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工程項目管理的成功高度依賴于信息的溝通，信息流涉及許多相關方，信息數量和類型是極其巨大的，信息傳遞也受到各種條件的限制。這直接導致了參與各方在項目知識和組織目標上的割裂，造成信息溝通和組織協調上的巨大困難。據統計，工程項目中10%到33%的成本增加都與信息溝通問題有關，而在大中型工程項目中，信息溝通問題導致的工程變更和錯誤約占工程總成本的3%到5%。

工程項目管理的信息集成是解決工程項目信息問題的根本途徑，而運用信息技術，則是實現工程項目管理信息集成的重要技術手段。本文從信息集成這一概念出發，分析了工程項目管理信息集成的必要性，將工程項目管理的信息集成從縱向和橫向兩方面進行了研究，并介紹了一種工程項目管理的信息集成的使能技術集成平臺技術。

二、工程項目管理信息集成的必要性

集成是從系統的觀點出發，以信息技術為手段，來提高系統內部各組成部分之間的協同效率和協同效果的理論、方法和技術。他通過實現組織相關策略、目標、運作及各種功能實體的集成與協作，促進跨組織的物流、信息流和控制流的順暢運行，進而改善組織間的通信、合作和協調水平，使得系統形成一個協調運行的整體，從而提高其生產率、柔性及對市場的快速應變能力。信息集成則是指對系統中各種類型的數據進行統一管理、避免不必要的冗余，為項目參與各方提供統一和透明的界面，從而實現信息共享。

工程項目管理是多個組織在項目全壽命期內不同階段所進行的項目管理的集成，是一個復雜的系統工程。對該系統的分析可從參與單位、工程項目的全壽命期管理和工程項目的目標管理三個方面進行。

（一）各參與單位的項目管理

工程項目是個涉及面廣、周期長的復雜的系統工程。參與方包括業主方、設計方、施工方、供貨方及投資人、開發商和政府部門。同時，為滿足項目經營的需要，物業管理方也會在建設初期介入項目。針對特定的項目，上述各方都有項目管理對象及內容，其中，在建設期主要涉及的是業主方的項目管理（ProjectManagementoftheOwner,OPM）、設計方的項目管理（ProjectManagementoftheDesigner,DPM）、施工承包方的項目管理（ProjectManagementoftheConstructor,CPM）和供貨方的項目管理（ProjectManagementoftheSupplier,SPM）,由此而形成了各自的項目管理系統，如圖1。項目建設的成功，取決于各項目參與方的項目管理的成效。

（二）工程項目建設的全壽命管理

工程項目的全壽命管理，需要集成和統一3個獨立的管理過程開發管理、建設期的項目管理和使用期的物業管理，其分別對應著項目的決策階段、實施階段和運營階段。在不同的階段，影響項目實施的各種外界條件和項目實施所必需的資源都在隨之不斷的發生變化。工程項目建設的全壽命管理中，需要并產生大量的時間維度的信息。

(三)工程項目的目標管理

工程項目同時具有工期、質量、成本、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。工程項目管理在項目實施過程中應對這些目標和要素進行通盤的規劃和考慮，以達到對項目管理的全局優化。在實施工程項目的目標管理中，需要且產生大量的管理維度的信息。

綜上所述，工程項目管理中不僅DM、PM和FM相對獨立，而且各參與方對項目的管理也各成體系，缺乏相應的溝通機制，形成了工程項目建設中的“信息孤島”現象。而項目信息是各方在各階段實施動態控制與決策的前提。項目信息是否準確和全面，對項目各目標的實現會產生較大的影響。為實施有效的工程項目管理，就應對項目建設所需的、在各建設階段中由各參與方產生的各種時間維度、管理維度的信息進行集成。

三、工程項目管理的信息集成

工程項目全壽命集成化管理的核心是項目全過程、全方位的信息集成，根據項目建設的特點、管理信息的服務對象及工程項目管理的職能，橫向上應考慮在項目戰略管理、戰術管理和項目控制三個層面上的信息集成，縱向上應考慮在進度管理、成本管理、質量管理、合同管理等職能領域的信息集成。由于下層的系統處理量大，上層的處理量小，所以就組成了縱橫交織的金字塔結構，如圖2。

