引論：我們為您整理了13篇平安銀行發展范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

品牌資產是產品在有品牌時與無品牌時的市場效益之差，是實物資產之外的高于市場產品或服務的溢價。按此定義我們來看深圳發展銀行的品牌資產有多少溢價？有人說深發展的品牌價值達100多億元，在我看來，這個品牌溢價估值并不高。據深發展2010年的股權置換公告顯示，截至2010年6月30日，深發展的總資產為6244億元人民幣，按品牌資產為實物資產的30%溢價來看，也有1000多億元，再加上深發展在珠三角地區的知名度與影響力及目標人群的持續購買潛力可產生的預期，可能還遠遠不止這個數。

問題是，無論深發展有多么厚實的品牌資產，在它由Shenzhen Development Bank Co.　Ltd.變更為Ping An Bank Co.　Ltd.之后，他的品牌價值就毫無任何情面的，一滴不剩地回歸于零。

在我看來，平安集團并沒把深發展的品牌資源太當回事，它更看重的應是深發展的實物資產、渠道網點和20多年來開拓出來的客戶資源。平安集團一心一意要打造屬于自己的平安系品牌，為平安系金融產業鏈提供長遠的價值服務。為了這個目標，平安集團犧牲了深發展這正值“亮麗青春”的銀行品牌。

深發展雖也是一個全國性銀行，在全國各地20個主要城市有303家網點，但終究與全國意義上的銀行相去甚遠，還是一個區域銀行的概念，平安集團舍小利贏大局，這賬是算過的。

平安銀行品牌未來是否平安

雖然平安銀行的品牌知名度與影響力遠遠低于深發展，更談不上有太高的品牌美譽度與忠誠度。而且，從嚴格意義上來講，平安還只是一個保險公司的品牌，在銀行品牌方面才剛剛起步。保險與銀行雖都屬金融，但兩者間品牌的有效讓度與轉換也非朝夕之功就可以做到的。

篇2

離岸總客戶數已占中資行半壁江山

據林娜介紹，平安銀行離岸業務主要服務于“走出去”企業，包括中字頭大型國企的海外公司、境外上市公司、境內授信企業的境外關聯公司、優質民企境外融資平臺、離岸貿易中間商等。2013年平安銀行離岸業務整體業務水平、規模得到持續提升。截至2013年9月底，離岸總客戶數已達60000余個，約占境內中資銀行全部離岸客戶總數的一半。離岸結算量、中間業務收入等指標也在同業中名列前茅。

目前，平安銀行離岸業務產品涵蓋存款、貸款、貿易融資、離在岸聯動等領域，為境內外客戶提供本外幣、離在岸一體化服務。在平安銀行眾多的離岸業務產品及服務方案中，最受企業歡迎的主要有離岸貿易融資業務和離在岸聯動業務。林娜對此解釋道，“中小型貿易客戶是平安銀行的客戶基礎，因此，能夠滿足基礎客戶日常貿易融資需求的離岸貿易融資業務是最受客戶歡迎的業務品種之一?！?/p>

受國際金融危機的影響，境外信貸一直處于緊縮的狀態，不僅“走出去”的企業面臨巨大的融資壓力，對金融機構來說也意味著不可預知的風險，對此林娜表示，平安銀行已經找到一個平衡點，既能有效把控外在風險，又能更好服務國內企業。

首先，平安銀行離岸授信業務納入全行統一的風險管理體系實施管理，有較完善的風險評估體系和風險管理辦法，按照國際風險評估標準對離岸授信業務進行管理。同時，為提高離岸授信審批效率，對于離岸低風險授信業務，離岸業務部在總行信貸管理部門授權的權限范圍內進行終審。

與此同時，平安銀行推動全球授信系列產品，利用國內公司在國內分支行的授信額度，為離岸客戶提供資金支持，幫助企業解決“走出去”后在海外融資難的問題。

伴隨中國企業境外投資規模的逐漸發展，企業跨境資金管理往往在“加強集中管理”和“提高運作效率”兩個目標之間顧此失彼，對此林娜表示平安銀行也有完善的解決方案?！拔覀兛梢詾槠髽I提供本外幣、離在岸全方位服務。企業在平安銀行同時開立在岸、離岸賬戶，管理企業的在岸、離岸資金。海外子公司離岸賬戶中的大額資金往來由企業財務人員通過離岸網上銀行進行實時操控，從而實現集團對境外資金的集中管理?！?/p>

林娜強調，離岸賬戶同時具備境外銀行業務功能，客戶的離岸賬戶即等同于在境外銀行開立的賬戶。在林娜看來，在平安銀行內岸、離岸賬戶之間的資金調撥，比境外銀行賬戶效率更高，費用更節省。“企業通過辦理平安銀行提供的境內外離在岸聯動業務又可以降低資金綜合成本，加快境內外資金周轉，提高運作效率?！?/p>

如今海外工程承包在中國企業對外經濟合作中占了相當大的比重，平安銀行也非常重視對這類企業的支持，平安銀行可以應客戶要求，為中國企業開展海外工程承包提供保函業務，包括投標保函、履約保函、預付款保函、質量與維修保函等。此外也可以通過境內企業擔保、境外企業擔?；蛘咄ㄟ^信用授信的方式，為企業海外工程承包提供離岸融資。

事業部制提高離岸業務效率

林娜作為離岸金融的資深專家，見證了平安銀行離岸金融的一路成長。平安銀行離岸業務源于深圳發展銀行。1996年8月，深圳發展銀行成為“全國離岸銀行業務規范化試點行”；1999年1月，中國人民銀行、國家外匯管理局暫停了全國所有商業銀行的離岸資產業務；2002年6月，經中國人民銀行總行批準，深圳發展銀行全面恢復開辦離岸銀行業務，成為中國大陸獲得離岸銀行業務經營牌照僅有的四家商業銀行之一。深圳發展銀行股份有限公司于2012年6月吸收合并原平安銀行并于2012年7月27日更名為平安銀行。

一方面平安銀行離岸業務正如火如荼的發展，另一方面政策的利好也不斷推出。例如在國家金融業對外開放總體部署下的前海深港現代服務業合作區，對于總部即位于深圳的平安銀行來說大有裨益?！拔覀儠プ‰y得的機遇，迎接挑戰，深入研究前海發展的政策優勢，結合平安銀行自身的特點，充分利用政策紅利，在激烈的競爭中尋找適合平安發展的業務空間。在平安集團綜合金融平臺上，加強與境內外同業的合作，為前海區域內企業以及其境內外關聯公司提供全方位的金融服務?！?/p>

進入2013年以來，伴隨政策保護線的加速撤離，銀行輕松獲得高利潤的日子也將一去不回，由此各大銀行紛紛加快轉型和調整的步伐。平安銀行也連出重手。2013年5月底平安銀行組織架構調整方案浮出水面，正式成立了3個行業事業部、11個產品事業部和1個平臺事業部，林娜表示，這標志著平安銀行事業部經營體制的正式全面實施?！笆聵I部是銀行基于‘以客戶為中心’理念，按照‘流程銀行’要求，對重點行業、重點業務進行嵌入式管理和專業化經營的戰略性舉措?！?/p>

林娜認為，調整后的離岸金融事業部是專門從事離岸業務的產品事業部，是平安銀行統一的離岸業務經營和管理部門，而通過這種事業部的模式，也可以更好地落實以客戶為中心的理念，突出平安銀行離岸牌照優勢，從而提高業務效率，贏得更大的發展。

借力集團綜合金融提供一體化服務

篇3

平安（中國平安保險（集團）股份有限公司）的戰略是打造金融控股集團，但在收購深發展之前，平安的銀行業務的發展明顯偏弱，2009年年報顯示，銀行業的收入占比僅為2.9%，銀行業的凈利潤占比僅為7.45%，可見，為了實現全面金融戰略目標，平安必須快速擴充銀行體系規模。平安于2003年和2006年分別成功收購了福建亞洲銀行和深圳商業銀行，積累了一定的吸收合并銀行、快速進行企業文化改造的經驗，另外，平安一直是深圳發展銀行股份有限公司（簡稱“深發展”）的中小股東，對深發展的資產價值和經營狀況有所掌控。

同期，深發展的經營陷入瓶頸，其資本充足率存在很大壓力，2007年資本充足率僅為5.77%，未達銀監會8%的監管要求，2008年和2009年該指標所有上升，僅略高于監管標準，促發監管紅線的壓力較大；早在2008年8月深發展召開的半年業績會上，其董事長就主動向平安表示若平安投資深發展，深發展將成為一個比其他銀行更好的投資對象?？梢?，深發展是平安進一步擴大銀行體系收購戰略的不二行選。

收購過程分析

平安集團收購深發展流程圖如圖1所示。

（一）階段一：平安與新橋換股

2010年5月7日，美國新橋投資集團（簡稱“新橋”）將其持有的深發展5.22億股份與平安換股，換股后新橋持有2.99億股平安H股，平安共持有深發展21.44%的股份，成為深發展的大股東。

（二）階段二：深發展向平安壽險定向增發

2010年7月2日，深發展向平安壽險定向增發3.8億股，認購金額69.31億元。該定向增發完成后，平安總共擁有深發展10.45億股，占深發展總股份的29.99%，成為深發展第一大股東。至此，平安收購深發展成功完成。但此舉可能存在同業競爭，因此銀監會規定為確保同業競爭的公平性在上述交割完成后的一年以內，深發展應與平安銀行完成整合。此后平安和深發展進入實質性整合階段（見圖2）。

