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篇1
從家電連鎖大賣場本身的經營特性分析，由于只經營家電類產品，經營品類比較單一，與綜合百貨、超市相比，其吸引顧客能力相對較弱。同時，家電產品本身具有目的性消費強，隨機性、沖動性消費弱的特征；另外，顧客在購買時傾向于利用周末集中購買，這樣就造成周中消費（周一到周五）明顯偏低，幾乎所有的家電專賣店都存在周中客流稀少，導購比顧客多的現象，而周末消費集中（根據大中電器的統一數字，該公司門店周六周日兩天的銷售至少與周一至周五5天的銷售相當，經常是大大超出）。在周中客流稀少、缺乏隨機性消費的情況下，能否抓住周末消費成為每個專賣店的重中之重！
但是，在市場競爭不斷加劇、又很難改變顧客消費習慣的情況下，要抓住周末集中消費又談何容易！為了在短短兩天的時間內抓住有限的顧客，進行大規模的促銷、宣傳就成為國美、蘇寧們的必然選擇！于是，不斷升級的促銷戰、廣告戰、服務戰等開始不斷攤薄家電零售連鎖企業本來就不高的毛利收入。
綜上所述，從根源分析，價格戰、促銷戰、廣告戰只是家電零售連鎖企業盈利能力弱的導火索而已。由于專賣店經營品類單一、顧客目的性消費多、隨機性消費少并且購物時間集中，造成專賣店客流不穩定，使企業不得不采取非常規手段吸引顧客，造成營銷費用增加，才是影響企業盈利能力的根本原因。
要改變這種狀況，僅僅呼吁國美、蘇寧們理性競爭是不夠的。必須從根子上解決專賣店客流不穩定、顧客隨機消費少的問題。試想，如果每個家電零售連鎖店都能夠有穩定的客流，保證門店的正常運營，又有誰還會不顧血本的去爭奪顧客呢？
二、業內企業在擴張時重數量、輕質量，缺乏策略研究。只管開店，不管存活，人為惡化競爭環境，進一步將企業逼入“促銷找死，不促銷等死”的死胡同。
以北京市場為例，以國美、大中為首的家電零售連鎖企業為了完成自己的年度開店目標，提高市場占有率，根本不顧競爭規律，一個企業在不到兩公里的距離內同時開業兩家店，與其它企業的競爭店對門而立、比鄰而居的比比皆是！而市場容量是有限的，為了爭奪有限的客流，各連鎖門店也只有舞動價格屠刀、貼身肉搏了。
正是家電零售連鎖企業自己將自己拖入促銷大戰的泥沼。但是，這種現狀不會持久。在市場容量有限的情況下，一味的強力促銷和廣告并不能挽救這些門店和企業，因為一方面大規模采購并不能使產品采購價不斷下降，考慮到產品的制造成本，總有到達降價底線的那一刻；另一方面不斷強化的促銷和廣告培養出的是更加挑剔的顧客，當顧客對門店所有這些手段都已經麻木的時候，當促銷和廣告仍然不能為門店帶來足夠客流的時候，那些布局不合理的店總有一家要倒下去，那些因為種種原因再也無力參與這場游戲的企業要倒下去，直到市場重新恢復秩序和平衡。在國內家電零售連鎖企業經歷了群雄并起、門店數量高速擴張后，市場已經到了必須重新整合的時候了！
于是，我們看到今年四五月份大中、永樂未雨綢繆，宣布結盟預謀合并；于是我們看到國美收購永樂……。而我們看不到的，是一家又一家的家電大賣場已經關門大吉，是短暫輝煌后的“門前冷落車馬稀”……。我們還看到，各家電零售連鎖巨頭不約而同的將提高單店運營質量做為2006年工作的重中之重，認為只要提高單店運營質量，就能提高不斷被人詬病的企業盈利能力。
但是，在目前的市場態勢下，僅僅一句“提高單店運營質量”就夠了嗎？如果門店仍然沒有穩定的有保障的客源，如果不重新整合渠道資源，依然店與店對門而立比鄰而居，那么“價格戰、廣告戰”依然不可避免，營銷推廣費用依然將居高不下，而門店店長依然沒有過多精力投入到提高運營管理水平的事務中來，而是忙于應付市場競爭，那么“提高單店運營質量”就只能是喊喊口號而已，企業的盈利能力也不可能有質的提高。
根據以上的分析，要提高單店運營質量，改善家電零售連鎖企業的盈利能力，就必須在戰略層次上進行創新，對癥下藥，解決目前家電零售連鎖企業面臨的問題：
一、積極參與行業內企業與企業之間的并購重組，通過對市場資源的優化整合，提高市場集中度，從根本上降低競爭，為單店經營提供一個良好的生存環境，使門店脫離惡性競爭的泥沼，這樣才能將提高單店運營質量落在實處。
從目前國內家電零售連鎖行業已經進行的并購重組來看，企業之間的并購只是一種整合市場資源的手段，是提高自身生存能力和競爭能力的必然選擇，但決不是最終目的。如果某個企業開展并購只是為了擴大規模，提高市場占有率，在并購完成后沒有對現有渠道資源進行有效的優化、整合，那么，我相信并購的規模越大，收購方得“并購消化不良癥” 的可能性越大，在這方面，已經退市的永樂是一個很好的反面教材。
二、因時制宜、因地制宜，制定針對性的企業擴張策略。既要避免一味的盲目擴張，提高單店存活率和經營效益；又要因地制宜加速擴張、搶占市場。
在企業規模發展到一定階段，企業的人力資源、管理、資金等開始遭遇“擴張瓶頸”時，企業必須在“做大”和“做強”之間做出一個理智的選擇。但是這種選擇不應該是一種 “一刀切”，要因時制宜、因地制宜。所謂因地制宜，在某個行業競爭已經非常高的城市，整合現有渠道資源，對現有門店優化組合，提高單店質量應該是企業的最佳選擇，否則虧損店將直接影響企業的整體效益。但是在那些行業競爭不激烈的城市，積極擴張、卡位，搶占渠道資源應該是企業的最佳選擇，如果一味強調“成一個，開一個”、“開一個，成一個”，那么將喪失市場先機，而機不可失，失不再來！
三、實施業態融合，進行策略創新。提高門店客流的穩定性，增加隨機消費，使門店徹底脫離價格戰的泥沼。
經過前文的分析，我們認識到家電產品固有的消費特性、以及專賣店經營品類的單一性，決定了家電專賣店無法象其它業態例如百貨商場、超市那樣吸引太多的隨機消費顧客，只能依靠大力度的廣告和促銷吸引有限的周末客流。更重要的是，由于長期以來家電專賣店已經形成了周末必促銷的銷售模式，大部分顧客也養成了只有在周末促銷時才購物的消費習慣， “不促銷就不買，該出手時才出手”。很明顯，要打破這種怪圈，僅僅依靠專賣店自身的力量是不夠的，必須借助外力，因此我們提出業態融合。
