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一、財務管理的目標：從價值最大化向幸福最大化轉變

20世紀是一個價值為本的世紀，在宏觀經濟層面是以GDP的增長速度衡量一國的經濟增長狀態，這就是以價值為基礎的；在微觀經濟層面，也就是企業無不以實現企業價值最大化為己任，或者以企業市價、或者以企業利潤衡量企業的好壞。由于國家和企業的經濟目標都是具有價值性的，所以，對政府和企業的考績也無不以價值指標作為主要標準，作為行政人的政府官員和作為企業家的經營者，在經濟上無不以追求價值目標作為其行為準則，價值目標貫穿在政府和企業行為的全過程。

進入21世紀后，人們開始思索追求價值是人類終極的目標還是實現目標的手段。如果是后者，不難發現追求價值并不是人類行為的最終目標，人們獲取價值是為了能夠生存和發展，而這種生存和發展的最高狀態就是人們能否感受到幸福，所以在微觀上就有了花錢買幸福的通俗說法，在宏觀上也有了不丹國王首提的國民幸福指數。盡管如此，人們也會提出疑義，如果人們獲取的價值越多，幸福感就越高，那么價值最大化本身就是幸福最大化，手段和目標之間就達成了高度的一致，因此，沒有必要再提幸福最大化的終極目標。而從財務管理的角度所提出的企業價值最大化也就已經涵蓋了企業所需要素的所有提供主體的幸福最大化，結論果然是如此嗎？

事實上人們不難發現，價值作為實現幸福的手段，與幸福目標之間并不存在完全的正相關關系。盡管美國人人均收入高于歐洲人，但是歐洲人的人均幸福指數卻大大超過美國人；不丹是一個較為貧窮的國家，卻在國民幸福指數的評價中長期位于世界的前列。而且，研究表明當人們的收入超過一定水平時，再增加收入不僅幸福指數不能上升，反而有下降的趨勢。正由于價值最大化與幸福最大化之間存在這種差異使得人們不能把實現目標的手段直接作為目標本身。在宏觀上，GDP的持續增長就轉化為國民幸福指數的不斷提高，企業價值最大化也轉化為企業要素提供者的幸福最大化，特別是員工幸福最大化。當然，不可否認人們不能取得基本的收入將很難有幸福可言，所以，只有當收入達到一定的水平時，人們才開始由追求價值最大化轉向追求幸福最大化。至于收入到達一定水平的邊界可能因國而異、因人而異。與不丹相比，世界許多國家的人均收入都大大超過不丹，正因為這樣，進入21世紀后，人們開始研究在宏觀經濟領域和微觀經濟領域如何實現將價值最大化向幸福最大化的轉移。

什么是幸福？幸福是人們的一種正面的感受，這意味著幸福是一種主觀感受，正如我們常說的勿以事喜而喜，勿以事悲而悲，指的就是主觀感受。錢多不一定主觀感受就很好，錢少不一定主觀感受就很差。而正面的感受則意味著哪怕是遇到負面的事情，只要主觀感受是正面的，人們仍然是幸福的，失敗是成功之母的警句就包含了這樣的內涵。如果人們能從失敗中找到經驗教訓并提出走向成功的措施，幸福也就油然而生。在財務管理中引入幸福最大化的目標并不是說企業不需要追求價值最大化，而是要在追求價值最大化的過程中充分考慮通過何種方式也能同時實現人們的幸福最大化。一個最為經典的案例是關于工資支付的頻率模式。

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（1）合同管理手段落后。合同審批手續繁雜、緩慢；合同履行中沒有有效的統計和分析工具，對采購過程中的采購數據無法建立業務分析系統，來向決策者提供有價值的信息數據；各個項目的采購信息也無法有效同步共享。（2）監制環節難以全面覆蓋。監制環節涵蓋貨物的制造工藝、人員以及設備的審查，制造過程中進度和質量的監管，后續的包裝和儲運等各個方面。目前的采購管理手段無法全程覆蓋，對于進度和質量仍難以建立信息預警體系，實現實時監控。（3）異地辦公難度大。項目管理人員經常出差是常態，很多業務管理需要通過審批來走完流程，由于沒有充分利用互聯網+的技術或者APP，導致很多業務不能按時進行和完成，出現效率低下的現象。（4）供應商管理欠完善。從供應商準入、選擇、維護、再評價，沒有建立一套有效可行的動態監管機制，供應商的分類管理、動態更新未能充分發揮各自的優勢來實現戰略合作以達到降低生產成本的目的，不完善的供應商分級管理以及再評價制度會給企業帶來風險。（5）物流管理智能化、標準化等方面有待提高。在內陸運輸、倉儲、海運、貨運單據等環節沒有充分的標準化和網絡化，降低了物流作業的效率；物流管理智能化程度不高，相關信息也無法實時采集與追蹤，過程的監控難免受到影響。

1.2采購管理信息化

（1）采購管理的標準化、流程化。數據層面的集成完全基于流程層面的集成，而流程層面的集成則會受管理系統和管理程序等因素的影響。這就需要重新梳理和完善采購管理的工作程序，規范部門的采購流程和運作方式。只有這樣，部門內部、部門之間的信息互通才能順暢，在此基礎上才能將采購管理過程的要素數據化進而信息化。（2）采購管理的數據化。將采購管理的一切要素進行數據化，貫穿整個采購的全過程。從采購策劃開始，對供應商管理、采買、合同管理、監制、物流、入庫、收尾各個環節進行數據的采集、存儲、關聯、統計、分析。針對不同環節，對數據進行具體的分析來形成符合要求的各類圖表，實現全過程在線監管，同時建立供應商、產品、服務等方面數據庫，為本部門或其他相關部門提供數據的實時支持服務。（3）采購管理的一體化。在采購數據化的基礎上，將采購申請、招采、合同、支付、驗收、入庫、結算等環節的數據建立信息的一致性，實現部門內部、部門之間的協同合作和風險預警。物流、資金流、信息流“三流”應無縫鏈接和無礙流動，真正實現三位一體，以達到降本增效、提升管理水平的效果。（4）采購管理的移動化。利用移動互聯網技術，借助智能移動終端設備，實現通過手機等移動終端對采購管理的諸多業務進行移動管理。采購工程師可以通過手機APP在招采、流程審批、報表查詢、信息維護、進度和質量監控、工作交流、文檔共享等方面進行移動辦公，采購工作不再受到時間、地點等限制。供應商也可以通過手機APP上報進度情況、反饋質量問題、提交運輸存儲數據、交流日常工作情況。（5）采購管理的智能化。物流網、地理信息系統、商業智能等先進信息技術在管理信息系統中得到了廣泛應用，為信息采集、綜合決策等工作開展提供了支持。建立貨物信息采集系統、條碼自動識別系統、貨物自動跟蹤系統等，可以方便物流信息的實時采集與追蹤，提高整個物流過程的管理和監控水平，實現物流過程智能化、透明化。

2采購管理信息化的應用

結合以前項目采購管理的經驗和模式，基于項目采購管理信息化的新要求，對采購管理流程進行了重新梳理和完善，采購管理業務流程如圖1所示。

2.1基于設備清單的項目采購計劃

在前期策劃中，基于設計部門提交的初步設計的設備清單，按照項目的總體計劃制定采購計劃，從設備清單中選擇具體的設備明細數據歸入到采購計劃包中。隨后的催交計劃和檢驗計劃以此為依據，將采購計劃中的設備明細級數據帶入這些計劃中，并將采購計劃中相關步驟進行細化。

2.2大數據概念貫穿采購業務全過程

在供應商管理模塊中，通過申請、準入和考評，記錄并保存了供應商的大量信息，這些信息中包含準入名錄、產品信息、資質、業績、產品認證、服務關系狀態、考評等級等，對這些信息進行檢索和分析。（1）在采買管理模塊中，通過招標和非招標的方式確定最終供應商，對于所采購的設備按照各種特征值的設置將設備的價格信息進行記錄，并同步至價格信息系統。同時通過分類、篩選等方式建立相應設備的備件庫。（2）在合同管理模塊中，合同評審和簽訂后建立完整的合同臺賬，監控合同的履行情況，按照嚴格的流程完成合同支付，通過數據的歸集將費用資源加載到P6中，同時借助數據接口為采購業務與財務子系統的緊密結合提供必要的支撐。（3）在監制模塊中，設備級進度臺賬和檢驗臺賬的建立有助于實時監管的更精細化。在進度控制方面，借助不同的接口可以多方位獲得實時的進度數據，通過分析和統計將進度資源加載到P6中；在質量控制方面，同樣可以多方位獲取質量問題信息，通過分類和統計反饋的質量問題。（4）在物流模塊中，設備清單是最基礎的數據，在此基礎上建立貨物發運批次和貨運清單，將這些貨物數據歸集形成貨運單據，供出入庫、報關、海運等環節使用。

2.3辦公移動化

通過APP可以查看各類待辦工作，查看各類采購統計數據，辦理責權范圍內的審批，實現在線審批，實時查詢。同時接受郵件并查閱附件，在線瀏覽。監制工程師也可以通過手機終端進行進度實報，并將質量問題及時反饋，上傳監制過程中的照片、視頻等資料。對供應商留有入口，供應商可以通過手機終端參與招投標過程，在線報價，查詢中標信息等，也可以上報實際的制造進度和相關的支撐資料。

2.4物流管理智能化

在發運前，供應商通過授權入口將貨物數據錄入物流管理模塊來完成貨物數據的采集，為后續的查詢、貨運單據編制等工作提供數據支撐。借助條碼系統在運輸的重要節點進行物流信息的實時采集與追蹤，在項目現場根據倉儲計劃為存儲、出入庫等提供快速和便利的手段。同樣業主也可以在授權范圍內實時查詢和了解貨物狀況。

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引言

近年來，企業逐漸認識到采購對于提高企業效益的重要作用。采購的地位逐漸得到重視，開始將供應鏈管理理論引進到采購管理中。采購管理的研究一般是以工業企業為背景進行的，由于生產型企業管理的復雜性，雖然一些研究者對采購管理作了初步研究，都強調了對采購管理的研究，但總體來說企業的信息化建設的步伐還是比較緩漫。

1.生產型企業物資采購的流程

生產型企業物資采購的業務流程不僅因企業而異，而且即使在同一個企業內部，不同生產型企業物資采購的業務流程也會存在一定的差異。通常情況下，這種差異主要表現在采購來源，采購方式以及采購對象等業務作業細節上。雖然采購流程存在著以上種種差異，但歸結起來，其基本采購流程主要由以下幾個程序組成。

(1)在項目、生產、組織、設計完成以后，物資計劃員根據工程部制定的滾動生產計劃，利用技術部制定的材料清單，將生產計劃拆分成材料需求計劃，并結合現場的實際需求，同時考慮原材料庫存制定出原材料采購計劃或書面請購單，轉發至采購部門用來作為采購業務依據。