（三）階段三：平安增持深發展

2011年7月20日，深發展以每股17.75元的價格向平安非公開發行約16.38億新股，換取平安所持平安銀行的約78.25億股份以及約26.9億元現金。完成后，深發展持有平安銀行約90.75%的股份，平安銀行成為深發展的控股子公司；平安持有深發展共計約26.84億股，占比52.38%，深發展成為平安旗下的控股子公司，平安最終獲得深發展的絕對控股權（見圖3）。至此深發展作為平安的控股子公司，財務報表進行并表處理，即深發展的全部凈利潤將計入平安的凈利潤當中，因此平安在銀行業務上的凈利潤會出現“激增”。

（四）階段四：深發展吸收合并平安銀行

2012年1月14日，兩行業務系統整合順利上線，標志著歷時3年的兩行整合全面完成。2012年1月20日，深發展公告稱，深發展擬吸收合并平安銀行，公司更名為“平安銀行股份有限公司”。2012年4月24日銀監會批準了本次吸收合并，平安銀行于2012年6月12日注銷登記， 2012年7月27日，深發展正式更名為“平安銀行股份有限公司”。

收購效果分析

如表1所示，2007-2009年間，整體上深發展的總資產規模和凈利潤逐年上升；要注意的是，此三年深發展的（核心）資本充足率僅略大于銀監會標準，接近監管紅線，說明深發展償債能力較低，資本缺口問題亟待解決。如表2所示，平安銀行總資產規模較小，凈利潤較低，銀行板塊明顯偏弱，為了實現平安的三駕馬車并駕齊驅的目標，平安必須大力擴張銀行業務。

收購效果在初期即有體現：首先，2010年7月初平安壽險認購深發展非公開發行股票即向深發展注入的69億元資金，使得當年末深發展的資本充足率從2009年的略高于監管標準的8.88%上升到10.19%，核心資本充足率也由5.52%上升到7.10%，初步緩解了深發展的資本壓力，總資產一舉登上超越7000億的新臺階。其次，截至2010年末，平安銀行當年凈利潤為28.82億元，較2009年上升了166.85%，其中來自平安銀行的凈利潤為17.37億元，對深發展按照權益法確認的投資收益為11.45億元，即深發展對平安銀行業2010年的利潤貢獻率高達39.73%；雖然平安銀行當年資本充足率、不良貸款率皆有所下降，但仍遠高于監管標準，銀行資產質量位居銀行業前列。最后，兩行在銀行銷售業務方面協同效應凸顯，2010年平安年報顯示，零售新增存款中，交叉銷售貢獻占比34.8%，信用卡發卡交叉銷售占比54.5%，交叉銷售為信用卡帶來大批優質客戶，并且交叉銷售的開卡率、交易金額均高于其他渠道，有效提升了信用卡支付與分期業務；2010年新增公司日存款中，交叉銷售貢獻占比21.1%?？梢?010年是平安大力擴張銀行業務的一個關鍵轉折點，成功收購深發展對平安銀行的快速崛起起到決定性作用。

長期來看，隨著兩行整合的不斷深入，平安銀行和深發展各自業績都表現良好，并且兩行的協同效應進一步提升。2011年深發展自身凈利潤同比大幅增長46.10%。平安銀行的凈利潤較收購前也有所提升，2011年深發展的凈利潤91.81億元，是原平安銀行24.09億元的3.8倍，因此當年平安銀行業的凈利潤上升大部分來自于深發展的貢獻；同時原平安銀行的資本充足率、不良貸款率和撥備覆蓋率等指標都有所改善。2011年底平安銀行零售存款規模達1522.80億元，較2010年末增長30.3%，實現超市場發展。

2012年的銀行業務經營業績包含原平安銀行和深發展（平安銀行）的全年業績。平安銀行業的總資產和凈利潤較去年有明顯上升，2012年末平安銀行總資產規模高達16065.37億元，比2011年末增長27.69%，凈利潤較2011年末增長27.35%，達到132.32億元。截止2012年，全行機構網點數量450家，比2011年末增長55家；業務結構中，零售和信用卡等戰略業務已躋身行業前列，渠道建設成效明顯，供應鏈金融線進程加速，顧客基礎穩步擴大；從市場業績來看，深發展和平安銀行的每股收益也逐年上升。對平安整體除2008年外，合并前，平安銀行對平安的凈利潤的貢獻率較低，2010年末合并后銀行業對集團的利潤貢獻上升到10%以上，隨著進一步整合，銀行業的凈利潤的貢獻率大幅度提升，2012年該指標高達49.47%；此外，平安其他業績指標也呈逐年上漲趨勢。

結論與建議

微觀上，經歷了2006年被花旗銀行和中國人壽逐出廣東發展銀行的重組事件和2008年收購歐洲富通集團失敗后，平安轉戰國內市場，收購深發展無疑成為平安多年來構建銀行體系的重要里程碑。對深發展來說，作為中國第一家面向全社會公開發行股票并上市的商業銀行，它擁有全國性的經營網點、良好的品牌形象，在遭受長期資本金短缺情況下，引入戰略投資者對銀行的長遠發展十分關鍵。從收購的結果看，這次收購是成功的，平安擁有了全國性商業銀行，深發展獲得了大量資金輸入，同時深發展可以憑借平安廣闊的客戶網絡來進一步拓展其零售銀行業務，實現銀行業的外延式發展。合并后的新平安銀行利用兩行優勢互補的強強聯合的規模效應和協同效應也正在逐漸體現。

宏觀上，平安收購深發展對認可和促進我國金融混業經營意義重大。早在20世紀80年代，金融行業混業經營就已在西方發達國家盛行，2000年以后我國才陸續開放混業經營的限制，金融企業逐漸開始通過金融控股或拓展業務范圍來實現混業經營。但時至今日，我國是否推行綜合經營模式仍是金融業爭論的焦點。持反對觀點的劉明康曾說，銀行在綜合經營上幾乎沒有成功的例子；持支持觀點的郭田勇則認為綜合經營對銀行有很多幫助。從此次案例中可以發現，平安成功收購深發展使得收購雙方獲得了雙贏的結果，通過業務的進一步整合，可以預期平安銀行將在區域互補、客戶叉銷售、渠道和資源共享等方面發揮綜合金融優勢。

當然，在期初的收益面前，也不能忽略潛在的風險和難題。一方面，對平安而言，如何實現雙方在認識和文化上的融合將是未來一段時間關鍵任務；同時，綜合金融的多樣性和復雜性必然會增加集團風險管理的難度，要發揮綜合金融聯合優勢需要相匹配的風險管理與監控能力。另一方面，綜合金融必然帶來更多的金融創新，復雜多樣的金融創新必然帶來實際操作中的糾紛，如何避免和解決可能面臨的各種糾紛將成為我國金融監管機構和法制機構的新難題。

參考文獻：

篇4

盡管業界對此項交易早有預期,但正式公告和復牌仍令金融界人士精神為之一振。此次股權交易,不僅開創了資本市場上市公司間資產大并購的先河,也開創了中國保險公司控股全國商業銀行,進行混業大經營的先例。一個金融帝國呼之欲出。

娶上深發展,平安欲構建“金融帝國”

國泰君安保險業分析師彭玉龍分析,注入平安銀行股權、取得控股權,只是平安的第一步,其最終目標則是打造一個統一的平安“金融帝國”。

中國平安的銀行夢由來已久。2003年,中國平安與香港上海匯豐銀行共同收購福建亞洲銀行,獲得了其73%的股權,同時福建亞洲銀行更名為“平安銀行”;2006年初,平安又通過收購香港上海匯豐銀行27%的股權,完全控制了福建亞洲銀行;2006年7月,中國平安以49億元收購深圳市商業銀行89.24%股權;2007年6月,深圳市商業銀行吸收合并成平安銀行,并正式更名為深圳平安銀行。

作為中國綜合金融的試水者,為盡早建立自己的“金融大業”,此次中國平安為娶上深發展,可謂處心積慮,出手闊綽,志在必得。

2009年6月,平安宣布接盤美國新橋所持深發展16.76%的股權,并由平安壽險認購深發展定向增發的股份。兩項交易合計金額高達230億元,是當時中國金融業最大宗的股權并購交易。

該交易因屬跨界的資產重組,涉及了“三會一行”多個監管部門,因此,磨蹭到今年6月28日才獲批。6月30日,平安和深發展雙雙公告,因“重大無先例資產重組事項”停牌。直至9月2日,平安和深發展才在A股復牌。

完成大婚后,中國平安將成功實現“做大銀行”之夢。平安的銀行業務有望持續高增長,最終實現其所設定的40∶30∶30的戰略目標,即保險業占其經營份額的40%、銀行占30%、資產管理占30%。

而據今年中報,深發展總資產已達5218.79億元,中國平安總資產為7500.67億元。中國平安控股深發展后,兩者的資產總額高達1.27萬億元,在已經上市的11家資產規模超萬億元的金融機構中排名第八位。未來三五年,中國平安集團資產規模有望躍居第5位,僅次于“工、建、中、農”四大行,其“金融帝國”將逐漸成形。

目前,中國平安麾下已擁有壽險、產險、銀行、信托等多個子公司,是國內金融門類最為齊全的金融控股公司。

協同作戰,或將成為今后戰略主向

平安9月2日公告顯示,上述交易完成后,深發展和平安銀行將就兩行的后續整合研究可行的方案。此消息引起投資者極大關注。深發展、平安銀行何去何從,誰去誰留?

