員，這種身份上的雙重性，必然導致職責上的混淆。因此，這樣的組織形式在法律和行政體制方面如何定位、職責如何衡量，都是需進一步解決的問題。

4、預算管理形式方面

目前，全國各省、市的政府采購工作大多是經地方政府批準，由財政部門組建采購中心進行日常操作。采購中心一般為全額撥款的事業單位，但也有部門地區確定為自收自支的（或定額補助）事業單位，還有的地方采取在財政局相關處室基礎上“兩塊牌子，一套人馬”的安排，而機構組織形式和經費來源的不同，必然在相關程度上決定著政府采購中心在工作中“扮演角色”的不同，以及介入程度的深淺，這種經費上的自助自支方式可能使采購中心因關注自身利益而不能保持公平、公正地安排采購活動。

5、采購方式方面

我國《投標招標法》規定的招標方式包括公開招標和邀請招標，而WTO《政府采購協議》規定的招標方式包括公開招標采購、選擇性招標采購、限制性招標采購和談判式招標采購四種。從范圍上看，我國招標方式更為狹小，選擇余地小，對開放后的中國市場不利。

6、質疑程序方面

我國大部分地方立法只規定了一旦發生糾紛可以向政府采購管理辦公室投訴，但沒有規定投訴的程序，投訴的期限、質疑受理機構及采購過程中斷等問題也未作明確規定。

三、創新我國政府采購制度的基本構想

（一）、建立政府采購制度的目標原則

實行政府采購的根本目標就是要節約財政支出，實現貨幣價值的最大化，同時，促進資源的優化配置。為此，政府采購制度必須遵循以下總原則：

1、公開、公平、公正原則。其基本要求是：政府采購過程必須向社會公開，不得對供應商采取歧視政策和地區封鎖，采購人與供應人在采購過程中處于平等地位，必須嚴格依照法律規定程序進行采購。

2、效益原則。政府采購的客觀效果是節省政府開支，在從事采購活動中講求經濟和社會效益，要求政府采購應當競爭的方式，通過競爭使財政性資金的使用效益最大化。

3、維護社會公眾利益原則。財政性資金屬公共資財，其使用必須符合社會公眾的利益。首先，財政性資金在使用方向上要把社會公眾的利益放在首位，要加大對公眾事業的投入；其次，政府在采購日常用品時應當有利于增進公共福利，注意社會效益。

4、適應市場經濟發展需要原則。建立政府采購制度是強化財政智能、加強財政宏觀調控的需要。建立社會主義市場經濟體制，需要建立健全相應的宏觀調控體系，財政作為一種重要的財政手段也要實現面向市場的轉變，并不段健全和完善。而建立政府采購制度是健全規范財政支出政策的中心內容，尤其是我國財權分散、財政智能枝解、弱化的情況下，就顯得更為迫切。

5、競爭擇優原則。營造一個公平競爭環境，實現真正靠實力和信用競爭。

接受社會監督原則。政府采購計劃、采購過程和采購結構必須對社會公開，任何組織和個人有權對政府采購中的違法行為進行檢舉和控告。

（二）、建立我國政府采購制度的基本框架

1、界定政府采購制度的適用范圍。

從采購主體看，我國政府采購制度的適用范圍應當確定為使用政府性資金的各類行政事業單位，主要是指政府機關及全額預算撥款的社會團體和黨政組織，事業單位和國有企業是否應納入政府采購范圍，應具體分析。事業單位的物品或服務可以分為兩類：一類是有政府組織供給的純公共品，這屬于政府采購范圍；一類并不一定都靠政府，而是在政府財政的支持下，通過授予特許權由民間組織供給，這些物品由于要對成本回收自擔風險，必然走上企業化經營道路，依市場規律辦事，其采購行為就不應當受政府行政控制，不應納入政府采購范圍。國有企業也有兩類：一類是非盈利性的公共性企業，企業的發展靠國家財政支持，所提供的物品和服務是為了滿足社會公共需要，這類企業應納入政府采購制度規范內；一類是以盈利為目的的經營性企業，只有依市場規律辦事，以追求盈利最大化為目標，依市場信號配置資源方能健康發展，為此就必須實行政企分開，消除政府直接行政干預，因此不能納入政府采購范圍。

從采購資金的性質看，所有用政府性資金安排并達到規定金額的采購項目，除涉及國家安全和另有規定外，均應納入政府采購的范圍。政府采購資金包括：各級財政預算安排的資金，需要購買商品或者接受服務的單位預算外資金、自有資金和其他收入，國內外貸款、捐贈款，各級政府規定的其他資金。

2、選擇政府采購模式

從我國的實際情況來看，推行政府采購制度，其采購模式的選擇宜采用集中和分散并以集中為主的模式。

3、明確政府采購的方式

政府采購方式可分為兩大類：招標性采購與非招標性采購。從我國推行政府采購制度的角度看，應選擇以競爭性招標采購方式為主，其他采購方式相配合。

4、設置政府采購機構

（1）、在財政部下設政府采購管理機構——政府采購管理委員會（或政府采購管理辦公室）。根據國務院1998年批準的財政部“三定”方案，明確授予財政部“擬定和執行政府采購政策”的職責，因此，財政部作為政府采購主管部門肩負著協調管理和政策指導的重任。政府采購管理委員會主要負責是：制定、修改和監督執行政府采購法規、政策；下達政府采購計劃；編制和審查政府采購預算方案；批準和撥付政府采購款；分析和評估采購統計；協調有關部門的關系等。

（2）、各級政府設置政府采購事務機構——政府采購中心。其性質屬于非盈利性事業法人，隸屬于各級政府，接受財政部門的業務指導與監督。其主要職責是組織各級政府交辦的大中型工程、貨物和服務的采購事務；統一組織管理行政事業單位能夠集中采購的貨物、工程和服務；承擔由政府采購委員會委托的被取消獨立采購資格的采購機關的其他各項采購；對被授權進行分散采購的部門或單位采購活動進行備案管理和監督。

政府采購中心與政府采購管理機構的關系是一級委托關系，也可以直接受理各個部門或單位的委托進行直接采購活動。由于受到具體采購商品（勞務）和工程技術因素的限制，該中心還可以進行二級委托，如委托專業中介機構從事具體的采購事宜。

5、建立政府采購制度的配套改革

（1）、改革財政專項預算資金的撥付管理制度，建立與政府采購制度相配套的財政專項預算資金管理方式。將現行財政支出中的一部分專門用于單位或部門的設備購置、會務、房屋修繕、車輛購置和維護等專項資金，按價值管理和實物管理相結合的辦法在總預算中單獨編制，不再搞條塊分割，而應政府采購專業戶由政府采購中心按財政批準的政府采購計劃統一運作。

（2）、改革現行總預算會計制度，使之與政府采購制度相適應?，F行預算按主管會計單位、二級會計單位、基層會計單位至少三個級次層層下撥經費，這不僅影響了財政部門有效貫徹政府采購制度，而且無法對采購行為（如招投標程序、方法等）不夠規范進行有力的監督，不適應政府采購制度資金的直接支付要求。實行政府采購制度后，財政部門不再簡單地按預算撥付經費，應當允許按批準的預算和采購合同的履約情況直接向供應商撥付貨款（支出），或在總預算中將采購資金劃撥政府采購中心支出，減少資金流動環節。由于這部分支出采取直接付款形式，支出的決策也不需要層層上報，財政總會計根據支出數額直接辦理決算。

（3）、改革現行國家金庫制度。實行政府采購制度后，國家金庫的有關辦法中應明確允許財政辦理直接撥款的方式，建立一種單一的國庫帳戶管理方式，并制定相應的操作辦法。

6、建立政府采購的監督機制

（1）、直接監督：現行的政府采購方式主要是公開招標，招標公告后，整個采購過程全部處于供應商的監督之下，供應商為了保護自己的正當利益，自覺地進行相互監督，對違反“三公”原則的人和事，供應商可以向招標人提出質疑。

（2）、行政監督：供應商對采購過程中出現的問題，在對質疑效果不滿意的情況下，可按規定向政府采購管理部門投訴。

（3）、司法監督：供應商在受到不公平待遇時，如對政府采購管理部門的處理決定不服，可按現行的司法程序，向法院提請訴訟，也可向仲裁機構申請仲裁。

（4）、社會監督：各部門或地區在采購活動中，應經常邀請紀檢、法院、公證和新聞機構的代表參加開標和評標監督。

7、建立科學的招標管理辦法和程序，加強對招標機制的管理。招標和投標是政府采購的核心內容?？茖W的招標管理辦法是政府采購制度完備與否的重要標志。在實踐中，由于招投標技術性強，財政部門及支出單位目前缺乏專門人才，因此，需借助招標機構作中介，財政部門應建立相應的辦法規范中介機構的智能和業務范圍，充分使中介機構的獨立性、公正性得以發揮。