(2)采購員收到原材料采購計劃或請購單后，在原有的供應商中選擇誠信良好的廠商，通知其報價，或通過招、議等形式詢價，并通過各種渠道了解可能的供應商后，將經批準的書面采購訂單發送至合適的供應商處。

(3)如果供應商能夠滿足訂單的要求，它將返回一張訂單確認通知，這筆業務將按照正常的業務過程進行。如果不能滿足訂單要求，它將提議更改送貨的日期、數量或者價格。采購員將重新確認價格，同時到材料計劃員處核對供應商提議是否符合生產計劃的需要。如果不符合，采購員還必須再和供應商協商達成妥協。而且即使妥協達成后，由于工程設計變更還可能會改變對采購原材料的需求。一旦這種變更產生，材料計劃員必須再和采購員聯系，采購員再與供應商溝通，上述過程不斷重復進行，直至最后簽訂供貨協議。

(4)簽約定貨后，應依據合約規定，督促廠商按時交貨。貨到使用單位后，使用單位的質檢部門、保管人員到現場對標的物的尺寸、數量和質量依據國家標準進行驗收。

(5)廠商交貨檢驗合格后，隨即開具發票、首先由采購部門核對發票的內容是否正確，并填寫物資采購驗收單并與發票(附材料清單)一起到財務部門掛賬后付款。付款時，采購部門填寫付款申請單，然后轉交財務部門。凡廠商所交貨品與合約規定不符或驗收不合格者，應依據合約退貨，并立即辦理重購手續，予以結案。

2.生產型企業的物資采購管理模式

生產型企業物資采購有以下兩個特點：

(1)采購物資的多樣性：一方面，企業產品與其他工業產品相比，體形格外龐大，因此需要大量的企業材料、制品、構件和配件，且其復雜的生產過程也需要大量的生產機械設備。而且由于制品、構配件沒有統一的標準，為了符合企業設計的要求，同一種材料也會有不同的規格。因此生產企業采購的物資品種繁多、規格復雜占據物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于企業設計者的水平技術高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產企業的經濟、技術、自然條件和社會條件的不同，使得企業產品在規模、形式、構造、裝飾、生產、組織等方面千變萬化，并經常需要運用新結構、新材料、新技術、新工藝等。

(2)物資供應的多變性：企業產品的生產地點是統一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業產品生產的不固定性。生產企業根據用戶的不同需要生產出用戶滿意的產品，生產中使用的材料不僅要隨著產品的變動而變動，需求的規格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產的需要，否則可能會造成生產的混亂。

3.供應鏈的生產型企業物資采購管理的特點

3.1基于供應鏈的生產型企業物資采購管理的兩個層次

(1)技術層次上的采購管理：供應鏈管理應該服務于企業的目標，即滿足客戶的價值要素，因而企業的采購管理必須保證生產的產品或服務能夠及時、準確滿足客戶需求。所以，在供應鏈管理條件下，企業采購管理的任務要以企業外部市場需求變化為依據，通過有效的經濟管理活動，為企業生產提供強有力的物質保障。從技術層面的角度出發，企業采購管理首先需要考慮應采用什么技術手段與方法來保障企業的產品制造活動的物資供應。而有關技術層面的采購管理應著重考慮降低采購成本、降低庫存、提高采購質量、縮短采購周期四個方面。

(2)戰略層面上的采購管理：供應鏈管理下的企業采購是建立在供需雙方良好合作基礎上的，企業采購管理的范圍必須擴展到企業的外部環境，管理重點從傳統的內部事務管理轉向企業外部資源管理。這里所謂的企業外部資源管理是指企業間協作關系的建立、發展與維護。建立企業間的合作伙伴關系是一個戰略性問題，它涉及到企業雙方的資源、經營戰略、發展目標等戰略因素。因此，企業的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業戰略的高度考慮如何選擇確定供應商和與其建立什么樣的戰略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購企業的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做法。

3.2采購管理模式的關鍵點分析

傳統物資的采購模式下，采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長一段時間以來都是采購活動考慮的唯一要素。因此，企業為了取得價格上的優勢，一般多采取多貨源采購策略，通過增加供應商的數量來降低采購的價格。在供應鏈管理模式下，采購需要考慮的因素發生了明顯變化。越來越多的企業意識到產品的采購價格只是總成本的一部分，產品的質量對總成本也有相當的影響。

高質量的原材料或零部件將有更長的生命周期，導致較低的總生產成本或較高的產成品價格和質量。在當前買方市場下，產品的高價格或者低質量都將極大地影響產品在市場中的競爭力。面對激烈的競爭，企業需要快速響應顧客需求，在這種情況下，交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此，采購方制定采購策略時，肯定會考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。正因為如此，在供應鏈管理的基礎上實行采購管理時，選擇和評價供應商時，要充分考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。如果這兩者不能得到足夠的保障，那么供應鏈的整體優勢將無法體現。

3.3系統模型設計

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前言

進幾年來，隨著我國經濟形勢快速發展，電力工程建設保持強勁的發展勢頭，電力工程建設企業的采購管理任務繁重。通常說：“電力建設，物資先行”。物資采購管理是電力工程建設管理的一項重要內容，是對企業生產建設過程中所需各種物資招投標采購、運輸、儲備、配送及檢測等進行的計劃、組織、管理和控制。優化物資采購管理，對降低工程建設成本、提高經濟效益具有重要意義。

1. 物資采購是電力企業管理的重要環節

物資采購是在遵循國家法令、政策規定，遵循企業生產組織，遵循物資供應體制與渠道等各方面合理化的前提下，運用現代科學技術和科學管理方法，積極組織與優化物資供應，降低物資采購成本，為企業生產運營提供合格的物資需要。

物資采購部門不是企業的后勤部門，而是企業的先行部門，物資采購是經濟與技術相結合的一門科學，涉及企業物資管理工作的計劃、定額、組織、協調和控制的各個方面，是物資管理的重要環節。同時，物資采購工作又涉及到企業的生產、工程、安全、財務等部門，要保證企業的生產和工程建設不間斷地進行，保證安全生產而需合理的物資儲備，就必須加強物資采購工作。而要保證物資采購做到供應快、質量好、費用省，必須有良好的企業內部運作機制和財務資金支持，實現物資采購供應與生產運營需要相銜接，達到相對平衡與統一。

物資采購作為企業管理的重要組成部分，對保證生產建設的正常進行，促進企業經濟效益的提高具有十分重要的作用。

2. 加強物資需求計劃管理，是做好物資采購管理的重要前提

需求計劃工作作為物資供應鏈的前端，起著龍頭作用，其好壞直接影響到招標采購的決策和企業的整體經濟效益。如何加強物資需求計劃管理水平，是物資采購管理的重要環節，加強需求計劃管理的辦法可以從下面幾個方面進行。

（1）加強需求計劃申報準確率。物資采購人員應堅持需求計劃管理的首要原則，即“第一次把事情做對”，同時要求各級需求單位填報人員根據企業內最新的需求計劃申報要求，認真履行需求填報職責，源頭上把需求填報正確，避免發生錯誤后反復修改，造成物資申報延期。加強需求計劃申報準確率，實現需求申報“零缺陷”，有效提升工作效率，加快采購步伐。

（2）加強需求計劃審核。采購部門要成立固定的需求計劃審核小組人員，對每一批次的專項物資需求組織專門需求計劃審查會議，對每一項需求、每一本技術規范書進行認真審核，嚴格把關，并形成會議紀要。對于需求計劃重點審核要素，主要包括：

①檢查項目信息是否有缺漏，是否符合項目的實際情況，“項目計劃投產時間”是否按照公司基建進度計劃填報；項目名稱與項目電壓等級、項目類型等要素之間的對應關系是否正確。

②檢查每條需求物資編碼、名稱是否正確，包括設置的采購級別、采購方式、采購批次等（例：框架類物資需求是否符合有效招標結果范圍內）。

③檢查每條需求單的“物資名稱”與“規格型號”、“主要技術參數”三者是否對應。

④檢查需求物資的“數量”、“概算金額”是否準確合理，同時要注意需求申購數量、單位和技術規范書中填報的數量、單位必須完全一致。

⑤檢查每一條一級專項物資是否按要求提供了圖紙，是否都關聯了正確的技術規范書，重點審核需求單和技術規范書中的參數要求是否一致。

（3）加強對需求部門的檢查和考核。采購部門應該加強對需求部門需求申報及時率和準確率的檢查和考核，內部建立考核制度并將具體責任落實到人。

（4）加強需求計劃管理培訓。針對公司最新的需求計劃管理工作要求，需求單位內部應定期開展需求計劃管理知識的學習及培訓，促使相關業務人員能正確掌握物資計劃工作的要領和關鍵，發現問題及時進行溝通或向有關人員反映。

3. 物資采購管理的模式

物資采購管理是物資管理工作的中心內容，采購工作做得如何，其好與壞直接影響著物資管理工作的效率，直接反映出企業的生產成本。因此在采購工作中應本著科學、合理、合法、合規的原則認真地抓好此環節。

（1）物資采購管理的原則

①按計劃采購的原則，電力物資部門應堅持按計劃采購的原則，實行采購責任制，責任到人，做到誰采購誰負責。

②堅持先利庫后采購，直達、短距、批量采購的管理原則，以達到減少資金占用，降低庫存積壓，降低流通費用，控制采購成本，提高行業整體經濟效益。

③電力物資采購還應遵守適用、及時、齊備、經濟的原則。

（2）采購管理的程序

物資采購管理應制訂一個完善的采購管理制度，對單項物資采購金額的不同來規范物資采購人員的采購行為，做到凡事有章可循，提高采購工作質量和辦事效率，控制采購風險。

①50萬元以上的主要大宗材料、主要機電設備應由采購部門組織招標采購。招標采購實行“公平、公正、公開”、“招評定三分離”原則，擇優采購，增加了采購透明度，有利于減少和克服行業不正之風，防止在物資采購中的不正當交易和腐敗行為的發生，保證采購設備、材料和工程項目的質量和投資效益，降低采購成本及風險，控制工程造價。

②貨物單項合同估算價在5-50萬元且技術要求不高、較為通用的物資采用詢價采購的方式。

③單批且同類的常規物資估算價在 5 萬元以下，且不易形成批量的物資按照零星采購方式組織實施，即按照貨比三家的原則進行比價選擇，確定成交供應商的采購方式。

4. 建立完善規章制度，提高物資采購管理水平

通過建立完善的采購規章制度，開展企業采購效能監察，可預防和克服物資采購業務中的舞弊行為，有效提高物資采購管理水平。

（1）建立健全并嚴格執行物資管理制度和設備、材料招標管理辦法。電力企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資需求計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。

（2）加強物資采購管理監督。物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規、政策，遵守市場管理規定，遵循比質、比價、比信譽，降低物資采購成本，保證企業生產和建設的物資需要，使電力企業物資采購工作步入良性循環軌道。

（3）實施物資采購管理現代化。電力企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，覆蓋物資管理各環節，對物資需求計劃、合同管理、履約管理、庫存管理以及設備材料的采購、配送、價格體系等物資管理的各個方面進行資料存儲與檢索，不斷提高物資采購管理水平和效率。