從長遠而言,雙品牌經營弊大于利,平安銀行和深發展遲早要“合二為一”。完成此目標有兩種模式:一種是深發展直接退市,整合進入平安銀行,成為中國平安控股子公司;另一種則是繼續保留深發展,平安銀行將資產注入深發展,畢竟目前深發展的歷史、規模和品牌知名度要遠大于平安銀行。

但短期內,平安銀行和深發展仍將各自獨立運營,“合二為一”還有許多艱辛的磨合工作要做,三年內難見效果。

華泰證券分析師陳超指出,當務之急是,在強強聯手之后如何發揮協同效應,盡早解決它們之間在人員架構、網點布局、企業文化、產品方向等方面可能存在的種種問題。

從商業角度而言,并購完成,無疑是一個雙贏的戰略決擇,有助于提升雙方業績:一方面,入主深發展,平安借此實現了獲得一個全國性銀行的目標,取得了深發展在全國中心城市擁有的200多家分支機構的網點;另一方面,深發展通過與中國平安換股的方式,介入到國內盈利豐厚的保險市場,將大為增加其產品收入。從實質利好而言,并購對于深發展的意義顯然要大于中國平安。

招商證券分析師羅毅指出,如果一至兩年內平安保險、平安銀行和深發展能順利融合,就將為平安集團帶來每股0.35元的利潤。而深發展未來的股價也將有一個較大的提升空間。

并購,能否1+1>2

盡管中國平安并購成為金融業的一個旗幟性事件,為資本市場所看好,然而,就復牌后兩只股票在市場表現一般而言,投資者似乎對平安控股深發展的前景,仍存疑慮。

就在并購公告的第三天,標準普爾將平安產險長期交易對手信用評級和保險公司財務實力評級的A級評估,調為負面信用觀察名單。信用分析師寶基舜表示:“該交易將削弱集團對平安產險和其他子公司提供支持的能力。”

國際上不少跨國金融公司都曾走過和平安類似的路,但成功的并不多。德國安聯保險集團在并購德累斯頓銀行之前,德國乃至全球金融保險業曾經一度為其高唱贊歌,然而,兼并德累斯頓后,安聯無可奈何地發現,由于持續虧損,德累斯頓銀行反成了燙手的山芋。為此,安聯背上了沉重的包袱。1998年,美國花旗公司與保險業巨頭旅行者集團合并,成立“花旗集團”,被譽為一站式金融服務的典范。但四年后,花旗就開始陸續出售旅行者的財險業務、壽險業務、年金業務以及國際保險業務,并宣告整合失敗,重新回歸銀行業務。

而在2008年的金融危機中,交叉銷售、混合經營,也曾令金融單位各業務之間的風險滲透變得暢通無阻,從而加劇了金融危機。

財經評論家葉檀認為,可借鑒的多起并購案例顯示,真正的困難是在并購之后的磨合期。而在中國金融分業監管的模式下,中國平安舵手馬明哲能否實現他1+1>2的“大金融”夢想,中國平安整合能否成功,未來仍存在不少的棘手難題與挑戰。

而就目前國內金融業而言,搞金融混業,在一個監管機制殘缺的環境下,在“三會一行”的多頭管理之下,一旦疏失,則風險難以估量。我們必須清醒地認識到,我們的監管能力,我們的銀行和保險公司的治理結構,都不足以應付混業經營帶來的諸多風險。

篇5

與此同時，深發展還披露，股東大會已經通過了合并后的銀行名稱為“平安銀行股份有限公司”（下稱“新平安銀行”），尚待相關工商登記管理機關和銀行業監管機構審批，后續更名相關事項將按照法律法規及時予以公告。

這也印證了市場兩年前對于“平深戀”的猜測：中國平安想要的不僅僅是深發展的資產，更需要將其銀行業務納入中國平安大家庭中，并最終完成金融控股集團的構建。

不能只有剎車沒有發動機

深發展整合平安銀行并最終更名，被市場認為“中國史上最大金融并購案”正式收官，交易總對價達到了291億元。以保險業務起家的中國平安，為什么會如此大手筆深化其銀行業務？

中國平安總經理任匯川今年5月接受媒體采訪時曾有這樣的比喻：如果把綜合金融產品比喻成一輛汽車的話，保險產品更像汽車中間一些安全氣囊、剎車系統，但是真正能夠讓汽車動起來，則需要像銀行的貸款平臺、券商的投融資平臺這樣的發動機系統。

然而，在中國平安大戰略中，銀行業務恰恰是其短板。中國平安內部一位高管告訴《中國經濟周刊》：“一部沒有強勁高效發動機的汽車，客戶是不會滿意的，為了這個目標我們籌劃了十來年，真正開始做也已經用了8年的時間，實現了三步走?！?/p>

2003年底，中國平安旗下平安信托攜手匯豐控股集團，成功收購福建亞洲銀行（2004年更名為“平安銀行”），開國內保險公司收購銀行先河，也是中國平安涉及銀行業務的開端。然而，當時的平安銀行在規模、區域、業務等多方面受到政策限制，根本無法和保險業務形成協調效應，被視為雞肋。

一位在中國平安內部工作多年的資深高管向《中國經濟周刊》回憶：“集團想在銀行業務上‘一步到位’，即參與收購重組中的廣東發展銀行。”

然而，面對花旗競購團和法興競購團的雙重絞殺，中國平安最終在這場廣東發展銀行爭奪戰中敗下陣來。中國平安管理層意識到：腳踏實地布局銀行板塊才是明智之選。

2006年8月，中國平安以49億元購得深圳市商業銀行89.24%股權，成為該行最大股東。2007年6月，銀監會批準深圳市商業銀行吸收合并平安銀行（2004—2007）并更名為深圳平安銀行股份有限公司（下稱“深平行”）。2009年1月，深平行經銀監會批準更名為平安銀行（2009—2012）。

在成立伊始，時任深平行行長的理查德·杰克遜（現任深發展行長）曾這樣告訴《中國經濟周刊》：“我希望監管部門允許我們每年開設2~3家分行。深平行下一步的工作是積極在新地區開設新分支機構，目標是建立一個具有全國性意義的平臺。”

業內普遍認為，想把深平行打造成全國性意義的平臺顯然有些“畫大餅”的成分。在當時，深平行僅僅在深圳、上海、福州三地設有49家機構。經過5年的艱苦努力，截至去年年末，平安銀行（2009—2012）也只有深圳、上海、福州、泉州、廈門、杭州、廣州、東莞、惠州以及中山等城市的76家網點，甚至不及很多城市商業銀行。

相比之下，經過20多年的發展，深發展已成為一家在北京、上海、廣州、深圳等22個經濟發達城市設立有約300家分支機構的全國性商業銀行。

事實上，在全國銀行系統可供參股控股資源已經不多的情況下，深發展的確是中國平安最為合適的戰略選擇。

2011年7月，中國平安以持有平安銀行（2009—2012）約78.25億股股份（約占平安銀行總股本的90.75%）及現金約26.9億元全額認購深發展非公開發行的約16.38億股股份。自此，深發展通過持有平安銀行約90.75%的股份成為其控股公司；中國平安及其控股公司通過持有深發展52.38%的股份，成為其控股公司。

直到今年6月14日，深發展和平安銀行正式合并為一家銀行。一位深發展公共關系部門相關人士告訴《中國經濟周刊》：“兩行合并完成之際，已實現了兩行絕大多數業務的互聯互通，以及產品和服務的基本一致，兩行原有的特色業務也基本實現了共享?！鄙畎l展提供的信息顯示，個人客戶可憑銀行卡到原兩行的任一網點辦理存取款、轉賬匯款等金融交易業務，還可憑銀行卡和存折在重疊分行地區（深圳、廣州、上海、杭州）原兩行的任一網點辦理網銀簽約、密碼掛失等部分非金融交易業務。

銀保合作的優勢

“在銀行業務發展戰略上，公司除了利用傳統發展模式以外，將共同分享（平安保險業務的）個人客戶和企業客戶。目前，銀行信用卡62%來自交叉銷售，銀行存款業務中有22%來自交叉銷售，交叉銷售是中國平安發展銀行業務最大的優勢?！?010年8月，馬明哲在接受《中國經濟周刊》采訪時表示。

所謂交叉銷售是一種發現顧客多種需求，并滿足其多種需求的營銷方式。根據中國平安2011年年報顯示：當年，平安產險保費的14.3%、信托計劃的9.4%、銀行零售存款和信用卡的42.9%和平安大華首只基金募集資金的63.3%均來自于交叉銷售渠道。

《中國經濟周刊》記者從中國平安內部了解到，其保險業務和非保險業務分別占利率的65%和35%；集團公司已經制定了五年規劃，希望保險業務利潤和非保險業務利潤實現五五開；未來十年，保險、銀行、資產管理的利潤各占1/3。為了實現這一目標，銀行業務板塊必須通過交叉銷售從包括保險業務板塊尋找利潤來源。

深發展6月14日向《中國經濟周刊》提供的新聞稿中顯示，新平安銀行擁有的27個分行和395個營業網點已覆蓋了中國平安約80%的客戶群。未來，新平安銀行將依托中國平安強大的資源優勢，包括7000萬個人客戶、200萬公司客戶和50萬銷售隊伍，提升交叉銷售的廣度與深度。

目前，銀行業是我國金融體系中的巨無霸，占據了90%以上的金融資產和絕大部分金融渠道，這使得包括證券、基金、信托等其他金融形態往往需要依靠銀行渠道銷售產品。因此，擁有銀行渠道和平臺將增強中國平安旗下各個產品線的銷售能力。任匯川就曾在接受采訪時坦言，未來的平安銀行將成為中國平安的貨架和收銀臺。