所謂業態融合，就是將專賣店業態與百貨業態、超市業態等其它業態相融合，互相依托對方的客流優勢，實現1＋1＞2的經營效果。從家電專賣店角度來說，就是充分利用百貨業態、超市業態隨機消費顧客多的優勢，通過業態融合，為專賣店增加周中客流，提高客流穩定性，增加周中銷售。從百貨、超市角度來說，可以充分利用家電專賣店周末客流巨大的優勢，進一步提高周末銷售。
業態融合的模式包括“百貨商場＋家電專賣店”“超市＋家電專賣店”“其它業態＋家電專賣店”等（例如各種量販店、會員店、大型休閑娛樂場所等）。
需要澄清的是，以上提出的業態融合模式決不等同于以往大家所熟知的“大型商場里設立的家電部”“超市里賣家電”等。主要區別在于：
1、商場、超市里賣家電是由商場或超市設立專門的家電銷售部（或組），與其它大類商品混合經營。但是這種經營模式因為在價格、成本、專業化管理方面無法與國美這些專業化的家電零售連鎖企業相競爭，導致經營不善，各商場紛紛退出家電經營，專一銷售服裝、鞋帽等主營商品。超市的情況也基本類似，主要經營小部分小家電產品，沒有任何經營優勢。
而我們提出的“其它業態＋家電專賣店”的經營模式是指在百貨商場、超市中設立獨立的家電專賣店（或者相反），專賣店完全獨立經營，在保持低成本、低價格等優勢的同時，經營品類更全，采取專業化的家電產品銷售管理模式。因此，與商場、超市自營家電相比，表面上看似相同，但是在經營實質上有根本性的不同。
2、在業態融合的具體方式方面，非常靈活、多樣化。包括：
“店中店”方式：店中店方式又分為兩種，第一種是家電專賣店進入商場、超市等其它業態開設店中店；第二種是家電專賣店引進超市等其它業態設立店中店。
“聯合經營”方式：由家電專賣店和具有一定品牌號召力、經營實力強的商場、超市共同開發、使用某一商業地產項目。雙方在經營上保持獨立并且對等。
“自營模式”：家電零售連鎖企業擴展主營業務，增加超市事業部，根據門店的規模、市場特征等，實現對下屬專賣店的自主配套。
“鄰居模式”：家電零售連鎖企業在新店開發時，主動選擇有一定影響力的大型百貨商場、綜合超市等客流量大、穩定的其它業態做為新店地址，間接提高專賣店客流量。
篇2
風弛手機是2005年取得手機牌照的一支國產手機新軍。2006年正式啟動以省級包銷商為核心的渠道模式運作全國市場。在各省包銷商的選擇上，對包銷商的資金實力和渠道能力均作了嚴格的認證。在合作條件的洽談過程中，風弛手機將取消價格保護、不承擔KA連鎖進場費用、收取竄貨保證金等條款明確地簽訂在了風弛手機的產品協議中。協議中還明確了省包商必須承擔區域零售網點開拓、KA賣場的進場工作、專職促銷員的招募、終端建設、節假日促銷活動的執行等義務。同時、風弛手機也承諾給省級包銷商給予市場策略和經營思路上的輸出及必要的市場物料支持。雙方簽定協議后不久，風弛手機明星機型P888由于卓越的外觀設計和一流的性價比備受渠道的追捧，從而帶動了風弛手機的一時旺銷。在風弛手機市場旺銷的情勢下，風弛手機進一步向省級包銷商灌輸自身的經營思路，就是要讓省級包銷商承擔起區域市場規劃、開拓、推廣的角色。風弛手機將進一步開發好的產品、給好的產品制定一個較強沖擊力的省級經銷價格，從而給省級包銷商較大的價格操作空間。總之是要求省級包銷商必須轉變經營思路，要在主流賣場進行上柜、推進終端建設，樹立品牌經營的理念，提高自身的終端操作能力。風弛手機的區域銷售經理則要扮演好區域營銷專家的角色，用專業的素質和精神為省級包銷商提供價格體系制定、渠道規劃、終端推廣、組織建設、營銷管理等方面的策略服務。
隨后、風弛手機P系列產品陸續上市、省級包銷商的業務體系也按照先易后難的市場開發策略推進零售網點的開拓目標、并對部分網點進行的終端形象包裝及促銷人員的派駐。但隨著風弛P系列上市產品相雷同、省級經銷價過于堅挺的原因。省級包銷商在售點開發和終端銷售過程趕到越來越吃力，同時由于KA連鎖由于進場費用問題遲遲沒有突破性進展。風弛手機在外圍市場受到后進國產手機新軍和三、五碼機的強烈沖擊。部分省級經銷商由于銷售任務完成差的原因進行了淘汰。引進新省級包銷商后，新省級包銷商很大的精力是在處理渠道遺留問題，為恢復下級渠道信心、被迫放低自己的合作底線。1：原價購買老省包的庫存；2：部分機型加價30、40元就賣給地級包銷商。有的還客戶還得進行鋪貨、價保。3：老省包的砸價甩貨、造成新省包的機型價格極為透明，造成銷售毛利極為微薄。現有銷售毛利無力支撐市場操作。部分市場陷入了惡性循環，在經歷了幾次省級經銷權的變更后，再沒有合適的包銷商愿意經銷風弛公司的產品了。出現這些問題后，風弛公司將原因歸結為派駐市場的銷售人員能力不強或是不勤奮。于是新銷售人員到崗，但是仍然挽救不了市場的頹勢。
風弛手機近兩年的市場運營，留下的卻是渠道的硬傷。06年中國的手機消費市場容量突破億臺，但是風弛手機的銷售依然沒有起色。07年預估可以突破一億三千萬臺，風弛手機的步履卻顯得極為艱難。難道手機行業就真的這么難做嗎？你不見，有人做五碼機做了10個月，可以掙到七千萬的利潤。風弛手機在07年究竟該怎么辦？
篇3
定義：特色餐廳是指具有鮮明主題，圍繞一定時期、地域的人物、文化藝術、風土人情、宗教信仰、神話傳說等設計菜單、服務方式和程序，營造就餐氛圍，滿足客人對餐飲的多元化需求，并力圖在社會公眾中樹立獨特形象的餐廳。
特點：特色餐廳是餐飲文化發展、傳播到一定階段的產物，它具有鮮明的地域、宗教、歷史、文化等人文特征，它對餐飲文化或是繼承，或是發展，或是創新，代表了目前菜肴制作水平和餐飲企業經營策略的較高水準，也體現了管理者的經營思路和對市場的敏感程度。
（來源：文章屋網 ）
篇4
就一個區域內而言，經銷商之間由于上游廠家的“同性排斥”而顯得壁壘森嚴，不同廠家的經銷商基本上是畫地為牢，經銷商大多是站在廠家的立場上捍衛既得利益。但在堅持這種立場的同時我們也看到了，在相同的網絡終端渠道上肉搏拼殺，經銷商扮演了角斗士的角色。堅守廠家的立場，似乎有其道義上的理由，但廠家立場始終凌駕于經銷商利益之上時，我們能否說：酒業蓬勃發展的10年，其實就是經銷商悲壯跋涉的10年。