總結：

物資采購是電力企業的一項基礎性工作，對電力企業經濟效益的提高起到了基礎性的作用，因此需要加強對電力物資采購的重視，特別是要加強物資采購成本的控制，為經濟效益的提高奠定堅實的基礎。但是在實際的電力采購成本管理與控制中，受到傳統采購觀念的影響，存在著以事中和事后控制為主的現象，加大了物資采購成本管理與控制的難度。為了適應動態的市場環境，電力企業要將物資采購成本管理與控制作為工作的重點來抓，最大限度的降低采購的風險和成本投入，優化物資供應的結構，為電力企業的發展創造有利的條件。

參考文獻：

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隨著社會經濟水平的提高和信息技術的發展，企業面臨的經營環境日趨復雜，決定企業經營效果的內外部因素逐漸增多，企業當前的采購管理模式有效性減弱，如何構建新的采購模式，實現共贏的目標，成為亟待解決的問題。

一、當前采購管理模式存在的問題

企業當前采購管理模式按直線職能制設置（一般采購管理模式見圖1），這種設置方法使管理和操作不分，采購部門與客戶無法直接溝通，造成采購管理部門的諸多問題。具體表現為：

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(一)企業對采購管理部門以效率和成本為核心進行績效考核，導致其不關注采購管理對企業的整體價值貢獻和長遠發展的作用

同時由于機構設置不合理，采購管理和操作機構不分離，缺少有效的監督和權力制衡機制，容易產生道德問題。

(二)采購管理績效考核未考慮供應商對企業的評價，不利于降低采購成本

近年來，部分企業從打造供應鏈競爭力的角度加強了與供應商的合作，但大多只是企業對供應商的單向溝通，不注重供應商對企業采購管理情況的反饋，在采購績效管理指標中，缺少供應商對企業采購管理水平的評價指標，比如企業采購的及時付款率，訂單完成率等，導致采購工作得不到客觀及時的評價，無法改善采購管理的水平，降低綜合采購成本。

(三)忽視客戶方面對企業采購管理的評價，使采購管理無法真正提高水平

一般來說，企業采購和市場管理機構是分開的，市場管理負責客戶關系的管理，其中客戶滿意度是客戶關系維護的最重要管理指標。但存在兩個問題：一方面客戶滿意度主要作為企業宏觀經營評價指標，不納入采購管理的績效考核體系。另一方面滿意度細分考核要素中缺乏與采購管理相關的評價數據。對客戶評價的忽視使得企業采購管理對客戶需求及趨勢認識不清，無法從企業長期發展角度提高采購管理工作水平。

二、采購管理的利益相關者分析

隨著社會經濟的發展，經濟體或自然人的權利訴求越來越強烈，并且逐漸得到法律法規的保障，三聚氰胺和沃爾瑪事件也反映出企業不能再忽視利益相關者的要求。企業采購管理也應與時俱進，關注各利益相關方的利益訴求，妥善平衡和處理各方關系，為企業長期健康可持續發展貢獻價值。

(一)利益相關者定義

在所有關于利益相關者的定義中，Freeman的觀點最具代表性。在他的“戰略管理：一種利益相關者的方法”一書的出版被認為是利益相關者理論正式形成的標志。他認為，“利益相關者是能夠影響一個組織目標的實現，或者受到一個組織實現其目標過程影響的所有個體和群體”（Freeman，1984）。

(二)采購管理利益相關者分析

根據利益相關者定義分析可以看出，企業的利益相關者至少要包括股東、管理人員、雇員、銀行、政府部門、競爭對手、供應商、分銷商、客戶、公眾等等。本文關注的是企業內采購管理職能的利益相關者的利益滿足水平和產生高績效企業采購管理模式的關系，如考慮如此多的利益相關者研究難度很大。因此，運用Clarkson（1995年）根據利益群體與企業關系的密切性將利益相關者分為主要利益相關者和次要利益相關者的理論，本文的分析主要局限采購管理主要利益者，范圍包括管理層、員工、客戶和供應商。

三、共贏視角下的采購管理模式

在識別出了采購管理利益相關者之后，需要對利益相關者的利益要求進行分析。

(一)管理層的利益要求

管理人員作為公司里一個重要的內部利益相關者，在董事會授權范圍內行使經營權，負責執行董事會所制定的各種決策，在公司經營中的地位舉足輕重。管理層關注的利益主要有企業長期采購成本控制水平、采購組織和員工的道德問題以及良好的企業形象。

(二)員工的利益要求

員工是企業重要的利益相關者，與企業管理人員類似，員工在企業中投入的不是有形資產，通常是專業化程度較高的特殊技能。他們通常追求企業長期生存與發展、融洽組織氣氛和人際關系、獲得信任與授權和公正的管理程序等。

(三)供應商的利益要求

供應商側重于關心企業能否按時支付貨款，以及履行訂貨合同的能力，主要包括貨款及時償付率和訂貨完成率。貨款償付率高說明企業重視供應商利益，誠信守約；反之則反映了企業管理流程和文化存在問題。訂貨完成率衡量企業能否與供應商建立長期穩定的合作關系，是否可以降低長期采購成本。

(四)客戶的利益要求

Phliip Kotler認為，客戶滿意“是指一個人通過對一個產品的可感知效果（或結果）與他的期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態。”當前客戶的主要利益要求也有產品質量、價格、售后服務及企業信譽等。

采購管理應考慮主要利益相關者的利益要求，實現符合企業發展戰略的長期的采購管理目標，因此必須構建共贏的采購管理模式（見圖2）。

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1、采購管理和操作機構分離，形成有效的考核和權力制約機制

采購管理機構應依據明確的績效考核指標和管理制度對采購操作機構進行考核、監督和審計，形成對采購操作機構和員工的有效制約，實現企業采購管理的低成本、高效率和合規運營。

2、采購管理機構與供應商之間要進行雙向溝通

采購機構應了解供應商的訴求，接受供應商的評價，與供應商建立長期穩定的合作關系。這有利于提高供應商產品質量、服務效率、價格控制、安全服務水平，降低企業長期的采購成本。

3、采購管理機構和操作機構與客戶間需形成直接的雙向溝通機制

雙向溝通機制有利于及時、準確了解客戶需求，并根據客戶需求完成有針對性的、高效率和高質量的采購服務，提高客戶滿意度，提升企業的服務價值。

4、采購績效考核指標的調整使采購機構和員工更加注重采購管理長期目標，保證采購管理層和員工利益企業長期利益的一致性

共贏的采購管理績效指標包括成本、效率、合規、供應商評價、客戶滿意度等，兼顧了管理層、員工、供應商和客戶利益的實現，有助于消除當前采購管理存在的短視頑疾。

四、共贏視角下采購模式構建需注意的問題

共贏的采購管理模式能夠較好的解決當前采購管理項目存在的問題，但在實際應用中仍須注意以下問題：

(一)采購管理機構與操作機構分離要徹底

目前有的大型企業雖然在名義上實現了采購管理和操作的分離，但由于有限授權致使相當一部分采購工作需要層層報批，甚至超過一定金額的采購事項必須由采購管理機構操作，形成管理機構既是“裁判員”又是“運動員”的局面。而當采購管理機構參與的采辦事項出現問題時，又不需承擔任何責任。這非常不利于采購工作正常的開展。

(二)要正確認識保證供應商利益問題

供應商的利益通過訂單執行率和及時付款率指標衡量。有的企業管理人員經常使用經濟杠桿，認為拖延貨款是為企業增加現金流。其實供應商很清楚企業的意圖，早已將資金的時間成本考慮到售價當中。有的采購人員隨意撤銷訂單也會導致供應商提前、超量備貨，這些成本最終也會加到企業的采購成本中。因此，保證供應商利益是維護穩定、長期的合作關系，實現企業長期的采購成本降低的必要條件。

(三)了解客戶的需求，并及時反饋給供應商

客戶的滿意度包括產品質量、價格、服務、信譽等內容。采購管理機構應定期獲取客戶評價，并將結果傳遞給各供應商，企業應與供應商一起研究和整改產品和服務中存在的問題，并根據客戶的需求和變化趨勢提高服務水平。

五、結束語

本文分析了當前采購管理模式存在問題，并對采購管理主要利益相關者進行識別，構建了保證采購管理部門主要利益相關者的利益要求的共贏采購管理模式，旨在降低企業長期的采購成本，使采購管理工作與企業戰略相契合。本文還提出了共贏采購管理模式實施中應注意的問題，以保證該管理模式的實施效果。

參考文獻：

篇6

物資采購是企業的重要經濟行為，作為物資管理的重要環節，物資采購是企業的重要業務流程，該流程具有很多的關鍵控制點，完善物資采購管理不僅可以提高企業經營效率，而且可以防范風險和降低隱患。

二、物資管理

（一）物資管理的概念

物資管理，是指企業在生產過程中，對本企業所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制。

（二）物資管理的目的

物資管理的目的，是通過對物資進行有效管理，以降低企業生產成本，加速資金周轉，進而促進企業盈利，提升企業的市場競爭能力。企業的物資管理，包括物資計劃制定、物資采購、物資使用和物資儲備等幾個重要環節，這些環環相扣、相互影響，任何一個環節出現問題，都將對企業的物資供應鏈造成不良影響。

三、采油廠物資采購管理的現狀

（一）一級物資、二級集采物資嚴格執行集中采購結果

中石油集團公司和地區公司分別對專業性強、數量大、批次多、金額大的物資以招投標定商定價、定商不定價、帶量采購等方式實施了集中采購，采油廠嚴格按照集中采購結果公示中的供應商、物資編碼、價格等提報物資采購計劃，實施目錄采購，這些物資就是我們通常說的一級物資和二級集采物資。目前，采油廠一級物資和二級集采物資執行集中采購結果率達到100%，可是，有些集中采購物資的交貨周期長達90天或者120天，應急響應能力也就不存在了，這對采油廠物資采購計劃的前瞻性是一個嚴峻的考驗。

（二）二級非集采物資、三級物資以談判方式實施委托采購

二類非集采物資、三類物資的采購需按照油田公司的相關管理辦法在物資采購計劃提報后編制談判采購方案、產品價格說明、材料成本構成等資料，通過審批后，采油廠方可自主組織談判，編寫談判記錄，委托物資供銷公司進行采購。這些物資需要通過物料組八位碼與供貨商的準入產品資質相對應來擬選供應商，以預估單價或系統歷史價格提報物資采購計劃，談判完成后，物資供銷公司依據談判記錄實施參照式目錄采購或者線下尋源采購。這種采購方式的業務流程最長、耗費時間最多、所需資料最復雜。

（三）三級物資以談判方式實施自行采購

根據油田公司的規定，自行采購物資的金額應不大于全年物資采購金額的百分之五，為了規避風險，采油廠基本放棄了這百分之五的自購比例，僅針對三產采購的小額、零星物資實施自行采購。這種方式的采購程序比較簡單，僅需編制談判采購方案，通過審批后，組織談判，采油廠相關崗位自行在物采平臺上實施線下尋源采購，審批通過后便可以簽訂合同、供貨、驗收和結算，這種方式增加了采油廠相關崗位的工作量，但是耗費時間會比較少、工作進度也會比較快。

