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篇1
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.066
1 我國商業銀行私人銀行業務發展現狀
2007年3月，中國銀行在北京、上海兩地設立本土私人銀行，是我國商業銀行私人銀行業務的開端。隨著中國經濟的高速增長，高凈值人群與家庭數目迅速增加，為商業銀行的私人銀行業務提供了強勁的發展動力。目前商業銀行私人銀行在中國高凈值客戶財富管理市場中占據著市場主導地位。我國商業銀行面向高凈值人群提供以銀行理財產品和高收益產品為主的私人銀行服務，發展非常迅速。2014-2015年，在12家披露業績數據的私人銀行中，9家的管理資產規模增速超過20%，其中2家的增速更是超過40%。私人銀行正在成為銀行零售業務甚至全行收入增長的重要引擎。
2 國外私人銀行業發展的經驗借鑒
2.1 發展歷史悠久
歐洲國家與美國建國普遍較早，商業活動與財富積累促進了高凈值人群的出現與增長，私人銀行業務應運而生。國外私人銀行大多經歷了兩次世界大戰和兩次金融危機，提升了私人財富管理的專業能力，并更重視客戶需求與風險管理。經過多年發展，國外私人銀行開拓了廣闊的市場，積累了龐大的客戶量，使得私人銀行能夠更好地了解客戶需求，有利于為客戶提供更優質的服務。
2.2 成熟的制度保障
國外私人銀行重視和尊重資產的私密性，瑞士、新加坡等國家有專門的法律或協議保障客戶的隱私權。國外私人銀行業務發展較好的地區普遍稅率較低，且繳稅雜項較少。低稅有助于吸引高凈值人群在相關地區的投資意愿，增強該地區私人銀行業務的競爭力。同時，國外較為成熟的監管環境有利于高端私人財富的管理活動的有序開展，其中新加坡和臺灣地區制定了專門的行業行為準則和相應的注意事項，以明確經營條件、規范行業發展。
2.3 高素質的人才隊伍
國外私人銀行注重對人才的后續培養，新加坡在2003年成立了新加坡財富管理學院，為本國私人銀行業的發展培育能針對國內和國際客戶服務的人才。私人銀行業務有著嚴格的選拔標準，美國從業人員一般會擁有工商管理碩士、法律博士等學位證書和注冊公共會計師、注冊財務分析師、律師等專業的資格證書。長期的業務發展也培養了從業人員良好的職業習慣和素養，以認真負責的工作態度和良好的道德品質贏得客戶的信任。
3 我國商業銀行私人銀行業務面臨的問題及前景分析
3.1 我國商業銀行私人銀行業務面臨的問題
從外部環境來看，我國商業銀行私人銀行業務面臨諸多不利因素。一直以來，我國在法律層面對于財產權和隱私權方面的重視不足，客戶存在對安全方面的擔憂。分業經營限制了私人銀行為客戶提供綜合化個性化產品解決方案的能力，外匯管制限制了投資產品的數量與商業銀行對境外投資的能力。我國雖沒有資本利得稅，但相關內容已被納入所得稅和增值稅中，依然會形成稅收負擔。同時，我國私人銀行業缺乏相應的行業準則和規范。從內部管理角度來看，私人銀行內部的操作流程繁雜，內部人員良莠不齊，工作效率較低。高素質的專業人員的匱乏易引發管理上的風險，導致客戶對于私人銀行信任度的下降。在金融產品方面，創新能力較弱，同質化趨勢明顯，難以滿足客戶定制化需求。在客戶服務方面，仍以產品銷售為主導，尚未建立起以客戶為中心的服務模式，尚未建立清晰的客戶服務管理流程。
3.2 我國商業銀行私人銀行業務的前景分析
在外部環境暫時無法改變的情況下，商業銀行應憑借其在我國經濟體系中的重要地位，積極主動的推動行業規范準則的形成。從多方面入手進行內部改進：首先，應加強對于優秀財富管理人才的選拔和培養力度，用良好的薪資待遇吸引人才，以良好的培訓體系和晉升機制留住人才。其次，優化平臺系統，完善其內部管理流程，使私人銀行業務各部門內部及與銀行部門間工作充分協同，提升管理效率。同時，私人銀行也應該提升自身的服務理念和服務水平，加強產品創新，轉變原有的產品銷售為主導的模式，以客戶為中心提供定制化的產品和服務；從產品銷售為主的服務模式向服務收費為主的模式轉變，實現業務發展模式的轉型升級。
參考文獻
篇2
但這并非個案，成立不到一年的平安銀行私人銀行在今年2月與施羅德、美盛集團簽約合作為高端客戶開發個性化的全球投資產品，推出GWS全球資產配置系統。
出海
中資銀行進軍海外的步伐在加快。《2013中國私人財富報告》調研數據顯示，未來5至10年，中國富人的離岸投資會跟隨移民海外“二代”的增加而增長。已持有境外投資的高凈值人群中將近60%的受訪者表示未來會進一步增加境外投資比例；沒有境外投資的高凈值人士中，超過50%的受訪者表示計劃未來開始境外投資，希望自己的投資組合更加多元化，把其受到金融市場變動的影響最小。
薛瑞鋒表示，在興業私人銀行客戶群中，有海外資產配置需求的客戶整體占比約為15%。該部分客群的資產多數在3000萬以上，主要需求特征表現為海外移民、海外置業以及全球化資產配置需求。
為滿足客戶的境外私人銀行服務需求，國內銀行“出海”拓展業務通常有三種路徑：一是通過海外分支機構自建海外服務網絡體系；二是直接收購境外私人銀行；三是尋找戰略合作伙伴，聯手外資機構搭建跨境服務平臺。
國有大行多采取第一種方式，如中行私人銀行在香港、澳門等地也建立私人銀行服務平臺，目前海內外私人銀行服務機構已經發展到30余家。然而，這種模式成本高，且中資私人銀行起步較晚，缺乏海外財富管理經驗，對境外法律和開拓海外市場并不熟悉，客戶在選擇境外投資時，更愿意信任歷史悠久、經驗豐富的外資銀行。2012年，中國銀行最終選擇將瑞士子公司轉給瑞士寶盛銀行，退出了瑞士私人銀行業務，并與瑞士寶盛銀行簽署戰略合作協議。
直接收購的模式仍然存在營運、理念、人才和文化等差異巨大的問題。相比之下，聯手外資機構搭建跨境服務平臺是當下現實的選擇，對中資私人銀行來說，這種戰略合作可以不用花太多成本和時間即能迅速提高服務能力。而對外資銀行來說，可間接進入中國市場，分享中國高凈值人群迅猛發展的市場。
近期，興業銀行香港分行剛剛成立，私人銀行部在此之前其聘請了普華永道做了香港市場的調研，發現要成立一家私人銀行的服務網絡的運營成本非常高。“和瑞士隆奧的合作其實上就相當于我們‘借船出海’，我個人看來也沒有必要自己去搭建全球化的服務平臺。”薛瑞鋒表示。
算盤
而對于外資銀行來說，則是另一番謀劃。“2011年以來，亞洲區已經超過美洲區成為財富管理行業增長速度最快的區域之一”，瑞士隆奧合伙人、亞洲區總裁文森特?杜哈梅爾（Vincent Duhamel）興奮地告訴《環球企業家》，“中國已經占有亞洲區增長的50%，擁有100萬美金可投資資金的人超過270萬，他們的財產已達到2.7萬億美金左右。”這是所有私人銀行垂涎的一塊肥肉。
“私人銀行業務主要針對高凈值人群提供專屬、私密的整體服務解決方案，是當前國際主流商業銀行的戰略核心業務之一，也是近年來興業銀行經營轉型的戰略重點業務。”興業銀行行長李仁杰表示，與瑞士隆奧在私人銀行有很強的互補性決定了雙方未來的合作空間巨大。
瑞士隆奧也不愿意失去服務中國富人的機會，但中國目前的監管環境，對外資銀行直接投資服務國內的私人銀行客戶還有著很多的限制，Vincent Duhamel表示，“在中國我們主要的業務是針對機構資產管理，比如作為中國社保基金的海外投資管理人，可以說服務中國私人銀行客戶方面我們做得是非常之少。”
一方面，目前瑞士隆奧在大陸還沒有任何機構，想要深入地服務中國富人，需要找到一家扎根中國的銀行進行戰略合作；另一方面，主要業務在國內的興業銀行，其出海戰略才剛剛起步，但私人銀行客戶正迫切地需要全球化的服務。
互補性很強的兩家銀行一拍即合，根據協議，雙方將在私人銀行客戶全球資產配置、產品設計開發、海外高端增值服務、專業培訓、IT系統等領域展開全面的合作。目前一切還剛剛開始，“未來將循序漸進，先從一些最具可行性的業務與項目合作開始，成熟一項推出一項；在合作深入到一定程度后，還將探討更加緊密的合作模式。”薛瑞鋒表示。
風險
“我們跟興業合作的共同目標是幫助第一代人去創造財富，幫助第二代人去保有財富并傳承到下一代。”Vincent Duhamel告訴《環球企業家》。
第一代的財富擁有者更多的是希望擴大投資，有強烈的“增富”需求，通常風險承受能力比較強；而第二代傳承人則重在傳富，首先是保有這部分財產，并希望有效地增長以傳遞給下一代，對他們來講控制風險非常重要。
以往中國私人銀行主要服務于第一代財富擁有者，多以高收益理財產品來吸引客戶，客戶粘度較低。“然而經歷中國經濟快速增長，財富持有者已經進入到第二個時期，開始有比較保守的態度。”Vincent Duhamel表示。
薛瑞鋒表示，“從發展的角度看，中國經濟已經逐步從高速增長區域進入中速增長區域，未來穩健的投資風格也將會逐步被高凈值人群所理解、接受。”
篇3
中國GDP在過去幾十年中實現了高速增長，目前，在中國預計有32萬高凈值人士。
剛滿30歲的陸先生這幾年靠著芯片封裝生意賺到第一桶金，置下的四套房產也升值不少，一家三口的生活在北京當地算得上優裕。“我當然希望以后的日子過得更好，孩子享受好的教育，出國留學開闊眼界，我和太太退休以后也能保持現在的生活質量。可我不是富豪，沒有一個好的理財規劃，這些愿望未必能實現。”
梁先生只是我國新富階層的一個縮影，他們日趨強烈的理財需求使得我國財富管理市場邁入新的階段。
招商銀行的《2011年中國私人財富報告》顯示，2010年中國個人可投資資產達到62萬億元人民幣，較上年增長19%。預計2011年這個數字將進一步提升至72萬億元人民幣。
與此同時，民營經濟的活躍使得我國富裕階層規模逐年擴大。上述報告稱，2010年中國的高凈值人群達到了約50萬人的規模。
另據波士頓咨詢公司6月初的調研報告，2010年，中國百萬美元資產家庭數量相比2009年增長了31%，超過100萬。據估算，目前中國已經有111萬百萬美元資產富豪，排在美國的522萬和日本的153萬之后，位居全球第三。這一數字還會隨著中國GDP的增長而迅速擴大。
據交行行長牛錫明預測，到2020年，中國的財富管理在中國金融市場上的比例至少占到15%-20%。
在華安基金公司董事長俞妙根看來，我國財富管理市場的需求已開始升級，而公募基金13年的發展歷程，或可作為這一過程的“縮影”。
俞妙根援引數據說，13年間，內地公募基金機構數增長了10倍，目前已經超過60家。2010年公募基金資產管理規模增長至2.5萬億元，較1998年的107億元實現了高達233倍的增長。
除了公募基金，基金公司的另一主打產品――基金專戶也在過去兩年中異軍突起。與此同時，其他資產管理機構也在不斷壯大。占盡渠道和客戶優勢的銀行理財產品，從“灰色地帶”走出的陽光私募，以后起之秀身份崛起的券商集合理財……
伴隨交易工具和投資策略的日益豐富，資產管理機構所飾演的角色也在悄然轉換。它們不再只是替客戶投資賺錢，而是變身為財富“管家”，通過各種風格和運作模式的理財產品，幫助不同風險偏好和收益要求的投資者最大限度實現其理財目標。
俞妙根表示，財富管理需要借助股票、債券等各子市場，而這些市場的日漸成熟可以促進財富管理市場的發展，兩者形成了互動關系。
農行私人銀行部總經理周宏亮表示，從廣泛的概念來說，財富管理包括資產管理和理財管理。“在新富階層的帶動下，中國投資者的理財需求正在逐步從購買理財產品、追求資產管理向更高境界的財富管理升級。”
與此同時，“全生命周期”的理念也逐步取代追求短期獲利觀念，日本理財專家山口勝業說，這一理念旨在化解“生”與“死”帶來的理財風險，防止出現“人還在，但錢已經用完了”，“遭遇意外死亡，家人陷入經濟困境”。
財富效應
過去三年里，中國新興的財富管理市場年均增長率達45%。個人財富管理領域內的資產規模從2005年末的2000億人民幣（300億美元）猛增至2010年末的1.7萬億人民幣。
業內人士分析，目前中國正處于一個私人財富迅速積累和分配的階段，對財富管理要求越來越高，特別是經歷2008年金融危機后，資本市場、外匯、大宗商品價格經常急劇變化，如何管理好自己的財富成為富裕階層的迫切需求。可以預見，未來走向財富管理領域的客戶將以幾何級數增長。在國外，私人銀行業務對銀行的貢獻率大約是普通零售客戶的10倍，而據招商銀行的估算，在中國這數字有可能是近20倍。
“二八定率下，這部分高端客戶對銀行的貢獻率顯然是最高的。我們私人銀行客戶數只占整體零售客戶的萬分之一點二，但是對利潤的貢獻卻是16%。”招行私人銀行部常務副總經理王菁坦陳，將市場細分到一定程度，就會發現累計所帶來的長尾效應。被充分發掘的客戶貢獻利益的鏈條，應該是一個完整的鏈條，而不僅僅是他交給招行的這1000萬元財富管理。看到這1000萬元背后的利益供應鏈條，就是私人銀行對于零售業務的特殊意義，而這一點在銀行利潤增長點乏善可陳的情況下，也在不斷地擴大人們的想象空間。
截至2010年底，工商銀行私人銀行盈利已近億元。招行也表示，去年年底私人銀行已經實現了600萬元盈利，管理資產數量達到2500億元。自招商銀行2007年開設私人銀行以來，私人銀行業務每年都有35%-45%的高速增長，即使是在2008年金融危機那一年，增速也高達40%。
魅力超凡
私人銀行在歐美有數百年歷史，作為一種專為富人服務的銀行業務，通過全球性的財務咨詢、投資顧問和稅務規劃，為客戶提供度身訂制的金融服務，進而幫助客戶達到財富保值增值的目的。由此可見，私人銀行已經成為眾多富裕人士重要的理財工具。
近年來，中國經濟的持續快速發展也造就了一個不小覷的私人財富市場，盡管很多投資者已開始投資房地產和股市，但更深層次的理財觀念，例如合理避稅、風險對沖、衍生產品投資、貴金屬投資、藝術品投資等，對于很多人來說仍然是一個門檻，在門外徘徊觀望，卻不知該如何進入。
那么，財富管理能為客戶做些什么呢？簡單地說，財富管理一定會了解客戶的需求在哪里，會清楚地歸納他的需求，提供適合的產品以及其他金融與非金融服務等。
需求會有很多種，從投資方面來說，他這個資產能夠投資的時間上的范圍是怎么考慮的，從他個人的經歷看，他對風險的承受能力是多少等等，財富管理將從一個組合的角度來為客戶進行量身定做，通過這些不同產品的組合，提出創新和個人化的解決方案，進而最終滿足客戶的需求。
篇4
最近一兩年來，隨著我國金融市場即將全面開放，越來越多的外資銀行瞄準了國內高端客戶金融業務的巨大商機，進而紛紛進駐國內市場。國內銀行也開始瞄準高端理財客戶……
“洋先生”管賬是把好手
“洋先生”支持者說
李女士是國內某上市公司的獨立董事，她于2000年申請了國際金融機構的私人銀行服務，有一個專門的客戶經理為她打理資產。她說這個機構的私人銀行服務一般至少要有100萬美元以上的流動性金融資產。
當她談到國外私人銀行的服務時大加贊賞。她說：“我的客戶經理會根據我的個人情況詳細制定我的投資計劃，他們會把我的收入情況、生活習慣偏好、投資意向，這個意向是保守型的還是激進型的，全部考慮進去來制定出計劃。而且計劃非常詳細，不是一個大方向的概念，而是細分到每個步驟怎么實施，我的錢用到哪兒了，心里非常清楚。在國內是很難找到這么好的服務，國內所謂的高端理財也就只能向客戶提供一些零散的服務而已。”
私人銀行業務在國內應該說是有著很好的發展前景的，這一方面是因為國內高收入群體在不斷發展壯大，另一方面就是這個高收入群體存在對私人銀行服務的強烈需求。據調查顯示，國內有66%的高收入群體對個人理財服務感興趣，39%的受訪者明確表示需要個人理財服務……
在選擇賬房先生時，是選擇“洋先生”還是“土先生”，銀行客戶是各有說辭。
富人的“避風港”
私人銀行業務是私人財富管理金字塔的“塔尖”，也是富人們的“避風港”。有人說，私人銀行是“從搖籃到墳墓”的服務，即豪門家孩子從繼承遺產開始到接受教育、打理龐大的繼承財產，然后協助接管企業、運營企業，一直顧問到他又老又病，辭世前安排自己的遺產。私人銀行業務主要強調資產管理能力，涵蓋了從合理避稅、遺產管理、教育信托、現金管理到繼承人教育安排，甚至包括提供企業等實體并購案的建議及標的，代表客戶到拍賣場競標古董等各方面業務。
除此之外，私人銀行業務還以人性化服務為特色，私人理財顧問甚至可以幫客戶訂機票、繳物業費，甚至替客戶干一些訂奶、遛狗之類的事情，總之是一切以客戶為中心。
私人銀行開戶金額的最底限通常是100萬美元，通常每一筆交易的金額都是以幾十萬美元為單位。在瑞士銀行，客戶至少要有100萬美元的銀行可接受資產才能在這里開戶。在花旗銀行，需要100萬美元，才能在私人銀行部開戶；美國最大的私人銀行摩根大通的開戶金額為500萬美元，匯豐銀行私人銀行部是100萬美元；在摩根士丹利私人銀行部門，最低凈資產限制是2500萬美元，客戶還必須擁有1000萬美元的流動資產，開戶的最低限額為500萬美元。
而要獲得“家庭辦公室”級的頂級服務，個人金融資產一般不能低于1.5億美元。在花旗銀行，當客戶的資產達到或超過1億美元時，他將獲得風險較高但獲利頗豐的投資機會，如參與私人資本運營或企業投資，以及參與花旗自營業務的機會。
“洋先生”怎么管賬
百達銀行
百達銀行在財富管理上最具特點的就是家庭辦公室，在提供該服務的過程中，百達特別關注的就是始終站在客戶家庭整體及個人成員的利益立場上。客戶往往是擁有大量而廣泛的分散的私人財富；家族企業業主；家庭情況復雜，有多個住所的國際家庭；尋求高度個性化的服務。家庭辦公室提供的主要產品包括：
1、投資咨詢：在投資過程中的每一個階段對客戶提供協助；
2、全球托管與投資報告：無論客戶指定了多少的投資經理，全球托管都會為客戶持續監控投資目標、評估投資經理、迅速做出決策等行為提供所需的全部信息；
3、繼承規劃：為那些因為在家庭財產繼承過程中出現的問題找到了有針對性的解決方案；
4、納稅統籌與報告：幫助家庭最大限度地減低稅負，細致而持續地對納稅進行統籌。
5、財務規劃：包括對家庭生意的規劃、重組、出售以及分散家庭風險，規劃和安排保險保障等。
6、家庭治理：幫助解決家庭成員在因目標和需求不同而產生的矛盾，如加強財富管理教育、參與慈善事業等。7、管理與記賬：建立利潤損失表與資產負債表、處理人事管理的行政事務、對個人項目進行行政支持、賬單支付、安排電子銀行便利等。
8、便捷服務：是對其他服務的必要補充，緩解客戶在財富管理中耗時費力工作所形成的壓力。包括：住房與辦公場所的買賣與維修，幫助家庭成員尋找適當教育機構，安排旅行、培訓國內員工等。
瑞銀集團
采用“整個企業”（或“一個企業”，OneFirm）模式而不是各自為政的業務單元來發展財富管理業務，是瑞銀集團財富管理的一個基本特征。
客戶將會輕而易舉地獲得瑞銀集團的財富管理服務，無論何時，無論何地，也無論背后是哪個或者哪些部門支撐著這些服務。這“整個企業”的方法將會為通過客戶介紹、產品交換、業務間的配送服務而實現的跨區銷售提供方便，從而大幅度提高瑞銀集團的收入。
例如，投資銀行和資產管理幫助瑞銀集團成功地獲取了財富管理客戶對結構金融產品和替代產品的需求信息，對涉及到的所有業務都帶來了額外收入。
財富管理業務和資產管理業務間的聯動，其目標定位是超高端客戶，這一客戶群的需求與機構客戶相類似。在前些年市場激烈波動的背景下，他們對實現資本保值愈發感興趣。于是，瑞銀集團的資產管理業務部門為這一客戶群專門開發了一些產品，比如絕對回報債券基金。借助這些具有針對性的產品，再將客戶的家庭辦公室同瑞銀集團的投資管理專家結合起來，就能夠成功地獲取大量的新增資產。
匯豐銀行
作為全球最大的金融集團之一的匯豐銀行，其私人銀行業務主要向客戶提供投資和財產管理兩大方面的服務，其中投資服務根據客戶的偏好，分為全權委托投資，即根據客戶要求組織投資組合，由銀行運作該投資組合；選擇性投資服務，即銀行專注于發現市場上的投資機會，并向客戶提供高回報產品或投資工具的投資機會；投資建議服務，即客戶直接參與投資的決定，銀行通過了解客戶的要求，提供投資的建議，總之圍繞一個主題：專注于為客戶提供保護當前或未來財產的方法。
德意志銀行
德意志私人銀行財富管理上的產品和服務做得十分細致周到，采用了主動咨詢、資產組合管理、同時還有包含了對沖基金和房地產基金的替資，這就在很大程度上分散了投資人的投資風險，而互助基金也能夠帶來與分散化的資產組合一樣的好處，它不但可以用主要幣種購買，而且可以每天買賣，因而具有很強的靈活性。主要有股權基金、固定收入基金、貨幣市場基金。
對于那些金融利益超越了證券、銀行與投資管理的客戶，德意志銀行私人財富管理部還提供了許多類型的專業服務。比如說，家庭辦公室服務、藝術品咨詢、房地產服務、財務規劃、信托服務和慈善事業服務等。
花旗銀行
財富管理是花旗集團的主要業務之一，也是花旗集團的特色。花旗集團中專門從事財富管理業務的部門是全球財富管理部，私人銀行業務是該部門一項極具發展潛力的業務。
