引論：我們為您整理了13篇員工績效考核明細范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

日

期

工作內容

工作總結,需要提高補充的知識

2011年11月16日星期三

員工入離職流程圖，培訓員工信息表，調休單，加班申請單繪制

接觸到：員工崗位職責劃分

請銷假制度

員工崗位職責說明書，為薪酬績效提供依據，需要了解薪酬績效方面知識，請銷假與績效相關，如薪資結構設計，績效考核方案設計等

2011年11月15日星期二

人事制度的完善，人事檔案管理制度完善，以及人事檔案分類

上午：招聘工作

需要學習編寫制度的格式，需要了解相關人事行政的法律法規—《新華書店》—《行政人事法律法規政策文件全書》

2011年11月14日星期一

人事檔案歸類整理，及分類，收集明細

總結了人事檔案歸類及人事檔案明細，且注意事項培訓檔案與員工檔案以及績效檔案管理分開

2011年11月12日星期六

上午：智成人才市場招聘

下午：員工入職流程圖，人事管理制度，崗位職責分類

了解人事制度框架，以及相關內容及細節，崗位職責分類明細

2011年11月11日星期五

上午：早會行政：《員工手冊》

人事：制度健全

下午：具體事宜操作

了解行政人事分別職責，要系統性了解，從各方面學習，分類分步學習

2011年11月10日星期四

上午：華威招聘會現場

下午：日常接待面試人員，通知未齊全資料員工；做好11月份考勤備注，公司員工架構圖

根據員工架構圖反映人力資源管理的什么知識？

2011年11月9日星期三

上午：宿舍管理制度（試著起草）人事檔案整理、分類、編號

下午：完善

檔案明細

2011年11月1日—8日

了解公司組織架構，學做考勤，工資核算，指紋錄入等日常工作

根據公司主要組織架構，了解公司相關人員狀況，對各個崗位職責具體分析，完善編寫各項人事管理制度，建立完整的檔案明細及檔案管理系統，電子與書面結合。制定考勤制度，績效考核制度，了解薪資結構設計

內容

日期

工作內容

工作總結及提高補充的知識

2011年11月23日

上午：對人事制度內容全面閱讀，并提出建議

下午：全面閱讀員工手冊并編寫培訓大綱

擅于與領導溝通，借力打力，提高執行力度

篇2

1.2企業績效考核和管理之間的聯系

按照企業的發展過程，將績效考核和管理兩者聯系起來，分析企業績效考核規劃設計的主要內容。企業的人力資源在績效考核過程中，能促進企業快速發展。企業可采用戰略考核管理實施方案，不短提升企業考核目標。總結企業的績效考核內容，回顧考核的數據，組織完成企業內部的工作內容、計劃效率。組織開展多種具有前瞻性、戰略性的企業績效考核管理活動，從企業績效考核管理中尋求適宜企業組織發展的管理方法。

2績效考核管理的實效性

2.1加強人力資源管理的實際效用

企業在發展過程中，要根據員工的績效考核規劃過程制定實際管理標準，逐步激發企業員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業管理者要在企業員工的組織規劃中逐步了解企業內部每一個部門、每一個員工的具體工作責任，發揮自身實際工作效用，提高績效考核規劃管理的實用效果，保證考核的明確性、有效性和準確性，提高各部門的工作效率，保證企業人力資源快速有效發展。

2.2促進企業員工的全面快速管理

按照企業的生產運維規劃過程，對企業員工進行制度考核管理，最大限度地提高企業員工的工作效率，清楚認識員工在企業發展中的效用，提高企業員工的工作主動性和積極性。只有實現員工的工作效益發展，才能逐步提高企業效益。開展企業員工學習培訓活動，完善企業員工的新知識學習過程，提高員工的綜合素質，從企業發展規劃目標中完成企業價值的快速發展，逐步實現企業員工的綜合性規劃發展建設，增強企業向心力。

3逐步開展企業的績效考核管理工作

3.1制定合理的科學化的管理規劃標準

企業通過制定科學化的考核管理標準，可在有限時間范圍內，對企業內部的工作流程和步驟進行業績考核。設定科學化標準，分析考核標準職責，根據相關考核標準完成企業科學化運營規劃管理。通過制定合理的生產運營發展流程，保證工作考核管理的可行性，實現企業員工對績效考核的準確效果認定。在考核過程中，對企業進行快速標準考核，制定獎懲方案，實現對企業績效規劃的有效考核管理，提升企業內部的有效監測和評判，實現科學化管理。

3.2逐步減少外部因素影響考核效果

根據企業的績效考核標準對外界的各類因素進行干擾防御，提早制定考核規劃管理過程，防止出現客觀問題影響考核績效內容。加強企業的工作積極性考核，針對外部考核因素對企業考核結構的影響程度，進行系統分析，完成最大效果的真實績效考核管理。落實平時績效考核規劃溝通管理，逐步加強企業員工之間的溝通和聯系，防止因企業員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業的正常發展。通過企業的快速發展，提高企業員工的工作積極性，實現高效有序的快速運營規劃管理。

3.3建立良好的企業績效考核監督檢查管理過程

根據企業的員工考核績效規劃管理，對企業發展中的外界因素、干擾問題以及影響條件等內容進行系統分析，分析企業員工的績效考核結構，提高績效考核的真實性和準確性，確保企業在實際經營發展過程中，建立良好的績效考核體系，使企業經濟快速發展。逐步完善企業的員工考核規劃管理制度，提高企業相關考核規劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標準的員工考核投訴管理流程，保證有效的監督和檢查管理，合理分析績效考核中存在的問題，及時糾正處理系統內容，調整企業績效考核管理制度。

篇3

城市社區衛生服務是“融預防、醫療、保健、康復、健康教育、計劃生育技術服務為一體的”基層衛生服務，其中既包括公共衛生服務(公共產品)的內容，也包括個人的醫療衛生服務消費。在我國，城市社區衛生服務主要由政府主辦的社區衛生服務中心(站)來提供。新近頒布的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》要求:“大力發展社區衛生服務，加快建設以社區衛生服務中心為主體的城市社區衛生服務網絡”、政府舉辦的城市社區衛生服務中心(站)要“加強和完善內部管理，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度，形成保障公平效率的長效機制”。科學的績效考核制度業已成為城市社區衛生發展的關鍵點。但是，現有的績效考核制度遠遠不能適應城市社區衛生發展的要求，建立科學有效的社區衛生服務機構內個人績效考核制度已勢在必行。

1 現行社區衛生服務中心服務人員績效考核存在的問題

迄今，全國各地關于社區衛生服務人員績效考核制度盡管有了很大改善，但在制度目標設計、運行等環節存在諸多亟待解決的問題:①績效考核目的不明確，許多地方的績效考核是為了規范社區衛生服務人員行為，而不是通過績效考核激勵社區衛生服務人員為社區居民服務;②考核重點不突出，考核指標大多放在社區衛生人員方面，本該重點關注的社區居民反應性指標缺乏;③考核指標體系不合理，指標本身不具有敏感性和可靠性;④指標的定義不夠具體、獨立、全面和易懂，極易造成理解錯誤和無法得到相關指標值;⑤考核主體單一，主要是由衛生行政部門單獨對社區衛生服務人員進行績效評價，而與社區衛生服務密切相關的利益團體或關心評價結果的組織或個人，如社區居民、非政府組織等未納入評價主體中;⑥考核的實施不規范，有的社區衛生服務中心制定了相對完整的個人績效考核指標，也從基本醫療和公共衛生服務兩大功能方面進行設計考核的指標，但是由誰來實施考核和如何實施考核，卻沒有詳細的說明和明確的規定，難以保證考核結果的有效性。凡此種種，嚴重制約了社區衛生服務中心的健康發展，挫傷了社區衛生服務人員的積極性。

2 完善社區衛生服務績效考核的原則與方法

2.1 指導原則:根據現行社區衛生服務中心服務人員績效考核存在的問題，結合國務院《關于發展城市社區衛生服務的指導意見》(國發【2006】10號以下簡稱《指導意見》)及《推進社區衛生服務體系建設試點工作辦法》的指導原則:①按工作數量定酬，按居民滿意度定酬，兼顧崗位工資原則;②按勞分配，促進效率優先的原則;③標準時間設計參照標準時間設計參照基本醫療服務和公共衛生服務的工作強度、工作技術難度為基數。

2.3 績效考核方法:績效考核以效益工資為主、崗位工資為輔，在分配中突出績效。績效考核分為基本醫療和公共衛生服務兩大塊計算有效工作點數，重點為公共衛生服務的有效工作點數的考核。

工作數量以分鐘為單位，按照中心實際開展的工作及所消耗的時間計算點數。根據國家法定工作日251天，8小時/天，共120480分鐘每月10040分鐘。在根據點數計算點值就是可分配總收入除以社區服務人員工作總時間及總點數。工作質量、滿意度和信任度采用百分制進行考核，折算成點數。在群眾滿意度與社區居民信任度等方面再權重分配為:他評80%，自評20%后綜合計點。得出有效工作點數后根據點值算出績效工資。績效考核的衡量單位是有效工作點數，有效工作點數是有效工作時間的有效工作量和工作效率評定，即在一定時間內對各類工作人員均設定有效工作時間、工作量，并進行工作效率評定。工作人員下社區所做的每一項服務，都必須填寫衛生服務人員社區衛生服務記錄單;其次，在衛生服務人員中進行抽查;再次，在被服務對象進行抽查，以證實服務人員下社區服務的實際情況和效果。

3 績效考核指標的設計

3.1 績效考評項目和內容:績效考核考為基本醫療和公共衛生服務兩大塊。基本醫療服務主要包括:①普通門診服務人次數;②常規檢查(三大常規)人次;③特殊檢查(心電、B超等)人次;④清創縫合服務人次數(含小、中、大);⑤住院服務床日數(包括殘疾人康復);⑥病危病人服務人次數;⑦健康體檢人次數;以上再結合工作質量、群眾滿意度等方面進行績效考核。