物換星移，新形勢下的區域經銷商應該打破“常規”，讓利益駕御于立場之上。換言之，區域市場不應該完全被廠家所主導，經銷商以利益為主導的經營思路和策略必然是理性和實事求是的，少了廠家的“唆使”，區域經銷商之間才有可能走橫向發展之路。畢竟區域內不同經銷商經營風格、策略思路、團隊執行力等不盡相同，尺有所短，寸有所長，此所謂化干戈為玉帛。
專業度大于小而全
區域經銷商常態的經營思維是全渠道(商超、餐飲、流通、特通)多系列(白酒、啤酒、紅酒、黃酒及飲料)，一方面降低渠道成本，另一方面獲取更多的利潤來源，這些都無可厚非。但一個不爭的事實，如此經營思路造就的經營規模普遍性的相對弱小，大多都是掙扎在如何解決存活的階段上。而且在自身企業品牌塑造、運營體系構建以及消費者培養和教育等方面，幾乎都無暇顧及，而這些卻都關乎能否存活得更好更長久的問題。解決的核心手段就是專業度。
如何由區域市場內小而全的模式轉變為精準專業營銷，區域經銷商首先要學會做減法，分兩個方面：一是專注于一個渠道業態的布局。隨著渠道業態的發展至今，商超、餐飲、流通及特通已經不是你想做就能做的階段了，沒有專業的運營思路和技術團隊將不足以支撐長久。時下，區域經銷商在市場內全渠道覆蓋的潛臺詞：華而不實!二是專注于一個產品系列的錘煉。白酒、啤酒、紅酒、黃酒等酒品，就本質而言有著顯著的差異，而不是在渠道通路上的不盡相似。不同的酒品所蘊涵的文化背景、消費飲用習慣、運營特點、消費者定位等等方面都不能一概而論。集中精力做好一個酒品并成為此行業專家，在未來的競爭中，優勢將非常明顯。
做減法其核心在于建立相對優勢的專業度――分工，而如何做加法則是橫向價值鏈的締造――合作。經銷商做加法也分兩個方面：一是專注于一個渠道多產品系列的包容性合作。前提是單一渠道的專業精準，后面才有產品系列的豐滿――而不僅僅是自己的主營產品。通過經銷商之間的產品的橫向合作，別人專業運營的產品共享你專業的渠道。二是專注于一個產品系列的多渠道輻射運營。前提是單一產品系列的專業運營，其次才有其他渠道終端的輻射――而不僅僅是自己專業渠道終端。通過經銷商之間渠道的相互輻射，各自的專業度將融合在一起產生更大的經濟利益。
秩序大于老板
篇5
一、數字化發展對外版書經營的沖擊
1. 圖書數字化現狀
毫無疑問，社會已經進入數字化時代，而且正在繼續深化和擴展。圖書方面已經推出了眾多的數字產品，包括電子圖書、數字報紙、數字期刊、網絡教育出版物、數據庫出版物、手機出版物（手機期刊）等。總體來看，這些產品的數字化主要分為3個模塊：互聯網、電子書、數據庫，這也是圖書數字化的3種主要方式。圖書數字化的發展趨勢日漸明朗，有的企業已經取得了不菲的成績。
以蘭登書屋（Random House）為例，2008年其電子書銷售在其銷售總額的占比僅為1%，2011年達到19%，而到2012年6月底，電子書銷售已經達到27%；國內的相關產業也在數字化方面有所進展，2012年，東方出版社等傳統出版社進軍數字出版領域，當當網、京東商城、淘寶等電子商務網站推出了數字圖書售賣業務。圖書數字化趨勢不可阻擋，這一方面帶來了閱讀者的閱讀轉變，另一方面挑戰了外版書傳統的經營策略，數字化時代外版書經營策略調整勢在必行。[1]
2. 數字化對外版書的影響
數字化時代外版書的經營受到了沖擊。這種沖擊影響主要體現在外版書的定價、閱讀群體及閱讀特點等方面：
（1）價格問題
價格問題是紙書與電子書關鍵的分歧所在，對于外版書來說，情況更為突出。外版書在本版書成本的基礎上，需要付出更高的版稅費用、翻譯費用、稅費及其他引進費用等；電子書則因為較低的成本而價格較低。以外語教學與研究出版社2010年10月出版的雙語讀庫系列的《霧都孤兒》為例，亞馬遜Kindle電子書價格僅為6.55元，而紙書價格則高達25元，外版紙書的價格劣勢明顯。目前，雖然紙書仍然是外版書的主要經營方式和獲利來源，但數字化閱讀對于外版書紙書的沖擊之大已有目共睹。
（2）閱讀群體
數字化分割了外版書的消費群體。對于外版書的消費者來說，數字化是一個利好消息，他們可以通過購買電子書等閱讀器進行書籍訂閱或者在網絡上購買書籍，而不必花費更多去購買紙書，直接減少了紙書的消費，從而導致了外版書原有消費群體的流失。
（3）閱讀特點
數字化閱讀產品具有明顯優勢的數字閱讀特點。以數字化閱讀產品中的電子書為例，電子書具有諸多優勢：①方便快捷的服務。智能手機上的閱讀軟件及平板電腦可以讓用戶隨時隨地上網購買圖書、訂閱報紙雜志；②海量的閱讀內容；③豐富的閱讀體驗；④按需印刷。與數字化閱讀突出優勢比較，外版書的紙書優勢相形見絀，紙書經營處境尷尬。[2]
二、以消費者的閱讀特點為導向調整外版書的經營思路
從數字化給外版書帶來的沖擊可以看到，新的形勢要求外版書在經營方面必須做出調整和改變，合適的經營策略才能使外版書在數字化環境下良性生存和發展。要調整經營策略首先需要調整外版書的經營思路，以消費者的閱讀特點為導向調整外版書的經營思路是外版書成功經營的根本所在。[3]
首先，緊密結合消費者的閱讀需求使外版書數字化多層次進行。從引進并暢銷的外版書來看，主要包括經管類、社科類、經典語言學著作、國外暢銷的流行文學作品等，不同的圖書迎合了不同的閱讀需求，并具有相應的消費特點。經管類圖書是我國高校經管類教材的一個重要來源。如國內高校廣泛采用哈佛大學經濟學教授曼昆的《宏觀經濟學》來作為宏觀經濟學課程，目前最新版本已是第7版。2002年起，北京大學出版社開始從國外出版社購買影印版權，出版了西方語言學叢書系列，方便了高校語言學專業的研究生和科研機構的研究人員快捷低廉地接觸到國外原版語言學書籍。而對于相應的流行文學作品來說，由于其閱讀心態的不同及推廣面增加，可以采取數字化和紙書共同進行的模式來經營，既能保障銷量又可以保障利潤，如上海外語教育出版社的一些英文原著圖書已經在嘗試電子書。多層次的數字化方式將有利于外版書銷量和經濟效益的統一。
其次，創新外版書的數字化方式。從本質上說，數字化是閱讀的手段或者方式，這種閱讀方式可以使人們更快更多地獲取閱讀內容，為人們帶來更多的便利，使讀者直接獲取想獲得的深度信息，并付出較少的成本，滿足消費者的普遍需求，所以數字化是社會發展進步的體現。但是從目前圖書數字化的實踐來看，數字化并沒有形成有效、普遍的盈利模式。追求經濟效益是市場經濟下出版社的根本目標，所以外版書數字化的方式不僅僅是把圖書出版方式進行簡單的轉變，而要從長遠的經營效益著手，創新數字化方式，或聯盟、或限價、或選擇性降價，使外版書數字化可以靈活進行。