花旗集團兩種不同的財富管理模式
“土先生”能管好賬嗎？
長袖善舞的賬房先生
私人銀行家往往具有10年以上的專業經驗，學歷出眾，長袖善舞。資產管理、客戶關系管理和法律及稅務相關知識和經驗，是成為一個出色的私人銀行家所必備的。他們來自不同的學業和職業背景，往往具備工商管理碩士（MBA）、法律博士(JD)等學位，注冊財務分析師（CFA）、注冊公共會計師（CPA）、律師等專業資格，如果對藝術品和奢侈品有足夠的知識和良好的品位就更加錦上添花了。有些私人銀行家本身就出自富裕家庭，有些甚至有自己成功創業的經驗，因為上述兩種背景可以使私人銀行家更好地了解客戶及潛在客戶，如富豪家族的繼承人或新興的高科技創業人士等的不同心態與需求，更有效地同他們溝通。
私人銀行家為贏得客戶的信任和青睞，提供的服務和產品幾乎涵蓋了生活的各個方面。除了幫助客戶投資各類金融產品，他們還會幫助客戶購車、買房，打理他們的稅務，甚至有為客戶遛遛狗的服務，到客戶年老的時候，還要為他們的事業繼承以及子孫后代的財產問題殫精竭慮，出謀劃策，很多百萬富豪甚至擁有多達十幾位私人銀行家為其理財投資。
私人銀行業務很大程度上是一項員工的個人游戲，同客戶的關系也往往是高度個人化的。客戶的信任，不僅是對銀行家專業能力的信任，更是對其人品和職業操守的信任，在這個行業里至關重要，因為這些巨富客戶們顯然絕不希望某天早晨醒來，忽然發現有關自己財產的任何事出現在小報的“八卦”版上。
私人銀行家的生活既奢侈又卑微。一個優秀的私人銀行家的年收入能夠達到百萬美元，其中2/3來自傭金、股票期權和獎金。他們出差在外幾乎毫無例外都乘坐頭等艙，住最好的酒店，在最豪華的飯店用餐。然而他們也要隨時聽候客戶的召喚。他們很大一部分工作都是到機場接人、安排鮮花或是預訂水果籃，以及時時追蹤客戶的投資訂單。
“土先生”支持者說
建設銀行貴賓理財的一位客戶對記者說：“外資銀行在私人銀行業務上確實比中資銀行經驗較豐富，但我覺得本土銀行更了解我們這些客戶的理財偏好、特點和需求。而且我們與客戶經理溝通也更加方便，很容易在一個問題上達成共識。況且本土銀行的服務網點多，辦起業務來也比較方便。能把錢投給自己國家的銀行，也總算是肥水沒流外人。”
看來國內銀行還是有著自己特有的優勢，但不管怎么說，國民給了這些“土先生”情感傾向，還要看看你是不是真的對得起人家的“寵愛”。拿什么來說話？自不必說，客戶的回答應該成為你們努力的方向。
相對來說，國內各銀行提供給高端客戶的服務則簡單一些，雖然現在國內理財服務的內容越來越豐富，可投資產品種類越來越多，包括有人民幣理財產品、外幣理財產品、銷售開放式基金、保險產品和信托產品、個人黃金投資、外匯買賣、房地產等等，但受資本賬戶管制以及對沖性金融產品缺乏、人民幣存款利率未放開（目前大額外幣可以協議利率）、相關私人銀行人才匱乏等因素影響，國內銀行對高端客戶提供的服務與國外銀行相比還有一定差距。
自從招商銀行4年前率先推出國內首個真正意義上的貴賓理財品牌――金葵花理財以來，越來越多的中資銀行都先后推出了自己的準私人銀行業務，或者說是“貴賓理財”。但目前內地銀行提供的高端理財產品與私人銀行業務相比有著本質區別，中資銀行的高端客戶所能享受到的服務與嚴格意義上的私人銀行服務根本不能同日而語。
國際通行的高端私人客戶門檻，一般都在100萬美元以上，也就是個人金融資產至少要達到人民幣800萬元，這一標準遠高于目前商業銀行貴賓理財業務的門檻。正是由于門檻的不同，才在相當程度上造成目前中資銀行在高端私人業務上，較為零散、缺少系統的局面。就理財業務范圍而言，目前中資銀行的貴賓理財僅局限于以存款為主的貨幣理財，以提供理財產品為主，并配以機場等場所的貴賓服務、生活緊急援助服務等。而真正意義上的私人銀行服務卻完全不僅限于此，從投資規劃、合理避稅、遺產管理、教育信托、現金管理、繼承人教育安排等，都有所涵蓋。“中資銀行的‘貴賓理財’只是向高端客戶提供一些‘超市模式’的零散服務，而真正的私人銀行則是為客戶提供滿足其收益與風險預期的個性化財富管理。”
中國人民大學金融研究所副所長趙錫軍向記者表示：在外資銀行與國內銀行的競爭中，國內銀行最大的優勢就是：網點多、人員多。但是，在“私人銀行”業務的競爭上與外資銀行相比起來基本上是沒有什么優勢的。國外的私人銀行業務已經發展了上百年的歷史，但是對于國內銀行來說，私人銀行服務是一個新鮮事物，過去并沒有實踐經驗，完全是從無到有的過程，而外資銀行則有著豐富的經驗，直接帶到中國來。國內銀行受產品和人才匱乏的限制，以及制度和政策建設等條件的制約，很容易會在對高端客戶的爭奪中失去競爭力。
無獨有偶，《走進私人銀行》的作者，現供職于招商銀行總行研究部的連建輝博士也表示了相似的看法。他認為：國內大多數銀行的理財服務還僅停留在營業廳柜臺服務階段，習慣的做法就是提供無差異性的理財服務。與國外銀行相比，國內銀行的理財服務水平和質量存在很大的差距。國內私人銀行業務要達到西方國家的發展水平，還有相當長的路要走。
就中資銀行的私人金融業務而言，可以說，目前都還顯得比較稚嫩，而高端私人銀行業務的開展就更有些“摸著石頭過河”的味道了。有分析人士認為，目前，中資銀行在貴賓理財上，存在著業務概念狹窄、品種單一、無法滿足客戶的個性化需求等問題。為應對外資銀行的激烈競爭，尋求合作，采取“師夷長技以制夷”的策略或許是最佳選擇。
“土先生”也能走上洋路
洋先生優勢
服務：貼身、系統，幾乎涵蓋了生活的各個方面
出身：很多私人銀行家就出自富裕家庭
經驗：產品和人才豐富，有上百年的私人理財服務史
感情：私人銀行家更多的是客戶的朋友，甚至彼此作為家族友誼代代相傳
土先生優勢
硬件：網點多、人員多，門檻相對低
地域：對中國客戶的理財偏好、特點和需求更了解
客源：年底全面開放人民幣業務，利用時間差，已搶占不少優質客源
借鑒：前人栽樹，后人乘涼，完全可以把“洋先生”的經驗“拿來主義”。
私人銀行業務作為對富有個人或家庭的高端服務，在國外經過了許多年的發展，已形成了一系列成熟、完整的產品和服務體系。私人銀行最顯著的特點是根據客戶需求提供量身定做的金融服務，服務涵蓋資產管理、投資、信托、稅務及遺產安排、收藏、拍賣等廣泛領域，由專職財富管理顧問提供一對一服務，產品組合個性化，服務態度人性化，投資水平專業化。
目前我國年收入在7.5萬元以上的居民家庭已經超過5000萬戶，約為1.755億人，占中國總人口的13.5%。隨著居民收入的快速增長，中國已經形成了一支在社會經濟中越來越具有影響力的高收入群體。根據麥肯錫的估計，2001年中國年收入介于4000-6500美元之間的大眾富裕家庭為1600萬戶，今后幾年的增速將在20%-30%之間，到2010年這一數據將達到6100萬戶。
對國內銀行來講，在新的市場環境中，如何實現由傳統的零售銀行業務向個人理財業務的跨越，從一般意義上的個人理財業務到現代財富管理意義上的私人銀行業務的跨越，是國內銀行面臨的一項重大課題。
“國內銀行發展私人銀行業務僅僅依靠銀行自身的努力是遠遠不夠的，還必須有一個良好的外部環境，必須得到政府和社會公眾的有力扶持。作為政府部門，主要是積極創造條件，卸除或緩解套在國內銀行身上的各種枷鎖，為私人銀行服務健康發展創造良好的制度環境、法律環境、信用環境與金融消費環境，當務之急是積極推進商業銀行的綜合化經營，鼓勵扶持國內銀行的金融創新活動。”在談到國內私人銀行業務的發展時，《走進私人銀行》的作者，現供職于安徽省銀監局的孫煥民博士對記者說。
要想從根本上擺脫國內銀行的這種競爭劣勢，就要加快產品創新步伐，大力開發和推出適合高凈值客戶所需要的跨市場、復合性、多元化的產品。此外，還應該在營銷服務方式、組織管理體系以及理財專家隊伍建設等方面下苦功夫。
私人銀行起源與發展
篇5
上個世紀70年代，以美國為代表的西方經濟發達國家出現了二戰以后嚴重的“滯脹”問題，當眾多的銀行還執著的在公司銀行業務領域大規模地進行投入，期望獲得豐厚回報的時候，以花旗銀行為代表的先進銀行就敏銳地洞察到零售銀行業務所蘊藏的無限商機，并把它提升到戰略高度進行拓展。實踐表明，零售銀行業務以其收益穩定、風險較低的特點很快成為了國際先進銀行的利潤支柱，使這些銀行平穩度過了經濟周期波動所帶來的危機，推動著它們一步步成為業界翹楚。
最近幾年，國際大型銀行更是普遍意識到零售銀行業務對于銀行長遠發展的重要作用，采用各種方式加快自身零售銀行業務的發展步伐。例如摩根大通和美洲銀行采用收購兼并的方式，迅速擴大自己在零售銀行市場中的份額。歐洲的銀行業則在經歷了經濟低迷和資本市場的動蕩之后，重新審視零售銀行業務在銀行經營中的地位和價值，開始調整業務發展的重點，一度備受冷落的零售銀行業務逐漸升溫。零售銀行業務目前已成為國際先進銀行利潤來源的主體，支撐著銀行業務的穩步增長。如花旗集團、德意志銀行、匯豐集團、美洲銀行等國際先進銀行的零售銀行業務對整體利潤貢獻率都已達到50％左右的水平（詳見下表）。
零售銀行業務是亞洲銀行業戰略轉型的重要方向
上世紀九十年代，亞洲金融危機的動蕩使不少國家和地區的銀行面臨重重經營困境。亞洲的銀行業因而開始反思以往過于依賴公司銀行業務的弊端：企業經營風險大量地集中在銀行體系內，宏觀經濟運行一旦出現波動，企業效益滑坡，會很快引起銀行不良貸款數量的急劇上升，非常容易遭受巨大的價值損失，陷入一蹶不振的泥潭。
而另一方面，亞洲作為幾十年來世界上經濟增長最為迅速的地區，居民收入持續上漲，家庭金融資產規模不斷擴張，財富管理、住房按揭、消費信貸和信用卡等零售銀行業務存在著廣闊的發展前景，零售銀行客戶不僅是低成本的資金提供者，而且是重要的利潤來源。
因此，近些年亞洲的銀行業都高舉業務轉型大旗，進軍零售銀行業務市場，經營重心由批發型公司信貸領域逐步向公司信貸、消費信貸領域并重過渡。經過近幾年的調整轉型，日本、韓國、泰國、新加坡等國家和中國臺灣地區的零售銀行業務，在財富管理、按揭貸款和信用卡等方面，表現出強勁的增長勢頭，銀行的盈利能力正逐步恢復。可以說，零售銀行業務是亞洲地區很多銀行擺脫金融危機困境，重回健康發展軌道的重要引擎。
當然,各個國家的商業銀行由于所處的發展環境和實施的發展戰略不盡相同，零售銀行業務占比及其實現方式也存在差異。對于國際先進銀行而言，零售業務占比一般在50％以上，零售業務已成為與公司銀行業務、資本市場業務并重的戰略主線。
但也有一些商業銀行零售業務占比并不高，有些甚至不做零售業務，而是專門從事公司和資本市場業務，這些銀行的整體盈利水平和品牌價值也較高。最典型的是美國州街金融公司，它不涉及零售銀行業務，是面向全球機構投資者的金融服務公司，也有非凡的成就。但是，也應該看到，采取這種專門性發展策略的銀行屬于少數，它們具有其他銀行無法匹敵的獨特技術、客戶關系和業務優勢。對于大部分國際銀行而言，零售銀行業務是現代銀行重要的業務領域，并已構成銀行主要利潤來源。應該說，零售業務并不是當今中小銀行的惟一出路。
中小股份制銀行步入零售銀行時代
從國內中小股份制商業銀行的外部環境和自身現狀看，發展零售銀行業務既具備一系列的有利條件，又是銀行可持續發展的內在要求。
發展零售銀行業務具備有利的外部環境
居民財富的迅速增長為零售銀行業務發展帶來廣闊市場空間。隨著國民經濟持續穩定的增長，以及收入分配制度的改革，居民收入不斷上升，個人財富不斷積累。最突出的表現是，居民儲蓄存款從改革開放初期的200多億元開始一路攀升，到2006年6月末已超過16萬億元，平均每年增長20％以上。如此龐大的儲蓄存款市場為零售銀行業務發展提供了廣闊的空間，中小股份制商業銀行正面臨著難得的零售銀行業務發展機遇。
居民收入的分化豐富了零售銀行業務的內涵。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進富裕人群和中產階層逐步崛起。富裕人群按照美林集團的定義，是指擁有百萬美元金融資產的人，該公司公布的《2005年度全球財富報告》顯示大陸富裕人群數量達到30余萬人，掌控著近萬億美元的金融資產，人均300萬美元。中產階層按照家庭平均年收入達到1萬美元，并擁有4萬美元資產的標準，估計目前國內這一階層超過了2000萬個家庭，這部分人群也積累了近萬億美元的家庭財富。富裕人群和中產階層相對普通大眾的銀行服務需求有很大的不同。普通大眾的預防性動機和流動性需求較強，側重簡單的存取款服務；而富裕人群和中產階層投資性動機和增值性需求較強，傾向財富管理等方面的產品和服務，這樣為銀行根據客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產品和服務創造了客觀條件。零售銀行業務必將成為國內銀行業最具潛力和最具活力的業務領域。
大力發展零售銀行業務符合國家擴大內需的經濟政策。近年來，我國政府把擴大內需、提振消費作為一項長期的經濟政策，鼓勵銀行擴大消費信貸規模。同時，隨著國內家庭收入的增長，住房、汽車、大宗物品等消費信貸需求日益增多，國內銀行正迎來零售銀行業務前所未有的發展時機。國際銀行業的經驗也表明，在社會物質產品逐步豐富的過程中，銀行服務逐步從側重生產領域向生產領域與消費領域并重甚至于側重向消費領域轉變。因此，發展零售銀行業務既符合當前國家拉動內需的經濟政策，也符合國際銀行業的發展規律，有助于推動銀行服務領域的迅速擴展，促進銀行利潤來源多元化。
資本市場的快速發展促使商業銀行在零售銀行業務領域尋找新的利潤來源。國外金融業的發展歷程表明，資本市場的快速發展會對銀行傳統盈利模式形成強大沖擊。大批優質企業走向資本市場直接籌資，大大降低了對銀行貸款的依賴性，銀行傳統公司業務的基礎受到侵蝕，也迫使銀行業開拓零售市場，尋求新的利潤增長點。從當前國內資本市場的發展情況看，股票市場經過最近幾年的改革調整，正在加快復蘇，短期融資券市場也在迅速擴容，直接融資市場比重的提高不可逆轉，企業融資脫媒化現象將更為突出，這些都使國內中小股份制商業銀行依靠公司銀行業務為主要利潤來源的盈利模式面臨巨大挑戰。
同時，隨著利率市場化進程的推進，大客戶貸款議價能力增強，存貸利差區間也將收窄，銀行對公業務利潤增長日顯乏力，保持銀行利潤的持久增長就必須從零售銀行業務中尋找新的利潤源泉。
監管政策和規則的變化鼓勵商業銀行發展零售銀行業務。2004年開始，銀監會實施了《商業銀行資本充足率管理辦法》，加強了對商業銀行的資本充足率監管。按照該辦法規定，企業貸款的風險權重為100％，而個人抵押貸款的風險權重僅為50％，后者對資本的占用僅為前者的一半。換句話說，同等資本規模將能推動兩倍于公司業務的零售資產業務，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發展資本節約型的零售銀行業務既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是適應監管規則的需要。
信息技術的廣泛應用為零售銀行業務低成本擴張提供了有力支持。信息技術在銀行業的廣泛應用，使得零售銀行服務模式發生了重大變化。自助銀行、網上銀行、電話銀行等電子銀行服務渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務范圍，而且還降低了銀行業的運行成本，改變了發展零售銀行業務單純依靠機構網點擴張的傳統模式。據有關機構測算，零售業務柜臺單筆交易的費用為1.07美元，電話銀行是54美分，ATM是27美分，網上銀行是1～13美分，電子銀行渠道可以顯著地降低零售銀行的服務成本，銀行可以依托電子服務網絡，以較低的成本
推動零售銀行業務的發展。
發展零售銀行業務是國內中小股份制商業銀行可持續發展的內在要求
在銀行實際經營中，國內中小股份制商業銀行在業務結構上普遍偏重公司銀行業務，要實現銀行的可持續發展，就必須結合中小股份制銀行內部經營的情況，實施零售銀行戰略，實現公司銀行業務和零售銀行業務協調發展。
從負債結構看，長期以來，大多數中小股份制商業銀行存在著對公存款比重偏高，對私存款比重偏低的問題。對公存款過高，一方面財務成本很高（如一部分是協議存款，協議利率較高），一定程度上制約著盈利能力的提升。另一方面，對公存款維護成本較高，穩定性一般較差，需要投入相當多的人力物力進行維護。對比全國對公存款市場和對私存款市場（見圖1），可以看到，對公存款增長日漸乏力，儲蓄存款則保持穩定增長態勢，在總額上已經遠遠超過對公存款總量。及時調整負債結構，改變過于倚重對公存款的現象，才能有效支撐銀行的長期穩定發展。
從資產結構看，零售銀行的資產業務擴張非常快，全國個人購房貸款的數量增長迅速（見圖2），零售資產業務的重要性在不斷提升，成為銀行業的重要利潤來源。而在企業融資脫媒化、利率市場化的環境下，公司銀行業務承受著愈發沉重的壓力，迫切需要進一步開拓零售銀行業務，增加新的利潤增長點，保證股東合理的投資回報要求。
從風險管理的角度看，公司銀行貸款質量容易受宏觀經濟周期影響，不良貸款具有集中暴露的特點，往往給銀行的經營帶來明顯的波動。而零售業務具有服務對象分散、單筆業務金額有限、業務規模龐大的特點。因此，在同樣的經營規模下，零售銀行業務可以更好地分散風險，和宏觀經濟波動關聯度較低。在實際情況中，大部分銀行的零售銀行貸款不良率在1.5％以下，明顯低于銀行的總體不良貸款水平。因此，大力拓展零售銀行業務，有助于降低銀行的整體不良貸款率，促進銀行業務質量、效益和規模的協調發展。
從品牌建設看，由于公司銀行業務面對的客戶群體較為單一，專業性較強，大眾市場認知度較弱。而零售銀行業務與居民的生活、消費、投資等方方面面休戚相關，優良的零售銀行服務品質能培育銀行大批忠實的客戶群體，有助于銀行整體品牌的塑造，進而促進公司銀行業務發展，實現零售銀行業務和公司銀行業務的良性互動。
中小股份制銀行零售銀行戰略的路徑選擇
中小股份制商業銀行零售業務的競爭地位
在國內零售銀行市場中，存在著三種類型的競爭主體。一是占據了大部分市場份額的國有銀行；二是十多家全國性中小股份制商業銀行；三是正在大舉進入國內市場的外資銀行。三類競爭主體在零售銀行業務發展中具有各自的經營特色，形成了不同的競爭態勢。
八九十年代國有銀行利用自身的壟斷優勢，通過網點建設進行了大規模擴張，目前已合計擁有10萬多家機構網點，占到國內銀行網點總數的90％左右。遍布全國大中小城市的機構網絡，為零售銀行客戶帶來了空間上的便利，使國有銀行積累了深厚的客戶基礎。
然而大規模的機構網點建設也給國有銀行帶來沉重的財務成本壓力，單位投入產出比偏低，有數據顯示國有商業銀行單個網點平均的個人賬戶數量僅為1600個。同時，由于擁有了龐大的客戶數量，國有商業銀行曾一度忽視了對優質客戶的篩選、細分和差異化營銷，影響了中高端客戶的忠誠度。現在，國有銀行已經注意到零售業務發展中的這一不足，并在國外戰略投資者的協助下，加緊改進零售銀行的經營策略，實施差異化的服務以增強對中高端客戶的吸引力。
外資銀行則在漸進式的金融開放政策下，加緊進入國內銀行市場，零售銀行業務是不少外資銀行在華發展的戰略重點。盡管外資銀行在拓展零售銀行業務方面有明顯的不足，如網點少、客戶基礎薄弱，本土化程度低等，但又具備其獨特的優勢，如成功的市場經驗、先進完善的產品與服務、高效超群的營銷技術和一批優秀的國際化人才。這樣，外資銀行在華零售銀行業務發展的戰略意圖非常清楚，就是直接介入高端市場，為富裕人群提供理財及資產管理服務。
不可否認，中小股份制銀行中領先的商業銀行，早在90年代就根據零售客戶的現金存取、刷卡消費、賬單支付、網上支付和資金理財等方面的金融需求，依托技術創新，先后開發了以電子渠道為依托的金融產品，并采取了富有成效的營銷策略，打造了零售銀行的知名品牌，成為零售銀行市場中最有力的競爭者。
然而，對于大多數中小股份制銀行而言，迫于發展初期追求股東回報和做大規模的生存壓力，較為注重短期盈利性較強的公司銀行業務，而零售銀行業務的投入和發展明顯滯后。目前中小股份制銀行經歷十多年的快速成長后，已經具有了一定規模實力和品牌知名度，進入了一個新的發展階段。在外部經營環境和內部經營壓力雙重影響下，迫切需要拓展零售銀行業務，使之構成銀行穩健發展的另一個支點。但是，從中小股份制商業銀行的自身條件看，在網點數量上遠不及國有銀行，在品牌和技術上又同外資銀行存在明顯差距。如何實施行之有效的零售銀行戰略，亟需深入思考和積極實踐。
零售銀行業務發展的一般規律
從國內外零售銀行業務發展的成功經驗看，發展零售銀行業務一般要經過三個階段的工作，即包括客戶積累、客戶經營、客戶增值三個階段。