公共衛生服務主要包括:①社區診斷，主要是調查并掌握轄區居民總體健康狀況、主要健康問題及影響健康的主要危險因素并制定社區健康促進計劃等;②健康教育，建立健康檔案開展健康教育活動及普及衛生保健常識等;③防疫工作，包括傳染病防治、免疫規劃及艾滋病的防治等;④慢病管理，包括高血壓、糖尿病、惡性腫瘤等慢性病的防控等;⑤保健服務，包括老年人、婦女及兒童的保健服務等;⑥精神病管理，包括定期隨訪登記、精神檢查及心理咨詢等;⑦殘疾康復，包括進行康復治療、指導、定期上門進行康復指導及健康教育等。以上再結合工作質量、群眾滿意度等方面進行績效考核。

3.2 個人績效工資計算過程及方法

3.2.1 基本醫療類服務的績效考核有效工作點數計算過程:工作數量點數計算明細，見表1。

3.2.2 公共衛生服務類的績效考核有效工作點數計算過程:工作數量點數計算明細，見表3。

工作質量點數計算明細，見表4。

3.2.3 基本醫療服務和公共衛生服務滿意度和信任度點數計算:基本醫療服務與公共衛生服務兩者的滿意度和信任度各50點，進行百分制進行考核，折算成點數，按照權重分配為:他評80%，自評20%后綜合計點。他評資料獲取辦法:調查問卷、電話咨詢等。標準值為90%每降低一個百分點扣1點，扣完為止。

3.2.4 個人績效工資的計算方法:

基本醫療服務與公共衛生服務兩者的績效考核有效工作點數為工作數量、工作質量、滿意度、信任度四個指標的有效工作點數之和。

個人績效工資的計算公式:

個人收入=崗位工資+個人績效工資

個人績效工資=個人有效工作點數×點值

點值= 可分配總資金工作有效總時間

相關說明:①工作數量指社區衛生服務人員在一定時間內(通常為1個月)向基本醫療或公共衛生服務的需方提供的優質、無差別的服務量。

②工作質量指社區衛生服務人員從醫學專業的角度出發，能夠滿足患者規定和潛在需求的特征和特性的總和，是指服務工作能夠滿足被服務者需求的程度。

③滿意度指居民(患者)對社區衛生服務機構內醫務人員提供的衛生產品、服務、形象等方面的綜合評價。

④信任度居民(患者)對社區衛生服務機構內醫務人員提供衛生產品、服務后對其的信任和依賴程度。

參考文獻

[1] 周良榮. 西方市場經濟國家的社區衛生服務 [D].2003

[2] 王勛英.實施績效考核的實踐和體會[J].中國醫院，2004

[3] 龔勛，姚嵐.社區衛生服務中心個人績效考核存在的問題及對策[J].中國衛生資源，2008

篇4

目前，在全國部分醫院已引入平衡計分卡這一管理理論并應用于實踐，筆者所在單位自2005年底正式引入該理論并建立、完善了綜合績效考核體系，在方案運行一年的時間里，通過不斷探索、總結，醫院績效管理取得實質性進展。本文以我院開展基于平衡計分卡的績效管理體制改革實踐為主線，闡述該理論在公立醫院的應用與發展，其間經歷了如下階段。

一、最高領導者的重視與認同

我院作為本地區唯一一家“三甲”綜合醫院，占有明顯的區位優勢、技術優勢，近年來各項社會、經濟效益指標發展穩定。但是，以院長為核心的領導班子審時度勢，真正做到了未雨綢繆，一直在積極探索如何提高科學管理水平，將醫院各方面發展推上新臺階。作為復合型人才的新一代醫院管理者，院長憑著敏銳的觸角意識到引進現代醫院科學管理經驗的重要性，而綜合績效管理又是作為基礎工作的重中之重，于是通過多次的誠意邀請，將四川大學華西醫院相關教授聘請到我院指導有關績效管理、成本核算和薪酬體制改革等工作。同時，為了真正落實好該項工作，院長親自掛帥，對該項工作的重視程度可見一斑。

二、運用SWOT分析法明確戰略發展目標及規劃

早在2002年上任之初，院長即領導相關部門、人員對醫院的戰略發展目標進行了分析與規劃，以“醫術仁心，關愛生命”為最高服務理念，提出“一年打基礎、三年中變、五年大變”的戰略目標。隨著2005年引進平衡計分卡等先進管理理論，我們運用SWOT法對戰略分析重新予以梳理和完善（如圖1）。

通過SWOT分析，醫院進一步明確發展方向，將“二次創業，效益生存”、“尋找藍色海洋”作為新的起跑線，并在開源節流等方面提出并落實了許多實質性方案。“二次創業”不是“一次創業”簡單的延續，而是要在“一次創業”的基礎上重新搭建醫院發展更高的框架，其核心任務是打造核心競爭力，不斷提高競爭實力和再生能力，從服務、品牌、規模、管理、制度建設和治理結構等方面上檔次，全面提升醫院整體實力，而基于平衡計分卡的綜合績效管理改革正是以前瞻性、全局性的視角重新審視目前醫院的經營管理，將“績效改革”正式提到戰略高度予以重視、發展。以“服務立院、科技興院、人才強院、文化治院、制度管院、品牌揚院”作為醫院“效益生存”的策略目標。“尋找藍色海洋”的附加服務戰略指引我們去積極地挖掘和開辟潛力巨大的“縫隙市場”，去勇敢地開拓競爭對手少、競爭策略創新的新天地。

三、戰略目標分解

“戰略是制定營運決策的指南，所以戰略分解實際是為日常營運制定戰略主題目標。”根據平衡計分卡理論，結合公立醫院管理實際情況，我們從以下四個維度形成戰略主題目標。

第一，“財務收益評價”維度的戰略目標。在國家財政對醫院投資有限、醫療收費標準跟不上物價增長速度的情況下，醫院要實現業務增長的目標只有通過進一步挖掘和擴大潛力市場、提高醫療服務的含金量、加強成本核算和管理以降低各方面成本。

第二，“服務對象評價”維度的戰略目標。以病人為中心創造病人忠誠度，緩解群眾“看病難、看病貴”的現狀。在開拓潛力市場的同時，維持原有病源的穩定性同樣重要，不論對于新、老病源，提供優質、快捷、便利的醫療服務都是醫院實現永續經營的前提。

第三，“內部流程評價”維度的戰略目標。進一步優化業務流程。此維度與前兩項維度緊密相連，只有通過對內部流程的不斷考核評價，才能優化業務流程，提高服務效率，增加收入，降低支出，為病患提供滿意服務，減少醫療糾紛與事故，實現零缺陷服務。

第四，“學習與成長評價”維度的戰略目標。提升核心競爭力，創建學習型組織。醫院作為技術密集型組織，持續提升學術水平，確保醫護質量的穩定，必須大力開展新技術、新業務，尋找“藍色海洋”，實現核心競爭力的提高。

通過分析醫院處于的具體階段（成長期、成熟期或保持期），來確定四個維度的不同重要程度，并分別予以相應的權重。然后再對每個緯度（二級目標）分解至三級目標。同理，根據醫院的實際運營特點，對三級目標分別予以相應的權重（如圖2）。

四、大力展開宣傳教育工作，營造順利開展績效改革的良好氛圍

所謂績效管理，最重要的是要讓被考核者通過了解本企業的戰略目標、遠景規劃并結合自身條件和管理者一道共同確定自己的工作目標和職責。我院非常重視醫院文化的構建、培養與宣傳，通過中干培訓、專家講座等多種形式將新的績效改革思想融入醫院文化的一部分，一層層逐步展開，讓全院職工深刻意識到只有通過合理的改革才能真正形成我們的核心競爭力，應對各種挑戰。

五、設定準確的關鍵績效指標（KPI）

將戰略目標分解至二級、三級目標后，如何實現對目標的考核，并將考核與實際工作相連、落到實處，即對每個分目標如何設定關鍵績效指標（Key Performance Index， KPI），是考驗醫院管理部門執行力的重頭戲。

“每個醫院都面臨著不同的市場環境，每個科室應該執行適合自身特點的戰略目標，每個員工都有明確的職責與任務，所以每個層次的計分卡都會按不同的特點形成不同的指標框架。”

首先，將醫院業務科室分為內科、外科、醫技、門診四大系統，分別下屬若干科室，并統一科室編號（為大量數據的信息化處理提供極大便利）。在設定具體的KPI時，各分系統的績效指標考核體系基本一致，然后下科室與各科主任、護士長共同交流、商討，確定最符合本科的績效指標和當年指標定額（如表1）。

目前，我們僅從三級目標分解出的KPI就達36項，其中某些指標又是由若干更詳細的指標組成。隨著該項績效考核體系的運行，我們亦對各科室情況進行跟蹤，經過各方充分論證后，個別指標確實設置不當即予以調整、增減。但平衡計分卡考核體系作為一項復雜的系統工程，從一開始就應以審慎的態度設計基本框架和指標，不宜在實際運行過程中經常修改，即使進行修正也必須經過嚴密的科學論證。通常，我們會在年末進行專門的梳理與回顧，確實需要有大的動作再在此時進行。

如上表所示，關鍵績效指標分為定量和定性指標兩大類。

1.定量指標的確定和定額下達

上表中未加“*”號的為定量指標。確定定量指標的定額時，以上年1-12月數據為主要參考資料，采用科學的統計方法計算出均數和標準差，以“均數±1/2標準差”分別作為90分定額和100分定額，同時參考歷年數據，并結合相關定性因子統一權衡后對定額進行微調即予以最后確定。如果數據呈非正態分布，采用上四分位數和下四分位數計算。采用上述統計方法，克服了各KPI量綱不統一的問題，各項指標的實際完成值在90分定額和100分定額的對比下可以得到一個沒有量綱的考核得分，這樣才能將每個KPI的考核得分通過與相應權重相乘后加總最后得到綜合績效總分。

我院從2004年建成并完善了醫院管理信息系統（Hospital Information System， HIS），使醫院各方面工作效率得到極大提升，準確率、及時性得到保證，綜合績效考核中所涉及到的大量原始數據均由HIS提供。