中國平安擁有保險、銀行、證券、基金、期貨、信托、資產管理等一系列的金融牌照，這也使其成為目前國內最有可能實現交叉銷售的綜合金融集團。

不退市是“暫時安排”？

目前，國內力圖成為金融控股集團的主要有三家樣板式企業：中信集團、光大集團和中國平安。中信集團采用了旗下子公司分別上市的金融控股模式，中信證券、中信銀行、中信信托等分別單獨上市，其內部合力并沒有顯現出來。

一位資深的金融業內人士告訴《中國經濟周刊》：“真正的金融控股應該只有一個上市公司，由這個上市公司絕對控股旗下所有的金融企業。國外的金融控股集團都是這種模式，因為這樣才能利用同一只股票作為激勵約束的標桿，有效地形成內部合力，起到整體大于個體之和的作用。”

多年前，中國平安就提出了“一個客戶、一個賬戶、多個產品”的綜合經營策略。如果按照這一思路，外界紛紛猜測，借著深發展的殼而蛻變出的新平安銀行是否也會退市，以完成中國平安整體上市的金融控股布局。

篇6

對于平安銀行此次大換帥，英大證券研究所所長李大霄在接受時代周報記者采訪時表示：“平安銀行有其獨特的文化，用人機制跟別人簡單地把人挖過來是不一樣的，審時度勢的用人之計，似乎一直是平安多年來堅持的用人理念?！?/p>

人事調整到位

歷時三年，中國最大的金融并購案塵埃落定。

此次離任的理查德曾在全球參與過不同國家的六宗銀行并購案，在二三十年的并購經歷中，遂被人稱為“銀行并購專家”，而這一次促使平深合并，更是被平安銀行內部人士稱為其“并購生涯中最為輝煌的一筆”。然而理查德對此則非常冷靜：“判斷此次整合是否成功，要在合并之后的5年、10年才會有結論。”

目前已屆六旬的平安銀行董事長肖遂寧作為原深發展的元老之一，更是見證并推動了深發展引入新橋資本、引進中國平安、兩家銀行吸收合并以及銀行更名等一系列資本運作。

至于邵平進入平安銀行，可能主要是想平安借鑒民生銀行的發展經驗，亦有市場人士指出，不排除邵平也是過渡性人物，最終還是會由平安集團內部高管掌控銀行發展方向。

李大霄表示：“不排除這種可能性，畢竟民生銀行在銀行中率先進入民營企業，對小微企業貸款的風險控制一直都比較到位，而這些恰恰都是平安銀行所需要的?！?/p>

孫建一和邵平的到任，意味著平安銀行從整合進入快速發展階段。此前，平安銀行十年來的第二家省級分行在鄭州開業，結束了多年來其網點擴張陷入停滯的局面。目前，平安銀行零售條線的管理層基本上來自中國平安。此外，其首席信貸執行官一職也已由中國平安高管接任。

進入深度整合

貿易融資、小微金融、信用卡一直都是平安銀行業績增長的亮點，而且三者之間又相互滲透。平安銀行稱，首先，貿易融資把終端市場客戶帶到銀行，信用卡作為一個工具則把平安的客戶群帶到銀行里來，與此同時，小微企業則是把貿易融資和信用卡客戶兩者融合起來。

根據平安銀行的2012年半年報公布，平安銀行交叉銷售已經取得明顯成效，其銀行信用卡今年上半年新發卡已突破185萬張，累計信用卡流通卡量已達989萬張，信用卡貸款余額也達到306億元，相較年初增長24%。

平安銀行內部人士表示，整合后的平安銀行將會實現跨越式擴張，還可以從集團層面獲得更多的資源來支持銀行業務發展，比如客戶群資源、銷售渠道、產品管理、IT平臺共享及資本金支持等等。

據時代周報記者了解，平安銀行目前擁有5100萬零售客戶、200萬公司客戶以及3500萬個分銷網點，其60%的信用卡業務客戶直接來自平安集團旗下壽險渠道?！捌桨层y行現有的規模僅能共享其中15%的客戶資源，但是合并完成后，現在保險客戶資源的利用率有望提升至80%?！睂O建一表示。

截至報告期末，平安銀行今年上半年的不良貸款余額為49.71億元，較年初增加16.76億元，增幅高達50.91%，位居同行之首，不良率為0.73%，較年初上升0.2個百分點，不良率的上升速度也是上市銀行中最快的。對此，理查德表示：“我們的不良貸款及不良貸款率都在可控范圍內?！?/p>

“平安集團是金融服務領域中的一家上市集團公司，旗下有三大塊主要業務—保險、銀行和資產管理，但銀行一直是其短板，現在合并之后，這塊短板被補上，在未來5—10年內，這三大板塊有望并駕齊驅。由于三大業務板塊間可以資源共享，可以充分發揮強大的協同能力，從而提高平安集團抵御風險的能力?！崩畲笙霰硎?。

金控集團未了局

“能夠完成這么多產業鏈的整合，中國平安實際已經是一個真正意義上的金融控股集團了。”李大霄說。

由馬明哲一手締造的金融帝國，未來該如何延續其輝煌？隨著平安集團綜合金融戰略漸入深水區，對國內分業監管體制的挑戰也日益加深。作為本土化的“金控樣本”，平安集團如何向縱深發展，將極大考驗馬明哲及其高管團隊的智慧。

廣東社科院金融研究所副所長任志宏在接受時代周報記者采訪時表示：“規模大并不一定是最好的，平安銀行未來的發展需要一個清晰的市場定位，在依托集團龐大的客戶資源基礎上，提高自己的服務質量，提高自己在市場中的聲譽，現在競爭主要靠品牌。中國銀行業目前的通病就是把注意力都集中在產品上而不是服務質量上，這是本末倒置?！?/p>

理查德也曾多次表示，平安銀行要成為領先的零售和中小企業銀行，需要通過服務來實現。這也同時意味著平安銀行在未來需要通過大量的培訓來確保內部員工達到平安銀行的服務標準。

然而，在經濟增速放緩及利率市場化改革深化的背景下，銀行凈息差出現下降趨勢。平安銀行將如何應對？

理查德表示，平安銀行核心挑戰來自資金成本，平安將著重提升結算業務占比，提升非利息收入占比，以應對利率調整帶來的壓力。同時，持續將客戶群調整為中層客戶，中期主要是著重于零售客戶和綜合金融的模式。

9月7日，平安銀行鄭州分行在鄭東新區開業，這是平深合并后開設的首家一級分行，也標志著平安銀行的擴張戰略正式啟動。據了解，平安銀行年內有望再開1家一級分行、5家二級分行和數十家支行。在完成深發展和原平安銀行優勢整合后，平安銀行已將工作重心由合并轉向業務擴張。

篇7

一、深發展背景回顧及并購動機

深圳發展銀行有著十分輝煌的過去，它是我國第一家發行公眾股并公開上市的股份制商業銀行，開創了中國金融市場的三個第一，在20世紀末曾一直是中國股市的風向標。但是隨著中國經濟改革深入以及競爭環境的改變，深發展的不足逐漸暴露出來，比如說深發展的資產質量低下、不良貸款率較高、資本充足率不足等嚴重限制了其發展。尤其是沒有完善的資本補充機制，使得深發展它至今仍是股份制商業銀行中最小的。為了彌補資本金不足的缺陷，深發展引入境外戰略投資者新橋。新橋有著先進的國際管理技術，通過對深發展業務管理體系的改革，使其自2004年到2009年凈利潤不斷增長（除了2008年受到金融危機的影響），不良貸款率不斷下降，資本充足率和撥備覆蓋率逐年上升，實現了內涵式的增長。

但深發展始終被資本金不足的陰霾籠罩著。新橋接管期間，由于資本金不足，深發展的增發、配股或發次級債均受到嚴格的限制，只能依靠盈利的積累來一點點地充實資本金和覆蓋撥備，限制了其擴張速度，極大地影響了深發展的贏利水平。

而到2009年，新橋持有的深發展股份的5年鎖定期就要到期，新橋是一家私募股權性質的公司，主要以獲得高額溢價為目的，并且其母公司面臨著資金困境，不可能長期持有深發展股份。因此深發展需要引入新的戰略投資者。深發展若選擇平安，一方面能夠緩解資金壓力問題，獲得長久的資本支持，充分提升其資本實力與融資能力，另一方面還可以利用平安集團全國的銷售網絡、優質的客戶資源以及強大的后臺系統等優勢，實現外延式的增長。

二、中國平安背景回顧及并購動機

中國平安集團是中國第一家以保險為核心，集保險、銀行、證券、信托等金融業務為一體的綜合性的金融集團。它始終懷有綜合金融的夢想，其目標是實現保險、銀行和投資三大主業的均衡發展，打造“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的綜合金融服務平臺。但是2009年的中國平安的年報數據顯示，其銀行凈利潤僅占公司凈利潤的7.4%，而保險業務凈利潤所占比例近75%，這意味著平安集團銀行板塊和投資板塊比重偏小，有待加強。平安集團一直都有拓展銀行板塊的愿望，平安銀行就是平安集團入主銀行業成功的案例，當然平安集團在擴張銀行板塊也曾遭受了很多失敗，例如在2006年收購廣發行失敗，2008年投資海外富通虧損，虧損額高達200億元，但是巨額的損失并沒有阻止平安集團向銀行業擴張的腳步。主要源于以下幾方面的原因：