最后，堅持內容為上原則，重視編輯和翻譯工作。尤其是專業外版書，不僅要在策劃引進外版書時堅持知識和內容為上的原則，也要重視編輯和翻譯工作。從閱讀本質來看，外版書不僅要有知識性，也要有可讀性，這樣才能使讀者在心靈愉悅的同時獲取必要的知識技能。對于專業術語，在編輯和翻譯中，中文譯名不僅要前后一致，而且要與國內公認的論文專著等相關文獻中的術語一致。如曼昆《經濟學原理（微觀經濟學分冊）書中的variable costs （可變成本）和benefits principle（受益原則），較為通用的譯名則是“變動成本”和“利益原則”，這會對讀者造成一定的困擾。
三、數字化時代外版書經營策略調整建議
結合外版書的發展現狀及數字化時代帶來的閱讀轉變，在厘清外版書經營思路的基礎上，筆者認為外版書的經營策略應該向“五化”方向調整：探索數字化、紙書方向化、經營系列化、營銷多樣化、成本低廉化。[4]
1. 探索數字化
通過以上分析可以看出，外版書數字化勢在必行，且將是外版書經營中新的盈利方向。但是從目前來看，圖書數字化對于中小出版社尚沒有具體的盈利模式可以參考，亞馬遜公司的“內容+平臺+終端”的盈利模式并不適用于中小型出版單位，采用什么樣的數字化模式需要出版企業慎重選擇。國外出版集團數字化方式是很好的借鑒，2007年10月，上海世紀出版股份有限公司總裁陳昕率團考察了美國的數字出版，考察發現這些跨國傳媒集團對于數字化的推進各有不同的見解和部署：有的集團自建數據庫，通過與谷歌搜索合作引導消費者進入自己的網站，如哈珀?柯林斯；有的集團則和搜索公司合作，讓讀者通過搜索引擎了解部分圖書內容，從而推進紙書銷售。不同的公司采取了不同的數字化措施，有一點相同的是，這些大型出版集團都選擇了和搜索公司合作的舉措。出版集團的數字化模式可以為外版書的數字發展提供一些思路，但是最終還需要外版書經營單位根據自身情況酌情處理。
相對而言，國內的出版社在閱讀器開發、網站知名度、企業實力等方面條件更為薄弱，所以在外版書的經營上，數字化建設需要采用不同的模式和相關的技術公司合作。以國內中小型出版社為例，可以選擇自建數據庫的同時，把數字化的內容交給搜索公司獲取更多的知名度，促進紙書銷售；或者和電子書的開發商合作，為電子書提供內容，通過讀者訂閱或者硬件出售分成來獲取利潤。
另外，需要外版書經營單位注意的是，從信息的角度來看，如果讀者需要的書籍內容可以通過其他方式找到，那么消費者可能就不會選擇購買，所以外版書應該采取不同的商業模式。在專業出版領域，比如語言學、商業、計算機類書籍，當優先讓人們看到書中的一部分內容后，反而能吸引人們購買紙書；對于百科全書、工具書和專業雜志，情況就有所不同，由于它們的知識結構性強，信息是逐條獲取的，紙質書不會占據優勢，電子的形式更加適宜。
2. 紙書發展方向多元化[5]
書籍在現階段承擔了多元化的功能，包括獲取知識、裝飾房間、聯絡感情等。從這些功能出發，對于外版書紙書的經營可以進行方向性開發，滿足不同消費者的需求。在獲取知識方面，出版單位可以減少書籍裝幀成本；在文字版式方面，考慮到方便讀者閱讀、提高讀者閱讀體驗，應多采取平裝書的方式出版；此外用圖書裝飾房間是當下一部分人的另類審美觀念，很多消費者買書籍裝飾房間的用途要遠遠多于圖書閱讀本身，基于此，外版書可以在這個方面下工夫，加強書籍的外觀包裝，滿足這部分消費群體的消費需求；把書籍作為禮品相送，也是市場上新興的消費觀念，別有一番文雅之意，也可作為外版書紙書經營的一個方向。這些方向都是基于紙書功能的開發，所以對于外版書的紙書經營不能囿于原有的觀念，要從多方面開發書籍的功能性，滿足消費者的多樣化需求。
3. 經營系列化
并非所有的外版書都可以暢銷，能夠暢銷并為經營單位帶來利潤的外版書屈指可數，所以圍繞暢銷外版書進行系列經營是出版單位常常選擇的經營方式，比如翻譯版本暢銷以后，可以引進原版書或者電子版權等，通過這樣的方式，降低外版書經營風險，避免新的外版書經營帶來的不確定性，確保出版單位獲取相對穩定的利潤。在數字化環境下，不同的閱讀方式有不同的消費群體，系列化經營策略可以使外版書覆蓋更多的消費群體，獲取更多的利潤。
4. 營銷多樣化
信息化時代，營銷方式多種多樣，除去傳統媒體的營銷方式外，網絡營銷作為新的營銷方式已經深入人心，相應的營銷方式也層出不窮，微博、博客、論壇等等都是外版書營銷方式的新選擇。另外，通過電視節目或名人效應帶動書籍消費也是外版書營銷方式的不錯選擇，如美國著名的脫口秀主持人奧普拉?溫芙瑞（Oprah Winfrey）對圖書的推薦經常帶來很好的效果，美國也因此形成了所謂的“奧普拉效應”（Oprah effect）。酒香也怕巷子深，在數字化時代，運用多樣化營銷方式是外版書經營的有效途徑。
5. 成本低廉化
外版書和本版書相比，高成本是其突出特點，數字化時代，電子書價格的低廉對于紙書形成了巨大的沖擊，對于外版書而言，價格問題更是其經營的瓶頸問題，要解決外版書的經營問題，降低成本，降低出售價格是必須做出的努力。比如在引進外版教材時提前與原作者溝通，根據國內實際教學需要，對外版教材進行適度的刪減改造，進行本土化處理，減少印張，降低成本，給外版書的定價或者出版單位的利潤留有一定的余地。
結 語
數字化是社會發展的趨勢，數字化閱讀為人們帶來了不同的閱讀體驗，在社會多元發展的形勢下，數字化閱讀將和傳統閱讀共同構成人們的閱讀狀態。基于這個方向，外版書的經營策略要在數字化環境下做出相應的調整和改變。通過經營策略“五化”方向的調整，外版書才能從根本上滿足消費者的閱讀需求，保障出版單位的利潤獲取，從而在數字化時代下得以順利發展。
參考文獻：
[1] 沈群. 我國數字出版形勢、發展走勢及建議[J]. 編輯之友 2012（4）.
[2] 吳江文. 2011年數字出版研究綜述[J]. 出版發行研究，2012（7）.