（一）工程項目管理信息的橫向集成

1.工程項目管理戰略層的信息集成

工程項目管理戰略層的信息集成是為了在外部環境和內部經營要素的基礎上確立工程項目全過程的目標，該目標應既兼顧項目實施階段和運營階段的目標又要兼顧項目各參與方的利益，并在這個統一的項目目標、管理思想、項目管理規則和制度的指導下，制定戰略性的規劃，明確實現項目目標的策略和通過什么方法或途徑來逐步實現這個目標。

戰略層的信息集成主要為項目建設的高層決策者提供決策支持，在集成的信息基礎上，分析各種不確定因素可能對項目帶來的影響，并預測項目未來的進展情況，據此增強決策的科學性與準確性。

2.工程項目管理戰術層的信息集成

工程項目管理戰術層的信息集成是為了確保項目的階段性目標的實現。根據工程項目階段性目標及項目特點，確定項目各要素的內在聯系及相應管理措施，通過資源平衡、合同管理與組織協調，保證不同階段的管理人員服務于一體，實現在分布環境中群體活動的信息交換和共享并對項目全壽命周期內的管理進行動態的調整和監督。

戰術層的信息集成的主要服務對象是業主管理層、各種類型的總承包單位，如設計-施工總承包、設計采購施工總承包及提供相應咨詢服務的總承包管理方等。

3.工程項目管理控制層的信息集成

工程項目管理控制層的信息集成主要針對項目實施過程中各方項目目標的實現與控制，其主要內容是通過系統的控制措施及業績評價方法，在項目實施過程中通過人力、資金、時間、設備、施工方法及管理方法等的協調控制，完成工程實體的建設。

控制層的信息集成主要為施工管理及現場監理提供支持。

（二）工程項目管理信息的縱向集成

根據工程項目管理的職能，可以將工程項目的管理信息在縱向上進行集成，其實現可以通過將工程項目信息集成系統劃分為7個管理信息系統：項目編碼子系統、進度管理系統、成本管理系統、質量管理系統、合同管理系統、采購管理系統和文檔管理系統。

1.項目編碼子系統

項目信息需按一定的規則以代碼的形式來表示，這些規則與代碼的集合就構成了編碼體系。工程項目信息集成系統應對項目編碼體系提供一套典型的編碼庫，其內容包括：工作分解結構WBS編碼、組織分解結構OBS編碼、費用編碼、資源分類編碼、供貨單位編碼、實物進度測量標志編碼、資源編碼，使用戶在使用該系統時，可方便地使用上述編碼，同時也應考慮編碼的可擴展性和適應性。

2.進度管理系統

以網絡計劃技術為基礎，實現人、財、物最優組合和最佳工作路線，并通過該系統告訴項目經理；對當前的進度狀況與計劃值進行比較分析，系統具備網絡計劃重組能力，重新建立最佳工作路線。

3.成本管理系統

項目在設計階段都要進行投資計算，這些數值作為成本控制的基礎，同時為招標和施工決策做準備。該系統透明地和周期性地為項目管理層提供投資發展情況。

4.質量管理系統

以ISO9002質量管理體系和地區性質量標準為核心，嚴格控制施工質量和施工質量檢查，根據WBS-OBS責任分配矩陣，真正將質量管理落到實處。

5.合同管理系統

包括合同的擬訂、簽訂，合同的法律咨詢，合同執行情況以及合同完成的全過程。將合同信息、已確認的變更信息、提出的變更信息、潛在的變更信息進行集成化管理。

6.采購管理系統

包括材料的進銷存管理、材料采購計劃及統計、材料的市場價格等。通過對倉庫的管理，有計劃的控制材料的采購，根據工程量計算的定額用量實行限額發料，并結合過程進度控制領料。

7.文檔管理系統

為了實現工程項目信息集成系統的信息的高度集成化，應在該集成系統中加入文檔管理系統，把在項目實施過程中的所有信息和文檔按照不同管理層面的要求采集錄入工程項目信息集成系統中并實現歸檔。