（一）銀行業在平安集團的發展空間大

發達國家經驗顯示，銀行業的發展總是伴隨著國民經濟的發展，兩者具有很高的相關性。我國經濟長期平穩高速增長，為銀行業的發展創造了良好的宏觀經濟環境。經濟的發展和人民收入水平的提高，推動了銀行業務的發展。將2009年和2010年中國平安的年度報表進行對比可以發現，2009年銀行凈利潤占比僅為7.4%，而2010年將深發展作為其聯營企業后，銀行業務凈利潤增幅1.67倍，占比約為16%。

（二）平滑投資收益波動的需要

平安集團三大主營業務中，保險和投資對于資本市場的表現要求較高，而銀行業則比較穩定。在2008年金融危機的時候，資本市場疲軟，保險資金投資收益嚴重虧損，而證券業務和其他業務的投資收益亦大幅下滑，幅度高達60%以上，唯有銀行業表現相對良好，凈利潤僅下降了6%。通過加大對銀行業的投資，分散經營風險，平滑投資收益，利于平安集團整體業績的穩健增長。

（三）混業經營的需要

隨著全球金融一體化和自由化，混業經營已經成為國際金融機構發展的主流。面對已混業經營的外資企業的競爭，中國的金融機構需要開發跨市場、跨機構、跨產品的金融業務。2008年的《金融業發展和改革“十一五”規劃》中也意味著混業經營也將是中國金融業的發展趨勢。另一方面，平安集團以保險為核心，保險是其主營業務，銀保合作能夠增加保險產品的銷售渠道和銷售規模，擴大保險資金收入，但目前在我國的銀保合作中，保險公司一般處于弱勢地位，通過收購銀行，保險公司可以提高銀保業務的利潤水平，擁有更多的主動權。并且深發展的營業網點近300家，基本覆蓋了華東、華北、西南、華南地區，并且主要集中在一二線城市，而這些城市也是平安保險業務的強勢區域，區域交集為協同效應提供更大的可能和更高的效率。

所以在2009年新橋持有的深發展股票限售期已經到期，新橋有意退出，深發展又需要引入新的戰略投資者，平安并購深發展具有可行性。

篇8

從去年6月兩家銀行重組方案獲批，到現在高層輪換，意味著這起中國金融史上最大規模的銀行并購案，終結了許多，同時也開啟了新的征程。

現在，孫建一等平安元老入主，深發展舊部僅余主管公司業務的副行長胡躍飛一人，已經標志著平安集團對新平安銀行的牢牢把控?？慨a險起家的中國平安走過24載春秋，歷經產險壽險時代，挺過分業抗爭，如今平安集團掌舵人馬明哲打造綜合金融集團的夢想即將完全實現。

然而，這兩家風格迥異的銀行在整合之中并非一帆風順，不溫不火的深發展遇上倡導激進高效的平安，基因上的差異就已經注定了整合過程中傷筋動骨般的矛盾、糾結與痛苦。

好在從一開始大方向就已經定好了。孫建一在去年10月接受記者專訪時曾表示，“深發展是后來才加入的，要習慣平安的文化，融入到大家庭中來。深發展必須融入金控整體模式之中，否則平安也不會花如此大的精力獲得這個銀行牌照?！?/p>

整合后的新平安銀行提出了自己的三大戰略業務，表示未來將重點發展貿易融資、信用卡和小微金融三大戰略業務，并提出打造最佳零售銀行的目標。

淡化“深發展”

王立（化名）是原深發展的員工，前不久剛剛從新平安銀行離職，他向記者還原了一年來整合工作的場景，擁擠的總行大樓、橙藍工牌的交融、高效嚴格的辦公系統，這些都是整合中的銀行深深刻在他腦海中的最后的印象。

去年，平安和深發展成立了工作小組專門負責兩家銀行的整合，這項工作指定要求深發展主導，小組的14名成員大多來自深發展的中層。

很快，相距不遠的兩棟30層大廈里的員工聚在了一棟大樓里辦公，“原來寬敞的工作環境變得擁擠起來”，工作氛圍的改變引起了員工們極大的不適應，工位由寬變窄、員工食堂一座難求，甚至小到兩方員工佩戴的橙藍兩色工牌都是矛盾所在，“總覺得他們（平安員工）橙黃色的工牌看起來很扎眼，不喜歡；后來全部換成橙黃色工牌，很多人就塞在兜里，不愿意掛在脖子上。”

企業文化的基因永遠是整合中最難調和的問題，然而，這種深入骨髓的差異在鐵腕平安治下并沒有太多掙扎的余地，雖然整合工作由深發展主導，但是實際上起決定作用的大多是平安的制度和規章。

在深發展時代，一名員工處理每項工作有具體的時間表，不同的事項可以容忍的工作時長不同，相對來說比較寬松。但是平安進駐之后更換了工作系統，嚴格的平安OA系統讓深發展員工緊張起來，大部分工作必須在24小時之內處理完，超出時間未完成，系統將會自動將該員工的“怠工”情況抄送上級，再過24小時仍未處理，系統則自動抄送更上一級領導，層層上訴，直至工作完成。

客觀上來講，這樣的系統設置讓員工工作變得更有效率，一掃以前深發展員工慢條斯理、不溫不火的工作狀態?！暗悄悴坏貌怀姓J這是個雙刃劍”，王立表示，很多員工習慣了以前的工作方式，接受起來有些困難。

一位股份制銀行風險管理部人士表示，做保險起家的平安系，必須建立一套激進而嚴格的制度來管理龐大的保險銷售人員群體，這樣的制度幫助平安迅速崛起，但是銀行畢竟不同于保險公司，“商業銀行是經營風險的機構，而保險則以銷售為主導，從基本定位和理念上就存在不同”。

對于這樣的問題，平安其實早有預料，孫建一提到，對于平安的進入，深發展的員工一開始是有抵觸情緒，他們擔心平安會用保險的文化管銀行，“這一點我們在內部宣傳過程中不籠統地否定也不肯定，因為我們覺得任何行業都有相互借鑒的東西，平安一定會向深發展輸出一些東西?！睂O是平安方面全程參與“平深戀”的主要管理者之一。

“很多朋友對我說深發展的logo是藍色海洋，而平安是橙色的火焰，水火很難相容?！敝袊桨布瘓F總經理任匯川曾在接受記者專訪時說，平安對深發展的整合會面臨很多問題，包括行業之間的差異、收購者和被收購者之間的抵觸，其中關于文化沖突帶來的問題，“集團管理層比外界所想的更加重視，可以說是在拿著放大鏡看，這些都是有解決辦法的。”

在整合過程中，孫建一跑了很多家分行，跟很多深發展員工進行有效溝通，消除了很多誤解。但是深發展過去遲滯的管理模式對員工產生的影響，孫也表現出了無奈，“在我們這邊指標就是用來超越的，但在他們那邊之前連指標的分配都有些困難。”

文化不兼容引發的波瀾至今仍無法平靜，但即便如此，孫建一在股東大會上表示，兩行已經在7月完成法定程序的整合，而技術層面的整合還要延續一段時間，估計要在11月后才能完成。

而深發展前任行長理查德曾跟深發展員工發出指示，全行上下從技術、數據、渠道、業務，到LOGO、工服、徽標、用語等等一切都要做好準備，只等集團一聲令下，要一夜之間全部換過來。

篇9

而此前，理查德用了六年多的時間參與、主導了平安集團銀行業務的發展，成為平安銀行從無到有，直至成長、擴張的直接“操盤者”。

伴隨著“平深戀”的收官，現年55歲的理查德，又將帶領著平安銀行駛入怎樣的快車道？

“織補”融合

歷時兩年多，持平安銀行約90%股權的深圳發展銀行（下簡稱“深發展”）吸收合并前者后，更名為新“平安銀行”。這是中國有史以來最大的銀行整合案例，也是第一次兩家業務互補商業銀行的市場化并購。

平安銀行董事長肖遂寧把功勞歸于他的搭檔理查德。

有過8次銀行合并經驗的理查德，將平安銀行與深發展的合并形象地比喻為“織補”。

“兩塊特別大的棉布，織補在一起，每根線都要自然地融合成一體，整合后展現出來的是一塊布?！?/p>

這是理查德期望的結果。選擇“織補”的方式，也是希望銀行的業務能保持穩定性，“盡可能不干擾到業務發展和客戶?！?/p>

在兩家銀行合并剛剛開始的時候，理查德把合并工作分為硬件和軟件兩部分。硬件是流程、產品、政策和IT等，主要是業務層面的整合，而軟件是人力資源的配置等。面對這兩項技術復雜的合并任務，理查德聘請了多位專家，帶領18個項目小組進駐了深發展。

理查德認為，整合能否成功，最重要的因素是成千上萬的小細節。

在硬件方面，理查德及其團隊將整合方案框架和細節列出了5500多項任務清單，而每項清單又囊括了多個細項。在理查德看來，每個小項目都不難，難的是5000多個項目同時推進而又相互關聯。

“每一項工作，我們都會考慮對客戶或者財務是否有影響，如果有，又如何去處理?！?/p>

在硬件的整合中，最關鍵的是IT系統整合，既要完成兩行合并，又要契合新銀行未來業務發展的需要，還不能讓客戶感覺到不便利。理查德預計，在2012年內，兩行的零售業務基本上會轉到原平安銀行的系統上，公司業務則采用原深發展的第二代系統；到2013年，再將兩個系統整合在一起。這些工作基本上是后臺的整合，不會影響到前臺客戶操作。