2.定性指標的確定和考核分工

上表中加“*”號的為定性指標。定性指標的考核工作科學地分配到了各行政職能科室（如表2），由各行政職能科室于每月按時將考核結果報送至相關部門予以匯總。

六、具體執行階段的相關工作

與綜合績效管理緊密相連的還有一項工作：成本核算。推出新的績效管理制度同時，我們將傳統意義上的成本核算真正發展為了科學的全成本核算，將所有支出均計入成本，如工資全額計入成本、科學準確地進行固定資產、設備折舊等，改變了我國公立醫院普遍未進行真正意義上的全成本核算的舊況，避免了經濟管理工作中的種種弊端，為決策者提供科學的、準確的、具可操作性的參考資料，使其能充分了解和把握醫院經營情況。每月的成本核算工作完成后，為綜合績效考核提供成本率、人均結余等重要的經濟效益數據。

目前，我院績效獎金的分配建立在科學的成本核算和綜合績效考核的基礎之上，平衡計分卡的應用避免了過分依賴財務數據的弊端，而是從財務收益評價、服務對象評價、內部流程評價、學習與成長評價四維度共同激勵、考核綜合績效，從根本上體現了緩解群眾“看病難、看病貴”的思想，杜絕“開單提成”等不良現象，員工的積極性不僅僅從經濟效益上短期地予以激勵，而是全方位地、長期地予以科學的管理和提升。綜合績效總分相應地在其績效獎金中有所體現。

七、信息反饋，全方位展開充分溝通

進行綜合績效考核，為決策者提供準確的經營信息只是相關工作的一部分，在對各系統、各科室甚至到員工個人進行績效考核后，及時雙向反饋相關信息也是很重要的一項工作，讓被考核者能夠適時地了解自己本期內的各項指標完成情況，并協助他們對各項指標進行縱向、橫向的比較與分析，找到問題所在，并和管理人員一道擬定解決方案、實施對策，“大事化小、小事化了”，防患于未然。

1.月度報表

每月均會準時地為被考核單位（各業務科室）提供專門針對其制作的全成本核算經營簡報、綜合績效考核表和關鍵績效指標趨勢分析圖。

（1）全成本核算經營簡報。通報被考核單位本月的業務收入、支出明細，并將各項明細分別與上月、去年同期、同系統其他科室等進行比較，對高值耗材、設備低耗、供應消毒等20多項明細存在異常變化的提出警告。按照“邊際貢獻=收入-變動支出”、“經營毛利=邊際貢獻-固定成本”、“本期損益=經營毛利-管理費分攤”等，分別計算出相關指標，為院級、科級負責人提供及時、準確的經營信息以供參考。

（2）綜合績效考核表。按照平衡計分卡原理，設計綜合績效考核表（參見表1）。將各項明細指標的考核結果公開、透明地展示給臨床科室，使他們能夠很清晰、及時地認識到自己各方面的表現情況。

（3）關鍵績效指標趨勢分析圖。為了協助各科負責人進一步把握本科業務運營動態，我們又將關鍵績效指標（KPI）作出一系列趨勢分析圖以供參考。同理，對用藥比、人均門診量、科室人數、出院病人費用、入院量、病床使用率、平均住院日、醫療效果、醫療質量、護理質量等等KPI均分別進行了數據分析與對比，若出現異常情況能夠及時引起各方面的注意。

2.年度問卷調查

除了每月的經營信息交流之外，我們于年末展開了有關績效改革運行情況的問卷調查活動，收效顯著。

八、實施效果評價

1.基于平衡計分卡的績效考核和薪酬改革得到了員工的理解與支持

大部分員工對新的改革方案經歷了如下發展階段：陌生-抗拒變革的“初步否認”-參加培訓-共同協商參與-嘗試-接納-積極參與，為改革獻計獻策。組織的任何一項變革都會在組織內部產生“一石擊起千層浪”的連動效應，幾乎每位員工都擔心改革所帶來的不確定性。事實證明，科學、合理的平衡計分卡績效考核體系目前已為員工所接受，從一開始被動地接收所提供的各種參考資料到后來主動地與相關管理者溝通、咨詢涉及本科室的管理信息，可見積極性得到極大的調動。

2.應充分認識到基于平衡計分卡的績效管理體系的動態性

平衡計分卡理論應用于醫院的科學績效管理，不僅是一項復雜的系統工程，牽涉到組織內部、外部的方方面面，而且，我們必須以動態的眼光看待它。平衡計分卡的設置是否科學與組織發展的不同階段緊密相關，決不是一勞永逸、一蹴而就的工作，在實際運作過程中需要反復地予以推敲、總結、修正。這一方面我們尚需改進，在實踐中缺少定期（兩周或一個月）系統性的回顧與總結，對個別指標實用性、適用性的監控有些滯后。

3.注意實施過程中信息的及時反饋與溝通

在該項改革方案運行3個月左右，我們便及時、迅速地將初步成績（信息）以書面形式反饋到各級管理者手中，為方案的進一步運行增添了動力，以免激化新方案從一開始不為員工理解、接納的尷尬局面，讓他們認識到平衡計分卡的管理功能，而非考核功能。

綜上所述，在新醫改的攻堅時刻，醫院面臨巨大的機遇與挑戰，在這種情況下，我院保證各項社會、經濟效益指標的穩定發展，可見平衡計分卡的科學績效管理體制改革起到了良好的指導與促進作用。我們應以系統、動態的科學理念在實踐中更好地完善發展這一理論，從根本上提升公立醫院核心競爭力，保證在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1]金燕，白皓，林銳標編著.平衡計分卡應用實務[M].海天出版社，2004

[2]世界500強企業管理標準研究中心編著.績效測評與管理[M].中國社會科學出版社，2004

篇5

1、集團化管理人力資源信息的整理與系統錄入：

年初根據集團公司管理要求，完成人力資源系統的安裝與應用，參與相關人力資源在線培訓，按照要求完成系統的信息錄入，便捷高效的掌握版塊人力資源數據。

目前在職人員庫信息變動情況，定期更新完善系統。

2、招聘管理：

根據公司各業務部門招聘需求完成招聘11人，組織面試與人員培訓，確保人崗匹配。按照要求辦理相關離職手續，配合入離職員工辦理社保轉移手續。

現有人員情況：2020年期初數100人，期末數87人，其中離職24人（實業18人，物業6人），新招聘11人（實業5人，物業6人），較上一年人員減少13人。

3、勞動關系管理：

截止2020年底已簽訂勞動合同為40人（實業33人，物業7人），勞務合同47人（實業19人，物業28人），2020年完成勞務合同續簽47人。

4、績效考核與薪酬發放：

本年度根據公司績效管理制度與薪酬管理制度，按照時間節點與管理要求，完成本年度的績效考核薪酬發放。

5、培訓管理

2020年實施集團化管理后，組織公司相關部門前往集團公司，與各業務對接部門進行交流學習，了解溝通相關業務對接流程，與具體的實施細節，提高工作效率與工作溝通。

2020年4月23日，組織合同管理、工程項目等相關業務部門人員前往運城市華兆東南集團參觀學習，針對工程建設現場管理、績效考核管理、工程檔案管理、招投標、預結算等業務進行交流學習。

5、制度完善

完善公司《績效管理制度》，對績效考核指標進行重點工作、日常工作的分值比重劃分，要求指標內容量化，不能量化的以工作任務為導向確認指標，進行定量與定向考評，對崗位月度績效評價表單進行完善并下發實施。

根據集團公司下發的《考勤管理制度》，完善**實業《考勤管理制度》，將相關規定與要求明細化，規范紀律，強化管理。

6、社保繳納：

實業公司社保繳納（34人）234985.43元，疫情減免327557.14元，物業公司社保繳納（7人）55967.76元，疫情減免67776.42。雇主責任險繳納（27人）7521元。

7、計劃管理：

根據集團公司管理要求，配合合同管理部組織NC供應鏈系統的應用于培訓，收集匯總相關資料（物資采購審批流程、物資明細、人員名單等），協助相關部門完成系統的安裝與前期調試工作。

配合計劃管理實施集團公司全面計劃管理，每月按時收集**各版塊各部門月度計劃并上報集團公司，定期反饋計劃執行情況，上報公司領導，對全面計劃管理進行過程監督與管理。

（二）工作中存在的問題；

1、員工培訓力度不夠

根據公司的業務變化情況，針對相關專業部門及人員，未及時制定相關的培訓計劃，年度培訓次數較少，給各相關專業崗位人員提供，學習提升的機會較少。

2、安全管理及操作意識淡漠

今年5月份的安全觸電事故中，反映出作為職能管理部門，缺少日常安全宣傳和對員工日常工作流程及操作標準的監督與規范。

3、績效考核量化模糊

績效管理考核中，指標量化模糊，因缺少年度目標值，不能進行月度分解，月度量化指標確實，本年度績效考核主要以定向評價為主。

（三）需要解決的問題及改進的地方。

1、確定公司年度任務目標，在實行全面計劃和預算管理的過程中，進行績效管理。

2、人力資源管理專業化提升，減員增效，提高人均收入及創收。

3、加強各兄弟單位間的溝通聯系，搭建好橋梁，強化企業文化，增強員工凝聚力。

二、2021 年計劃完成的工作：

1、人力資源管理：實施數據化人力資源管理，進行人力資源成本分析，提高人均收入，降低人力成本，提高管理效益，按集團公司要求完成年度任務。

2、績效管理：根據公司21年度任務目標，結合崗位職責確定各部門各崗位績效考核指標，以考核為輔管理為主，激勵員工，增加企業收益。

3、制度完善：組織相關部門，完善相關制度。

4、培訓管理：針對21年度公司發展及重點培養部門或人員，制度年度培訓計劃，按照培訓要求，完成培訓任務，完成員工專業技能提升。

5、企業文化提升：做好員工關懷，維護企業與員工的關系。

三、具體工作措施：

（一）績效管理：

1、績效指標確定：

根據集團公司確定的年度經營目標，實業公司及板塊組織各相關部門對年度任務目標進行任務分配及目標分解，目標分解至季度與月度。

根據月度任務目標提取關鍵績效考核指標，相關業務部門進行量化考核，各職能部門按照任務要求及崗位職責進行定量與定向考核評價。

2、根據各部門業務分工完善相關崗位說明書；時間節點：2021年1月10日前；

3、結合公司年度和各部門的年度考核指標，完善評價體系，并組織實施，時間節點是2021年1月底前；

（二）績效評價：

1、成立評價小組，明確評價主體（評價人和被評價人），制定績效評價與考核辦法，時間節點是2021年1月底前；

2、組織實施評價與考核；并進行信息收集與管理；時間是2021年每個月月底前；

（三）績效收尾（結果反饋）：

1、出具績效考核分析報告（2021年每個月10號前對上個月執行情況進行分析）；

2、針對績效管理存在的問題進行解決，并提出意見或建議。

（四）培訓管理

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（一）強化會計憑證月度復核的闡述

強化會計憑證月度復核是指各責任會計將當月憑證整理、蓋章、查驗無誤后，以星期為單位將憑證送給復核專責進行復核，復核專責在次月初將憑證復核問題明細表以郵件形式發送給全體財務人員和財務領導;各責任會計對問題明細中自己的問題憑證進行整改，并在次月完成整改憑證郵件的回復，無法整改的問題在以后的會計處理中進行改進;次次月復核專責和復核專責對進行整改的憑證進行抽驗，稽核專責對復核專責復核后的憑證進行抽驗，以保證會計基礎工作質量的有序提升，完成會計憑證復核的閉環流程。