四、實現工程項目管理信息集成的使能技術——集成平臺

集成平臺技術是近年來用于信息系統集成的一種先進的計算機軟件技術，是一個支持復雜信息環境下信息系統開發、集成和協同運行的軟件支撐環境。它為異構分布環境下的應用提供透明一致的信息訪問和交互手段。集成平臺解決了集成的實施過程一般具有的投資大、實施周期長、實施效率低等問題，提供通用的通信和信息訪問服務，使應用軟件不依賴于特定的硬件、操作系統、網絡協議和數據庫管理系統，提供通用的應用編程接口和圖示化界面，方便用戶使用，保證所開發的軟件具有高度的可重用性等。

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這兩者的聯系對產品和生產過程來說是十分必要的，對于建筑業來說完成項目傳統的過程是時序性的。解決問題的方法是實現過程的同時進行，如為可建造性而設計、為可檢驗性而設計、協作工程等。 必須尋找良好的技術措施保證生產的下游過程即滿足客戶需要，又是成本較低的。設計（包括施工過程設計）的每一個目的都從全局全過程考慮。上游過程和下游過程應當互相支持，如預制、預裝配、模塊化等在子過程已開始就要考慮。 這種設計需要通過 2 條途徑實現：一是給設計者提供設計的各個目標需求，并能通過計算機自動處理。二是協作工程。后者還包括預設計等活動，對于復雜的問題后者比前者更有效，但需要更好的協調。所謂工作同時開展是指一種方法，它把圍繞產品生命周期的項目管理過程中需要的工序、信息和人力資源歸整及同步。如前所述，項目管理過程的子過程有：構思、計劃、設計、采購、建造、交付（啟動）、維護。關于工作同時展開的定義如圖 2，兩兩圓相交的部分有各自的含義，3 個圓的交集就是所謂的協作工程，協作工程的環境如圖 3 所示。 一個功能交叉組包括來自市場、計劃、設計、建造、采購、服務、供應商和客戶，它代表產品生命周期的子過程的協同活動。整體項目管理技術是十分必要，有計劃的整體管理可以避免事后處理的損失，甚至可以避免因事后處理中產生的矛盾。整體方法跟蹤中間工序，這是十分關鍵的，因為，不斷增加的信息傳遞和使用會增加新的工序。信息傳遞在過程進行中不斷增加，并起到及時反饋的作用。 越早地選擇供應商能使交叉功能組盡早地知道供應商的能力，以便調整設計。同時，也可發揮供應商的設計能力，把采購從過程中提出來提前進行。 協作工程框架的構思和完成，可以通過最終針對產品生命周期的各個子過程軟件和硬件來實現。協作工程的好處在于：降低產品生產周期，提高產品和服務質量及降低成本。

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建筑；智能化；工程項目；集成化；規范管理

建筑智能化系統工程項目是較為復雜繁瑣的部分，它與建筑電氣工程、現代控制工程、信息化工程相關聯，涵蓋科學信息技術、聲光學、電子學、集成控制理論等學科知識，具有高科技特征和目標復雜性特征，針對傳統建筑項目管理的不足，要對建筑智能化系統工程項目管理進行集成化、規范化的研究。

一、建筑智能化工程項目集成化規范管理的可行性分析

1、建筑工程項目的共性體現。在建筑智能化系統的建設過程中，智能建筑的核心是3A，其中：（1）建筑設備自動化系統（BA）系統也即樓宇自控系統。（2）通訊自動化系統CA系統由多種技術構成，要在衛星通信技術、廣域網接入技術、程控技術的支持下，實現建筑智能化系統的信息化建設。（3）辦公自動化系統OA。它是在互聯網技術和通信技術的支撐下，實現自動化辦公，通過數字化、信息化的建設，實現更為科學的管理和決策。這個智能化建筑項目是一個統一性整體，它以滿足建筑工程項目的設計功能為前提，實現對建筑工程項目的進度、質量、成本的優化。

2、建筑工程項目智能化系統的集成化理論基礎。建筑工程項目智能化系統的集成理論有一定的奠基作用，在相關理論和模型被納入智能建筑集成化管理的過程中，可以極大地增強建筑項目的協調統一性能，尤其是在現代“協作”、“雙贏”模式之下的現代建筑市場，要以智能建筑項目的全壽命周期集成管理為目標，在充分的溝通和交流之下，實現各方利益的最大化。為了達到智能建筑工程項目的集成管理目標，要有高速的信息共享為前提，軟件工程理論就為其提供了堅實的理論技術支撐，確保了智能建筑工程項目的集成化管理。同時，計算機集成制造系統、供應鏈、虛擬組織等理論，也為智能建筑工程項目提供了工具。

