引論：我們為您整理了13篇工程項目組織與管理范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
隨著經濟全球化和區域化的發展，世界各國的經濟聯系越來越密切，經濟全球化和區域化給世界各國帶來利益的同時，各國經濟也面臨著各種危機和風險。近幾年以來，由于受到了金融危機等經濟不確定因素的影響，我國經濟增長速度明顯放慢，在應對經濟不景氣的過程中，加大基礎設施的建設和投資，建設一批能源、交通、水利等重大項目，有利于刺激經濟，促進發展。但是面對如此巨大的工程投資，如果能采取科學合理的工程項目組織管理與投資控制，既能保證工程項目的質量，又能節省開支，從而能夠取得良好的效果。
1、工程項目組織管理和投資控制的必要性
眾所周知，一般的建設工程項目都是一個復雜的系統工程，更不用說大型的工程項目了，在此過程中需要用科學合理的工程項目組織管理和投資控制，來完成復雜的系統工程的建設。
復雜性在工程項目中的表現是多種多樣的，在學術界對復雜性的理解也是仁者見仁，智者見智，有的學者認為復雜性是指系統具有的一類現象，它有許多的子系統組成，各個子系統之間又通過各種關系連接在一起，所以具有復雜性；還有的學者認為，凡是不能用還原的方法處理的的問題，都是復雜性的問題。大型工程項目的復雜性在項目管理的相關研究和著作中很早就被提出和應用，但是對于大型工程項目復雜性的研究還不是很深入，也沒有得到廣泛的重視，下面將大型工程項目的復雜性歸納為以下幾點：
1.1組織的復雜性
組織的復雜性是由差異性和相互依賴性組成。在組織結構中，各個組成部分差異性越大，組織就越復雜；所謂的相互依賴性是指組織中各組成要素之間在相互運轉和相互作用時的依賴程度。美國學者Thompson將這種相互依賴性定義為三類，它們分別是連續型、交互型和共享型，其中，交互型在復雜性中最為常見。
1.2技術的復雜性
技術的復雜性也是由差異性和相互依賴性組成。在技術中，差異性是指任務的種類和差異，而技術的依賴性是指在任何的團隊中、任務網絡中、不同技術間和投入間的相互依賴程度。
1.3不確定性
大部分的學者對項目的復雜性只是做了以上兩種復雜性的描述，沒有給予不確定性以足夠的關注，項目的不確定性包含目標的不確定性和實現目標方法的不確定性。
面對以上工程項目建設中的復雜性，對項目工程進行科學的工程項目組織管理和投資控制是非常有必要的，工程項目建設的復雜性需要用工程項目組織管理和投資控制來管理。綜合國內外的研究成果，大型的工程項目管理包括自組織管理和協同管理兩種管理方式。自組織管理以自組織管理理論作為理論依據和理論基礎，研究項目系統的的演變規律以及動力機制；與自組織管理不同，協同管理顧名思義就是研究如何讓項目的參與方協調一致的配合工作，達到各單位單獨行動無法比擬的效果和作用。
自組織管理。高度復雜的系統要依靠高度自由的自組織管理，而不是僅僅憑借正式管理方法來處理。如今，有好多學者把巨大、復雜工程中的自組織管理作為一種新的管理形式來進行研究。在對工程中復雜項目的管理時，必須對項目中的自組織規律有深刻地認識和合理的運用。F.Jolivet在這一領域的研究成果比較顯著，他制訂了自組織管理的17條“超規則”，并且論述了傳統項目管理與自組織管理的新式項目管理的區別。
協同管理。協同管理一直是學術界備受關注的研究課題，因此，針對協同管理的研究成果要比自組織管理多。它的研究的主要內容包括的方面很廣，其中有協同的方法、工具等等；同時，協同管理涉及到的主體比較全面和多樣，它包括參與項目建設的各個單位和每一個工作人員。
總之，在現代社會中，大型的復雜工程正如雨后春筍般的不斷涌現，但是，面對大型工程項目的不斷發展，傳統的工程項目組織管理的不足漸漸地顯現。面對這種困境，國內外的研究工程項目管理的專家學者不斷地創新理論，在自組織管理和協同管理的基礎之上提出了新的理論和方法，可惜的是到目前為止，還沒有形成一套完整、完備的理論體系，這應該成為今后理論研究的主攻方向。同時還要注意的是，大型復雜項目的組織管理，不僅要立足于本學科，還要善于吸收和借鑒其他學科的理論，尤其是借助利益相關者理論來解決項目中各利益相關者的利益管理問題。
2、工程項目實施的過程中的投資控制
投資控制是項目工程建設中的一個龐大、復雜的系統工程。之所以把投資控制看作是一個龐大、復雜的系統工程，是因為它涉及的環節和部門很多、投資大、建設周期長等各種不確定因素，增加了項目工程建設中投資控制的難度和壓力。下面筆者將按照工程項目建設的順序，分析和說明工程建設的各環節對投資控制的重要性和著眼點。
2.1工程建設前期
首先，選擇和決定投資方案、對擬建工程項目的可行性和必要性的技術論證、對不同建設方案的經濟技術比較即項目決策是合理和控制工程項目投資的前提。正確合理的項目決策，能夠達到合理的資源配置，從而有效地控制投資，避免投資的損失和浪費的效果。項目決策的投資控制包括以下幾個方面：一是確定工程項目的合理規模；二是確定工程建設的標準；三是合理選擇建設地域和地點，建設地點的選擇影響工程的投資高低、質量好壞以及工期長短；四是確定工程技術方案。
2.2工程實施階段的投資控制
在工程項目的招投標環節，將競爭機制引入到交易的過程，提高了項目的經濟效應，使工程的質量和工期得到保證；同時有利于規范價格，防止腐敗現象的發生，使工程投資趨于合理。
工程項目的合同管理也是實現投資控制的有效途徑。工程投資的每個環節都存在著錯綜復雜的經濟利益關系，在這種關系的每一個結合點上，合同都起著一定的作用，合同有利于維持投資秩序的公平。
2.3工程竣工階段的投資控制
任何活動都離不開審計。在工程項目完成以后，要對工程項目進行審計。工程項目的審計是一個非常復雜的過程。工程項目的審計主要包含以下幾個方面：工程造價審計、工程竣工決算審計和工程內部的控制審計。在進行工程審計的過程中還要做到工程與審計相結合、技術與審計相結合以及經濟與審計相結合。如果沒有工程竣工后的審計工作，那么整個工程投資的運行就會不可避免的失控，甚至產生利益摩擦和利益沖突。同時，值得注意的是審計環節的投資控制要體現設計的真實性、審計的完整性以及內部控制審計是否關注各職能部門的薄弱環節，工程項目的內部控制是否健全等等。
3、結語
在完成龐大、復雜的工程項目建設的系統工程中，由于涉及的部門多，環節復雜、投資大、建設周期長等，加強和完善工程項目組織管理和投資控制對整個工程來說就顯得至關重要。成功的工程項目組織管理是一種無邊界的組織系統效應，能夠降低工程項目的投資風險，工程項目組織管理科學與否對投資控制起著決定性的作用。工程項目組織管理是一種綜合性的管理活動，管理者必須主動出擊，在認識和處理錯綜復雜、性質各異的風險時，要把風險轉化為機遇，而不是在危害事件發生之后被動的應對。
參考文獻：
[1]王甫，.加強工程項目投資控制的實踐思考[J].工程管理，2011（75）.