（二）實施單位（部門）單位介紹

會計憑證復核單位范圍包括湘潭公司本部、湘潭縣公司、湘鄉公司、韶山公司、湘潭公司醫療保險等，業務范圍包括管理成本、工程、資產、物資、大修（技改）、資金、醫療保險、社會保險等

（三）專業管理指標體系目標值的確定

活動目標。基本思想是以會計基礎工作規范和原始憑證管理規范為指導，在憑證復核的過種中組織大家學習討論各項規章制度，與前端業務部門進行積極溝通，取得前端部門的配合，全公司上下齊心協力完成財務各項基礎工作，會計基礎管理規范化評估爭先。

二、 實行“會計憑證月度復核”主要做法

（一）實行“會計憑證月度復核“流程說明

（1）各責任會計以《會計基礎工作規范要求》、〈原始憑證管理規范要求〉為基礎，結合自己業務實際情況，出臺自己的業務規范要求，取得前端的支持配合，在報帳過種中規范自己的業務流程、嚴格執行各項規章制度。

（2）財務中心根據〈會計法〉、〈會計細則〉和各責任會計出臺的業務規范要求制訂財務中心的“月度績效考核細則”，規范會計日常業務處理，提高會計責任意識，提升全公司整體會計基礎工作水平。

（3）每月1號復核專責編制以成本費用、資產、工程、大修（技改）、物資、資金、稅務等制證會計為責任人的周憑證送審時間表。

（4）會計按憑證復核時間表將自己一周的憑證整理蓋章，確保無誤后送交復核專責。

（5）復核專責在憑證復核過程中，與會計進行溝通交流，討論相關文件制度，對有爭議的問題進行保留，在每月的財務月度例會中進行討論，確定最終標準;同時編制憑證問題明細表，明細表以會計為單位，按月羅列。

（6）次月5日將憑證問題明細表發送給財務領導和財務人員，財務領導可以及時了解員工的工作狀態和業務水平，財務人員可以相互學習，做到舉一反三，避免以后工作中犯同樣的錯誤;

（7）次月25日前會計對問題憑證進行整改，對無法整改的憑證進行說明，以后工作中進行規范，并將整改情況表郵件回復復核專責，復核專責對已整改憑證進行抽驗，保證憑證復核工作的閉環;

（8）財務部稽核專責對上月憑證進行抽驗，對憑證復核工作實行監督職工。

（二）會計憑證月度復核工作有序開展：

（1）核算會計參予月度憑證復核工作。我公司財務中心核算業務分工較細。工程、資產、大修（計改）、物資、稅費、資金等由管理專責負責會計業務處理;管理成本費用由核算會計負責會計業務處理;三縣公司單位也主要核算管理成本費用。為了讓大家更好的交流學習，財務中心各會計輪流參予月度憑證審核工作。本部核算會計和管理專責，每月輪流與復核專責到三縣公司基層單位進行憑證復核工作;基層單位會計之間既參予交叉復核，也參予本部憑證復核。這種憑證復核模式得到了大家的一致認同，在對他人的憑證進行復核過程中：大家對自己沒有接觸過的業務，問者虛心答者耐心;對自己有疑問拿不準的憑證，會與復核專責深入探討;對有問題的業務和憑證，會與制證人及時溝通、善意提醒。在復核的過程中，大家的業務水平得到了提高，對各項會計制度和業務規章制度加深了映象，大家的感情也更融洽了，平時工作中的愉提升了。

（2）財務部相關專責參予會計憑證復核。每年12月是財務部各項業務帳務處理的高峰期，憑證量翻了幾翻，憑證復核工作難度也突顯出來了。為了讓憑證復核工作落到實處，及時發現各項業務存的問題，同時又能彌補復核專責業務水平的不足，12月份的憑證復核工作由財務部資產、工程、大修（技改）、物資、稅務各對口專責和復核專責共同完成。復核專責將各專責復核憑證后的問題進行匯總，完成、整改、抽驗等后繼工作。12月憑證及時有效的完成復核及整改工作，為憑證的及時裝訂創造了良好的條件，會計基礎工作持繼有效進行。

（3）保證流程正常運行的績效考核。為提高員工責任心，使各項工作更好的有序進行，我中心制訂了各項員工績效考核制度，其中復核憑證條款對原始憑證和記帳憑證的扣分點和加分點進行了明確，對會計基礎工作進行了規范要求。憑證復核問題明細表發給大家后，未在規定時間進行整改并回復郵件的將進行績效扣分;復核專責對已整改憑證進行抽驗，未進行整改的將進行績效扣分;本月無憑證扣分事項的將進行績效加分。此項考核制度以加分為主，扣分為輔，旨在促進大家后進追先進，先進帶后進，規范各項業務處理。此項制度的實施，促進更好的學習會計基礎規范和原始始憑證規范等制度，我公司的會計基礎工作的整體水平也得到的很大提高，在此次會計基礎管理規范化評估工作中也取得了很好的成績。

三、結果與成效

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三、3月10日至3月14日與××××物業發展有限公司各部門相關人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與××××物業發展有限公司人力資源負責人討論分析企業在制定及運行有效的績效考核體系時應注意哪些問題，做出調查報告。

企業績效考核的思考

內容提要：

通過對××××物業發展有限公司績效考核體系現狀的調查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執行不力、監督不力，致使績效考核未充分發揮其應有的作用。針對該公司的現狀，結合該公司的經營目標，提出改進的建議。由此，得出體會：企業制定并運行績效考核體系時應注意的問題。

附說明：

根據學校的要求及本專業課程大綱和本次“管理學科工商管理專業（本科）社會實踐細則”的要求，按照學校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物業發展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調查，后經學校老師和指導老師的多次指導和反復修改，完成了此篇調查報告。通過這次社會調查讓我更加清楚了過去所學《人力資源管理》中績效考核管理的內容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發展。

——對××××物業發展有限公司的調查

在企業競爭愈發激烈的市場環境中，如何提高企業的人力資源的管理效率得到了眾多企業的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對××××物業發展有限公司的績效考核進行了調查。

一、××××物業發展有限公司績效考核體系現狀

××××物業發展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民營企業，注冊資金2000萬元，主要經營房地產開發，現開發項目有××大學科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區、巴南佳和鈺茂經典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于2003年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發階段。公司現有機構設置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經營現狀是以投資開發為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從2002年9月起實施了一系列的制度訂立、規范管理的改革，希望通過有效的、可行的規定和考核促進公司成本控制、效益創造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環。

公司現行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規定其分管工作須達到的標準和年內須完成的指標，到年底一次性考核兌現，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規定不同的獎懲數額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發的須限時保質保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內容逐一評分和談話確認，并根據最終得分決定其當月薪金的額度。

二、××××物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發員工，改善工作業績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門經理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現象，影響公司運作的連環性，繼而影響到公司的發展。

（二）公正性較差

在該公司的績效考核體系中，由直接上級執行考核。授權他們來考評，也是企業組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感彩。在他們執行考核時，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。

工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環節，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。

三、解決××××物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的。企業通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。針對××××物業發展有限公司現狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環節：

1．以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質。

2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

3．待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，即執行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。

（二）提高考核實施的公正性

通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規范，每個員工的行為都受到調整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調整績效考核的指標內容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒于該公司處于起步階段，前期開發任務重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應選取一些看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。

其次，考核的實施應分階段性，在該公司的月考核要素中，應以“勤、績”為主，根據前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調任、再培訓等，以利于人力資源的重新再分配，達到最佳組合。

四、企業在制定和實施績效考核時應注意的問題

（一）分清績效考核的目標

一般來說，企業的績效考核有四個不同的目標：選拔與招聘、培訓與開發，晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設計與之相應的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側重于對能力和經驗的公證評價；對第二種考核，側重于發現能力和業績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以績為主，勤為輔。

（二）績效考核明確化、公開化

企業的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當地全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解、接受的態度。

（三）堅持客觀考評

人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感彩。考評一定要建立在客觀事實的基礎上。同時，要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。

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中圖分類號：F274     文獻標識碼：A     文章編號：1007-0079（2012）09-0118-02

五進臺區是指以臺區為單元將營銷管理責任和指標進行分解，做到指標到人、責任到位，通過臺區的線損管理、電費回收、計量管理、客戶停電管理和優質服務等五項工作指標對臺區責任人進行考核，考核結果與績效工資直接掛鉤，實現量化考核的目標，從而提升營銷精細化管理水平。

一、實施五進臺區精細化管理的背景

由于歷史原因，電網企業存在網架薄弱、基礎管理松散、員工責任心不強等管理短板，找出一條能符合電力營銷工作特點的工作方法勢在必行。只有將管理重心下移，責任延伸到每個員工，拓展到每個崗位，才能打牢企業發展的基礎，臺區營銷精細化管理模式應勢而生。

在電力營銷過程中，經過充分的調研和分析，我們選擇最小管理單位――臺區作為管理切入點，結合營銷精細化管理工作重點，提出了“五進臺區”管理，“五進臺區”就是賦予新時期電力營銷新內容，在臺區精細化管理平臺上干專業的事。