篇6
“據史料記載，最早的筷子出現在距今3000多年的新石器時代。筷子的出現不僅是中華飲食文化的革命，更是一種人類文明的象征。經過歲月的磨練和時間的洗禮，筷子不但沒有被歷史淘汰，而是越發散發出歷久彌香的氣息，并慢慢演化成以一種實用與文化相結合的形式而存在。今天的筷子，已經不單作為一種就餐工具，而是成為一種獨特的文化形式，代表著一種文明氣息出現在世人面前，成為研究、使用、欣賞、饋贈、收藏相結合的藝術品。”一說起筷子，毛先生便口若懸河，滔滔不絕。
毛先生告訴記者：他從小就對中國傳統文化非常感興趣。幾年前在重慶出差時逛了一個朋友開設的一家筷子店之后，立即被筷子的魅力吸引住了。他馬上和這個朋友打聽開店的事情，才知道這是北京韻泓筷子店的加盟店。
回到廣州后，毛先生沒有急著向北京韻泓筷子店提出加盟的要求，而是著手深入了解筷子文化，同時抓緊一切機會考察廣州市場。經過一段時間的深思熟慮，毛先生正式申請加盟，但北京韻泓筷子店沒有馬上批準。第二次申請，還是沒有批準，毛先生并沒有動搖加盟的決心。
一個機會終于出現，有一次韻泓筷子店的總經理到香港去出差，中途經過廣州，毛先生和這位總經理足足談了一個下午。這位老總終于被毛先生的誠心和經營思路打動了。
2006年，位于廣州市番禺易發商業街的韻泓筷子店專賣店在歡天喜地的氣氛中開張。開張第一個月之后，毛先生的筷子店就達到盈虧平衡，業績喜人。但毛先生坦陳： “目前韻泓筷子店的品牌還不夠響亮，番禺地區市民的筷子消費能力還要開發，經營壓力比較大。”
一店兩鋪同時經營
到底是什么樣的經營思路打動了韻泓筷子店的總經理呢?
原來，毛先生對多家韻泓筷子店做考察之后發現，由于品牌知名度欠缺和筷子價格比較貴等原因，單一的筷子店，很難吸引中高端的顧客，比如在廣州市人氣旺盛的上下九步行街就有一家韻泓筷子店加盟店，但生意卻不是很好。
而毛先生幾年前就一直在經營譚木匠梳子店的加盟店，譚木匠品牌比較早地深入了人心，深受城市中高端消費群體的青睞，毛先生的加盟店生意做得非常理想，連續幾年成為譚木匠的優秀加盟店。
經過一番仔細研究，毛先生發現譚木匠梳子和韻泓筷子具有密切的相關性，兩者都是與家居生活息息相關的中國傳統文化，兩者都是木質品，兩者的品牌訴求都是古典時尚的生活品位……毛先生突發奇想，把兩家店放在一起，進行一店兩鋪式經營，通過譚木匠梳子帶旺韻泓筷子，快速打開市場，可能是條捷徑。毛先生笑稱，這叫作姊妹花同時開放。
說來也巧，毛先生原來位于廣州世昌酒店下的那家店鋪由于重新調整，被轉移到易發商業街正面位置，而且店鋪的面積也有所增加，有40多平方米，總體租金2萬多元。易發商業街是繼上下九路、北京路、天河城后的廣州第四大商圈，集購物、美食、娛樂、休閑、旅游于一體，附近有友誼大廈、商業大廈、番禺賓館、世昌酒店、龍泉酒店之類的高檔消費場所，擁有日均30萬的龐大人流，是廣州番禺區最成熟的商業地段。
經營思路清晰了，地段又有天然的優勢，毛先生當機立斷，把這家新店鋪一分為二，左邊20平方米是譚木匠梳子專賣店，右邊20平方米是韻泓筷子專賣店，中間一道裝修典雅的分體墻，而且兩個店面的裝修風格也融合得很巧妙，相映成趣。在顧客看來，這是兩家專賣店，實際上是一個店鋪兩家店。 毛先生的經營策略很快帶來了實實在在的經營業績，開張第一個月，不僅譚木匠梳子專賣店賺得盤滿缽滿，韻泓筷子專賣店營業額3萬多元，實現了當月經營的盈虧平衡。
中檔筷子買得最好
“韻泓筷子”時尚典雅，具有濃厚的傳統的文化味道。為了體現筷子的傳統魅力，毛先生在店面裝修方面頗費了番功夫，店門口架著一雙特大的檀木筷子，墻體貼的是高檔的毛筆字墻紙，貨架則是古色古香的定制的木架子……20平方米的店面，僅裝修費用就花了6萬多元。
精美的裝修讓毛先生的筷子店在易發商業街脫穎而出，小店的客流量日益增加，“現在每天差不多有兩三百個客人進來，很多顧客被精美的筷子吸引，但由于筷子的價格比較高，看的人多買的人少，平均一天能賣1000元左右，也就十來單生意。”
韻泓筷子款式新穎，品類齊全，價格高低不一。有5元一雙的普通筷子，有158元一套(5雙，三口之家)的筷子，也有4980元一套(10雙)的紫檀金冠禮品筷子。毛先生說： “我們店里買得最好的還是100元至200元的中高檔筷子，占營業額的60％左右。很多顧客買筷子都是沖著我們產品的文化品位和材質而來的。我們有紫檀木、烏木、酸枝木以及花梨木等高檔材質的筷子，而且款式非常別致，古色古香。”
篇7
據統計，香港莎莎每2秒就有一筆交易發生，每12秒賣出一瓶香水，每10秒賣出一支口紅……這些銷售紀錄的保持者，就是莎莎創始人――郭少明和夫人郭羅桂珍。
郭少明，莎莎國際控股有限公司主席及行政總裁，同時還是香港化妝品同業協會榮譽主席、香港中文大學新亞書院校董。香港莎莎在他27年的領導下，由一個化妝品零售柜位發展至如今亞洲最大的化妝品零售網絡，在6個主要亞洲市場設有超過69間零售店和11間美容中心，使之成為香港化妝品零售業的一個奇跡，并于1997年成功將集團在香港聯合交易所上市，股份認購率超逾500倍。2004年，獲第一屆“香港商業奇才”大獎，2005年莎莎也在他的帶領下正式入駐內地。
兩萬元起家，經營模式不斷創新
1978年，郭少明是政府公務員，太太是專業美容顧問，在只有兩萬元資金的情況下，他們經營起了一個名為“莎莎”的化妝品零售專柜，莎莎化妝品有限公司就這樣誕生了。當時市面雖未有類似的化妝品專賣店，但一般百貨公司的美容專柜，甚至大小藥房亦有化妝品的出售，于是他們選擇了從價格入手，以折扣優惠形式，吸引了大量顧客。這是第一個將“折扣優惠店”概念引入化妝品零售業的成功典范。
隨著事業的穩定，郭少明辭去了政府公務員一職，全職參與莎莎的運作。之后他第一個在亞洲引進全電腦化運營，并作為“一站式購物”的先驅，又首創以開放式貨架讓顧客隨心所欲挑選各種國際名牌化妝品的購物形式。時至今天，這種自助購物服務正在從唇膏延伸至粉底、胭脂。
成功上市，“三贏策略”鑄就亞洲零售網絡
1997年，莎莎國際控股有限公司在香港聯交所成功上市，同時于臺灣地區、澳門地區、新加坡、馬來西亞等地開設店鋪，之后又取得健康食品的獨家，成為亞洲最大型的連鎖高級女子健美會所菲力偉女子健美中心的最大股東。