四、采油廠物資采購管理存在的問題

（一）專業采購人員過少

采油廠嚴重缺乏專業采購人員，物資采購崗只有1人，日常業務工作已經非常忙碌，無暇深入了解市場，開展市場調研，專業的采購人員應該具備對產品品牌、質量、價格、渠道等的分辨能力。采油廠是綜合性生產企業，所需物資紛繁復雜、多種多樣并且專業性強，某些供貨商就是抓住薄弱環節，以原材料漲價、質量要求高、專業要求嚴格等為由，故意抬高產品價格而從中謀利。

（二）采購業務流程多、耗時長

采油廠的每一筆采購業務都必須先后在ERP系統和物采平臺上完成審批，方可采購和辦理合同及結算業務。基本流程為：采油廠在ERP系統中提報物資采購計劃后，通過五級審批后，物資采購計劃按照大類被劃到物資供銷公司的專業分公司和業務歸口分公司，這些分公司的計劃管理人員見到采購計劃后，繼續在ERP系統中提報物資采購計劃，通過五級審批后，物資采購計劃會出現在物采平臺中，物采平臺采購方案、采購結果各需通過二級審批后回傳至ERP系統，方可生成采購訂單，實施采購。可見，每一筆采購業務需要流轉于五個部門、十余個人員之間，最長耗時可以達到2-3個月，嚴重影響了采購計劃的時效性和及時性，為采油廠現場生產帶來很大的隱患。

（三）兩大信息系統限制不統一

兩大信息系統是指ERP系統和物采平臺，這兩大系統同步運行，后者對于供貨商的準入產品資質八位碼有限制，物采平臺中不能查詢到的該供貨商的八位碼，無法選擇該供貨商，不能順利完成審批，而ERP系統沒有這種限制，因此，處理采購業務時需要首先在物采平臺查詢，其次在ERP系統中提報，最后再回到物采平臺審批。每一個供貨商的初步采購計劃都需要如此查詢，最終確定每一個供貨商的采購計劃，這樣，消耗了業務人員大量的時間并且無法按照供貨商的擅長方向來分配采購計劃，實施采購過程中會出現無法供貨的局面。

五、采油廠物資采購管理的應對措施

（一）健全物資采購管理機構，配備高素質采購人員

物資采購屬于物資管理部門的職能，應在該部門內設置物資采購管理小組或者人員，以經驗豐富、事業心強的優秀采購人才為核心健全管理機構，并將責權劃分明確，可加強職業道德培訓和教育，杜絕吃拿卡要的行為出現。

（二）確定采購業務的歸口部門，提高上下游部門的業務處理速度

建議確定物資供銷公司的業務歸口分公司與采油廠物資采購崗接洽物資采購事宜，傳遞物資采購資料和辦理結算業務，這樣上下游部門清楚明了，便于溝通和積極解決采購業務流程中遇到的問題，提高業務處理速度。

（三）統一ERP系統與物采平臺的限制要素，保證兩大系統順暢銜接

應同時將物資準入產品資質八位碼作為ERP系統和物采平臺的限制要素，并在ERP系統中增加匹配供貨商功能，一方面給業務人員提供供貨商參考，一方面又節約了大量的翻來覆去查詢的時間，有利于物資采購業務在兩大系統中順暢銜接。

六、采油廠物資采購管理的發展趨勢

（一）進一步加大集中采購力度

在中石油和油田公司集中采購的政策環境下，集中采購的最大收益是各二級單位或地區公司的集采物資數量得到歸集和累加，降低了對供貨商的價格阻力，使物資采購價格得到了大幅度下降并獲得了直接生產制造廠家的優質服務。再有集中采購使得采購物資的物料編碼、價格、標準和質保期得到統一，避免了審計中不符合項的出現，同時提高了采購效率，降低了采購成本，美中不足，集中采購難以適應緊急采購的需要，利遠大于弊，因此，進一步加大集中采購力度是必然趨勢。

（二）建立二級非集采物資、三級物資的電子商務平臺

各二級單位委托物資供銷公司采購的資金均可達到95%以上，如此大量的采購業務對物資供銷公司也是挑戰和考驗，物資供銷公司如果能充分利用發展迅速的現代信息技術，建立電子商務平臺，對于二級非集采物資和三級物資這些沒有價格依據的物資將是很好的整合，也可以將這些繁雜物資的采購換貨率降到最低，因為在電子商務平臺上可以直觀看到你想使用的和你需要的物資，電子商務平臺的建立不僅能夠使采購業務變得簡單，而且降低了大量的人力、物力、財力的耗費，同時也是信息化采購時代的發展趨勢。

七、結論

采油廠物資采購管理的發展和完善應當充分結合采購政策、經濟環境、法律法規和企業實際情況等方面的因素，循序漸進，穩步推進。采油廠物資采購管理的成效不僅影響著企業經營效益和效率，而且直接決定著企業生產成本的節余和超支。本文由于篇幅原因，僅僅從三個方面探討了采油廠物資采購管理存在的問題，并給出應對措施，旨在為其他二級單位提供借鑒和知道，使物資采購管理更上一個臺階。因此，我認為，對采油廠物資采購管理的現狀和發展趨勢進行探討具有非常重要的現實意義和實踐意義，物資采購管理是當前企業的重要經濟行為，涉及了采購政策、組織架構、管理辦法、業務流程等很多方面，應當進行更為全面和透徹的探討，得到更多管理人員和決策人員的關注。

（作者單位：第四采油廠物資管理站）

篇7

一、常規采購管理存在的問題

1．缺乏的戰略目標

部分企業往往由于經濟實力不足造成器材采購配套率差、質量較差、交付不及時。另外就是采購計劃、成本管理粗放。計劃不是由企業的銷售制定，而是粗放經營計劃，甚至有時以行政命令來確定，成本不是以總成本分解法來決定，而是由供應商的成本來決定總成本，這樣造成計劃失調，成本居高不下。

2．對國外采購方式很難適應國際慣例

由于高素質采購管理人員的缺乏，部分企業難以適應采購需要，沒有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應商的扶持等；沒有培養長期供應商合作關系。例如建立供應商戰略伙伴關系，建立雙贏和激勵機制：沒有把采購管理上升到戰略性高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為公司整體戰略中的一部分，新產品的開發和改善應與戰略供應商保持自始至終的合作。

3．分散采購忽略了整體利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。造成了不少企業貨源的整體布局與配送、生產和銷售的達不到最優化配置。

所有這些問題己經成為企業發展的阻礙，需要盡快對策，建立新的適應當前的市場經濟發展的戰略采購管理體系。

二、戰略采購和常規采購的區別

戰略采購是一種有別于常規采購的思考，它與普遍意義上的采購區別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。二者之間的區別如下表所示。

常規采購和戰略采購模式下的主要表現

常規采購模式

戰略采購模式

注重的要素是單一最低的價格

注重的要素是最低采購總成本

缺乏考量全局的觀念

充分平衡企業內外部優勢

以產品規格為導向

以用戶為最終導向

短期合作，注重個體利益

長期合作，具備雙贏思想

關注戰術層面

關注戰略層面

雙方信息溝通不及時，不順暢

采購商與供應商互通長、短期計劃，共擔風險與分享機遇

涵蓋局部流程，無法實現全程管理

涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理

三、戰略采購管理實施對策

一般而言，的戰略采購管理實施主要有集中采購、尋找上游供應商、優化采購流程以及統一產品和服務等四種方式。

1．樹立采購持有總成本的思想，建立采購總成本模型

總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，建立持有總成本模型的重要性對所有的產品都是重要的，沒有任何一個采購決策只需要單純考慮商品的采購價格。為此類決策而建的成本模型，所包含的因素不能僅限于價格因素，其中要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。

間接費用一般包括：倉庫、運輸、以及供應商銷售人員的管理費用等；人工成本包括生產制造環節人員工資攤銷等。不同產品的持有總成本是不同的，成本構成的主要因素，也是不同的。一個有效的成本模型要抓住成本驅動因素，而不是所有的成本因素。

以上討論的是商品采購完成后，持有成本對總成本的影響。持有成本使我們能夠了解在采購價之上的一些較為明顯的成本因素，為做進一步戰略上的思考，我們還必須弄清楚由供應商控制的成本驅動因素，因為采購價仍是采購成本中最大的組成部分。精確的持有成本模型會反映這樣一個事實：所有的供應商的情況并不完全相同。例如，距離較遠的供應商其運輸費用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供應商的成本模型對于研究整個采購成本非常重要。將供應商的所有成本分成幾個部分：直接人工、原材料、制造費用、銷售費用、管理費用和預期利潤。除了預期利潤，大多數供應商都是愿意提供這些資料作為現場考察的一部分。

但是，個別的供應商成本結構會有些不同，了解這些差異，就會對成本驅動因素有初步覺察。例如，一個公司與另一個公司比較，直接人工成本較低，制造費用較高，則有可能說明兩者自動化程度可能不同。對于全球采購的項目講，工資水平仍然是一個值得考慮的重要因素。如果原材料成本低，供應商可能實行縱向一體化戰略，不僅僅是最后的裝配，甚至是采購原材料和運輸都在內部進行。

2．尋找上游供應商并建立和維持長期合作關系

通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升公司的水準。

為了建立并能夠維護長期的合作關系，企業可以從以下幾點進行著手：

（1）建立相互的依存性和目標的一致性關系

只是相互信任是不夠的，要在對供應商能力的確認基礎上相互依賴和目標一致。

針對供應商能力的了解，是產生合作的最初動力。隨著供應商銷售量的增加，雙方依賴也明顯加強。數量是產生依賴的一種形式，是缺乏協調性的一種依賴。同樣將同種或同類產品集中到一家或兩家供應商，一是能夠是供應商數量合理化，同時也增加了對個別供應商的依賴性。

部分的供應商數量現在還不是一個非常合理的狀態，通過對能力的考察，確定需要長期合作的供應商，并在此基礎上和建立戰略采購。確定積極的目標使雙方從長期合作關系獲得最大的利益。為實現戰略合作任務，必須要考慮利潤和風險這些關鍵的商業。即使在合作關系中，也是市場購買力——供需關系在起作用。企業獲得所創價值的份額多少取決于他們獲得稀缺資源的能力大小。分這塊蛋糕首先要求每一方都能得到足夠的量以促進前面討論過的相互依賴。其次，要保證這塊蛋糕不會因為被切割而縮小。