二、五進臺區營銷精細化管理模式

按照精在事前、細在過程、管在質量的管理理念，我們始終抓住基礎管理、指標測算、硬件改造、考核兌現等四個關鍵環節，在細、精、實、嚴上做文章，深入推進五進臺區營銷精細化管理工作。

1.注重基礎環節，突出一個細字

基礎信息的錄入工作量大、要求高。為了加快推廣臺區精細化軟件應用，將軟件所需的各項基礎資料和圖表總結成“一圖四表”，即：臺區低壓接線圖、低壓線路明細表、臺區信息表、低壓集表箱明細表、低壓客戶明細表，及時下發各供電單位，有效地避免了現場登錄和微機錄入的盲目性和重復性。

2.注重指標環節，突出一個精字

工作量指標，按照不同臺區、不同供電區域測算臺區管理員的基本抄表戶數；售電量、售電均價指標，按照近幾年用電結構變化情況，結合電量增長點、萎縮點及現行電價測算確定；線損率指標，參照理論線損計算及實地測算，結合年度綜合指標進行科學計算、合理下達。

3.注重改造環節，突出一個實字

為充分利用有限的改造資金，進一步明確了項目改造思路，將高損臺區改造、計量項目改造、防竊電改造、標準臺區建設等項目資金進行整合，首先完成10kV開關、臺區總表計量裝置改造，滿足線損四分考核要求；按照先城鎮、后農村的原則，優先安排三高兩低（高電量、高電價、高線損、低電壓、低可靠性）項目改造。在改造過程中，注重改造質量以及效益對比分析，確保改造取得實效。

4.注重考核環節，突出一個嚴字

考核能否按月兌現是推動責任負責制工作常態運作的關鍵所在。為此，制定出臺了《績效考核細則》，與各供電所簽訂了《績效考核責任書》，供電所實行月度工作計劃制度和月度績效考核制度。在“成績論英雄，貢獻定績效”的促動下，極大地激發了全員的內在動力，做到了一線工作目標簡潔明了、減壓上任、直奔主題，推動管理創新，實現管理到位。

三、五進臺區營銷精細化管理主要做法

五進臺區營銷精細化管理的本質就是工作責任唯一，工作落實到人，績效考核到人。主要做法有五點。

1.線損管理進臺區

第一，周密部署、完整實施了臺區現場資料的嚴格采集、營業普查、基礎資料的錄入、10kV配電線路圖和臺區客戶分布圖的繪制、各臺區的合理劃分等基礎工作。第二，建立線損三級分析制度與月度分析例會評價考核機制，強化供電所分析工作，突出基層抓基礎。第三，利用營銷信息管理系統對線損異常的線路和臺區處理進行全過程跟蹤，實現痕跡化管理。

2.電費回收進臺區

第一，加強電費回收監管工作，每月電費回收公告，對供電所的電費回收和欠費情況及時發出預警，同時供電所按臺區建立電費回收明細表和陳欠電費明細表，并將責任臺區當月電費回收率和陳欠電費回收率列入營銷精細化考核，公布員工電費回收情況。第二，臺區責任人主動挨家挨戶上門宣傳網上和移動營業廳繳費、銀電互聯、自助繳費等方式，拓寬繳費途徑，降低電費回收風險。

3.計量管理進臺區

第一，建立計量管理網絡，加快臺區戶表改造進度，完成電能表全電子化覆蓋工作，完善計量改造臺帳，提升計量裝置的準確性及防竊電能力，保障供用電雙方的合理經濟效益。第二，嚴格執行缺陷處理規定，實行缺陷處理閉環管理。第三，由于海南地處海邊，其高溫高咸度、潮濕的特點，使得計量裝置極易受腐受潮，為此臺區責任人每月定期對所管轄的表箱開展清潔工作，保持表箱干凈美觀，對達到規范要求的計量裝置，按要求在表箱貼上“檢”字標識。第四，新裝客戶按《電能計量裝置通用設計圖集》標準進行安裝，做到“線進管，管進箱”，統一計量裝置配置，實現計量裝置“三個一”目標。第五，加強鉛封、客戶計量編碼管理，設置專人管理，做好領用存記錄，抓責任落實，完善表計管理，實現了臺區計量規范化管理。

4.客戶停電管理進臺區

第一，利用營銷信息化系統對客戶停電時間的智能統計功能，實現數據自動化統計，提高數據科學準確性，減少人為統計差錯。第二，建立客戶停電時間統計工作的考核機制，細化考核到對客戶停電事件錄入率、準確率等指標。第三，堅持每月召開停電分析會，查找配網薄弱環節。

5.優質服務進臺區

第一，創新服務方式，發放服務卡片，一個電話即可找到相關臺區負責人，得到相關問題的解釋、指導和解決。第二，開展安全用電教育進農戶、社區宣傳等活動；上門服務，對傷殘孤寡老人服務到家。第三，建立大客戶常態化溝通服務機制，定期走訪大客戶，協助客戶檢測電氣設備，幫助客戶解決用電難題。

四、五進臺區營銷精細化管理體會

1.要抓好臺區精細化管理就必須提高對臺區管理重要性的認識

打破傳統，實施臺區精細化管理，是新舊管理理念的碰撞，在開展臺區精細化管理之初，部分基層人員不理解，存在抵觸情緒，一部分人習慣性不想打破原有的“完成指標就是滿足，其他不關我的事”的局面。因此，首先從統一思想認識方面入手，向廣大基層員工宣傳臺區精細化管理的優點和意義，同時，采取集體商議、集體討論的形式，將大家的認識統一到開展臺區精細化管理工作上來。

2.要抓好臺區精細化管理就必須有一套行之有效的管理方法

科學合理的管理方法是抓好臺區精細化管理的重要保障。建立了科學的考核方案，將臺區各項責任指標經過科學的測算，分解到人，落實到人，并與績效工資掛鉤，切實與員工自身利益捆綁在一起，一切用數據和事實說話，激發了員工工作的積極性。

3.要抓好臺區精細化管理必須持之以恒

以往有很多管理舉措剛開始時轟轟烈烈，但由于各種原因經常出現前緊后松，虎頭蛇尾的情況，最終耗費了人力和物力，但顯現的成效不大。在六年的臺區精細化管理過程中，我們深刻意識到臺區精細化管理不是一蹴而就的事情，始終堅持抓必抓緊，抓必抓好，注意克服松散情緒，做到日日如此、月月如此、年年如此。

五、五進臺區營銷精細化管理工作成效

通過五進臺區營銷精細化工作的推進，營銷精細化管理水平明顯提升，優質服務水平顯著改善，營銷管理初步實現了一次質的轉變。

1.臺區降損工作成效顯著

臺區線損管理工作存在難度大、涉及專業方面廣、人員關系復雜等諸多因素。以五進臺區營銷精細化管理為契機，創新思維，集思廣益，在臺區線損管理上推行“三級”分析機制、精益化管理，制定和完善臺區線損管理工作各項制度、流程、方法，做到點和面兼顧，使臺區線損管理工作成效顯著。2011年數據與2006年數據比較，10kV線路的綜合線損由6.87％下降到5.05％，下降了1.82個百分點；0.4kV線路的綜合線損由9.64％下降到7.11%，下降了2.53個百分點，其中降幅最大的臺區從56.17%下降到6.52%。

2.電費管理進臺區工作成績喜人

通過“五進臺區”管理模式，強化抄表、核算管理，細化考核指標，將電費回收任務落實到人，實行指標與績效工資掛鉤，極大調動臺區責任人工作積極性和主動性。同時，嚴格執行電價政策，進行電價普查，杜絕“人情電”、“關系電”，實現應收必收，收必收齊。2011年，實現當年電費回收率100%，其中有2個供電所實現無欠費供電所，電費管理工作取得了近年來最好成績。

3.優質服務水平穩步提升

通過優質服務進臺區管理，創新服務方式，引導臺區責任人進一步轉變觀念，樹立優質服務意識、市場意識、競爭意識，逐步完善各項便民措施，給客戶發自內心的真誠服務，多渠道地提高客戶對電能的認識和對電網企業的了解，不斷提升供電企業服務形象。

4.營銷管理水平顯著提升

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按照圖1所示的系統方案，設置了圖2所示的功能。由13個功能模塊組成每個功能模塊的功能如下。基礎設置主要是進行一些基礎數據和所示的功能，劃分了檔案的預置，方便后續的錄入工作，包括組織機構、崗位信息、人員信息、計量單位、物資明細、費用項目、倉庫檔案、結賬日期和職務信息功能。內容包括：組織機構、崗位信息、人員信息、計量單位、物資明細、費用類型、倉庫檔案、結賬日期、職務信息。定額管理主要是根據公司的具體情況將各種定額進行創建，然后根據具體的情況將維護好的定額分配給各單位、崗位、職工，每個月初的時候對各自分配的定額進行維護。包括定額類型、定額配置、定額維護，具體包括：定額類型：設定各種需要維護的定額。定額配置：將設定的定額按實際的情況分配給各單位、崗位和職工。定額維護：每個月初對各自的定額進行指標的錄入，以便于后續的核算工作。考核表管理主要是負責管理考核表的創建、表結構、指標的維護，以及分配給各單位、崗位、職工。包括考核表創建、考核表指標維護、考核表配置，具體包括：考核表創建、考核表指標維護、考核表配置。算法管理主要是負責管理算法的創建和分配。包括算法定義、算法配置，具體如下：算法定義：維護和定義一個考核算法。算法配置：將維護好的算法分配給各單位、崗位、職工。各功能（物資管理系統集成實現）超市管理主要管理二號煤礦的庫房和材料超市，實現庫房的出入庫的數量管理以及超市刷卡領料管理。包括IC卡管理、超市領用和物資調撥等。具體如下：IC卡管理：進行IC的注銷、發放、刷卡管理等功能。超市領料：通過刷卡實現由超市領取材料，領料單自動計入崗位支出項。調撥管理：實現庫房各倉庫之間的物資調撥以及庫房到超市、超市到庫房的調撥管理，通過調撥單實現。績效考核是崗位價值精細管理有效實施的切入點。二號煤礦考核體系分為三層級，第一層級是區隊及部室考評，主要是礦依據有關考核辦法對各科室、區隊進行考核，形成區隊及部室績效；第二層級是區隊對崗位的考核，形成崗位績效；第三層級是班組對個人的考核，主要是通過ABC三卡考核，形成個人績效。因此績效考核模塊包括單位考核、崗位考核和職工考核三部分。崗位價值核算時實現崗位價值精細化管理的核心模塊，主要實現對崗位價值系數以及安全、質量等進行考核，其結果為后續獎金分配方案提供依據。包括日崗位價值核算、月崗位價值核算等功能。崗位收入核算主要實現對二號煤礦各崗位獎金的核算和管理，包括日崗位收入核算、月崗位收入核算等功能。職工收入核算主要實現對二號礦各崗位下各職工獎金的核算和管理，包括職工日收入核算、職工月收入核算等功能，具體如下：職工日收入核算：對每日崗位下的職工根據考核表的考核情況和實際工作的情況對其當日的獎金進行核算。職工月收入核算：對每月崗位下的職工根據考核表的考核情況和實際工作的情況對其當月的獎金進行核算。綜合查詢分為一般查詢與領導查詢，二者之間可通過權限設置不同而具有不同的查詢功能。綜合查詢內容主要包括：出入庫及超市領料查詢、崗位價值系數查詢、崗位收入查詢、職工收入查詢、AB卡查詢，C卡查詢以及匯總，月崗位價值匯總查詢等。可根據企業提供的樣式，設計并內置各種常用報表，以便各部門月末、年終組織工作匯報材料。系統支持用戶自定義報表，方便的進行圖標轉換，便于用戶操作，所見即所得的打印風格。系統管理模塊為系統維護管理人員對物資供應系統的業務員的注、銷戶管理，權限管理、系統日志等維護管理。可根據企業提供的顯示樣式，與企業的雙基色LED屏幕和全彩LED屏幕進行對接，將所需的報表顯示在電子屏幕上，便于企業領導能夠及時了解每日公司的情況，也便于企業職工了解每日的實際薪酬提高職工的工作積極性。

