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我國的物業管理正在蓬勃發展，物業管理企業作為獨立法人，實行“自主經營、獨立核算、自負盈虧”。物業管理又是勞動密集型的企業，屬于微利性的行業，當前除少數物業服務企業略有盈利外，大部分企業處于虧本經營狀態，資金緊張，收費問題成為阻礙物業管理發展的“瓶頸”。目前我國物業管理已經進入了“雙向選擇”的市場化運作時代。因此，在新的競爭環境中，物業服務公司如何組織和利用資源，開展多種經營，拓寬盈利空間，從而創造最大化的利潤，增強市場競爭力，是值得我們研究的。
1 對我國傳統物業服務公司的盈利模式概括及評價
1.1 傳統物業管理服務體系 目前我國物業服務公司提供的服務主要有兩個基本大類：①基本服務：房屋、設備的維修、維護和保養，環境衛生、安全消防、清潔綠化等的管理。②增值服務：中介服務、代送牛奶、報紙、代交水電費、小孩接送，室內裝修等等。基本服務為業主創造的價值在于：房屋的保值、增值，設備的正常運行，業主安全感的獲得，優美環境的創造；增值服務為業主創造的價值在于：為業主提供方便，給業主提供信息，節約業主的時間等。
1.2 傳統物業服務公司盈利模式 物業服務公司創造利潤的途徑是第一就是籌集資金，那么，物業公司應如何籌集資金呢？①收取物業服務費：物業服務企業按規定，根據所提供服務的性質、特點檔次、內容、質量等分別確定物業服務收費標準。這是長期穩定的收入來源。②小區住宅專項維修資金住宅專項維修資金：是指專項用于住宅共用部位、共用設施設備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。
2 現代物業管理公司盈利模式
2.1 現代物業管理服務體系 為拓寬經營思路，物業公司必須改變以下幾個觀念：①在現代物業管理中，物業公司不僅是服務的供應者，還應成為服務的組織者，是服務的集成商；②在現代物業管理中，服務的對象不應僅局限于所管轄小區內的業主，還包括：建筑開發商、購房者、游離于社會中的服務供應商；③在現代物業管理中，物業公司可利用的資源不應僅限于本公司專業技術、設備、管理人員，還包括信息和知識，信息和知識已日益成為重要的資源；④在現代物業管理中，物業公司在提供“機能性”服務的基礎上，還應給予業主提供“情感性”服務，創造良好社區文化氛圍，為開發商和自身品牌創造價值，同時也使業主的物業有更大升值。
2.2 現代物業管理公司盈利模式
2.2.1 經營資源組織多元化、社會化。物業管理公司至少可以組織四類資源來創造利潤：公司自身的資源，如公司的專業技術、設備、管理人員；公司積累的關于所管轄小區業主需求的信息資源；公司積累的關于物業管理方面的知識、經驗；整合社會的相關資源。
2.2.2 利潤來源的多元化。物業管理公司可以通過四條途徑來創造利潤：公司利用自身資源，在小區業主群體提供基本的基礎上充分開展增值服務，收取物業管理費和勞務服務費；公司通過創建信息服務平臺，把小區業主的需求信息“出售”給社會服務供應商，獲取信息服務費；公司利用掌握的物業管理方面知識和經驗向購房者和房產開發商提供咨詢服務，獲取咨詢服務費，或在與開發商共同打造房產品牌中，接受開發商的補助；公司通過創建社區文化平臺，向小區業主提供“情感”服務，雖然不能直接從這項服務中獲得收入，但它能間接的創造利潤。這一方面有利于開展日常管理工作，業主也愿意把更多的增值服務委托給物業管理公司；另外一方面有利于物業管理公司收集和積累關于業主群體的需求信息，因此，“情感”服務實際上起著“放大”利潤的作用。
2.2.3 服務對象的多元化。在現代物業管理公司盈利模式中，物業管理公司所扮演的“角色”，既是服務的供應者又是服務的組織者，是現代服務集成商。服務的對象是多元的，不光是小區業主群體，而且包括購房者、房產開發商、社會服務供應商。
3 現代物業管理公司盈利模式能夠實現的理論依據
3.1 資源的組織、獲取和利用
3.1.1 信息資源 首先，物業管理公司可以利用現代信息網絡技術，建立社會服務供應商的信息。建立服務供應商的信息網絡，通過有效的評估并以契約的形式，建立與供應商之間的長期或短期但及時的專業服務；其次，物業管理公司要根據業主需求信息建立業主需求檔案數據庫，以便及時填補供應商，這樣業主和服務供應商，就能夠走上這個由服務供應商的信息網絡和業主需求檔案構成的信息服務平臺，實現服務交易。當然，物業管理公司作為服務組織者，還要懂得如何保護業主在消費過程中的利益，包括法律和政策咨詢、交易、風險防范等，要切實為業主帶來便利，使業主放心。
3.1.2 知識資源 主要包括：物業管理，房地產投資決策，房地產開發建設管理，物業租售經營方面的知識。當然，這些知識要成為可用的資源，還需要對知識進行管理。
3.2 服務對象的需求
3.2.1 業主群體的需求 基本服務是行業規定物業管理公司必須提供的，物業管理公司必須認識到它的重要性：做好基本服務是與業主建立信任關系從而獲得增值服務項目的前提。因此，做好基本服務是加強業主對物業管理公司提供服務的偏好，使得業主愿意向物業管理公司購買增值服務。隨著人們生活水平的日益提高，收入的增加，消費觀念的轉變，社區服務日益社會化已呈明顯趨勢。因此，增值服務有著巨大的市場需求量，利潤空間巨大。
3.2.2 購房者的需求 對于業主來說，購買物業是一項長遠的高額投資，物業管理服務是日后與業主的生產、生活和工作質量息息相關的，業主當然也希望自己的物業能夠保值、增值。因此，業主在購買物業之前對將來的物業管理服務的質量是非常關心的。另外“服務”這種商品有一個顯著的特點：購買前難以試驗其質量的好壞。而且業主在購買物業時，與開發商往往存在著某種程度的“信息不對稱”。
3.2.3 房產開發商的需求 在傳統意識中，人們常常把物業開發看成是發展商、設計院、施工單位的事，物業管理是在房屋建成后才開始的，似乎開發時期與物業管理無關。于是，發展商委托設計院作規劃設計，繪制圖紙，然后又委托施工單位建筑施工，再聘請工程監理單位參與工作質量監理。但經常一但房屋建成交付使用后，便會出現許多不盡如意的事。有時嚴重地影響了日后的物業管理。隨著業主的“買物業就是買管理和服務”觀念的增強，開發商已經把物業管理服務看成是售樓的一個“賣點”，因此，為了避免物業開發過程中出現諸如此類的問題，除了開發商、設計單位、施工單位應認真執行國家有關標準和嚴格把關外，開發商也愿意聘請富有物業管理經驗的物業公司提前介入，參與物業的開發過程，為自己提供咨詢和監督服務，改進、完善物業的具體設計，完善物業的使用功能。
3.2.4 社會服務供應商的需求 盡管社會服務供應商可以脫離物業管理公司，通過報紙、勞務中介所等途徑獲取業主群體的需求并提供服務，但是如果與物業管理公司合作，并成為長期穩定的合作關系，會給自身帶來更多的利益。
基于上述的分析，理論上現代物業管理盈利模式在實踐中是可行的。
現代物業管理公司盈利模式，較為適應信息時代經濟需求的現代物業的服務體系，從系統地角度，拓寬了傳統物業管理服務內涵，從而給物業管理公司經營者創造經濟效益提供了一個嶄新的經營思路，同時通過構建了現代物業管理服務體系，從而使現代物業管理經營者通過多種途徑來最大限度地滿足業主的需求，創造了社會效益，是一件十分值得探索的事情。
參考文獻：
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隨著物業服務企業服務領域的拓展，越來越多的物業服務企業介入到了商業地產中，在委托經營型的商業地產中，尤其是商場、寫字樓等的租賃服務絕大多數是由物業服務企業代為管理的。但是目前，物業服務企業涉足住宅物業租賃的數量卻較少，而住宅租賃的市場需求是非常大的，本章主要通過對居住型物業租賃服務進行描述，構建新型物業服務企業盈利模式，在滿足業主需求的同時，增加了物業企業的利潤。
一、房屋租賃服務的需求分析
1.住宅租賃有廣泛的房源
隨著我國地產的快速發展以及百姓投資意識的增強，人們在選擇投資項目時，在“投資有風險，入行需謹慎”的影響下，更愿意將資金投資在能夠保值增值的不動產――房產上，很多人手中有兩套甚至三套以上房產，除了滿足自己居住外，對外租賃獲得收入是絕大多數人的選擇，大量空置、閑置房源被釋放出來，所以市場上的待租房源供給十分充足。
2.住宅租賃有廣闊的租賃市場
在各大中城市，外來務工人員的大量涌入，使得租賃市場十分活躍，在北京、上海、廣州等經濟發達的大城市，大批在此就業外省市的高校畢業生加入了租房大軍，使得房屋租賃需求量大增，另外，受拆遷影響，也會有大批的拆遷戶在等待回遷以前租房居住。以北京市舉例，據相關統計資料顯示，北京現居住半年以上的外來人口約307萬人，如果其中有租房需求的按70%的比例計算，需要租房的外來人口就會達到215萬左右；另外，對于1149萬北京戶籍人口來說，受拆遷、家庭居住擁擠、工作地點離家較遠等因素影響，有租房需求的人群比例也將接近8%，在100萬人左右。因此，北京市租房的總需求量就要超過300萬，而其中選擇民宅租賃的的人群又有近80%，由此帶來了有廣闊的租賃市場。
二、房屋租賃服務的可行性分析
目前，租房者選房一般是通過兩種渠道，一種是房屋租賃中介公司，另一種是房屋租賃網站。房屋租賃中介公司在房屋租賃過程中扮演者承租者和出租者間的溝通橋梁的角色，作為獨立運營的第三方機構，租房者主動將房源登記到租賃公司備案，租賃公司將各種房源按照地點、戶型、價位等進行分類，求租者選到匹配房源，求租者需求與房屋信息匹配之后，租賃公司出面溝通、看房，出租者和承租者達成一致意見后，由租賃公司擬訂合同，經雙方簽字確認后，以承租人全部負擔或雙方各負一半的原則向房產中介公司交納中介費和手續費，獲取利潤。
房屋租賃網站主要是以互聯網傳播媒介，通過創建房屋租賃網頁，集合各種出租房源信息，以信息載體的方式而存在。目前，我國房屋租賃網站沒有固定的運作模式，獲取利潤主要通過三種方式：
1.收取廣告費。代表性的網站――搜房網，主要是資訊網，房屋出租信息完全免費，目的只是為了增加客戶粘度，增加訪問量。搜房網盈利的主要模式是通過在門戶上拉廣告來獲取利潤。
2.房源置頂服務費。代表性的網站――58同城、趕集網，網站知名度很大，在此類網站，每個注冊用戶每日信息的數量是受到限制的，在北京、上海、深圳、廣州等大城市，信息量極大，剛剛的一條信息馬上就會被沖掉，想要使房源長時間出現，只有置頂，網站通過收取置頂費獲取利潤。
3.注冊和出租信息，并且不收費用，但是同時要選擇一個經紀人，將經紀人的聯系方式留在網站上，求租者只能與經紀人溝通協商，經紀人通過收取承租者的中介費或者高價出租房源，賺取差價等方式獲利，安居客網通過向經紀人或經紀人所在的房產公司收費來獲取利潤。