客戶積累是零售銀行戰略成功實施的前提。零售銀行業務存在著明顯的規模經濟效應。要為數量眾多的零售業務客戶服務，并盡可能滿足客戶在空間上和時間上的需求，就必須首先搭建較為完善的零售銀行服務平臺，如機構網點的建設、網上銀行、電話銀行的運行、自助銀行的設置等等，這自然要在固定資產、人力、科技上進行大規模投入。但由于單個客戶一般交易量都較小，單個客戶的收益較為單薄，因此，只有積累一定規模的客戶基礎，才能成功跨越零售銀行業務的盈虧平衡點，最終由成本區進入利潤區。客戶積累應當采用積極的、主動的市場營銷策略，如通過工資、住房貸款、出國金融、網上銀行、借記卡、信用卡等產品和業務建立與客戶的聯系，逐步擴大客戶基礎。
客戶經營是零售銀行戰略成功實施的中心。銀行進行了有效的客戶積累，就需要以經營客戶的理念，滿足客戶多方位的金融服務需要，同時獲取利息收入和中間收入。目前，國內外零售銀行的主要產品分為四類，包括個人貸款類產品（信用卡、住房抵押貸款、汽車貸款、個人經營貸款等），理財類產品（如固定收益類產品、衍生交易類產品、資產證券化產品），交易類產品（證券、基金、外匯、期貨等），電子支付類產品（各類銀行卡、POS支付、網上購物、跨行轉帳等）等四類產品。客戶經營就是要針對客戶個性化、綜合化的需求，通過對上述四類產品的交叉銷售，并輔以優質的服務，向客戶提供良好的個人金融服務體驗，加深與客戶的業務聯系，培養客戶忠誠度。
客戶增值是零售銀行戰略成功實施的重點。在零售銀行業務中，通常是20％的客戶創造80％的利潤，甚至是比例更低的中高端客戶人群創造更高比例的利潤，這部分客戶主要是富裕人群和中產階層。他們所需要的是復雜的高級金融服務，涉及金融交易、投資管理、納稅籌劃、管理咨詢，乃至遺產管理等內容。與一般零售銀行業務不同，向這類客戶提品和服務的核心在于以量身定做的服務模式為客戶創造價值。從國內外銀行中高端客戶服務的經驗來看，為客戶增值主要通過貴賓理財服務以及在此之上的私人銀行服務，這是衡量零售銀行服務水平的更高標準和零售銀行服務的更高境界。
中小股份制商業銀行零售銀行戰略的路徑選擇
面對激烈的市場競爭和多層次的客戶需求，中小股份制商業銀行要在零售銀行業務發展方面進行趕超，如果仍然從客戶積累環節逐步做起，循序漸進，就難以擺脫零售業務相對滯后的局面，實現走在中外銀行零售業務競爭前列的目標。在我看來，中小股份制商業銀行必須根據自身的條件走一條三個階段同時啟動、一體化運作的零售銀行發展道路。
在客戶積累方面，借助自身一定規模的分支機構和先進的電子銀行渠道，實行積極的、主動的營銷策略，盡快突破基礎客戶數量的瓶頸；在客戶經營方面，要加大信息技術系統建設力度，完善電子銀行服務渠道，加強產品研發，加大產品的交叉銷售，提高零售銀行的整體盈利水平；在客戶增值方面，中小股份制銀行應該借鑒國外銀行客戶增值服務的成功經驗，盡快構建起具有自身特色的貴賓客戶服務體系與私人銀行服務體系，進入中高端客戶服務的利潤區，實現零售業務的超常規發展。
從中信銀行發展零售銀行業務過程來看，我們實施零售銀行戰略正是要探索這樣一種新的發展路徑。
在具體的市場策略上，中信銀行貫徹和執行“三維四動”的經營方針。“三維”是指從業務結構的維度，要形成資產、負債和中間業務完整的業務體系，豐富中間業務品種；從客戶結構的維度，要形成低端（普通客戶）、中端（貴賓理財客戶）、高端（私人銀行客戶）完整的服務體系；從核心競爭力的維度，要圍繞系統、產品和隊伍三個方面全面構建零售銀行業務核心競爭力。
“四動”是指公私聯動、產品拉動、專業促動和全員推動。
――公私聯動方面，要借助中信銀行公司銀行的市場基礎和優勢，將公司客戶中蘊含的零售銀行的能量和資源轉化出來，以工資、信用卡等服務為切入點，擴充基礎客戶；加大交叉營銷力度，向公司客戶的高級管理人員進行中信貴賓理財業務的營銷宣傳，建立業務關系，擴大貴賓客戶群體。
――產品拉動方面，中信銀行不斷開發有吸引力的投資理財產品、信用卡、交易支付工具，豐富網上銀行功能，利用差異化產品特點吸引不同客戶，同時提高對現有產品的營銷能力，實現對產品的組合營銷。
――專業促動方面，擴充零售銀行專業人員隊伍，不斷提升從業人員專業化營銷能力，提高理財客戶經理產能，帶動業務穩定增長。
――全員推動方面，制定切實有效的獎懲辦法，調動全行員工參與零售銀行業務發展的積極性，鼓勵員工進行零售銀行業務營銷。
下一步我們將圍繞“建設有中信特色的零售銀行服務體系”的目標，加快零售業務發展。
首先是建立高科技支撐的零售銀行業務體系。在服務渠道、金融交易、產品服務、后臺賬務、客戶關系管理等諸多方面強化信息技術運用，以高科技手段降低零售銀行運行成本，以高科技手段滿足客戶多層次的需求，以高科技手段提升零售銀行風險管理能力，擺脫依賴物理網點和人員數量的增加來發展零售業務的傳統模式。
其次，集中經營客戶。實施零售銀行業務集中經營的經營管理平臺、預算管理機制和營銷服務機制，對信用卡、借記卡、個人貸款、出國金融、理財產品銷售等業務進行集約化經營和管理，提升專業化服務水平。
第三，完善的高端服務體系。健全貴賓理財服務體系，打造高素質的客戶經理隊伍，統一服務質量標準，充實貴賓服務的增值功能。啟動私人銀行服務體系的建設工作，學習和借鑒國外私人銀行成功經驗，引進和培養私人銀行專家人才，探索適合國情和客戶需求的私人銀行服務體系。
私人銀行業務―零售銀行業務戰略發展的方向
私人銀行是零售銀行業務“金字塔”的頂端，是利潤回報最為豐厚的業務領域，對銀行的品牌和形象有很大的烘托作用。最近一兩年，國外著名的金融機構紛紛瞄準國內富裕人群，搶灘國內私人銀行市場，專門為高資產凈值客戶提供財富管理和財富保障服務，服務內容涵蓋資產管理、投資、信托、稅務、遺產安排及收藏、拍賣等廣泛領域。
面對日益激烈的零售銀行業務競爭，中小股份制商業銀行要實現從客戶積累、客戶經營和客戶增值三個階段的跨越式發展，很重要的一點在于加快開發具有高利潤價值的私人銀行業務領域。中小股份制商業銀行必須以國際化視野，參考國外私人銀行機構的運作模式，構建起自身的私人銀行服務體系。具體說來要實現六個重要轉變：
在服務對象上由一般理財客戶向超高端客戶轉變
與一般的個人理財業務不同，私人銀行服務強調差異化和個性化，單個客戶的服務成本較高，因而在產品和服務方面必須設置很高的門檻要求，以實現成本和收益的平衡。如美林集團對私人銀行客戶標準最低要求是100萬美元金融資產，摩根大通和高盛要求是500萬美元，花旗銀行和匯豐銀行（亞洲）則是300萬美元。目前國內銀行理財客戶的門檻只有從幾萬到幾十萬人民幣不等。需要針對私人銀行服務的特性，找到適合國情的新的標準。
在服務方式上由標準產品的統一營銷向個性化服務的單獨定制轉變
目前國內銀行的理財服務更多是向客戶推銷各種標準的理財產品，還不能針對客戶個性化的需求提供有針對性的理財方案。而私人銀行客戶對個性化服務的要求非常高。銀行必須細分市場和客戶，全面了解客戶的個性化需求，對每個客戶的具體情況進行深度分析，針對客戶的風險偏好、年齡、投資目的和金額大小，設計出切合客戶需要的服務方案，主動地對客戶的財富進行管理，提高資金使用效益，實現客戶財富的保值增值。
在服務內容上由單一銀行產品向綜合化金融服務轉變
為了滿足客戶復雜多樣的金融需求，私人銀行服務就必須要形成多元化的、完整的產品結構與服務內容，包括理財規劃、資產管理業務，信托和不動產業務，托管業務，信貸業務等等，提供全方位的金融服務，甚至要對客戶的旅行、商務、子女教育等提供相應的生活服務。
在服務范圍上由自然人向法人，由客戶“生前”向“身后”轉變
一般性的零售銀行業務只針對自然人的范疇服務，而私人銀行客戶大部分擁有自己的企業，私人銀行除了提供個人的財務規劃，還要協助客戶的企業尋找融資和投資渠道，甚至是企業托管、并購、出售的財務方案。私人銀行服務因此要對自然人和法人進行一體化服務。對于自然人，除了對客戶生前進行細致周到的服務，往往還要延伸出客戶生命周期之外進行遺產管理服務，成為資產管理受托人，將服務延續到客戶“身后”。
在服務人員的素質要求上，由一般銀行理財經理向高素質復合型客戶經理轉變
私人銀行客戶金融服務需求具有個性化、綜合化的特點，因此，一般銀行從業人員無法勝任私人銀行客戶經理的職業要求，私人銀行的客戶經理必須是精通銀行、財務、稅收和不動產策劃、法律以及會計等領域的復合型專家人才，并擁有豐富的從業經驗。比如英國巴克萊銀行要求私人銀行客戶經理的人選要“具有15年以上的資歷，親身體驗過經濟景氣循環的人”。
在服務場所上由富麗堂皇、公開的貴賓理財室向隱秘性強的服務空間轉變
篇6
美銀食言
美銀三季報顯示，截至9月底，其一級普通股權益資本比率為8.65%，而同期摩根士丹利的核心資本充足率為13.1%，高盛為12.1%，摩根大通為9.9%。“的確需要補充一級核心資本”。美銀CFO湯姆森在公告中表示，預期這次交易能帶來約29億美元(約合人民幣184.4億元)的額外一級資本，令一級資本比率上升0.24個百分點。
這是美國銀行年內第二次減持建行股份。早在今年8月底，美國銀行在其官網宣布，出售其所持建行10%股份中的一半，籌得83億美元，旨在加強其資本基礎。截至今年三季度末，美銀仍持有125億股建行股份，約占建行總股本的5.2%。
當時建行稱，對美銀出于自身原因減持部分股份表示理解，并將與美國銀行繼續開展新的5年戰略合作計劃。彼時美銀亦承諾未來12個月內無增持或減持建行股份的計劃，稱將長期作為建行的重要股東，未來雙方的戰略合作地位不會改變，將繼續開展新的5年戰略合作計劃。而今時隔3月再度食言，讓市場詫異。
“美國銀行此次減持建行股份主要是出于自身原因考慮，包括作為系統重要性金融機構對資本比率的要求，屬于正常市場行為，此次減持對建行經營發展沒有影響。”建設銀行行長張建國對此表示。
張建國解釋道，“美國銀行至今仍多次表示，他們對建行的經營狀況滿意，對建行發展前景看好，認為建行具有長期投資價值”。今年9月初，建行與美銀簽署的新的戰略合作協議，已經將合作期延長至2016年12月31日。美銀將在零售及私人銀行、投資銀行、電子銀行、金融市場、信息技術等領域向建行提供戰略協助。
后據外媒報道，此次美銀出售建設銀行104億股股份的交易中，接盤者仍是中外合作的模式，淡馬錫控股收購了其中近1/3的股份，外加一些中資機構。數據顯示，2005年6月，美銀入股建行，成本價低至每股1.065港元。過去三年間，美銀套現了5次。入股建行6年，美銀純利156億美元，利潤率131％。
高盛言行不一
靠拋售中資銀行股權而自救的外資銀行，除了美銀還有高盛。
11月9日,高盛宣布以每股4.88-5元的價格，出售其所持約24億股工商銀行H股股份，約套現港元117億。
截至目前，高盛已經先后三次減持工行股份：2009年6月高盛出售其所持工商銀行股份約20%，獲利19.1億美元；2010年9月高盛再次出售30.4億股工商銀行股票，占高盛所持工商銀行剩余股份的比例超過1/5。2006年入股工行，高盛5年獲利約83.9億美元，利潤率達325%。
對于此次減持，工行行長楊凱生對媒體表示，理解和尊重高盛的“市場行為”。“減持是出于調整資產結構的需要，高盛仍然認為工行具有投資價值。”而高盛方面也表示，高盛即使減持后仍持有較多工行股份，雙方戰略投資合作伙伴的關系不會因為出售股份而改變，目前雙方的合作項目仍正常按計劃進行。
但有意思的是，高盛此前卻口口聲聲表示看好工行的投資價值。10月，國際投行高盛連發兩份報告稱，看好中國概念股，而工行H股正是其最為看好的股票之一。高盛在報告中預測，工行H股潛在升幅將達50%。
如此“言行不一”，分析認為高盛主要是此前虧損嚴重，急需救火。高盛10月18日的財報顯示，由于投行業務、資產管理以及證券承銷業務收入大幅縮減，其第三季度凈虧損4.28億美元。這是高盛自上市以來第二次出現季度虧損，也是2008年金融危機以來首次季度虧損。
對于高盛來說，此前恒康公司和美國國際集團等要就高盛銷售的抵押貸款相關產品對其提訟，高盛可能訴訟損失估值約26億美元，套現很大方面可能用于高額訴訟費。
中資銀行前景堪憂？
除了工行、建行外，今年以來多家中資銀行頻遭減持。今年7月，中國銀行被淡馬錫減持52億股，套現金額高達190億港元。10月份，農行H股先后被德銀和摩根大通減持。
在國內外復雜的經濟環境下，外資銀行短期頻繁減持，對中資行影響幾何？其“市場行為”背后的指向究竟如何？
在國務院發展研究中心金融研究所副所長巴曙松看來，外資行的頻頻減持是它們需要自救。“全球系統重要性銀行補充資本金,美銀面臨2.5%左右的壓力,高盛更是從盈利到資本金全面緊張。少量減持是因為舍不得,不得不減持是因為自身調整需求。”
“這只是一方面，”中歐陸家嘴國際金融研究院副院長劉勝軍在接受時代周報記者采訪時表示，“另一方面也反映了這些外資行對內地銀行業前景擔憂，主要是來源于地方政府融資平臺和增速放緩的房地產業的風險敞口可能導致不良貸款激增所帶來的不確定風險。”
篇7
亞洲金融合作聯盟（英文名稱為Asia Financial Cooperation Association, 縮寫為AFCA)是一個由中國民生銀行、包商銀行和哈爾濱銀行發起倡議創立，是亞洲國家的中小銀行及非銀行金融機構組成的區域性金融合作組織。聯盟以“抱團發展、創造多贏、共同超越”為宗旨，以“自愿、公平、獨立”為合作原則，以“由小到大，由松散到緊密”為合作方式，致力于為聯盟成員提供合作平臺，促進聯盟成員合規經營，幫助聯盟成員突破發展瓶頸，為經濟、金融健康發展做出積極貢獻。目前，參與亞洲金融合作聯盟的中小金融機構共包括33家。
中國民生銀行行長洪崎表示，“亞洲金融合作聯盟是為了聯盟成員之間實現共同發展，是一個非常全面的戰略合作，成員單位之間共同承擔風險、共同享受成果、共同超越自身。”他還表示，聯盟成員的合作不僅僅是商業銀行之間的合作，還可包括證券、金融租賃和保險等非銀行金融機構。他同時希望有更多的成員，包括銀行、非銀行金融機構共同參與合作，并在聯盟成員遇到困難時，大家能相互攙扶，共同發展。
成立亞洲金融合作聯盟的原因
近年來，歷經多年的高速增長之后，中國宏觀經濟形勢走弱，加之利率市場化的潛在沖擊，商業銀行在2012年著手“深挖洞、廣積糧”，建立亞洲金融聯盟的目的主要是為了應對國際、國內經營環境的變化。
于外，世界經濟金融形勢的變化改變了金融機構的生存環境。經濟一體化一方面擴大了全球市場，另一方面也使得危機呈現加速放大效應。2008年以來的危機不斷傳播，從地產危機到金融危機，從金融危機到財政危機，下一步甚至可能從財政危機演變到貨幣危機。當前美國經濟增長乏力，歐洲則陷于債務危機，危機改變了世界，觸動了變革。亞洲不能獨善其身，中國也不再長袖善舞。
于內，中國正經歷著艱難的經濟轉型期，金融機構的發展面臨重重挑戰。激烈的競爭、嚴格的監管、低迷的經濟都將極大地影響銀行和非銀行金融機構的生存環境。何況在這個過程中，還要經歷利率市場化、人民幣國際化等重大市場挑戰，科技系統等問題也時刻困擾著銀行和非銀行金融機構。
在銀行和非銀行金融機構大變局即將來臨之前，中小金融機構面臨的挑戰更為嚴峻。在這種情況下，亞洲金融合作聯盟的誕生就可謂恰逢其時。
事實上，無論是較小的資產規模和較弱的傳統信貸業務競爭力，還是相對落后的中間業務發展、資金轉移定價能力、利率風險管理能力，都決定了在利率市場化過程中，中小金融機構可能面臨更大的負面影響。顯然，合作是中小金融機構發展自身、提高市場競爭力的必然選擇。
中國民生銀行董事長董文標表示，成立亞洲金融合作聯盟主要是基于歐盟和自身發展的啟示。“正是有了歐盟，歐盟成員才在世界上有發言權，才有競爭力。對我們大多數中小金融機構來說，如果沒有一個好的合作組織，中小金融機構就沒有什么話語權，抗御風險的能力將大打折扣，我們的競爭能力和發展能力都會受到制約。”他同時表示，“在中國民生銀行的發展過程中，尤其在規模比較小、增長速度比較快的時候遇到過很多困難，我們深深感覺到，如果當時有一個這樣的合作組織，我們就不會顯得那么無助。”
“成立聯盟應該說是為成員單位搭建起信息交流的平臺，搭建起一個資源共享的平臺。我們將通過聯盟間的合作，能夠用最短的時間、最低的成本把自身做強，在做強的基礎上做大，繼而使聯盟能在中國乃至世界金融環境中發揮更大的作用。”晉商銀行董事長上官永清如是說。
聯盟宗旨
“抱團發展、創造多贏、共同超越”作為亞洲金融合作聯盟的宗旨有其特殊的內涵。董文標解釋，“‘抱團發展’既是基于中國市場經濟深化改革的客觀要求，比如說利率市場化、競爭的日趨激烈、市場風險越來越大，這些都要求我們抱團；同時又是中小金融機構發展到一定階段的自身要求。因為只有抱團，只有創造一個全新的機構、一個全新的局面，才能在大風大浪面前應對各種各樣的挑戰。‘創造多贏’的內容繁多，主要表現有：建立一個風險基金，使大家都感覺到后邊有一座泰山，很安全很可靠；打通我們的柜臺，疏通我們的渠道，使我們更流暢，更完美；建立一個共享的信息平臺，使我們在信息年代能掌握更多信息，了解更多情況，在我們整個投資和決策中間，更有準確性，更少犯錯誤；建立一個共同的科技平臺，通過集中采購，其價格就會降下來，同時只有我們有強大的科技團隊，才能不斷地對科技平臺進行升級，迅速升級，才能真正創造我們的未來。‘共同超越’，就是只要通過我們這樣的合作，就能產生出很多思想火花，而這些思想火花的碰撞就一定會出現意想不到的效果。”
包商銀行董事長李鎮西表示，“發展也需要抱團，合作就是要抱團。”哈爾濱銀行行長高淑珍認為，“抱團發展首先體現在每個聯盟單位主動尋求發展的愿望。因為主動去跟別人合作，去跟別人共同分享發展的經驗，這本身就是一種獲取發展的機會。這樣就能夠應對未來金融市場的變化，包括利率市場化和人民幣國際化。所以我們只有主動的去合作，去尋求更好的發展空間，才能夠應對市場格局不斷變化的挑戰。”
合作領域
亞洲金融合作聯盟將在多個領域開展新的合作。初期合作將在戰略研究、風險管理、科技系統、運營管理四個管理領域以及金融市場、信用卡和私人銀行三個業務領域展開。
管理領域的合作
第一，在戰略研究方面，近期將以“小微金融可持續發展策略”、“中小金融機構發展戰略”兩個課題為基礎，提出適用性、前瞻性建議，在成員間共享，并在銀行組織體系、管理模式、管理工具等方面進行廣泛交流；中長期將專注于中小商業銀行的管理咨詢，為成員單位提供管理咨詢服務，發揮聯盟組織公共平臺作用，并逐步提供發展戰略規劃、戰略績效管理、客戶戰略管理等深層次戰略咨詢服務。
第二，在風險管理方面，當務之急是成立風險合作協調小組，全面負責風險合作的日常工作，統籌協調合作事宜，并通過刊物、培訓等方式，強化成員間在風險管理上的統一理念。成員間在聯盟的框架下擴大相互授信風險敞口額度，盡快建立協議框架下的風險合作基金，打通危機狀態下的快速融資通道，初步建立風險合作基金的危機響應機制，同時通過建立“不良資產周轉池”，以打包轉讓、拍賣、資產證券化等市場運作方式，加快不良資產的處置。風險管理中新資本協議的實施也是一項重要的內容，新資本協議的實施在數據采集和系統推廣上要投入大量的人力、物力和財力，最重要的是數據的完整性和真實性，如果沒有聯盟成員的經驗和數據支持，一般的銀行很難滿足協議實施的要求。
從中長期看，實現風險合作基金的公司化運作，完善流動性安排的風險應急能力，擴展基金在風險轉移、資本支持等方面的功能；實現資產管理公司的公司化運作，加強不良資產的處置功能，進一步擴展其優化風險資產配置的功能，是聯盟風險合作的終極目標。
第三，在科技系統方面，盡快建立集中采購聯盟，建立共同災備中心，降低科技開發和運維成本是聯盟成員最緊迫的需求。同時聯盟成員可以通過項目合作的方式共同開發科技系統、互聯互通搭建統一支付平臺、共享中國民生銀行核心系統等方式，密切科技領域的合作。從中長期看，成立合資科技公司、共同制定科技規范和標準、成立科技聯盟論壇、實施后臺集中運營等，都是實現深層次科技合作的重要手段。
第四，在運營管理方面，近期目標是在成員間建立“柜面通”系統平臺，實現各成員間個人賬戶通存通兌、公共事業代收代繳費、對公賬戶通存以及信用卡還款業務的互聯互通，并就運營流程再造、運營風險管理、運營管理專業培訓、運營管理經驗等方面的內容進行咨詢交流，在集中采購、風險信息運營案例等方面內容實現共享。中長期目標是建立“后臺運營作業平臺”，豐富銀行產品，實現成員單位開發共享，在條件成熟時，通過成立“運營作業公司”，以公司化運作方式，對成員的后臺運營作業進行作業外包；共同建立統一支付平臺，實現流程、作業、通道、服務、管理、風險控制工具的全方位統一。
中國民生銀行副行長趙品璋表示，在條件具備時，可以建立統一的“后臺集中作業平臺”，以后臺“運營作業外包”或“運營作業公司化”模式實現集約經營目標。
業務領域的合作