在不斷的開拓中，“以客為尊，不斷求進”成了郭少明的經營理念，也是“莎莎”發展的核心思想。郭少明本著以“多樣化的產品選擇、優惠的價格和優良的服務”創立一家“一站式化妝品專門店”的經營思路，在全球范圍內開展采購網絡，并與供應商建立良好的合作，最大程度地為消費者提供品種齊全、種類繁多的國際流行化妝品，并致力發展獨家品牌和發展專有品牌的品牌管理業務。
在服務上，采用“一站式”的購物方式，以嚴格的訓練和考核來保證每一名員工都擁有相當多的美容專業知識，在消費者購物時提供快捷專業的服務。這些，就是“莎莎”在不斷的拓展中形成的“三贏策略”：良好的服務、優惠的價格、齊全的品種。也正是這些，締造了香港化妝品零售業的一個神話。
入駐上海，三年內開店三十家
2005年3月26日，香港莎莎上海店在上海市淮海路正式開業，使莎莎的總店面上升為69個。這是莎莎在亞洲開設的最大單店之一，也是莎莎內地攻略的第一站。
與莎莎在香港及其他地區不同的是，莎莎上海店一個突出特點就是改變以往一直沿用的低價策略，不走低價路線，這對莎莎來說，無疑是個全新的嘗試。郭少明也表示，由于化妝品進入內地都要經過衛生檢疫，為了縮短流通環節、降低成本，莎莎在內地銷售的貨源都來自于國內的供貨商及商，而他們都要求把在莎莎店內銷售產品的價格控制在一定范圍內。莎莎在內地市場無法取得價格優勢，還在于香港化妝品進口是零關稅，而在內地需征收30％的關稅，這都使得莎莎上海店的價格和百貨商店的價格沒有明顯的差距。
篇8
那經營與營銷是如何相互影響的呢？
經營模式可以清晰傳播對象：同一種產品，可以用直銷模式、也可以用經銷商模式、也可以兩者混搭，但一旦選擇，它的營銷對象鎖定就明顯有差異，直銷面向的是C端（消費者），經銷商面向的是B端（經銷加盟商）和C端（本地消費者）。
運營模式可以明確傳播重點：經營模式極少變化，但經營模式下的運營模式卻會受企業節奏影響，例如品牌經銷商的這種運作模式來看，經銷商招募階段和經銷商扶持階段的傳播重點就不同，前者引發了借網絡協同炒熱品牌的需求、以及在海量網站中找尋精準的招商加盟對象的廣告需求，后者則是借網絡擴大品牌的網絡聲量、提升消費者共鳴、以及在經銷商所在城市做本地化論壇、社區、門戶做立體傳播、引來線下購買熱潮。
坐標模型可以構建傳播角度：明確品牌坐標定位是企業經營中的重要基石，數字時代引發的消費者碎片化，給許多品牌帶來了新生與轉機，這是一個要么成為第一、要么唯一的時代。我們曾為一家老牌彩電企業規劃他們的90后娛樂電視電商戰略，也曾協助一家傳統陶瓷品牌借互聯網戰略做公司轉型，也曾協助香港的某知名酒店通過微博做消費者溝通，這些企業有些是二線轉一線的突破，有些是領頭羊的變革，有些是鞏固品牌心智。凡是有企圖必然得尋找實施路徑（路徑是互聯網）和傳播角度（篩選的標準是以效率為導向），數字媒介陣地如微博、搜索、門戶、微信、論壇、APP……，哪種效率更高，就選擇哪種。
客戶結構可以指導消費洞察：在商品的市場流通環節中，消費者永遠都是最終消費行為的決策者，也是最重要的一環；伴隨著數字化時代的到來，傳播環境和傳受關系被顛覆，原本單向的營銷方式變成了由消費者主導的、雙向的傳播方式，消費者呈現出碎片化、多元化、隨機化的狀態，消費洞察過程也變得更加復雜，但這也成為品牌數字化的必修課，這項工作需要雙方協同完成。例如：a.挖取品牌消費者歷史紀錄——品牌企業提供線下消費者構成紀錄，會提高整件分析進程的效率。b.搜索品牌消費者的分布——借助搜索指數，將年齡、職業、城市、搜索習慣、常習慣逛的幾類網站類型……等全部分析出來。c.研討品牌的調性——每家企業和產品，均會有自己的傳播調性，找出這些調性標簽，再通過標簽二次收集數據，在對照ab兩點，找到傳播的交集，我們則很容易將最精準的消費群體找尋到，并以其為突破口，帶動其它消費群。
產品梳理可以建構創意脈絡：產品是品牌與消費者之間的連接器，相信大家都能對自己的產品如數家珍，因此這部分能有很多的素材與養份，這其中的精髓是：知其所以然。因為，創意是在細節中發生，創新是在賣點中提煉，我們在溝通中完成對產品的功能性、傳播性、娛樂性，以及產品紅線區的粹取后，會引發10～100條細節的傳播亮點。現在的消費者對個性的崇尚是極高的，這也讓我們務必遵循“有利、有用、有趣、有益”的四有原則。記得有一款動漫電視劇，我們就從中獲取了通過人物語錄、四格漫畫、娛樂性APP來完成品牌傳播和消費者粉絲群累積的創意，結果大家都很興奮。
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是什么影響了中國茶企的發展壯大？業內許多人士認為主要是中國茶葉本身供過于求，產品同質化嚴重等因素影響茶企的壯大，作為營銷界人士筆者看到的卻是另一番景象，中國茶企都是傳統的土特產生產者，沿襲千百年銷售土特產的方式在經營茶企，盡管中國茶企“產供銷一條龍”式的經營，但除了生產環節是茶企具有技術專長尚可研究之外，在產品的營銷領域就很少去研究方法問題，這也可以說中國茶企很少研究商業模式的問題。
商業模式究竟重不重要？我們可以從許多行業的不同企業去對比，同樣的產品在不同企業手里，市場銷售的業績是不同的，如普通品牌的方便面和“康師傅”方便面，銷量就不能同日而語，因而你去看看“康師傅”的營銷機制和體系，就會發現它的做法和許多同行是不一致的，對營銷渠道的布局，對產品賣點的提煉，對消費氛圍的營造，都讓消費者得到認同，這樣的產品才有了暢銷品的價值所在。茶葉產品也一樣，決定暢銷與否的不是產品本身，而是如何營造消費氛圍、提煉產品賣點、如何巧妙的市場布局，同樣的茶葉產品在不同的企業里市場命運也就不同，因而我們不難看到商業模式對茶企經營的重要性。
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以西安為例，市內國有糧店在糧食流通體制改革初期，部分地段優越，面積較大，商圈條件較好的國有糧店改造成中小型百貨綜合超市經營。由于當時西安連鎖業剛起步，競爭有限，以十九糧店為代表的國有糧店連鎖經營取得了輝煌的業績。進入九十年代末，隨著家樂福、家世界、麥德龍、正大易初蓮花等國際國內知名連鎖企業入駐。西安零售業中小型超市獨霸格局被打破。以百盛、海星、十九糧油為代表的中小型超市時代一去不返。且事實上其市場份額迅速萎縮。中小型超市已逐步淡出西安市場。在有關經濟學者撰文警告特大型倉儲賣場聲中，巨型倉儲時代已經到來。