系統開發與應用

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因此公立醫院的上級主管部門應當積極探索對公立醫院試行工資總額核定管理，同時要求在公立醫院內部實行內部分配制度改革，這是通過借助預算管理這種管理控制工具，建立“以績效為基礎，以考核為依據”的總額預算管理辦法，在對市級醫院工資總額進行適度調控的同時，充分調動職工的工作熱情和改善經營績效的積極性，真正做到“強激勵、硬約束”；同時，這也是加強醫院收入分配管理調控的客觀要求，通過內部分配機制的轉變，解決醫院內部存在的不同職工群體工資結構分配不合理的問題，促進醫院不斷建立健全內部激勵約束機制，最終實現主管部門有效監管與公立醫院按照正常機制自主分配工資珠聯璧合。

一、工資總額的構成以及工資總額預算管理的含義

1.工資總額的構成及人員組成范圍

關于工資總額組成的規定，1990年1月1日，國家統計局令第一號，工資總額是指各單位在一定時期內直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。工資總額的計算應以直接支付給職工的全部勞動報酬為根據。

《醫院會計制度》中對人員經費定義為：人員經費包括基本工資、績效工資（津貼補貼、獎金）、社會保障繳費、住房公積金等。《醫院會計制度》又進一步明確：人員經費明細科目下應參照《政府收支分類科目》中“支出經濟分類科目”相關科目進行明細核算。

因此，按照《政府收支分類科目》中的規定，醫院工資總額的構成應為醫院會計報表列示的所有工資福利支出，所核算的對象應為單位開支的在職職工和編制外長期聘用人員的各類勞動報酬，以及為上述人員繳納的各項社會保險費等，具體包含會計科目中的基本工資、津貼補貼、獎金、社會保障繳費、伙食費、伙食補助費、績效工資、以及其他工資福利支出（加班工資、病假兩個月以上期間的人員工資、編制外長期聘用人員等）。

2.工資總額預算管理的含義

主管部門對市級醫院工資總額預算管理的界定可以是指：醫院按照國家對事業單位的收入分配政策和出資人調控的要求，根據醫院運行績效、勞動力市場現狀和勞動技術價格，對醫院職工工資總額和職工工資水平作出預算安排并進行規范管理（申報、執行、監控、清算和評價等）的活動。

二、工資總額預算管理的考核指標

對市級醫院建立工資總額預算管理和收入分配制度改革，應以績效為基礎、以考核為依據，將工資總額與醫院實際運營績效緊密結合起來，并通過指導改善醫院內部收入分配水平來加強醫院工資總額預算的執行力度。具體考核指標的制定內容如下：

1.財務管理考核指標

醫院實施工資總額預算管理應當以全面預算管理為編制基礎。主管部門應制定相關醫院全面預算管理評價指標，包括預算管理指標（如預算執行率、政府采購執行率等）、結余和風險管理指標（如業務收支結余率、資產負債率等）、資產運營指標（如總資產周轉率、應收賬款周轉天數等）、成本管理指標（如每門診或住院人次支出及門診或住院收入成本率等）、收支結構指標（如人員經費支出比率、管理費用支出比率等）及發展能力指標（如固定資產凈值率等）等考核指標。

2.績效考核指標

每年主管部門進行院長書記績效考核，通過對醫院績效運行數據的月度監測、季度分析和年度考核，真實、客觀、量化地了解醫院的運行績效，并在此基礎上開展績效指標的本院縱向比較、同類醫院橫向比較和專題分析。因此，每年績效考核為客觀反映醫院運行情況、跟蹤政策實施成效和持續改善績效提供了數據支撐，可以作為醫院內部績效管理成效的一個依據。院長書記績效考核的定量指標分為社會滿意、管理有效、資產運營、發展持續、職工認可等5個方面。

因此，主管部門設計出一套科學、合理的全面預算管理指標體系，結合院長書記績效考核指標體系，得出相應的權重，為公立醫院工資總額的調整核定提供合理的依據。

三、工資總額預算基數的核定

以市級醫院的醫療服務產出、科研產出為核定基數。

計算公式：P=Pw*A+Pr

P為績效工資總額，是工作量績點Pw和科研獎勵Pr之和。

Pw為績效工作量績點。Pw=〔O*Io*質量系數+B*Ib*質量系數+S*Is*|量系數〕*績點勞務價值。其中：O、B、S分別為門急診、住院非手術和住院手術（含日間手術）的工作量點數，Io、Ib、Is為對應業務的工作量系數，為固定值；質量系數是根據各院疑難危重病種比例制定的校正系數；績點勞務價值為服務量點數所對應的績效獎金額度的前3年平均數。

Pr為科教獎勵。Pr=上年獲得縱向科研經費數*5%+獲得國家級科技獎勵數*100（萬）

A為院長績效考核等級系數。考核結果中A、B、C等的系數均為固定值。

上述方案至少有7點好處：一是充分體現與醫教研核心業務掛鉤，與業務收入脫鉤；二是凸顯以崗位工作量、服務質量和成本效益為核心的績效導向；三是與人員編制、職工總數脫鉤，增人不增工資總額，減人不減工資總額；四是以疑難危重疾病比例體現醫院服務質量和技術水平；五是以績點勞務價值兼顧歷年收入分配水平；六是增設科研產出績效獎勵，以獎代補，鼓勵科技創新，推動醫院可持續發展；七是以院長績效考核結果作為年度績效工資總額的調整依據，強化激勵約束。

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1.2績效計劃的制訂缺乏嚴謹性和科學性

企業目標與績效目標完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務都得以完成，但是企業目標卻未得以實現。一般情況下，企業在每一年度都會制定年終目標，然后各個部門都會根據企業制定的目標制定相應的方案，并將所需要完成的任務傳達給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據分配的任務，去做好自己分內的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業的最終目標卻未得以實現。這只能說明企業目標與績效目標的定位存在著問題。

2我國企業績效管理運行問題產生的原因

2.1對績效管理系統作用認識不到位

很多企業對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結果反饋以及績效結果應用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統的這五個環節，每個環節都不能掉隊，否則就無法實現預期設想的效果。這也說明，很多企業對績效管理系統的工作認識并不是很到位。而對績效結果的應用也只局限于將其作為評定優秀員工的參考或者發放獎金額度的一個依據。而事實上，績效管理系統的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調動企業員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發揮到極限，從而帶動企業經濟的發展與進步。

2.2對績效管理運行環境不夠重視

對績效管理運行環境的不重視，不僅體現在各個部門的主管身上，也體現在各個部門的普通員工身上。很多企業主管對績效管理運行環境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據“不偏袒，不得罪”的指導方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業制定的企業發展的戰略方針，基本上只有主要的幾個企業高層知道，至于企業的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業高層不將企業發展的戰略目標公布給企業的員工，企業的員工只能根據上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標。由于上下級工作目標溝通不到位，普通員工對企業的發展目標沒有清晰的認識，他們只能盲目地去完成工作任務。這樣一來，績效目標完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業的發展目標無法實現也是理所當然的。

2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合

績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應的保障機制。大多數企業的人力資源部門都認為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認識到自己在績效管理運行過程中的職責與作用。大多數員工都認為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領導，還是各個部門的普通員工，他們都認為自己平時的工作就已經夠多了，自己根本都沒有義務去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應該讓企業員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統執行不到位的結果。可是，他們并沒有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責也不可或缺。

3我國企業績效管理運行問題的解決策略

3.1企業應重視績效管理，實行公平績效考核

首先企業必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標。同時，企業各部門應與人力資源部門共同配合，采取積極措施進行績效考核，要嚴肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處。績效考核標準制定和考核程序要公開透明。績效考核應以考評周期內工作事實和量化數據為參考依據，杜絕一些企業領導帶入個人情感進行妄斷。最后，績效考核應為薪資調整，績效資金發放，職務晉升等人事決策提供參考依據。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規范化，公平化。