（2）建立有效和及時的信息溝通渠道

戰略采購要求雙方應努力追尋最關鍵的利益。這些努力也促進了雙方患難與共，相互依賴，相互溝通。反過來，也極大地加強了伙伴之間相互理解和信任。溝通渠道有效性，為公司與供應商之間，建立了技術信息、生產計劃信息、質量信息等交流的平臺。在戰略合作關系中，可能通過多種方式進行溝通和信息共享，定期召開合作策略回顧和發展會議，這些會議應該在采購方和供應商所在地輪流進行，會議的重點應該是針對如何改進共同制定的具體目標和識別未來機會等方面進行深入研討；建立高層主管的供應商會議；分享技術發展趨勢和產品計劃技術交流會，這種類型的交流會，是供應商與企業共享技術成果，致力于技術成果的的主要途徑。通過技術交流，企業與供應商分享自己的未來產品計劃，并確定如何將其與供應商的技術發展計劃結合起來。

建立跨職能小組，持續改進，管理和改進長期合作關系。跨職能小組要肩負起公司與戰略供應商信息溝通的窗口，處理和改進與供應商關系。

（3）簽訂戰略合作文件和協議

簽訂戰略合作協議目的之一在于保證戰略合作的約束性和長期性。尤其是當最初的參與者被調離或發生了其他人動時，尤其是高層領導的變化，是戰略合作關系將面臨最大的挑戰。事實上，很多時候由于供應商的領導層發生變動，引起對協議的重新評估并最終終止協議，導致了一個正在運作中的聯盟失敗了。

簽訂戰略合作協議目的之二——關注雙贏機會，尤其是在制定合作發展戰略階段。雙贏關系的核心是認識對方的需求和期望。雙方通過合作可以提高價值，而不是為了分割一個固定的市場而彼此競爭。發展合作關系要求本著雙贏的態度。當出現矛盾時，雙贏的態度要求雙方能攜起手來，共同合作，從而解決分岐。這些關系的特征是實現雙方的合作，而不是帶有敵意，導致一方成功而另一方失敗的競爭結果。成功戰略合作關系的雙方都會定期觀察市場環境，從而發現新的機會。

3．優化采購管理流程

制定明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過商務方式降低采購處理成本（、通訊、運輸等費用）；通過批量合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。

4．統一產品管理和服務管理

在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。

篇8

一、2013年中國煤炭市場運行走勢分析

（一）煤炭需求增幅不大

當前國內經濟企穩回升將拉動煤炭需求保持增長，但世界環境依然復雜多變，經濟企穩回升的基礎仍需要鞏固，當前我國鋼鐵、建材化工等高耗煤行業“去庫存”過程仍未結束，企業生產加速增長的力量難以積聚，將限制對煤炭需求的拉動力度。

（二）煤炭產能供過于求

從煤炭供應看，2011年末，我國煤炭產能已經達到39億噸左右，在建規模11億噸，總產能超前問題比較嚴重。同時，受國家加快經濟結構調整，推進節能減排影響，2013年煤炭需求不會出現大幅增加，隨著煤炭供應能力持續提高，今后產能過剩可能會成為常態。

（三）火力發電投資下降

雖然長期來看全社會用電量還有很大增長空間，火電依然有發展潛力，但是目前火電處在微利經營狀態，投資可能會越來越少。另外，水電、風電等再生能源快速的推廣和沿海電廠采購進口煤，導致電企的電煤供需狀態愈加寬松的，影響其煤炭采購積極性，增強電廠的議價能力。

（四）煤炭進口保持高位

受世界發達經濟體經濟增速明顯放緩等因素影響，世界煤炭需求萎縮，國際煤炭市場低迷，價格下滑，使我國煤炭進口量大增。2013年國內煤炭進口仍將保持高位，對國內市場的沖擊加大，導致沿海市場國內煤炭供應將相應減少，進而抑制煤價反彈回升。

二、加強電力企業采購管理的幾點策略

“電廠”作為資金密集型企業，原材料（煤炭等燃料）和生產設備成本占生產和運營總成本的70%以上，因此加強和改善“電廠”的采購管理，可以有效降低采購成本，增加企業效益，進而提高企業的市場競爭力。

（一）建立健全完善科學的采購管理體系

目前，一些電廠仍未建立完善的現代企業制度，在物資采購方面缺乏行之有效的管理制度，導致采購程序和招投標過程不規范，造成許多不必要的浪費和損失。因此，建立健全科學完善的物資采購體系事關重大。

1.建立科學的采購物資管理制度。以企業物資管理制度為基礎，通過采購管理制度加強對物資招標的管理。同時，結合企業的年度綜合規劃、固投計劃等計劃，把企業計劃貫穿于整個物資采購、發放、使用、消耗、破損、儲備著一系列過程。同時，以不斷完善的物資采購管理崗位規范與工作標準，用科學的管理制度來規范職工行為，促進物資供應系統的良好運轉，封閉管理漏洞，實現物資采購管理全過程的制度化、科學化。

2.加強物資采購全過程的監管力度。物資采購要嚴格貫徹相關政策、法規，嚴守市場秩序，強化采購紀律，加強采購監管，把監管落實在采購的全過程。采購能緊貼市場規律，切實保證物資質量，并不斷拓寬采購渠道，減少采購環節，降低采購成本，使電力企業物資采購工作始終處于良性循環之中。

3.運用現代化手段實施物資采購管理。

電力企業可以推進先進的技術與管理手段在企業物資采購管理中的運用，積極利用信息技術和計算機網絡等管理工具，全面提升物資采購效率。并通過建立企業物資管理信息系統，組成精干高效的物資采購管理機構，使系統與企業計劃、財務預算、運營生產、物資供應信息及供應商等要素形成一個有機整體，不斷提高物資采購管理水平，提高企業效率。

（二）突出物資采購管理的計劃性

計劃是企業強化組織管理的基礎，也是“電廠”實施煤炭等物資采購的首選條件。電力企業應根據年度的生產建設投資總量，制定明確合理的物資采購定額和物資集中采購計劃。

1.計劃要具有準確性。采購管理中，采購計劃直接影響整個管理進程，企業要依靠多年積累的豐富數據，計算物資材料的消耗與利用率，來強化物資需求的控制。相關計劃部門、技術部門要緊密配合，通過認真調研和周密計算，準確制定出相關采購計劃。

2.計劃要具有可行性。制定行之有效的物資管理計劃，并把計劃貫穿于整個物資的采購、發放、使用、消耗、破損、儲備的過程中，能夠多電力企業的即將和生產期良好的指導和促進作用。

3.計劃要具有實效性。物資的采購也必須按照計劃運行，實行預算的定額控制，并且還要有主要物資和輔助物資的相關信息。制定的計劃要全面考慮計劃期內市場需求、生產條件及原材料供應變化等因素，切實對企業的經營和發展有利，具有較強的規劃指導作用。

（三）實行供應商資信等級的動態管理

隨著經濟的發展，社會生產力水平不斷提高，買方市場已然成型。一些具有較強實力的供應商，希望能夠以過硬的產品質量和完善服務通過規范的市場競爭手段進入市場，成為電企的供應商。為保證物資采購質量，電廠應建立完善的供應商資信評價體系，把供應商的產品質量、履約情況、售后服務等行為進行全面、細致、可靠的評價，并實行嚴格的產品準入制度和淘汰制，有效提高方供應商的質量意識和服務意識。

在企業推行供應商資信等級的動態管理，既建立了供應商的評價結果和招標采購管理機制，又可以根據供應商的經營業績、財務狀況、服務質量等信息庫，及時規避合同履約過程中存在的風險，有效避免了傳統采購模式中人為的隨意性，大大降低采購成本，提高了企業的運行效益。

結論：電廠以追求最大經濟效益為最終目標，降低經營成本更是提高經濟效益的有效途徑，一定要抓住機遇，適時創新一套物資采購模式和管理更好為企業服務。

參考文獻：

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一、企業物資采購中存在的問題

1.物資采購缺乏制約機制

近幾年來，隨著我國社會主義市場經濟體制的建立，各類經濟合同及物資采購數量迅速增加，金融總量巨大。但是在買方市場條件下，由于物資采購缺乏嚴格的管理機制和約束，在相當一部分企業的采購環節中，存在著大量不規范的采購行為，個體利益驅動下的采購脫離管理、自主采購、變相采購、收受回扣和賄賂及采購時舍賤求貴，舍近求遠，舍好求次，損公肥私等現象普遍存在。從而導致企業物資超儲、重復儲備、貨源不暢、使用效率低下，采購環節的價格隱性流失日趨嚴重，企業利益受到嚴重威脅，嚴重制約著企業的生存和發展。

2.物資采購管理模式落后

目前有些企業還實行傳統的多級分散采購管理模式，企業各二級單位大多從自身局部利益出發，主要考慮的是保生產、保供應，用起來方便，從而形成層層設庫，層層設帳，重復儲備，不僅造成企業人力、物力的浪費，更為嚴重的是增加了企業總庫存，擠占了大量的企業流動資金，而且條塊分割，各自為政，廠內物資閑置、重復采購現象時有發生，企業管理容易造成真空，隱藏著企業資產流失的黑洞，難以發揮企業規模經濟效益，不利于企業競爭力的提高。

3.物資管理信息體系落后

企業對物資的采購與供應，如果沒有物資管理信息體系是不可想象的，現代企業物資采購管理離不開物資信息管理系統的輔助。如何充分滿足企業工作人員、機構變動和制度改革的需要，對物資管理實施全過程控制，有效監控物資的采購、庫存與使用狀態，大幅度降低物資采購成本，這些都有賴于物資供應管理信息系統。然而目前企業在物資供應信息管理與運用方面普遍薄弱，嚴重阻礙了物資管理機制的現代化進程，壓縮了物資供應體系可能獲得的利潤空間，無形中增加了企業的物資采購成本，降低了企業的經濟效益。

4.物資采購理念落后

從企業物資采購系統的思想理念來看，目前還有相當一部分企業的物資管理部門職能僵化，質量中心意識、生產主體觀念、服務意識還不能適應市場經濟的要求。具體表現在統一性與靈活性的協調、整體與局部供應關系的有效互動等方面還比較薄弱，具體物資采購工作難以上升到戰略高度，思想意識局限在滿足具體工作任務的完成。物資采購部門的職責還沒有從傳統作業性的工作上升為策略性的工作，其不關心也不參與公司長期發展規劃的制定，成本核算與控制沒有明確的基礎標準，半數以上的采購決策依賴經驗估計。企業生產計劃的不確定性增加了物資采購決策的隨意性，科學的生產計劃管理與企業物資采購的聯系程度沒有較好地解決，由此也造成了貨物的積壓與成本的上升。