現階段，無論是房屋租賃中介公司還是房屋租賃網站，都存在一定的隱患和問題。部分租賃公司員工服務意識不強，業務能力不足，難以滿足求租者的需求；部分服務人員素質良莠不齊，為了盡快推銷代租房源或多賺取中介費，虛假信息，提高房價，由此引起的糾紛不斷，致使出租人和承租人對租賃公司不能完全的信任。而房屋租賃網站，由于其模式是由房源出租者自行房源信息，這在管理上難度極大，各種虛假信息為房屋出租的安全帶來了較大威脅。房屋租賃市場急需一個安全的信息及交易平臺，物業服務企業作為小區房屋的管理者和業主的服務者，不僅可以通過信息為業主找到適合的承租者，還能及時向業主匯報在承租人小區的使用物業情況，這方面的優勢恐怕就連最專業的房屋中介機構也望塵莫及。因此，物業服務企業利用自身對物業熟悉的這一得天獨厚的優勢介入房屋租賃行業前景看好。
三、房屋租賃服務的服務對象和內容
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在分析問題之前，先介紹下筆者所在企業的公司組織架構和人事部架構。本企業規模有上萬人，遍布在全球各地，按銷售大區，產品劃分不同的事業部。而研發、市場、財務、人力資源、戰略、供應鏈、信息技術部、法務作為幾大職能部門全力支持各事業部的發展。公司在變革管理上，也是不斷根據市場的變化，戰略的調整，來調整組織架構。接下來，我們將從員工，管理者，人力資源業務合作伙伴，職能HR幾個角度探討本企業人力資源部門的問題。
在業務戰略不斷調整和外部激烈競爭的環境下，本企業人力資源部能及時順應公司的要求和發展，全力支持公司的變革，每個事業部都有人力資源業務合作伙伴來支持業務的調整，以及人員的發展。除了人力資源業務合作伙伴，公司總部設有人力資源職能部門，招聘，培訓，員工關系，薪酬福利等職能部門。為了方便高效地管理員工，人力資源部目前有兩種不同的人力資源系統，分別提供給國內和國際員工管理者使用。
首先，對于員工來說，他們對人力資源部的認知就是人力資源系統，他們使用人力資源系統來實現他們日常的工作調動，人力資源事務的辦理，他們不清楚人力資源業務合作伙伴到底是干什么的，他們遇到人力資源相關的問題了，到底應該找誰，員工關系出現問題了，人力資源業務合作伙伴到底是他們的代言人還是公司的代言人總之，員工不清楚人力資源業務合作伙伴到底與他們之間有什么關系，員工也更加關心誰可以幫助他們解決問題。
對于管理者而，人力資源業務合作伙伴是他們的在人力資源問題上的助手，顧問。在管理上出現問題時，管理者無法拿定主意時，一般都會尋求人力資源業務合作伙伴的幫助；或者各種瑣碎的事情，管理者有時候也會直接丟給人力資源業務合作伙伴，顯然人力資源業務合作伙伴是根本不可能解決所有的問題的，因此，管理者在無法得到回應的情況下，往往認為人力資源業務合作伙伴并不給力，作為支持部門，無法全力配合業務部門，顯然是不合格的。
從人力資源業務合作伙伴角度來說，人力資源業務合作伙伴這個職位，對于職業發展來說，這份工作無論在前景和報酬上，以及在國內的火熱程度上，無疑都是非常有吸引力的；從他們的工作職責上說，他們更應該集中精力放在戰略性指導上，他們的角色已經擺脫了傳統人力資源管理的工作和事物，可事實上，管理者和員工并不理解這些；而本企業在人力資源合作伙伴的配備上，通常是一個人力資源業務合作伙伴支持幾百人，員工，管理各種問題很快將她們的思路轉到事物性工作當中，即使她們花出大量時間來解決各種問題，還是無法令員工管理者滿意，而對她們本身很言，強負荷的工作量已經無法讓她們的工作和生活平衡，這份工作讓他們失去了快樂，已經變得苦不堪言，最終選擇離開。
從人力資源職能部門來說，他們只專注于自己負責的這塊兒工作，但是他們對于員工和業務的需求就不是那么了解了，她們能看到的也就相當有局限性了，于是在作出一些政策和規定的時候，很難把握業務部門的需求。對于從事人力資源職能部門的工作者來說，學習到的東西有限，工作還是局限于傳統人力資源事物性工作中，沒有吸引力和挑戰，對于以后的職業生涯發展有局限性。
總而言之，目前人力資源部門的工作量不均衡，同時人力資源部門也沒有有效及時的支持業務的需求。那么是什么原因造成了現在的問題呢？是人力資源部門的業務支持模式無法滿足業務的需求。公司是本地企業，傳統的管理思想還是在企業根深蒂固，對于很多經理來說，他們對人力資源業務合作伙伴這一概念并不了解，甚至認為這是從西洋過來的舶來品，對于他們自身的實際，根本沒有價值。他們拒絕人力資源業務合作伙伴參與他們的業務會議，拒絕人力資源業務合作伙伴參與他們的管理，對于員工來說，最怕突然被人力資源部叫去談話。而對HRBP和職能部門的HR來說，有時候自己也無法定位自己的角色。種種問題說明，目前的模式是不適應業務發展需求的。那么就需要進行人力資源部服務模式轉換。
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（1）經濟全球化及信息化的發展，滿足了企業可持續發展的要求，為了促進企業的健康穩定性發展，企業必須要進行人力資源共享服務中心的建立，避免企業機構出現重疊狀況，實現企業運作成本的控制，提升其整體應用效益。在傳統的人力資源管理中，行政事務為核心部分，不利于戰略型人力資源管理的有效性推進。人力資源共享服務中心的發展基礎為共享服務中心，在這個過程中，通過對企業內部運作成本的降低，實現企業規模效應的有效發揮，降低企業運作過程中的低效率狀況，從而實現企業內部資源的有效性整合，推動企業組織的深入性變革，這些共享性的資源主要包括一系列的行政事務性工作及專業技能活動，比如企業的經營生產活動、財務管理活動等，人力資源共享服務是一種有效性的企業經營模式，其實現了企業經營管理、財務活動等的共享服務中心管理。（2）HRSSC模式實現了各種專業性活動、行政事務類工作活動的整合，將其集中于一個服務中心內。通過對這種模式的應用，能夠實現企業行政類事務、經營管理類事務等的統一管理，有利于提升企業內部程序的管理效率，從而滿足企業戰略性發展的要求，相比于傳統的人力資源模式，這種模式更加注重培養工作者的服務意識、業務意識及戰略發展意識，實現企業內部組織結構的整合及分化，實現其扁平化、高效化，實現人力資源管理工作的穩定性運作，實現市場經濟機制的引入，建立以客戶為導向的企業人力資源管理活動，確保企業經濟的戰略性發展。
2企業人力資源戰略管理狀況
（1）在傳統的HRM管理中，通常根據企業招聘、員工管理、工作培訓、工作業績等的內在關系進行管理，通過對HRSSC模式的應用，實現了人力資源專家中心、服務中心、業務合作中心等的整合，這三者之間相互區別、相互聯系，通過對三者的結合，共同推動企業人力資源管理工作的開展，適應現階段企業人力資源管理的戰略轉型要求。HRSSC組織模式是一種高效化的人力資源管理途徑，為了適應現階段企業發展的要求，必須進行組織結構的優化變革，強化HRSSC組織的運作模式，進行各類業務單位的整合及利用，實現人力資源管理系統的健全。在傳統的人力資源管理中，不同的業務活動通常具備自己的人力資源管理系統，這種模式比較適合于企業較小發展規模時期，隨著企業發展規模的不斷擴大，這種非統一性的人力資源管理模式會導致企業管理組織成本的提升，不利于提升企業內部各個業務程序的運作效率，導致統一性管理的困難，不利于實現企業的戰略性組織目標。通過對HRSSC模式的應用，實現企業各類人力資源管理活動的統一性整合，將其集中于人力資源共享服務中心，實現人力資源相關服務的統一性管理，確保人力資源服務機構的高效性、精簡性，有利于人力資源管理活動的統一性、規范性。在傳統的人力資源管理中，其員工招聘模塊、績效考核模塊、培訓模塊等具備一定的相互獨立性，員工之間的聯系比較少，其分工比較明確，但不能滿足企業資源服務中心可持續發展的要求。（2）在戰略型人力資源服務中心運作環節中，其要求人力資源管理者從繁重的事務性工作程序中脫離出來，進行戰略性工作方案的實施。通過對HR服務中心的建立，進行行政事務性工作問題的解決，該服務中心由一系列行政事務人員組成，通過對工作行為的規范化，進行規模效應的發揮，實現企業內部事務程序的高效率運作，實現了企業內部經營管理成本的降低，通過對相關信息技術的應用，實現企業員工及經理自工作業務的提供，這類服務中心的工作程序比較簡單，對于工作人員的整體技能要求比較低.HR合作伙伴主要指企業各個業務模塊的人力資源工作人員，通過對企業各項業務人力資源工作的有效管理，實現企業業務與HR活動的結合，進行HRBP工作組織的應用，進行科學性人力資源計劃的制定，有效解決企業人力資源管理運作中的問題，實現企業各個業務模塊人力資源戰略性活動的有效開展，有利于強化各個業務程序與企業人力資源機構的聯系，通過對HR專家模式的應用，有利于推動企業人力資源共享服務中心的健康可持續運作，實現企業人力資源管理模塊的協調，進行科學性人力資源計劃的制定，確保戰略型人力資源管理方案的優化。（3）通過對HR合作伙伴模式的開展，有利于滿足企業不同業務活動的人力資源需求，在業務活動管理過程中，如果實際業務問題超出HRBP的能力解決范圍，就可以進行HR專家模式的開展，利用他們的專業知識進行戰略性業務管理策略的制定，由HR服務中心進行一系列業務指導活動的開展。在實際工作場景中，通過對HR合作伙伴模式的應用，有利于及時發現企業戰略性人力資源管理中的問題，由HR專家進行相關戰略管理策略的制定，在這個過程中，HR服務中心扮演著重要的戰略執行地位，通過對三者的結合，有利于強化企業的人力資源管理策略，進行傳統人力資源管理職能的完善，有利于強化企業人力管理，提升企業的戰略發展決策水平，實現企業整體運作績效的提升，實現企業不同業務發展模塊的人力資源服務的統一性管理，實現企業整體運作成本的降低，這需要進行戰略型人力資源管理模式的應用，進行信息化人力資源管理系統的健全。
3人力資源服務中心應用模式
（1）隨著全球經濟分化規模的不斷擴大，各個企業面臨著巨大的競爭壓力，在這個過程中，很多企業實現了國際性經濟發展，這有利于全球經濟的統一性管理。人力資源服務中心模式初步建立于上世紀80年代，經濟科學技術的不斷推廣，這種人力資源管理模式逐漸引起社會各界的重視，整體來看，共享服務中心模式已經成為一種流行性商業發展模式，有利于促進全球經濟的統一性發展。財務共享活動是共享服務中心的發展基礎，隨著共享服務中心規模的不斷擴大，這種共享服務中心理念逐漸了在人力資源領域、信息技術領域等的推廣，這是HRSSC人力資源模式的誕生環境，隨著HRSSC人力管理組織模式的不斷優化，戰略型人力資源服務中心逐漸實現在全球范圍內的推廣，其促進企業的健康可持續運作。（2）共享服務理論概念由國外咨詢公司引入我國，隨著我國市場經濟改革的不斷深入，這種共享服務理念被越來越多的中國企業所了解及接受，很多國外企業建立了中國區HRSSC，實現了企業內部人力資源職能機構的整合及分化，推動了企業人力資源管理的戰略性發展。隨著全球化經濟的發展，各種信息化資源管理模式不斷得到應用，在這種趨勢下，傳統的人力資源管理模式已經難以適應社會經濟的發展要求，必須進行戰略人力資源管理體系的健全。
4結束語
實踐證明，通過對HRSSC人力資源管理模式的應用，有利于促進企業戰略型人力資源服務中心應用模式的開展，實現企業內部業務活動的統一性管理，滿足企業可持續發展的要求。
參考文獻
[1]艾德里安娜福克斯.人力資源業務合作伙伴新模式[J].人力資源管理，2012（08）.