二、建筑智能化工程項目的集成化規范管理應用

建筑智能化工程項目的集成化管理需要實現組織上的動態控制和靈活的管理，要在信息技術的融合應用之下，與外部資源實現協同交互的作用。智能建筑可以使網狀虛擬組織體系的優勢得以實現，并在高速有效的集成信息系統工具的支持下，提升智能建筑工程項目的效率。對建筑智能化工程項目的集成化管理要注重以下幾個階段：

（1）決策階段。即對智能建筑工程項目的前期設計及審核；

（2）設計階段。即智能建筑工程項目的設備招投標、調研、施工組織設計等內容；

（3）計劃階段。對智能建筑工程項目的施工組織計劃及方案的編制是一個獨立的環節，需要進行集成化目標的管理；

（4）施工階段。智能建筑工程項目要依照施工設計圖紙的要求，進行設備的組裝、單體調試、系統聯調及試運行等。

（5）正式運營階段。在這一階段，要重點關注智能建筑工程項目的初始使用、維護、擴建、改建等內容。在智能建筑工程項目集成化規范管理的各階段運用中，要把握集成管理的關鍵點，重點對檢查點、里程碑、基準線實施有效的管理與控制：

1、檢查點的集成管理控制。智能建筑工程項目中對檢查點的控制，是通過定期對建筑工程項目的檢查，進行計劃與實際之間的調整，將檢查點視為一個固定的時間節點，根據工程項目的周期長短，而進行適宜的劃分，并實施有效的管理與控制。

2、里程碑的集成管理控制。它是不同類型項目的階段性工作完成的標志，在復雜的智能建筑工程項目系統中，各個環節的實施都是里程碑的中間可交付性成果，它可以使建筑項目的風險降低，通過對不同階段的中間可交付性成果，判定建筑工程項目的功能狀態，從而減少誤差。同時，也可以明確地對不同時間段的工作進行合理分配和精細的管理。

3、基準線的集成管理控制。在智能建筑工程項目之中，基準線的集成管理與控制也是不可或缺的里程碑，在不同配置項的不同時間段內，要對不同時間段交付的成果進行有組織的正式評審，從而為后續的智能建筑工程項目的工作，提供基準和出發點。智能建筑工程項目集成化規范管理模式是多個單位共同參與合作的系統化項目，有其獨立的總體目標和要求，要針對項目組織分割、組織的責任分散、組織目標不一致等現象，采用智能化工程總承包模式，這樣可以簡化項目管理，為虛擬組織結構提供便利條件，減少了設計變更及無謂的資源浪費。

三、結束語

總之，建筑智能化工程項目涉及多個行業和專業，具有復雜度高、項目規模大的特征，要提高對建筑智能化系統工程項目不同階段、全程性的集成管理的關注度，在項目綜合管理的過程中，以基準線、檢查點、里程碑為主要參考要素，實現對建筑成本、質量和進度的高效監控。

參考文獻：

[1].陳偉.基于戰略導向的H公司工程項目集成管理研究[D].天津大學.2013.

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Key words： construction project；integrated management system；information management；strategic cost management

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）07-0090-02

1 工程項目集成化管理系統概述

工程項目管理模式必須根據業主的項目實施策略和其特殊性，常與項目的承發包模式連帶考慮，主要有業主直接參與管理、按照職能委托給專門單位、以合同形式委托項目管理公司、混合式、型CM（CM/Agency）、項目指揮部形式等管理模式，如今大型工程具有投資數額大、建設周期長、一次性、單件性、復雜性及整體性等特征，其效益的實現需要對所有的參建單位進行全方位目標管理。然而傳統的項目管理模式將項目管理獨立地分割為幾個階段，進行獨立管理，使得管理弊端逐日顯現：一是信息溝通障礙，信息傳遞時間延誤，存在不同程度的信息缺失、失真等問題；二是項目建設單位過分看重自身利益而忽視了整體目標的實現；三是決策延遲，使得項目管理過程中出現“信息孤島”的問題；四是數據管理制度或決定不能同步落實，風險評價存在盲點，且不論資源浪費，單說信息的完整性也無法得到保證。