8、加強政府采購隊伍建設，努力提高業務人員素質。政府采購制度已成為雙邊、多邊以及地區貿易談判的重要內容。我國加入WTO以后，就必須適度開放本國政府采購市場。而政府采購是一項專業性很強的工作，采購商品物種繁多，加上我國政府采購起步較晚，政府絕大部分工作人員不熟悉現代采購業務和技巧，對市場上廠商的信譽和商品質量把握不準，不善于收集、分析和運用市場信息，構成人才資源的障礙，所以現在應抓緊時機培訓政府采購專業人員。

參考文獻資料：

1、《政府采購》樓繼偉著，經濟科學出版社，1998年版；

2、《WTO與地方行政管理制度研究》唐民皓主編，上海人民出版社，2000年版；

3、《政府采購管理與國際規范與實務》曹富國、何景成著，企業管理出版社，1998年版；

4、《關于我國〈政府采購法〉的立法探討》李劍著，《華東政法學院報》，99年；

5、《政府采購：市場經濟條件下加強財政支出管理的中心環節》劉尚希、楊鐵山著，《財政研究》1998年第4期；

6、《政府采購，宏觀經濟政策的興奮點》戴靜、韋玲著，《企業經濟》1998年第8期；

7、《世界貿易體制的政治經濟學》伯納曼·霍克曼、邁克爾·考斯泰基著，劉平、洪曉東、許明德等譯，法律出版社1999年版。

①此處的商品是指各種各樣的物品，包括原料、產品、設備、器具等；工程是指新建、擴建、改建、修建拆除、修繕或翻新構造物及其附屬設備以及建造房屋、新建水利、修建交通設施、鋪設下水道等；服務是指除貨物和工程外的任何采購，包括專業服務、技術服務和培訓等。

篇5

1. 目的

規范對賬工作流程，提高工作效率。

2. 涉及部門

財務部、采購部、物控部、倉庫、生產外協組、整單外發組、品質部

3. 定義

采購對賬是指特創財務對賬人員與按期間對賬的各類供應商(物料供應商，外協供應商，設備配件輔料供應商)核對月度往來應付款項的工作。

4. 對賬期間

特創公司對賬期間為上月26日至本月25日，對賬日期計算以特創ERP系統入庫日期為準。如：供應商25日發貨，特創ERP系統25日以后入庫的物料，將納入后一個對賬期間。

5. 對賬單收集時間

供應商發送對賬單的時間：所有按期間對賬的供應商應在每月的26日至30日將對賬單(excel格式電子檔和打印并蓋章的對賬單)通過郵件和傳真發送給特創財務部對應的財務對賬人員。如供應商不能在對賬單收集期間將對賬單發給特創財務對賬人員，則該對賬期間內應核對往來明細合并到后一對賬期間并將該供應商應付款項在正常的付款期間內順延。

6. 特創財務對賬時間

 

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篇6

在經濟一體化的全球統一采購的模式下，采購與供應部門決定實施供應鏈決策，包括他們將從哪采購資源，將開發哪些供應商及整個決策都要符合企業的全球策略。在傳統的采購中分為與原材料相關的直接物料采購和與原材料無關的間接物料采購（或稱為非生產性原材料采購）。對于電氣制造類企業而言，由于制造商將收入 1 美元中的 50%以上用于貨物和服務，因此，采購是一個潛在的節約成本的主要領域，在通貨快速膨脹的今天，要單靠壓榨直接原材料供應商的供貨價格來為企業節約成本，困難是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企業通過運用戰略采購策略，建立有效的外部供應市場，為企業競爭力的維持和創造帶來重要的戰略意義。

一、跨國企業戰略采購的定義與內涵

跨國戰略采購的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，其目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開，以實現公司遠景計劃。學術上嚴格的戰略采購定義由著名咨詢企業科爾尼（AT. Kearney）于20世紀80年代首次提出。他們總結出戰略采購其實就是“計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，其最主要的目的就是促使采購部門的所有活動都必須達到提高公司能力的要求，只有這樣才能夠實現公司的遠景計劃”。大衛?波特經過研究認為，戰略采購是為了幫助公司持續地改善與供應商之間的流程這樣一個過程，簡而言之就是，在理解了采購的內部與外部市場的基礎上，多多地向雙方組織學習，以成為雙方之間的媒介，最終的目的是為了捕捉信息并用于改進關系，這就是戰略采購。戰略采購的關鍵是與供應商之間保持密切的合作關系，其合作關系必須堅持雙贏原則。

二、目前企業戰略采購存在的問題

當前我國的大多數企業， 在采購管理上還沒有形成成熟的管理模式，管理方法還比較粗放， 具體表現為沒有明確的采購策略和計劃， 不注重長期供應商關系管理， 沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮， 集團公司的采購權力過于分散，缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、 評估、分析和智能化決策等等，這很不利于國內企業競爭力的提高。部分實證研究也發現：企業自身管理能力不足、對采購人員授權有限、與供應商的關系風險、員工的抵觸心理、 信任因素和信息技術的利用等因素構成了國內企業實施戰略采購的主要問題。

因此，概括來說，目前企業實施戰略采購的主要問題有：公司對采購管理的戰略性認識不夠。采購管理沒有上升到戰略高度，關注部分成本，忽視總成本；忽視戰略伙伴關系合作機制的建立以及供應商的能力培育；采購組織分工不合理，跨部門的采購決策團隊的組織形式沒有組建起來，采購流程不通暢；采購方式單一，采購手段落后，采購效率低；沒有建立采購價格標桿來評估采購部門成本指標，沒有一致的采購技術和標準，采購成本高。

三、跨國企業戰略采購的實施策略

基于上文對實施戰略采購的意義及存在問題分析，本文從戰略采購計劃、供應商的選擇和管理、采購組織與業務流程再造及戰略采購目標管理體系四個角度提出戰略采購的實施策略。戰略采購實施的方法，不同企業之間根據自身特點而有不同的認識，一般包括集中采購、夸大供應商基礎、優化采購流程、產品與服務的統一等實施辦法。

其中，集中采購是指通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。目前雖有企業建立集中采購部門進行集中采購規劃和采購管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。

通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的水準。

制定明確的購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開-招標中供應商間的博棄機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商。

在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。

戰略采購是集成企業內部和外部供應商的戰略性活動，它涉及的采購業務數據量龐大，管理程序復雜，借助信息技術是提高戰略采購效率的重要手段，有利于采購職能的集成和采購流程的貫通，并且信息技術能優化采購決策及其采購績效有積極的影響。采購部門不僅可以利用互聯網方便快捷地搜尋合適的供應商以及相關采購信息，而且可以利用采購管理數據庫系統和軟件分析工具有效地管理和處理數據。因此，企業要有效實施戰略采購，應該建立統一的采購管理平臺，該平臺包括供應商管理信息系統，采購流程管理信息系統和供應商戰略關系管理系統等。信息化的采購管理平臺能使得采購人員利用信息技術參與企業不同的采購活動，甚至采用電子采購等電子商務手段來優化采購方式，提高采購效率，節約采購成本。

（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011春季班，戰略采購方向）

參考文獻：

[1]何韋.C公司戰略采購策略優化的研究[D].吉林大學碩士學位論文，2010，10.