首先，金融市場業務的合作，短期內可以通過互相增加授信、銀行間市場債券承銷、債券交易、資金融通、理財業務的交流溝通，成員間結售匯業務合作和市場信息的互通等多種方式搭建成員間穩固的金融市場業務合作平臺。從中長期看，通過合作共同創新金融產品、開發金融工具、制定市場標準、培育金融市場人才方能擴大聯盟在金融市場上的知名度和影響力。
其次，在信用卡業務上，中國民生銀行將不遺余力地向聯盟成員提供智力支持，共建還款渠道，并基于中國民生銀行現有的信用卡品種，通過打上聯盟和合作銀行的標志，達到聯名發卡的效果，一方面可以解決成員單位無法發行雙幣卡的當前問題，另一方面也可以有效地擴大聯盟及發卡銀行的影響力和知名度。在現有合作的基礎上，可繼續深入探討發行聯名卡或者成立合資信用卡公司的方式，加深雙方在信用卡業務方面的合作。
第三，在私人銀行業務上，中國民生銀行將依托產品優勢，打造私人銀行特色產品的共享機制，利用聯盟成員的銷售渠道，建立銷售一體化平臺，實現交叉銷售和特色銷售。中長期，聯盟成員可在非金融渠道、培訓和人才交流方面實現更加廣泛和深入的交流。
董文標表示，“通過創立聯盟風險基金，打通柜臺，疏通渠道，建立信息共享平臺，使投資和決策更有準確性；通過合作的力量更好地化解經營風險、更好的實現優勢互補、更好地提高服務質量，實現共同超越。”
服務小微，實現共贏
值得注意的是，參與此聯盟的銀行有一個共同的特點，就是在小微企業貸款領域都頗有建樹，如中國民生銀行、包商銀行和哈爾濱銀行。在小微貸款業務方面，聯盟銀行之間也開展了多項合作。比如，各銀行將從重點關注的中小金融機構及小微金融發展戰略等具體課題研究入手，聯合研究、共同小微企業主信心指數。這些合作及其分享最終必將帶來成員單位的共贏。
以小微企業金融業務為例，聯盟成員間將通過建立培訓機制開展多種形式的培訓交流，提升整個組織的微型金融服務水平。針對小微企業金融服務，計劃提供智力咨詢類型的服務和支持，在行業分析、信息交流和人員培訓等方面加強合作，積極合作為小微企業客戶提供一攬子金融服務方案，積極支持小微企業發展。
具體來說，小微企業是聯盟成員的主要服務對象之一。高淑珍表示，“聯盟在小微金融領域開展合作主要是為了金融戰略發展領域實現資源的共享和技術的分享。”她同時表示，“中小銀行通過聯盟相互獲取各自優勢的技術理念和發展經驗，能夠使小微企業金融產品實現本地化、客戶化，能夠更好地服務小微企業。”
針對“同行是冤家”問題，即對聯盟大多數成員來說，如何避免大家共同為小微企業提供金融服務、爭搶同一類客戶的矛盾。洪崎表示，“競爭的層面存在，但是合作的層面更多。對小微企業提供金融服務，我們有我們的經驗，也有我們的一些心得。各家商業銀行在做小微企業金融業務時也有他們的經驗，有他們的理解，我們愿意把我們的經驗技術都奉獻出來。”
李鎮西表示，“小微企業是我國未來經濟增長和經濟結構調整的重要推動力。我國小微企業的發展前景不僅廣闊，而且需要做的工作二十年、三十年甚至五十年都做不完。”他還表示，“成立聯盟，我們可以共享各自經驗，取長補短，共同來把小微企業這個市場做好。參加聯盟，就是要認認真真地向中國民生銀行和其他成員單位學習。事實上，各家金融機構合作的定位是不一樣的，方式也不一樣。同時，不僅模式不同，而且市場定位有大有小。聯盟成員之間不僅不是競爭對手，更應該是合作的伙伴。”
聯盟組織制度
一個新的組織機構的運行要盡快進入有效運行狀態，同其他組織機構一樣必須有制度、章程作保障。4月24日下午，33家亞洲金融合作聯盟成員的董事長、行長們對《亞洲金融合作聯盟章程》進行了激烈、認真的討論。確定亞洲金融合作聯盟將由理事會、常務理事會、監事會和秘書處組成，理事會是聯盟的最高權力機構，由全體聯盟成員組成。董文標表示，“理事會最大的任務就是保護成員單位的利益，實現成員利益的最大化。”
理事會下設常務理事會，是聯盟最高權力機構的執行機構，在理事會閉會期間領導聯盟開展日常工作，對理事會負責。常務理事會秘書處是聯盟日常辦事機構，負責聯盟日常運作和財務管理，推進聯盟成員各項業務合作，并對聯盟成員合作協議執行情況進行監督。理事會下設監事會，對聯盟的運作、財務等執行情況進行監督。理事會根據工作需要可以聘任顧問或設立顧問委員會。
聯盟采取準入制度，所有合法合規經營的銀行和非銀行金融機構均可自愿申請加盟。具體由多家聯盟成員推薦，經過理事會審議通過后，即可加盟。聯盟成員的退出采取自愿原則，但當聯盟成員出現長期不參加聯盟活動、不繳納會費等情況，亦可啟動退出程序。
建立廣泛合作機制
33家中小金融機構走到一起，成立亞洲金融合作聯盟，為的是一個共同的愿望，就是讓中小金融機構能更有序的保持自身發展、更好地支持區域經濟發展、更全面地給客戶提供全方位的服務，承擔起更多的社會責任，成為中國金融業健康發展的護航艦。
面對如何建立靈活有效的風險協調和分擔機制的大框架方面，趙品璋表示，只要條件具備，聯盟將建立風險合作基金和資產管理公司，以市場化運作方式加快聯盟成員的不良資產處置，實現機構資產的優化，提高資本充足率。
篇8
3月底，貝爾卡受中國人民銀行邀請，來華參加“第二屆中國人民銀行-國際貨幣基金組織聯合會議”，并作為主旨演講嘉賓發言。會議期間，他接受了《財經》記者的專訪，坦率地發表了他對于歐盟未來、波蘭經濟以及中國經濟轉型的看法。
“現在中國的問題是如何轉變經濟增長引擎，從出口轉為國內消費。”貝爾卡說，“即使經濟增速放慢，也不會出現問題，7%對中國這樣大的國家仍然是極高的。我不認為中國經濟有硬著陸的可能性。這只是更換引擎，但飛機一直在航行。”
在貝爾卡看來，只有具備充分獨立性的中央銀行，才能帶來穩定一貫而又機動靈活的貨幣政策，這是健全的宏觀體制不可或缺的重要組成部分。 “歐元區還在康復過程中”
《財經》：自從2009年12月歐債危機爆發，迄今已將近五年，歐洲尚未完全走出危機。作為一個經濟學家，你認為歐洲在解決歐債危機方面還要做哪些努力？
貝爾卡：為了解決歐債危機，歐洲已經付出了很多努力，包括改革經濟結構、提高許多國家的財政狀況等方面都有進展。但是，各國積累的債務問題并未解決。在我看來，希臘堆積如山的債務永遠無法償還。
在未來某一時點上，需要重組這些債務。其他不想探討此道的國家有可能擔心，開啟債務重組會對改革記錄不良的國家造成危害。歐盟已有28個成員國、歐元區已經有18個國家的時候，很難達成妥協。不過，當情況好轉，如西班牙、希臘等邊緣國家開始穩定增長之時，重組將不可避免。
《財經》：盡管歐洲終將走出歐債危機，但是這場危機已給歐洲一體化蒙上了一層陰影。你對于歐洲一體化的前景是否樂觀？
貝爾卡：當然樂觀，我是波蘭人，也是歐洲人，我怎么能對自己的國家、對歐洲的未來不樂觀？我認為，歐洲作為整體而言非常強大，很有吸引力，并在全球范圍內具有競爭力的實體。假如歐洲分裂為更小的組織、國家，那么歐洲將失去其重要性。
雖然歐債危機對歐洲一體化產生了很大影響，可是你知道，危機也是改進的機遇。當歐盟身處險境，危機當前之時，個別利益就要讓位于公共利益。換言之，歐債危機有可能進一步促進歐洲一體化。
《財經》：在世界金融危機和歐債危機中，波蘭經濟一直保持正增長，在歐盟國家里可謂一枝獨秀。據統計，2008年至2011年，波蘭GDP的累計增幅達15.8%，而同期歐盟的整體GDP則收縮了0.5%。為什么波蘭經濟能夠保持穩定增長？
貝爾卡：首先，波蘭是趕超國家，這意味著它的增長空間要比西方發達國家高。
其次，在過去20多年間的轉型期，我們實施了適當的監管政策。所以我們從來沒有積累過嚴重信貸泡沫、違約等經濟失衡問題，因此國家能夠平穩向前發展。
第三，波蘭培育了充滿活力的企業家階層，他們成為經濟發展的主要推動力。我們依靠出口，包括對華出口。由于我們不是直接出口，而是通過德國出口，所以你看不到你們到底消費了多少波蘭產品。
波蘭央行預測，今年波蘭經濟增長3.6%，明年增長預期為3.7%，在歐盟國家里表現仍然是優秀的。
《財經》：在經濟危機的背景下，波蘭經濟穩定增長，波蘭央行發揮了什么作用？
貝爾卡：波蘭央行負責監管政策和低通脹，波蘭通脹率很低——有時甚至有人說太低了。低通脹意味著沒有內部經濟失衡，所以央行為經濟增長創造了有利條件。
央行也是金融機構的避風港。所以當銀行或金融機構出現問題時，央行會迫切地隨時準備提供流動性。不過在波蘭這個完全沒有必要，因為國家現在很平穩，銀行資金充裕。當然，如果需要，波蘭央行也有足夠的手段干預風險。
《財經》：盡管波蘭加入了歐盟，但是尚未加入歐元區。有經濟學家認為，這種“局內與局外人的雙重身份”讓波蘭在經濟危機中表現出色。在你看來，保留波蘭本國貨幣以及浮動的匯率制度是波蘭安全度過危機的重要原因嗎？
貝爾卡：我認為這不是主要原因，但它確實有所助益。在2008年、2009年的危機中，國際貿易實際上已經凍結，波蘭也失去了部分歐洲市場。與此同時，波蘭貨幣茲羅提嚴重貶值。2009年后，貨幣茲羅提貶值的幅度超過10%。因為茲羅提一直維持對歐元的弱勢地位，提高了波蘭產品在歐元區市場上的競爭力，拉動了波蘭出口的增長。波蘭出口商的利潤沒有受到影響，甚至因而受益。企業不必解雇工人、解除合同，波蘭經濟沒有出現多米諾現象。所以，在危機期間保持茲羅提的自由浮動是有益的，在實際上保證了波蘭國內實體經濟的穩定。但在正常時期，貨幣波動過大弊大于利。
《財經》：加入歐元區是波蘭2004年加入歐盟時做出的承諾，但沒有確定具體日期。波蘭原計劃在2012年加入，但由于歐債危機的爆發，波蘭政府推遲了加入歐元區的時間。波蘭有無加入歐元區的時間表？
貝爾卡：歐元區還在康復過程中， 我們要等待這些運作的最終結果。所以我們不急，還沒有設定日期。只要歐元區債務繼續上升，成員經濟體繼續兩極分化，潛在成員國就應該先做壓力測試，看看是否能長期經受外部沖擊，保持成員資格標準。對波蘭來說，需要先判斷自己處于怎樣的經濟環境，再決定是否加入歐元區。
首先，波蘭的出口市場在穩步增長。但這不是因為波蘭主要與新興經濟體做貿易，也不是因為世界對波蘭商品有巨大需求。相反，波蘭只是提供了高質量產品。因此，波蘭有時被稱為“歐洲的中國”。但基于成本優勢而不是基于品牌價值或創新能力的競爭力，讓波蘭經濟十分脆弱。如果茲羅提大幅升值，波蘭的成本優勢也將消失。
其次，波蘭競爭力的另一個重要方面是其靈活的勞動力市場，這一靈活性有助于波蘭經濟抵御外部沖擊。但靈活的勞動力市場也有劣勢。公司不再愿意投資于人才和新技能開發，現有技能質量也會受到沖擊。長期看，靈活的勞動力市場還增加了結構性失業。
最后，波蘭需要可靠的公共財政，即經濟危機期間的財政自動穩定器。政府可以通過為困難時期儲蓄實施反周期措施，同時保證整個經濟周期中的財政穩定。
總之， 波蘭決定與其主要貿易伙伴國共用一種貨幣前，應該考慮國際競爭力、勞動力市場靈活性及公共財政健康狀況這三個關鍵的經濟因素。 “建立支持自由市場運作的現代機構”
《財經》：在許多計劃經濟國家都沒有獨立的中央銀行，波蘭的中央銀行是如何實現獨立的？
貝爾卡：從1989年實施新經濟政策開始，波蘭央行就得以獨立。原因之一是從轉型伊始，波蘭就渴望加入歐盟，這在一開始就是我們的戰略目標。而在歐盟，如德國、法國，央行的獨立性很強。因為只有具備充分獨立性的中央銀行，才能帶來穩定一貫而又機動靈活的貨幣政策，這是健全的宏觀體制不可或缺的重要組成部分。當時我們遵循了德國的例子。
在兩次世界大戰期間，德國人兩次遭受因中央銀行聽命于政府而導致的災難性后果，所以“二戰”之后，德國的中央銀行就獨立于德國的政治機構之外。
德國的中央銀行現在已經成為獨立體制的代名詞，成為當今眾多經濟學家和金融組織所有、推薦的模式，國際貨幣基金組織亦不例外。
《財經》：國際公認，波蘭轉型非常成功。在你看來，波蘭的經驗對于中國有什么借鑒意義？
貝爾卡：波蘭成功地培育了企業家階層。但說實話，中國在這方面也很成功，所以我不太確定這方面中國是否能分享波蘭的經驗。
波蘭國家的對外開放是逐步進行的，而不是像俄羅斯那樣急速開放。我們謹慎地開放了資本項目，同時也成功地對國有銀行和企業實行了私有化。不過，我們實行的是漸進的私有化，而不是像俄羅斯、捷克斯洛伐克那樣實施大規模的私有化，包括大型銀行私有化，我認為這是壞辦法，并沒帶來良好的結果。在我看來，匈牙利和波蘭的漸進的私有化是更好的解決方式，效果更好。
事實上，1989年后發生在波蘭最重要的事，就是逐步建立支持自由市場運作的現代機構。我想對中國來說，觀察波蘭轉型的邏輯更有意思，轉型邏輯的交流可能對中國有益。因為在各種具體問題上，中國已經找到了很多解決問題的好辦法，這些辦法在世界上都是值得稱道的。
《財經》：那么，你如何評價中國央行在應對世界金融危機時的表現呢？
貝爾卡：我不是評價央行同行的適當人選。在與中國政府官員接觸中，中國央行的同行們給人的印象最深。他們是精英中的精英。這是一代人的巨大變化。第一次訪問中國，和中國的同行交流是15年前。時至今日，中國央行和其他主要國家的央行同行一樣優秀。他們接受了第一流的教育，應對的是最艱巨的問題。中國的問題不簡單，不僅是因為國家的規模。對于中國央行來說，銀行業的規模以及影子銀行的規模都非常龐大，監管難度可想而知。所以一定要具備淵博的知識和良好的直覺，而中國央行已經擁有這些品質。
毫無疑問，中國的發展極其成功，不僅表現在近幾十年中對世界上最富裕國家的追趕，也體現在2008年-2009年保持國家經濟穩定，成功應對世界經濟危機上。中國的央行也為此付出了努力，在需要時注入流動性，避免了最壞的結果。現在中國人民銀行正致力于放開金融系統。我確信中國的同行們將以謹慎、成功的方式實現這一目標。
《財經》：目前國際社會對于中國經濟發展前景表示擔心，對于中國經濟能否保持高速增長勢頭，國際上爭論很大。
貝爾卡：中國經濟放緩在預期之中，因為一個規模如此之大的經濟體不可能一直以每年10%的速度增長，世界經濟沒有這樣的空間。現在中國的問題是如何轉變經濟增長引擎，從出口轉為國內消費。這是一個復雜的過程，中國已經宣布這樣做，我們希望中國能夠有序地放緩經濟增長速度，避免硬著陸，同時實現需求的轉型。即使經濟增速放慢，也不會出現問題，7%對中國這樣大的國家仍然是極高的。我不認為中國經濟有硬著陸的可能性。這只是更換引擎，但飛機一直在航行。
《財經》：那么在你看來，中國經濟增長的主要阻礙是什么？
篇9
強化資本監管。按照“巴塞爾協議Ⅲ”的要求,在資本結構監管指標中要包括普通股權益占風險加權資產的比例、一級資本占風險加權資產的比例、總資本占風險加權資產的比例,以及普通股權益占一級資本的比例。“巴塞爾協議Ⅲ”還強化了一級資本和二級資本工具合格性標準,重新定義了資本扣除和調整項目,并統一在普通股權益層面上實施扣除,強化了提高資本結構透明度的要求。強調要建立反周期資本監管框架,對系統重要性大型金融機構要建立額外資本要求。在最低資本充足比率方面,根據“巴塞爾協議Ⅲ”規定,作為“核心”的一級資本,商業銀行普通股比率最低要求將從目前的2%提升至4.5%,另外還需要建立2.5%的資本留存緩沖和0〜2.5%的“逆周期資本緩沖”。商業銀行更寬泛的一級資本充足率下限則將從現行的4%上調至6%。在“巴塞爾協議Ⅲ”框架下核心一級資本、一級資本、總資本的充足率分別設置為4.5%、6%、8%,根據“巴塞爾協議Ⅲ”規定,銀行需要在2015年前達到最低資本比率要求;而對緩沖資本的落實,銀行可以在2016年1月至2019年1月期間分階段落實。
在引入杠桿率監管方面。高杠桿是銀行脆弱性的根源所在,在高杠桿率的情況下,很多銀行的資本充足率仍然保持了高水平,使風險的積累更加隱蔽。吸取這次國際金融危機的教訓,“巴塞爾協議Ⅲ”提出引入杠桿比率監管標準作為資本充足率監管補充工具。具體的杠桿率標準尚未確定,巴塞爾委員會正在全球范圍內協調杠桿比例的計算規則。但是在2010年7月各國央行行長和監管機構主管初步同意對3%的一級杠桿率進行平行測試,基于平行期的測試結果,再于2017年上半年進行最終調整,在2018年1月1日進入新協議的第一支柱部分。
在流動性監管方面。巴塞爾委員會《流動性風險計量、標準和監測的國際框架》(征求意見稿)中設置了兩個監管標準,即流動性覆蓋率指標和凈穩定資金指標。前者是為了確保銀行機構有足夠的優質流動性資源以應對短期流動性風險,后者則是為建立一種激勵機制促使銀行運用更加穩定、持久和結構化融資渠道提高長期應對流動性風險的能力。
“巴塞爾協議Ⅲ”出臺對銀行業的挑戰
“巴塞爾協議Ⅲ”是對全球資本標準的根本強化,對長期金融穩定與增長具有舉足輕重的作用,將在相當程度上改變全球銀行業的生存環境,無論對國際銀行業還是國內商業銀行都是巨大挑戰。
從國際銀行業來看,“巴塞爾協議Ⅲ”出臺的影響主要表現在以下幾個方面:
投資者對銀行業前景短期看淡。按照新協議的要求,一些國際性銀行將減少銀行股息派放,投資者對銀行業盈利前景表示擔憂。這些擔憂已經影響了金融市場投資者的行為,2010年9月12日巴塞爾銀行監管委員會通過巴塞爾協議Ⅲ后,當日美國標普500金融分類指數重挫2.4%,摩根大通、美國銀行、瑞銀等銀行股跌幅在2.2%至5.7%不等。
銀行補充資本的壓力增加。在新協議實施之后,大部分美國銀行的一級資本充足率可能會低于6%,銀行業的再融資甚至可能觸發新一輪的危機。盡管長期來看新協議增強了銀行盈利能力,但短期來看對歐洲銀行尤其是中小銀行是一個打擊。在德國,至今仍有3000多家銀行,其中60%以上是總資產不超過3億歐元的中小型銀行,中小銀行在資本金充足率方面要比大銀行更為緊張。某些歐洲大型銀行,德意志銀行、愛爾蘭聯合銀行、愛爾蘭銀行和奧地利第一儲蓄銀行也將陷入資本充足率不能滿足新規定的麻煩。
影響經濟增長進程。作為一種監管手段,這個協議把銀行一級資本金比率總要求提升到7%,以提升銀行應對經濟動蕩時的緩沖能力,這個數量相當于現在標準的三倍。額外的這部分儲備資本減少了銀行的信貸能力,短期內可能會影響到很多發展中國家的經濟增長。
從國內銀行業來看,“巴塞爾協議Ⅲ”出臺的短期影響較小,但考慮到中國經濟和銀行業發展的階段性特征,其長期影響不容忽視。
短期而言,多數國內銀行都已經滿足了新的監管要求。我國銀行監管部門的監管要求已可以覆蓋“巴塞爾協議III”的要求。根據2010年中報數據,中國的大中型銀行資本充足率均超過10%,核心資本充足率也在8%以上,平均撥備覆蓋率則超過150%,銀行業的安全性指標遠高于歐美銀行。16家上市銀行核心資本充足率都在6%以上。國內大型銀行的核心資本充足率底線為7%,資本充足率底線為11.5%,中小股份制銀行的資本充足率底線為10%。但是,長期看,如果監管標準進一步提高,則會給商業銀行資本帶來很大壓力。有關機構的一個測算顯示,在一定假設背景下,如果超額資本為零,那么2013年上市銀行資本缺口為350億元,2016年為2467億元。如果超額資本為2%,那么2012年有近2900億元的資本缺口,2016年的缺口為1萬億元以上。如果超額資本為4%,2011年將會有3827億元的缺口,2016年的缺口將在2.5萬億元以上。
長期看,“巴塞爾協議Ⅲ”為中國銀行業風險控制敲響了警鐘。目前,中國銀行業的主要收入來源還是高資本消耗的信貸業務利差收入。經過兩年寬松貨幣政策的實施,特別是2009年以來銀行業近17萬億元的天量信貸投放,銀行業的隱形債務和不良資產風險在大幅度提升。一些不良的地方融資平臺巨額債務,以及一些城市嚴重泡沫化的房地產市場,已經成為懸在中國銀行業頭上隨時可能滑落的“達摩克利斯之劍”。在這種情況下,中國銀行業面臨著以新巴塞爾協議實施為契機,提升風險管理能力,推進戰略轉型的艱巨任務。
中國銀行業監管面臨巨大挑戰。我國對于銀行的資本充足率等監管要求甚至超出“巴塞爾協議Ⅲ”的標準。在這次國際金融危機中,我國銀行業表現“風景這邊獨好”,與銀行業有效的監管直接相關。在新的國際監管變革趨勢下,中國銀行業監管面臨著巨大的挑戰。監管的目的是為了更有效、更穩健地推動金融創新。作為一個快速發展中的新興大國,現階段我們面臨的更大問題是金融自由度不夠、金融創新不足的問題。金融監管部門要在推進新監管要求實施的同時,堅持以監管促進發展、以監管促進創新、以創新促進銀行業競爭力提升為指導原則,前瞻性地制定和實施有效風險監管政策。為創新創造一個寬松環境的同時,加強風險監管和創新引導,使創新保持正確方向和適當速度。同時,根據中國經濟和金融業創新發展的需要,創新監管理念、監管體制和監管方式,加強國際金融監管合作。
中國銀行業應對“巴塞爾協議Ⅲ”的策略
作為世界第二經濟大國和巴塞爾委員會成員,中國銀行業監管必將引入和執行新規則,國內監管標準在未來可能進一步提高,要求國內商業銀行必須采取相應措施,加快戰略轉型。
制訂和實施科學的銀行業發展戰略
針對“巴塞爾協議Ⅲ”的推出,國內商業銀行在戰略層面上要給予高度重視。要加快實施“巴塞爾協議Ⅱ”步伐,密切跟蹤新監管政策制訂進程,深入研究“巴塞爾協議Ⅲ”相關政策文件。同時根據監管政策的變化趨勢,制訂和實施科學的銀行發展戰略。在資本管理方面重點采取三方面措施。