二、加強企業物資采購管理的對策

1.完善管理機制，實現有效控制

加強物資采購管理，是實行資產（生產）經營責任制的客觀要求，是增效的有效途徑。在具體操作實施過程中必須把住采購源頭，以此達到凈化采購渠道、強化采購管理、規范采購行為、提高采購質量和降低采購成本之目的。根據上級有關文件精神，為實現物資采購行為和價格管理的科學化、制度化、規范化，制定物資采購管理、采購價格管理、采購廉政監督管理等辦法，具體、詳細地規定各類不同采購物資的申報、審核、審批程序，規定了采購前決策，采購過程市場調研，采購后行為、價格、質量監督的程序，實行逐級審批制度，按照規定程序和辦法，嚴格執行集中歸口管理的原則，堅持質量合格、價格合理、供貨及時的原則，堅持定點采購，招投標采購，批發公司（站）采購，享受出廠價或批發價，做到所有的定點必須在段紀委備案。一類物資應申請計劃由主渠道購料，如供應不兌現，應征得上級業務部門的同意方可購料。二類物資應首先申請對口路內配件廠供應，缺項可按部定廠家規定購料。違反以上規定，要追究個人責任。一次采購超過5000元的項目必須簽訂國家標準的購銷經濟合同，并經主管段長同意后方可購料，否則按違反物資紀律論處。單項一次性采購超過千元的項目，事先必須經主管段長同意方可采購，否則也按違反物資采購紀律論處。

2.建立采購價格考核激勵和價格信息管理網絡是規范管理、降低成本的重要保障

采購渠道的多樣化和價格的可浮動性，要求企業有必要建立采購價格考核激勵和價格信息管理網絡。建立采購價格考核激勵和價格信息管理網絡，既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。建立采購價格考核激勵和價格信息管理網絡，首先要成立以單位主管領導、物資、財務、勞資、審計等部門人員及物資價格信息員組成的采購價格考核小組，并實施對采購價格的管理。價格信息人員應經常了解主要物資的主場價格信息，隨時掌握價格變動情況，并對確定的物資品種價格進行分析篩選，定期編制本單位經營消耗的物資出廠價格表，在與實際采購價格進行比較的基礎上，向考核小組匯報。其次要建立獎罰機制，對采購過程中確實低于考核價格的，應對有關人員給以獎勵。對高于信息網價格的，要責成有關人員作出分析說明，對明顯不合理情況要有相應的處罰。

3.實行集中批量采購，加強全過程的監管監控是提升物資采購管理水平的關鍵要素

首先集中批量采購是市場經濟發展的必然趨勢，是實現降低采購價格的前提。物資部門對煉油生產起著基礎保障作用，這個作用是通過控制大宗、主要物資的采購供應來實現的。才要實現控制，就要集中采購，只有集中才可能形成批量，才可能在市場采購中處于十分有利的位置，才可能爭取到生產企業優先優惠的服務。實行集中批量采購，企業內部與流通環節接觸的人少，便于管理。同時大批量采購主要與規模相當、信譽可靠的企業往來，經濟關系以合同加以約束，而非個人行為。批量大，企業便于合理安排生產，降低單位生產成本。反之，對供需雙方都是一種損失。所以實行歸口管理，集中批量采購是物資采購管理的基本原則和關鍵所在，是企業發展的需要，是降低采購成本的前提。其次要加強物資采購的監管，保證了物資采購的透明化、科學化。在物資管理上按制度辦事，不搞個人說了算，不搞“下不為例”，嚴格按照“物資采購計劃提報和審批流程”的規定執行。其次是抓好物資供應各個環節的相互監督。從計劃的提報、供應商的選擇、價格的比對到質量驗收、用戶意見反饋，層層制約，環環相扣，保證物資采購的高效性。再次是充分發揮財務、紀檢、審計部門不同的職能作用，全過程、全方位參與物資采購的每一個環節，從不同的側面加強對物資采購的監控，保證了物資采購的透明化、科學化。

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現代的采購管理模式下，企業對物料的采購成本控制與采購方式轉變，都對采購管理提出新的要求與期望。迫切需要打破國有企業與供應商之間的壁壘，實現物資需求和計劃等相關信息的共享，供應商、產品信息類型的共享，并將需求信息與供應信息相匹配，從而提高采購效率。

二、互聯網+背景下國有企業物資采購管理的創新策略

1.創新物資采購流程、完善管理體系

（1）加強物資采購管理監管抓好企業物資采購平臺制度的建立和完善，按照公開、公平、公正原則，通過對比質量、價格、信譽等，實行物資采購管理全過程的制度化和規范化。通過多元化渠道，選擇最佳的物資采購供應商。降低物資采購成本，確保國有企業物資采購管理工作能夠走進良性循環軌道。（2）積極探索新型物資采購方式現代采購模式是指運用現代科學的采購技術和方法，通過計算機網絡實現信息收集、供應商選擇、采購、運輸、庫存管理，最大限度地滿足生產需要，降低采購成本，實現采購目標的過程。科學的采購技術和方法主要有：經濟批量采購法、MRP采購法、JIT采購法、網絡采購技術等。伴隨著互聯網的不斷更新發展，電子商務的應用逐漸深化，物資采購的網上競價機制開始更具可行性，成為了一種新型的物資采購方式。

2.積極引入全新的物資采購管理模式

目前，基于第三方的大型電子商務采供平臺已經相當成熟，為企業間的采購交易提供信息化的專業服務。我集團公司積極引入阿里巴巴、平臺進行輔助工程材料詢價、招標采購，將物資需求投放到大型電子商務平臺上，由潛在供應商在線進行報價，采購單位根據報價結果合理合規選擇成交供應商的采購模式，可以吸引更多優質供應商的介入，解決傳統采購方式下市場信息獲取不足、采購效率不高、采購透明度低等問題，促進物資采購管理水平和效率的提升。但網上競價的開展還需要一定的網絡支持，加強信息安全等管理，并對價格供應商進行教育和培訓，以便于合理運用網上競價體系。

三、中鐵一局集團工程輔助材料網絡競價采購管理創新實例分析

1.集團公司推行阿里平臺網采已有兩年時間，對輔助材料網采工作非常重視。集團公司物資部負責該電商平臺的功能規劃及業務流程的設計和完善，以物資招投標法律法規為基礎，與電子商務平臺共同建立網絡競價規則，維護網絡競價交易秩序，保證競價采購的公平、透明和高效。三級公司在接收到下級單位的采購計劃時，按照既定程序，將采購信息到網絡集采平臺，供應商可以在互聯網上在限定時間內不受地域限制的進行報價響應，網絡可以自動對資質和價格進行比較排序，最終由需求方根據需求評審確定中標供應商。

2.網絡采購打破了傳統線下零售采購的固有模式，為企業采購提供更多的信息。通過兩年來的不斷努力，網采額度明顯提高，取得了顯著的經濟效益。2016年全年完成網采額近90000萬元。網絡競價采購模式的應用，在大幅降低項目采購成本的同時，也為集團公司的物資采購戰略作出了突出貢獻。但是網絡采購不能完全擺脫傳統采購活動中的幾大要素，其中交通運輸方式和貨物到達的時效性，是目前網采管理的重點，不同的工程類別，不同的施工地域，都會受到網絡采購不同程度的影響。從下圖中看，不考慮工程類別的數量多少，單從各類工程網采指數來看，公路項目的網采管理水平相對比較落后，對網絡采購的響應速度比較緩慢，造成這一結果的主要原因，一是公路項目干擾大，網采環境較差；二是物機人員有畏難情緒，未積極主動作好各方面溝通與協調；三是計劃性差，今天提計劃，明天就要到場使用，未給網采留時間；四是個別公路項目地理位置特殊，交通欠發達，網采時效差，供應商響應不積極，網采難以實現。

3.采購類目數據分析影響項目成本的主要材料中，鋼材絕對是最重要的核算指標之一，網采也不例外，在網采指標完成情況中處于主導地位，其中主要包括型材、板材、管材及其他金屬類防護材料等。其他類目中主要包括安全防護、個人勞保、五金工具、電工電氣等輔材料，這類材料一直是網采以來實現管理目標的基礎和保證，也是推行網絡采購的初衷，網采完成額中此類采購金額的占比，決定著公司網采采購的發展水平。機械、設備網采類目主要包含常見的，行業通用的小型機具和設備，屬E類周轉材料，例如洗石機、小型龍門吊等，公目前正在積極將此類采購向阿里平臺引導，在今后的實際采購中，小型機械設備的比重會有所增加。

四、結語

綜上所述，互聯網+背景下，基于第三方電子采購平臺進行物資采購僅是一種手段，做到對采購成本的把控，才是最終提高采購管理水平、提高企業效益的目的。國有企業部署互聯網+下地網上采購平臺上線，實現業務審批、供應商注冊、信息共享和采購檔案管理等功能，確保能夠及時進行信息共享和溝通，從而保證項目所急需的物資可以及時反饋到各相關管理人員和部門，能夠及時配送到操作現場，在儲備和保證質量的同時，有效提升急需物資地供求能力，以此推動國有企業的健康可持續發展。

作者:張蓓 單位:中鐵一局集團物資工貿有限公司

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1 采購管理的基本模式

1.1 采購項目的類別

采購項目按資金來源分為四類：一是能力建設（或稱技術改造）項目。主要由國家財政資金支持，從項目立項論證、過程實施到終結驗收，國家相關部門對其政策和要求包括采購的方式等都有嚴格的規定。二是科研項目。主要由項目甲方（政府部門、軍方或項目提出方）以科研費的形式按合同約定撥付，甲方按照項目進行專項監督和審查。三是創新基金項目。主要由相關創新基金和自籌配套資金組成，基金管理方仍然會按照相關的要求監督資金的使用，并對項目進行驗收。四是自籌項目。主要由本單位根據自身發展需求和資金狀況自行安排，并按照內部管理制度進行管控。

按標的物的不同分為三類：一是貨物類項目。主要包括科研所需的設備、設施和消耗材料的采購。二是基建工程類項目，主要包括能力建設和自籌項目的土建工程、設備安裝的采購。三是服務類項目。主要包括技術協作、產品研制、加工和中介服務等采購。

1.2 采購管理的組織方式

按組織主體的不同分為三類：一是政府采購。主要是借助于政府的采購平臺，由政府采購管理部門主導采購的項目。二是委托招標。主要是按照甲方要求或本單位不具備招標資質的項目，委托社會中介機構或有形建筑市場平臺采購。三是自行招標。主要是根據自身的能力和經驗組織相關其余項目和自籌項目的采購。另外，根據項目的內容和相關法律法規的規定，還可以公開招標或邀請招標的方式進行。

1.3 采購管理的法規依據

從以上采購項目的來源和組織方式可以看出，該科研機構采購管理活動主要依據的法規包括《招標投標法》、《政府采購法》、《合同法》和行業相關規章。《招標投標法》適用于所有招標采購行為，《政府采購法》適用于由國家財政承擔的能力建設項目和科研項目的采購，《合同法》則是所有采購行為達成的法律形式。在遵循國家法律規定的基礎上，項目甲方對項目的實施和管控都有進一步的具體規定和要求，這些都是開展采購管理工作必須遵循的基本依據。

2 采購管理活動對項目經濟性目標影響因素分析

2.1 新技術因素的影響

新產品的呈現形式除成熟技術的系統集成外，更多的、大量的是新技術的應用。這就帶來至少兩方面的不確定因素，一方面是新技術本身性能指標的成熟度以及集成后對新產品性能指標的滿足程度；另一方面是不同的新技術應用集成后對各自性能指標和新產品性能指標的相互影響。這兩方面的影響因素，項目管理者事先都會做深入細致的分析，對試驗鑒定的方法、步驟、資源需求、周期和經費等統籌考慮并編制項目計劃。盡管如此，限于項目管理者對新技術的認知等因素的影響，技術狀態的不確定性仍然是造成項目周期拖延最直接、最重要的原因。