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1、石油企業物資采購管理的現狀

物質采購對于任何企業和單位來說都是至關重要的工作之一。而在石油石化企業中，由于其采購的物質的特殊性使得其物質采購管理對其整個工作具有極為重要的影響。而通過對采購價格管理、物質采購時效以及采購管理信息化普及程度的研究可以讓我們準確的了解石油企業物質采購管理的現狀。

1.1采購價格管理

對于企業來說，在進行物質采購之時，總是力求其價格最低，這樣才能夠做到利潤最大化。目前，石油企業在進行物質采購之時，對于物資價格的監管并不到位。由于缺乏統一的物質調配中心以及物資管理部門，在采購物資之時往往不能夠合理的比較價格；且因為在物資采購的時候難以打破局限，一旦和某一家企業多次合作之后往往會礙于面子或者是“人情”而對其他企業的產品視而不見，造成本企業的浪費。

1.2采購時效性控制

對于采購時效性的把握也是衡量一個企業物資采購水平的重要因素。特別是在大型企業里面，層層報批以及級級反饋的作風很有可能會使得采購的時效得到貽誤。在石油企業中，此現象尤為明顯。當某一下級單位因實際需要需采購一宗物品，但是在企業總部中卻沒有形成對此物品采購重要性以及緊迫性的認識，認為當其他單位也需要此種物品時，再統一調配。這樣就會在一定程度上嚴重影響該單位的生產效率。

另外，各種采購的物資都有一定有效日期，物資只能在有效期內使用。因此除了在采購之時需要監管物資的生產日期和保質期外，還需要在物資的保存過程中對物資使用時效進行合理的監管。但是，在石油企業物資采購管理過程中，對這一方面的重視程度不夠，導致采購的諸多物品常常會喪失時效，這給企業造成極大的浪費。

1.3采購的信息化應用

隨著科學技術水平的不斷增長，企業在物資采購方面也開始進行了信息化的鋪設及應用，旨在提高采購的效率及準確性。然而在石油企業中，雖然對采購管理進行了相關的信息化提升，但是在實際的應用過程中卻仍然存在著諸多的問題。這些問題的根源在于其信息化應用建設的不合理。

2、石油企業物資采購管理工作中存在的問題與不足

物資采購工作在企業當中有著極為重要的作用，卻又容不得半點閃失。物資采購工作是非常繁瑣和細致的，難保不會出現問題。正如我們可以從石油企業物資采購管理的三方面現狀中，可以詳細提煉出當前石油企業物質采購管理工作存在的問題。也只有正面這些問題，我們才能夠找到解決的方法，才能夠更好的促進石油企業進一步的發展。

2.1物資采購價格單一，成本較高

當前的石油石化企業在進行物質采購之時，往往過于依賴其中的一家公司的某種產品。雖然能夠有效的做到在產品質量上的放心，但是由于長時間的依賴，缺乏對該產品市場的了解，從而也就喪失了在該類商品上的議價權。隨之而來的也是本企業的成本也水漲船高。而在石油企業中，其成本的增加會嚴重的影響到企業利潤，更有甚者，會產生極為嚴重的社會問題。

2.2采購物資供應不及時問題比較突出

對于石油企業來說，物資采購供應不及時的問題也是比較突出的。而這個問題如果不得到良好的解決，那么將會產生極其惡劣的后果。對于石油企業來說，無論做到多大的規模，歸根結底其屬于服務業。物資供應不及時將影響其服務的質量，將影響到該行業的整體口碑及素質。另外對于采購物資使用期限的把握也必須引起相關部門的注意和重視，因為采購回來的物資一旦超過了使用期限，將會在消費者及企業生產中造成極其惡劣的影響。

2.3操作模式需進一步優化

傳統的采購管理工作比較繁瑣，從選商、下訂單，到催交催運，最后物資驗收、貨款支付，還要制作相關的統計報表，采購工作人員天天忙的團團轉，工作效率低下。如果能在新的采購模式下，采購工作人員的工作重點轉為對市場的分析研究、采購流程的優化、供應商關系的管理，那么采購人員就可以從繁瑣的事務性工作中解脫出來著眼于更有價值的工作環節，就可以大大提高工作效率。通過與戰略聯盟供應商深入合作來提升采購管理水平，優化采購供應鏈。保障外部市場所需“安全、及時、經濟”供應。

3、提升石油物資采購管理的意義和建議

在認清了當前是由公司物資采購管理中存在的各種問題，才能夠有針對性的提出相應的建議。

3.1重視采購管理工作

企業采購管理不僅是簡單的物資供應管理中心，而且是要為企業帶來利潤和增值的重要部門，做好采購管理提升是企業降低成本的必然選擇。那就必須要做到上至公司的領導層下至采購部門的每一位員工都要加強對采購工作重要性的認識，加強對采購管理工作的學習。

3.2采取招標采購行為，規范采購價格管理

對于采購物資進行招標管理的辦法，可以更好的規范采購物資的價格，更好的為企業利潤服務，這在當前諸多行業中普遍使用。采取招標的辦法，可以保證企業的“買方”市場地位，進而可以進一步的提高其在整個采購過程中的議價行為及能力。采購物資時，講究“貨比三家”，企業采購往往復雜的多，這種傳統方法經過深化改進就是現在使用的采購價格比對分析，它是判斷供應商報價是否合理的重要手段。市場變化快，物資采購價格的構成有著復雜和不穩定的特點。因此，應運用市場分析、市場調研等形式加強信息收集，然后，通過供應商報價、網絡信息、兄弟單位采購價格、歷史價格等方面的對比，來實現采購價格的有效、合理控制。

3.3加快物資管理系統等信息化產品的裝備，提升采購管理科學化水平

信息化時代中，各類管理均能夠通過信息化產品來實現。當前物資采購及管理的信息化產品及設備的更新換代較為迅速，需要石油企業采購部門能夠及時的跟上社會發展的形式，更能夠及時的武裝自己，以提升采購管理的科學化水平。目前各油田已使用的ERP、物采系統不僅能夠提升物資采購的效率，更能夠節約更多的人力資源，通過網上提報需求計劃、審批、發出詢價、接受報價、揭示報價、線上審批，取代了以前通過電話、傳真、發郵件詢價，紙面審批等傳統方式，采購業務數據全程共享，避免了重復操作，業務運作效率明顯提高，基本實現了電子化采購。提升了采購管理的科學化水平。

參考文獻：

[1] 戚改青. 石油物資供應體制改革模式的探討[J]. 現代經濟信息， 2011（16）.

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一、房地產企業采購現狀和常存的問題

前幾年，對于大多數的房地產企業來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調控下的房地產企業，利潤越來越低，對成本的控制成了企業生存和發展的關鍵。所以花好錢對于房地產企業來說都是最重要的工作，位于整個價值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環。

采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進場為止的過程管理。為了控制成本，降低產品價格，不同規模的企業的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業集團公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對電梯、設備、裝修材料、衛生潔具、貴重苗木、石材等實現集中采購以降低成本，統一控制材料質量，對鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業采購，公司工程部門對材料質量進行驗收。規模較小的企業，沒有實行跨地域開發項目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。

縱觀國內房地產企業采招管理現狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現為重進度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識積淀少等。綜合到實際工作中所接觸到的各種案例及對采購管理的理論知識的分析，傳統的物資設備采購管理主要存在以下幾個問題：

1、企業沒有合理的采購計劃，沒有將近期及長期的采購計劃納入統籌規劃；

2、企業沒有戰略采購的意識，沒有將采購管理上升到戰略的高度；

3、缺乏明確的采購目標要求，沒有有效分析采購需求及供應商資源；

4、個別企業一味尋求低價，不重視與供應商建立長期的合作伙伴關系；

5、采購過于分散，不能達到企業利益的最大化的目的；

6、缺乏對次采購結果的有效跟蹤評估；

7、缺乏對采購過程的績效監察。

二、相關企業在采購管理的方法研究與對比

針對以上的問題，現在普遍推行招投標采購。招標采購已是目前各房地產企業普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標采購過程尋找合適的供應商；而有的企業又一味的通過最低價中標和不斷壓價的方式選擇供應商，結果造成供應商工程實施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發單位討價還價的等，最終對工程質量和進度造成不良影響。

為了確保論文的研究有計劃，有深度，出成效,并對昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標或物資采購控制領域較有經驗，或成本控制較好的三家單位進行調研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團和浙江C公司。通過對上述三家企業的物資采購制度和實際操作經驗的調研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。

蘇州A公司為一家民營房產企業，所有采購招標工作均勿需經過當地招標管理部門，該企業招標制度中明確根據標的金額確定招標方法及審批權限，其中50萬以下的采購項目采取邀請招標方式，中標結果由總經理終審；50萬以上的采購項目均采用公開招標方式，但是審批權限不同，1000萬元以下的公開招標項目按程序由總經理終審，1000萬元以上的公開招標項目在推薦承包商及設置招標條件時，預先報董事會批準。同時制度還明確各部門在采購過程中的職責，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進行并且取得了良好的成效。顯然對于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個有效的監督機制，為此，該公司專門成立一個監察部，對各項采購工作的流程、權限、采購過程進行監督，同時還及時進行各項目采購成果、效率的評估，總結經驗和得失，并將與采購相關的信息內容進行公布，接受全體員工的監督。從而形成一個高效的良性循環，為高效的工程進度提供基礎。

江蘇B集團在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團有一個特色就是在多年開發經經驗的基礎上建立一個合作良好的長期供應商數據庫，同時建立一套行之有效的合作單位評價系統，利用這套評價系統及時調整數據庫信息，確保數據庫信息的準確性和有效性。在有長期供應商數據庫的前提條件下，在確保價格在同等條件、招標程序符合法律和公司規定的保證下，優先選擇數據庫中的企業，確保中標單位的素質和施工質量，達成預期選取優質合作企業的招標目的。