篇2
近年來隨著城市天然氣項目越來越多，如何讓這些項目在資金、進度、工程質量等各方面都能得到有效的控制，并保證在政府的要求下，在預期內完成工程投資建設，同時發揮投資效益，項目的組織工作顯得極其重要。
城市燃氣項目在工程建設中要科學組織、合理部署，根據工程建設項目自身規模、特點，嚴格按照施工流程、施工工藝進行組織建設，使各項省時間又可順利地完成較大的工程量。
城市燃氣項目的建設過程可劃分為：（1）項目決策階段：包括項目建議書的審批，可研報告的評審，立項等；（2）工程項目設計階段：包括項目初步勘察、設計及施工圖設計；（3）項目相關手續辦理：包括規劃審批、施工許可證、房屋拆遷、征地手續、土地使用證的辦理工作；（4）對設備的采購實施；（5）工程實施階段：包括對主要設備、管材、管件等的招投標，對施工、監理單位的招投標及資質審查。
1 項目決策工作
在市場調研報告和項目建議書評審通過后，由項目建設單位自己或聘請專業設計單位對項目的可行性進行評審，按照國家有關規定，可研報告的可行性要通過項目實施地的地方政府和項目實施單位的論證，在通過論證后方可報地方政府和項目實施單位進行立項，在項目通過立項后，要進行相應的安全、環境評審。項目的可研工作除按規定要求外，一般應包括：對實施項目的城市進行評價，分析市場需求，資源供應渠道，主要客戶分布情況，消費要求，財務可行性分析，風險提示及對策。
2 項目實施準備工作
工程的初步設計是項目準備實施的第一步工作，在初步設計初期要由專業的管線設計人員對項目實地進行勘察，主要勘踏管線的走向及地質情況。在項目實施地范圍內要優選路徑，在規劃允許的范圍內以節約資金，優先建設有用氣意向的企業單位的供氣管道為目標，然后進行整體管網建設規劃，在得到地方規劃部門的同意后，完成初步設計，進入施工圖設計階段。
3 工程實施前期階段
在施工圖設計完成后，要根據《中華人民共和國招投標法》等相關法律、法規，及時組織施工單位、監理單位、原材料采購的招投標工作，招投標工作可采取公開或邀請投標方式；
其中施工隊伍招標工作，要依據國家有關規定的情況進行資質審查，盡量選擇乙級以上資質較高、信譽好的隊伍施工；監理公司的選擇要根據工程量的大小和各工種進行確定監理人員的專業種類和人員數量，靈活配置使用監理人員；原材料采購要根據施工圖紙的要求對工程安裝設備、管材、管件和附屬材料進行招投標工作，根據工程進度計劃合理制度原材料采購計劃，中標單位對原材料采購要及時，保證工程項目實施進度。
4 施工階段
施工工作由工程部門負責實施，由工程部項目經理領導、組織實施，主要抓好以下幾項工作：
（1）地方政府部門的協調工作，由于管道建設和站場的建設需占用土地，并經過不同的區域、路段、河道、公路等，因此，必須與上述管道經過的地方管理部門辦理審批、賠償手續，由于工作量大、故而要由專人負責統一協調、協商辦理，直到項目完工為止。
(2）施工部署及進度、質量控制。要確保工程施工的順利實施，必須進行科學、合理的部署，編制詳細施工進度計劃；另外，管道路由的規劃、公路、市政、河道等有關設施主管部門的報批以及拆遷、賠償工作等都必須按要求提前進行完成。
項目的進度應按工程項目規模、特點，合理劃分施工作業段，并按單項工程、單位工程、分部、分項工程編制工作進度計劃，，并且可按周、月、季合理確定進度目標。在工程建設中要建立完善的例會制度，可分為周例會，月例會，工程進度會，協調會等。對出現工程進度偏差時，及時采取措施進行調整，同時要對未來進度進行預測，并對可能影響進度的因素進行預先調控。
篇3
1 項目組織協調工作的概述
工程項目組織協調是指以一定的組織形式、手段和方法，對工程項目中產生的關系不暢進行疏通，對產生的干擾和障礙予以排除的活動。在各種協調中，組織協調具有獨特的地位，它是使其他協調有效性的保證，只有通過積極的組織協調才能實現整個系統全面協調的目的。
項目組織協調是項目管理的一項重要工作。一個項目的實施要取得成功，組織協調具有重要作用。組織協調可使矛盾著的各個方面居于統一體中，解決它們的界面問題，解決它們之間的不一致和矛盾，使系統結構均衡，使項目實施和運行過程順利。在項目實施過程中，項目經理是協調的中心和溝通的橋梁。在整個項目的目標規劃、項目定義、設計和計劃以及實施控制等工作中有著各式各樣的協調工作。例如：項目目標因素之間的協調，項目各個系統內部、子系統之間、子系統與環境之間的協調；各專業技術方面的協調；項目實施過程的協調；各種管理方法、管理過程的協調；各種管理職能如成本、合同、工期、質量等的協調；項目參加者之間的組織協調等。所以，協調作為一種管理方法已貫穿于整個項目和項目管理的全過程。
2 項目組織協調工作的特點
2.1 協調的范圍更廣。工程建設項目管理主要包含兩個主要的組織系統:業主、實施方項目管理,而業主方面項目的組織與協調工作包括系統的內部關系的協調、近外層關系的協調和遠外層關系的協調。
2.2 組織協調的要素多,工作量大。它包括: ①人際關系的協調。②組織關系的協調。③供求關系協調。④協作配合之間的關系協調。⑤約束關系的協調。
2.3 具有階段性。工程建設項目管理通常具有很強的階段性,每個階段又可以劃分為若干時期,在各個不同的時期,項目協調工作的內容是不一樣的,協調的重點也是不同的。
2.4 協調難度更大。由于項目協調的性質多種多樣,所涉及到的關系千頭萬緒。因而協調工作的難度比其他任何一種協調難度都大。
3 做好項目組織協調工作的內容
在項目組織協調過程中必須堅持具體問題具體分析的原則,對于每一個需要協調的問題都必須先分清它的性質、類型、主次等要素,然后制定出最合適、最有效的解決途徑。
3.1 建設指揮部內部的組織協調
3.1.1 指揮長要率先垂范,以身作則。
3.1.2 指揮部內部人際關系協調。①人員的安排要量才用人。②工作委任要職責分明。③工作的績效評價要實事求是。④調解矛盾要恰到好處。
3.1.3 制度要嚴。除了貫徹上級公司的各項管理制度外,指揮部還應根據本工程項目的特點,本部機構的組織和人員情況,制訂具體的、有針對性的、行之有效的管理制度。樹立實事求是、清正廉潔的工作作風和紀律,保證工作的規范化。
3.2 與政府有關部門的協調
根據我國法規、法律及行業管理的規定,政府的各行業主管部門,均會對項目的實施行使不同的審批權或管理權,與政府的各行業主管部門進行充分、有效的組織協調,將直接影響項目建設各項目標的實現。具體操作的過程中重點應注意以下幾點。
3.2.1 應充分了解、掌握政府各行業主管部門的法律、法規、規定的要求和相應辦事程序,尊重各主管部門的辦事程序、要求,必要時先進行事先溝通,決不能“頂撞”和敷衍。
3.2.2 不同的政府主管部門由不同的專人負責協調,以保持穩定的溝通渠道和良好的協調效果;任用周邊群眾中有“威望”的村長或居委會領導,會使項目周圍居民干擾問題很好解決。
3.3 與設計、監理、施工單位的組織與協調
3.3.1 與設計單位的協調。主要是地基處理、設計交底、圖紙會審、修改設計、工程概算、隱蔽工程、竣工驗收環節上要密切配合。該組織協調工作的重點在于制訂涵蓋雙方工作的設計進度計劃,及時組織專項方案的論證會,以確保各階段設計思路、原則的一致性。
3.3.2 與監理單位的協調。監理單位的項目管理屬于業主項目管理的一部分,其工作有其附屬性,又有其獨立性。對于監理單位,應注意樹立監理對現場管理問題上的權威,尊重監理對于施工質量的否決權,充分發揮監理在現場施工質量、工期和工程量計量方面的監督管理作用。
3.3.3 與施工單位的組織協調。業主與施工單位的關系貫穿于工程建設的全過程,工作往來頻繁,對一些具體問題產生意見分歧是常有的事。雙方除了共同履行好合同責任外,還應加強協作,雙方聯系得越緊密,了解得越深,工作中的對抗和爭執就越少。
總之,使各方在各自利益不同的條件下,能以實現項目建設的大目標為原則,及時地溝通、協商,處理相互之間的矛盾和問題,使項目各單位形成一個高效的“建設團隊”。
4 組織協調中應注意的幾個問題
4.1 公平、公正是協調的原則,必須堅持。應站在公正、客觀的立場上,依據有關的法律、法規、規范承發包合同,正確地調解參建各方的矛盾;不看后臺,不講情面,不論親疏,公正無私地處理工程建設過程中的人和事,做到一碗水端平,使當事各方心服口服。
4.2 知情是做好協調的基礎。要了解和熟悉有關各方主要管理人員的性格、愛好、工作方式、方法等;要及時了解和掌握有關各方當事人之間利益關系,做到心中有數,頭腦清醒;要借助信息的、信息接收,及時掌握和跟蹤各方信息,應用正確的信息,在有限的時間內,有的放矢地協調好內外關系。
4.3 正確的工作方法,是搞好協調的重要手段。組織協調的方法很多,如協調、對話、談判、發文、督促、監督、召開會議、指示、修改計劃、進行咨詢、提出建議、交流信息等。協調要注意原則性、靈活性、針對性、群眾性。
4.4 協調好爭議,是搞好協調的關鍵。建設項目參建單位多,矛盾多,爭議多;關系復雜,障礙多,需要協調的問題多,解決好建設管理過程中各種爭議和矛盾,是搞好協調的關鍵。有爭議是正常的,建設管理人員可以通過爭議的調查、協調暴露矛盾,發現問題,獲得信息,通過積極的溝通達到統一,化解矛盾。指揮部通過協調,使參建各方減少磨擦,消除對抗,樹立整體思想和全局觀念,最大限度地調動各方面的積極性、主動性,使大家能夠協同作戰,創造出“天時、地利、人和”的良好環境,確?？偰繕说捻樌麑崿F。
5 結束語
綜上所述，從工程技術、施工管理的角度，無論是項目內部，還是各專業之間的協調與配合，是至關重要和不容忽視的。特別是施工中各專業協調的好壞，直接關系到工程進度和質量，從而影響成本控制。因此，注意搞好組織協調，盡量溝通、協調、合作，對于營造高效、精干、和諧的項目團隊，提高項目的經濟效益，提高企業的市場競爭能力具有重要的意義。
參考文獻：
篇4
一、工程項目管理組織的要素
組織是目標計劃能否實現的決定性因素，為實現項目的進度目標應成立一個健全的管理組織體系，在組織機構中由專門的工作部門和符合進度控制崗位資格的專人負責，并根據施工過程出現的情況進行動態修正、調整。
1.加強對人的組織，培養優秀的項目管理隊伍
人是生產經營活動的主體，也是工程項目建設的決策者、管理者、操作者，人員的素質都將直接和間接地對規劃、決策、勘察、設計和施工的質量產生影響。企業造就一支優秀的項目管理隊伍的前提是提高企業員工的素質和技能的培養，項目的系統化思想更需要逐步建立并扎根于各級管理者的頭腦中。首先，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓，具有項目經理資格證書的人員中選拔，制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。第二，嚴格執行經營資質管理和各類專業人員持證上崗制度，施工現場管理人員應不斷充實和提升自身綜合素養，不斷積累和學習國家相關施工規范和法規，加強崗位責任制和人員的審核力度，不斷提升人員的施工現場管理能力。其次，關鍵部位要組織有關人員加強檢查，預防事故的發生，凡屬關鍵部位施工的主要操作人員，必須強調其應有相應的技術操作水平。最后，建立競爭機制，自上而下廣泛實行競爭上崗制度，按照“公平、公開、公正”的原則，激發職工的學習熱情，提高職工的勞動生產積極性。施工管理離不開“管和理”，要管好人手的分配，也要理順施工的程序，要隨時糾正現場施工各種違章、違反施工操作規程及現場施工規定的傾向性問題。在工程建設中，把人做為項目管理組織的首要對象，是為了避免產生失誤，把人做為控制的動力，是為了充分調動人的積極性的主導作用。
2．加強對材料的監管