項目周期一旦拖延，就必然引起項目成本的增加，以至于項目經費的超墊資。而且技術狀態越是不穩定，采購保障的難度就越大，這也成為采購成本增加的主要原因。

2.2 科研項目進度因素的影響

項目進度的管控是項目管理中至關重要的環節，滿足項目對資源的需求和保障是采購管理的首要目標。一方面如果項目采購計劃不能與項目實施方案同步考慮、并優先安排，就必然影響項目的實施，進而影響項目的經濟性。另一方面，由于采購計劃編排適配性的缺陷，或者人為因素的影響，導致采購周期緊張、應急采購居多，又影響對項目成本的控制。

2.3 市場準入因素的影響

一般來講，大型裝備產品研制的市場準入門檻都比較高。相應的與其配套和技術支持的門檻也會隨之提高，這就等于給采購對象設定了一個特定的市場范圍，與之而來的是采購質量、價格和服務等要素選擇性和競爭性的降低，這都會給科研項目的經濟性造成影響。

2.4 定價機制因素的影響

大型裝備產品的研制采用“成本加價法”，就是在實際發生成本的基礎上加一定比例的盈利。這樣的定價機制無論是新產品的研制方，還是對其性能指標進行試驗鑒定的機構，盡管項目甲方有嚴格的研制成本審查審核程序，但在研制前期或者經費申請時都會盡可能地加大、加足成本。

2.5 內部管理因素的影響

該科研機構內部管理按照采購項目的不同，分別設有能力建設、科研外協、通用設備、基建工程和綜合保障五個采購管理部門，并有各自的計劃、預算、標的編制、采購組織、項目實施等管理人員。這樣的管理模式雖然有比較完善的管理制度和內控機制，但其機構重疊、人員臃腫、管理資源浪費、管理效率低下；市場信息不能共享、采購信息各自運作、項目經費分散管理、對內形不成集約管控，對外形不成主導優勢，直接影響采購管理活動的效率和效益。

綜合以上分析我們可以看出：采購行為的實時性可以彌補或加劇新產品、新技術給項目進度帶來的不確定影響；采購行為的適配性直接影響項目的進度和成本；采購市場的局限性影響采購活動本身的效益性；特殊的定價機制影響項目承擔方自發控制項目成本的能動性；內部管理模式和機制影響采購管理的綜合效益，進而都對科研項目的經濟性目標產生明顯的直接影響。

3 改進采購管理的對策建議

3.1 理念上要確立“適合的才是最好的”價值取向

對采購的本質規定，其內涵就是用合理的價格購得適合的東西。什么是適合的東西？筆者的理解就是既不追求價格越低越好，也不追求東西的性能指標越高越好。在費用指標、研制進度和性能保證間實現各種參數的最佳組合，使費用和標的物的性能達到最佳平衡。這就是美國國防部從20世紀70年代開始在研制項目采購中使用并逐步發展到目前成熟的科研項目管理“定費用設計”（Design To Cost）和“掙值管理”（Earned Value Management）理論的基本內涵（這里只是把研制產品的性能置換成了采購產品的性能），強調用使用費用或經濟指標來衡量和判斷科研項目的績效水平。

3.2 計劃上要采購活動分解到項目實施的每一個環節

對于新產品的試驗鑒定，我們應當在充分收集項目范圍、費用、進度、性能和質量要求等需求的基礎上，以控制項目總目標為導向，從頂層策劃到項目執行團隊借鑒美國項目管理協會推薦的“工作分解結構”（Work Breakdown Structure）原理制訂項目計劃、編排項目進度、調配項目人員、設備等資源、估算各類經費、擬定采購內容、識別項目風險和控制新產品技術狀態等工作，確保項目技術性目標和經濟性目標的全面實現。

采購管理貫穿于項目研制的全過程，項目管理者在編制項目工作分解結構時首先要進一步增強采購管理的計劃性，特別是與項目進度和技術需求適配的緊密度，恰當啟動采購實施的時點，突出采購活動“糧草先行”的保障功能；其次是在多項目并行的狀態下，要根據項目的優先等級和關鍵資源的保障能力，以項目的時間進度為坐標協調編排項目間的資源匹配譜，并輔之以信息化管理手段，準確反映各種資源的全息狀態，使固態的技術和設備形成“流動”的資源，以“錯時上下班”的機制緩解和彌補資源使用上的矛盾，實現采購管理的增值增效。

3.3 制度上要建立靈活有效的激勵機制

一項試驗鑒定任務，一般都需要五六年甚至更長的周期。在這期間無論項目計劃安排多么周密都不可避免地出現項目內容調整、原材料漲價（包括匯率變動），特別是新技術應用潛在“變量”的風險等，這些都必然引起采購行為的增加和項目經費的超預算。

項目承擔機構首先要在“成本加價法”的體制下，與甲方建立起“榮辱與共”的利益共同體，通過真誠的協商溝通建立起長期的、達成共識的價格議定規則和合作機制；其次，對于固定價格（一次包死）的項目，要全面權衡自身的技術能力、資源投入和預期目標，充分利用市場機制，確保項目總費用不出現超墊資風險，并力求項目市場價值的最大化；最后，在科研機構內部要完善項目全成本核算體系，建立項目“成本+固定酬金+獎金”的考評機制，以此來倒逼項目總費用前提下內部項目資源的綜合利用和項目采購成本的精細化控制。

3.4 管理上要形成科學有序的決策機制

科研機構首先應當對現有采購管理部門進行系統的資源整合，建立統一的采購管理機構，搭建起一個具有專業水準的內部采購管理平臺；其次要對管理職能、需求評估和定標決策等環節做相應的分割，明確各自的職責分工和權限，建立內部專家評審決策隊伍，形成有效的內部控制機制；最后，在采購的方式方法上，除去必須到政府或中介機構的項目外，自主組織的項目凡是基建工程類、貨架產品等市場競爭充分的項目都應當采用招標方式采購，凡是研制類項目都應當采用“競爭性談判”，從而有效地提高采購管理活動的效率和效益。

篇12

隨著現代信息科技的不斷發展，企業面對越來越激烈的市場競爭，要想獲得最大化的利潤就必須降低生產成本，其中物資采購成本占了極大的比例和份額。因此，當前企業為了擴大市場份額，獲得最大化經濟效益就必須要采用現代化的技術與手段，制定科學合理可行的物資采購策略，縮短采購周期，降低成本，提高企業的競爭力，為企業的更好更快發展提供切實可行的方法。

一、企業物資采購管理的重要性

物資采購的總體價格是影響企業成本的關鍵要素之一。一般來講，企業應樹立同樣產品對比質量、同樣質量考量價格、同樣價格衡量信譽的采購管理原則，令物資采購管理通過嚴格把關發揮實效性。物資采購管理的控制對于一個企業的發展具有極為重要的作用。企業的物資采購成本是衡量一個企業生產管理水平的主要考核指標之一，企業的運行成本和企業的產品價格成本都受到它的重要影響。現代的企業生產都是以追求利益最大化為目標的，如何不斷降低企業物資采購成本在企業支出成本中所占的比例，從而提高企業的效益和利潤，越來越得到企業的關注。采購管理對資產收益率也發揮著重要的作用，它主要體現在兩個方面：一方面通過有效的控制采購成本，可以提高利潤率；另一方面通過加強采購管理，可以準確地把握采購數量和采購周期，從而降低庫存數量，提高資產周轉率。

然而，基于我國現行市場并沒有全面完善，包含一些相對復雜的物資產品檔次，同時存在較多的中間環節，令一些假冒偽劣物資產品進入市場流通。因而，即使產品質量等同的狀況下，同樣會包含顯著的差異，進而令物資采購階段中會形成一些非常態現象。為此，企業只有強化物資采購管理，方能營造出真正公平健康、有序的市場競爭環境，將假冒偽劣物資產品真正的清除出市場，節約采購成本，令企業獲得更多的利潤效益，并真正提升核心競爭力。

二、企業物資采購管理中存在的問題

（一）物資采購行為不規范，缺乏制約機制

隨著我國社會主義市場經濟體制的建立，各類經濟合同及物資采購數量迅速增加，經濟總量巨大。但是在買方市場條件下，由于物資采購缺乏嚴格的管理機制和約束，在相當一部分企業的采購環節中，存在著大量不規范的采購行為，個體利益驅動下的采購脫離管理、自主采購、變相采購、收受回扣和賄賂及采購時舍賤求貴，舍近求遠，舍好求次，損公肥私等現象普遍存在。從而導致企業物資超儲、重復儲備、貨源不暢、使用效率低下，采購環節的價格隱性流失日趨嚴重，企業利益受到嚴重威脅，嚴重制約著企業的生存和發展。

（二）采購方式落后，質量難以保證

目前有些企業還實行傳統的多級分散采購管理模式，分散采購，往往以零售方式向市場采購，難以在進貨時享受生產廠家的最優惠價格。在物資運輸中，由于數量少，易發生鐵路零擔或汽車運輸不夠噸位，增加了采購費用，提高了采購成本，降低經濟效益。而且增加企業總庫存，擠占了大量的企業流動資金，難以發揮企業規模經濟效益，不利于企業競爭力的提高。各部門自行分散采購，易發生從局部利益出發，甚至出于私心，由非專業人員來從事材料采購，于是輕質量，重價格，物資無質保單、合格證的情況就時有發生，一些采購管理人員沒能深入市場充分了解當前行情與狀況，不能進行細致入微的調查分析與多方咨詢，無法對物資產品價格進行全面到位的分析研究，無法嚴格的進行物資質量把關管理。

（三）物資管理信息化建設滯后，缺乏信息體系

現代企業物資采購管理離不開物資信息管理系統的輔助。供應管理信息系統能夠充分滿足企業工作人員、機構變動和制度改革的需要，對物資管理實施全過程控制，有效監控物資的采購、庫存與使用狀態，大幅度降低物資采購成本物資。然而目前企業在物資供應信息管理與運用方面普遍薄弱，嚴重阻礙了物資管理機制的現代化進程，壓縮了物資供應體系可能獲得的利潤空間，無形中增加了企業的物資采購成本，降低了企業的經濟效益。

三、加強企業物資采購管理與控制措施

（一）健全采購管理制度，加強監督

加強物資采購管理，是實行資產（生產）經營責任制的客觀要求，是增效的有效途徑。為夯實采購管理基礎，應健全采購管理制度，形成良好的約束監督模式。在具體操作實施過程中必須把住采購源頭，以此達到凈化采購渠道、強化采購管理、規范采購行為、提高采購質量和降低采購成本之目的。為實現物資采購行為和價格管理的科學化、制度化、規范化，企業應履行詢價比價采購以及經費審批管理制度，通過價格比較，實施動態監督管理，制定物資采購管理、采購價格管理、采購廉政監督管理等辦法，具體、詳細地規定各類不同采購物資的申報、審核、審批程序，按照規定程序和辦法，嚴格執行集中歸口管理的原則，堅持質量合格、價格合理、供貨及時的原則，堅持定點采購，招投標采購，批發公司（站）采購，享受出廠價或批發價，做到所有的定點必須在段紀委備案。