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1 材料與方法
1.1 垃圾滲濾液水質特征
垃圾滲濾液水樣取自昆明市西郊垃圾填埋場的滲濾液蓄水池，水質特征：COD平均濃度為9100 mg/L；NH3-N平均濃度為870 mg/L；pH為7.8；感觀性狀為深褐色、有惡臭。
1.2 試驗系統
由集水槽、進水泵、流量計、蓄水槽、潛水泵、UASCB反應器、膜生物反應器、離心泵及時控開關組成，試驗總示意圖如圖1所示。
1.2.1 UASCB反應器
UASCB用有機玻璃柱制作，有效體積8 L，該UASCB的下部區域為污泥床，上部區域為填料床，可以有效阻止污泥的流失。填料直徑10 mm，高10 mm，壁厚0.6～0.9 mm，用聚丙稀復合材料注塑。厭氧反應器在(36±1)℃下運行。
1.2.2 膜生物反應器
膜組件主要技術指標為：中空纖維膜外徑450μm；內徑350μm；膜厚50μm；膜面積4 m2；平均孔徑0.1μm；產水量0.6～0.8 t/(d·m2)；操作壓力≤0.3 ×105 Pa；反應器容積為40 L。試驗過程中檢測項目為COD、NH4+-N、NO3--N 、NO2--N 、pH、水溫、污泥濃度。檢測方法均為標準方法。
2 結果與討論
2.1 系統啟動
2.1.1 UASCB的啟動[2]
厭氧微生物特別是甲烷菌增殖緩慢，馴化需要較長的時間。本試驗厭氧污泥取自昆明市第四污水處理廠硝化池，污泥濃度為7000 mg/L左右。首先進行厭氧污泥的靜態間歇培養，溫度控制在(36±1) ℃左右，pH為6.8～7.4，每天棄去上清液，并投加人工配制的葡萄糖營養液，C:N:P=100:5:1，COD濃度控制在1000 mg/L，經過一周的培養，投加占厭氧反應器體積40%的厭氧污泥，進行葡萄糖-滲濾液連續進液馴化，開始負荷控制在0.5 kgCOD/（m3·d），通過一次性投加碳酸鈉/碳酸氫鈉調節pH不低于6.5。運行30 d后，COD的去除率達到25%左右，再逐步增加負荷。60 d后COD的去除率達到35%以上，測反應器底部污泥濃度達到6300 mg/L，至此認為啟動成功。
2.1.2 SMBR的啟動
接種污泥取自昆明第四污水處理廠二沉池。先采用人工配水，然后逐步投加厭氧出水，溫度控制在35 ℃左右，經過20 d 的馴化培養，污泥濃度達到6000 mg/L左右，一個運行周期為4 h，依次為進水、攪拌、好氧曝氣、厭氧和抽吸5個階段，好氧曝氣2.5 h，厭氧1.5 h。
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1 云計算資源管理服務模式
1.1 云計算資源管理體系要素
一個典型的云計算體系架構如圖1所示。
從圖1可以看出，云計算體系架構包括應用層、中間件和基礎設施層三部分。隨著應用復雜性的提高，云計算基礎設施IaaS為企業的運營管理提供了便利，它可以有效地解決資源浪費的問題，隨之而來的是企業IT基礎設施建設管理模式的變革。IaaS以構建資源池的方式，實現企業資源的共享，信息資源可以在企業不同應用系統間互相傳遞、交換和流動，提升利用效率。云計算資源管理是一個系統工程，其管理體系包括多個方面：（1）云計算資源，即云平臺管理的對象，云平臺整合所有的信息資源，對其進行統一的管理和控制，資源類別分為軟件、網絡、存儲和計算等；（2）服務用戶。即IT資源的需求方，他們是云服務平臺的用戶；（3）云計算服務運營人員。基于云計算平臺進行資源運營；（4）云計算服務運維人員。對云計算運行的環境進行維護，落實故障處理、檢查等。
1.2 云計算運營管理平臺服務模式
建設云計算運營管理平臺的過程中，由于各個企業平臺演進的歷程與定位不同，所以平臺服務模式各不相同，通常情況下為兩種。（1）以資源服務為核心的管理模式。這種管理模式比較重視服務，以資源用戶為中心，提供的功能包括自動供應、計量計費、請求管理、落實服務目錄等，應用此管理模式企業可以資源的優化管理，提高工作效率和服務質量；（2）以自動化管理與運維為核心的管理模式。這種模式是由ITIL傳統模式演進而成，它增加了資源的動態調動功能，側重對虛擬化資源進行管理。此模式在傳統的運維單位中加入云服務理念，實現對應用基層設施、服務器、存儲、網絡的集成化管理，能夠自動發現軟件的更新和升級，讓運維工作變更更加自動化，利用云計算平臺的資源管理功能與日常的運維工作相結合，實現二者的無縫對接和集成。
2 云計算管理運營平臺技術架構
一般情況下，一些大企業的資源量甚至會比公有云還多。在復雜的大型企業IT環境中，為了實現集成與自動化的調度，就需要認真分析和利用云計算管理運營平臺的服務技術架構：驅動層、調度層、業務層、展現層。
2.1 資源利舊
大型企業模式下具有大量的信息資源，資源結構各不相同，驅動型適配器可以將企業的資源歸入云計算機平臺中統一進行管理。不同的應用系統存在接口不一的問題，所以需要在驅動層適配器之間建立數據通訊接口，實現不同模塊間的信息交互，這些接口封裝對不同類型資源的操作，然后轉化成標準接口，滿足業務層和調度層的調用，解決底層異構硬件具有復雜性的問題。
2.2 集成服務
將服務裝配引擎引入到調度層中，通過組合不同類型的資源信息，重新編排，構建一個集成資源交付環境。在實際情況下，大型企業的資源組合非常復雜，這時候需要建立不同的資源服務模型滿足不同的需求，為云計算用戶提供服務。用戶可以從中選擇一種服務模型，根據自己的實際需求和應用環境定義好配置信息，然后提交給云平臺，服務模型在接收到用戶請求后，為用戶創建相應的資源服務，完成客戶要求的集成操作后，將服務結果交付給用戶。
以下面的例子作為說明，一個典型的三層應用平臺，通常包括數據庫服務器、應用服務器和Web服務器，在部署時，需要先建立虛擬機，然后為其安裝操作系統，同時還要創建存儲卷來存放臨時資源，將存儲卷掛載到主機系統，最后還要劃分網絡環境、安裝相關軟件（Web服務器軟件、應用服務器軟件、數據庫服務器軟件）等。可以在資源服務模型中對需要的單元關系自由選擇和組合，用戶根據自己的服務請求來定義和裝配相應的模塊。
2.3 自動化調度
在企業應用模式下的云計算涉及到非常多的設備，運行狀態也發生著快速的變化，必須實現自動化調度。在調度策略的設計上，要充分考慮應用與資源的適應性，并保障關鍵技術不受影響。自動化調度是通過調度管理系統引擎來實現的，這個引擎實際上就是一些調度規則的解釋器，它根據不同的if-then條件觸發產生各種動作。If為觸發策略中的閾值和條件，then表示操作范圍和資源內容。策略調度引擎有多種部件，可分為策略定義表、解析器、執行器三個部分，與驅動層相互作用，實現策略調度引擎。
策略引擎中較為重要的為策略的定義部分。根據調度的對象不同調度策略分資源運行策略和資源部署策略。資源運行策略根據應用程序的運行狀態、需求、資源數量等因素來調整負載需求，決定是增加還是減少資源數量；資源部署策略根據用戶的請求，為用戶選擇合適的資源類型和服務。
3 云計算管理運營平臺演進路線
云計算管理運營平臺具有一定復雜性，屬于大型綜合系統，業務模式的逐漸成熟需要幾個階段來完成，在循序漸進的過程中逐漸完善。將大型企業云計算管理運營平臺發展演進的過程分為下面幾個過程：第一，資源吸納與監控。與傳統的資源服務平臺相比，云計算平臺也具有對異構資源進行吸納和監控的功能，以實現簡單資源的順利交付。第二，交付單類型資源與建構服務菜單。在沒有組建好配套的云計算運營隊伍以前，基于運維的資源服務具有類型相對單一、服務質量也無法保障等特點。第三，組合交付各類資源與提升服務菜單質量。在云計算資源運營模式優化的進程中，一些大型企業實現了運營和運維的分離，建立了專門的資源運營服務團隊。運營人員增加了多種服務模式，提供了專業的運營管理，提升了服務質量與效率。第四，基于策略的動態調度。在云計算管理運營平臺逐漸成熟以后，資源控制接口、技術人員技能、運行數據等也在逐步優化。運營人員通過分析各種云計算平臺的運行情況，總結出不同的調度策略，以適應企業對資源的動態調度和管理，加強了資源在各類應用間的流動效率，增大了IT整體架構的靈活性。
4 結束語
云計算的資源管理是新興的數據管理平臺模式，正在逐步取代傳統的運維服務平臺模式，經過技術的不斷發展和創新，服務需求也在不斷增多，需要對云計算資源管理體系不斷研究和完善。
參考文獻：
[1]楊永艷，楊寧，馮鵬.大型企業云計算管理運營平臺服務模式與技術架構研究[C].2013電力行業信息化年會論文集，2013.