2、企業體制
糧食企業屬于國有資產。企業的負責人要由上級主管部門任命，雖然也進行企業改革，但沒有完全理順產權關系，沒有建立責權明確的現代企業制度。繼續推進糧食流通體制改革，政、企分開，糧食企業徹底擺脫政府附庸品角色，盤活國有資產，將閑置的資產，重復設施進行轉讓、拍賣、出租、承包，盤活資本，防止國有資產繼續流失。
3、經營思路與管理水平
企業經營貴在創新，連鎖經營之所以有強大的生命力，完全在于其作為傳統零售業態的一種創新，發展連鎖經營，糧食流通企業必須轉變思路，銳意創新。現實中糧食企業經營者知識水平低，人員年齡結構老化，習慣于行政思維，缺乏開拓創新能力。雖然進行著現代化的零售業態運做，可新瓶裝老酒，隨著商業競爭日趨白熱化，其粗纊經營逐漸顯露出弊端。
4、資金實力與人員結構
國有糧店資產主體結構單一，籌資渠道單一，資金積累程度低，效益差。難以吸收社會資金進入，無法籌措到大筆資金從事巨型倉儲超市運做，而巨型倉儲超市良好的購物環境，豐富的產品是中小型超市無法比擬的。而由糧店職工脫胎而來的中小型超市員工文化層次低，年齡偏大，思維僵化，客觀上影響了中小型超市的運營。
5、政府宏觀政策
國有糧店的特殊性表現在：一方面要以市場主體身份參與商業零售業的競爭，自負盈虧，自主經營，獨立核算。一方面它又要發揮國家穩定物價，平抑市場的政府功能。使得國有糧店在貫徹企業改革，建立現代企業制度過程中不徹底，與政府保持著千絲萬縷的關系。筆者分析認為：這是國有糧店改革中首先要解決的一個理論課題。政府部門完全可以退出糧食企業，加強宏觀調控，獨立履行其穩定物價的職能。
解放和發展生產力，擺脫目前經營困境，扭轉西安糧食流通業虧損局面，其出路與對策為：
一、轉變思路，整合資源，堅定走連鎖店發展之路
(一）社區便利店建設
1、原因
中小型百貨綜合超市在糧店初期改革中，積累了許多寶貴經驗，培育了一大批連鎖店人才，保留了諸多客戶資源，良好的品牌效應等，不能輕言放棄。且連鎖超市是當今零售業態發展的主流形式，改革只能順時而動。
特大型倉儲買場選址嚴格，運營成本大，客觀上影響了其擴張速度，完全放棄了全市558家社區，糧食企業要避開倉儲買場優勢與鋒芒，占領其盲點 。進軍社區便利店的時機業已成熟。
社區連鎖店經營特點：投資少，方便快捷，人工成本低，風險小。
2、建店思路、策略
a)社區便利店依托居民小區，廠礦家屬院，以廚房工程為主，面積30平米——50平米，主要經營糧食、蔬菜、副食品及少量日用品。實行會員制，堅持送貨上門。
b)大力發展快餐連鎖，以便捷、衛生、廉價滿足廣大 眾，學生早點，干點和工作餐的需要，切忌發展介于便利店與倉儲賣場之間的中小型綜合百貨超市。
c)上述兩類社區便利店運做起來要迅速擴張，在全市范圍內基本達到1千余家，才能產生規模效應。
d)在發展直營便利店同時，要有經營成熟品牌意識，大力發展特許店，加盟店，拓寬融資渠道，緩解建店資金不足。企業要建設一批優質直營示范店，籍以帶動特許店建設。
3、便利店建設應注意問題
糧食企業要進行充分調研，評估便利店建設，分析借鑒國內及西安商業中小型便利店的經營經驗，汲取相關的教訓，穩妥的推進便利店建設。
便利店建設，是個龐大的系統工程，不是對糧食流通企業所屬糧店的修修補補，簡單裝修，是大外科手術，經營者必須以全新思路、理念，科學統籌規劃，穩步運做，不能墨守陳規。要制定符合商圈環境，切實可行的選址標準，專業人士進行評估，符合選址要求的門店予以保留改造，不符合要求的要予以放棄。經營中需要租借的地段要租，須買的地段要堅決購買。
（二）中小型百貨綜合超市建設
聘請專業咨詢公司或專業人士科學調研，尋找特大型倉儲超市在縣域盲點，有選擇的在西安周邊縣域篩選店址，籌集資金，建設一批500平米的綜合百貨超市。（可考慮與當地零售業合作，合資、入股、聯辦均可）商品中70%為食品，這種超市的發展可與縣域“米袋子”“菜籃子”工程結合起來。
二、深化糧食流通體制改革，從根本上解決發展連鎖店的不利因素
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二、商的經營思路是否適合廠家
大家都知道，選擇一個好的商，可以讓你的產品在當地很快啟動起來，但選擇不好的話，可能影響你產品的開拓，如有的商只看利潤，不看銷量，有的商還挖空心思賺公司的費用，市場不去開拓，整天說業務員這不行，那不行，搞的業務員無法正常開展工作，筆者認為，一個合格的商首先要有先進的經營思路，有雄厚的資金實力，有健全的銷售網絡，積極的配合廠家業務員開展各種活動，產品能讓消費者看的到，買的起，買的到，才能真正的提高銷量。如果商不配合業務員的工作，又沒網絡，沒資金，沒思路，業績做不起來，公司領導換掉業務員的是沒道理，到頭來換來的不是市場，而是“退場”，銷售業績永遠也上不去。
篇12
招數二： 增加高毛利產品銷售占比
零售連鎖企業規模發展促進企業整體實力的增加，而利潤指標的提升又增強了企業良性而持續發展的動力，為連鎖企業發展提供強大的后勁力量。同時這兩項指標又是吸引企業快速發展所需資金的重要指標，也是引進資金后連鎖企業快速持續發展的原動力。
隨著PTO和特格爾等采購聯盟的蓬勃發展，類似這種形式的各種采購聯合體也越來越多，也為零售連鎖企業尋求終端銷售上量潛力大的品種提供了更多的選擇機會。只要高毛利產品通過藥店的促銷銷售能夠快速上量，這樣的產品就有吸引力。在整體銷售額穩步上升的前提下，許多零售連鎖企業開始調整明年的銷售占比，一般從今年的銷售占比10%左右，調高到20%左右，同時，增加高毛利產品的品種類別和數量，重新規劃高毛利產品的品類結構。
招數三： 增加健康產品的銷售
增加非藥品類健康產品的銷售：多元化健康大概念的經營理念已經被大多數連鎖藥店所接受，尤其在目前新醫改政策引導下更是如此。非藥品類的健康產品中毛利率高的產品更容易尋求到。
篇13
就連雙菱這家區域性空調廠家，也在內部實施積極調整策略。其下屬品牌雙鹿空調銷售總經理姚立中在春節過后隨即去職，雙菱集團副總于立將雙菱、雙鹿兩個空調品牌一肩挑，壓力雖大，但資源整合之心昭然。
內部調整頻頻