工程材料將直接影響建設工程的結構剛度和強度，影響工程外表和觀感，以及使用安全。在材料上首先選擇質優價廉、信譽高的生產廠家和供貨方，加強對材料檢測驗收，嚴把進場關，重視材料的使用認證，特別應該優先選擇通過國家認證機構認證的材料和廠家，落實建設行政管理部門推行的建設工業產品準用證制度，對材料質量進行跟蹤，避免造成更大的浪費和損失。對進入現場的工程材料和設備實行多方位檢查，必須有產品合格證或質量保證書，并應符合設計規定要求，需試檢測的材料必須經復試合格才能使用，使用進口的工程材料必須符合我國相應的質量標準，并持有商檢部門簽發的商檢合格證書，項目經理部要及時做好材料進場的檢查工作，并能符合工程質量和進度的要求。施工單位及時申請工程進度款以保證施工正常進行。同時，注重設計、施工過程對材料、構配件、半成品的合理選用，保證不混用。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經理部直接承包，工長分配大型材料使用數量，材料員清點匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。
3．加強對機械的管理
機械設備可分為兩類：一是指組成工程實體及配套的工藝設備和各類機具，它們構成了建筑設備安裝工程或工業設備安裝工程，形成完整的使用功能。二是指施工過程中使用的各類機具設備，簡稱施工機具設備，它們是施工生產的手段。機具設備對工程質量也有重要的影響，工程用機具設備產品質量的優劣直接影響著工程質量。施工項目上所使用的機械設備應根據項目特點、工程規模和工期要求，按必要性、可行性和經濟性的原則確定其使用形式，是自行采購，還是租賃、承包或者調配。
4、加強施工技術方法
在工程施工中，施工方案是否合理，施工工藝是否先進，施工操作是否正確，都將對工程質量產生重大的影響。熟悉施工圖紙，有關技術規范和操作規程，了解設計要求及細部節點做法，熟悉施工組織設計及有關技術經濟穩健對施工順序，施工方法和措施的要求，了解清楚完成施工任務中的薄弱環節和關鍵部位。針對具體的施工合同要求，盡最大限度去優化每一道工序，每一分項工程，同時考慮自身的資源（施工隊伍、材料供應、資金、設備等）做好施工組織計劃，以橫道圖或圖表表示出來，從大入小，由面及點，確保每一分項工程能納入受控范圍之中，在具體的施工工藝上做好技術準備。
二、項目施工管理的完善
1.安全管理的完善
堅持把人民群眾的生命安全放在第一位。公司組織安全工作領導小組領導全面的安全工作，領導開展安全教育，傳達上級部門的文件精神，每周對各項工程進行安全檢查，處理較大的安全問題。對于各種防火措施和防火安全規章制度的執行情況，應加強督促和檢查。為保證建筑施工企業在施工過程中安全生產的順利進行，做到文明施工現場管理的要求，要完善企業安全管理體系，高度重視安全生產，認真落實安全生產的各項保證措施；營造企業安全生產文化，做到人人講安全，時刻抓安全，對工人落實三級教育，落實崗前培訓達標率100%，項目部組成安全管理小組，負責對工人進行安全技術交底，檢查工程施工安全工作，消滅安全隱患，對查出的安全隱患要整改責任人、整改措施；業主給足安全文明施工費用，并對施工企業安全文明措施進行檢查，杜絕層層轉包；加強政府監督、社會監督力度；加強安全意識，積極引導安全思想意識的形成，從個體人員的安全管理達到對系統安全控制。
2.質量監管的完善
工程質量是工程建設的核心，是一切工程項目的生命線。工程質量的優劣，直接關系到人民群眾的切身利益，確保工程質量，不僅是建設問題、經濟問題，也是民生問題。施工企業要完成承接的工程任務，取得預期的社會效益和經濟效益，必須走質量效益型道路，貫徹以質量為中心、效益為目的的“質量興業”計劃。施工單位應當建立質量責任制，根據工程項目的特點和規模，選好與之相適應的項目經理、技術負責人和主要的施工管理人員是保證工程質量的前提，項目經理的質量意識和管理意識強，項目班子工作齊心協力，預定的質量目標就完成得好，就會創出優質工程。要提高工程質量，必須嚴格按照技術規范施工，有一套工程質量的控制辦法，建立健全施工質量檢驗制度，嚴格工序管理，做好隱蔽工程的質量檢查和記錄；做好建筑材料、建筑構配件、設備和商品混凝土的檢驗，按照設計圖紙和施工技術標準施工，不得擅自修改工程設計，不得偷工減料。企業除制定方針目標以外，還必須緊緊圍繞工程項目制定一系列的措施，重點監督施工現場的保證體系是否建立健全，保證體系是否有效運行，是否具備持續改進功能。
結論
隨著我國經濟的快速發展，特別是城市化進程的不斷深入，促使我國建設行業得到了快速發展和綜合實力的不斷提升。建設工程項目施工管理的組織與完善，對施工企業的生存與發展起著越來越重要的作用，使項目實施有法可依、有章可循。項目部做為企業的派駐機構是企業的形象，代表著企業的實力，也是項目管理有效運作的實體。因此項目施工管理是施工企業的生命，唯有精心組織和完善，才能使項目順利進行，建造出高效、優質的精品工程。
篇5
通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義:一是作為名詞概念的工程項目的組織結構形式,即按照一定的體制、部門設置、層次劃分及職責分工所構成的有機體;二是作為動詞概念的組織管理過程,即為達到一定目標,運用組織所賦予的權力,對所需的資源進行合理配置,以有效地實現組織目標的過程。不論是哪一種含義,其核心都是處理好組織內成員之間,成員與職責、任務,成員與資源之間的關系。
工程項目管理組織可以是一個公司,也可以是一個專業項目部,還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。
一個優良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消,尋求個體力量匯聚和放大的效應。
項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看,項目管理組織的根本作用是通過組織活動,匯聚和放大項目組織內成員的力量,保證項目目標的實現。主要體現在以下幾個方面:
(1)合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。項目管理組織可以采用不同的形式,對于同一工程項目來說,在某一特定的項目環境采取不同的管理組織結構形式,項目團隊的工作效率會有不同的結果。積極、有效的管理組織結構形式將更有利于提高和調動項目團隊成員的積極性,減少不必要的決策層次,從而提高項目團隊的工作效率。
(2)管理組織的合理確定,有利于項目目標的分解與完成。任何一個工程項目的目標都是由不同的子目標構成的。合理的管理組織將會使項目目標得到合理的分解,使各組織單元的目標與項目總體目標之間相互有機協調,保障項目最終目標的實現。
(3)合理的項目組織可以優化資源配置,避免資源浪費。項目組織是考慮項目自身特點、項目承擔單位的情況等各方面因素后確定的,要在保證承擔單位總體效益和保證委托方利益之間做出平衡。合理的項目管理組織將有利于各種資源的優化配置與利用,有利于項目目標的完成。
(4)良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩定與調整。組織結構形式確定后,項目團隊成員可以在項目組織結構圖中找到自身的位置與工作責任,使項目團隊成員對項目有一種依賴與歸屬感,可為項目組織帶來相對的穩定,這種相對穩定是完成項目目標所必需的。隨著項目工作的繼續發展,原有的組織結構形式可能不能完全適應需要,原來的穩定需要打破,需要進行組織調整或組織再造,使項目的組織結構更加適合項目、資源和工作環境。例如,可行性研究階段的組織結構形式就不適合設計階段的組織結構形式。同樣,設計階段的組織結構形式也不適合施工階段的組織結構形式。良好的項目組織工作在項目組織的穩定與調整中會發揮重要的平衡作用。
(5)工程項目的開展需要大量的內外關系協調?？茖W合理的項目組織工作有利于項目內外關系的協調。項目組織工作要求對項目的組織結構形式、權力機構、組織層次等方面進行深入的研究,對相互的責任、權力與義務進行合理的分配與銜接,為項目經理在指揮、協調等各方面工作創造良好的組織條件,使項目保持高效的內外信息交流,有利于工程項目在積極、和諧的環境中開展,保障項目目標的順利實現。
對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結構形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現為社會因素和項目所在組織內部因素。
1 社會因素
(1)國際通行的項目管理方法與慣例。隨著經濟社會的交流與合作的開展,在項目管理方面,人們逐漸形成了大家共同認可及遵守的國際慣例。例如,BOT及其衍變的各種方式,PMC方式以及國際上有關工程分包、費用調整、招標管理等方面的慣例。這些國際慣例無論在形式上,還是內容上,對我們確定項目管理組織結構和具體的組織管理過程都將產生相當的影響。
(2)國家經濟管理環境和與項目相關的管理制度。國家的經濟管理環境和相關的管理制度、法規,都對項目組織結構形式的確定產生影響。
(3)項目規模與項目技術復雜性。項目本身的規模與所涉及的技術復雜程度對項目管理組織形式會有一定影響。項目規模大,客觀上可能就會要求項目管理組織規模加大;多學科跨專業的項目建設需要,其本身就決定了需要能協調多機構與多領域的項目管理組織。同時,項目管理本身的技術復雜性也往往會決定有關專業機構的設置?，F代的咨詢與管理技術手段,如網絡信息技術的使用,對項目管理的組織設計自然也會產生影響。
(4)項目的經濟合同關系與形式。在確定項目管理的組織結構形式和進行具體組織工作時要注意項目的經濟合同關系,項目的合同形式是總包合同還是分包合同;付款方式是總價合同、單價合同還是成本加酬金合同等;從工作內容與相互關系角度看,是勞務合同、合同還是委托合同等。這些合同的形式與關系在確定項目管理的組織結構與完成具體組織工作時,都是必須考慮的。
(5)項目管理的范圍以及項目工作的種類、規模、性質和影響力。項目工作的種類是指設計還是施工,是建議書、可研,還是監理等;規模是小型的還是大型的;項目的性質是基建還是技改,是新建還是改擴建;影響力是指項目建設及建成對社會,包括國內及國際,地區及部分區域的政治和經濟方面的影響力如何,等等。所有這一切都是我們項目的管理組織工作不可忽視的重要因素。
2 組織內部的因素
(1)上級組織的管理模式與制度。透徹分析項目運行所在組織的項目管理模式與管理瓴度是確定項目管理組織結構形式和有效進行組織工作的重要前提。項目的管理組織結構形式與組織工作方式實際上是上級組織的管理模式與制度在某一項目管理中的具體體現。
(2)公司與項目管理目標。項目管理組織結構是幫助項目管理者實現其管理目標的手段。項目所在公司未來的發展、公司的戰略意圖、通過項目管理所欲達到的目的等對項目管理所要采取的組織結構都會產生影響。上級組織要求項目管理組織采用哪種方式方法,是確定某一項目的管理組織結構和具體組織工作方式的最直接因素。
(3)上級組織領導層及各部門之間的運作方式。管理組織結構形式的確定涉及權力與職責的劃分,上級組織領導層及各部門之間運作方式實際上是其權力與職責劃分的表現。一方面項目的管理組織工作在相當程度上受現有組織內領導層及各部門之間的運作方式的影響;另一方面有時為了避開上級組織現有領導層及各部門之間運作方式對項目管理組織的影響,項目管理組織不得不采取一種特殊的組織結構形式與組織工作方式。
(4)組織領導及成員的素質。組織成員素質是指組織成員所具有的潛在能力與品質。其中潛在能力主要包括智商、學習能力和應變能力;潛在品質主要包括價值觀、凝聚力和組織成員對組織目標的認同感。組織領導及成員的素質是無形的,但其對組織的穩定性、組織作用的發揮和組織目標的完成產生的影響卻是有形與巨大的。
建設工程項目管理可謂是一個“前無古人、后無來者”的復雜管理過程,其有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預算、質量性能等方面的要求;必須依靠根據項目的目標、影響因素組建的精明強干的管理團隊進行有效的管理,在具備符合社會管理和組織管理要求的項目管理團隊基礎上,充分發揮發揮管理團隊的作用,是實現項目目標的最大化的關鍵因素。
參考文獻:
[1]王雪青,楊秋波.工程項目管理3版[M].北京:中國建筑工業出版社,2009.