明確資本管理目標。國內銀行應根據發展戰略確定的風險偏好,前瞻性的制定資本管理規劃,明確與發展戰略相匹配的經濟資本配置目標,處理好經濟資本管理與監管資本約束的關系。監管資本體現的是監管要求,經濟資本體現的是銀行內部落實資本充足率的要求。如果監管資本大于經濟資本,表明風險的資本覆蓋充足但同時也是資本的閑置和浪費。如果監管資本小于經濟資本,則表明風險的資本覆蓋不足。要從經濟資本的預算、配置、監控以及考核機制等各方面做出具體安排,通過經濟資本配置政策有效指導銀行經營發展過程。
多渠道補充資本。除了依靠股東的正常性資金補充、發行次級債等工具外,要對其他資本工具,比如定向增發、可轉換債券、混合資本債券等進行深入研究,逐步拓展資本補充渠道,形成多元化、多途徑的資本補充機制,改善商業銀行資本結構。
提高資本使用效率。商業銀行要采取有效措施優化資產負債結構、盈利結構、業務結構、客戶結構,提高資本使用效率。應以實施新資本協議Ⅱ項目為契機,加快推進經濟資本管理進程。堅持經濟效益為核心,提高資產定價水平,追求穩定的資本回報,為股東創造更大價值。
加快轉變商業銀行業務增長方式
適應實施“巴塞爾協議Ⅱ”,以及“巴塞爾協議Ⅲ”提出的新的監管要求,國內商業銀行必須積極推進業務增長方式轉變。
積極調整資產負債結構。在資產業務結構方面,商業銀行要積極推動信貸業務創新,加大對不占用或少占用信貸資源的替代產品的創新和營銷力度,比如投資銀行業務、托管業務等,提高資產業務風險資產回報率。在信貸額度極其有限的情況下,做好信貸資源的合理配置、拓展短券和中票等信貸節約型市場、優化表外資產業務結構。零售業務具備低資本消耗的特點,新資本協議標準法對滿足規定的四項標準的零售資產風險敞口給予75%的風險權重,內部評級法中通過改變相關性函數計算公式調低了資本要求,銀監會有關監管指引中也規定個人住房抵押貸款的風險權重為50%,因此通過發展零售銀行業務可以一定的資本推動更大的業務規模。在負債業務結構方面,零售業務的主體是個人,客戶數量眾多且分布廣泛,具備高度的風險分散特征,個人行為特征在統計學意義上是可以預測的。因此要增強存款的穩定性,必須加大零售儲蓄存款的拓展力度。同時為穩定負債結構,還可通過發行金融債券等方式,改善凈穩定資金比率。
深入調整收入結構。大力發展中間業務是國際大銀行的通行做法,也是適應實施“巴塞爾協議Ⅱ”以及“巴塞爾協議Ⅲ”新的監管要求的必然選擇。中間業務發展水平已成為評價好銀行的十分重要的標準,發展水平越高的銀行非利差收入占比越高。中間業務的擴張一般不增加銀行風險資產規模,用于覆蓋非預期損失的經濟資本占用少,風險扣除低,盈利能力強。中間業務的覆蓋面廣,具有產品差異性大、價格敏感度低、復制難度高和增長潛力大的特點。在資本監管日趨嚴格的市場環境下,國內商業銀行要大力拓展財富管理、私人銀行、、財務顧問等中間業務,有效緩解資本瓶頸約束,促進銀行盈利模式的轉變。
加快調整客戶結構。一方面要繼續穩定和提高來自大中型客戶的綜合效益。隨著資本市場的發展,大中型企業脫媒日益明顯,企業集團資金集中化管理趨勢日益突出,商業銀行傳統存貸業務面臨巨大挑戰。對于大中型客戶,未來重點應放在保持傳統業務適度發展的同時,積極拓展投資銀行、現金管理、國際貿易融資、套期保值等新興業務,提高銀行綜合收入。另一方面要積極拓展中小企業業務。小企業客戶分布廣泛,風險集中度低;小企業股權結構簡單、融資需求以短期流動資金為主,期限較短,累積信貸風險的可能性較小;銀行在融資價格方面有較大的主動權和議價空間,利率通常上浮,且往往可附加條件,還可帶動收費業務等交叉銷售,能夠獲得較大的利潤空間;在傳統“貸大貸長”的模式下,小企業業務未受到充分重視,發展潛力巨大。
篇10
組織機構設置有統有分，體現出不同銀行的理念思維。目前國內商業銀行對于投資銀行部門和資產管理部門實行不同的機構設置方式，有的是兩個部門設置為一體，這種模式以建設銀行和中國銀行為代表。有的則將兩個部門分開單獨設置，或者將投行部放在公司業務部門下面成為二級部，這以工商銀行為代表。機構一體化設置的銀行，更多考慮發揮投資銀行與資產管理業務互相支持、聯動發展的優勢。例如希望借助投資銀行業務的歷史淵源，支持資管業務的做強壯大。而分開設置的銀行則更多關注發揮傳統公司金融業務的特點，借之以維護重要的客戶關系。
例如有客戶是銀行的重要存貸結算大客戶，給這些客戶充當投融資方面的財務顧問，負責承銷支持其發行的債券，可以促進銀企關系進一步緊密，這里的投行業務更多的是作為一種維系客戶的手段在使用。但總的來說，投行和資管部門不同的組織機構設置模式，實際上體現的是銀行發展戰略和業務邏輯。究竟是積極布局新興戰略性業務，還是繼續集中支持傳統業務做大做強，依據的是各家銀行的業務傳承、形勢判斷和未來的業務策略。
投行業務范圍仍受限制，業務聯動需要積極實踐。商業銀行的投行業務是從投資銀行引進的，鑒于國內分業經營分業監管的制度環境，其業務范圍仍受到一定限制。目前，商業銀行的投資銀行業務主要包括債券承銷、財務顧問、項目融資、資產證券化等，而投資銀行行業最為看重的IPO保薦、證券經紀等一些與資本市場與資本運作相關的高風險高收益業務，商業銀行并未獲得相關許可。
在此期間資本市場發展日新月異，從2003年《證券發行上市保薦制度暫行辦法》實施開始，證券發行制度正式由通道制過渡到保薦制，2004年5月深交所推出中小板，2009年10月推出創業板，顯示我國多層次資本市場的建設步伐迅速加快。尤其是今年國務院明確IPO將由審批轉向注冊制之后，證券承銷保薦的業務機會大大增加，可惜商業銀行的承銷主要局限于非金融企業債務融資工具的承銷發行，更為廣闊的IPO發行和證券經紀卻難以涉足。
在此背景下，為擴展業務發展的空間，投行和資管業務就必須加強聯動。一般而言，論及部門和業務聯動協同，采取一體化機構設置的銀行能夠有效整合部門內部的資源優勢，發揮天然的協同效應，業務效率相對稍高。而分開設置的銀行，由于部門銀行問題存在溝通成本，且不同部門業務定位不同，相應的業務側重點和風控體系不同，對業務的理解也存在差異，這使得投行和資管業務的協同發展難以齊頭并進，容易錯失市場機會。
投行業務模式相對單一，需要資管業務配合以促進提升。就目前我國商業銀行投行業務的品種來看，債務融資工具承銷與財務顧問是投行業務收入的兩個主要來源，尤其是前者一直熱度不減。債務工具承銷的對象包括在交易所協會注冊備案，銀行間市場發行的短融、超短融、中票、私募債、資產支持票據和中小企業集合票據等信用債產品。
銀行主要為融資對象提供發行方案設計、顧問咨詢、報送審批、簿記、發行安排、包銷等服務，財務顧問則為企業提供投融資方面的建議咨詢，幫助其提供金融解決方案，以此賺取中間業務收入。自2013年以來，商業銀行投行業務中的財務顧問業務收費一直受到外界批評，不僅監管部門有“七不準”規定，國家有關部委還啟動了收費檢查，這對財務顧問業務形成壓制之勢。當然主要原因是部分銀行的財務顧問業務缺少實質服務內容，存在“息轉費”現象，業務層次較低，高端財務顧問較少，進而引發外界詬病。
就總體而言，商業銀行現有的投行業務品種仍屬于稀少，很多業務源自于信貸業務，對傳統業務的依賴較多，而一些新興、市場需要的并購重組融資、資產證券化、股權融資、高端財務顧問等業務還處于培育發展初期，尚未形成規模。商業銀行投行部門業務也在思考如何創新業務模式，如何轉型，而活躍的資管業務無疑提供了大片藍天。如果將資產管理業務恰當的引人投行業務經營，借助于資管業務模式多樣化和靈活性的特點來為其包裝和重構，則投行業務必定會迎來新的發展階段。
資管產品創新不足，需要投行業務為其提供創新源泉。資管業務作為新興業務，產品端需要通過可行的產品設計來歸集客戶資金，投資端則要求通過適當的資產配置為客戶獲取收益，分享各個市場的紅利。近些年，監管部門積極推動資產管理行業市場化改革和綜合化經營，這對銀行資產管理業務的發展產生了巨大影響。作為泛資產管理時代的后來者，國內銀行的資管產品線盡管已經相對此前豐富不少，但仍難以跟上市場變化的節奏，滿足不同層級客戶的需求。
相比較而言，商業銀行投行業務天生就是負責創設金融產品“開藥房”的，能夠與資管業務有效對接起來。當前，國企混合所有制改革日益深入，企業金融服務需求的多元化和個性化趨勢越來越強，商業銀行如果充分利用投行業務能夠有效采集市場需求的特點，在兼并重組、并購金融、股權投資、結構化融資、另類投資、資產證券化等領域發力，并通過適當的方式與資管業務進行對接，則既解決了投行業務模式單一的問題，破除其發展瓶頸，也可為資管業務產品創新提供源源不斷的源泉，滿足市場參與各方的需求。
投行和資管業務的聯動協同
商業銀行的投資銀行和資產管理業務無論是在業務模式、風險控制、管理文化、激勵機制等諸多方面都與傳統商業銀行業務區別較大，具有其獨特的特點。雖然現在這兩項業務在銀行業務體系內部還處于萬物生長的初期，但卻代表未來銀行轉型發展的藍海，具有極大的業務想象空間。當下商業銀行需要根據其歷史傳承發揮各自的機制優勢，加強投行部門與資管部門的溝通和協調，不斷完善整合投行和資管業務平臺，積極與行外第三方機構進行業務合作，持續不斷創新推出產品和服務，以贏得各方認可。
擁抱資本市場，推行“資管投行”業務理念。較長時間以來，我國金融結構的特點是間接融資占主導地位，直接融資份額較小，但這一局面正在發生轉變。2014年國務院陸續資本市場新“國九條”、放開地方政府發債、敲定證券發行注冊制、多層次資本市場建設加速等措施，促進了國內資本市場的活躍。不難看出，領導層的一個思路是支持經濟增長、調節經濟結構、降低實體經濟融資成本，不再僅僅依靠傳統的放松貨幣信貸政策，通過信貸放水方式進行，借助“發證券”補充“發貨幣”功能實現政策預定目標成為政府的重要選項。
現在可以看到的是，直接融資比重大幅提高，相關的資本市場快速發展必將成為中國經濟升級發展中長期的現象。這意味著商業銀行無論是投行業務還是資管業務，必須要緊緊擁抱資本市場，將自身的投融資功能與資本市場的投融資功能進行對接，創新發展新的業務模式、業務品種，以此來積累人氣。這方面一個值得考慮和實施的模式是“資管投行”，這意味著需要加強資管和投行的粘合度，資產管理不再被動地接受現有市場上的股票債券等成熟產品，而是將觸角深入到企業的生命周期內，借助于資產管理籌集的資金，通過投資銀行的功能主動去創設產品服務于企業經營活動，滿足企業的投融資需求。
就商業銀行投行業務來說，除了債券承銷，當前以收取財務顧問費為主的模式存在一定發展瓶頸，很難做大業務規模并支撐商業銀行經營轉型，突破口在于以資管投行來帶動投資銀行業務轉型。在資管投行業務模式下，資產管理業務募集籌措的資金通過投資銀行領域的并購融資、兼并重組、股權投資、資產證券化等工具投入企業，嵌入實體經濟活動，既解決了低利率環境下商業銀行資產管理面臨的優質高收益資產配置不足的問題，擴大了資產來源，又為投資銀行的發展注入了活水，通過幫助其創設金融產品，開辟業務空間，直接支持了實體經濟發展。
適當控制非標資產的規模，推動資管業務發展轉型。資管投行的一個體現是資產管理為投資銀行的解決方案提供資金支持，通過資產管理的投資資產配置安排，支持投資銀行業務的金融解決方案與服務方案，幫助投資銀行創新建立業務模式，但應該考慮有所側重有所選擇。目前，國內銀行投資銀行業務所衍生的資產很大一部分是非標資產，而銀行理財向大資管轉型，其中一個核心內容是減少非標資產的比例，同時增加標準化資產的配置，投資由相對不透明走向透明，由被批評的影子銀行走向陽光。
當下監管部門正在推動銀行理財產品從預期收益率型產品主導轉為凈值型，以打破產品的剛性兌付和信貸替代性質。資產管理過多的關注配置非標資產可能會延長這一過程，也不利于資管業務市場化水平的提高，資產管理最終的競爭力還是需要通過交易銀行業務來體系，定位于在各類標準化的國內外資本市場尋找交易機會，找到自身價值，當然這也是資管業務轉型發展的重要內容。
“融資融智”相結合，充分利用“輕資產”特征發展交易銀行業務。當前各家商業銀行都在推進轉型發展，傳統業務在度過發展的黃金周期后面臨放緩，真正承擔起銀行轉型發展任務的關鍵角色是投行和資管業務。與傳統業務不同，投行和資管業務本身帶有“融資、融智”性質，屬于輕資產業務，理論上能夠以較少的資本消耗取得更大的收益回報。在許多國際先進銀行，以資產管理和投資銀行等輕資產業務為代表的業務已經超過傳統的金融業務，并表現出較大的活力。
鑒于此，根據國內經濟新常態的現實，我國商業銀行的投行和資管業務應以積極抓住資本市場的重大業務機會，包括并購重組、國企改革、定向增發、股權投資、市值管理、結構融資、資產證券化等，加強資本市場的投資研究，打造“投資銀行+財富管理+資產管理”綜合金融服務能力，創新設計適應輕資產業務特點的內部授信和風控體系，大力發展投融資與交易一體化的輕資產交易型銀行。
創建直營式資管業務模式，全面提升客戶服務能力。商業銀行的投資銀行在業務實踐中是面對面服務于客戶，而資產管理業務產品端通過銷售渠道募集資金，投資端直接進行資產配置，兩端與客戶的互動相對間接。資產管理業務可以探索直營式模式經營，直接面對客戶經營。產品端與客戶面對面采集需求，直接根據客戶需求設計定制產品，尤其私人銀行客戶和對公客戶完全可以通過這種模式進行。
目前商業銀行的理財業務也開發了一些類似性質的產品，例如針對某類特殊群體客戶的理財產品，但這種方式在實踐過程中更多是一個概念，銷售對象并未嚴格區分，針對性仍不夠強。直營式資產管理類似定制的方式，固定下來期限，固定下來對象，一對一或有限的一對多進行，產品和客戶最大化縮短接觸距離。直營式資管模式本質上是重視客戶的體驗，增加客戶在資產管理過程中的主動性和參與度，從而提升客戶服務能力。另外需要提及的是，這一模式在某種程度上也解決了監管部門關注的資產管理期限錯配問題。
篇11
一、招行并購永隆銀行的背景
隨著我國金融體制改革的不斷深化和金融市場對外開放進程的加快，中國加入WTO 之后，我國銀行業開始向國際化經營的戰略目標邁進。在將外資銀行“引進來”的同時，我國的銀行業也紛紛“走出去”，在國際市場上參與競爭，競爭力大大提高。在此次金融風暴中，大量外資金融機構因破產倒閉退出市場，或者因流動性緊張而主動收縮業務，這給受沖擊較小的中資銀行留下了較大的市場空間。實際上，許多跨國跨境客戶出于安全性考慮，傾向于選擇中資銀行提供金融服務。同時，外資金融機構大量裁員，也為中資銀行物色、選聘人才特別是各類高層次專業人才提供了難得的機會。
（一）并購永隆銀行，招行存在其獨特優勢
1987年，招商銀行作為中國第一家由企業創辦的商業銀行，以及中國政府推動金融改革的試點銀行，在中國改革開放的最前沿――深圳經濟特區成立。招商銀行是中國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，由香港招商局集團有限公司創辦，并以18.03%的持股比例擔任最大股東。自成立以來，招商銀行先后進行了4次增資擴股，并于2002年3月成功地發行了15億普通股，4月9日在上交所掛牌（股票代碼：600036），也是國內第一家采用國際會計標準的上市公司。2006年，招商銀行又在香港聯合交易所上市。
成立二十多來，招商銀行秉承“因您而變”的經營服務理念，由一個只有資本金1億元人民幣、1個網點、30余名員工的小銀行，發展成為資本凈額1170.55億元人民幣、機構網點700余家、員工3.7萬余人的中國第六大商業銀行，躋身全球前100家大銀行之列，并逐漸形成了自己的經營特色和優勢。2009年以來，招商銀行先后被波士頓咨詢公司列為凈資產收益率全球銀行之首；榮膺英國《金融時報》“全球品牌100強”第81位、品牌價值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具聲望大企業600強”第24位，以及《華爾街日報》（亞洲版）“中國最受尊敬企業前十名”的第1位；榮獲《歐洲貨幣》、《亞洲銀行家》等國內外權威媒體和機構授予的“中國最佳零售銀行”、“中國最佳私人銀行”、“中國最佳托管新星”等。
（二）并購永隆，對招行的發展戰略具有重要意義
事實上，對于招商銀行來講，并購永隆銀行是一項重大戰略舉措，招商銀行所期待的不是財務并購那樣期待短期內就能夠帶來多少業績增長，而是并購后從長期看能否實現“協同效應”。因此，招商銀行收購永隆銀行是一項重大的戰略行動，對擴大香港業務、加快國際化進程、深入推進經營戰略調整，以及為客戶提供更全面、更優質的境內外一體化金融服務具有深遠的戰略意義。招行未來將充分發揮雙方各自的長處，特別是招行和永隆在網絡、品牌、產品及客戶群方面的互補優勢，提升綜合競爭力，通過交叉銷售來為雙方客戶提供更為廣泛的優質服務。招行非常認可永隆銀行的品牌影響并高度重視永隆銀行現有管理層和員工隊伍的穩定性，并將在未來將繼續保持永隆銀行業務發展的持續性。
二、招行并購永隆銀行的策略選擇
（一）以高價強勢擠出競爭對手，完成對永隆銀行的收購
2008年3月20日，永隆銀行的創始人伍氏家族宣布，將出售其所持永隆銀行53.12%的股份，這引發了中國工商銀行、招商銀行、交通銀行以及澳新銀行等多家銀行出價競標。
為了擠掉工商銀行、交通銀行和澳新銀行等強勁的競爭對手，招行最終以每股收購價分別相當于永隆銀行去年底每股凈資產和今年一季度每股凈資產的2.9倍和3.1倍來完成對永隆銀行的并購。
2008年6月27日，招商銀行股東大會通過對香港永隆銀行的收購案。2008年9月30日的交割儀式上，永隆銀行原董事長伍步高博士將伍氏家族持有的永隆銀行53.12%的股權轉讓給招商銀行的受讓文件轉交到馬蔚華手中，招商銀行歷史上最大規模的并購交易塵埃落定。
（二）通過發次級債，巧妙融得并購資金
在簽署了對永隆銀行的并購協議之后，招商銀行很快就決定在全國銀行間債券市場發行不超過人民幣300億元的次級債，用以支持該行并購永隆銀行的海外擴張行動。
2008年8月14日，招商銀行公告稱，收到銀監會批復，同意公司在全國銀行間債券市場發行不超過人民幣300億元的次級債，用以完成對永隆銀行的收購的支付。
采用發行次級債這種巧妙快捷融資手段來獲得并購資金，至少可以看出招商銀行是經過深思熟慮的結果。從收購資金來源看，招行選擇的方式是發行次級債，中央財經大學中國銀行業研究中心主任郭田勇教授曾撰文指出，在并購策略以及路徑的選擇上，招商銀行發行次級債來融資并購的高明之處在于，首先，相對于發行股票補充資本的方式來說，發行次級債程序相對簡單、周期短，是一種快捷、可持續的補充資本金的方式，并且不會對股價產生負面影響，特別是在當前股票市場低迷的情況下更具可操作性。其次，次級債可以計入附屬資本，提高資本充足率，抵消收購對資本中祖率造成的負面影響。
（三）放眼長遠，以整體并購迅速占領目標市場
從短期來看，招行對永隆銀行“大手筆”的高價收購，不免對其短期凈利潤產生負面影響，進而可能拖累其股價。招商銀行收購似乎是當了回“冤大頭”。但是，招行此次收購并非看重其當期利潤，更重要的是出于其長遠的戰略目標的考慮。因為，永隆銀行目前在香港依然擁有較高聲譽，運營業績良好，并且資產質量較好，有利于招商銀行未來在香港銀行業中的競爭與發展。并且，相對于眾多內資銀行來講，永隆銀行向客戶提供多種全面的產品，其收入也較為多元化。
從海外擴張方式來看，招行選擇的是并購。和設立分支機構相比，整體并購永隆銀行的方式將有利于招商銀行在香港的發展，并且招商銀行接收永隆銀行在香港的渠道和客戶資源，進軍國際化，降低了招行進入香港市場的時間成本，省去向當局申請開行、選址、招聘人員、拓展市場等一系列成本，迅速占領海外市場，實現規模經濟和范圍經濟；還可以獲取聲譽、品牌、戰略位置、營銷渠道、市場力量等特殊資產所帶來的競爭優勢。這是對招商銀行在香港渠道的完善及零售和中小企業優勢的整合。
另外，招行希望通過自身的服務、產品、人才滲透進永隆銀行，逐漸提升其市場影響力。借助此次并購，通過獲得永隆銀行的品牌和網絡，招商銀行可以深入推進國際化戰略。在收購完成之后，招商銀行的海外機構數量將居國內同行業前列。
三、招行并購永隆銀行后將面臨的挑戰
現在招商銀行香港分行的管理水平、業務規模、人員現狀與總行有一定的距離，至今該公司業務仍然沒有網上銀行功能，沒有融入本土化的薪酬制度。因此，招行對于永隆銀行的整合之路仍然充滿了挑戰。
（一）需警惕“贏者的詛咒”
在并購領域，西方存在著神秘的“70/70”現象，即70%的并購未能實現所期望的價值創造，70%的并購失敗源于并購后的整合過程。因此，對招商銀行來講，并購的目的在于通過對永隆銀行已有資源進行戰略性重組和整合，從而實現期待的“協同效應”。要實現對永隆銀行并購的一系列戰略目標，僅僅完成并購交易是不夠的，更重要的是并購后的整合問題。