篇7
目前物流企業面臨發展瓶頸，從本質上看是由于盈利模式創新程度不夠造成的，盈利模式的同質性導致物流企業的盈利空間被無限縮小，繁榮發展的背后隱藏著很強的泡沫，一旦宏觀經濟出現波動，很多物流企業必將分崩離析，因此未來如何從戰略高度，重視盈利模式創新，探尋適當的路徑和模式成為物流企業當務之急。
盈利模式創新是一種觀念和知識創新，其最終實現需要通過將其他物化的資源要素粘合到一起，才能形成可體驗和感受的商品。而商品和服務的形成需要一個載體，即企業。企業交易機制可以為盈利模式實現提供平臺。在物流企業形成過程中，需要以盈利模式創新為中心，將其他物化資源進行粘合，而粘合的過程恰恰反映出了不同要素所有者對盈利模式要素所具有潛在獲利能力的評價和預期，這個交易的過程形成了對盈利模式要素的多元化計量。
物流企業盈利模式戰略地圖形成與構建
戰略管理可以不斷對盈利模式在運用過程中所展現出的具體特點和缺陷進行修正，從而形成真正的知識創新溢出效應，達到實現物流企業價值最大化的目標。物流企業最鮮明的特征是以盈利模式為中心，通過粘合其他物化的生產要素，形成具有鮮明特點的盈利模式。物流企業戰略管理地圖可參見圖1。物流企業戰略管理地圖是對物流企業未來發展的一種整體規劃和集成平臺，在這個平臺構建過程中，盈利模式的不斷修正與完善是核心，而風險控制與績效評價是物流企業戰略管理的兩項重要內容。物流企業戰略地圖通過以盈利模式為核心，在實現為顧客創造價值的過程中，注重風險控制、關注內部學習與創新、優化內部流程等不斷實現物流企業發展和進步。
（一）企業盈利模式戰略圖核心是盈利模式構建
隨著產業延伸和服務深化，每個行業都有自己的利潤增長點，而在利潤增長的背后都有其具體的發展思路和戰略，稱之為盈利模式。可見盈利模式構建最關鍵的是背后的發展思路和戰略，而物流企業形成之初就是以盈利模式為中心，盈利模式本身就是一種發展思路和戰略。因此物流企業的形成首先是一種盈利模式的形成，物流企業是以顧客需求為導向，通過提升資源配置效率，來體現盈利模式的價值。盈利模式作為物流企業獲得價值的主要方式，可能經常處于變化當中，今天的盈利模式，明天可能就是無法盈利的，因此盈利模式的構建是動態的過程，它需要更多盈利模式不斷的聚集來實現。
（二）物流企業盈利模式創新四個維度
物流企業戰略管理以盈利模式構建為基點，同時以為顧客創造價值、提升財務效率、內部學習和知識創新、人力資本培養為四個基本維度為基本內容來展開。這是由物流企業的特點決定的。其一，物流企業形成與發展是依靠獨特的盈利模式而存在的，盈利模式最顯著的特點就是以實現為顧客創造價值為基本目標，只有不斷的為顧客創造價值，才能實現企業自身價值。其二，提升財務效率和質量是實現、評價與衡量物流企業價值的合理途徑。不具有財務效率的物流企業，也意味著其粘合資源的利用效率比較低，無法體現出盈利模式的真正價值，意味著這種盈利模式存在失敗的風險，因此提升財務效率是物流企業發展的內在要求。其三，內部學習和知識創新是不斷為物流企業提供正能量，產生更多盈利模式的重要基礎，也是維持盈利模式保持獨特性的必然要求。其四，人力資本培養。物流企業發展必須以人才的發展為基礎，需要依靠更多人的智慧來支持物流企業的發展，因此將人力資本培養提升到戰略高度來對待，是物流企業的必然選擇。
（三）物流企業盈利模式創新與風險管理
按照戰略風險管理理論，戰略風險管理內容主要涉及到四個方面的內容：企業運行風險、資產損傷風險、競爭風險、商譽風險。結合物流企業的特點，筆者認為物流企業的戰略風險管理，應該注重三個方面的內容：首先是盈利模式形成的盈利模式風險問題。隨著物流企業的發展，在空間和地域上、時間上，這種盈利模式要接受更多考驗，因此其自身存在的漏洞將成為風險潛伏的區域。有效識別盈利模式中包含的風險，是戰略風險管理的中的主要內容。其次，物流企業的風險包含：盈利模式思維風險、盈利模式產品化風險、盈利模式產品市場化風險。盈利模式思維是盈利模式在形成過程中，不斷思考、突破、選擇和重新構造的過程中，在盈利模式思維形成過程中由于受到個體思維、條件、環境、思維障礙、思維情感以及慣性的限制，具有一定的風險。盈利模式產品化是盈利模式思維形成后，以產品和服務等形式出現，從本質來看盈利模式產品是一種知識產權的載體，它具有價值衍生性以及差異性。最后，戰略風險度量與評價。要實現戰略風險管理目標，必須對物流企業風險進行度量與評價，風險評價可以采取簡單的方式，也可以采取復雜的計量模型來進行。
（四）物流企業盈利模式績效評價
如果說構建物流企業盈利模式是戰略管理的起點，那么戰略績效評價就是終點。物流企業戰略績效評價是構建信息溝通平臺、科學合理評價物流企業經營成果的最佳途徑。通過戰略績效評價可以及時發現經營過程中存在的風險，達到風險評價、反饋與控制的目的。常見的戰略績效評價工具主要有：凈收益法、投資回報率、EVA、平衡計分卡等方法。由于物流企業不同于一般制造業企業，筆者認為平衡計分卡方法更適合物流企業。平衡計分卡是一種戰略績效評價方法，它包含了財務、內部流程、客戶層面、學習與成長四個層面。圍繞平衡計分卡來構建物流企業戰略績效評價體系，不但可以提高物流企業戰略績效評價效率，更可以有效補充物流企業戰略管理地圖內容。
優化物流企業盈利模式的戰略管理策略
（一）不斷拓展物流企業戰略管理地圖內容
在企業戰略管理過程中，首先應該根據物流企業所處的發展階段，建立針對盈利模式的風險評估、價值考核機制。要深入考察盈利模式未來的發展空間和潛在風險，物流企業需要認識到，構建一個難以復制的盈利模式是企業戰略管理的核心和關鍵。其次要突出戰略風險的位置，不但要加強盈利模式思維風險、產品化風險以及產品市場化風險的管理與控制，還應該從宏觀的角度，加強物流企業風險管理與控制。最后應該在引入平衡計分卡戰略績效管理與評價的基礎上，突出顧客與內部流程層面以及學習與創新的價值，要在提升財務效率的基礎上，實現物流企業價值最大化。需要指出的是，隨著環境的變化，物流企業面臨著日益復雜的內外部環境，因此在戰略管理過程中，應該根據環境變化不斷調整發展、競爭戰略，根據戰略目標的需要，拓展戰略地圖的內容，并制定科學合理的應對方案。
（二）完善風險管理機制以提高風險處理能力
物流企業戰略風險管理，應主要圍繞盈利模式思維風險、盈利模式產品化風險以及盈利模式產品市場風險來進行。一是要建立企業風險管理機構，收集各類創新思維風險信息，準確把握企業盈利模式思維風險存在，有效規避盈利模式思維風險。二是要建立產品化風險預警機制，提前識別風險，對風險后果事先加以估計和準備。產品化風險的發生實際上是有預兆、有跡象可尋的，有一個從量變到質變的發展過程，因此，企業風險管理機構應將一切可能導致產品化風險發生的因素進行預計，建立產品化風險評估體系，做好風險防范工作，在產品化風險發生前即發出風險預警。三是建立風險快速反應預警機制，強化產品市場化風險事件發生后的風險處理能力，果斷、及時地處理各種事務，從生產、銷售、服務等各方面減少產品市場化帶來的負面影響，加強對風險事件處理的控制能力，降低產品市場化的風險成本。
（三）引入平衡計分卡戰略績效評價工具
平衡計分卡又稱為BSC。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡最初的目的就是要通過對企業績效的全面評價，達到戰略制導的目的，從而實現企業戰略目標。因此，通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。平衡計分卡將物流企業內部同外部顧客價值提升、市場聯系起來，從而將企業內部盈利模式價值具體體現為顧客價值是否得到了提升、產品服務質量是否得到市場認可連接起來。通過平衡計分卡戰略績效評價，可以將物流企業的具體盈利模式價值經過學習、內部流程、顧客價值以及財務四個層面得到體現，具體可參見圖2。
從圖2可以看出，財務和客戶層面界定了物流企業戰略地圖要實現的目標；內部流程層面界定了物流企業實現財務和客戶層面的目標所需要的關鍵運營流程，包括盈利模式研發流程、客戶管理流程、外部合作流程以及品牌和形象管理流程，采用不同盈利模式的物流企業，其關鍵的內部流程也會有所不同；盈利模式人才的盈利模式和研發能力是物流企業開發新產品和服務、滿足用戶需求的基礎，信息資本是物流企業進行盈利模式設計、產品開發、傳播和銷售的技術平臺，而組織資本是物流企業吸引和保留盈利模式人才、讓盈利模式人才與企業目標保持一致的組織保證。基于此，平衡計分卡將圍繞企業盈利模式，將物流企業價值通過內部流程與學習向外部顧客價值以及市場轉化，從而構成物流企業戰略管理的主要內容。從本質來看，鑒于物流企業尤其重視盈利模式資本的特點，筆者認為平衡計分卡不但是一個有效的績效評價工具，而且還是一個有效的戰略管理工具，利用平衡計分卡的四個維度可以將物流企業戰略構想轉化一個具體的戰略操作性框架，具體可參見圖3。