3.2制訂合理有效的績效管理計劃

一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結果反饋以及績效結果應用五項內容。其中，績效計劃的制訂很具有戰略指導意義，這項內容不容忽視。績效管理計劃里，首先，企業上下所有員工都要明確企業的發展目標和年度奮斗目標。其次，各個部門要根據實際情況，并結合企業的發展目標制定部門的績效目標。然后，每個員工要制定個人的績效目標，并要簽訂責任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應以結果導向性的考核方式為主。主要考核工作目標達成狀況。技術體系就應以結果導向性和行為導向性綜合的方式來考核。在績效目標落實的過程中，要有相應的人員嚴格追蹤，監督績效目標的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監督人員要及時地向上級領導予以反饋，如有必要，應予以合理的指導。根據績效考核結果，不僅可以用來評定優秀的員工，還可以根據其中具體的數據，挖掘員工的優勢，并根據他們的優勢，進行合理的職位調度。這樣做，一是為了發揮績效考核的價值，充分利用考核的結果，二是為了企業的發展，做到“物盡其用，人盡其才”。

3.3建立績效管理運行的保障機制

由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔任的角色和所起的作用。根據績效管理系統的內容，從績效計劃制訂、執行、結果反饋到結果應用，每一項內容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應給予明確規定。另外，對人力資源部門的工作內容以及企業其他部門的責任明細都應納入管理條例。

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現金流量是企業的“血液”，與企業經營活動密切相關，現金流斷裂會直接導致企業破產。科學的現金流量管理能夠使企業在信貸市場緊張的情況下維持正常現金流量，降低企業資金成本，提高資金使用效率，進行正確的投資決策等。

電力行業屬于能源行業，是我國的基礎產業，具有投資大、回收期長、承擔一定社會責任的特點。電力企業現金流量規模較大，具有明顯的季節性，做好現金流量管理非常重要，而現金流量預算管理是其核心。目前我國對企業現金流量管理的實務研究比較少，針對發電企業現金流量管理的研究更是寥寥無幾。

二、現金流量預算管理概述

（一）現金流量預算管理定義

現金流量預算指，預測企業在一定時期內經營活動現金預算即現金的流入、流出、凈流，投資活動現金流入、流出，以及根據現金頭寸進行的相應的籌資計劃。按照時間周期，可以分為中長期現金流量預算、年度現金流量預算、月度現金流量預算和周現金流量預算（實務中習慣叫“周資金計劃”）。

現金流量預算管理指，以現金流量為核心，進行預算的編制、執行、分析及考核管理。與全面預算管理類似，現金流量預算管理的基本原則是，預算編制要準確、預算執行要到位、預算分析要及時、預算考核要嚴格。

（二）S燃氣電廠現金流量預算管理內容

S燃氣電廠現金流量預算管理內容主要包括預算編制、執行、分析和考核。

1.現金流量預算編制。根據周期分為中長期現金流量預算編制、年度現金流量預算編制、月度現金流量預算編制、周資金計劃編制，預算精度是遠粗近細。

中長期一般是3～5年期預算，預算精度可適當放低。由于現金流量計劃的實現要預留較多準備時間，所以實務中最常用的是12個月的年度預算，準確度較高。月度現金流量預算執行最關鍵，所以其預算精度更高。同理，周資金計劃的執行累計成為月度資金計劃的執行情況，所以周資金計劃的完成率要求是最高的。

2.現金流量預算執行及分析。現金流量預算的執行，日常工作重點是抓周資金計劃的執行，關注月度資金計劃的完成率，進行季度現金流量預算執行情況分析報告。關鍵是要嚴格執行周資金計劃和月度資金計劃，計劃外的一律不予付款或者執行，不要輕易調整已經過審批的計劃。同時要認真分析預算與實際執行的差異，反饋給業務部門并尋找差異背后真正的管理原因，再及時采取積極措施改善預算的執行。

3.現金流量預算考核。現金流量預算考核作為一種手段，應該建立合理的符合企業實際的預算考核指標體系，并切實嚴格執行考核獎懲，這樣才能真正責任到人，促使全員準確編制預算并認真執行，從根本上提高現金流量預算管理的準確性。

三、S燃氣電廠現金流量預算管理特點

（一）S燃氣電廠背景

S燃氣電廠為國有上市發電公司（以下簡稱“股份公司”）的全資子公司，股份公司又是某大型國有集團公司（以下簡稱“集團公司”）的控股子公司。股份公司主要有財務部、董事會工作部、審計部等，各部門根據自身的職責范圍，對各分公司、子公司的業務活動進行相應的督導。

（二）S燃氣電廠現金流量管理特點

1.嚴格的資金集中管理模式。S燃氣電廠所屬的G發電公司有內部財務公司，采用資金集中管理模式。下屬電廠和公司在財務公司開立內部賬戶，實現三個統一即“統一結算、統一信貸和統一保險”。所有電廠資金統一歸集到財務公司，所有付款通過財務公司的資金管理系統對外支付。資金收付活動遵循嚴格的內控機制和流程，管理比較規范。

2.現金流量管理有明顯峰谷期。由于S燃氣電廠現金流量有明顯峰谷期（每年6～8月的發電高峰期，12月-來年2月為發電低谷期），其現金流量管理也有明顯峰谷期，宜采取不同管理方式。現金凈流量低谷時期，需要籌集外部資金；現金凈流量高峰時期，需要利用多余的資金提前還本付息、置換高成本的貸款或者尋找投資機會以實現保值增值。

3.現金流量管理要求相對較高。相對傳統燃煤電廠，天然氣電廠對現金流量管理要求更高。其大額付款時限性要求非常高，比如天然氣付款和主要設備的備件采購付款。按照天然氣銷售合同規定時間，每次付款通知書上有個最后付款日，延遲付款超過一小時都不行。否則對方會立即停止供應天然氣，影響電廠正常發電。

四、S燃氣電廠現金流量預算管理存在問題及分析

（一）存在問題

1.電廠忽視現金流量預算管理。S燃氣電廠自投產以來，建立了全面預算管理系統。目前從公司領導到中層管理人員到基層員工，了解全面預算管理的內容。但是絕大部分人的意識依然停留在項目預算管理和利潤預算方面，認為“全面預算=利潤預算”，現金流量預算純粹是財務部的事。過去10年中，只有2011年信貸非常緊張時，領導關注過現金流量，提醒財務做好融資計劃。

2.現金流量預算編制不準確。編制準確的現金流量預算，依賴于兩個方面的關鍵數據：準確的生產項目支出預算、準確的物資采購支付計劃。而S燃氣電廠由于項目管理混亂，導致這兩方面數據都不準確。

首先，生產項目支出預算不準確。S燃氣電廠預算管理存在的最大問題是，每年的生產項目預算都不夠準確。每年生產項目預算1億元左右，平均完成率只有75%左右。生產項目預算不準確，項目現金支出預算也就不準確。其次，每年超過1億元的物資采購和工程合同支付計劃也不準確。

3.現金流量預算執行不嚴肅。實際工作中，由于財務部的弱勢地位，導致月度資金計劃的執行很不嚴肅，造成預算編制和預算執行兩張皮；財務部無法開展現金流量預算分析，最后現金流量預算管理只剩下了預算編制。

首先，業務部門不重視現金流量預算管理，每月報未經部門負責人審核的數據給財務部。其次，不準確的數據意味著頻繁的預算調整，業務部門要求財務部隨意調整資金計劃。再次，即使財務部有異議，公司領導也支持業務部門，認為財務應做好服務，要想法設法克服困難滿足業務部門。

（二）原因分析

1.領導層沒有財務專業人士。在國有電廠中，公司領導基本是清一色的發電技術專家，S燃氣電廠也不例外。而且除了財務部門負責人，其余中層管理人員全部為技術出身。他們沒有任何財務知識基礎，不清楚利潤預算與現金流量預算的區別，只關心自己認為最懂的利潤指標，只要求利潤完成年度優秀即可。

2.公司缺乏合理有效的績效考核體系。這里的績效考核體系包括兩個層次，一是上級集團公司對S燃氣電廠的考核，二是S燃氣電廠內部的考核。集團公司每年考核一次，公司年度經營業績考核中現金流量指標只有1分。S燃氣電廠內部只考核利潤和成本費用，所以即使現金流量預算編制不準確或預算執行偏差大，只能提醒相關部門，無法改善管理。

3.公司缺乏合理的現金流量預算模型。如果S燃氣電廠建立一個統一標準的現金流量預算編制模型，并按此標準模型編制預算，那么從技術層面而言，預算編制的準確度會有相當大的提高。因為預算編制口徑和準則一致了，減少了人為干擾，不受制于具體預算編制人員。

四、改善S燃氣電廠現金流量預算管理的對策

S燃氣電廠現金流量預算管理問題背后，折射的是更深層次的企業管理問題，而歸根結底又是國企體制問題。國企改革非常重要，但是改革何時啟動何時完成，根本無法預知。所以本文研究目前如何改善S燃氣電廠現金流量預算管理。結合S燃氣電廠實際情況，本文提出兩大措施，建議由公司預算管理委員會牽頭，負責一是建立現金流量考核指標體系，二是建立電廠現金流量預算編制模型。

（一）建立現金流量考核指標體系

1.選擇并制定現金流量考核的關鍵指標

（1）年度指標（財務部負責的直接指標）

郭艷瓊（2006）提出，企業可以選擇經過改良的以現金里流量信息為基礎的4大類財務評價指標，即盈利能力指標、償債能力指標、營運能力指標和企業發展潛力指標，代替傳統的財務評價指標。根據S燃氣電廠實際情況，本文為財務部設計的現金流量年度考核指標表見下表1。

（2）年度考核指標（業務部門負責的間接指標）

根據S燃氣電廠實際情況，本文設計的具體考核指標見表2，這些指標業務部門完全可控。權重只設5%，因為已在全面預算管理中考核過相關指標，作為輔助考核指標，這兩個修正指標主要是提醒業務部門。

（3）月度考核指標

根據S燃氣電廠的實際情況，本文設計的月度考核指標見表3所示。

2.關鍵指標加入年度考核和日常考核中。現金流量考核指標體系要發揮作用，首先要加入公司的考核體系中。為財務部設計的年度現金流量指標比重占到30%，生產經營部的占10%，分別加入公司對這兩個部門的年度考核指標中去即可，代替目前無實際意義的其他指標。