明基收購西門子、TCL收購湯姆遜、上汽收購雙龍汽車等眾多跨國并購的失敗案例表明，并購事件后面往往潛藏著“贏者的詛咒”：過去諸多國內企業的海外并購更多獲得的并不是整合后的協同效應，而是整合失敗的“血的教訓”。
所謂“贏者的詛咒”，即并購收益減去收購溢價，當溢價過高很可能造成收購績效很差甚至為負值。所謂溢價是并購者付出的超過目標公司內在價值以外的價格。如果溢價為零，那么并購價值等于協同效應。如果沒有協同效應，那么并購溢價就是并購方送給目標公司(尤其是高層)的額外利益，也直接等同于其自身的并購虧損額。正是因為“溢價”的難以捉摸，往往會造成“贏者的詛咒”：大筆地花錢，買到的只是“注水肉”。并購方支付高溢價原因部分是競爭對手的壓力不得不提高價格，另一方面是對前景的過于樂觀的估計。
（二）跨國整合人才的選擇是關鍵
對于跨國整合人才的匱乏，是影響中資銀行海外并購實現協同效應的一個關鍵因素，同時也是目前中資銀行的一塊“短板”。中資銀行可通過加快培養國際化高素質人員的力度，在國內外聘請職業經理人、建立科學的人才機制來應對這種挑戰。具體到并購永隆銀行這個案例，招商銀行要選用高素質的專業化人才來管理永隆銀行這個并購目標。
中國國際金融學會副會長吳念魯也指出，對中資銀行來說，海外并購最大的挑戰是人力資源，擁有高素質的專業人才、特別是高素質的具有國際化水平的經營管理人才是海外并購成敗的關鍵，這也是制約今后中資銀行海外拓展的重要環節。
此次席卷全球的金融危機爆發后，華爾街大量優秀金融人才開始把目光瞄向受金融危機非常有限的中國。這正是中國銀行業抄底海外金融人才的大好時機。招商銀行應把握這一重要契機，以“抄底價”招聘到擁有全球化視野和并購整合能力的高端金融人才，從而有效整合并購進來的永隆銀行，盡快實現期待中的“協同效應”。
同時，實現雇員的本地化也是并購后實現迅速整合的重要因素。馬蔚華介紹說，招商銀行在收購香港永隆銀行后，雇用的員工都是香港當地人，而該行紐約分行成立后，也是最大可能雇用美國人。“現在基本上是70%-80% 都是美國當地人。”馬蔚華說，“國際化的重點就是要進入當地的主流社會，這樣才能融入當地社會、了解當地社會。”
（三）企業文化的融合不可或缺
文化的整合雖然艱難，但確實不可回避的話題。馬蔚華曾指出，企業文化應該服從和服務于并購對象永隆銀行的發展戰略和經營管理風格，不能簡單照搬、照抄招行的企業文化。只有把人員、業務、企業文化等資源有效整合，招商銀行才能在不斷發展中完成并購的任務，實現既定目標。
中資銀行海外并購成功與否的關鍵因素在于并購后的整合，整合包括財務整合、資源整合以及企業文化整合，而文化整合在企業整合過程中至關重要，文化整合的成敗與否起著非常重要的作用。
跨國并購中出現的國家文化和企業文化的差異是十分巨大的，不少參與并購的銀行高級管理人員都認為，人和文化的差異是并購失敗的最重要的原因，因此，為了解決由于文化差異而造成的整合困難，有必要從并購銀行各方的企業文化沖突進行分析，從而尋找出企業文化整合的方式以及整合模式。
在整合的初期，并購雙方最重要的是共同增進使命感、認同感、危機感和責任感。一是必須將整合工作放到全局性、戰略性、關鍵性的位置，切不可將并購活動僅僅視為是財務或資產上的簡單拼湊。二是必須對具體并購行為的整合制定周密的方案。三是整合過程中要注重以共同的價值觀去影響、去改造被并購的對象原有的企業文化，逐漸形成適合新的企業經營發展需要的共同的價值體系。
（四）資源共享、逐步滲透，不可操之過急
招商銀行并購永隆是戰略投資，是100%全面控股的收購，在香港市場，這樣的收購機會并不多見。對永隆銀行的整合，不是一朝一夕能夠完成的。招行與永隆銀行的協同效應可能將在3～5年之后才能逐步顯現，馬蔚華提出，“一年打基礎，三年見成效，五年獲成功”。到那時，投資者才能真正感受到這項收購是否物有所值。
從當前來看，招商銀行將在保持永隆銀行客戶資源基本穩定的基礎上，逐步發揮協同效應，以理財業務，綜合化經營，中小企業貸款等為重點領域，實現雙方客戶資料共享，充分利用雙方的網絡資源，聯合開發內地和香港之間往來密切的公司和個人客戶，進而實現更高層次的合作。積極穩妥地向永隆銀行推行母公司招商銀行的文化和戰略，不要奢望“畢其功于一役”，要把資源整合到位后再推行新的市場策略。
四、結束語
相比設立分支機構，并購能繞開發達國家較高的市場壁壘，讓中資銀行更容易進入到發達國家市場，因此中資銀行在海外擴張的方式上在選擇設立海外分支機構的同時，更應該重視整體收購這種擴張方式，實現擴張方式的多樣化。
事實上，招商銀行整體收購香港永隆銀行雖然在并購策略的選擇上有其高明之處，但出高價排擠掉其他強勁的競爭對手，斥巨資收購一家業績并不突出的香港本土銀行，其面臨的風險和挑戰仍然是巨大的。并購完成后，在未來幾年并購雙方能否實現、以及在多大程度上實現當初預期的協同效應，都還是個未知數，此次并購的整合成功與否還有待時間的檢驗。
但是，從招商銀行并購香港永隆銀行的海外并購案例以及之前其他行業出海并購的眾多失敗的案例可以看出，中國銀行業的海外并購，要實現并購前所期待的協同效應，仍有大量基礎工作必須要做扎實，仍然任重而道遠。
中國銀行業走出去出海并購，要遵循以下幾點原則：第一，“不熟不做”，不去并購完全陌生的領域，提前預測并購的風險，對并購對象進行嚴謹深入的調查和評估；第二，“要買自己沒有的東西”，以期通過并購來彌補自身的“短板”，同時要能夠充分發揮自身優勢，來提升并購對象，實現并購雙方的優勢互補；第三，要量力而行，不奢望“蛇吞象”，并購之后能夠消化得了是至關重要的，要能夠將并購對象的資源、能力整合成自己的優勢；同時，在并購資金方面獲得方面，盡量不給現有企業的發展需要造成太大的資金壓力，以免發生資金鏈斷裂的風險；第四，要實現并購后的協同效應，整合的關鍵在人才，需要有相應的人才儲備，可以通過自身人才培養以及引進外部優秀人才兩種途徑來實現；最后，并購后的整合是一個漫長的過程，要做長期的打算。不能操之過急，對于并購后的管理，“治大國如烹小鮮”，需要逐步調整，逐步滲入母公司的“企業文化”，協同效應才能逐漸顯現出來，不要期待一夜之間能發生翻天覆地的變化。
參考文獻：
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篇12
雖然中國IPO市場的總體規模很大，但單項IPO的融資規模卻要小得多：2010年中國平均每項IPO的融資額為1.83億美元左右，2011年縮減為1.47億美元。對于合資投行來說，承銷小型IPO所獲得的收入，與為弄虛作假的企業融資所需承擔的法律及名譽風險相比，并不具有吸引力。即便是外資投行憧憬中的國際板業務，正式推出后也會被中國國際金融公司（CICC）、中信證券和中銀國際（BOCI）等國內大行分掉大半，多家合資投行還要激烈爭奪剩下的份額。
長期來看，內地市場已成為外資投行全球布局不可缺少的重要一環，合資投行有助于在華組建完整的業務平臺。然而，由于中國證券監管部門對合資投行33%的外資持股限制，以及最近三年A股市場以中小板、創業板為主的小規模、高風險的IPO企業群體，包括高盛在內的幾乎所有合資投行短期內都面臨水土不服的局面。
內地業務不見起色的同時，外資投行占據主導地位的海外上市業務也遭遇嚴峻考驗：在VIE事件與中國概念股被做空的雙重沖擊下，中國企業赴美IPO急轉直下；盡管在2011年香港H股IPO市場前六名的承銷商均為外資大行（德意志銀行、高盛和瑞士信貸包攬了前三名），然而隨著中銀國際、建銀國際、中金公司、中信證券等為代表的中資投行的步步緊逼，外資投行的香港上市業務面臨巨大的壓力：中資券商為贏得市場份額，壓低了香港IPO的承銷費率。目前，香港IPO承銷的平均費率為2.2%，較2010年前的3.5%下跌37%。
在慘淡的市場環境中，即便是外資大行保薦的新股也難免破發。2011年，10家外資投行承銷了35家香港IPO，其中超過半數在上市日即跌破招股價：高盛、花旗等大投行也在其中。摩根大通去年承銷了6家香港IPO，掛牌首日表現在美資投行中最佳，平均賺3.85%。相比之下，法國巴黎銀行（BNP Paribas）成為外資投行中最盡責的保薦人：該行去年發售7只新股，首日平均賺6.34%。
目前，全球性投行的在華業務已涉及投資銀 行、企業銀行、現金管理、證券服務、大宗商品、期貨交易、股權投資等多個領域。通過收購國內信托公司進軍信托市場，從而向客戶提供全方位的金融服務與產品成為外資投行內地業務布局的下一步。
高盛：最佳股票承銷
Dealogic的統計顯示，2011年高盛繼續領先于摩根士丹利（Morgan Stanley）、瑞銀集團（UBS）、德意志銀行等強勁對手，同時位居亞太區股票承銷額、完成并購交易額與投行業務收入等多項排名榜首（見表2、3、4）。在當年《亞洲金融》（FinanceAsia）的系列成就獎的評選中，高盛被授予最佳投資銀行、最佳股票行、最佳IPO承銷行等多個獎項。
2011年中國企業前5大海外IPO中，高盛參與承銷了上海醫藥（集資21億美元）、新華保險（集資18.9億美元）、高鑫零售（集資12億美元）、華能新能源（集資8.5億美元）等4宗。同時，該行協助奢侈品牌普拉達、箱包制造商新秀麗、周大福、京能清潔能源在香港上市，分別籌資25億美元、12.5億美元、20億美元、2.71億美元；高盛還促成優酷在紐交所完成5.9億美元的再融資。
高盛在中國并購市場相當積極：2011年，該行在如家以4.7億美元收購莫泰168、蘇格蘭皇家銀行出售飛機租賃業務的交易中，均擔任賣方財務顧問；還協助兗州煤業斥資21.3億美元收購澳大利亞煤炭公司Gloucester。
在外資投行中，高盛在華的股權投資業務最為活躍。2011年3月，高盛牽頭的財團獲準收購中國第五大壽險公司泰康人壽12.02%的股份。同年5月，高盛與北京市政府合作，設立規模達50億元的人民幣股權基金；該基金由高盛亞洲直接投資部負責管理。
2011年7月，國有水泥集團華潤水泥控股出資2.42億美元，向高盛收購了內蒙古蒙西水泥40.6%的權益。9月，該行向達內IT培訓集團注資2000萬美元，完成達內的第三輪融資。同年11月，高盛又投資3.35億元人民幣，入股青島利群百貨。
高盛中國投行業務主管、高盛高華CEO蔡金勇指出，該行在拓展中國市場時，注重與具有市場領導地位或具有高成長潛力的企業合作，將優秀的企業推薦給投資者。蔡金勇在“新股估值定價研討會”上表示，對于目前國內新股發行存在的“三高”問題，過多依靠市盈率等機械指標進行判斷，并不利于中國資本市場長遠的發展。投資者應該更多關注公司的成長性、管理層的可信度等指標。與不少國內券商過于關注IPO不同，高盛將中國視為其全球戰略布局的重要組成部分，致力于在華拓展包括承銷、并購、研究、機構銷售、大宗商品、股權投資、財富管理等在內的綜合金融服務。
同年，高盛先后聘請了日本央行經濟學家Naohiko Baba、歐洲央行經濟學家Huw Pill、英國央行經濟學家Andrew Benito。雇用前政府官員只是高盛宏偉計劃的一半內容，另一半內容是將高盛雇員送進政府部門。
在“旋轉門”的另一側，高盛前首席英國經濟學家Ben Broadbent加入了英國央行，前副董事長Mario Draghi自2011年11月起出任歐洲央行行長。紐約大學金融學教授、高盛前合伙人Roy Smith稱：“高盛正在從各大央行聘用的人才傾向于對貨幣政策、外匯和監管規定發展趨向擁有極具價值的認識，而且能與各種權要人士取得聯系。”
高盛轉型為銀行控股公司后，由于面臨更為嚴格的監管規定和資本要求，導致其盈利能力受損。2011年至今，該行有40多位合伙人離職。
摩根士丹利：最佳并購咨詢
摩根士丹利多年來一直全力以赴拓展中國市場：2011年3月，該行同時任命孫瑋、William Strong為亞太區聯席CEO；孫瑋繼續兼任中國區CEO。
2011年，摩根士丹利分別協助中化集團旗下金融租賃子公司遠東宏信、油田服務及設備制造商海隆控股、中國地板、華油能源、華能新能源、寶信汽車、高鑫零售、新秀麗等通過香港IPO籌資6.59億美元、1.33億美元、1.42億美元、5280萬美元、8.5億美元、4.12億美元、12億美元、12.5億美元；該行推動全球最大的大宗商品貿易公司嘉能可完成香港和倫敦的兩地上市，集資75億美元。
同時，摩根士丹利接連擔任了全球性股權投資基金凱雷集團（The Carlyle Group）出售中國太平洋保險持股、Permira轉售6.14億美元銀河娛樂股份、淡馬錫（Temasek）出讓36億美元建設銀行股份及50億美元中國銀行股份轉讓等大宗交易的獨家簿記行。摩根士丹利還參與了2011年9月中信證券融資17億美元的香港IPO，該行因此被《亞洲金融》評選為當年最佳金融機構業務行。
摩根士丹利在中國企業赴美上市領域，也不甘落后：2011年促成人人網、世紀互聯、鳳凰新媒體成功IPO，分別融資8.5億美元、2.24億美元、1.4億美元。其中，人人網是當年中國企業集資規模最大的美國IPO。
2011年5月，在如家以4.7億美元收購莫泰168的交易中，摩根士丹利擔任賣方的財務顧問。此項并購被《亞洲金融》評選為當年最佳中國交易。同時，該行協助通用電氣金融服務公司（GE Capital）以7億美元向渣打銀行（Standard Chartered）出售GE Money新加坡業務、安盛集團（Axa）向高盛/新加坡政府投資公司（GIC）牽頭財團轉讓12億美元的泰康人壽股份、美國國際集團（AIG）以22億美元向臺灣潤成投資出售南山人壽、雀巢（Nestle）17億美元收購在新加坡上市的徐福記60%股份等大型并購交易。基于上述出色業績，摩根士丹利被《亞洲金融》評為當年最佳并購行。
同年6月，摩根士丹利與華鑫證券的合資投 行在上海浦東新區開業。該行董事長麥晉桁（John Mack）表示，新的合資公司在業務定位上與中金公司完全不同。“中金公司是世界性的投行，而摩根士丹利華鑫不會有國際性的覆蓋，而是專注于中國資本市場。”值得注意的是，麥晉桁同時也是摩根士丹利華鑫的董事會成員，足以證明該行對大摩華鑫的重視。
摩根士丹利亞太區聯席CEO兼中國區CEO孫瑋指出，牽手華鑫證券，意味著該行建成了為在華客戶提供涵蓋商業銀行、信托公司、資產管理公司和證券公司在內的全方位業務平臺。2011年5月，摩根士丹利人民幣股權投資管理公司在杭州成立，首期基金募集15億元。摩根士丹利擁有合資公司80%的股份。
2011年3月，摩根士丹利聘請普華永道（PricewaterhouseCoopers）北京主管合伙人封和平為中國區副主席。自2003年起，封和平在普華永道主要負責大型國有企業重組上市。
借中國概念股在美國市場被做空大幅下跌之機，摩根士丹利旗下股權投資基金主動出擊，逢低吸納：2011年5月，摩根士丹利亞洲股權投資基金（MSPEA）向永業國際投資5000萬美元。同年8月，在納斯達克上市的鑫達集團獲得摩根士丹利1億美元的投資，MSPEA擁有鑫達23.8%的股權。2011年12月，MSPEA又向中國化妝品包裝企業興中控股提供了5年期、總額2.3億美元的并購貸款，用于興中在歐洲的業務擴張。
摩根大通：最佳批發銀行
與高盛、摩根士丹利的商業模式不同，摩根大通（JPMorgan）作為全球領先的綜合性金融機構，業務涵蓋投資銀行、消費金融、小型企業及商業銀行服務、金融交易處理、資產及財富管理、股權投資等領域。
2011年3月，全球最大的資產管理公司貝萊德（BlackRock）將旗下的亞洲基金傳真交易處理系統轉包給摩根大通，并為其亞太區發展計劃提供支持。此項合作有效地提升了摩根大通在交易執行方面的核心競爭力，并促使貝萊德更專注于服務亞太客戶。同期，該行亞太區資金管理部任命姚家華、Hendra Lembong、Adrian Godfrey分別出任銷售主管、現金管理主管、客戶服務與管理實施負責人。
同年10月，摩根大通任命資深交易與企業銀行家許偉揚為資金及證券服務部中國區主管、資金服務部大中華區主管。許偉揚在交易與企業銀行業務方面擁有近20年的工作經驗，他曾任德意志銀行全球交易銀行中國區主管、企業現金管理部貿易融資大中華區主管。
2011年12月，摩根大通將資深銀行家Jeff Zajkowski派至香港，出任該行亞太區股票資本市場與衍生產品（ECDM）主管；之前的聯席主管吳繩祖和Doug Howland則分別負責大中華市場和日本市場。2012年1月，摩根大通聘請前瑞士信貸投行部主席Marc Granetz為全球金融業務主管，領導與發現新的市場機會。
摩根大通在大中華區資本市場非常活躍：2011年，該行先后協助中國最大的民營氫氧化 鋁生產商宏橋集團、5100冰川礦泉水、遠大中國、新華保險、周大福和寶信汽車等企業在香港成功IPO，分別集資8.17億美元、1.77億美元、18.9億美元、20億美元、4.12億美元。摩根大通也參與了世紀互聯2.24億美元的美國IPO，并擔任盛大網絡私有化交易的財務顧問，提供1.8億美元的貸款。該行還出任天合化工、有色金屬礦業、光大銀行、海通證券、復星醫藥等中國企業的海外上市承銷商。
湯森路透的數據顯示，2011年摩根大通在華并購咨詢業務以138.2億美元的交易總額在業內拔得頭籌。該行被《國際金融評論》亞洲版（IFR Asia）與《亞洲金融》評選為當年最佳股票關聯交易行。
摩根大通亞洲投行副主席、中國投行CEO方方表示，隨著人民幣國際化的步伐越來越快，香港作為人民幣離岸中心越發明顯，建議可以重新考慮“港股直通車”，同時可以參照QDII建立人民幣回流機制。人民幣要想成為國際貨幣必須具備貿易結算、投資和儲備三大功能，而要實現這三大功能就必須在海外有一個地方進行交易、儲備，香港則具有得天獨厚的優勢；同時香港作為一個離岸人民幣市場，是人民幣國際化當中的橋頭堡，可以發揮巨大作用。
在方方看來，香港要成為離岸人民幣中心，必須解決三大問題，資金池要進一步擴大、人民幣相關投資產品品種要增大，還需要進一步打通在岸和離岸市場。人民幣國際化對在港中外資券商來說都是機遇，他對香港市場的人民幣IPO前景相當有信心。
2011年6月，合資券商第一創業摩根大通在華開業，曾任中金公司投行部董事總經理的貝多廣擔任該公司CEO。與其他合資投行類似，一創摩根接下來的發展成敗取決于是否采取適應內地市場的靈活策略來贏得客戶，同時吸引人才加入，加強專業團隊。
同期，摩根大通（中國）創業投資公司向方正國際軟件投資了2500萬美元，并參與了團購網站滿座網第二輪超過5000萬美元融資。該行還出資與北京首創合作，成立合資股權投資基金管理公司；首期管理1.5億美元的資金，以環保節能、新能源和高科技為投資核心。
2011年11月，摩根大通投資約2億美元，參與在華設立中外合資擔保公司，為中小企業提供貸款擔保，緩解中小企業融資難的問題。該合資擔保公司的簽約金額為51億元人民幣（合8.034億美元），由摩根大通、西門子（Siemens）、寶鋼集團、海航資本、中國進出口銀行以及其他幾家中方投資者共同出資設立。摩根大通擁有這家合資公司24.9%的股權，為該公司在風險控制、發展戰略及產品創新等方面提供技術支持。
與此同時，摩根大通資產管理子公司獲北京市政府批準，根據新的合格境外有限合伙人（Qualified Foreign Limited Partner, 簡稱QFLP）制度成立一只規模達20億美元的人民幣/美元雙幣基金，該公司也因此成為迄今為止最大的一家外資人民幣基金管理公司。摩根大通在北京及周邊地區進行股權投資時，可把不超過10億美元的外幣兌換成人民幣，這一規模相當于北京市QFLP總額度30億美元的三分之一。
德意志銀行：最佳進步投行
自從“首富園丁”蔡洪平出任德意志銀行亞洲區投行主席以來，德銀在中國企業上市融資業務領域的表現較以往更為進取：湯森路透的統計顯示，2011年德意志銀行憑借承銷9項發行、總承銷金額15.6億美元，在中國企業境外IPO承銷排名中高居榜首，市場份額達12.4%。該行推動人人網、鳳凰新媒體、土豆網在美國成功上市。同期，德銀在亞太區（日本除外）總共完成了16項IPO、11項高收益債發行，數量領先于競爭對手。該行被《亞洲金融》推選為當年最佳高收益債券行。
然而，由于中外資股東的利益沖突，合資投行中德證券在2011年遭遇了高層動蕩的考驗：2011年6月，來自外方股東德意志銀行的中德 證券投行部總經理費翔離職；同年9月，中德證券CEO王仲何也加盟工銀國際，主管投資銀行和資本市場等業務。2011年至今，中德證券承銷在A股上市的漢王科技、華銳風電等企業接連曝出營利暴跌、被合作伙伴等不利的市場消息，也對保薦人的聲譽帶來負面影響。