物流企業戰略的實現，需要將企業戰略進行層層分解，在分解的過程中，形成具體性的戰略目標，這些目標分配到部門與個人，從而形成部門與個人提升工作積極性的驅動因素和績效考核指標。例如物流企業投資回報率，一是通過提升盈利模式水平，在提高產品和服務質量的前提下，實現更多的銷售收入，二是通過減少內部成本來實現。通過平衡計分卡將戰略目標具體化，不但可以為實現物流企業戰略目標提供操作性框架，而且實質上是對戰略管理地圖的一種延伸和豐富，從而有助于物流企業戰略目標的最終實現。
參考文獻：
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2.任世馳.平衡計分卡：反思與啟示[J].廣東財經職業學院學報，2008，7（1）
篇8
一、企業盈利模式概述
企業存在的根本目的在于盈利。盈利則主要來自于企業所選擇的盈利模式。所謂的盈利模式就是指企業在市場競爭中逐步形成的自身特有的賴以生存及盈利的市場經營運作體系。這一體系的構成有五大要素，即利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。利潤源是指企業能夠提供的商品或服務的購買者和使用者群體，也就是客戶或目標市場；利潤點是指企業可以獲取利潤的產品或服務，也就是企業自身所擁有的產品或特色服務；利潤杠桿是指企業生產產品以及為了吸引客戶購買和使用其所提供的產品或服務，在營銷手段、經營模式、商業模式等方面所開展的一系列業務活動，也就是能夠給企業帶來利潤的業務或經營活動；利潤屏障是指企業為防止競爭者掠奪其利潤而采取的防范措施，也就是企業所采取的能夠讓自身保持領先或較大市場份額的競爭手段；利潤家是指企業內對企業如何贏利，具有極強的敏感和預見性的人，也就是企業內具有遠見卓識的經營者。上述五大要素基本上可以分為企業的內力和外力兩類，幾乎所有企業的盈利模式都是以某一兩個要素為核心的各要素不同形式的組合。某些企業擁有良好的利潤點如拳頭產品，Know-How或專有技術；某些則擁有高瞻遠矚的利潤家如海爾的張瑞敏；某些可能是掌握著重要的利潤源如奢侈品消費群體；或者是幾個要素的組合。如何使企業獲取理想可觀的利潤，提升盈利能力，不斷完善并調整盈利模式，則取決于企業對其客戶、資源、市場、資金以及經營者的占有和掌控。盈利模式，實質上體現了三個核心競爭，即以產品為核心的競爭，以服務為核心的競爭和以創新為核心的競爭。在競爭日益激烈的今天，企業的盈利模式就顯得尤為重要。
二、中小型貿易企業常用的傳統型盈利模式
貿易企業大多數都是采用傳統的盈利模式，也就是靠從購銷差價即低買高賣上獲取利潤的辦法來實現盈利。可用的幾種類型分別是零買零售、零買整售、整買整售等以直接差價銷售、存貨差價銷售或集中采購/集中銷售從供貨商獲取優惠政策等方式，博取市場差價而盈利。
三、中小型貿易企業傳統型盈利模式常見弊端和缺陷
（一）客戶群體及市場開拓有限，除特殊行業有自己特定的較為穩定的目標市場和最終用戶外，其他基本上很難形成，即利潤源建立有限。（二）所掌握的產品或者資源有限，除掛靠實體經濟，實現關聯交易外，貿易企業基本上都不具備自己成熟的定型產品或特色服務，即利潤點建設不夠。（三）以開展資源推動型或資金推動型的業務活動為主，自身很難建立成熟的銷售渠道或者大物流的運行條件，經營模式等單一，即利潤杠桿的作用不甚明顯。（四）欠缺有效的競爭手段，也就是欠缺針對不同競爭對手或者不同市場及經濟環境變化所應采取的有效的應對方案和措施，即利潤屏障構建不扎實。（五）經營團隊的打造常常欠缺，缺乏長遠的企業戰略的支撐，經營者多注重短期經營效果，少注重長遠發展，即利潤家欠缺。
四、中小型貿易企業可采取的幾種新的盈利模式
（一）電子交易。在各種日益成熟的電子交易系統上采購和銷售，一是可以擺脫現貨交易的傳統模式束縛；二是實現了物流與商流的分離。交易行為規范，具有防范風險功能。同時，還可以巧用期貨市場的遠期套保等功能，應對價格“倒掛”。（二）專業做好物流加工配送。完善采購、運輸（含倉儲、裝卸）、銷售和服務等各環節。選擇并聯合行業內大型生產或加工企業，使貿易業務鏈延伸至物流與配送環節，為用戶提供更多的綜合性特色服務。（三）整合新生資源。利用地方或地域優勢，既要整合傳統觀念上的資源，更要整合新觀念上的新型資源及其衍生品和新生市場。通過資源的導入，占領先機。（四）大品牌專業。做行業大品牌的專業或特許經營。精心做好供應商的選擇，不但要注重其本身及產品的穩定性、還要注重其品牌和質量的穩定性，更要注重其供貨的穩定性。（五）規模經營或資本運作。采用重組、并購、聯合經營等手段，通過關聯交易實現低成本戰略。使經營要素與低成本擴張相匹配，實現低價格、高贏利。
五、轉變盈利模式需要重點注意的事項
篇9
在深入挖掘不同盈利模式之前，我們應該花點時間來討論一下“商業模式”、“盈利模式”以及“收入流”的區別，因為這幾個詞往往會混淆。在盈利模式、收入流與商業模式之別這篇文章中，AlexGenadinik做出了很好的解釋工作。要點概括如下：
收入流是公司單個的收入來源。視規模大小，公司可以有0到多個收入流。
盈利模式是管理公司收入流以及每一收入流所需資源的策略。
商業模式是包含公司各方面東西在內的結構，包括盈利模式、收入流，以及對這些東西如何湊在一起的描述。
盈利模式類型
盈利模式的類型有許多，本文無意一一列舉。不過，下面這10個算是最流行最有效的盈利模式，公司無論大小都采用過這些盈利模式。
Genadinik的文章，不同的盈利模式中談到了其中一些更為常見的盈利模式，最近冒出來的許多初創企業就是用這些模式做成自己的第一筆銷售的。以下是他提到的一些盈利模式：
1、基于廣告的盈利模式
基于廣告的盈利模式是指給特定網站、服務、app或別的產品創建廣告，然后放置到戰略性的、高流量的渠道上。如果你的公司有一個網站或者你是一個基于web的公司，Google的Adsense就是獲得廣告最常見的工具之一。對于大多數網站來說每1000網頁瀏覽量可收獲5到10美元。
優勢：靠廣告賺錢是實現盈利模式最簡單易行的方式之一，這也是為什么那么多公司把廣告當作收入來源的原因。
劣勢：為了產生足夠的收入來維持企業運轉，你需要吸引百萬規模的受眾才行。此外，大多數人覺得廣告煩人，導致點進率的低迷，收入自然也會下降。
2、合作盈利模式(Affiliate Revenue Model)
另一個流行的基于web的盈利模式是合作盈利模式，就是把鏈接推銷給相關產品并從產品的銷售中收取傭金，甚至還可以結合廣告或者單獨做廣告。
優勢：采取合作盈利模式最明顯的好處之一是這種模式往往賺得比基于廣告的盈利模式還要多。
劣勢：如果你的初創企業采取的是合作盈利模式，記住，你能賺的錢受限于所在行業的規模，你賣的產品類型，以及你的受眾。
3、交易型盈利模式
無數公司，無論是面向技術的還是其他類型的，都想盡力做成交易型的盈利模式，而且也處于充分的理由。這種方法是最直接的掙錢方式之一了，公司提供服務或者產品，然后客戶購買之，就這么簡單。
優勢：因為簡單和選擇面更廣，客戶更容易受此體驗吸引。
劣勢：由于交易型盈利模式的直接，許多公司都采用了這種模式，但也意味著競爭更激烈，價格劣化更嚴重，采用這種模式的公司因此能賺的錢也會變少。
4、訂購盈利模式
訂購盈利模式是指向客戶提供需要長期付費的產品或服務，通常是按月或者按年的方式。
優勢：如果你的公司在發展中能堅持得夠久，那這種模式可以帶來經常性收入，并且可以受益于懶得退訂服務/產品的客戶(這是訂購盈利模式的一個骯臟的小秘密)。
劣勢：因為這種模式依賴于那么大的客戶群，所以你必須保持訂購率要高于退訂率才行。
在商業模式與銷售模式比較一文中，DaveParker概括了公司可以用來銷售產品或者服務的各種方式，里面強調了你選擇市場的方式會怎樣影響到產品推向市場的方式。下面是他描述的方法：
5、Web銷售
這屬于交易型盈利模式的一個分支，客戶也是直接為某個產品或服務付費，只不過需要先通過web搜索或者推式營銷(outbound marketing)來到公司網站，然后主要通過互聯網來進行交易。
優勢：Web銷售適合于各種產品，包括軟件、硬件甚至訂購服務。
劣勢：關系銷售跟web銷售模式是不兼容的，所以如果你的公司做的是咨詢或者高價商品(像房地產、家電、汽車之類的高價值物品)，你應該考慮更適合你產品的模式。
6、直銷
直銷有兩種：電話銷售，即有人打電話進來下訂單或者銷售代表給潛在顧客致電；以及外部銷售，即進行面對面銷售交易。
優勢：直銷模式可以跟關系銷售周期、企業銷售周期或者復雜銷售周期等涉及多位買家或影響者配合得很好。
劣勢：直銷模式往往需要招聘銷售團隊之類的人，這意味著它不太適合于低價產品。如果你的產品價格低于1000到2000美元的話，用這種模式想做大公司是很難的。
7、渠道銷售(或間接銷售)
渠道銷售模式由或經銷商替你賣產品，而送貨的可以是你也可以是經銷商。合作盈利模式(affiliate revenue model)跟這種銷售模式是很好的搭配，尤其是如果你提供的是虛擬產品的話。
優勢：渠道銷售模式對于產品對渠道而言是增量銷售且可產生增量利潤的公司來說是理想選擇。