到目前為止，兩行在硬件方面的整合工作已經接近尾聲；機構名稱的變更沒有對客戶產生影響，客戶所持有的原深發展和原平安銀行的卡、單、折等繼續有效，賬號也保持不變。如果你登陸平安銀行的網站，可以看到上面還保留了“原平安銀行網站”和“原深圳發展銀行網站”兩個入口。

如果說硬件整合是技術方面的難題，那么，人的因素是兩個公司合并最難的地方。在平安集團董事長馬明哲看來，理查德既擅長業務整合，更精于發展的管理。這也是放心讓其操刀的主要原因。

“當你融合兩個團隊的時候，不可避免地會讓員工產生危機感，人們會不由自主地擔心自己的生存和工作是否會受到影響。因此，在合并的過程中，需要逐漸地給員工規劃一個清晰的未來。”

在平安銀行整合之初，理查德就對員工強調了“三不原則”， 即不裁員、不降薪、不降職。

在合并過程中，理查德希望通過一些新工作來吸納多出來的員工，比如：新的四大區域的崗位設置、即將上線的主理小額貸款業務的“小微金融”以及即將上線的一些新產品等；理查德也試圖通過設立新區域管理中心等新崗位，來吸納網點重合比較多的深圳、上海的職員。

盡管如此，人員流失依然難以避免。那段日子，理查德經常會關注離職率的數據，看員工穩定性是否有問題。

“在合并過程中，需要管理層更多的溝通、理解、信任和包容，才能讓員工逐漸地打消心中的不確定感。為此，我們用了大概一年多的時間?！痹诠芾韺拥呐ο?，平安銀行現在的人員流失率低于5%。

綜合金融戰略

伴隨著理查德職業生涯中第8次銀行整合的收官，他的工作重點也從以前的業務合并轉向了業務發展。

面對激烈的銀行業競爭，新平安銀行該如何走出一條與眾不同的路？理查德用一個故事淺顯易懂地說明其中的道理。

“假如你們家附近有五個面包店，如果服務和價格都一樣，無所謂去哪家購買；但是，現在三家店針對市場有了新的定位，又運營得很好，剩下的兩家店，就被淘汰了?，F在，大部分銀行就像面包店一樣。”

理查德認為，銀行必須根據自己的特點，在市場中找到適合自己的發展戰略。他比劃著雙手，語速飛快的勾勒出新平安銀行以“貿易融資”和“信用卡”兩大業務為主的發展戰略。

“在公司業務方面，新平安銀行將著重推動原深發展具有優勢的貿易融資業務，拓展供應鏈上下游的企業，建立中間市場和中小型企業客戶市場，并以此為基礎，增強與客戶的關系，建立更多的結算業務。”

在理查德看來，隨著市場的發展，很多大企業將通過發債等形式進行直接融資，由此導致銀行的利潤源頭也會發生變化?！按笃髽I貸款的利潤來源會慢慢下降，而中小型公司的貸款或服務所帶來的利潤占比將會增加?！?/p>

篇10

中國平安對深發展的并購過程為3個階段：2010年5月，中國平安與深發展的大股東新橋投資股權轉讓；2010年6月，中國平安旗下的平安壽險現金認購深發展的定向增發股份；2012年1月，中國平安將旗下的平安銀行和深發展進行吸收合并。

為了進一步探究這次并購的原因和帶來的影響，本文將研究并購前后中國平安的戰略調整和其對監管要求的滿足情況，并在杜邦分析的體系下，從盈利能力、營運能力和杠桿評價其財務績效。

第一，戰略調整。實現金融混業經營、提供一站式綜合金融服務，是中國平安一貫執行的戰略。為了追求這一戰略目標，中國平安致力于調整利潤結構，培育銀行業務成為穩定的利潤增長點。與資本市場表現相關性很高的保險行業，特別是人壽保險業，經過前幾年的粗放、爆炸式發展后，開始呈現波動狀態甚至陷入一定程度的停滯。2007年～2011年間，作為中國平安的主營業務，人壽保險占中國平安利潤的絕大部分（93.89%～66.70%），受到資本市場表現劇烈波動的影響，2008年中國平安在人壽保險上的利潤甚至降為負數。資本市場表現波動大，保險和投資與資本市場表現存在的高相關性，給中國平安集團的利潤增長增加了不穩定因素。

另一方面，在2007年～2009年間，銀行業是平安集團的短板，凈利潤在中國平安中的比重偏小（7.46%～12.72%）。無論是盈利能力，還是資產規模，保險業都無法與銀行業匹敵。并購深發展之后，可以使得非上市的平安銀行上市，實現銀行板塊的整體上市。因此，中國平安希望通過并購深發展，使銀行業務成為集團利潤的穩定貢獻點。在2011年的收購完成后，銀行業務對中國平安利潤貢獻的比重出現大幅提升，從2008年最低的7.46%，達到2013年最高的49.47%。

由此可以看出，并購使中國平安的三大業務――保險、銀行、投資達到新的平衡，并購也使得中國平安向綜合金融的目標邁出了一大步。

第二，滿足監管要求。在2010年6月之前，深發展的資本充足率和核心資本充足率均是剛好達到中國銀監會監管的最低標準；2010年6月平安壽險認購其股份而注入資金，雙低的情況有所好轉；但到2010年年末，其資本充足率和核心資本充足率再度下降，說明了深發展依然面臨著資本不足、去杠桿化效果不明顯的問題。

另一方面，2010年巴塞爾協議強化了銀行資本充足率監管標準，中國銀監會于2011年5月頒布的《中國銀行業實施新監管標準的指導意見》要求：正常條件下，非系統重要性銀行資本充足率不低于10.5%，核心資本充足率不低于8.5%。2010年年末我國商業銀行整體加權平均資本充足率已達到12.2%，而深發展資本充足率僅為10.19%，連巴塞爾協議最低監管標準都沒有達到。而且，不斷提高商業銀行的資本充足率監管標準已成趨勢，對深發展來說，達到標準是當務之急。因此，深發展也希望利用中國平安提供的資本，選擇對其有利的會計政策，以提高其資本充足率。結果不出所料，在合并之后，深發展的指標達到了標準，監管要求得到了充分滿足。

第三，財務績效。根據杜邦分析體系，凈資產收益率（ROE）能較好地反映公司為股東創造價值的情況。以下將對從影響ROE的三個重大方面（盈利能力、資產周轉率和杠桿比率），對中國平安對深發展的并購進行分析。

（1）盈利能力。1）收入。中國平安收購深發展，希望通過協同效應和互補效應來提高收入：一是協同效應：隨著全方位的服務，中國平安不同的細分業務可以通過交叉銷售而互相受益，給客戶提供更好體驗的同時增加了收入。二是互補效應：在銀行業務領域，平安銀行獲得了珍貴的全國性銀行牌照，深發展補充了其資本。從2014年的數據來看，收購活動完成后，在網點設立方面，中國平安銀行網點數目急劇增加，從2011年的395家增長到2014年的747家。在銷售方面，平安銀行增加了新的業務，交叉銷售帶來的業務量逐年增長，2014年多重銷售渠道覆蓋的客戶數量比收購前增加了4倍，平安銀行的2014年的收入比2011年的翻了一倍。2）成本與凈利潤。規模經濟將有利于中國平安銀行業務成本收入比的降低。在規模效益極強的銀行業，平安銀行的營業規模不足其他三家相似的股份制商業銀行（民生、中信和招商）營業規模均值的十分之一，其成本收入比更是顯著大于這三家銀行。平安銀行需要通過擴大規模、增強對存貸款利率的議價能力，來實現降低成本收入比的目標。在收購完成后，平安銀行成本收入比率從2011年44.17%下降到了2014年的36.33%，成本收入比率的下降意味著凈利率能有所上升。

（2）營運能力。在收購活動之前，為了搶占更高的市場份額，中國平安雄心勃勃的規模膨脹過程，導致了總資產飆升和日益降低的總資產周轉率。通過收購深發展，中國平安可以不僅能利用保險業務吸納的大量閑置現金流，還能通過利用深發展的核心競爭力――服務和供應鏈金融的優勢，加快資產的周轉，同時降低資本占用。收購完成后，財政收入的增長速度已經趕上總資產的增長速度，這表明中國平安資產周轉能力正在改善，而中國平安的資產周轉率也從2011年的10.89%上升到了2014年的11.55%。一次正面的收購，提升了中國平安的資產管理能力。

（3）杠桿。中國平安集團多年以來一直是一個高風險的資本結構，收購深發展的很大一部分的驅動力是為了控制風險。與競爭對手相比，平安集團旗下的平安銀行一直保持著比較穩健的資本充足率和杠桿程度。顯然，平安銀行占平安集團的比重增大，有利于降低集團的整體風險。收購完成后，平安銀行的總資產在集團資產中的比重增大，中國平安集團的資產負債率從2011年的92.5%下降到了2014年的91.17%，整體風險得以降低。

從上述三方面，根據協同效應原理以及并購前后中國平安和深發展的報表數據，可以看出，此次收購對中國平安的影響是積極的。在戰略層面上，收購活動成功地加強了中國平安的銀行業務，并且幫助集團建立了綜合金融平臺。在監管層面上，中國平安在并購后的各項指標都達到了的監管部門的要求。在財務績效水平上，中國平安的盈利能力顯著增長，資產周轉率和資產負債率明顯好轉，促進了ROE的穩定增長和股東價值最大化目標的達成。

這場涉及金額高達兩百多億的大型金融并購案，對綜合金融的實踐進行了有益的探索，凸顯了金融監管層對于混業經營問題的解決決心，將對中國未來金融業發展產生積極而深遠的影響。

（作者單位為暨南大學）

參考文獻

[1] 底陽陽.中國平安并購深發展案例的財務分析[J].商業會計，2014（16）：28-31.