篇6
引言：建筑工程是一個環環相扣的系統工程，從立項、規劃、設計、施工到竣工驗收這一整套流程是互相影響與制約的。要保證工業與民用建筑保質保量的完工，就必須從施工的每一個環節入手，否則就會因某一環節的失誤而影響施工的進度或者質量，造成經濟財產損失。特別是在施工階段，藍圖設計的再好，沒有完善的施工管理也是枉然。為此，在建筑市場競爭日益激烈的今天，實施工程項目的全過程管理，尤其是現場施工管理，不僅是保證施工質量的核心，同時對企業生存、發展至關重要。
1.民用建筑的構造組成
民用建筑：即人們居住和進行各種公共活動的建筑的總稱。民用建筑的構造組成也稱為建筑物的主要組成部分，主要由以下幾部分構成：
1.1基礎：建筑最下部的承重構件，承擔建筑的全部荷載，并下傳給地基。
1.2墻體和柱：墻體是建筑物的承重和圍護構件。在框架承重結構中，柱是主要的豎向承重構件。
1.3屋頂：是建筑頂部的承重和圍護構件，一般由屋面、保溫（隔熱）層和承重結構三部分組成。
1.4樓地層：是樓房建筑中的水平承重構件，包括底層地面和中間的樓板層。
1.5樓梯：樓房建筑的垂直交通設施，供人們平時上下和緊急疏散時使用。
1.6門窗：門主要用做內外交通聯系及分隔房間，窗的主要作用是采光和通風，門窗屬于非承重構件。
2.工業與民用建筑工程管理的影響因素
2.1人：施工人員素質的高低將會對工程質量造成很大影響。高資質和信譽度、技術力量強的施工單位當然是建設單位在選擇施工單位時的首選。而當施工單位進場時，項目人員和施工隊卻很可能改頭換面這些施工隊大多雇傭的是農民工 ，沒有經過任何培訓和考核就開始上崗操作 ，甚至像焊工、電工等特殊工種的工人都有很多沒有職業資格證和上崗證 。施工單位的管理人員和技術工程師必須具備較高的思想素養和業務素養，施工單位管理人員必須具有先進的施工方法和質量管理體系，每個施工人員都要有高度的責任感,要始終把工程質量放在首位,嚴格按照施工項目相關規范施工.
2.2材料：建筑材料是確保工程建設質量的關鍵,建立質量保證體系,建立以建筑材料和產品為中心的質量責任制。建筑材料的質量是工程質量的前提和基礎 ，使用劣質材料不僅會危及建筑物的使用安全 ，給工程質量留下安全隱患 ，甚至直接引發重大工程事故。采購人員要具有良好的道德素質和較強的業務素質,熟悉材料基本性能,具備材料質量鑒別能力,掌握材料造價信息,招標優選供貨廠家。工程建設中 ，經濟利益的驅使使得有些施工承包者大量選用廉價材料 ，而這些材料中 ，不可避免的包含不合格的劣質、假冒品牌的材料 ，工程材料的使用非常不規范。
2.3環境因素：環境因素,也是施工單位需要充分考慮的一個因素。環境的好壞對建筑工程質量具有非常重要的影響。施工單位要利用好環境,預防對施工的不利環境,做到對施工過程中的環境因素充分考慮,有備無患。對不利環境有效防范也是確保工程質量的一個重要手段。環境因素對建筑工程質量的影響具有復雜性和多變性等特點，有利的環境要利用好，不利的條件要考慮到，重在預防和防治，防治措施要得力有效
3.建筑工程管理的創新性思路與方法
3.1培養創新型人才。人才作為一種獨特的資源，是企業發展過程中最寶貴的一種財富。施工企業在企業管理上應奉行以人為中心的管理理念，人力資源的管理工作要做到實處。不僅要充分吸收那些優秀的人才，加強企業人才儲備，而且要通過不斷的培訓職員的各職業技能，激勵人才，建立一套適合的獎勵機制和評價機制，同時，企業也要豐滿自己的文化和理念，加強企業凝聚力，增強員工對企業的信任度。
3.2進行觀念創新。項目施工管理不斷創新的關鍵是企業高層管理者的重視，提高經費的投入，加大人才的培養、引進和凝聚，切實加強創新意識，以創新的思維方式對企業進行管理，即以市場的需求為出發點，要深刻認識項目施工管理創新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性，建筑施工企業應將項目施工管理的創新放在企業發展戰略的高度來定位并將創新工作切實落到實處。
3.3建立創新性的組織機構。建筑施工企業通過數年的實踐和探索，為國家和人民創造了巨大的財富，更是為國民經濟的發展作出了重要貢獻，由于歷史的原因，項目施工管理的工作中，項目這個名詞的定義是以項目簽訂合同后，作為自己明確的范圍。項目經理部隨著項目合同的簽訂產生，又隨終止合同而消失。項目部門代表了建筑施工企業，其本身是獨立的，有其明確的職責，企業難以承擔。但是有一點是值得注意的，項目部門的運作和企業快速發展的步調必須相結合。筆者認為有必要將建設工程項目施工管理的內容在空間上有所增長，從市場跟蹤、簽訂合同，合同履行到取得社會效益，經濟效果等全過程出發，全過程的有效的管理，建立健全項目部門的組織機構，制定項目部門設立分公司的企業定位。
3.4體制創新首先要確立有限責任制度。企業是項目分公司的投資主體，制定資產經營責任制，做到產權清晰，依法建立新型的產權關系，作為所有者的企業退居到控股公司的位置，用股東的方式來行使自己的職責，同時承擔有限責任，用這個辦法來界定企業與項目部各自的邊界責任。第二就是要建立企業法人財產制度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產，用邊界清楚的法人財產來承擔法人責任。這樣項目部才能真正走向市場，自主經營，自負盈虧，獨立的承擔法人責任。
3.5機制創新。項目施工管理創新方案確立了組織機構，明確了公司的體制，并相應建立起了現代企業管理制度，創新的方案基本具備了，但這一方案的有效運行還要有創新的機制，方能使這一創新方案具有極強的生命力。創新的機制就是要使項目部分公司不斷增強市場的競爭能力，牢牢占有已有的市場，不斷開拓和占有潛在的市場。要增強企業實力，實際上就是加強項目部的建設，提高其盈利水平、社會形象和市場敏感性，必須對其建立激勵機制，鼓勵各類、各層次的人才脫穎而出，為人才創造環境，要給人才適應的土地、陽光和雨露；建立風險機制和決策機制，來規范項目部決策層的行為，實行民主、科學的決策程序，回避市場風險。
3.6技術創新的實質是，應用創新的知識和新技術、新工藝、新裝備，采用新的生產方式和經營管理模式，提高產品的技術含量、附加值和市場競爭力，占據市場并實現市場價值。項目施工管理只有在強有力的創新技術的支持下才能得以順利實施，才能保證施工的質量和進度，才能獲取最大經濟效益；而且只有掌握了相關的核心技術才能占領相應市場使企業立于不敗之地，同時技術創新還為體制創新、結構創新和機制創新提供支持和保障，是項目施工管理創新的基礎。
4.管理體系分析
工業和民用建筑的施工管理不僅包括材料、技術、施工、人員，還包括對于資料的管理。施工中要及時的收集施工項目有關驗收、竣工的各種資料，包括驗收報告、檢驗報告、材料合格證、設計變更、工作聯系函、測量記錄、技術參數測定驗收單、竣工圖、隱蔽工程驗收單、工程簽證等。任何一項資料的缺失都會為項目的結算以及竣工的驗收帶來不必要的損失，甚至影響施工的進度。為此要建立嚴格規范的存檔制度，將收錄的資料分類存放。
5.結束語
綜上所述，工業與民用建筑工程在實施施工管理中要制定系統的管理措施、用系統的觀點制定、規劃，克服施工管理中出現的隨意性。管理人員只有從以上幾點出發，在發展與生存的高度認識工程的質量和安全，同時堅持以質取勝和全局眼光的策略，才能真正的做到科學的管理、嚴肅施工，建設出精品工程。進而可以在激烈的市場競爭中謀求生存與發展，不斷的拓寬企業的市場。項目部作為派出機構是企業的分公司，代表形象、體現實力，是市場的觸點，是獲得經濟效益和社會效益的源泉，因此項目施工管理的有效運作是建筑施工企業的生命，惟有創新才能使生命之樹常青。
參考文獻:
篇7
學習型組織是一個新的概念，從20世紀60年代起，西方管理學界就對組織學習進行研究，在這基礎上，1990年美國學者彼得·圣吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書。自從彼得·圣吉學習型組織的理念被引入中國，就引起了廣泛關注，掀起了創建學習型組織的潮流。
一、創建學習型工程項目管理組織的必要性
1.工程建設本身的特點
建設工程項目的實施建設，都需要投入巨大的人力、物力和財力等社會資源，工程施工周期長，造價高，工程形體龐大、產品種類多，涉及不同環節工作和工序的搭接，受外界干擾及自然因素影響大。工程建設要經過投資決策、實施策劃、勘察設計、建設準備、施工建設和竣工驗收等環節，最后才能形成建設產品，滿足人們的生產或生活使用。工程建設各參建方歸屬不同組織，有其各自的利益，且施工隊伍流動性大、施工協作性高。
2.工程項目管理工作的要求
工程建設的不同階段、工作內容上的不同方面會有不同的組織參與其中。由于項目各參與方來自不同的企業或部門，各自具有獨立的經濟利益和權力，且各參與方的項目人員往往是臨時的、動態的，這客觀上使參與方及參與人員更易產生短期行為，只考慮或首先考慮自身的利益。加之項目目標本身就是工程質量、工程進度、工程造價等對立統一的多目標系統，這就工程項目管理帶來極大挑戰。