工程建設項目集成化管理系統（EPCIMS-Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）屬于新型管理模式。該系統注重整體思路的延伸，基于工程項目建設全局和項目建設周期，借助科技手段，圍繞信息集成的核心管理理念，將項目建設的三要素（即人、技術、管理）與其工作流、信息流和物流有機整合，由DM、OPM、FM三要素交集組合，以對工程建設項目實施科學、系統、高效的集成化管理，從而改進項目管理辦法，提高建筑企業的綜合實力，進而贏取更大的經濟效益。

EPCIMS具有統一的管理理念和思想、管理目標、管理組織、管理語言、管理規則、集成化的管理信息系統等特征。其構成要素理論分析，如下：

1.1 全生命周期集成 全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，它指的是工程項目集成化管理從提出投資意向到項目決策、前期設計、施工組織與設計階段，再到施工階段，直至后期運營階段的整個生命周期，利用信息交流將項目建設各階段集成為一個整體，工程信息的上傳下達力求準確、客觀，從而確保參與工程建設的所有人員實現有效的溝通與合作。

1.2 目標要素集成 工程項目具有進度、質量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標進行綜合規劃和管理。

1.3 基于工程項目協同商務的工程項目管理的外部集成 現有的項目管理系統各參與者包括業主方、設計方、承包方、材料設備方、運營方、監理方等，以合同的形式構成獨立的合作關系，項目各參與方之間缺乏有效的溝通和交流，容易造成集中于局部利益的實現，成為了一個不可避免的盲點。

2 工程項目信息管理系統概述

有效的信息管理系統、參與各方的合作理念是實現工程項目全過程集成化信息管理不可缺少的因素和平臺，尤其是面對現代化科技信息手段和愈加復雜的投資方向和項目管理研究方向的延伸。信息管理是指在項目的各個階段，對所產生的、面向管理業務的信息進行收集、傳遞、加工、存儲、維護和使用等信息規劃和組織工作的總稱，目的是通過有效的信息規劃和組織，使項目管理人員能及時、準確地獲得進行項目規劃、項目控制和管理決策所需的信息。

工程管理信息包括工程組織協調信息、工程進度及資源信息、成本信息、商務信息、安全文明施工及現場管理信息、竣工驗收信息等，信息管理系統的研制一般都要經過系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施與評價四個階段，尤其是后期的系統實施階段的軟、硬件系統的建立，信息系統測試、實現、運行、維護和評價等，根據項目信息對其性能和效果、對組織的貢獻等狀況進行系統評價工作，并根據檢查和評價的結果，找出系統的不足及薄弱環節，為今后進一步改進和完善提出建議。

目前施工項目管理軟件已覆蓋了項目管理的各個層面，主要包括進度、費用、資源、風險、交流、圖檔、合同、采購、質量、索賠、組織和過程管理等，尤其是成本管理奠定了更加有效的基礎。

3 工程建設項目集成化管理系統中的成本管理思想

與傳統項目管理模式相比，EPCIMS中的成本管理在橫向和縱向兩個方向突破傳統的界限發展，在橫向上，綜合考慮到各參與方的利益均衡實現，在縱向上，從工程項目全生命周期的角度進行全方位設置，從開始到最后的運行都細致規劃，充分利用戰略成本管理思想在建設項目投資中控制成本。

戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是管理人員運用專門的方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助企業管理者形成和評價企業的戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。其目的除了節省成本投入以外，更注重企業的長遠發展，使企業保持長久的競爭優勢，進行全方位、全過程、多角度和突破單純的企業成本，重在預防、規避風險，從源頭上控制成本。

EPCIMS環境下的成本管理要實現的是全壽命周期的成本管理，在初步設計階段與技術設計階段，影響項目成本的概率分別為75%～95%以及5%～35%。全壽命周期項目成本管理，重點在于前期的成本決策和前期設計，一旦實現成本決策，項目成本管理的關鍵就轉移到前期設計階段。增加可行性研究與前期設計階段的成本比例，使成本估算和概算更為客觀、精確，從而最大限度的規避施工階段的工程變更。在EPCIMS環境下，利用各參與方之間信息傳遞的及時性、可靠性、合作性、交互性，往往能有效控制全生命周期的成本投入。