篇11

在中國平安的發展過程中，無論是制定公司發展戰略、引進投資者還是開發產品、提供服務等，中國平安都在引領業界之先。正是因為創新，平安形成了與同業之間的一種差異?！皠撔隆倍忠惨恢必灤┰谥袊桨驳陌l展過程中，成為企業成長的源泉和動力。但是，也是因為創新，中國平安率先啟動的綜合金融戰略――全球資產配置剛起步就經歷了歷史性的風險教訓。

對于經營金融性資產的平安來說，海外投資的目的本身就是為了分散風險、尋求新的利潤增長點，沒想到卻遇到了一次很難規避的全球性、系統性風險。對此，平安及時進行了總結，尤其是對海外投資的策略、程序和風險管控措施等進行了檢視。在這個具有創新、進取和突破的特質和傳統的團隊里，國際領先的金融集團夢想依然在燃燒。

金融集團夢

自1988年在深圳蛇口成立以來，中國平安從一個總資產只有5000余萬元的小型財產險公司，發展成為以保險為核心，集銀行、資產管理、證券、信托等多元金融業務于一身的綜合金融服務集團，時至今日，中國平安資產總額逾7000億元，而這背后的推動力量，無不與馬明哲的大金融夢想息息相關。投資富通是平安追求綜合金融夢的一個重要步驟――要比肩匯豐、花旗，就得進行資產全球化配置。

平安的綜合金融夢開始得很早。1993年，馬明哲在平安保險內部提出構建綜合金融集團，而同年國務院頒布了《關于金融體制改革的決定》，明確對銀行業、證券業、信托業和保險業實行“分業經營、分業管理”的原則。此后幾年中，監管部門每年的年度計劃書上都有“平安完成分業經營”一條，那幾年，平安的壓力特別大。1998年，馬明哲清晰地提出要做“國際一流的綜合性金融服務集團”的目標，其后，“一流”改為“領先”。

從上世紀90年代起，馬明哲便有意將中國平安帶上綜合金融的發展道路，并一直引導著中國平安進行業務拓展，隨著政策的逐步放松，馬明哲的思路在2002年終于通過董事會進行正式明確，并由此確立了中國平安以保險為核心，以“銀行、保險、資產管理”為三大業務支柱的綜合金融發展戰略。

此后經年，平安始終以擴展三大業務支柱為目標，以“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”為指導原則，不斷實現跨越式發展――根據中國平安三季報，平安今年前三季度保費收入已近千億元，同比呈大幅增長態勢，對比今年三月份的2007年年報，平安保險業務作為主營業務，一直保持穩健增長，并占據公司凈利潤的大半以上;銀行業務方面，2003年中國平安攜手匯豐銀行收購福建亞洲銀行并更名為平安銀行，2006年中國平安再次以49億元的代價收購深圳市商業銀行，不久便以深圳商業銀行受讓平安銀行股權的形式吸收合并平安銀行，更名深圳商業銀行為深圳平安銀行，最終實現中國平安在銀行業務方面的整合。銀行業務的整合使中國平安“銀、保、投”三位一體的架構進一步完善。記者了解到，目前平安銀行泉州分行已經開業，廈門分行、杭州分行也已獲批籌建，董事會辦公室主任金紹梁對記者表示:“今年以來我們的銀行業務發展是很快的，事實上我們在長江三角洲和珠江三角洲已有了立足之地，銀行業務已經在穩步推進?！?/p>

中國平安銀行、保險業務的順利發展下，凸顯的是資產管理業務方面還有待更多投入。平安資產管理公司自2007年以來，實現凈利潤僅4000余萬元，與銀行、證券等業務相比等差距甚大。由此我們不難看出當初平安對投資富通的青睞與迫切?；仡欉@項投資，孫建一向記者表示說:“我們兩家業務上非常相似，一直以來富通發展得都很不錯，我們可以向這個500強企業中排名第14的國際金融企業學習很多東西。當然，還有另外一些考慮，比如富通作為國際通道，以后平安不只是掌管自己的資產，還可以掌管第三方的資產。富通也想在亞洲和一個大企業合作，發展亞洲業務?！?/p>

新的起點

對一個完全依靠市場機制成長起來的公司來說，困難和挫折是一種考驗和歷練，也是一個新的起點。

篇12

收錄日期：2016年11月8日

一、銀行經營體制利弊分析

（一）混業經營的意義?；鞓I經營指的是銀行、證券、保險等金融業務在不同層次和范疇內的交織組合。這種交叉和融合可以是業務范圍內的也可以是經營體制上的，所以銀行業混業經營大體上可以分為兩種：即全能銀行制和綜合銀行制。所謂全能銀行制，就是在其之外再建立或投資一個或多個公司來經營證券業務、保險業務等，即銀行突破自身機構的約束，使用其他機構來入股、控股等方式來實現混業經營模式；綜合銀行制模式下銀行可以使用其自身的業務部門經營保險業務、證券業務等，再通過業務的融合，使不同功能的金融工具最終達到相同的金融功能，也就是在經營銀行業務的同時可以經營證券、保險等金融業務。

（二）經營模式利弊分析。我國從1995年到現在實行的都是分業經營模式，也就是銀行、證券、保險類金融企業只能各自經營法律規定內的業務，不能有法律限制外的業務混合交叉。但我國當時分業經營并不是因為經濟發展到一定程度的市場自然選擇，而是因為在20世紀80年代迅速成長的證券市場和90年代金融市場出現的經濟泡沫引發了諸多關于混業經營的不利結果。為緩解當時經濟發展的失控狀態，放棄了自從改革開放后到1995年實行的混業經營模式，人為選擇了分業經營。

由上可知，這兩種經營模式各有利弊，在不同時期，不同經濟背景下，兩種模式有不同的發展經濟優勢，同時也為經濟發展帶來不同的問題，沒有哪一種是對經濟的發展絕對有利的。其中，分業經營的優勢是：專業于單一領域的產品和服務，容易創建新的品牌；易于集中資源；業務趨向于簡單透明，也方便相關部門的監管。其弊端有：產品單一；競爭壓力大；分散和應對風險能力較弱；應對外部市場變動能力差。而混業經營的優勢是：可以通過多樣化業務的取長補短，達到降低成本和風險的目標，同時有利于提高機構的營業利潤、業務創新能力和服務效率等。其弊端有：管理難度大；因為業務的種類多，致使各方面競爭激烈；為了顧全每一個業務，管理也會更加復雜；同一機構內部業務會有利益競爭等。所以，經營模式的選擇要根據監管當局和法律的規定，更要考慮市場經濟發展需要等因素。

二、我國民營銀行發展現狀

（一）民營銀行的意義及特征。民營銀行一般是指國家不控股的股份制銀行，屬于商業銀行范疇內，是金融體系里一個分支。當下，關于民營銀行的定義學術界有三類解釋，分別是：認為民營銀行的股份是由非官方控制的產權結構論；認為民營銀行是專門給非官方企業提供經濟幫助的資產結構論；認為民營銀行是采取市場化運作的治理結構論。這三類解釋都有道理，但只是描述了民營銀行的一些次要特性，對其主要特性的了解還不夠完全。我國的民營銀行和國有銀行相比，有兩個主要優勢特征：一個是民營銀行的自主性，即在法律允許范圍內可以自主的經營管理，不受外界機構的管束；另一個是民營銀行的私營性，因其資金主要來自民間，產權非公有制，利潤自享，高營業利潤的要求，且業務不受政府干預。民營銀行是金融系統的一個重要分支，其特有的自主性和私營性使其擁有高效率、高專業性、高靈活性等優點。所以，民營金融機構是我經濟發展必不可少的一部分。積極建立高水平的民營金融機構也可以提升我國金融業在全球范圍內的經濟地位。

（二）我國民營銀行發展現狀及問題。長久以來，我國銀行業都是以國有制為主，地方股份制和股份制為輔，這也是我國民營銀行發展比較遲的主要原因之一。我國第一家民營銀行是民生銀行，于1996年在北京成立，再之后慢慢有了廣東南華、中國平安等，但至今為止得到監管機構批準的只有少數幾家。由此可見，民營銀行想要全面快速地發展還面臨著很多困難。但是筆者認為，雖然國有銀行成立之初起到了維護經濟促進經濟發展的作用，可是隨著經濟發展，放開我國民營銀行準入政策會更加有助于商業銀行多元化業務結構的實現，所以大力支持民營銀行的發展是金融業的必然趨勢。2013年9月，我國銀監會首次允許開辦民營銀行的信息，表示達到標準的民營資本可以在相關要求下成立民營銀行。2015年10月，也強調要逐步放開民營銀行準入政策，甚至包括外資有序進入的相關內容，以更好地完善我國的銀行業金融體系。現在民營銀行已經逐步提升在金融市場的地位，相信未來數年，我國相關部門將會更加積極地推進民營銀行的建立。