特別是建設單位（業主方）作為建設項目的出資者、項目建設成果的享有者，責任重大。建設單位在工程建設中擁有確定建設工程規模、標準、功能以及選擇勘察、設計、施工、監理單位等工程建設中重大問題的決定權。如何保證工程建設項目在最短的工期內、以最好的質量、最低的成本順利完工，使人力、資金、材料、機械能發揮最大的效力？這靠業主個人的力量是非常困難的，因此，構建“學習型”工程項目管理組織成為提高工程管理能力，更好地做好項目管理工作的一種有效途徑。
二、什么是真正的學習型組織
1.傳統行政管理組織的特點
行政組織給每個人進行精確的角色定位，對每個角色進行監控和管理，把組織程序和規范嚴格化，以提高組織的執行能力為主旨。這種行政組織是外加于人的，組織高度強調員工對上級的忠誠和服從。
行政組織執行力較高，但成員的自由度低，而每個人的潛力是多方面的，學習和創新活動是一種智力活動，需要自由的活動方式才能發揮出來。而在這種等級森嚴的行政組織中很難發揮出來，行政組織的團隊智商和創新能力就較低，在當今信息化、全球化的時代，組織的生命力就較難長久。
2.真正的學習型組織是什么
學習型組織與傳統行政組織最大的不同是學習型組織以提高團隊智商為主旨，在組織中人人都是自由的、平等的，沒有等級之分。
《第五項修煉》強調學習型組織，提供了學習方面的“修煉”模式。
第一項修煉：發展自身，自我超越。第二項修煉：改善心智模式，發掘內心世界，有效表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。第三項修煉：建立共同愿景，就是人們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命，為學習提供焦點，使人們致力于實現某種他們深深關切的事情時，產生“創造型的學習”。第四項修煉：團體學習，就是除了行政的正規化的組織之外，讓員工自由參加，每一個人都非常平等、自由。第五項修煉：系統思考，又被稱為“見樹木又見森林”，成員要站在組織角度整體思考問題。
《第五項修煉》只給出“修煉”模式，沒有找到與組織常規運行之間的接口。學習型組織與常規組織之間的接口就是學以致用。學習型組織的運行只有以實際工作為依托，以解決實際問題為目的，才具有持久的生命力和現實意義。
三、如何構建學習型工程項目管理組織
1.學習型工程項目管理組織的成員組成
學習型工程項目管理組織可以由工程建設業主單位組織發起，以工程建設實際為背景，成員不僅是建設單位本組織成員，而且吸納監理單位、施工單位、供應商及其他相關單位成員，使學習型組織的學習和交流不僅局限于建設單位內部，而且與各參建單位建立自由、開放的溝通渠道。
學習型工程項目管理組織的成員雖然各自在行政上歸于不同的組織，不同組織給每個人的角色有精確的定位，有較嚴格的等級關系，但學習型工程項目管理組織是在各參加單位部門之外的相對獨立的非行政組織，是以信息和知識為基礎的組織。在學習型組織中，各成員自愿參加學習型組織，在團隊中他們是平等的、自由的，沒有上下級關系。
在學習型組織中團隊通過奮發向上的價值觀和良好的學習氛圍，普通員工與領導之間可以坦率溝通、交流意見，改變人們頭腦中的等級觀念。所有員工都會自然地激發出潛能，同時也提高成員的精神素質和思想覺悟以及處理問題解決問題的能力，使組織成員能夠自覺樹立全局觀念和系統觀點，多層次認識分析問題，以聯系的、發展的思維思考問題，使工作中的問題從根本上得以解決，使整個組織保持整體創新能力。
2.組織成員個體的積累
工程項目各參與方每個人的教育背景、知識水平、人生閱歷不同。每個成員的工作能力、施工經驗、管理經驗、溝通技巧、專業知識，都會影響工程項目管理的優劣。個體的積累包括廣博知識的積累與專業知識的積累。廣博的知識構成人員的價值觀、思維方法；專業知識屬于一種技能，是通過所學和長期從事的專業工作磨礪出來的本領。
學習型組織各個成員應該有一種對知識的渴望，樹立“終身學習”的觀念，通過個體的積累，不斷突破自己的能力上限。這也是學習型組織溝通進步的基礎，是學習型工程項目管理組織成長和升級的第一步。
3.建立溝通交流的平臺
學習型組織提倡信息和知識的共享，強調合作和交流，強調通過團隊學習，改善心智模式，實現自我超越。學習型項目管理團隊通過團隊學習，團隊成員個人的比較優勢得以發揮，使團隊每個成員都能找到個人核心競爭力發展的支點。同時，團隊成員可以免費享受別人的工作技巧和工作方法，信息、資源充分流動，使團隊每個成員能與外界充分進行能量交換，團隊智慧融入個人理念中，擴大了成員的視野，使成員能夠認識到項目管理的各個方面，對項目管理的各類問題進行更加透徹全面的分析，有利于建立系統思考的理念，有預見性地解決工程項目管理問題。
4.建立共同愿景
篇8
一、項目成本管理的誤區
項目成本管理有四大誤區：一是認為項目成本管理就是財務算算賬，看看是盈利了還是虧損了；二是認為項目成本管理是領導層的事，是個別部門的事；三是認為項目成本管理就是事后進行一下對比分析，看看盈虧點在那；四是認為項目成本管理是上級單位或部門強加給項目的無用工作。
二、項目成本管理的組織機構
項目經理是項目成本管理第一負責人，具體應由項目總工程師牽頭組織實施，各部門參與，合同部門主責的模式。
三、項目成本管理的關鍵點
項目成本管理必須是全員參與、全過程控制。通過成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等環節來管控。必須做到事前計劃、事中控制、事后分析，以分析來指導計劃、以計劃來控制消耗。
項目從中標進場就應該搜集相關信息，根據項目策劃方案編制成本預算資料，確定科學合理的施工組織方案，再根據施工組織來按月實施。
總體施工組織設計是指導項目實施的根本，組織的好壞直接關系到項目的經濟效益。
施工組織是每月施工計劃的總體指導，根據施工計劃配備施工人員、組織材料采購、確定是否租賃機械、確定是否使用外部勞務資源等。所以施工計劃編制必須考慮工期、資金狀況以及施工的連續性和合理性，否則有可能造成投入過大，產出較小或者是計劃過大根本沒法完成。每月的施工計劃一經確定不得隨意更改，計劃必須科學合理，完不成計劃就是項目成本的最大浪費。
月初施工計劃確定后，所有項目成本管理部門都要算出完成計劃所需的成本，編制計劃成本，然后通過層層下達各部門、各作業班組作為控制目標。
月末根據實際完成計劃情況調整月初的計劃成本，然后用實際發生的成本與調整計劃成本進行對比，找出成本管理的薄弱點，在下月的成本管理中進行改進、控制。用實際成本與收入進行對比，找出盈虧情況。對控制好的部門、作業班組給予適當的獎勵；沒有控制好的部門、作業班組給予罰款。
例：中鐵XX局XX項目部2013年3月計劃完成產值及預計成本發生如表1：
需說明的是：1.自組勞務工按工資標準發放工資，工資標準為5000元/人.月；2.不是勞務分包方原因導致產值未完成，勞務分包款低于人員工資標準按工資標準給于發放工資；3.外租機械按月租，用油或電由施工單位承擔。
因為施工單位施工組織原因實際3月份完成產值是計劃產值80%。各項指標詳見表2：
從上表可以看出，如果按照內部定額，項目完成1600萬產值可以盈利74萬元，但結果是虧損了66萬元，施工單位要找出虧損130萬元的原因。
1.人工費虧損50萬元，是由于人員窩工造成的，是施工組織的問題導致的。
2.材料費虧損5萬元，是項目施工過程控制不嚴，造成材料浪費。
3.機械費中自有機械折舊和外租機械費虧損56萬元。自有機械折舊是企業投入問題，也可以說是施工組織問題，如果組織的好，就不用外租這么多機械；燃料動力費節約4萬元，說明過程控制較好。
4.其他直接費和現場管理費虧損23萬元，安全投入大是為了保證安全，為主動虧損3萬元，測量試驗費和現場管理費虧損是組織問題，人員投入過多。
篇9
組 長：
副組長：
職責分工：全面指導推進協議庫存中標未簽工作。
2.工作小組
組 長：
副組長：
專責：
成 員：
職責分工：
（1）組長負責推進協議庫存中標未簽全過程管理。
（2）專責負責每周匯總通報推進情況，推動各區域按進度完成。
（3）區域經理負責按計劃達成指標要求。
二、工作方案
1．各區域梳理省網協議庫存中標未簽實際情況，按匹配截至時間、匹配難易程度等做好分類。
2．專責根據分類情況，綜合分析存在的問題，落實匹配批次的困難點，與組長及時匯報，及時解決，保證正常匹配。
3．定期組織會議，通報推進情況，形成《中標未簽項目清理報告》，上報公司領導，制定下一步工作重點。
4.會同技術部、發策部對協議庫存未簽項目進行成本核算，對虧損訂單停止匹配，對毛利率高的訂單爭取超額匹配。
篇10
第四條 各級經濟管理部門和行政管理部門在落實建設項目勞動保護設施與主體工程“三同時”中負下列責任：
（一）在組織建設項目可行性論證時，應有勞動保護的論證內容，并將論證結果載入可行性論證文件；