劣勢：如果你的產品需要你進行市場宣傳或者你的產品跟合作伙伴的構成競爭關系的話，不要用這種模式，因為對方會推銷自己的而不是你的。
8、零售銷售
零售銷售需要設立傳統的百貨商店或者零售店來為客戶提供實體產品。記住零售銷售模式需要占用已有商店的貨架空間(而這需要錢)，最適合需要物流抵達客戶的產品。
優勢：零售銷售是為已有客戶群提供交易和贈品以促進品牌認知度的很好方式。
劣勢：零售銷售路線對于早期階段公司或者提供數字產品(比如軟件)的公司來說不是理想方式。
Sarah Green在Domain.me的文章—為你的初創企業規劃好擴張和盈利模式中還列舉了對初創企業更加有效的盈利模式，包括兩個免費贈送東西給客戶然后在后面再想辦法創收的模式。
9、產品免費但服務收費
相對于其他模式來說這種模式比較獨特，就是產品是免費送的，但是需要客戶為安裝、定制、培訓或其他附加服務付費。
優勢：這一模式對于建立客戶群的信任并提升品牌知名度很好，因為免費提供任何東西的公司都可以贏得可觀的口碑。
劣勢：記住，采用這種模式意味著你基本上運營的是服務業務，而產品被當作了營銷成本。此外，像這樣的模式從長期來看未必是公司擴張的最好方式，所以要后面要注意利用額外的盈利模式。
10、免費增值模式
免費增值模式是指基礎服務免費，但是用戶必須為額外的高級特性、功能、擴展等付費。采用這種模式的最大公司之一是LinkedIn這個最流行的商業/社交媒體平臺。
優勢：類似于前面的模式，免費增值模式提供了一些免費的東西給用戶，這對于讓他們感受你的產品或服務來說是很好的，同時還有機會說服他們隨后為其他的東西付費。
篇10
當今世界是以服務為主導的價值鏈時代。公共服務平臺的價值鏈產業活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類，基本活動主要有公共服務平臺的合理篩選、為公共服務平臺的整體運營提供技術服務、對公共服務平臺的健康狀況進行評估等；輔助活動主要有公共服務平臺進一步的開發研究和升級以及對社會人文的影響等。公共服務平臺的價值鏈活動的全面有效資源整合，是其是否盈利以及盈利多少的決定性因素。
公共服務平臺的價值鏈的實質是具有一定內在聯系的服務平臺的組合。那些具有一定相關聯系的上游服務產品或質量輸送給下游服務平臺，下游服務平臺整合上游服務平臺的有效資源進行公眾服務，形成系統循環的公共服務平臺的內部資源共享，使得公共服務事業進一步發展。在此基礎上，公共服務平臺的價值鏈商業運營模式擴展到其他相關服務產業之中，對社會資源及技術力量進一步提煉和升華，使得大量相關創業機構興起。這些興起的機構或個人，一般都具有積極的開拓和汲取先進經驗的能力和精神，另外還具有強烈的社會責任意識和高尚的道德品質。而這些精神和品質對公共服務平臺的價值鏈實現有重大的促進作用。具體表現在：強烈的社會責任意識能夠使其工作人員端正服務態度，更好的為大眾提供優質的服務；積極的開拓精神使得工作人員的新思想或新觀念在工作中得以實現，為工作態度的革新提供積極效益；汲取先進經驗的能力能夠是工作人員減少工作失誤，更好的踐行公共服務工作的實質；高尚的道德品質能夠增加廣大人民群眾對工作人員的信任度等等。然而對公共服務平臺價值鏈的進一步分析，可以發現上游服務平臺和下游服務平臺的密切配合能夠為其終端接收整合起到重要的經濟效益，這些互補共享的產業組織價值鏈，橫向擴展經濟效益的全面發展，縱向延伸公共服務平臺產業組織的發展壽命，且與相關組織設備的配合，提供信息資源和物流資源，使得公共服務平臺處于正面的盈利商業運營模式之中，為其提供重大的價值鏈循環實現的理論和實踐基礎。
二、公共服務平臺的現狀及現有的盈利模式分析
公共服務平臺的現狀：公共服務平臺建設的主體具有多樣性。主要有政府支撐模式、產業園模式、企業自建模式等，因此，公共服務平臺建設的主體就存在國家政府、企業、地方政府等。專業性公共服務平臺的數量多。目前，我國建立了數量眾多的公共服務平臺，涉及的范圍和面積很大，如至2009年江蘇省就已經建立了172家公共服務平臺，這樣看來，我國各城市、各專業建立的公共服務平臺不計其數。而且涉及的領域很廣，如：信息產業、軟件產業、服務外包產業等都有公共服務平臺。從其涉及的業務范圍看，有人才培訓、知識產權保護、支持共性技術研究、信息投融資服務等；從涉及的服務對象看，有中小企業、創業企業、服務產業集群以及專業園區建設等；從涉及的服務區域看，有全國及地方等公共服務平臺等。國家的公共服務平臺正在全面發展。公共服務平臺部分重點區域發展迅速。在我國全國各地，許多產業都建立了公共服務平臺，發展速度如雨后春筍。公共服務平臺部分已在全國形成了全國體系。提升了為企業發展的公共服務能力。
公共服務平臺現有的盈利模式。公共服務平臺的成本最小化模式。一般而言，任何企業的發展成長都需要成本的最小化運營。明確公共服務平臺的成本定位，將其生產成本最小化、資源共享最大化，有效地利用最小化的成本化解公共服務平臺運營中的難題，使其運營成本穩定在一個相對較小的范圍內，即使有波動，也不會很大程度上影響獲得盈利的最大化，這就需要有專業的理財團隊來進行控制和制約，這也是現在大多數企業或機構實行的公共服務平臺的盈利運營模式之一。公共服務平臺的收入最大化模式。這種模式和成本最小化模式的實質幾乎沒有什么太大的分別，參考成本最小化模式即可。
拿物聯網的公共服務平臺商業模式為例，來展開對整個公共服務平臺現有的盈利商業模式的分析。
公共服務平臺的商業盈利模式主要體現在“四流”，即物流、資金流、信息流和價值流。物流。物聯網的公共服務的理論商業模式更多地目的在于把物聯網各個產業鏈聯系起來，系統集成商在這個公共服務平臺上進行模擬場景測試，云計算數據的軟件壓力、仿真測試由軟件開發商執行，通過每一個物流環節在公共服務平臺上對其RFID、傳感器、終端設備進行檢測，提高商業運營的可靠性，使得物聯網的公共服務平臺實現一種有價值的傳輸。資金流。物聯網的資金流主要運用在支付或投資通過實體貨幣和替代貨幣兩種形式，在物聯網的公共服務平臺上實現技術服務之間流動的平衡，同時也有等價的反向交換。信息流。信息流在物聯網的公共服務平臺上表現得十分活躍，主要通過感知層的物體狀態信息獲取，實現各個產業鏈主體的有效信息接收和傳輸，匯總各個企業客戶的信息交換行為和消費情況，來測試物聯網公共服務平臺的根固性，對物聯網的公共服務平臺的商業運營模式提供有益的決策參考。價值流。物聯網公共服務平臺盈利的商業模式的核心部分是價值流，在物聯網的公共服務平臺上，價值流主要來源于服務企業客戶端，主要通過不同企業客戶端的商業模式板塊的整合增值服務平臺的價值累加子熬過，從而為物聯網的公共服務平臺的盈利模式創造一個循環的增值保障。
綜合來看，物流是整個物聯網公共服務平臺盈利模式的集成和聯系，信息流是整個物聯網公共服務平臺盈利模式的信息交換渠道和服務介質載體，資金流是整個物聯網公共服務平臺盈利模式的運作經營基礎和保障，價值流是整個物聯網公共服務平臺盈利模式的的運行和經營核心。
篇11
“就像騰訊、FACEBOOK一樣。”一位被訪者如是說道。
這種發展方式可以稱其為用戶模式：通過大量的投入，快速積累大量的用戶群，然后利用這一用戶群，與企業的商業模式結合，產生最終的盈利模式。其中，YouTube就是一個典型的代表。
那么，是不是積累一定的用戶規模后，企業就一定能找到盈利模式？
其實未必。
以SKYPE為例，如果從用戶數量來看， 后的8年間，卻一直處于虧損狀態，始終未能找到自己的盈利模式，以至于最終被微軟所收購。
由此可以看出，用戶模式和盈利模式并不一定能劃等號。“用戶模式和盈利模式之間其實有一個巨大的鴻溝，十個之中最終只有一兩個能夠跨越這一鴻溝。”上海天演網絡公司任鑫說。
那么，如何才能跨越鴻溝呢？
專業能力、業務能力至關重要
其實，連接這兩者之間的大橋就是良好的產品和服務。
但很多企業并不能認識到這一點。在他們看來，巨大的用戶數就等于盈利模式。為此，他們不惜投入大量資金，瘋狂燒錢，意圖在短期內聚集起大量的用戶群。但如果沒有好的產品和服務做為支撐，即便擁有了龐大的用戶數，最后也會流失。
開心網就是一個十分明顯的例子。這家曾經風靡一時的SNS企業，最高峰時的用戶數量過億，但由于缺乏好的商業模式，盈利一直是困擾其的最大問題。而且，用戶也在不斷流失之中。
究其原因，根本還是在于商業模式不成熟，產品和服務過于單一，增值空間太小。可能很多人會質疑：騰訊不是成功了嗎？
但事實上，在我看來，騰訊可以說是國內互聯網企業之中，最懂產品、用戶服務做得最好的企業之一。這從騰訊通過模仿不斷推出的新產品和服務可以看出：幾乎每一款產品和服務都能夠穩定在一個相當高的水準之上，而且，在模仿的基礎上，還不乏一些創新。
以騰訊的微信為例，國內最先推出的這類產品是小米科技的米聊，但騰訊在模仿之后，在原本功能的基礎上增加了很多的創新：例如漂流瓶、搖一搖、秀二維碼等。這些新的功能使得微信迅速超過了米聊，并將其遠遠拋在身后。