浙江C公司作為一家集團式企業項目公司，該集團公司采用項目制開發方式和集團集權式的招標方式，各項目公司不設立招標和成本控制部門，10萬元以下采購項目由項目公司自行確定，報集團公司備案，10萬以上采購內容項目公司負責在年初制訂招標計劃報集團招標部門，由集團招標部門根據時間先后、標的金額確定合適的招標方式，充分運用集團公司強大的資源和信息平臺，選取優質合作企業，確保項目的順利進行。過程中項目公司除需根據工程進度情況對招標計劃實時進行調整外，還在招標過程中參與采購項目的考察工作對入圍單位有推薦和建議權，為與中標單位的后續合作提供基礎。

相對于上述三家企業各有特色和各有側重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴格意義上的采購制度，只要是招標采購管理部門有要求的采購項目均根據要求進場招標，而不要求公開招標的項目就具體情況具體分析，根據各項目的要求及上級公司的相關規定執行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時沒有明確的制度指導，各項采購工作均要進行一事一問，造成采購工作時的困擾和采購工作的有所滯緩，對工程的進度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對招標采購的效能進行監察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業今后的工作提供參考。

三、昆山CEC公司采購管理的探索和實踐

1、探索和實踐

“不以規矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對上述公司的調研和對自身經驗的總結，結合法律法規制訂出一套符合自身發展需求的《招標比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機構及職權：采購工作的發起部門為各職能部門，職能部門提出采購計劃，并根據各項目采購進度提供招標所需的基礎資料，包括招標范圍、質量等級、招標工期、資格條件、招標控制價（建議）、報價要求、技術要求、合同（付款方式、違約責任、工期節點、現場管理要求等）。招標工作小組由公司經營團隊和提出招標的職能部門負責人以上人員組成,負責招標工作的全過程管控。同時成立了由公司黨支部、工會等相關部門人員組成的招標監督小組，負責對招投標全過程進行監督管理。這樣就有了一個完整的采購組織機構和清晰的職權，為后續采購工作的開展提供了一個良好的基礎。

然后，針對采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項目標的在10萬元以下的，均采用職能部門內部比選的方式確定中標單位；采購項目標的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標部門負責，職能部門配合，委托中介機構在社會公共媒介上招標公告或在公司公共平臺上公告，并由招標工作小組負責管控；采購項目標的在50萬元以上的，采用公開進場招標的方式進行招標，這就清晰了招標的范圍，同時規定了確定入選單位、開標、評標的流程。

這個制度清晰了采購工作的整體脈絡，為各項采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進度打下堅實的基礎。

2、比較和結論

在此制度開始實施后，根據制度開展的各項采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產業園二期景觀綠化工程，預計工程造價400萬元，按照規定須采用公開進場方式招標。采用資格預審方式，因工程造價在500萬元以內，資格條件只能設置城市園林綠化施工叁級（含）以上資質，昆山地區滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預審情況下評標辦法采用昆山市招標辦通用的的四種方式。開標時隨機抽取評標辦法和R值，根據以往進場招標項目的投標報價測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時評標基準價最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經多次探討，對于此類工程造價不是很大，投標單位較多又無法預測中標單位綜合實力的項目，可以采用資格后審方式下“合理造價區間隨機抽取中標人法”，資格后審方式下資格審查在開標后評標前進行，招標時間可以縮短至20天（資格預審方式下從發出公告到確定入圍單位至少10天，發售招標文件后20天開標，整個招標過程至少30天）；采用“合理造價區間隨機抽取中標人法”招標人可以直接確定工程下浮率及中標價格，在發包人確定的投標報價的前提下抽簽確定中標單位。

結合當地市場價格，與標辦商議后，確定本工程發包價為321萬元（下浮率為17%），并據此擬訂招標文件及發包價，嚴格按照公司招標管理制度審批流程，開標時邀請了招標監督小組人員監督執行開標全過程，順利完成了工程招標工作。本次招標過程嚴謹、有序，提高了招標時效，減小了成本管控的風險。

另外，從管理效能來看，借助財務數據，項目的最終能效體現為項目的各項主要指標，以已完工項目作為選取對象進行項目對比，見下表。

項目對比表

縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動式開發模式，工期整體跨度5年，由于工程項目的特性，其有效成本的時間性較強，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對兩個項目不作縱向的對比。

橫向角度來看，在此就兩個項目的概算與決算進行對比?；匾黄诳偨ㄖ娣e3.85萬平方米，建設期17個月，超出概算43.33%，項目總投超概算0.94%，項目收益率低于概算10.25%，從各主要指標看基本是超概算的。

二期總建筑面積6.1萬平方米，建設期17個月，項目建設已有一期的建設經驗積累。同時 實施上述《招標比選管理辦法》,從制度執行結果，在2013年完成二期項目建設，比概算節約了31%，項目總投比概算節約5.98%，項目收益率比概算高15.56%，財務角度看，二期各項主要指標基本是比概算節約的。

總體來看，二期在一期的基礎上，總結經驗，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導性的位置上，做到了有效控制。

四、展望

在2013年，通過采購管理及效能監察工作的研究，結合在采購管理尤其是工程項目采購方面的實際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發展相配套的招標比選管理制度，經過一年多的運行，已經初見成效，所以在近期的重點主要是制度的建立和完善。而以后的重點就是側重于制度的深入細化和對制度監督流程的規范和執行，充分抓住效能監察的核心，掌握效能監察即“管理的再管理,監督的再監督”,是對管理對象履行職責及依法管理的效率、效果、效益情況進行的監督檢查，建立采購管理效能監察的長效管理機制，在具體項目建設的工作中做好責任落實、督促監督檢查、問題整改等環節，將采購管理及效能監察真正落到實處,才能使采購管理更加精細,經營運作更加規范,確保各個建設項目在按時、保質保量、在可控的成本范圍內順利完成，為公司整體經營計劃的完成保駕護航，同時也是懲防腐敗體系建設向企業生產經營領域的延伸。

參考文獻：

[1]金義合.房地產采購管理[M].中國建筑工業出版社，2008，

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傳統的教學模式已不適應新形勢下高職教育的需求，本文針對此問題，在明確采購專業管理崗位能力需求的前提下，構建了以崗位能力需求為依據、技能培養為目的的高職《采購管理實務》課程體系，然后從教學方法、教學手段和教學評價三面進行了教學實施的建議。

【關鍵詞】

采購崗位能力教學改革

中國加入WTO之后，越來越多的海外跨國企業在中國成立采購中心，這種熱潮還將持續升溫。據《廈門日報》的報道：未來3-5年，我國專業采購人才需求量約為100-150萬，巨大的人才需求量推動很多高職院校把《采購管理實務》課程設置為物流管理專業的核心課程?！恫少徆芾韺崉铡氛n程具有很強的操作性和實踐性，為此，根據高職教育的特點，針對采購行業人才需求的特點，構建了以崗位能力需求為依據、技能培養為目的的課程體系。這類課程體系的構建和完善，將在很大程度上促進學生的專業素質和就業適應能力的提升。

1 課程的總體設計思路

課程總體設計思路是，根據企業對于高職人才需求的新要求，要打破傳統的以知識傳授為主要特征的學科課程教學模式，重點關注學生動手能力的培養，在課程組織上要以采購崗位能力需求為出發點，以典型的企業采購工作任務為教學載體，引導學生通過實踐這些工作任務來培養相應的職業動手操作能力，在動手操作的過程中領會并掌握相關的理論知識。在課程內容的選取上要突出對學生職業能力的訓練的側重，相關理論知識的講授要本著“必須、夠用”的原則，均要與所要完成的工作任務有密切聯系，并要融合人力資源與社會保障部頒發的采購師職業資格證書對知識、技能和態度的要求。課程的教學實施過程要通過訂單培養企業、校內實訓基地（實訓室），采取工學交替的形式完成，給學生提供豐富的實踐機會。

課程設計的思路具體實施途徑主要有以下幾步：

第一、專業市場調研。該階段主要進行專業人才需求調研（專業對應企業類型、專業對應崗位、崗位技能要求）和專業教學改革建議（培養目標、課程設置、教學改革、實施條件）等工作；