（二）在編制、審批建設項目計劃任務書時，應編制、審批勞動保護方面相應采取的技術措施和設施所需投資，并納入投資控制數內；
（三）建設項目在可行性論證、初步設計審查和竣工驗收時，應通知勞動、衛生、環保部門和工會組織參加有關會議，并提供有關文件、資料；
（四）在建設項目管理工作中應督促檢查建設、設計、施工單位嚴格執行本辦法；
（五）將本部門建設項目的年度計劃及時抄送同級勞動部門。
第五條 建設單位對建設項目中確保勞動保護設施的“三同時”，負下列責任：
（一）在編制建設項目計劃和財務計劃時，應將勞動保護設施所需投資一并納入計劃，同時編報；從國外引進技術、設備，應當同時引進或者在國內補充配套勞動保護設施；
（二）初步設計會審前，必須向勞動、衛生、環保部門和工會組織報送擬建項目的勞動保護評價報告和初步設計文件（含《勞動保護專篇》、《建設項目勞動保護初步設計審批表》）和有關的圖紙資料；
（三）應對承擔建設項目設計、施工的單位提出“三同時”的具體要求，并提供必須的資料和條件。對設計、施工過程落實“三同時”負有督促檢查的責任，確保建設項目的設計、施工符合本辦法的規定；
（四）建設項目驗收前二十天，應將試生產中勞動保護設施情況、措施效果、檢測數據、存在的問題以及今后采取的措施等寫出專題報告，連同《建設項目勞動保護驗收審批表》，報送勞動部門審批；
（五）對驗收中提出的有關勞動保護設施的改進意見，應按期解決，并將整改情況報勞動部門。
第六條 設計單位對建設項目中勞動保護設施的設計負下列責任：
（一）建設項目在進行可行性論證時，應對勞動條件作出論證和評價；
（二）在編制初步設計文件時，應同時編制《勞動保護專篇》；
（三）在初步設計中，應嚴格遵守勞動保護方面的法規和技術標準；
（四）對初步設計會審中提出的有關勞動保護設施的意見，在技術設計和施工圖紙設計時應予以解決；
（五）經審查同意的設計方案，其勞動保護部分如需變更的，應征得勞動部門的同意。
第七條 施工單位必須嚴格按施工圖紙和設計要求施工，確實做到勞動保護設施與主體工程同時施工，并保證工程質量。
第八條 勞動保護監察機構對建設項目的勞動保護設施與主體工程的“三同時”實行監察。未經勞動保護監察機構進行“三同時”審驗并同意的建設項目，不得施工或投產。
第九條 初步設計未經勞動保護監察機構審查同意的建設項目，建筑主管部門不得辦理開工執照，銀行不得支付工程款。
建設項目竣工后未經勞動保護監察機構審查同意，銀行不得進行工程結算，勞動部門不得辦理勞動業務。
第十條 對建設項目勞動保護設施“三同時”的勞動保護監察由與審批主管部門同級的勞動保護監察機構實行。
第十一條 對違反本辦法的，由勞動保護監察機構根據有關規定予以行政處罰。觸犯刑律的，要追究刑事責任。
篇11
（Shiyuan Technology Engineering and Construction Co.，Ltd.，Beijing 100855，China）
摘要： 本文在借鑒國內外研究成果的基礎上，對建設工程項目動態管理的內涵、特征進行了界定和闡述。在此基礎上，重點對建設工程項目動態管理的協調技術進行介紹，并從目標協調、管理協調、技術協調、組織行為協調以及文化協調等五個方面出發，建構了建設工程項目動態管理的協調機制。
Abstract: Based on the research results at home and abroad, the paper defines and demonstrates the connotation and characteristics of dynamic management of construction project. On the basis, it presents coordination technology of dynamic management of construction project, and establishes coordination mechanism from the coordination of target, management, technology, organization behavior and culture.
關鍵詞： 建設工程項目 動態管理 協調技術
Key words: construction project；dynamic management；coordination technology
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）32-0082-02
0引言
工程項目的建設，是一項有組織有計劃的系統活動，也是人的勞動和工程材料、構配件、機具設備、施工技術和工程項目的環境條件等有機結合的過程。建設工程項目具有規模大、實施過程復雜化、快速化和精密化的特點，而且實施過程中會有很多的不確定因素。如何圍繞建設工程項目的目標，實現項目相關單位相互之間的動態有效協調，這是我國目前建設工程項目管理在方式和技術上所面臨的挑戰，同時也是一次機遇。
1建設工程項目動態管理協調技術
建設工程項目管理作為項目管理的一個重要分支，是一門研究建設工程項目從籌備到建成投產的全過程的管理理論和管理方法的科學，是在建設工程項目管理的生命周期內對建設工程項目進行決策、計劃、組織、指揮、協調和控制的管理活動。
項目協調是指以一定的形式、手段和方法，對項目實施過程中的各種關系進行疏通，對產生的干擾和障礙予以排除的過程。建設工程項目協調效果的好壞，直接決定了工程項目建設的成功度。協調可以促使參與工程項目建設的個人與組織目標趨于一致，從而促進組織目標的實現使組織內所有力量都集中到實現組織目標上來，和諧、緊密地進行各個環節和各項活動，從而極大地提高組織的效率。具體而言，建設工程項目的協調技術主要包括以下幾個方面。
1.1 溝通溝通是項目管理系統所進行的信息、意見、觀點、思想、情感與愿望的傳遞和交換，并借以取得系統內部組織之間、上下級之間的相互了解和信任，從而形成良好的人際關系，產生較大的凝聚力，完成建設工程項目目標的活動。
1.2 協商協商是為了解決某些事情或問題而與他人進行商量、商議。協商的基礎是項目計劃和有關文件。協商的過程包括確定協商的時間、地點以及進度。為了使協商結果有利于工程項目的建設，協商的雙方應當確定何時進行協商，并且選擇協商的地點，把握好協商的速度。
1.3 談判談判是為了達到雙方均可以接受的局面而采取的行動，意在就彼此都認為很重要的問題、可能引發沖突的問題、需要合作才能解決的問題等達成協議。在建設工程項目中，談判一般涵蓋了設計深度、交圖時間、監理期與范圍、人工成本方面、新技術、進度報告、工程設計調整以及價格變動等方面的內容。
1.4 通報工程項目建設過程中各參與單位之間、參與單位與其組織之間、組織與項目相關組織之間都要不斷地通知、匯報、請示并報告項目的進展情況，這些活動可以統稱為通報。業主、承包商、監理單位之間必須形成定期報告制度，及時通報工程進展狀況。
2建設工程項目動態管理的協調機制
建設工程項目中，涉及到的人與事、人與人、人與組織以及組織與組織之間的關系繁冗復雜，工程項目建設成功與否、成功度有多大，與工程項目協調的成效有很大的關系?；诮ㄔO工程項目管理的特點，結合動態管理的協調技術，本文主要從目標協調、技術協調、管理協調、組織行為協調、文化協調等五個個維度對建設工程項目動態管理的協調技術進行了探討，并建構了一般化的建設工程項目動態管理的協調機制。
2.1 目標協調建設工程項目目標方面協調的主要內容在于協調諸多目標因素之間存在的復雜關系，充分認識項目目標和組織的管理目標，形成關于項目目標協作機制。一般情況下，建設工程項目目標確定后，要分解并確定各下屬任務組的分項目標，同時在項目任務組與職能部門之間建立溝通渠道，進行經常性的協調。具體而言，目標協調應把握以下三點內容：一是強制性目標和期望目標發生爭執時，必須首先滿足強制性目標的要求；二是如果強制性目標之間存在爭執，則表明施工方案或措施本身存在矛盾，需重新制定方案或消除某一個強制性目標，將其變成期望目標；三是把握好期望目標之間的爭執。如果存在爭執的期望目標是定量的，則可采用優化辦法，追求技術經濟指標最有利的解決方案，如果存在爭執的期望目標是定性的，則可通過確定優先級或權重，尋求它們之間的妥協和平衡。
2.2 技術協調施工活動關鍵是技術性活動，工程項目技術系統、施工技術的實施對項目的協調有重要的影響。技術活動過程的中樞神經是控制與反饋，協調系統又是人與整個技術系統聯系的中介，離開了協調系統，就無法實現對生產和施工過程的有效管理。工程項目實施的核心力量來自施工技術、管理技術和項目團隊。施工技術通常部分根植于機器和機械設備，同時囊括了項目參與者的知識和技能。工程項目技術越復雜，則技術不確定性越大，技術的互倚性也就越大，此時必須投入更多的資源用于技術方面的協調。具體而言，建設工程項目的技術協調應該把握以下兩點：其一，技術協調主要反映在組織、項目管理者、項目參與者的技術思路、原理和方法等方面；其二，從技術層面來說，項目管理者運用文化的力量、管理的職能，規范參與者行為，將項目組織建設成一個協作的體系。從而，通過技術協調，可以保證項目技術系統按照規范、標準的要求來實施，更好的實現建設工程項目目標。