而騰訊之所以能夠作出這些創新，一是因為其有強大的產品開發能力，二是因為其對用戶的需求有很透徹、深入的了解。
而這兩者結合起來，其實就是一個企業的專業能力、業務能力，而這才是保證用戶模式能夠成功轉化成為盈利模式的最重要因素。
因此，企業在創立之初，可以不知道自己的盈利模式是什么，也可以把迅速積累用戶規模作為短期內的首要目標。但是，在積累用戶規模的過程中，一定要注意專業能力和業務能力的積累。這樣，在用戶數量達到一定規模時，才能將這些用戶數迅速轉變為盈利模式。
篇12
一、文化傳媒產業盈利模式分析
數字技術和互聯網的發展給文化傳媒產業帶來了革命性的變化，新媒體的出現打破了長期以來傳統媒體在文化內容等的提供與傳播中的壟斷地位，文化傳媒企業面臨著巨大的機遇與挑戰，其盈利模式也面臨著前所未有的變革。
（一）傳統媒體及其盈利模式
一直以來，傳統媒體的盈利模式一般都是采取資訊產品收費和廣告相結合的模式。廣告收入占了傳統媒體利潤中的很大比例，而資訊等產品的價格較低，甚至是免費的，因而收益占比也較小，比如不少電視節目就是免費播出，再用廣告收入彌補制作成本，進而實現盈利。然而，隨著新媒體的蓬勃發展，新媒體技術與文化內容深度融合，傳統媒體的壟斷地位被打破，傳媒產業的盈利模式也逐漸發生了變化，原有的盈利模式難以為繼。
（二）新媒體及其盈利模式
新媒體的出現逐步改變了文化傳媒產業依賴廣告的單一盈利模式，除了內容產品付費和廣告收入外，平臺利潤分成、增值服務以及通過衍生品開發獲取收入等逐漸成為傳媒產業新的盈利模式。可以說，當前文化傳媒產業是通過一個系統，而不是單一方式盈利的。[1]比如，門戶網站的盈利模式就包括內容銷售、廣告收入、增值服務、電子商務等；而微信的服務基本是免費提供的，盈利主要依靠廣告收入、增值服務、平臺利潤分成以及游戲收入等來獲取。其他新媒體的盈利模式具體可見表1所示。
（三）盈利模式創新的趨勢與應對
首先，傳統媒體盈利模式的構建勢在必行。互聯網與移動媒體的發展勢頭強勁，占據著越來越大的市場份額，擠壓著傳統媒體的生存空間，傳統媒體收入下滑明顯，而移動內容及增值服務、網絡廣告以及網游收入等繼續保持較高的增長速度和收入總額。針對此種狀況，大多傳統媒體都完成了經營多元化和數字化轉型，也形成了多樣的盈利模式。比如，數字期刊的盈利模式主要有直接銷售、在線銷售數字內容以及建立在線數據庫和在線信息搜索等增值服務。然而，不少傳媒企業并未構建出清晰的盈利模式，缺乏具有競爭力的盈利模式，自身優勢也并未充分展現。
其次，新盈利模式的創新要更加注重其成長性和持續的盈利能力。互聯網世界從不缺少盈利的辦法，這些盈利的辦法很可能會演變出新的盈利模式。[2]因而傳媒企業需要整合好自身擁有的資源，打造具有獨特的內容文化，提高消費者的文化產品忠誠度，引領消費者的文化消費趨勢，保持其持續盈利的能力。比如傳統媒體廣告收入的下滑并不意味著廣告這一盈利模式出現問題，事實上廣告收入仍然是其主要的盈利來源，而且不少新媒體廣告收入增長速度較快。據統計，2014年網絡廣告收入首次超過電視廣告收入，成為廣告商最為青睞的廣告投放方式。
二、文化髏講業盈利模式構建的原則
在盈利模式創新的背景下，傳統媒體與新媒體各有其盈利模式構建的優勢和短板。簡單而言，傳統媒體的優勢在于內容，短板在渠道，而新媒體大多優勢在于渠道，內容則是短板。無論傳統媒體還是新媒體，消費群體的規模及依賴性是其盈利模式最終能否取得成功的關鍵所在。具體來說，文化傳媒企業在盈利模式的構建中需要遵循以下原則。
（一）關注需求，提高消費者的忠誠度
消費群體規模的大小及依賴性的強弱是文化傳媒企業盈利模式能否成功的關鍵。因此，文化傳媒企業要想實現企業的盈利和利潤空間的不斷拓展，就需要提供更符合消費者需求和潛在需求的文化產品。
具體來說，文化傳媒企業可以通過專項市場調查來間接掌握市場信息，也可以直接深入市場考察消費者的不同需求。隨著新媒體技術的發展，傳媒產品的需求已呈現出由單一到多元，由大眾到小眾細分的趨勢。因此，文化傳媒企業需要細分市場，圈定核心目標消費群，研究客戶群的消費習慣、消費規律、審美情趣、生活喜好、話語體系等。比如微信的成功就在于其同時滿足了使用者與他人保持交流、溝通的需求；信息獲取、儲存、收藏和傳遞的需求；自我展示的需求，以及公司的營銷、宣傳需求等。
（二）強調文化內容，打造核心競爭力
內容設計與生產是構成文化傳媒企業核心競爭力的重要部分。尤其在當前，隨著互聯網的發展，內容的原創能力和內容資源的重新配置整合能力的重要性已經超越信息提供的數量和速度。
要想將內容生產打造成企業的核心競爭力，關鍵首先是要有創意和創新。創意的核心在于開放思維、人才培養與制度激勵。比如，美國和日本的動漫在內容的創作上思維非常活躍，題材也很廣泛。而憑借著有較大影響力的動漫內容，依靠衍生品盈利的模式才有可能獲取更大的利潤。其次，創意內容能否為消費者所接受是內容為王的關鍵，也就是說，創意內容的評判者是消費者，因此強調內容需要建立在考察、分析甚至激發消費者需求的基礎之上。比如有些大制作的電影，其內容無法引起消費者的共鳴，并沒有獲得較好的票房成績，而相反，有些制作成本很小的電影，卻由于作品內容更符合消費者的需求反而叫座又叫好。
三、文化傳媒產業盈利模式的構建
當前，文化傳媒產業的盈利模式更為多元，廣告收入、增值服務、內容付費、平臺利潤分成以及衍生品開發等都是較多采用的盈利模式。而盈利模式的選擇既需要考慮到市場環境等外部因素，也需要把握自身的資源、要素優勢、經營理念、戰略布局等。結合文化傳媒企業盈利模式的外部環境和自身狀況，我們將從基于用戶價值創造、價值鏈定位的角度來考察文化傳媒產業的盈利模式。
（一）基于用戶價值創造的盈利模式
消費者的規模和忠誠度是實現盈利的基礎，把握消費者的消費心理，通過全面滿足消費者多方面、多層次的文化需求來盈利。
1.細分市場，圈定核心消費群體
基于用戶價值創造的盈利模式需要把握消費者的需求，而要想把握消費者的需求就需要首先了解核心目標消費群，通過深入分析核心消費群的消費習慣、信息接收習慣、偏好等，加強與消費者的互動，讓消費者積極參與到內容創意過程和價值創造中來。對核心消費群進行有針對的營銷，提升消費者的購買欲望。再由點及線，由線及面，由核心消費群向一般消費群體和邊緣消費群、盲從消費群擴散，擴大消費者的規模，逐漸形成一個以核心消費群為中心的消費群體。
2.打造差異化的，具有競爭力的核心產品
隨著文化消費市場多元化與小眾化的出現，同質化的文化傳媒產品已難以獲得消費者的青睞，文化傳媒企業需要將資源集中起來，打造具有差異化、競爭力的核心產品。比如傳統媒體利用其在內容專業化與深度解讀方面的優勢打造出的欄目或產品就會受到專業人士等消費者的喜愛，這也是諸多新媒體目前無法達到的短板。
3.利用長尾效應，提高持m盈利能力
長尾理論關注不同消費者的個性化需求，要求企業面向眾多的潛在消費者，通過細分市場來整合自身的產品。隨著市場的不斷細分、消費的小眾化、網絡技術的發展以及交易成本的下降，文化傳媒產業的長尾效應也越來越明顯。長尾效應使得非熱門的小眾欄目、題材、電影、電視節目、圖書出版等獲得盈利成為可能，因此，文化傳媒企業利用長尾效應，積少成多，可以有效地擴大消費者規模，提高其持續盈利的能力。
4.做大做強品牌，延伸產業鏈
在達到一定消費者規模的基礎上，文化傳媒企業可以采用廣告、利潤乘數盈利模式和品牌乘數盈利模式，利用品牌的強大影響力，采用不同的形式不斷地在某一文化產品中重復獲取利潤。利潤乘數盈利模式是指企業從某一產品、產品形象、商標或服務，重復獲取利潤的模式；品牌乘數盈利模式則是指通過增加公眾對自己產品的認同、信任和信譽，開發出各種衍生品，延長產業價值鏈，從而獲得更為廣闊的盈利空間的模式。因此，致力于打造知名的文化傳媒品牌，提升品牌的影響力已成為文化傳媒企業的主要經營策略，也是利潤乘數盈利模式、品牌乘數盈利模式實現的關鍵。
（二）基于價值鏈定位的盈利模式
價值鏈定位的盈利模式是指利潤集中在價值鏈的某些環節，因此將業務集中在這些環節以獲得更高的利益回報。文化傳媒產業的關鍵盈利點在于內容和渠道環節，因而對文化內容的創意開發和對文化產品營銷渠道的掌握與控制是目前文化傳媒企業盈利的根本。
1.以內容為重，增強盈利能力
在文化傳媒產業競爭激烈的環境下，內容能否獲得更多關注，是維持企業盈利的核心。比如對于網游而言，游戲的內容與可玩性決定著游戲產品的影響力，后續更新內容的豐富程度更是影響著產品的生命力。再比如報紙的內容生產決定著報紙的核心競爭優勢，也決定著其他環節的盈利狀況。
有效的利潤屏障對采用內容為王盈利模式的文化企業至關重要。為了保護文化企業自身在行業中的最佳位置和利潤，企業必須采取有效措施實現利潤屏障。首先，文化傳媒企業應廣納優秀創意人才，為他們提供寬松的創作氛圍和制度保障，鼓勵創作自由，實現內容的創新。其次，文化傳媒企業需要加強資源的合理配置和內部組織結構的有效調整，提高資源的利用效率。再次，為避免內容創新價值的流失，文化企業需要加強其知識產權的宣傳與保護。
2.以渠道為重，保持其優勢地位