（二）實行集中批量采購，提升物資采購管理水平

集中批量采購是市場經濟發展的必然趨勢，是實現降低采購價格的前提。實行集中批量采購推行集中采購、框架協議采購、集中結算、集中配送的管理體制，同時將計劃、采購、驗收、結算等業務分段管理，實現物資采購各環節的相互制約機制，以達到采購管理各環節權責清晰、鏈接穩定、相互監督、公開透明的目的。集中采購可以發揮規模優勢。如各部門都有自行采購權，人員配備多，采購批量小，不僅不便于管理和監督，也不能發揮規模采購優勢。集中批量采購是物資采購管理的基本原則和關鍵所在，是企業發展的需要，是降低采購成本的前提。同時要加強物資采購的監管，保證了物資采購的透明化、科學化，在物資管理上按制度辦事，嚴格按照“物資采購計劃提報和審批流程”的規定執行；抓好物資供應各個環節的相互監督，從計劃的提報、供應商的選擇、價格的比對到質量驗收、用戶意見反饋，層層制約，環環相扣，保證物資采購的高效性。

（三）加強信息化建設，建立采購信息網絡

采購渠道的多樣化和價格的可浮動性，要求企業必須建立采購價格信息管理網絡。物資采購管理機制的運行過程實質上就是物資信息的、收集、比較選擇、決策處理的過程。要搞好物資采購工作，就必須掌握物資市場信息，應投入精力，形成信息網絡，為采購提供充分的信息支持。建立采購價格信息管理網絡，既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。建立采購價格信息管理網絡，首先要成立以單位主管領導、物資、財務、勞資、審計等部門人員及物資價格信息員組成的采購價格考核小組，并實施對采購價格的管理。價格信息人員應經常了解主要物資的主場價格信息，隨時掌握價格變動情況，并對確定的物資品種價格進行分析篩選，定期編制本單位經營消耗的物資出廠價格表，在與實際采購價格進行比較的基礎上，向考核小組匯報。

四、結束語

物資管理對于企業有著極其重要的意義，隨著經濟的發展和采購管理認識的不斷深入，采購成為新的利潤增長點，是企業成本控制和促進效應最大化的關鍵環節之一。企業要對采購的全過程進行精細化管理，率先實現現代化，實現降低成本，加速資金流轉，促進企業發展。

參考文獻

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江蘇某儀器儀表有限公司是在原南京電表廠和南京金卡智能電器有限公司基礎上改制合并而成的現代化企業，是江蘇省質量管理先進企業和南京市高新技術企業。

公司主要生產單相電能表、三相電能表、復費率電能表、多功能電能表、變電站自動化系統設備等，該公司生產基地位于江寧開發區，廠區面積2.5萬平米，生產辦公樓及廠房面積8000平米。生產基地主要通過采購元器件、元器件檢驗、裝配集成電路板、集成電路板檢測、總裝、調試、老化、檢驗、包裝入庫等工作流程，生產儀器儀表和自動化控制設備及配件。

二、現代采購管理對提升企業競爭力的作用

1、現代采購管理能有效地降低企業成本

江蘇某儀器儀表有限公司的產品成本構成中，采購的原材料和零部件成本占本企業總成本的72.5%。江蘇某儀器儀表有限公司2009年主營業務收入1.41億元，為降低企業采購成本，采用年度規模采購和比價采購的方式，在230種物資采購中，累計節約采購成本695萬元，降低采購成本5.82%，相當于全年利潤的31.8%。現代采購管理的運用有效地降低了企業的總成本。江蘇某儀器儀表有限公司近5年節約采購成本見下表：

年代 主營業務收入 節約采購成本

2005年 0.87億元 308萬元

2006年 0.98億元 382萬元

2007年 1.14億元 473萬元

2008年 1.32億元 572萬元

2009年 1.41億元 695萬元

2、現代采購管理能真正保證產品質量

企業產品是由采購來的原材料和零部件經過生產加工而來的。企業產品的質量在很大程度商取決于采購環節。江蘇某儀器儀表有限公司有專門的元器件檢驗流程，對采購來的元器件按5%-10%的比例進行抽檢，對部分重要器件進行全部檢測，有力地掌握了元器件質量。同時將質量管理工作拓展到供應商的生產制造過程，根據簽訂的采購協議，對一些重要的原材料和零部件實行到生產廠家工廠考察、驗收。從企業產品的源頭抓起，才能真正保證產品的質量。

3、現代采購管理對縮短交貨期的作用

交貨期是從訂貨到交貨的時間。交貨期取決于產品的外購時間、生產周期、交貨頻率、庫存狀況等。加強采購管理，簡化采購流程，縮短采購時間，降低庫存水平，可以大大縮短交貨期。江蘇某儀器儀表有限公司采取簽訂長期原材料供貨商、盡量選擇本地供貨商、提前支付貨款等方式，能以最快時間從供貨商手中取得原材料和零部件，有效地縮短了采購時間，同時也縮短了交貨期。這也是提升服務水平，增加了企業的信譽度。

4、加強采購管理能有效提高企業適應市場的能力。

在現在瞬息萬變的市場環境下，企業迅速行動和更快響應客戶需求的能力顯得尤為重要。要提高企業對客戶需求的反應能力，靠單一企業是行不通的，要運用供應鏈管理的思想，使得各節點企業專注于提高自身的核心競爭力，最小化企業自身變革的成本而最大化利用其他節點企業的優勢。

根據目前市場上貼片機價格較高且企業芯片貼片數量不是太多的情況，江蘇某儀器儀表有限公司將芯片貼片外包給同在江寧開發區的南瑞集團一家企業，有效的利用南瑞集團該企業使用貼片機在集成電路板快速貼片的優勢，使得本企業專注于儀器儀表和自動化設備的研制生產上，避免了花費大量資金，重復建設貼片機貼片生產線的后果。

三、由提高企業利潤的途徑來看現代采購管理的作用

根據量、本、利分析，確定其基本公式：

稅前利潤=銷售收入－總成本=單價×銷售量－單位變動成本×銷售量－固定成本總額

由該公式可看出，企業利潤的增加取決于收入的增加和成本的降低，因此提高企業利潤的途徑可歸納為以下四點：

1.提高價格

在當今市場經濟環境中，除了壟斷企業或壟斷性行業可通過漲價的方式來提高利潤外，大多數企業通過漲價的方式來提高利潤并不是一種長期可行的有效方法。

目前儀器儀表和自動化控制設備的市場競爭非常激烈，貿然提高儀器儀表和自動化控制設備的價格只會使訂單減少，銷售量減少，銷售收入降低，也就不能提高企業的利潤。江蘇某儀器儀表有限公司在提高產品價格前，要經過詳細的成本測算和長期的市場調研。

2.擴大銷售量

通過促銷手段擴大銷售量可提高銷售收入。但在當今日益劇烈的市場競爭環境下，市場逐漸趨于飽和，擴大銷售量的難度越來越大，其促銷成本也越來越高。片面的強化促銷，短期內可提高企業銷售收入和企業利潤，但隨著時間的推移和促銷費用的升高，銷售量并不一定能擴大多少，企業利潤上升有限。

作為比較成熟的儀器儀表和自動化控制設備的市場，擴大銷售量不能光靠強化促銷手段，還要提升企業的技術水平、工藝水平、服務水平等綜合實力。靠實力才能長久地占有市場。

3.降低固定成本

企業固定成本又稱“固定費用”，指在業務量的一定變動幅度內，成本總額并不隨之變動而保持相對穩定的那部分成本，如企業管理費用、銷售費用以及車間生產管理人員工資、職工福利費、辦公費、固定資產折舊費、機器設備的租金等。

企業要減少自己公司的固定成本，主要可通過外包，用可變成本替代固定成本，提高無形資產比重，降低有形資產，提高企業盈利能力。

4.降低變動成本。

變動成本是指在特定的產量范圍內，其總額會隨產量的變動而成正比例變動的成本。一般包括直接材料、直接人工和變動性制造費用等。變動成本中大部分與采購管理有關，變動成本的減少直接轉化為利潤的提高。

江蘇某儀器儀表有限公司2009年累計節約采購成本695萬元，即利潤增加了695萬元。江蘇某儀器儀表有限公司的利潤率為15.5%，如果依靠增加銷售來獲取同樣利潤，則需要多銷售695÷15.5%≈4484萬元的產品，需要將2009年主營業務收入1.41億元提高31.8%。

加強采購管理，不需增加任何投入，即可降低變動成本，比起擴大銷售量來，有事半功倍之效，這是一條最有效、最有潛力的提高利潤的途徑推薦。

四、樹立現代采購管理的四個新觀念

采購管理能否有效地提高企業的競爭力，取決于采購管理人員是否能樹立現代采購管理的新理念。采購管理應樹立“顧客至上”的理念，以最終消費者作為采購部門的最重要顧客，始終將顧客利益放在第一位，努力降低采購成本，讓利于顧客，更快更好地響應顧客的需求。根據企業總結出的經驗，具體來講，采購管理人員應樹立以下四個新觀念：

1. 時間觀念

時間的延誤導致物資儲存延長、儲存費用增加、企業資金積壓，從而增加了企業成本。時間的延誤還影響企業的對客戶需求的響應能力，影響企業的服務水平，從而影響企業的競爭力。

2. 效益觀念

采購部門使用流動資金較多。加強采購管理，充分利用市場機制，以較低價格采購合格的產品，節約采購費用，減少資金的占用和積壓，可為企業創造良好的經濟效益。對客戶需求的快速響應，提升企業服務水平，可為企業創造良好的社會效益。

3. 樹立市場經濟的新觀念

在當今市場經濟環境下，企業作為市場的主體，在產品適應市場需求外，還要能積極地利用市場組織各種資源和生產要素去為企業服務。

4.合作觀念

在現在瞬息萬變的市場環境下，僅僅依靠一個人、一個部門或一個企業來發展是遠遠不夠的。合作的觀念不僅體現在人與人之間，還體現在部門與部門之間、企業與供應商銷售商之間。企業最大化利用其他企業的優勢，與供應商建立起長期合作伙伴關系，通過共享市場需求信息，才能在有效地提高企業的競爭力。

參考文獻：

【1】馬士華，林勇，陳志祥：《供應鏈管理》，機械工業出版社，2000

【2】朱水興：《工業企業采購與采購管理》，中國經濟出版社，2001

【3】沈小靜：《現代采購管理對提升企業競爭力的作用》，《中國流通經濟》，2002

【4】張為民，白士強：《采購管理》.化學工業出版社，2007-08