2.3 管理協調管理協調包括計劃、組織、決策等方面的協調。計劃是在目標實施之前，對決策目標迸一步展開和落實。建設工程項目的進度計劃、投資計劃、成本計劃、質量計劃、財務計劃、采購計劃、施工計劃、供應計劃等本身既是協調的重要手段，又是被協調的對象。計劃是項目相關方匯報工程項目建設情況和協商各項工作的渠道。良好的計劃協調能有效增進項目參與者相互之間的理解，更好地了解工程項目的目標，正確地理解自己工作的意義。此外，建設項目是一個非常復雜的項目組織系統，項目中組織利益的沖突十分激烈且難以調和。組織是工程項目協調的載體，組織協調是項目協調最為重要的方面和形式。只有通過積極的組織協調才能實現項目各個系統全面協調的目的。再者，建設工程項目實施是一個不斷決策的過程，無論是項目負責人還是項目管理者都要進行各種決策活動。決策是工程項目協調最重要的工作，項目負責人必須不斷地對工程項目實施過程中的問題做出選擇和決定。因此，決策的質量高低以及實行的可能性，往往關系到項目組織的協調成果。
2.4 組織行為協調建設工程項目中的組織行為復雜多樣，我們可從四個建設階段分別進行分析：其一，決策階段的組織行為協調。項目要經過的初步可行性論證、可行性論證、評估等復雜過程。既沒有固定的組織形式，也沒有專職人員，可行性論證的人員一般由各學科專家組成的專家組來完成。在經濟全球化、科學化發展的環境下，應多采用靈活、敏捷、精簡、高效的組織模式進行決策，使之能夠適應環境超系統的快速影響；其二，準備階段的組織行為協調。一般按照項目的規模和重要性來確定、分配角色、任務、職責和報告關系。應針對不同項目干系人的信息需求進行分析，以盡量滿足他們將來在項目實旋過程中的行為需要；其三，實施階段的項目協調。項目的目標定義明確，項目組織應按照計劃去開展工作，一般需要戰術型或戰略型的組織來完成這些工作。不同特征的項目組織需要不同類型的成員及其行為；其四，終結階段的項目協調。項目組織即將解散，組織成員要尋求耨的工作崗位。這時項目組織的摩擦大，行為更為離散，協調和溝通更加困難。要求項目組織加強管理，項目成員服從組織安排，做到撤而不慌、散而不亂。
2.5 文化協調建設工程項目管理的核心是調動參與者的積極性和創造性，現代項目管理中，文化對項目執行方式以及要達到的目標的影響越來越大。文化協調的目標是實現和諧的項目或團隊文化。項目團隊中成員們的情感方式，包括感覺、態度、偏好和價值觀，都深刻影響著項目組織的文化氛圍。這種氛圍影響人們如何思考和感受，如何反應和行動，所有的這些最終決定什么是組織中可被接受的行為。在進行項目組織的文化協調時，應該重點把握以下四個方面的內容：第一，在于加強組織的文化，使各層次、各類型的參與者在他們的責任領域中樹立組織文化的理念并從中得到鼓勵；第二，發展項目組織文化，改變部門工作的文化觀念；第三，塑造一個學習型的組織，明確認識到所有的組織成員必須重新培訓和重新學習新的技術；第四，整合項目組織的各種資源，把項目組織的重心轉移到能夠更好的保證項目實施過程的目標上，通過項目的管理過程來積極的發展團隊文化。
3總結
我國每年大大小小的建設項目上十萬個，既包括各類工廠、礦井、橋梁、公路、鐵路、港口、機場、金融設施等具有生產經營功能的項目，又包括辦公樓、醫院、圖書館、居民住宅等具有社會或個人消費使用功能的項目。在這些項目的建設過程中，由于管理人員素質和管理方法中存在太多的問題，給我國工程項目建設的步伐設曼了各種阻礙。除了項目進度、成本、質量以及外界環境諸多因素外，建設工程項目管理過程中的弊病也是重要原因之一。在項目管理技術的具體應用中，也存在著項目管理未達到應有的先進水平和項目管理的實際應用可操作性差等問題，尤其是在項目管理的協調等這些關鍵方面還沒有真正解決好。
現今，大量的建設工程項目正在實施或即將實施，迫切需要應用科學、有效、先進的項目管理技術來實現各自的目標。本文在介紹建設工程項目動態管理協調技術的基礎之上，構建了一般化的建設工程項目動態管理協調機制。從而為介紹和推廣先進的項目管理技術在我國建設工程項目管理中的運用提供良好的理論知識，為保證建設工程項目質量的前提下大大地節約投資、縮短工期提供實踐指導。
參考文獻：
[1]吳濤.工程項目管理研究與應用[M]．北京：中國建筑工業出版社，2004.
[2]中華人民共和國建設部．建設工程項目管理規范[M]．北京：中國建筑工業出版社，2006.
[3]陳宗光，何偉榮．建筑施工中各專業的協調管理[M]．建筑管理現代化，2002.
篇12
建設工程項目，技術上是極其復雜的、系統性的、專業性的，工作量及其繁重，不確定因素及不可預見性變化很多，針對建設工程項目的特點，尤其注意項目的組織結構。
一、建設工程項目管理
1.1項目的概念
項目是一個專門的組織為實現某一個特定目標，在一定的約束條件下，所開展的一次性活動或所要完成的一個任務，以形成獨特的產品或服務。
1.2建設工程項目的概念
建設工程項目，屬于最典型的項目類型，主要由以建筑物為代表的房屋建筑工程和以公路、鐵路、橋梁為代表的土木工程共同構成。
建設工程項目除具有一般項目所共有的目的性、一次性、獨特性、整體性和制約性特征外，還具有它自己的特殊性。這種特殊性表現在建設工程項目實體的特殊性和建設過程的特殊性兩個方面。
1.3項目管理的概念
以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。
從其定義中可以看出，項目管理含有以下幾個方面的要求，一是具有特定的項目和目標，二是需要有專門的組織，三是建設項目的全過程的動態管理，四是管理過程中的協調與效率等。
實現項目全過程的動態管理，是指在項目的生命周期內，不斷進行資源的配置和協調、不斷作出科學決策，從而使項目執行的全過程處于最佳的運行狀態，產生最佳的效果。
項目目標的綜合協調與優化，是指項目管理應綜合協調好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時期內成功地達到一個特定的成果性目標。
項目管理貫穿于項目整個壽命周期，它是一種運用既有經濟規律又經濟的方法對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段，并在時間、費用和技術效果上達到預定目標。
1.4建設工程項目管理的概念
建設工程項目管理是項目管理的一個分類，其管理的對象主要是建設工程，《建設工程項目管理規范》中的定義是：運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動。其內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
建設工程項目管理的時間范疇是自項目開始至項目完成，即工程項目的實施階段；工程項目管理是一種目標管理，最終是使費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
二、組織
2.1組織的概念
組織具有兩個不同的含義，即組織結構和組織行為。
2.1.1組織結構
為了達到某些特定目標由分工與合作及不同層次的權利和責任制度，而構成的人的集合，是按一定領導體制、部門設置、層次劃分、職能分工、規章制度和信息系統等構成的有機整體，是社會人的集合體。
2.1.2組織行為
通過一定權利和影響力，為達到某些特定的目標，對所需資源進行合理配置，對行為進行策劃、安排、協調、控制和檢查。
三、工程項目組織
3.1工程項目組織的概念
項目組織指從事項目具體工作的組織。工程項目組織是指為完成特定的工程項目任務而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織，它是由主要負責完成工程項目分解結構中的各項工作任務的個人、單位、部門組合起來的群體，包括建設單位、項目管理單位、咨詢單位、監理單位、設計單位、施工單位、供應單位等，有時還包括政府部門。
3.2工程項目組織的特點
3.2.1目的性
項目組織是為了完成項目特定的目標和任務而組合起來的群體，項目的目標和任務是決定項目組織結構和組織運行的最重要的因素。工程項目各參與者來自不同的企業或部門，他們各有獨立的經濟利益和權利，各自有不同的目標，同時，他們都是為了完成自己的目標而承擔一定范圍的項目任務，從而保證項目總目標的實現。
3.2.2一次性、暫時性
一般來說，項目完成之后，項目組織就會解散或重新組成其他項目組織，項目組織的壽命與它所承擔的項目任務的時間長短有關，即使有一些經常從事相近項目任務或項目管理任務的機構或公司，由于他們參與不同的項目，具有不同的目標、范圍、對象和合作者，也認為他們參加項目的項目組織是一次性的。