4 結束語

傳統管理模式與全過程集成化管理模式之間具有很強的互補性，這對于其戰略成本思想的建設和成本管理的進一步發展，并且在未來的項目管理中尋求動態合作伙伴，實現成本最小化具有非常重要的意義。

參考文獻：

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一、建筑工程項目全壽命集成化管理的相關概念

1、集成及集成化管理的概念

集成的定義為：集成是將兩個或者兩個以上單元組合形成一個有機整體的過程，進行集成的目的是將集成體的整體功能更好的發揮出來，從而更好地實現集成體的目標。而集成化管理的定義為：以集成思想為基礎，在確保管理對象及管理系統完整的內部聯系的前提下，提升系統的整體協調程度，從而實現提高管理效益的目的。

2、建筑工程項目全壽命集成化管理的概念

目前建筑工程項目全壽命集成化管理的還沒有統一的定義，相關的學者的觀點大致分為以下兩種：（1）一部分學者認為，建設項目全生命期集成化管理就是：為達到建設項目功能和經濟可行性上的要求，對項目的全壽命中的每個過程進行策劃、協調、控制，使項目在規定的時間和資金投入范圍內保質保量的順利竣工，并滿足開發商、項目經營者和最終實際用戶的需求；同時在項目運營期間對物業的財務、空間、用戶進行管理，使該項目創造的綜合效益達到最大。（2）另外一部分學者認為，建設項目全生命期集成化管理定義為：針對工程項目自身及其管理的特點，以系統工程原理為理論依據，全面考慮工程項目整個生命周期中各個階段的要求和各因素的內外部關系而使用的一種以信息技術為依托的高效項目管理模式。

雖然以上建設工程項目全壽命期管理定義的說法存在不同，但是其表達的核心意思是相近的。因此，作者認為建設工程項目全壽命期管理定義為：建設工程項目全壽命期管理是從建筑工程項目全壽命期的角度出發，以集成化管理的思想為基礎，將傳統管理模式中分散的部分進行集成，建立工程項目策劃、實施、運營和維護的集成化管理系統，使建筑工程項目的整體功能和價值得到優化和提升的管理經營模式。

3、建筑工程項目全壽命集成化管理的特點

建筑工程項目全壽命集成化管理是為了適應新時代對建筑工程管理的要求提出的，其具有以下幾方面的特點：（1）建筑工程項目全壽命集成化管理系統涵蓋涉及了建筑工程的各個階段和方面，針對項目實施過程中參與的各方所生成的信息及知識進行集中式的管理，并為項目的各參與方提供一個開放、互幫互助的信息平臺，從而保證了將信息準確及時的進行傳送。（2）建設項目全壽命期集成化信息管理系統新增加了生產建筑施工過程的實時動態的控制，從而造成系統有大量的實時數據及信息需要處理，根據數據和信息的情況對原有的項目目標和計劃進行改動，實現了建筑工程項目管理的動態控制。（3）集成化后的項目管理系統的組織結構進行了優化整合，從而可以主動尋優；建筑工程項目信息的集中處理和存儲，為相關部門的管理者提供了一個項目全壽命周期信息共享的平臺，使項目管理功能實現加倍的增長。

二、建筑工程項目全壽命集成化管理的內容

1、目標系統集成 建設項目目標系統由建設、運營、資源利用等幾方面的目標組成。而全壽命周期目標是對上面提到各個目標的整合，著重體現了各目標的統一。全壽命周期目標集成指的是使建設、運營、資源利用等目標均服務于全壽命周期的總體目標。

2、過程系統集成建筑工程項目過程系統集成主要涉及兩個方面，即過程管理的集成和界面管理的集成。其中過程管理的集成涉及到項目的策劃、任務結構的分解、項目招投標和合同管理、項目實施控制和驗收等方面；而界面管理的集成主要涉及到界面的特點、界面的條件、各任務間和任務內的界面、界面整合等方面。3、組織系統集成建筑工程項目組織系統的集成需要考慮以下幾方面的內容：不同階段的目標、任務下的項目組織的選擇、各項目組織管理目標的一致性、各管理任務的銜接性、各管理界面的協調性。在組織系統集成的過程中，可以使用虛擬組織、動態聯盟等豐富的組織形式來解決不同階段出現的問題。4、管理信息系統集成