新媒體領域中還存在采用渠道制勝盈利模式的文化企業，比如騰訊、百度、阿里巴巴等。這類文化企業提供的是信息以及交流、分享和互動的平臺，其中騰訊為人們提供即時通信平臺，百度作為搜素引擎，為人們獲取信息提供幫助，而阿里巴巴則為人們提供商品和交易的相關信息等。[3]隨著數字技術的發展和互聯網、智能手機的普及，采用渠道制勝盈利模式的企業取得了快速的發展。
以渠道制勝的文化傳媒企業要保持其渠道優勢地位，需要對渠道進行精細化管理，培育持久和穩定的渠道關系，同時與內容提供商加強合作交流，保障內容和渠道的高效結合，加強與消費者的關系管理，培育消費者的忠誠度。只有通過各種不同的渠道和平臺，才能保證文化內容無縫地切入到人們的生活之中。只有這樣，內容的深層次價值才能得到實現，企業的持續盈利才會成為可能。
3.加強營銷環節，促進盈利的實現
目前，文化傳媒產品的營銷模式有系統營銷、整合營銷、品牌營銷等。除了前面提及的整合營銷及品牌營銷外，系統營銷也是較為常用的一種營銷方式。系統營銷是將文化傳媒產業內外的多個產業構成一個互相配合的系統，以產業鏈的形式整體運作，從而達到規模化、集群化的營銷目標。由于消費者心理感受的綜合性、復雜性和多變性，單個文化傳媒產品往往難以滿足消費者的多種心理需求，而系統營銷正可以通過實施強項帶動策略打開局面，然后再從產業鏈條延伸、產品衍生環節獲取利潤。
總之，在當前媒體融合的背景下，單一的盈利模式已被多元化、系統化的盈利模式所取代。文化傳媒企業需要通過對外部環境及自身的品牌資源、技術資源、內容資源、渠道資源、人力資源、信息資源等進行綜合考量和合理配置，才可能從激烈的市場競爭中脫穎而出，獲取利潤。
[國家社會科學基金青年項目“歷時與共時雙重視角下的新型文化業態研究”（批準號：13CGL155）；河南社科聯項目；鄭航青年基金]
參考文獻：
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篇13
綜合零售業是指以向最終消費者（包括個人和社會集團）提供所需商品及其附帶服務為主的行業。它具有商品品種齊全、客流量大、資金實力雄厚、人才齊全等特點，并注重商譽和企業形象的樹立。零售業的盈利模式是指零售企業中所有競爭力的組合體，它包括企業供應鏈管理的優化、業態的選擇與組合、品牌的打造以及經營模式的選擇等。
隨著投資體制改革的深化以及加入WTO后我國零售業對外的全面開放，我國的綜合零售企業面臨著巨大的生存與發展壓力，以供應鏈管理和資金鏈管理為后盾的零售業“盈利模式”問題也日趨嚴重，如成本管理和商業誠信出現問題、長期拖欠貨款、與供應商關系緊張等，其實質原因是資本金不足和管理不善下的大規模擴張導致的矛盾積聚，即盈利模式的問題。因此，如何適應市場需求，確定有效的盈利模式以獲取經濟效益和社會效益的雙贏，成為當前我國綜合零售業面臨的一個重要課題。本文將就當前我國零售業主要盈利模式存在的問題及各種模式對企業財務產生的影響進行分析，并據此提出我國零售業基于財務視角的核心盈利模式。
二、我國綜合零售業主要盈利模式存在的問題及其對財務的影響
1.“品牌聯營”的盈利模式
品牌聯營模式是指企業基于自身的市場經營定位和整體布局，在對商品品種做好空間規劃的基礎上，對不同品牌的供應商進行招商，由各品牌供應商以專柜形式獨立行使商品的進銷存等日常銷售管理。這種盈利模式的運作方式主要體現在品牌招商管理、整體促銷活動和財務結算支付三個方面。近年來，我國不少百貨商場、購物中心等綜合零售企業為提高企業檔次和樹立良好的市場形象，競相爭奪市場成熟度較高的優質品牌，從而導致零售業的市場地位不斷弱化。當前綜合零售業品牌聯營的盈利模式主要存在兩個方面的問題：
(1)銷售額雖有所增加，但銷售毛利的下降幅度較大
零售業在品牌聯營模式下，對品牌商的依存度過高，從而喪失了原本的議價能力，加大了與品牌商談判的難度與成本，所能獲取的銷售毛利水平較低。并且，品牌商品的同質化導致商家頻繁促銷降價，短期內銷售額會增長，但長期來看利潤沒有取得相應增長。
(2)利用賬期占用供應商資金，加大了資金風險
我國的零售業一般自有資金比較缺乏，多以占用供應商貨款方式的短期負債經營為主。企業延期支付貨款，雖然獲得了周期性無成本短期融資維持企業正常經營，但如果面臨供應商相關突發狀況的沖擊，企業將會會面臨資金鏈斷裂的風險。
2.“資本擴張”盈利模式
雖然當前國內外零售企業資本擴張模式各有側重，但都采取了獨資、合資、并購等多種資本擴張方式。例如，沃爾瑪自1996年進入中國市場以來一直以“合資”形式擴大在中國的市場規模，直到2007年才開始側重合資與并購。我國國內的零售業則采用了并購為主的擴張方式，例如百聯集團2005年8月收購第一百貨、華聯商廈、華聯超市、友誼股份、物貿中心5家上市公司相關股權。雖然擴張模式是中外零售企業實現跨區發展的重要手段，企業能獲得市場擴張帶來的利潤，但也存在一些問題：對于合資店，雙方的分歧難以徹底消除，從而不利于企業的長遠發展；對獨資店，則成本和承擔的風險過高；并購店則面臨整合難的問題。
3.“通道費”的盈利模式
當前大部分外資零售企業主要采用“優化價值鏈”的盈利模式，即零售企業通過優化整合“自有品牌開發——采購——配送——賣場管理——消費者需求引導和挖掘”供應鏈，提高銷售毛利率和經營管理的效率。而當前中資零售企業則通常采用“通道費”的盈利模式，即主要是向上游供應商收取傭金、各種場地使用費、物業管理費等租金收入和返利，而不是依靠進銷差價獲取利潤。例如我國的南京中商、華潤創業、蘇寧和國美電器等零售業都采用這種盈利模式。雖然這種盈利模式大大降低了企業自身的運營成本，降低了經營風險和庫存風險。但隨著我國政府出臺了相關的對零售業采購、通道費和付款期限的限制政策，這種盈利模式會弱化企業自身的采購、銷售、庫存等業務功能和競爭能力，并且商品結構的差異化難以體現；此外這種模式下企業的財務費用與流動負債不匹配，如果企業資金管理不力或供應鏈斷裂，零售業將面臨資金鏈斷裂的風險。
三、創新零售業盈利模式
1.轉變“品牌聯營”的盈利模式，實行“價值型的自主買斷式”經營
零售業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就需要由保利型的品牌聯營模式向價值型的自主買斷模式轉變，即通過從消費者需求研究、市場調研、商品進銷存過程以及售后服務等商業業態的全價值鏈來獲得價值增值。
(1)零售業應將努力提升自身的品牌價值，通過提升服務質量和理念，嚴格履行商業承諾，將企業作為一種品牌來經營，從而擴大企業的知名度。
(2)供應鏈的設計是零售業最核心、最根本的競爭力。因此，企業要通過研究消費者的需求，進行市場調研、商品采購、定價、庫存控制、銷售及供應鏈管理等各環節的價值活動來優化企業的供應鏈管理，從而建立企業與供應商雙贏的發展模式。
(3)盈利與經營模式的轉變需要高素質的人才作為基本保障。因此，企業要建立一個科學、完善的人才培育體系，從而加快模式的轉變效率。
2.實行“服務創新型”盈利模式
(1)在信息化背景下，技術創新是零售業盈利模式創新的基礎。因此，零售業應充分運用網絡技術、全球定位系統和地理信息系統等先進科技建立開放的數據庫和信息共享平臺，為服務創新提供良好的外部條件。
(2)服務創新型盈利模式要求零售業要有相當大的規模，因此，我國零售業應當進行國內整合和國際開拓，通過市場化強化企業的組織化程度，這樣才能同時進行多個層面系統的創新，并把創新成本分攤到較大的服務生產上，從而降低單位創新成本。
(3)產學研相結合不僅有利于零售業資源的有效配置，還促進了創新所需要的各種生產要素的有效組合，從而提供創新效率降低創新成本。因此，針對當前我國零售業研究與生產相脫節的狀況，政府要制定相關的額獎勵機制促進零售領域產學研的充分有效結合。
(4)由于服務創新及顧客界面創新容易被其他商家效仿，因此政府要通過強化知識產權保護的宣傳及簡化相關審批程序來加強對零售業的知識產權的保護。
3.充分利用新興的“電子商務型”盈利模式
電子商務型盈利模式是關于企業如何利用網絡來獲取利潤的模式，它可以分為價值鏈型、價值商店型和價值網絡型。隨著信息化、網絡化時代的到來，零售業應當充分利用新興的電子商務功能，擴大企業的市場份額。由于網上零售模式所面臨的客戶群是具有獨立個性的、同時他們對新鮮事物充滿好奇感，并有自己獨特的消費觀，其中以上班族和白領居多，針對這部分消費者時間緊迫又追求時尚與品質的心理特征，零售業應當開展精品、與熱銷品為主的電子商務活動，實行貨到付款并實行折扣優惠等吸引消費者。同時在銷售環節要注意訂單的處理、運輸和服務環節。
四、總結
綜合零售業盈利模式的轉變是一項復雜的系統工程。針對當前我國綜合零售業采用的主要盈利模式存在的問題及對企業財務產生的負面效應，企業應當從行業盈利空間變化引發的消費需求和行業競爭中確立優勢地位的雙重角度出發，改變現有的盈利模式，建立合理有效的自主經營方式，通過盈利模式與經營管理的創新促進企業的持續健康穩定發展和增強企業的競爭優勢。
參考文獻：