與往年空調市場表現迥異的是，今年空調冷年啟動之后，整個市場便沉靜在一片無聲之中，偶爾傳出一些廠家召開經銷商會議的信息。之后人們盼望已久的大品牌通過價格洗牌戰并沒有出現。此時，一些空調廠家內部的調整卻在迅速拉開大幕。
作為行業專業雜志——《空調商情》曾對國內空調廠家的05年的變動進行了盤點：除了上述的人事調整外，最大的變化來自于市場策略和經營重點的變化。
原樂華空調銷售老總梁偉空降長虹空調，擔當銷售總經理。對此，長虹空調總經理李進發表了熱情洋溢的“三打破”講話，即打破原國企的用人機制、用人方式、薪酬方式，開啟了長虹空調入市六年多來的首次革命性變化，也表明了長虹集團將在今年加大對空調產業的支持力度，而內部調整只不過是長虹發力05年空調市場的一個序幕，之后出現的大力度渠道政策、促銷支持、廣告宣傳，表明了長虹空調的決心。
之后，梁偉又因其它原因離開長虹，并加盟正在進行全面產能擴張的格蘭仕空調。梁偉的一進一出至少說明了兩個問題：一些廠家都在積極地通過內部的調整，管理優化，來提高自身的市場競爭力；一些廠家希望通過調整和革新，為今后的發展注入新的活力和激情，能夠在市場競爭中立于不敗之地。
此時，我們再看待吳方亮此次調任，雖屬意外卻也在情理之中。據筆者了解，早在去年9月，奧克斯就一改往日的低價策略，提出“不打價格戰，要打價值戰”的口號。特別是在其得心應手的事件營銷方面，也沒有任何動作，反而是不辭勞苦地在各個區域輪回召開經銷商會議，加強對渠道的深耕和管理。同時，還在內部增設中間管理層，實現決策層、管理層、執行層的分拆，明確相關層次的權責利。
當調整對一個企業而言證明是必須時，個人作為其中的一部分，其戰略位置已經不明顯，一切要服從大局，順應市場的變遷。對此，LG、松下、日立等外資品牌也不例外。
LG空調一改往日追求規模迅速增長的思路，轉而求規模與利潤雙向增長，盡管強調了規模的穩定，但是經營利潤的穩步提升才是LG所倚重的。而來自日立空調的態度更為堅持，在日立中國迎來10周年之際，日立空調要立足華東，走高端路線，以技術優勢保持利潤空間，通過充分整合日立在中國各個區域的資源優勢，最大限度地提升運營質量。
格力、美的、海爾三大品牌在穩步發展之際，也在內部進行調整和優化。朱江洪稱05年格力小家電將介入空調渠道操作，而空調則正式進軍四級鄉鎮市場。美的在今年對制冷事業本部構架重新劃分，商用空調、家用空調、海外事業、國內營銷、技術中心和冰箱公司五大事業部，單獨運營。同時又將原全國四大片區重組為五大銷售公司，使其獨立核算、實體運作。海爾的調整較小，主要是內部流程和渠道組織方面進行重組，以前是各個產品本部單獨開會，現在是所有產品本部統一開會。
調整背后的猜想
無論是人動、還是結構優化，都預示空調廠家內部正在掀起一場大變革。而這種變革的背后，受制于市場環境變化下空調廠家經營思路的調整，主要體現在以下兩個方面：
第一，由上規模向要效益變化。前期，一些空調廠家，特別是二三線品牌為了追求短時間沖銷量、上規模，希望通過規模化產生邊緣效益，從而找到企業規模與效益的盈虧平衡點。竟不惜一切代價，拼命向市場拋出特價機、戰斗機，“一分錢空調”、“999放心空調”等低價產品就在這種背景下層出不窮。來自國家統計局的資料顯示，短短幾年時間，空調行業的均價就下降了50%，雖然這其中不乏暴利因素，但試問那些走低價路線的廠家，你們是否贏利？你們又虧了多少？
當現在空調廠家的利潤空間被一漲再漲的原材料價格擠到墻腳跟時，那些整天叫嚷著價格的廠家，或偃旗息鼓，或不見身影，或收縮戰線。廠家在這種狀況下徹底沉靜下來。當我們耳邊遠離了往日的價格戰硝煙之時，一些廠家需要清楚地認識地：規模化效益不是上百萬套銷量后就會自然產生，還要以適度的利潤為前提。奉勸一些廠家不要再做“只賺眼球不賺錢”的傻事了。
第二，由粗放式向精細化管理轉變。近年來，一些空調廠家為了進入一些空白市場，雖然明知虧損，仍采取了不計成本式的投入方式，短時間內集中幾百萬資源砸向市場，最終只獲得了百萬元的銷售額。這只是廠家粗放式管理的一個縮影。筆者對去年某品牌的市場投入方式記憶猶新。該品牌為進入一大型家電連鎖系統，先是承諾給予其高達18點的銷售費用支持，而海爾等品牌的銷售費用不足9個點。在進入這一連鎖渠道后，該品牌在其許多門店實際銷售額不足20萬，而前期投入費用卻高達30多萬。這一巨大地投入產出比失衡，為企業的粗放式管理敲響了警鐘。
凡事預則立、不預則廢。前些年，許多空調廠家都在盲目地參與市場份額的爭奪。最明顯的例子，一些導購員為了能夠實際銷售，對買一臺空調竟贈送七件禮品。之后，廠家并沒有因此而處理導購員，反而認為其也是為了推動銷售。贏利與否，都不重要。一切以銷售為根本，一些廠家因此拼紅了眼，1.5匹空調你能賣1299元，我就敢賣1199元。我不能比別人差，只要我能夠將這段時間年撐過去，今后的日子就好過了。不知道是有這種想法的廠家太多，還是市場競爭太激烈，一個個品牌都在這種粗放式市場操作中倒下，一年內品牌淘汰96個之多。
面對這種情況，雙菱集團老板黃東方曾說過：做空調是要賺錢的，賺多賺少是另外一回事，但我的原則是做一臺賺一臺。雙菱集團在空調行業的規模雖不大，市場競爭也偏安一隅，但內部管理很細致，嚴格確保企業的運營質量。
而目前空調廠家的市場競爭，從最初的盲目式價格戰、不限量特價機，到階段性特價機的投放，以及逢周末限量推出特價機等一系列方法的改變，都在表明一些廠家的管理正走向精細化。
實際上，市場競爭的必然結局是隨著市場成熟度的提高，競爭策略從單一走向多樣化、從簡單邁向復雜。原先是價格因素立竿見影，現在卻要通過促銷、產品、渠道、服務等多種手段的整合推出，才能夠取得一定的增長。日前，美的、格力、松下等廠家相繼將產品包修期從三年延長到六年，證明了這點。
調整背后的影響
對于目前廠家的各種調整，特別高層人事的變動，將會在一定時間和范圍內產生不小的影響，而這種影響將體現在幾方面：
一是內部的影響。主要是來自于眾多中層管理人員。他們在思想上就存在對新老高層的對比性認識，對新老經營策略的分歧性看法，很容易產生一些不理解和不接受，一旦他們產生反抗和抵制心理，就將對工廠公司的各項調整工作的執行造成阻礙。因此，內部的調整一定要做好員工的思路工作，攘外必先安內，否則你在市場競爭激烈白熱化的背景下，遭遇后院起火，將面臨兩難格局。