在中國市場，德意志銀行擁有諸多業務互補的戰略性投資：中德證券33.3%的股份、華夏銀行19.99%的股份、嘉實基金30%的股份。除了投資銀行之外，該行在華也積極拓展企業銀行、環球市場交易、私人與中小企業等業務。2011年4月，德意志銀行率先執行了首批國內人民幣對外匯期權交易。該行執行董事兼環球市場部中國區業務主管高峰表示，隨著人民幣波動率的增加，外匯期權為中國企業和金融機構提供了一項新的匯率避險工具，有助于其更有效的進行外匯風險管理。德銀中國外匯交易主管李民宏認為，人民幣匯率機制逐步向更加靈活的匯率機制靠攏，允許更大的匯率波動率，有助于人民幣走向國際化。
同年6月，德意志銀行同時任命高峰、朱彤為德意志銀行（中國）有限公司行長、德意志銀行集團中國區總經理。
蔡洪平在“《財經》年會2012”上指出，中國應改變絕對控股的概念，可在如航空、石油、電信等重要行業保留國家戰略性的控股；從控股的成本來看，可降至30%，以此套現40萬億元。各級政府所套現的巨額資金，可以有三大用途：首先，解決全國性的社會保障體系，包括養老和醫療保障體系；其次，可以用于投資政府建立的公共服務平臺，如教育、文化、體育等；還可以繼續用于政府的公共建設，如通信、交通等硬件設施的建設。
瑞銀集團：最佳合資投行
瑞銀在一系列投行高層離職的沖擊下，2011年沒有延續過去8年核心投行業務收入在亞太區（日本除外）排名榜首的勢頭，被華爾街大行高盛趕超。
為了加強其亞洲領導團隊，瑞銀將其全球投行業務聯席主管艾維思（Alex Wilmot-Sitwell）調至香港，出任亞太區聯暨CEO。該行還調派全球資本市場亞洲業務主席Peter Burnett、股權辛迪加亞洲業務主管Sam Kendall等資深銀行家常駐亞太；2008年離職的瑞銀前高管John Sturmey也重返瑞銀，成為其全球資本市場亞洲業務聯席主管。
2011年，瑞銀在中國企業海外上市融資領域完成的主要交易包括：遠東宏信、百宏實業、興源動力、高鑫零售、新華保險、京能清潔能源、中國服飾的香港IPO；奇虎360的美國IPO。
湯森路透的統計顯示，作為在內地股權資本市場排名最高的合資投行，瑞銀證券當年承銷了包括龐大汽貿、比亞迪在內的9項發行，總額達33億美元，在A股承銷市場排名第七。
瑞銀亞洲投資銀行部主管金弘毅認為，市場時機只是上市成功的一個因素，企業自身基因和承銷商的銷售實力同樣至關重要。由于香港市場非常國際化，國際資本市場的風吹草動都可能引起香港股市的大起大落，但只要公司對定價沒有不合理的訴求，依然有望逆勢成功發行。中國企業海外并購的持續活躍也為瑞銀帶來了不少業務機會，該行曾在兗州煤業收購澳大利亞Felix Resources、五礦收購澳大利亞Oz Minerals等交易中擔任財務顧問。
2011年7月，瑞銀聘請郭德勝任大中華區投資銀行總裁：通過強化“一體化”戰略，統領從危機中復蘇的瑞銀大中華區與大客戶相關的投行業務。此外，他還負責拓展瑞銀新成立的全球家族理財師計劃（Global Family Office），該計劃針對于資產超過5000萬美元的超高端高凈值客戶。以財富管理資產規模計，瑞銀在亞太區排名第一。
瑞銀中國區副總經理張化橋于2011年6月宣布提前退休、投身小額貸款業，同期瑞銀證券執行董事白離職加入渣打銀行，出任渣打戰略客戶全能銀行部董事。在美資投行Jefferies Group從瑞銀挖走了亞洲金融機構業務主管Ren Wang、執行董事Ronald Tam與Dai Qiang等銀行家之后，瑞銀于2011年8月將歐洲、中東與非洲金融機構業務聯席主管波立德（Patrick Porritt）從倫敦調任香港。
2011年11月，瑞銀憑借綜合的研究和銷售優勢，成功超越了此前連續4年排名第一的里昂證券，獲得《亞洲貨幣》（Asiamoney）“亞洲最佳經紀商”的殊榮（日本除外）。瑞銀在中國內地的證券研究和銷售服務評比中也榮登榜眼。
瑞銀在華拓展投資銀行業務的同時，積極進軍中國方興未艾的股權投資市場：瑞銀環球資產管理通過在北京設立一家資產管理公司，開拓中國快速發展的股權投資和顧問服務市場。該行提供包括發起設立股權投資基金、受托管理股權投資基金資產、為所管理的股權投資基金投資的企業提供管理服務、股權投資咨詢等股權投資相關業務，以及參與股權投資（包括直接投資和母基金）。
瑞銀環球資產管理中國區主席凌新源透露，過去兩年來該公司中國區的業務量增長超過10倍。他認為，瑞銀在中國公租房REITs（房地產信托基金）市場已占得先機；該公司也提供股權投資的估值服務；瑞銀還會參與藝術品投資基金、組合基金（FOF）。此外，瑞銀環球資產管理準備設立境內的人民幣基金，投資內地的基礎設施項目。
瑞士信貸：最佳中型股承銷
作為源于瑞士的兩大全球性金融機構之一，瑞士信貸（Credit Suisse）2011年在大中華資本市場表現活躍：該行參與的主要上市融資交易包括：上海醫藥、中國罕王、天福茗茶的香港IPO；嘉能可的香港和倫敦兩地上市。當年，瑞信還協助人人網、土豆網在美國IPO。2011年7月，瑞信促成中華鋼鐵成功完成8.26億美元的GDR發行，這是臺灣地區自2007年10月以來規模最大的股票發售。該行還擔任英國曼聯俱樂部新加坡上市的承銷商。同期，瑞信被《亞洲金融》評為最佳中型股承銷行、最佳股票經紀行。
當年，在方正證券A股上市融資58.5億元的交易中，瑞士信貸在華合資投行瑞信方正出任財務顧問。該行還在歐洲最大的股權投資基金安佰深（Apax Partners）收購餐飲連鎖企業金錢豹、英國培生集團（Pearson）2.94億美元收購環球雅思等交易中提供財務咨詢服務。
2011年7月，瑞士信貸任命周紀恩、Carl Bautista和George Pavey為其全球市場解決方案部亞太區聯席主管，加強該行亞太區資本市場和結構產品部門的管理團隊；瑞信還委任洪長福為大中華區投行部和全球市場解決方案部副主席。洪長福繼續負責大中華區的重要客戶，與該行中國投行部主席胡知鷙密切配合。瑞信大中華區固定收益部主管周韶健同時被提升為大中華區私人融資和企業衍生產品主管，以改善該行固定收益產品向大中華區投行客戶提供的服務，并加強兩個團隊之間的協作。
彭博新能源財經的報告稱，瑞士信貸在2011年全球可再生能源并購交易市場上排名第一：該行去年為總共14宗可再生能源并購提供咨詢服務，交易總額達156億美元；摩根大通與諾斯德（Lazard）以107億美元的交易總額并列第二。
為了大幅削減成本，瑞信于2011年12月宣布將整合私人銀行和投資銀行的運營業務，并從2012年初起合并全球外匯業務和新興市場固定收益業務，由Chris Corson、Todd Sandoz出任新興市場與外匯業務聯席主管。目前，該行45%的外匯業務收入來自新興市場；成立全球外匯與新興市場集團是為了滿足客戶對“一站式”服務的需求。
精品投行進軍大中華市場
湯森路透的數據顯示，2011年以來，包括諾斯德、洛希爾（Rothschild）、Evercore、Greenhill在內，以并購和重組咨詢為主的精品投資銀行（Boutiques）在全球并購收入中所占 比例達17%，較2000年時的9%增長近一倍，市場影響力與日俱增。
面對大中華資本市場的業務機會，精品投資銀行也躍躍欲試：2011年3月，諾斯德任命基德律師事務所（Gide Loyrette Nouel）原合伙人閻蘭為大中華區投行部董事總經理及總裁。
諾斯德董事長兼CEO杰高博（Kenneth Jacobs）認為，當前的歐美債務危機不會對全球并購市場形成長期影響；而在此過程中，由于很多面臨融資困難的企業不得不選擇通過資產出售來獲得資金，中國企業將迎來眾多的海外市場并購良機。
諾斯德曾在1970年代幫助美國政府設計全套金融拯救方案，使紐約市政府免受破產之災。歐洲債務危機爆發后，該行幫助愛爾蘭財政部完善和實施對愛爾蘭整個銀行業的重組計劃。目前，諾斯德正在幫助協調希臘政府與各主要市場參與者之間的關系。
美馳集團（Moelis & Co.）在2010-2011連續兩年被《銀行家》（The Banker）評為最具創新力的精品投行。該行于2011年4月通過收購位于香港的獨立金融咨詢公司APA進軍亞洲。APA由原荷蘭銀行（ABN Amro Bank）亞太區全球客戶部主管歐達熙（Richard Orders）創辦；自2009年初成立以來，APA曾為太古集團（Swire Pacific）、國美電器（GOME）等上市公司提供并購與重組咨詢。
盡管創建至今不足5年，美馳已在不少復雜交易中為客戶提供咨詢服務：包括為安海斯布希（Anheuser-Busch）提供出售給英博（InBev）事宜的咨詢、為雅虎（Yahoo!）提供微軟主動收購雅虎提議的咨詢、為迪拜政府提供迪拜世界重組的咨詢。美馳還為中國企業的跨境交易提供專業咨詢：包括太平洋世紀汽車系統（一家受北京市政府支持的企業）收購通用汽車（General Motors）Nexteer Automotive部門、Orkla向中國藍星出售Elkem。同時，在新秀麗集資12.5億美元的香港IPO中，美馳出任財務顧問。
同年6月，美馳聘請周凡為中國區董事總經理。此前，周凡擔任盛金資本（CJC Partners Inc.）創始合伙人，為中國企業提供跨境收購與融資服務。他曾任高盛亞洲董事總經理、中國網通副總裁、通用電氣金融服務公司商業融資部經理等職。11月，美馳在北京設立辦事處，正式進軍內地市場。
2012年1月，日本三井住友金融集團（SMFG）旗下投行子公司SMBC日興證券向美馳投資9300萬美元，收購其5%的股份。此項交易使美馳順利進軍日本市場，向SMBC日興的客戶提供跨境并購咨詢。
與大型投資銀行不同，曾參與安然、世界通信等經典破產案的獨立投行華利安諾基（Houlihan Lokey）主要提供并購、資本市場融資、財務重組及估值等業務；華利安被湯森路透推選為過去10年全球排名第一的財務重組與并購公平性意見顧問。該行專注于10億美元左右的中型交易，這類交易無論是在經濟周期頂部或底部，仍然保持穩定增長，且執行風險較低，更能保證雙贏的局面。
篇13
一、商業銀行經營轉型的中國選擇
從世界銀行業發展的歷史看， 上世紀70年代乃至80年代以前， 各國的商業銀行都存在著程度不同的規模偏好和速度情結，崇尚“大即是美”的經營理念， 熱衷于追求業務規模增長和市場份額提升。比如，在20世紀七八十年代，英國的大型商業銀行普遍選擇了規模增長戰略， 通過產品的多元性和地理上的國際化，盡最大可能地提升市場份額，無限地擴張資產規模，而對于貸款的質量、盈利性或股東利益則考慮得很少。結果，到上世紀80年代后期，增長型戰略導致了慘重后果， 許多大銀行陷入經營和發展的危機之中，有的銀行被并購，有些銀行的總裁、董事長以及其他許多高級管理人員被撤換 [1] 。再如，上世紀90年代末期，花旗銀行實施了“急劇增長”的經營戰略，提出了兩位數的利潤增長目標和5年經營收入翻番的增長目標。 這一激進戰略盡管短期內也取得了不俗的業績， 但同時加劇了花旗銀行經營中的合規性風險，最終不得不從“急劇增長”向穩健調整轉變 [2] 。其實，如同其他產業，銀行業也存在著商業周期，商業銀行也有興盛與衰退的階段。但是，中外銀行家們總是“在香蕉皮上摔跟頭”，患了一種間歇發作的毛病，一而再、再而三地犯同樣的錯誤 [1] 。即在繁榮時期，努力融資以發放更多的貸款；在經濟衰退期， 努力解決已發放貸款的風險問題。 組織行為學理論認為，組織機構只有在面臨危機時，才會對變化做出反應。
（一）中國商業銀行進入經營轉型階段了嗎？
從2004年開始， 中國的一些商業銀行銀行陸續實施經營轉型戰略。但是，諸多跡象表明，經營轉型似乎理由不足。一是改革開放30年來，中國銀行業一直保持著持續的高增長，改革開放初期，中國銀行業的資產規模不足2000億元， 而2010年資產卻達到95.3萬億元，未曾爆發系統性金融危機。即使在本次全球金融危機中， 中國銀行業依然在世界銀行業一片蕭條中獨樹一幟，無論是規模實力、業務發展，還是盈利能力、國際地位都有了較大提升，越來越多的銀行躋身于國際大銀行行列。 二是中國銀行業的生產能力還沒有出現過剩。一方面，近年商業銀行特別是股份制商業銀行的分支機構一直以每年約1000個經營網點的增量在增長。 如果傳統業務不能支撐商業銀行的經營與發展，那么，商業銀行熱衷建網點的行為如何解釋？另一方面，銀監會在政策上鼓勵和支持傳統商業銀行的發展。如銀監會在其《新型農村金融機構2009～2011年總體工作安排》中，確立了2009～2011年建設1300家新型農村金融機構的目標，其中包括1027家村鎮銀行。此外，利息收入在商業銀行的收入總額中占80％以上， 非利息收入不足20％。而且，在商業銀行的資產結構中， 貸款占90％以上。 尤其是， 目前中國直接融資和間接融資的比例大致為18∶82。 在資本市場發展短期內不可能實現較大突破的情況下， 相信未來5年直接融資難以達到社會融資規模的1/3， 社會融資基本上還是主要依賴銀行貸款，商業銀行即使不進行經營轉型，也會使自己的業務發展保持較快的速度。
那么， 這是否意味中國的商業銀行目前還沒有進入經營轉型階段？答案是否定的。因為，經營轉型屬于戰略問題，而戰略的通俗解釋是時間維度的“早一點”與速度維度的“快一點”。因此，中國的商業銀行必須適應國內外經濟、 金融和社會環境的變化趨勢，并基于銀行業自身的演進規律，在業務結構、經營機制、組織架構、管理模式和內控機制等方面做出前瞻性、戰略性的轉型安排。筆者認為，在經濟金融全球化發展背景下， 隨著中國資本市場的快速發展和中國金融監管制度的日益嚴格， 中國商業銀行在戰略上推進經營轉型是非常必要的。
1. 國際銀行業的發展趨勢和中國經濟國際競爭力的提升， 客觀上要求中國商業銀行由傳統商業銀行向現代商業銀行轉型。上世紀70年代以來，隨著金融市場的快速發展和金融全球化、 自由化和信息化進程的加快， 傳統商業銀行在社會融資結構中的地位逐漸降低，以至于比爾?蓋茨認為“商業銀行是即將消失的恐龍”，茲維?博迪也認為“應該拋棄銀行，未來金融體系應當由養老基金和共同基金來承擔銀行行使過的職能”。基于此，一些國際先進銀行積極實施經營轉型戰略， 并基本完成了從傳統商業銀行到現代金融服務提供商的轉型。相對而言，中國的商業銀行迄今依然主要是提供存款和發放貸款的機構，經濟功能還基本局限于支付功能和融資功能， 依然還沒有跳出傳統銀行的窠臼， 許多銀行經營管理者對商業銀行發展趨勢的認識遠遠沒有到位。目前，中國市場已成為國際金融市場的一個重要組成部分，無論是大銀行還是小銀行， 也無論經營置身于本土市場還是海外市場，都無一例外地處于國際競爭之中。如果不能迅速提升國際競爭能力，那么，不僅中國銀行業難以參與國際競爭并分享全球經濟發展帶來的好處，而且將影響到中國經濟融入全球化的進程。
2. 融資體制和收入分配制度改革進程的加快，對商業銀行提出了由“社會資本供給型銀行”向“國民財富管理型銀行” 轉型的要求。 上世紀90年代以前， 中國的融資體制基本上是銀行貸款壟斷型的間接融資體制，銀行是社會資本的主要供給者，在投資拉動型經濟中扮演著“社會資本供給型銀行”的角色。 隨著金融體制的不斷深化和金融市場的縱深發展， 這種一元化的融資體制逐步被銀行間接融資和資本市場直接融資的二元融資體制所替代。目前，中國直接融資與間接融資之間的比例大致為18:82。從中國金融發展的未來趨勢看， 資本市場取代商業銀行成為整個金融系統的核心是金融體系演變的必然趨勢。《中國資本市場發展報告》認為，到2020年，中國資本市場將完成從“新興加轉軌”市場向成熟市場的過渡，資本市場的各項功能得到較為充分的發揮，直接融資為主的金融體系得以構建， 金融結構得以優化，資本市場成為中國建設和諧社會的主要力量 [3] 。基于這一趨勢，并根據國際銀行業的發展經驗，由“社會資本供給型銀行”向“國民財富管理型銀行”轉型是中國商業銀行的必然選擇。
3. 提升管理素質， 必須實現由橫向的塊狀管理模式向縱向的條狀管理模式轉型。整體上看，中國商業銀行與國際先進銀行最大的差距是管理上的差距，管理理念、管理體制、管理技術、管理手段等方面都不可同日而語。所以，要提升國際競爭力，首先必須通過推進管理國際化進程， 迅速實現管理模式的轉型。其中，管理理念和管理組織體制的轉型是非常迫切的。長期以來，中國商業銀行選擇的是一種條塊結合、以塊為主的寶塔式組織管理架構，分（支）行是成本中心、利潤中心，甚至是決策中心，基本上奉行著“弱總行，強分行”的管理體制，分支行在與總行的博弈中具有相當的話語權， 在經營上擁有很大的自由度，這種諸侯割據與“牛仔文化”相結合的組織管理體制“蒸發”了銀行的許多管理資源。客觀地講，如果進行橫向的國際比較， 中國商業銀行員工的敬業精神、 進取精神和奉獻精神在世界上均屬一流，但是，為什么經營業績與國外先進銀行卻有天壤之別？個中緣由盡管可以羅列眾多， 但主要原因應歸結為上述組織體制和“牛仔文化”。 在這種組織體制和文化氛圍框架下，總行很難約束分支機構，總行整合全行系統資源的成本太高，系統的執行力也無法保證。因此，打破傳統的組織制度、組織形態和組織結構，逐步構建起與國際先進銀行接軌的、以客戶為中心、以市場為導向、扁平化的管理體制，通過組織效率的改進來提高資源的配置效率，有效控制運營成本，提高市場開拓能力， 是提升中國商業銀行競爭力的重要途徑。
4. 越來越強的資本監管約束， 客觀上要求商業銀行必須調整業務結構，實現經營轉型。自1988年巴塞爾協議實施以來， 金融監管的重心日益向資本監管轉移。目前，中國銀行業監管已進入以強化資本監管為核心的階段。2010年9月12日《巴塞爾協議Ⅲ》獲得通過后，中國銀監會給予了積極響應，旋即修正了中國銀行監管的規則體系和總體框架。整體上看，中國銀監會正在醞釀的新資本監管規則體系要比《巴塞爾協議Ⅲ》嚴格的多。比如，有關資本的各項指標均比《巴塞爾協議III》高2個百分點左右。再如，中國銀監會擬引入杠桿率、 撥備率、 流動性指標三大工具。其中，4％的杠桿率高于《巴塞爾協議Ⅲ》3％的水平。在撥備率方面， 一方面，將商業銀行的撥備占總貸款的比率規定為2.5％。另一方面，仍堅持目前撥備覆蓋率動態調整的做法，對150％撥備覆蓋率未做出更多要求。此外，在實施、過渡和達標期的安排方面，巴塞爾銀行監管委員會的大多數規定從2013年開始實施，到2019年基本完成。而中國銀監會要求從2011年實施，系統重要性銀行要在2012年底達標，其他銀行2016年達標。
筆者認為，《巴塞爾協議Ⅲ》的實施，將對中國商業銀行的發展戰略和經營方式產生巨大影響[4] 。長期以來， 國內商業銀行一直秉承以資產規模擴張為核心的數量型經營發展方式。在這種模式下，為了實現既定的利潤目標， 信貸規模擴張成了商業銀行最有效的發展方式。理論上，貸款規模擴張既會給商業銀行帶來盈利的增加， 也會帶來資本的增加。 尤其是，在利差逐步縮小的現實下，盈利的增速遠低于貸款的增速。 由于盈利增長不能彌補貸款快速擴張帶來的加權風險資產增長， 部分抵銷了盈利增長對提高資本充足率的貢獻， 直接導致了銀行資本充足率的下降，對銀行后續的信貸擴張形成制約。在這種情況下， 商業銀行就必然陷入規模擴張資本充足率下降再融資資本充足率上升規模再擴張的非良性循環。由于內源融資遠低于風險資產的增速，依靠外源融資也面臨著巨大的市場壓力，所以，《巴塞爾協議Ⅲ》的實施，將進一步強化銀行業的資本約束，商業銀行要實現可持續發展，就必須致力于經營發展方式轉型，走低資本占用的發展道路，通過提升創新能力來實現可持續發展。
5. 利率市場化進程的加快， 客觀上要求商業銀行必須加快經營轉型。 中國商業銀行之所以長期秉承以資產規模擴張為核心的數量型經營發展模式，關鍵原因之一是長期以來存在的利率管制。 迄今為止，國內的存貸款基準利率由央行直接制定，銀行僅在一定的浮動區間內擁有定價權。 以現行一年期存貸款基準利率為例，3％左右的息差（幾乎是發達國家甚至港澳地區1％～1.5％的息差水平的2～3倍）使得銀行僅憑單純的放貸業務就可以獲得較高且穩定的利潤來源， 商業銀行由此缺乏從事中間業務的足夠動力。隨著利率市場化的推進，利差的逐步縮小，資本市場和貨幣市場各種直接融資工具的不斷推出，決定了商業銀行的盈利能力不能再依賴貸款規模，風險管理能力和財富管理能力將具有決定性意義。因此，有效應對利率市場化帶來的挑戰，商業銀行必須加快經營轉型。
（二）對國內商業銀行經營轉型的評價
中國商業銀行的經營轉型始于2004年， 其先行者是招商銀行。2004年，招行在國內率先進行業務結構調整，明確提出了經營轉型的戰略。在2005年由招商銀行承辦的全國股份制商業銀行行長聯席會議上，13家全國性股份制商業銀行圍繞“資本約束與經營轉型”這一主題進行了廣泛研討，并達成了旨在推進經營轉型的“騰沖共識”，從此拉開了中國銀行業經營轉型的帷幕。