第二、工作任務與職業能力分析表。本階段主要進行工作崗位、工作任務、職業能力等分析。

第三、行動領域歸納。

第四、學習領域轉化。本階段構建專業課程體系，設置職業基礎課程模塊、職業核心課程模塊、職業拓展課程模塊、職業能力強化訓練模塊等。

2 課程內容的設置

2.1 采購相關的崗位群

（1）采購專員

主要職責：負責一般性物料的采購、查訪廠商、與供應商談判價格、付款方式、交貨日期等、對一般索賠案件的處理、處理退貨、收集價格情報及替代品資料。

（2）采購主管

主要職責：編制單項物資的采購計劃、在采購經理的領導下參與采購預算的編制、參與供應的選擇和評估、簽訂和送審小額采購合同、編制單項小額采購活動的分析總結報告等。

（3）采購經理

主要職責：編制采購戰略、制定物資采購計劃和采購預算、進行大批量采購工作的洽談、參與選擇開發供應商、主持采購招標、合同評審工作、負責采購進度控制、審核年度采購計劃、負責緊急采購、負責采購人員的績效考核、負責本部門的日常管理及其他部門的協調工作等。

2.2 課程內容的選取

從現階段采購從業人員能力需求分析來看，采購崗位在素質、知識、技能方面的要求如下：

1）素質方面的要求。團隊合作精神、計劃性強、時間觀念、創新精神、誠信品質、認真細心。

2）知識方面的要求。商品常識、質量管理的能力、成本控制、合同管理、市場和產業知識。

3）技能方面的要求。表達溝通協調能力、談判協商能力、綜合評估的能力、國際商務、運輸調度處理和供應商選擇和維護等。

結合崗位能力需求分析，本課程在內容安排上可以考慮如下：采購管理的認知、采購需求的預測與確定、采購計劃的編制、采購方式的選擇、采購的成本控制、供應商的選擇和開發維護、采購訂單的履行和采購績效的評價等。

3 課程實施的相關建議

3.1 教學方法

本課程的教學方法主要采用角色模擬法、課外實踐法和案例分析法等多種教學方法。

（1）角色模擬法

該方法主要應用在采購需求確定和采購洽商等教學環節中，教師設計典型的工作任務，讓學生分組扮演不同的業務角色來模擬實際的經營活動。

（2）課外實踐法

該方法主要應用在供應商調查、采購價格的確定和采購成本的分析等內容的教學環節中，讓學生真實的融入到企業的實際經營過程，通過自己的親身實踐來學習相應的采購知識。

（3）案例分析法

該方法貫穿了整個教學過程，每個學習任務都有相關的企業運作案例，有的案例是用來引入所學知識，有的案例是用來讓學生運用知識解決問題的，通過案例能夠讓學生更深的理解所學知識。

多種教學方法的靈活綜合應用，使教學活動顯得生動活潑，使學生有參與的成就感，能夠激發學生的學習熱情，從而實現教學效果事半功倍的效果。

3.2 教學手段

該課程的教學手段主要有：多媒體教學、軟件模擬教學和網絡教學。

（1）多媒體教學

該手段以多媒體PPT課件為主，充分利用多媒體的優勢，用電子課件制作大量內容豐富的教案，再配以生動的圖片、真實的視頻資料、案例、習題等內容，以取得良好的教學效果。

（2）軟件模擬教學

該手段主要利用諾杰斯特的教學軟件，模擬企業的采購業務過程，學習如何填制采購單證，熟悉采購的業務流程，增加學生對知識的掌握和理解。

（3）網絡教學

該手段主要是構建《采購管理實務》的教學網站，利用校園網資源優勢，通過網絡提供豐富的教學資源（包括課程大綱、PPT電子課件、電子教案、試卷、論文等），并提供互動交流平臺。本專業學生可以靈活自助地選擇合適時間來學習，作為課堂教學的補充。

3.3 教學評價

該課程的評價主要是采取階段評價與最終評價相結合、理論評價與實踐評價相結合的模式，但突出過程與模塊評價，并結合課堂提問、操作技能、課后作業等手段，實踐性考核比重大些，但要注重平時的評分匯集。平時的評分內容包括職業道德、學習能力、團隊協作精神、溝通交際能力、寫作能力、語言表達能力、知識的運用和掌握能力等方面的考核。模塊的考核主要注重考察學生的出勤情況、實際動手能力、理論知識的掌握與靈活運用情況、完成作業的精準度、完整和規范性、分析與解決問題的能力、合作溝通交流的能力、學習的態度、總結報告等評定項目的考核。

從近年來我院采購專業畢業生的跟蹤調查以及學生畢業實習（頂崗實習）情況反饋等來看，《采購管理實務》實踐教學受到了用人單位、在校生和畢業生的一致認可與好評，用人單位與學生的滿意度逐年提高，這極大地增強了我們建設好以崗位能力需求為依據、技能培養為目的的高職《采購管理實務》課程體系的信心。

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1.本鋼集團采購與庫存管理現狀

1.1 采購管理現狀

本鋼集團采購中心作為實施專業化采購管理的機構，負責大宗原燃料、輔料、消耗性資材、工程設備、備件、合金件和服務性物資的采購。本鋼集團采購物料按采購種類可分為戰略性采購和服務性采購。戰略性采購是指大宗原燃料、資材、工程設備和備件等的采購；服務性采購主要指辦公器材、勞保品等的采購。其中，戰略性采購占股份公司總采購資金的82%左右，服務性采購占18%。

1.2 庫存管理現狀

本鋼集團的原料主要包括鐵礦石、焦炭、煤、廢鋼、各種合金、輔助材料和備件，分布在物流中心、焦化、原料、二鐵、特鋼等單位。其中大宗原燃料由采購中心下設的煤焦采購室、廢鋼采購室、合金料采購室、工礦一室負責采購，并與物流中心聯合負責日常管理，其他單位的原材料為從物流中心領用后未完全使用剩余及各單位零星采購形成。上述原材料、燃料和廢鋼的特點是品種多，數量大，周轉快。

輔助材料主要是油脂、五金電器等，其特點是品種多、數量少、價值低，周轉快。其庫存主要由物流中心和一二級庫負責管理。

備品備件主要包括設備備件、機修備件和大型工具等，其庫存主要由物流中心、一二級庫和生產使用單位負責管理。

本鋼集團主要產品為棒材、線材、生鐵、熱軋板卷、冷軋板卷、球磨鑄管和特殊鋼產品，庫存分為原材料、材料采購、委托加工物資、產成品。全集團每年要耗費20%—40%的利潤來維持其所有的庫存，其中原料庫存占據了總庫存量的絕大部分。

2.本鋼集團采購與庫存管理存在問題分析

2.1 采購管理存在問題分析

本鋼集團的供應商管理經過十多年的學習和實踐，已經比較規范，但與供應商管理的先進實踐來比還是有差距的，主要表現在以下幾個方面：（1）本鋼集團供應商的評估只是集中在一定期限內與本鋼集團有業務往來的少數供應商身上，而不是所有的供應商都能得到評估。（2）本鋼集團盡管有供應商評估標準，卻沒有統一的，只是手工打分操作，沒有建立標準的自動化進程。（3）對供應商分類較粗糙，沒有針對不同類別的供應商制定不同的管理策略和協作計劃，這些都應該得到改進。（4）信息的不透明、不共享。企業內部的采購部門與其他相關部門之間信息不透明。企業與上游供應商沒有信息共享，與下游的客戶之間信息傳遞和交換緩慢，不能及時收集客戶需求信息，為客戶提供良好的服務。

2.2 庫存管理存在問題分析

（1）庫房管理分屬不同部門和法人，使用單位很難及時了解整個庫存狀況，庫存采購計劃和實際消耗存在一定差距；（2）庫存信息無法共享，一級庫無法確切知道二級庫的庫存現有量，庫存臺帳和財務帳存在一定的差異，制約了采購決策能力和監控只能的有效發揮；（3）大宗原燃料的出入庫計量標準不一致，造成庫存賬面數據和實際數據的人為差異，難以對庫存數量進行管理和控制。

3.基于供應鏈的本鋼集團采購與庫存管理對策研究

我們認為本鋼集團應認識到其作為鋼鐵供應鏈上的一環，必須從整個鋼鐵供應鏈的角度出發，與上下游企業結成戰略聯盟，樹立共同的戰略目標確立長期合作策略，將本身的生產經營活動與上游鐵礦、煤礦供應商，下游造船、汽車、房地產等企業的經營情況綜合考慮，構建集成化供應鏈管理模型；以聯合庫存管理來解決本鋼集團原材料采購不均衡、庫存與生產不同步的問題；本著合作共贏的精神與上游的供應商建立供需協調機制，協調雙方利益，解決運行過程中出現的問題；不論是在本鋼集團的內部還是外部，都要強調信息的共享，在集團內部可以通過公司的SAP系統以及OA（Office Automation）網，實現各種信息在各部門間的無障礙流轉。與供應商和客戶之間，本鋼集團則可借助Internet建立起信息溝通的渠道，以建立公共的網站等方式搭建起信息集成的平臺，來實現信息的傳遞與共享。甚至還可將雙方的協議條件、享受的權利、承擔的風險和義務、業務操作流程、資金結算、糾紛仲裁和責任追究等問題以標準化的信息資源固化于網絡中。這樣既可以安全快速的獲得信息，又可以提供更好的用戶服務和加強客戶聯系，并提高本鋼集團供應鏈運行能力。