3.2.3類型多、結構復雜
由于工程項目的參與者較多，他們在項目中的地位和作用不同，而且有著各自不同的經營目標，這些單位對項目進行管理，形成了不同類型的項目管理。不同類型的項目管理，由于組織目標不同，他們的組織形式也不同，但是為了完成項目的共同目標，所有參與方的組織形式應該項目適應。
為了有效實施項目系統，項目的組織系統須要與項目系統相一致，由于項目系統比較復雜，導致項目組織結構的復雜性；在同一項目管理中可能用不同的組織結構形式組成一個復雜的組織結構體系；項目組織還要和項目參與者的單位組織形式相適應，這也會增加項目組織的復雜性。
3.2.4項目組織與企業組織之間的復雜管理
在很多情況下，項目組織是企業組建的，它是企業組織的組成部分。企業組織對項目組織的影響很大，從企業的經營目標、企業文化到企業資源、利益的分配等都影響到項目組織效率。從管理角度看，企業是項目組織的外部環境，項目管理人員來自企業，項目組織解散后，其人員將返回企業。對于多企業合作進行的項目，雖然項目組織不是由一個企業組建，但是它是依附于企業，受企業影響。
3.2.5項目組織是一種柔性組織
柔性，是指項目要有機動靈活的組織形式和用人機制，具有高度的適應性。項目組織也是柔性組織，具有高度的彈性、可變性和適應性。項目組織中的成員隨著項目任務的承接和完成以及項目的實施過程進入或退出項目組織；項目組織隨著項目的不同實施階段而變化。此外，項目組織采用不同的組織策略、管理模式、懲罰模式和不同的項目實施計劃，也會有不同的項目組織形式。
3.3組織結構設計的原則
組織結構，是指組織內部各構成部分和各部分之間所建立的較為穩妥的相互關系和聯系方式。工程項目的組織結構建立是項目管理的重要內容，項目的組織結構是項目管理取得成效的前提和保障。
3.3.1目的性原則
項目組織機構設置的根部目的，是為了產生組織功能，實現建設項目管理的總目標。從這一個根部目標出發，就要求因目標設事，因事設崗，按編制設定崗位人員，以職責確定制度和授予權利。
3.3.2集權與分權統一的原則
在一個健全的組織中不存在絕對的集權，絕對的集權意味著沒有下屬主管；也不存在絕對的分權，絕對的分權意味著上級領導職位的消失，也就不存在組織了。為了保證項目組織的集權和分權的統一，授權過程應包括明確預期的成果，委派任務，授予實現這些任務所需的職權，以及行使職責使下屬實現這些任務。
3.3.3高效精干的原則
項目組織機構的人員設置，以能實現項目目標所要求的工作任務為原則，盡量簡化機構，做到高效精干，配備人員要嚴格控制二、三線人員，力求一專多能，一人多職。
3.3.4管理跨度和分層統一的原則
跨度大，管理人員的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數量隨之增大，因此在組織結構設計時，必須強調跨度適當，這要根據領導者的能力、項目規模、復雜程度等因素綜合考慮。
3.3.5業務系統化管理的原則
建設項目是一個開放系統，由眾多子系統組成，各子系統間存在著大量的結合部，這就要求項目組織也必須是一個完成的組織機構系統，恰當分層和設置部門，以便形成相互制約、相互聯系的有機整體，防止結合部位上只能分工、權限劃分和信息溝通等方面的相互矛盾或重疊。
3.3.6彈性和流動的原則
建設項目的單件性、流動性、階段性是其生產活動的特點，這必然會導致生產對象數量、質量和地點上的變化，從而帶來資源配置上品種和數量的變化。這就要求管理工作和管理組織結構隨之進行相應的調整，以使組織結構適應生產的變化，即要求按彈性和流動的原則來建立組織結構。
3.3.7項目組織和企業組織一體化的原則
項目組織是企業組織的有機組成部分。從管理角度看，企業是項目的外部環境，項目管理人員來自企業，項目解體以后，其人員返回企業，即企業是項目組織的母體，建立項目組織結構要考慮到企業的組織形式。
四、結語。
以上所述只是項目管理的一小部分，隨著社會創新的增多，相應實踐活動的增多，我們需要以發展的眼光和辯證的方法看待并發展項目管理的水平。
篇13
1、積極推廣工程項目管理的綠色理念
工程項目管理企業要組織技術人員對項目管理的過程進行分解，制定出每個過程的綠色控制方法和細節，建立企業的綠色管理戰略，運用綠色理念來指導規劃、設計、施工。企業要組織工程項目管理相關人員系統學習綠色管理理論、可持續發展理論，將“綠色管理”的思想融入到工程項目管理的計劃、組織、協調、控制等具體的過程中，發動員工進行一場全方位的綠色革命，使得“環保、生態、綠色”的理念深入人心。傳統的工程項目管理強調的是項目的經濟利益，更多的是完成“項目管理任務”，使這些理念在項目管理人員心中根深蒂固。要改變這種狀況，必須對員工進行長期的再培訓和教育，使得大家明白綠色工程項目管理的必要性和迫切性，并且使得工程項目管理人員掌握綠色工程項目管理具體的操作方法。
2、制定項目管理對象的綠色化標準
2.1建筑產品綠色化
現代工程項目管理是一個全過程、全生命期的管理，它的服務范圍在以往施工管理的基礎上進行了前伸和后延。項目的市場定位、產品的設計逐漸成為了工程項目管理的內容。綠色的工程項目管理可以從人性的角度出發提出以人為本的設計理念， 設計出綠色的建筑產品。建筑產品的“綠色”表現在建筑產品的形態、功能、使用和維護上。形態上的新穎、充滿活力、符合潮流， 功能上的全面、實用， 使用上的便捷、安全， 維護上的方便、低成本， 共同構成了建筑產品“綠色”的內涵。
2.2 建造過程綠色化
建筑業是耗能大戶和污染大戶。據統計， 全球50% 的能量消耗于建筑的建造和使用過程中。日本研究表明在環境總體污染中與建筑業有關的環境污染占34% ， 包括空氣污染、水污染、固體污染、光污染等。這些能源的消耗和污染很大程度上都是伴隨著建筑產品的建造過程而產生的。建造過程的綠色化是目前工程項目管理“綠色”化過程中最為緊迫、最容易操作和受益最為明顯的關鍵步驟。綠色建造過程也就是“清潔施工”， 改變傳統的項目目標控制為過程控制， 將綜合預防的環境保護策略持續應用于施工過程中。其主要內容包括： ①節約原材料和能源， 淘汰有毒有害的原材料；②施工場地的環境管理；③與施工有關的固體、水源、空氣和噪聲污染的有效控制等。
3、努力建設綠色的項目組織文化
綠色工程項目管理強調的不僅僅有“生態”，其實還有“人態”和“心態”。工程項目管理組織中的“人態”和“心態”通常主要表現為項目的組織文化。項目的組織文化是項目組織成員整體價值觀的體現，是參與者集體協調合作的心理基礎。組織文化能夠起到凝聚力和向心力的作用，使得大家可以朝著一個方向努力，共同為一個目標奮斗。工程項目管理是一個團隊合作的管理過程，它需要每個成員有努力完成目標的積極心態、大局為重的心態，它更需要成員的通力合作、相互補充、充分溝通?，F在國內很多工程項目（包括不少國際工程項目）管理工作做得不是很成功，很重要的兩個原因就是成員自身的心態沒有調節好以及成員間的關系沒有處理好。“個人英雄主義”的思想常常影響組織成員平和的心態；相互間的不信任導致彼此懶于溝通，項目的各參與方完全以自我為中心，很多的人力和財力在彼此間的牽制中白白消耗。這些都與“綠色”的節省原料、節省能源的原則相違背。建立綠色項目組織文化就是要把綠色管理思想融入到項目的組織文化理論中，使項目的各參與方都得到環境保護與可持續發展意識的灌輸，樹立起綠色管理理念，創造綠色生存環境，塑造綠色企業形象，營造良性循環的生態經濟。由于綠色項目的組織文化是一種“生態”“人態”和“心態”三者相互和諧的文化，故其必然要求項目的組織達到組織與環境、與組織的人際關系和與組織員工自身心態三種和諧的統一。在這三種和諧的統一中，若能把握好項目組織機體的活力和主動性，賦予項目組織以自然有機性的生態和諧、環境適應性的協變和諧與價值合理性的和諧，從而在使項目組織能夠很好地完成項目目標的過程中，實現科學發展觀中對“環境友好”的要求。
4、積極參與國際綠色認證
隨著新一輪世界貿易自由化的推動， 常規的關稅壁壘已經無法阻擋雙邊貿易之間的差距“，綠色壁壘”――即一國以持續發展與生態環保為理由和目標， 限制國外的產品及勞務所設置的壁壘――在這一背景下應運而生。中國的工程項目管理要與國際接軌， 并且在未來的國際市場上占有一席之地， 就必須積極參與如ISO14000等國際綠色認證。通過認證， 使工程項目管理活動更符合國際通用的“綠色”標準， 同時也為工程項目管理的國際化掃清障礙、奠定基礎。
結語
綜上所述，要牢固樹立綠色工程項目管理的新觀念，徹底擺脫傳統生產經營“高投入、高消費、高污染”管理模式的羈絆，這樣才能使我國的工程項目建設通過現代化的綠色管理更好地服務經濟建設，更好地走向世界，真正實現人與自然的協調發展。同時政府部門要制定一定的宏觀政策，更好地引導、鼓勵綠色工程項目管理的開展，實現工程項目建設領域的可持續發展。
參考文獻：