就以上看來，民營銀行發展前景大好。但不得不說的是，由于我們國家的民營銀行起步和發展的都較晚，以至于現有的四千多家銀行中，真正算是民營銀行的所占比例還是很低，其中更是存在規模小、業務種類少、服務質量低、網點覆蓋率低、市場競爭力差等諸多問題。特別是行業競爭、金融誠信、資金運作的風險控制等至關重要的問題，這與國外的民營銀行相比都還有很大差距，所以我們應該在適應國情的基礎上取其精華，去其糟粕，吸取國際上經濟發達國家民營銀行經營管理的經驗和優點，以促進我國的民營銀行更快更好地成立成長。

（三）我國民營銀行混業經營必要性分析?；鞓I經營模式是當下金融業發展的總體趨勢，在國際上已有很多金融業發展比較成熟的國家在使用，同時也是我國金融業市場發展的最優選擇。但如上所述，混業經營在不同時期、不同地區有不一樣的優缺點，其利弊于國內的金融市場風險控制能力也是一個巨大的考驗?；鞓I經營可以把證券、銀行、保險等眾多業務組合經營，達到資源的完美整合，營業網點和各種業務資源的充分利用，多方面服務客戶，方便積累活躍客戶和高質量資產，樹立獨特競爭優勢。混業經營可以滿足人們生活中對財產規劃的多樣化需求，而且更加方便快捷?；鞓I經營可以打破原有的限制規則，實現金融業的多種業務交叉混合，使各種業務揚長避短組合在一起，達到多樣化的盈利目標。而且實行混業經營，可以更準確地了解客戶，根據客戶和金融市場的需求，開拓更多業務，更好達到規避風險和企業客戶雙方高盈利的目標。例如，銀行可以把證券業務和銀行業務組合經營，使兩種業務互補、支持，以此提高銀行的效益和競爭力，降低風險，也會使民營銀行的社會總效用提高。而且，我國的混業經營相比于很多發達國家都不成熟，也就說我們國家關于金融業的混業經營還有極大的成長空間?？偠灾?，在當下金融市場的環境壓力、國內外行業內部激烈競爭、經營利潤的美好前景下，混業經營是我國金融業最好的選擇。

三、平安銀行混業經營案例

（一）平安集團介紹。中國平安集團在我國是金融業混業經營的領軍者，1988年在深圳蛇口成立，現在已經是我國業內牌照最全的金融集團，同時擁有密切安全的控股關系和廣泛的金融業務。平安集團現已橫跨保險、銀行、投資等多種行業，其中包括資產管理、融資租賃、壽險、信托等多種業務，完全可以滿足客戶各種各樣的理財投資要求，成為了我國少數可以提供全面金融服務的機構之一。其實，平安集團早有混業經營的遠見，早在1991年8月平安就建立了自己的證券部門，當時也確實只是平安保險集團的一個小部門，但后來獲中央銀行的準許，于1995年10月在北京建立了現在的平安證券公司。歷經二十余年，現已從一個證券部門發展成國內知名券商。1996年4月，由平安集團控股的子公司平安信托正式成立，其作為平安集團的投資渠道，利用自身充足的資金進行投資，為實現“建立統一完整的金融服務平臺”的戰略目標邁出了重要一步。如今平安信托位居國內信托行業前列。平安銀行是在2012年6月成立，它的前身是深圳發展銀行股份有限公司，平安保險擁有其58%的股份，是它最大的股東。平安集團一直在努力達到全球一流水平金融生活服務機構的標準，堅持貫徹“科技引領金融，金融服務生活”思想，利用綜合金融和網絡金融的結合，緊抓金融理財業和健康保險業兩大行業，通過銀行、證券、保險和互聯網金融四大板塊，圍繞用戶“醫、食、住、行、玩”的生活需要，為客戶提供“專業，讓生活更簡單”的全面優質服務，也為公司帶來了巨大的利潤和良好的聲譽。平安集團堅持以“一客戶一賬戶，多樣服務多種產品”為目標而努力，并且通過互聯網網站和軟件開拓市場，吸引客戶，更好服務，把顧客對金融方面的需要真正帶入日常生活，打造全面而簡單的金融服務生活。

（二）平安銀行混業經營下的發展優勢。當今社會，一個普通的銀行顧客除了簡單的存匯款，在生活方面還會有車險、人身險、房貸等各種需要。貴賓客戶就不用說了，他們還需要更多投資理財方面的服務。高凈值客戶需要的就太多了，無論是信托還是私人銀行服務，都是他們理財必不可少的。這些都是經濟發展到一定階段帶來的結果，然后客戶需求又催生了混業經營的需要。而像平安集團這樣，有著跨行業混業經營實力的企業，在這樣的經濟環境下簡直如魚得水。

平安銀行是平安集團的主要金融部門之一，是在2012年7月份改名平安銀行的，其成立也使得平安集團的銀行業務得到補充，企業原本“證券、保險、銀行”共同發展的目標有了實現的基礎。而且平安銀行的前身深發展擁有302個營業網點，共占據我國18個城市，這也為平安集團實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的目標提供了良好的資源幫助。平安銀行堅持憑借平安集團混業經營的綜合服務能力，把銀行業、證券業和保險業合理結合，各業務間揚長避短，秉承“輕資本、優結構、強客戶、好效益”的經營策略，加快自身經營模式的轉變，降低同業間負債成本，拓展非利息凈收入渠道，收入結構持續優化，現已是具有國際先進水平的民營銀行。

四、結論

就現在來看，平安集團混業經營的結果無疑是非常成功的，為我國其他民營銀行的混業經營做了良好的示范。銀行、證券、保險是不同的行業，會有周期上的差別，讓它們混業經營可以達到利潤多元化、收益穩定、金融企業穩健發展狀態?；鞓I經營可以利用銀行、證券、保險信托等多種業務，實現協同效應，和單一的金融業務機構相比會有更好的穩定性和競爭性。當然，金融業的混業經營也不是說起來這么簡單的，企業若是通過建立子公司或者并購整合開展另外的業務，就要合理計劃各個業務間的適用性，實現資源的最優配置，以降低風險。而且監督管理機構要形成有效的外部監管機制，在企業的各個子公司之間也需要建立有效的防火墻進行風險隔離。我國民營銀行混業經營時間還是很短，經驗也不足，平安集團現在的成果并不能代表混業經營的絕對安全，甚至混業經營可能會存在著未知的隱藏風險，所以如何隔離各種業務之間的風險，合理配置資源等都是我國金融業全面展開前必須解決的問題?？傊?，為了我國經濟市場更好地發展，民營銀行的管理者應該及時抓住機遇，堅持混業經營的發展戰略，發揚自身的金融綜合經營品牌，提升我國在國際金融市場的地位。

主要參考文獻：

[1]蘇均，周新輝.中國民營銀行發展的多重思考[J].探索與爭鳴，2014.

[2]陳磊.中國平安并購深發展績效的財務數據檢驗[U].貴州財經大學，2013.

篇13

“平深戀”自去年6月便一直得到金融業內各人士關注:2009年12月25日,平安突然宣布推遲入股深發展相關協議的最后終止日期,將股權收購的最后終止日由原先的2009年12月31日變更為2010年4月30日。

“平深戀”迭起,最終用什么樣的方式完成強強聯合等待市場的驗證,這一聯合的背后誰會是最大的贏家呢?

2004年10月9日,新橋投資對外宣布以12.15億元收購深發展17.89%的國有股,每股的收購價為3.55元,比深發展當時的每股凈資產2.18元溢價60%。收購完成后,新橋成為深發展事實上的第一大股東和控股股東。華訊資訊分析師李洋認為:5年內,深發展進行了非常成功的改革及管理提升,銀行總資產5年之間增長了1.6倍至人民幣5200億元,不良貸款率僅為0.61%,撥備覆蓋率130%。

安集團董事長馬明哲直言,平安的戰略是要成為國際領先的綜合金融集團,“我們希望用5年左右的時間,在繼續保持保險業務快速發展的同時,加快非保險業務的發展,使得保險業務和非保險業務的利潤貢獻各在50%左右。然后再用5年左右的時間,實現保險、銀行、資產管理三大業務支柱平衡發展?！?/p>

而深發展收購的成功無疑是擴展銀行業務的關鍵,平安銀行截至去年年底的總資產為1459.23億元,和深發展合并后資產規模將達到6678億元,接近華夏銀行。從網點來看,兩者相加之后將解決平安銀行網點不足這一發展瓶頸問題。目前,平安銀行除深圳總行外,共有7家分行,分別在上海、福州、廈門、泉州、杭州、深圳、廣州,而深發展共有分支機構282個,主要分布集中在珠三角、長三角、環渤海三大區域,合并后將基本覆蓋國內重點城市。

李洋分析,在業務方面,深發展以及平安銀行的零售業務也比較容易融合。第一創業保險行業研究員黃秋菡認為,深發展的零售貸款比重為26%,公司貸款中有40%以上是貿易融資,而這部分多為中小企業貸款,由此可見深發展在零售業務方面有一定基礎,也符合平安的零售銀行戰略。一旦收購成功,平安銀行將省卻大量開設分行的人力物力投入,網點布局能迅速實現全國化。兩者的聯合有望出現相乘的效果。

截止2009年三季度,深發展前十大流通股東里,保險公司占據4席,基金公司4席。目前,深發展從2009年9月的21元均價已經漲到2010年3月2日復牌時的最高23.96元,在消息落實之前,以目前15倍的市盈率,估值具有明顯優勢,還有進一步炒做空間。

目前,橫亙在此收購案面前的是深發展和平安如何整合的問題。而這個問題的解決,在一些業內人士看來無非是把平安銀行并入深發展,或者是把深發展并入平安銀行這兩個選擇。