通過上述本鋼集團供應鏈的構建，以及相應管理策略的實施，保障原材料的穩定供應，消除本鋼集團采購、庫存管理信息不同步、滯后現象，達到產、供、銷的同步穩定運行，提高本鋼集團乃至整個供應鏈的競爭優勢。

參考文獻：

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伴隨著21世紀經濟全球化、信息迅猛化、技術尖端化的浪潮，高等學校也在快速發展，且規模不斷擴大，教學基礎條件投入也相應改善，高校物資采購的規模也在擴大，但高校工作也面臨著諸多挑戰，其中之一是學校的發展帶來了對采購與供應管理的體制建立與完善、協調機制建立的思考。在全球加強采購戰略與供應鏈競爭的形勢下，如何隨著全球經濟運行方式、生產方式、流通方式的改變而變化，調整自身的運作模式，實施新的采購戰略與優化采購供應管理成了必然選擇。

1高校采購與供應管理的發展趨勢

1.1新形勢下的問題。在日益激烈的全球競爭環境下，新型采購與供應管理有了迅速的發展，建立了新型供需關系，如何實現從供應商、廠商、分銷商到最終用戶之間的物流、信息流和資金流的一體化管理，對于整個供應鏈低成本、高效能運作具有重要的意義[1]。供應鏈管理模式實質包含“供”與“需”兩方面，物流從供方開始沿著各個環節向需方移動。每一個環節都存在“需方”與“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的供應鏈[2]。高校采購是整個供應鏈上的一個環節，它聯接了供應商和學校的最終用戶，屬于供應鏈中的一部分，但也有其高校的獨特之處，如何優化供應鏈的整體效率，保證高校供應鏈的內部化，設計供應鏈上的各種解決方法，促使高校采購與供應也得到相應的協調發展，這一問題亟待探索和解決。

1.2轉變思想觀念。從管理的角度來看，采購與供應管理是一種專業的管理思維方式，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。在供應鏈管理的大環境下，一方面企業要達到快速響應市場需求的目的，另一方面高校也要獲得自身的最大利益，那么采購管理工作面臨著諸如供應目標與需求目標的協調一致、采購前期溝通、采購信息化及反饋、采購質量、采購成本和采供關系等挑戰[3]。

1.3業務范圍廣。高校采購緊密地聯系了學校和市場，涉及到處理學校與供應市場之間的各類業務活動，如申購、審核、采購、物流、驗收、服務等，涉及到政府、相關職能部門和供應商，但不包括供應商的供應商，即只與第一級供應商的業務有關。高校物資采購管理是基于學校的發展，其中關系到高校的各個方面，重點就在于嚴格執行國家采購的政策法規，按照各種采購方式執行采購計劃，千方百計地提高學校的投資效益。

1.4制度不斷完善。實施政府采購制度的財政資金采購管理的新型制度，委托政府采購機構執行政府采購集中目錄中貨物，而高校實行內部集中采購和各院系的非集中采購[4]。高校采購管理部門除了代表學校與國家設立的集中采購機構辦理事宜外，主要工作就是組織公開招標、競爭性談判等采購方式的采購與管理，它強調采購的公正、公開、公平，遵循提高經濟效益、維護公共利益等原則。

2當前面臨的阻礙協調的因素

如前面提到，高校的采購也屬于供應鏈中的一個鏈條，采購與供應管理的協調是為了使高校采購供應的各種操作能順暢地在采購流程中傳遞，減少因信息不能共享或不一致所造成的提供、采購和到貨等環節的不確定性，以及消除因內部因素或縱向的各部門目的不同而造成的利益沖突，提高采購與供應管理的整體績效而采取的任何措施[5]。采購與供應管理的協調要求每個流程節點的每個階段都考慮自身的行為對其他階段的影響，如果采購與供應管理的各個階段都采取了有利于整個供應鏈效益提升的行為，那么其協調性就會得到改善[6]。

采購與供應管理中阻礙協調的因素歸結為以下幾個方面：

2.1程序性上的阻礙因素。反映在規章制度和條例辦法上。比如，采購工作的相關制度與人的認識上的不統一，采購政策和制度涵蓋面窄，加上采購中主客觀原因的影響，給采購工作帶來不必要的影響。采購價格的核定不合理，招標只以低價作為中標價，沒有考慮用戶的實際需要、市場因素和質量因素等問題，使采購結果很難得到實惠。

2.2結構上的阻礙因素。涉及到相關的組織和部門，以及關注責任和參與過程。采購的相關部門沒有統一協調運作機制，缺乏合理有效的監督體系。采購工作關系到高校各方面的實際利益，各部門理應相互配合，互相履行職責，互相監督。但由于沒有統一協調運作機制，有的監督部門競參與實際采購，使采購過程缺乏監督，操作不能順利進行，遇到比較棘手的事情，部門之間又互相推委，給采購工作造成不必要的經濟損失。

2.3行為上的阻礙因素。涉及地位導向和復雜的人際關系。采購單位所在位置的關系，上級領導的權力行使，各個監督部門的參與，政府采購工作部門的協調等，都影響著采購工作的進行。比如，上級的命令與本崗位的職責相矛盾，如何處理，通過什么來協調，值得深入思考。

2.4技術上的阻礙因素。由于各種客觀原因，高校預算和采購計劃目標與實際目標不能達到一致。高校投資主體多、資金來源廣，所需商品的品種和質量也隨著技術開發和技術創新而快速地變化，因此很難提前半年就提供技術參數、商品質量、數量、金額等完全準確的采購計劃，因此，采購工作不能順利的進行。采購人員與使用用戶在思想認識方面很容易產生偏差，在具體操作過程中也存在不少問題，比如：采購任務的輕重緩急、設備型號廠家的不確定、所供貨物的質量問題、售后服務的不到位、維護工作的不及時等，都有可能產生溝通障礙。有的使用單位申購追求高檔次、高標準，違反了采購工作的初衷，必然會與主管部門的原則存在矛盾。

從某種程度來說，這些阻礙因素可能是交叉的，去掉一種阻礙因素可能會關聯到另一種阻礙。例如，結構上的嚴格程序并不值得相信，或具有偏見，所以，它是行為阻礙因素的突出特點[7]115。

3協調的兩種類型

在某種意義上講，采購與供應管理的協調機制是為了實現學校采購管理系統的目標而設計的行為規則或處理過程，表現為對參與各方相關行為設置的守則，或關于業務過程細節的一系列規范的設置。也就是說，協調機制可以定義為系統組成部分的某些具體安排，行為或任務執行的一定順序，以及系統成員的行動及相互之間的行為交互必須遵循的一定規則[8]75。根據學校的內外關系，可把這種協調分為內部環境層次和外部環境層次兩方面。高校從外部購買物品需要更多的外部協調，而需求和計劃執行的協調主要是內部協調，它們形成了高校采購與供應的互補協調關系[7]114。

3.1內部環境層次的協調。是指在高校內部環境下的影響，比如縱向的行政職能，橫向的院系（部）處，也可以認為是學校供應整體控制下的協調以及內部不同成員單位之間的需求與分配協調問題，這些部門或成員不是獨立的，它們都處于學校整體規劃的統一管理下。中央決策層的決策目標是穩定和發展的利益最大化，該類型的研究內容主要體現為有關的成員選擇及與之相關的信息披露與激勵機制、雙方的合作協調機制以及成員單位行為與決策的相互作用與影響。各個單位部門都服從內部的規章制度和法規，它們能否緊密合作，在最大程度上共享信息，消除供應關系中的不確定性，作為一個利益整體參與管理，是實現學校效益最大化的關鍵所在。