年度考核指標依靠月度考核指標實現，部門考核指標依靠員工完成。月度考核指標非常關鍵，這個考核壓力要層層傳遞，從部門到分部在到基層員工。

公司考核財務部這2個月度指標，財務部要在員工季度KPI中考核資金會計。對于生產經營部，公司要把這10%的考核權給與財務部，由財務部考核評分；生產經營部再把考核壓力轉移到具體的分部和員工季度KPI中去。

3.嚴格執行并不斷完善該預算考核指標體系。所有年度考核指標的實際完成數，建議先由被考核部門自評，再由公司績效考核組核實確認。月度和季度資金計劃完成率由財務公司的資金管理系統FMS中直接查詢得出，月度付款計劃完成率由電廠某管理系統自動生成。

4.對月度指標完成情況，公司績效考核組保留抽查的權利。該預算考核指標體系要在實踐中不斷完善。財務部每年做一次考核指標評估，判斷哪些指標可以繼續保留，哪些指標需要修改或者刪除，權重是否需要調整等。

（二）建立電廠現金流量預算模型

何謂現金流量預算模型？指建立一個現金流量預算編制模型，也就是通過歷史數據分析公司3大現金流量的特點，梳理出每一類現金流量的主要明細，針對每一項明細，制定出明確的現金流量預算編制及更新規則。

本文討論的是現金流量12個月滾動預算，出于兩方面的考慮。一是因為該預算滾動更新，每個月末余額是下月初余額，準確性相對較高。二是兼顧月度預算和年度預算。電力企業實操中，12個月預算也年度預算，便于企業未雨綢繆。

根據張久文（2008）的分析，現金收支法適用于現金流量變化較大的企業，通過編制月現金收支預算方法來控制企業的現金流量。S燃氣電廠現金流量有季節性峰谷，月度間現金流量變化很大，本文采用現金收支法編制現金流量預算。

1.梳理電廠現金流量明細規律。我們選取S燃氣電廠過去6年的現金流量數據，梳理流量明細，分析其規律。

S燃氣電廠主營業務單一，為發電業務，主營業務收入即發電收入，經營活動現金流入來源單一。一般每月25日-30日之間到賬上月全額電費。

S燃氣電廠經營活動現金流出類別較多，主要包括天然氣采購、物資采購和工程服務付款、繳納稅金，這3大項占經營現金流出的約95%。具體見表4。

其中占經營流出比例達70%的天然氣采購現金流出有其獨特規律。每2周一次支付一次，由于價格穩定所以每次支付金額可以估計。

繳納的稅款也有規律。S燃氣電廠有2大稅費，即增值稅、營業稅金及附加。其中占全部稅費80%的是17%的增值稅，可以根據天然氣銷項預算減去天然氣進項預算估計，12%的營業稅金及附加隨之可以確定。

S燃氣電廠的經營現金流量具有季節性高峰和低谷，資金頭寸會出現同樣的高峰和低谷，那么就要安排相應的籌資活動。經營現金流量凈額低谷期，需要外部融資流入。經營現金流量凈額高峰期，及時支付股東分紅款或者歸還貸款，而每年的股東分紅款金額基本確定。

2.建立合理的現金流量預算模型。現金流量預算模型包括主表和2個明細附表即融資明細表和天然氣預算明細表。

根據前面的分析，月度融資明細預算分為每月25日電費到賬前和到賬后。按融資方式分為，銀行貸款（長貸和短貸）、銀承、債券及其他；每一類銀行貸款又分不同銀行。篇幅所限，以2014年1-4月份預算為例，5-12月份類似。

由于天然氣預算表屬于電廠商業秘密，就不在此列示。

3.認真執行并不斷完善該預算模型。認真執行該現金流量預算模型首先，S燃氣電廠應按該預算模型編制12個月滾動現金流量預算。其次，建立標準的執行規則，保證該滾動預算的良好執行。比如，每月末必須更新一次，已經完成月份數據的改為實際發生數，繼續向前滾動；形成“實際+預測”模式，并且一直保證12個月的現金流量滾動預測數據。一旦生產或經營情況發生較大變化，比如合同天然氣量減少、天然氣漲價或美元對人民匯率發生明顯波動，或者機組檢修技改計劃發生重大調整，那么就必須及時更新現金流量預算。

不斷完善該現金流量預算模型在積累并分析歷史數據的基礎上，根據S燃氣電廠生產經營的實際情況，不斷完善該現金流量預算模型。S燃氣電廠目前處于穩產期，生產經營平穩，較少投資活動，但以后可能會變化。同時，電廠目前融資以間接融資為主，但是直接融資是未來的趨勢。如果情況變化，就需要在該模型中增加新的融資方式、新的融資銀行，以及其他一些臨時收支項目等。

五、總結

本文主要研究貢獻在于：第一，將現金流量管理的理論應用于案例分析中，全面分析了S燃氣電廠現金流量預算管理的現狀，發現其在預算編制、執行和考核中存在的問題；第二，在分析電力行業背景和國有企業的特點基礎上，深入分析了S燃氣電廠現金流量預算管理問題產生的原因，并提出了個性化的改善意見；第三，本文選擇了極具代表性的國有天然氣發電廠―S燃氣電廠，彌補了我國在發電企業現金流量預算管理研究方面的不足，對其他類似企業也有一定借鑒意義。

參考文獻

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薪酬管理;績效考核;模式;設定;問題

對于多數企業來說，單位的薪酬管理都是以崗位工資為基礎，績效工資為主，適當考慮工齡工資、技能工資等的崗位績效工資制。因水泥企業具有很強的區域性、季節性，淡旺季較為分明，有的時候旺季的產量甚至是淡季產量的2-3倍。針對這一行業的特殊情況，在進行績效考核時，就要充分考慮到它的特性，進行多樣化的考核方式。

一、薪酬模式的設定

為了有效發揮工資薪酬的激勵與杠桿作用，優化薪酬發放管理體系，根據工作難易程度、技術含量、工作質量、工作效率等為考核依據，薪酬額度向一線生產性車間傾斜，合理拉開與服務生產性車間及機關部室差距。通過持續優化勞動組合，提升工作質量，提高工作效率和勞動生產率，穩步提高員工收入。對水泥行業的薪酬模式可以采用以下幾種方式相結合。

1.年薪制

適用于公司領導班子成員。年薪可以由基薪和績效薪酬兩個部分構成。每月按照固定的金額發放相應的基薪，年終依據公司的經營成果、管理行為等進行考核，兌現績效薪酬。其中管理行為的考核可以崗位職責履行、員工隊伍建設和工作執行力為主要考核依據。

2.噸產量工資制

適用于各車間生產人員。各生產車間按月度產量完成情況計提工資,并與車間成本指標、綜合管理業績、質量指標掛鉤進行考核。

3.工時工資制

適用于公司維保人員、化驗人員、機關部室人員。因以上人員沒有直接與產量相聯系，可將工作內容轉換成工時，具有激勵作用。比如單位可制定工時管理辦法，將一個機器設備維修需要多少個工時、換個零件需要多少個工時，將每個工時多少錢都列明清楚，多干多得。化驗人員可按做樣的個數來換算成工時，做一個樣多少錢，簡單明了。機關人員可以將每個人的常項工作列出明細，算出一個月需要多少個工時。可以查看每個人的工作強度到底有多少，有多大。機關部室人員也可以下車間服務掙車間的工時，車間也可以幫扶機關部室。從而帶動全體員工的工作積極性。

4.銷售業績提成工資制

適用于公司銷售人員。可將公司年度銷量、收款計劃下分至各個銷售員，實行收現收入百元提成制的考核辦法，實行上不封頂，下有保底的工資分配形式。

5.固定工資制

適用于門房、司磅員、清潔人員等輔助人員。因輔助崗位人員與單位的經營效益好壞沒有任何關系，每月可按固定工資進行發放。

二、績效考核的制定

為了有效發揮工資薪酬的激勵與杠桿作用，優化薪酬發放管理體系，完善工資總額預算管理體系。企業可根據工作難易程度、技術含量、工作質量、工作效率等為考核依據，薪酬額度向一線生產性車間傾斜，合理拉開與服務生產性車間及機關部室差距原則，各生產車間、部門可實行噸產品工資含量包干的考核管理模式，按月度產量完成情況計提工資,并與車間成本指標、質量指標、職責履行情況等掛鉤進行考核。在制定績效考核辦法時，因水泥行業的季節性經營差異較大，可根據其生產特性分為正常生產和停產定檢兩種考核方式。

1.正常生產期間的考核方式

在正常生產期間，可采用按噸工資含量、成本節超獎罰及日常履行考核相結合的考核方式。對于各生產車間，根據所管轄車間的特點，燒成車間可按熟料產量計提、水泥車間可按水泥產量計提等。單位對各車間的成本節超獎罰考核可根據車間所涉及的關鍵指標進行考核，如對燒成車間的績效考核關鍵業績指標有綜合電耗、綜合煤耗、熟料余熱發電、熟料強度、日常維修費、氨水消耗、倒運費等指標，對制成車間的績效考核關鍵業績指標為綜合電耗、包裝電耗、日常維修費、袋重合格率、磨機臺產等指標。化驗室的績效考核關鍵業績指標熟料強度、包裝袋重合格率、配料成本等指標、安全生產部考核綜合電耗、綜合煤耗、氨水消耗、大宗原燃料價格等。設備保全部綜合電耗日常維修費停窯次數綜合部考核辦公費、差旅費、業務招待費、車輛油料費、車輛修理費、車輛修理費銷售部月水泥銷量月綜合單價月回款率應收帳款余額。車間對班組、一般崗位員工的考核可根據每個崗位的特性分別設置相應的考核項目和標準，并以職責履行為為輔的考核體系。在制定考核標準中，應有所側重，獎罰比例不易過高，要兼顧到團隊工作業績考核，促進個人工作能力和團隊工作業績提高。

2.停產定檢期間的考核方式

停產定檢期間，因沒有產量無法用產量進行考核，可采用檢修工時工資、成本節超獎罰及日常履職考核相結合的考核方式。單位在運用檢修工時工資考核時，應合理設定各類機械設備檢修所需的工時，在編制檢修計劃的同時，制定初步工時定額標準，并根據實際情況進行修訂，力求做到科學、公平、合理。日常履職考核應側重于現場、安全、環境管理等方面。