招商銀行提出經營轉型的背景， 主要是資本監管強化、資本市場迅速發展、金融脫媒加速、金融開放進程加快，以及中國經濟結構轉變、金融市場改革和客戶需求都發生了變化。同時，中國商業銀行經營模式的高度同質化（如業務結構上批發業務占90％以上；客戶結構上大企業占主體；收入結構上90％以上是利差收入）也使經營轉型成為必要。招商銀行在全面分析和深入思考以后認為， 從世界銀行業發展的基本趨勢看，這種經營發展模式缺乏可持續性；從中國銀行業資本監管約束越來越嚴格的現實看，這種高資本占用的經營模式也缺乏可持續性； 從中國銀行業競爭和社會金融需要發展的角度看， 這種業務模式更是缺乏可持續性。因此，招商銀行未雨綢繆，決定從2004年開始進行經營轉型。當時確定的經營轉型方向包括：一是大力發展零售業務，使零售貸款業務在貸款總額中占到30％； 二是積極拓展新型批發業務，包括現金管理、企業年金、資產托管、投資銀行等，同時提高中小企業在批發業務中的占比；三是提高非利息收入在整體收入中的占比。 經過5年的努力，到2009年底，招商銀行的零售貸款占自營貸款的比重已經超過30％， 中小企業貸款占對公貸款的比重逼近50％， 非利息收入對營業凈收入的貢獻也超過了20％。尤其是，2005～2009年，招商銀行的凈利潤年復合增長率達57.4％， 凈資產收益率年均達20.2％，不良貸款率從3.15％持續下降至1.14％，準備金覆蓋率由97.39％持續上升至223.29％。
從中國銀行業的整體情況看， 近年許多大中型商業銀行在經營理念、業務結構和體制機制“三位一體”方面的經營轉型不斷推進。在經營理念轉型方面，已經從“規模沖動”、“速度情結”向“銀行價值最大化”、“股東價值最大化”轉變；從“以自我為中心”、“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變。在業務結構轉型方面，積極拓展批發銀行業務，同時大力發展零售銀行業務；中間業務有了加速發展，非利息收入占比不斷提高；客戶結構有了較大調整，中小企業的金融服務得到了加強；綜合化經營有了較大進展，金融服務的多元化正在形成。 在體制和機制的轉型方面，不斷完善公司治理機制，使股東利益最大化的價值取向在經營決策中得到有效反映、執行和監督；從“部門銀行”向“流程銀行”的轉變取得了初步成效；全面風險管理體系的建立方面進行了積極探索； 績效管理體系正在不斷確立， 以經濟資本為核心的績效考核體系已初步發揮引導價值經營、 驅動業務轉型的作用；人力資源管理體制改革也有了一定進展。
但是，總體而言，經營轉型的差異化和有效性還有待于進一步提高。 一些銀行實施的轉型策略沒有與中國的文化、經濟、金融環境實現高度契合；許多銀行的經營轉型也沒有體現出差異化，轉型目標、轉型重點和轉型路徑的同質性很強；理念、業務和機制的轉型還都面臨著許多制度、習慣、文化的約束。受全球金融危機、市場競爭、激勵機制等因素的影響，徹底擺脫“規模情結”還尚需時日，業務結構調整也遇到了一些“瓶頸”，業務流程和管理體制的改革受到傳統文化的強力抵制。因此，我國商業銀行經營轉型需要進一步深化和提升。 招商銀行于2010年開始啟動了“二次轉型”，目標在于降低資本占用，提高管理水平，提升經營效率，實現經營效益最大化，保證盈利的持續穩定增長。
筆者認為， 中國銀行業的經營轉型還處于初級階段， 還僅僅局限于在傳統存貸款業務模式下進行一些所謂“新業務”的創新與嘗試，而國外先進銀行在轉型的層級、 內涵上更為徹底。 對于有著更高成長性、更大不確定性的中國銀行業，如何選擇經營轉型的方向、目標、路徑和策略，是未來一段時期的重大課題。
（三）國內商業銀行經營轉型的方向與階段
筆者認為， 中國商業銀行的經營轉型不是一維的轉型和零打碎敲的改良， 而是多維的全面轉型和深層次的結構性變革， 甚至是一場經營與管理的革命。現階段的經營轉型，既包括發展戰略的轉型，也包括管理體制的轉型；既包括經營結構的轉型，也包括經營資源的轉型。總體上看，中國商業銀行經營轉型的方向包括： 一是發展戰略要由本土化向國際化轉變。 商業銀行必須以全球戰略視野來規劃自己的發展戰略，積極推進“走出去”的國際化發展步伐。二是管理體制由科層制的總―分―支結構， 逐步轉向矩陣式的、扁平化的組織管理體系。三是經營結構由單一的銀行業務結構轉向綜合的金融服務結構。其重點是， 業務結構要由批發業務主導轉向批發業務與零售業務并重； 資產結構由高風險資產結構向低風險資產結構轉變； 負債結構要弱化以存款為主的被動型負債，大力發展主動型負債；在客戶結構上，逐步改變普遍奉行的“大戶”戰略，大力拓展中小企業業務； 收入結構要實現由利差收入主導轉向利差收入與中間業務收入均衡發展。 四是經營資源由一元化結構轉向多元化結構。其中，組織體系要由綜合性金融服務機構向綜合機構、專業機構（理財服務機構、私人銀行）、社區機構共同發展；資本補充機制要實現多元化、高靈活性和持續性；服務渠道要實現有形的物理網點與網上銀行、電話銀行、自助銀行等虛擬服務渠道相互補充、共同發展； 人力資源要由傳統的銀行業務型人才向適應商業銀行綜合化發展要求的復合型人才轉變。
理論和現實表明， 商業銀行經營轉型是一個內涵豐富的范疇，它不僅包括轉型的此岸與彼岸問題，更包括由此岸過渡到彼岸的路徑選擇問題， 也包括“轉型期”的時間跨度問題。國際經驗表明，商業銀行經營轉型是一個長期、 漸進的過程， 不可能一蹴而就。迄今為止，發達國家商業銀行經營轉型大致經歷了兩個階段。第一階段始于上世紀70年代，經營轉型的重點集中在產品創新、 業務結構調整和經營領域的拓展。 如美國的商業銀行突破傳統業務創新了NOW賬戶、貨幣市場基金賬戶等金融工具等。第二階段從上世紀90年代至今。 隨著經濟全球化和網絡經濟影響的日益深入， 發達國家的商業銀行進行了第二次轉型。轉型方向和重點主要表現為：一是全能銀行成為主流模式； 二是信息技術在經營轉型中廣泛應用；三是國際化程度與海外資產數額不斷提高；四是以機構重組和流程再造保障業務轉型。
面對國內外經濟金融格局的演變， 以及中國商業銀行所處的發展階段， 中國商業銀行的經營轉型也將是一個長期、多階段、漸進式的進程。筆者認為，未來10年乃至更長一段時間， 中國銀行業的經營轉型將經歷兩個階段。 第一階段的經營轉型大致會持續到2015年。 該階段經營轉型目標是實現業務結構的重大調整， 逐步實現傳統商業銀行經營模式向現代金融服務企業經營模式的轉變。 經營轉型的主要內容是：優化業務結構、提高管理水平，提升資本回報率。優化業務的重點是大力發展零售業務、中小企業業務和新型中間業務， 不斷提高它們在銀行業務結構中的占比； 提高管理水平的重點是優化業務和管理流程，提高定價能力，提升風險管理水平，降低運營成本；提升資本回報率的重點是有效籌集資本，科學配置資本，實現資本回報的最大化。第二階段是2015～2020年。 該階段經營轉型目標是確立現代商業銀行的經營模式， 實現商業銀行組織體系的多元化、經營模式的多樣化。在這個階段，銀行體系將演化為三大類型， 部分大型銀行將成為國際化程度較高的全能銀行，部分中型銀行將成為以零售業務、批發業務或財富管理為核心業務的專業化程度較高的商業銀行， 大部分小型銀行專注于銀行業務領域或某一區域，成為特色型的傳統商業銀行。
二、中國商業銀行經營轉型的方略
轉型本質上是制度變遷， 即用一種制度或制度安排來替代原有的處于非均衡狀態的制度和制度安排。從國際范圍看，商業銀行經營轉型成功的先例盡管眾多，但失敗的案例也不少。之所以失敗，一是源于對轉型過于急切，涉足了一些不成熟、不穩定、高風險的行業領域；二是源于轉型速度過快，一些商業銀行對于新興業務發展過快、投入過大，忽略了傳統業務，喪失了原有的競爭優勢。因此，推進經營轉型必須審慎而為， 在轉型路徑和時間選擇上必須充分考慮外部環境變化和內部資源能力的提高，在制度、體制、機制、文化等方面做出全面安排。近期看，應處理好三個關系，提升四種能力，實施五大策略。
（一）處理好三個關系
經營轉型是為了提升可持續發展的能力， 商業銀行在經營轉型過程中， 必須正確處理好以下三個關系，在轉型中求發展，在發展中實現轉型。
1. 正確處理好總量增長與結構優化的關系。經營轉型的最終目的是促進商業銀行業務發展和管理能力提升。在轉型過程中，既要有適當的業務增長速度、合理的規模效應、有利的市場地位，又要徹底擺脫傳統的粗放型經營模式，通過轉變發展方式，切實解決好資源配置的結構和效率問題； 轉型過程是“進”中的“調”，而不是“退”中的“優”。商業銀行要通過持續的發展、動態的調整來實現結構優化，并在結構調整中尋找發展空間，以結構調整促進經營發展，從而在結構優化基礎上推進總量的可持續有效增長。
2. 正確處理好發揮傳統優勢與深化改革創新的關系。經營轉型是對現有經營結構、管理體制和發展方式的戰略性調整。 在其過程中， 需要對原有的產品、服務、機制和體制進行一系列的改革和創新，加快推進在體制、機制、業務、產品、管理、技術等方面的改革與創新，提升核心競爭力，但這不意味著對傳統優勢的拋棄，也不意味著在經營管理上另起爐灶。
3. 正確處理好發展業務和加強管理的關系。要在經營轉型過程中實現有質量、有生命力、可持續的發展，管理是基礎，內控是保障。必須大力建設能夠全面準確監測和防控信用風險、市場風險、操作風險和合規性風險等各類風險的全面風險管理體系，形成全行統一的風險偏好、風險管理戰略、風險管理制度和風險管理文化，使風險管理貫穿于經營決策、資本配置、產品定價、績效考核等經營管理的全過程。
（二）提升四種能力
銀行業的競爭，本質上是管理的競爭。經營轉型表面上看似是經營結構的調整， 但實質是管理上的革命。 在經營轉型過程中， 商業銀行必須在資源配置、產品定價、成本管控、市場拓展等方面提升管理能力。
1. 提高資源配置能力。以資本配置為例，目前國內銀行對外源融資高度依賴， 隔一段時間就需要發次級債或增資擴股。顯然，這種方式是不可持續的。一方面，業務規模在不斷擴大，尤其是風險資產快速增長，資本的消耗量也將越來越大。另一方面，今后資本監管將越來越嚴， 外源融資的門檻和成本會越來越高。因此，商業銀行必須充分估計到未來融資的困難， 必須從內部經營管理方面選擇正確的途徑來應對。商業銀行主要的融資途徑無非兩條：一條是通過創造更多的利潤來增補資本； 另一條是通過資本的有效配置，有效節約資本占用。它們的核心就是要求商業銀行必須把有限的資本更多地投向更有效率的業務。從國外經驗看，在正常年份，花旗銀行、美國銀行等國際先進銀行創造1個億的凈利潤，大約需要消耗2～5個億的資本。相對而言，中國的商業銀行要創造1個億的凈利潤， 通常需要消耗4.5～9個億的資本。究其原因，主要是由國內外經營環境的差距決定的。同時，也與我們的資源配置效率和價值創造能力有密切關系。因此，提高資源配置效率和價值創造能力尤其是稀缺資本的配置效率， 是中國商業銀行面臨的比較緊迫的現實任務。再比如，在人力資源配置方面， 中國商業銀行應根據業務發展和成本控制的要求，在適當控制人員總量增長的同時，不斷優化人力資源結構，合理調整前中后臺人員分布比例，合理引導后臺運營類崗位人員向前臺市場類崗位轉換與流動；加強人員配置歸口管理，著力引導人員向缺口較大崗位與高價值崗位流動。
2. 提高產品定價能力。 產品定價是商業銀行經營管理體系的核心組成部分。 提高定價能力的關鍵在于建立一套科學、完善的產品風險定價方法，這需要從改變觀念、建立體制、完善考核、重塑業務流程、建設信息系統等全方位進行綜合設計。當然，定價能力的高低并不簡單地等于存貸款利率水平和相關服務費用水平的高低， 核心是要關注經風險調整后的最終回報的高低。與同業比較，也不能僅僅看定價水平孰高孰低， 要綜合考察相應的資金成本、 經營成本、風險成本的高低。同業間定價的競爭，實質上體現的是一家銀行綜合的管理水平和管理能力。 為建立提升定價管理能力的長效機制， 商業銀行應該做到：（1）要牢固樹立“風險收益平衡”的定價文化，加強風險定價的培訓和宣導， 提高主動定價意識。（2）要完善管理體制。明確貸款定價政策的制定、執行、監督部門及其職責，理順相關審批流程，規范貸款定價特別是定價下浮的審批權限， 同時健全貸款定價的后評估機制。（3）要強化約束，完善考核，建立以經濟資本回報為核心的考核和資源配置體系， 要提高定價指標在平衡計分卡中的考核權重， 并配套建立定價專項考核制度。（4）要建立與中小企業發展戰略相適應的風險偏好及配套信貸政策體系， 明確信貸目標市場和準入標準，在信貸戰略框架下制定出明確的信貸投向政策，為貸款定價提供邊界。（5）要加快推進風險量化工具的開發和應用， 為科學確定產品定價提供全面的成本核算信息。（6） 要改進業務流程，將產品定價審核關口前移。（7）要健全內部資金轉移定價體系與管理會計體系， 加快信用評級和債項評級模型的開發和應用，準確核算資金成本、運營成本和風險成本，為貸款定價提供更有效的技術支持。（8）加強產品創新。加大金融產品特別是電子銀行產品、中小企業產品的創新力度，力爭成為金融服務方案的供應商，通過差異化產品與服務，增加議價能力。
3. 提高成本管控能力。目前，一些商業銀行的成本收入比超過40％甚至50%， 這是經營轉型的重大挑戰和壓力。在經營轉型中， 必須逐步改善這一指標，一方面要促進收入增長，另一方面要加強成本管理。從強化成本管理方面看，許多人會首先想到的是壓縮預算、控制投入。其實，這些只是短期手段，不是長效機制，只能治標，很難治本。“成本管理”與“成本控制”有著本質區別。一家優秀的銀行，應善于通過運營體系革新和資源配置優化來實現成本效率的最大化，這是商業銀行經營轉型的重要目標。對于這一點，中國商業銀行還有很大的改善空間。比如，通過改造業務流程、促進渠道整合、加強交叉銷售、優化薪酬結構以及推行技術革新， 不僅能夠實現成本優化，還能夠提升運營效率，提升業務競爭力。
4． 提高市場拓展能力。 商業銀行的市場拓展能力既體現在產品創新能力上， 也體現在關系拓展能力上，兩者缺一不可。僅注重產品創新，不注重關系拓展，客戶和業務的忠誠度和持續性會有問題； 僅注重關系拓展，不注重產品創新，市場競爭力也不會得到增強。因此，適應經營轉型的要求，商業銀行既要通過不斷的產品創新， 依靠能夠為客戶帶來價值增值的產品和業務來鞏固和壯大客戶群， 也需要通過持續的良好合作關系， 將客戶成長與銀行成長綁定在一起，實現共贏和共成長。具體而言，在負債業務的拓展方面，商業銀行應堅持“抓大不放小”，通過成立大客戶營銷和攻關小組， 積極做好財政性存款和擬上市公司募集資金等低成本的負債營銷， 同時要大力做好中小企業的存款營銷工作和積極組織社會公眾的儲蓄存款業務。在資產業務的拓展方面，商業銀行要堅持“抓小不放大”。一方面，要做強中小企業的資產業務， 特別是小企業、 微小企業的貸款業務，要重視做強個貸業務， 特別是消費貸款業務； 另一方面，要樹立“做小企業就是做未來”的經營理念，對素質高、潛力大、前景好的小企業，要持續不斷地進行營銷，注重長期合作， 以不斷壯大核心價值客戶。在中間業務拓展方面，商業銀行應堅持“傳統業務和新興業務一起抓”。在鞏固和發展以國際業務為重點的傳統中間業務的基礎上， 應大力發展以投行業務為重點的新興中間業務。要以地方龍頭企業、行業龍頭企業、 優質上市企業和優質民營企業為營銷重點，不斷充實目標客戶儲備庫，將債券承銷業務作為一項長期的工作重點。
（三）實施五大策略
商業銀行推進經營轉型， 最基礎的工作是轉變經營理念，加強創新文化和轉型文化建設，為經營轉型營造良好的文化氛圍。在此基礎上，應積極致力于以下五個方面：
1. 改進績效考核體系， 通過合理的考核引導轉型的方向和力度。（1）強化價值考核。加強對分支機構效益、效率、風險定價和高價值客戶占比的考核，特別是要加強對RAROC、貸款利率水平、費用收入比、 人均利潤等指標的考核。 對批發和零售業務而言，要進一步加強對EVA、RAROC、凈增價值客戶、交叉銷售率、新發放貸款利率加權平均浮動幅度、新發放貸款資本毛利、費用收入比等指標的考核，以強化效益意識、資本意識和成本意識。（2）優化考核指標。本著效益為本、突出重點、剛柔并濟的原則，優化平衡計分卡指標數量， 在條線考核中將眾多的中間業務類指標整合為非利息凈收入、 新興業務非利息凈收入等綜合性指標， 以促使分支機構能夠結合當地實際做出特色、發揮優勢。（3）形成考核合力。持續優化與有機銜接各條線的重要考核指標體系、 橫向指標體系及業務競賽等考核手段和工具， 避免相互沖突。
2. 有效整合資源和流程， 降低運營成本費用。（1）合理配置資本。在科學計量風險的基礎上，確定整體的經濟資本總量，并在不同業務、不同區域、不同經營單位之間做出科學合理的配置。 （2）采取有效措施整合客戶、流程、渠道、信息、系統等多方面的資源，推動銀行內部各條線（部門）聯動、公私聯動、本外幣聯動、境內外聯動等全方位的業務聯動，打造一站式金融服務平臺，更好地實現產品交叉銷售。（3） 切實做好流程改造工作。 對主要業務條線的關鍵流程進行梳理、簡化和改造，消除因流程不合理帶來的資源浪費。（4）不斷提升員工效能。要通過人員存量重組、優化崗位設置、提高人崗適配度與員工技能、強化員工績效管理等措施，不斷提高員工勞動生產率。
3. 強化成本費用管控，切實降低運營成本。（1）降低資金成本。努力拓展低成本負債來源，加強存款結構的監測與分析， 采取各種措施積極引導客戶降低定期存款和通知存款的占比， 有效控制存款成本上升。根據監管政策和市場形勢，擴大金融債券的發行力度，在緩解負債壓力的同時鎖定長期負債成本。（2） 厲行成本節約。 通過加快會計和零售業務流程改造、 科學規劃網點布局、 強化不動產集中統一管理、重組IT架構設計、加大睡眠卡銷卡力度以及減少手工處理業務等措施，降低運營成本。同時，特別要嚴格控制會議、培訓、營銷、差旅和招待費用支出。（3）嚴格財經紀律。進一步加大財務督導、審計檢查和違規處罰力度。嚴禁私設“小金庫”、裝修超標，以及各種鋪張浪費行為。
4. 切實加強信貸管理，有效防范信貸風險。（1）要加快信貸結構調整步伐。 商業銀行應堅守宏觀調控政策邊界的底線，主動加快調整信貸結構。近期應高度重視政府融資平臺貸款風險， 嚴格執行房地產貸款規定，加緊壓縮高污染、高耗能和產能過剩行業的貸款， 要深入研究和正確處理各種新興產業的市場機會及潛在風險問題，要采取有效措施，促進小企業貸款的持續增長。（2）要認真貫徹執行“三個辦法一個指引”。市場部門要認真解決信貸授信額度測算問題， 重視借款人及其交易對手乃至整個交易鏈條的風險；會計部門、信息技術部門要認真解決貸款專戶問題，開發和完善信貸資金用途監控管理系統；風險管理部門要協調解決信貸資金額度審批、用途審批、資金支用審核問題。 （3）積極推進信貸管理全流程優化。推動信用風險管理架構調整，健全和完善信用風險管理委員會和信用風險管理部的職責； 建立和完善風險報告與評價機制， 及時調整和批復信貸授權； 抓緊制定授信準入核準和授信審批合規受理實施細則，建立健全一級審批制度；加快組織評聘審貸官，落實主審批人制，提高審批效率。（4）要優化集團客戶管理流程，明確管理職責，完善管理辦法，進一步加強集團客戶風險管理。
5. 深化組織體系改革，完善組織管理體制。國際經驗表明， 經營轉型必然會引致銀行組織體系和管理體制的重大變革。適應經營轉型的要求，商業銀行應積極開展矩陣型組織結構的改革。近期，應當以分行的組織結構改革為主， 總行的組織結構可暫時不變。在分行層面，對傳統業務部門推行區域型結構和條線型結構相結合的矩陣型管理模式 [5] 。在中國特有的國情環境下， 傳統的區域型事業部制適應中國二元金融結構。因此，國內商業銀行在組織結構設計和安排上，應依照國際慣例劃分為批發業務、零售業務和資金交易三大業務條線事業部， 但近期并不排除以區域事業部為主的組織結構， 以便充分發揮現有組織架構的傳統優勢。因此，當前傳統業務的事業部制改革，應以分行為中心，對其內部架構進行必要的條線事業部制改革，設置零售業務、批發業務兩大業務條線事業部，支行僅作為銷售渠道，同時將支持服務部門從支行級機構剝離出來， 形成兩大業務條線的公共服務平臺。 這種以分行區域型事業部為骨干， 同時在分行內部以條線事業部為枝干的改革方案，一方面可以充分維護分行高管的權力，調動其改革的積極性，避免改革的震動，減少改革的阻力，從而有效提高銀行的運營效率， 另一方面可以充分體現傳統組織結構與國際先進銀行組織結構雙方的優勢。
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