3.2外部環境層次的協調。是指與學校相關的外部環境，如與政府關系，與供應商關系。政府采購制度不僅是指政府機關的采購辦法，而且也是指使用財政性資金進行采購的單位必須遵循的經濟法規。實施政府采購制度，加強政府采購程序的監控，嚴格按照政府集中采購目錄做好高校采購工作。高校采購與供應管理部門應與供應商建立一種相互協作的關系，控制和管理供應商，真正體現高校采購市場的優勢，并建立健全供應商體系。供應商的縱向一體化的協調管理，通過合同/協議方法松散型使用的協調機制來約束雙方的行為。負責雙方的整體利益協調和成員之間的沖突消解，處理高校與外部市場環境之間的有關事務。

4建立協調機制的對策

高校采購與供應工作在嚴格遵守高校采購制度的前提下，采用政府采購的原理和運作機制，強化學校采購管理，為創造出更大的經濟效益和社會效益提供有力保障，有必要的在環境、信息、行為等方面來形成有效的協調措施。

4.1進一步完善高校采購制度體系。是指高校依照政府采購的法規、政策和制度，結合本校的實際情況而制訂的一系列規章制度的總稱。高校采購制度的建設，貫穿于采購工作的全過程，是高校龐大的采購系統工程的執行依據和準繩，只有建立完善且行之有效的制度體系和科學的管理機制，才能真正規范高校的采購行為，保障高校采購公開、透明地運行。因此，高校采購制度體系完善從根本上保證了采購管理的協調。

4.2完善物資供應的管理體制和監督機制。首先應當建立健全相關的規章制度，制定可操作性強的工作流程，完善崗位職責，加強對采購工作的行政監督，強化采購部門與使用管理部門的約束機制，使得物資采購中的主要環節處于有關部門、使用單位的參與和群眾的監督之下，強調增加采購環節中的透明度[9]。其次建立有效的監督機制，保證高校采購工作的規范運作。因此，高校采購工作應形成行為主體之間責權明晰、相互制衡的約束機制，它必須涵蓋采購工作的全過程，即采購的事前、事中和事后監督。

4.3加強對采購工作的領導，統一思想認識。高校采購工作的有效開展，應對采購工作進行統一的領導和管理，避免多頭領導和管理的弊端，這樣，才能統一全校的思想認識，避免因對采購工作的思想認識偏差而帶來的種種不利因素，保證高校采購工作統一、有序地開展。

4.4建立供應商管理體系，掌握好市場信息動態。建立供應商管理體系可以保證采購產品的質量，提高采購效率，降低采購成本。學校和供應商的長期合作是基于采購管理基礎上的，是以長期契約來進行的，它提供一個行為規范，這個規范不但供應商應該遵守，高校自己也必須遵守。充分的信息交流是采購管理良好運作的保證，實際環境的不斷變化，需要雙方的不斷協調，建立良好的合作關系。學校采購管理部門應做好市場調研，掌握好了市場信息，了解各種儀器設備的技術現狀，掌握用戶使用意見，這樣才有利于學校的采購與供應管理。建立供應商信用資料庫，做好基礎工作，可以針對不同商品不同批量邀請不同供應商參與競標活動，不僅有利于查詢比較，而且有利于提高學校采購效益。

4.5調查研究，使其盡可能準確。由于學校年度預算一經財政部門批復后，其數量、規格、技術指標和參數就很難更改，所以在預算編制過程中，必須制定完整的收支范圍和加強收支項目的分類，這樣才有利于國庫集中支付制度的實行；在預算執行過程中，為保證預算的剛性，必須建立高效、嚴格的預算執行機構，科學、嚴密的預算控制系統，完善的監督檢查機制，這樣才能強化預算的約束，確保政府采購在高校的全面展開。

4.6個人素質的提高。采購人員要提升自己的綜合分析能力與整體意識。在采購過程中，應當注意處理好先進與實用的關系，不盲目追求多功能、高性能，獲取最好的性能價格比，因為一些價格相對較低的產品雖然也符合用戶的質量要求，但產品質量和服務質量不能保障，長遠來看這未必經濟。最適宜的因素應該是質量、價格、時間、服務四點綜合最優。且采購人員要處理好和用戶的協調關系，做好學校的服務。

綜上所述，建立合理的采購與供應管理協調機制，嚴格按此思路來規范日常供應管理工作中的行為，強化采購與使用、使用與管理的約束機制，增加監督實效，才能保證儀器設備的投資效益并取得較好的社會效益。

5簡單歸納采購與供應管理的協調機制基本特點

市場競爭擴展到高校采購管理當中，采購供應的效率日益成為成功的決定性的因素，而有效的協調機制則是提高學校的整體競爭力和系統效率的基本保證?？傮w來說，有效的供應鏈協調機制應該具備以下基本特點:

（1）有效性。加強成員之間的合作，能夠明顯提高系統的效率，使之更加有序化，使協調后的系統收益明顯優于協調之前，從而使系統整體和各成員的處境得到改善。

（2）自動性。有效的協調策略應該具有自動依從的性質，不需要額外的強制手段來規范參與人的行為。也就是說，有效的協調策略應該能夠產生帕累托最優（pareto optimum）結果，即在使系統效率達到最優的同時，所有參與者的處境也達到最優，從而沒有人有打破均衡狀態的動機。

（3）公平性。所有參與者的地位平等，協調機制不能偏袒某些成員，也不至于以犧牲部分成員的利益來達到系統的整體協調，這是保證簡潔性的必要條件。

（4）實際可操作性。協調機制最終必須以具體可操作的行為規范、規章制度或指導原則的形式確定下來，給成員以明確的行為指導和制約，抽象的、模糊的概念是不可操作的，也無法保證執行中的正確性，也使得采購程序的難以順利進行。

（5）一般性。協調策略在整個系統內部具有一般性，體現在兩個方面：首先是可以適用于一般的高校，對大家進行一致性的規制；其次，協調策略須適用于系統中信息分布的不同情況，在完全信息和不對稱信息的情況下都有協調能力。

（6）獨立性或并發性。采購管理中的各成員往往與多個部門具有相關聯系，協調機制應該保證相互聯系的成員之間的協調行動產生的影響不會涉及其他部門[8]76。

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采購管理；內部控制；關鍵點

1 采購流程內部控制措施的改進思路

作為一名采購管理者，在采購管理的過程中一般不會與采購物發生直接的接觸，因此采購管理者要想直接地對采購物進行控制的難度很大，但是采購管理者可以通過對合同、資金及相關制度的合理把握來實現對采購的活動及物品的有效管理。

基于采購管理內部控制措施的改進思路，應該首先去解決關于采購合約的管理問題，進而在采購活動過程中去嚴格地控制采購流程中的關鍵點與關鍵內容，確保整個采購活動在一個順利和高效的運轉環境下運行。

2 采購流程中關鍵點的控制措施

在對采購流程進行內部控制時，應縱觀整個采購流程的全局來選取其中的關鍵點，并加以控制，同時要突出強調采購流程制度化的管理思想。

采購流程中的應重點關注請購、訂購、驗收以及審計等環節。

2.1 請購環節的控制

眾所周知，請購環節是企業里采購管理的起點也是重點，其中包括提出采購需求和描述采購需求兩個部分，這兩個部分主要的目的是要明確需要采購的物料或服務的特征、數量及時間。

當發生采購需求時，請購的部門要在規定的請購期由經辦請購的人員依據庫存管理的基準和請購的預算，并參考庫存情況來開具請購單，并注明請購材料的名稱、規格、數量、需求日期等，如果對請購品有特殊的工藝要求，還應當給予相應的注明，若有需要還應該附上工藝圖紙等。

采購單應該進行系統的分類，把采購日期相同且是由同一供應商供應的物料，采購部門應該采用以一張采購單來采購的方式來出請購。當發生了緊急采購的情況時，請購的部門應該在請購單的說明欄中注明原因，并加蓋“緊急”的公章。當然，這種緊急采購必須事先得到有關主管領導的許可，對由于緊急采購引起的各項額外的費用，也都應該詳細地記入該請購部門的請購費用里。對于辦公通用型采購的物料，應由采購管理部門按各個部門的月耗用及庫存實際情況來填寫請購單。

2.2 訂購環節的控制

訂購環節是采購整個流程的一個重要環節，包括供應商的評估與選擇、采購價格的確定和采購條件的談判、訂購單的發送三個主要部分。訂購環節值得注意的是，必須明確采購的權限設立，也就是說必須首先指派企業中非常熟悉市場的采購部門的采購人員來確定貨源和控制訂購的單據，而不是由企業的使用部門來確定。這里需要強調的是，控制購貨訂單的幾個重要的方面。

（1）訂貨環節首先必須對定單進行恰當的編號，這是為了確保以后能夠將定單完整地保存下來，以便企業的會計對所有購貨定單進行記錄和處理。

（2）當準備妥當定單時，就應該向供應商發出定單，但是在發出之前必須先由檢查人員對定單的授權進行確認，以及檢查訂購單的有效性，以確保采購工作訂購環節的有效性。

（3）檢查工作之后，應該派人員對定單的編制過程和定單的內容進行復查，復查的內容包括訂購的價格、數量和金額的計算等。訂購的價格則需要根據以往的訂購記錄與訂購經驗來確定價格的真實性，以保證定單的正確性。

（4）在完成了辦理訂購手續后，應將辦理好的定單一式三份，一份用于登記部門對請購單位進行登記工作，第二份回執給請購部門對購貨定單的內容進行確認，第三份用于驗收部門作為在收到貨物時的驗收的憑據的標準。

2.3 驗收環節的控制

采購流程的驗貨環節主要包括兩個部分，一個是根據的標準進行的催貨部分另一個是在收到貨物后，對貨物進行驗收的部分。值得注意的是，在企業中，在收到貨物后對貨物進行驗收是必須的控制環節，但是驗收這種事后控制的行為無法對可能發生的貨物的短發、漏發、錯發及貨物品質問題起到有效的防范作用，所以應該采取一些措施來預防可能發生的事件，比如對定貨前樣品進行確認、定單跟蹤、或派專人去供應商處對貨物進行檢查貨物。

企業應該建立相應的處理制度，來對不合格品進行適當的處理。當遇到采購的貨品達不到預先的要求的情況時，應該由采購部門組織會議，應包括檢驗部門、生產部門、管理部門及技術部門共同參加，并收集各部門的評審意見來決定下一步的處理方法，比如退貨或者讓步接收，還應該根據由這批貨物給企業造成的損失的大小來決定是否保留這次供貨的供應商的供貨資格。

在收貨過程中，必須依據之前提到的購貨定單的副本作為驗收的依據。根據檢驗的流程，檢驗部門人員對到貨的物品進行抽樣檢驗。驗收的報告必須由專門的驗收人員去填寫并對驗收報告進行編號，并對驗收的報告的副本應該分送至財務部門、采購部門和質量部門。采購部門在這個環節中應該掌握貨物的記錄、供應商的信息、運送人員的信息和定單號碼等。

在驗收環節中，對于可能發生的事件應該有不同的處理方法去解決。比如當發生超過定單數量的進貨時，驗收人員請示有關領導，并得到相應的批準，才能夠進行入庫工作。但是如果在驗收過程中發生了貨物的短發、漏發和錯發等情況，則驗收員必須馬上通知財務部門和采購部門的相關人員來及時的確保會計工作的處理和追貨工作。

2.4 審計環節的控制

采購流程中的審計環節包括兩個主要內容，即貨款的支付工作和保證準確記錄審計信息的工作，審計環節的是為了防止采購過程中出現的錯誤和舞弊問題的發生。采購的審計具體工作很復雜，比如確保采購業務的有效合法性、確保采購的貨物的價格合理、確保核算采購成本正確性、確保采購記錄真實性和完整性。整個審計工作關注的重點是完成采購工作后的憑證、采購程序和達到效益，工作的重點是確保公司的各種管理標準能夠在各個部門中有效地執行。

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隨著EP模式廣泛應用于世界各國的大型項目，國外的大型工程公司進行了EP各項內容的研究，如對EP模式下項目的融資、安全、質量保證等進行研究，有多篇論文在國際會議上已發表。因我國 EP 模式發展不成熟，國際市場上重大項目的管理承包，大部分是由外國公司承攬。中國公司即使承攬了部分設計、施工的分包工作。本文從“匯率”、“進度”、“采購管理”三方面進行分析并提出優化方案以指導我國EP項目在海外的開展。

一. 海外EP模式管理的難點及對策

海外EP項目的實施在匯率、進度、采購等方面都面臨諸多挑戰。

1.匯率。由于國外項目以外幣計價，這決定了項目面臨匯率風險。承包商難以控制匯率變化，其損失由承包商直接承擔。為規避風險，可與銀行簽訂遠期結匯協議，進行鎖匯操作。但銀行的報價匯率并不是真正的優惠。且項目的收款受到諸多因素影響，并不能每次都可以按合同約定得到進度款，所以也無法按約定與銀行交割。從鎖匯的操作效果來分析，鎖匯的確是有一定作用，但收益有限也不穩定。

應對匯率風險的措施：1）與業主簽定EP合同時制定浮動條款：約定當匯率波動超過可承受的風險水平時調整合同價格；同時在簽約前要加強對全球局勢和宏觀經濟的分析，在投標階段考慮匯率風險，計算好風險預備金；EP項目周期長，在項目執行過程中關注匯率變化，隨時應對減少損失，如與業主協商提前支付工程款、進行鎖匯操作； 2）國務院2014年在上海市和廣東省內四城市開展跨境貿易人民幣結算試點。我國與韓國、阿根廷等多國簽訂貨幣互換協議。這些新的政策為我們規避匯率風險提供了新渠道。

2.進度風險。 海外EP項目拖延現象嚴重，這對項目管理有很多負面影響：資金不能按期收回、成本增加、設備風險增大、罰款等。業主方面，一是施工速度慢，其次是資金緊張。國外的EP項目受到勞工方面的局限，施工依靠當地的力量，在國內1個月的工程，在國外要2-3個月才能干完。承包商方面，不能按時完成設計和交貨，業主可能對設備出廠檢驗時提出異議并要求整改，造成設備交貨延期。

拖期是項目不得不面對的難題，可從以下幾方面努力： 1）將工期的起算日和預付款支付時間相結合，為項目贏得時間，盡早安排設計和供貨； 2）在項目準備階段提前找出設計和供貨的關鍵線路，對各關鍵工作重點控制，發現問題隨時處置，加強對項目進度控制；3）對供貨商的制造進度和質量進行管理，確保按期交貨防止設備出現大的質量和進度問題； 4）在合同中約定當非承包方自身的原因造成拖期超過一定期限（如3個月），業主應支付剩余工程款或分擔承包方由于超期而造成的損失；5）針對外國施工單位的經驗欠缺，承包方應給予外方指導，盡量減少因經驗不足造成的返工和延誤。

3.采購管理。工程設備材料占合同的比重大、類別多、技術性強，稍有失誤會導致虧損。加強采購管理，對工程建設項目的成功意義重大：1）建立和完善采購管理制度。企業要形成一系列采購管理制度，對采購模式的選用、程序的確定進行明確規定，保證海外項目采購的順利進行。我國采購模式應當隨著國際市場的變化而調整，有利于我國建筑業在國際競爭與合作中的效益提高。當務之急一是加快修改相關的建筑法律法規，使其能夠適應海外工程采購模式靈活化的要求，二是要建立項目采購管理的專業化常設機構。2）使采購與相關部門良好對接。項目采購先要由使用部門提出采購計劃，審批后由采購部門采購。在全過程各部門要有效協調。在項目的各階段，采購部門都有相應的職責，如海外EP合同簽訂之前的投標，采購部門要配合報價部門進行投標報價。弄清工程材料的規格、品牌、數量要求，及時進行市場價格調查，力求向報價部門提供準確信息，給出合理價格。合同簽訂后，采購部門還應配合采購和供貨。因此項目采購必須多部門協調才可最大限度提高采購效益。3）完善供應商評估機制。采購還要綜合考慮其他要素，如材料價格的市場浮動、施工計劃和方案、進貨時間和批量、資金的周轉、匯率和利率等。對于這些情況的綜合考慮還有對供應商資金和信譽的考察，了解訂貨合同中的各種限制條款，就可以表現為對供應商的最終選擇和評估，最終選擇可靠的供貨商，總的原則是要盡可能地化解采購風險，降低采購成本和增加項目效益。4）對采購的主要環節進行控制。一般采購工作的基本程序：編制采購計劃；接收采購文件；確定供應商；編制詢價文件；報價的評審；簽訂采購合同；催交；采購檢驗；包裝、運輸；交接及收尾服務。其中各環節的工作都需要按計劃有序進行，某一環節出現問題都會影響到最終的采購質量，因此采購機構要切實加強管理，對關鍵環節實施有效的控制。

二.結論

海外EP項目管理項目干系人多，項目階段放行口多變、物流運輸方式多樣化，移交要求更嚴格，因此優化EP模式管理意義重大?？梢欢ǔ潭冉鉀Q項目資金不能按期收回、成本增加、設備風險增大以及罰款的負面影響，通過制定有針對性的計劃，來降低EP項目風險，從而優化EP項目管理體系，達到可交付要求。

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