建立一個公共統一的、信息共享的平臺，即全壽命周期集成化管理信息系統是實現我國建筑工程項目全壽命集成化管理的前提。建設工程項目的管理信息系統集成是以整個工程項目的所有參與者為用戶對象，運用先進的計算機處理技術進行信息處理，從而為項目的各參與者提供信息服務，幫助其進行決策、控制和實施的集成化人機系統。

三、建筑工程項目全壽命集成化管理的優點分析

建筑工程項目全壽命集成化管理對原有的建筑工程管理的不足進行了完善，適合新時展對建筑工程項目管理的要求，其優點總結起來主要由以下幾點：（1）建筑工程項目全壽命集成化管理最大限度的滿足了業主的需求。（2）建筑工程項目全壽命集成化管理在保證項目順利完工的前提下，最大限度的確保了各參與方均可從中獲利。（3）建筑工程項目全壽命集成化管理使工期縮短，同時減少了變更及返工事件的發生情況，有效的降低了工程項目的成本。

四、加強建筑工程項目全壽命集成化管理的措施建議

1、轉變項目的階段性管理為全壽命期管理

有實力的工程勘察、設計、施工單業應當通過并購、重組、聯合的方式實現建筑工程的總承包，甚至更大范圍內的承包，我國不少工程設計企業已通過該方式取得了不曉得成績。建筑工程項目的管理企業應該通過全壽命集成化管理為業主提供更加方便高效的服務。

2、轉變項目目標的分散管理為綜合管理

原有的工程管理模式使建設工程項目的目標的管理實施的是分散管理，這對我國的項目管理水平的提高是一個障礙。面對這種情況，工程承包企業需要完善現有的企業定額制度，工程項目的投標報價應與施工工藝和施工組織方案取得緊密的聯系，同時在進行成本管理時進行全要素管理，對影響工程項目管理的各要素進行細致的考證。

3、轉變項目目標的定性管理為定量管理

工程承包和項目管理企業需要建立和完善項目管理數據庫，對建筑工程項目策劃決策和建筑工程實施過程中產生的大量數據進行存儲，這樣做在為工程項目管理和運營提供可靠數據支撐的同時，還可以為后來相似工程項目的管理提供借鑒。

4、轉變各自的項目管理軟件為統一的項目信息平臺

新時展需要將建設項目各部門原有的分散的軟件系統集合成一個完善的信息平臺，這個信息平臺以業主為主導。這個由業主和工程項目各參建方組建的統一的項目信息平臺，在促進項目各個階段的集成管理的同時，對項目信息流的扁平化極為有利，可以使業主與和工程項目各參建方的工作的協同性得到極大的提高。

五、結論

建筑工程項目全壽命集成化管理對現代建筑工程管理的意義重大。我們需要在對其相關內容有一個深刻了解的前提下，更好的完善建筑工程項目全壽命集成化管理，使其更好的為我們的工程項目管理服務。

參考文獻

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在建設工程項目實施過程中，總承包合同在管理上不僅包括合同的簽訂、履行、變更和解除，還必須具有對所有合同范圍內容進行一個有效的籌劃過程。在發包人與承包人以及分包人的相互管理活動之間，總承包合同在合同結構中起到承上啟下和履行各方權力義務的中心作用，充分反映了一個建設項目各參與單位之間的責任連帶關系。因此，承包合同的管理亟需強化。

1 合同管理對總承包的影響因素

合同結構和合同對應關系充分反映了合同管理對總承包管理具有的影響和作用，主要因素有：

（1）合同管理是總承包管理的主體內容和重要的組成部分，是總承包管理的核心工作。合同內容的變化、變更、解除將直接影響總承包管理的成效；

（2）合同管理內容包含了總承包管理合同活動中三大控制目標，二者目標利益具有一致性，合同管理目標利益的調整、補充對總承包也將產生目標內部結構的變化；

（3）施工總承包實施的基礎建立在發包方和承包方簽訂的有效合同上，沒有合同的法律基礎也就沒有總承包管理活動的要素，兩者是一種相互依存關系，合同基礎發生變化也將對總承包的工作基礎產生實質性轉變。

對總承包來說合同管理的影響因素又具有雙重性，分包單位履行分包合同義務的質量將直接或間接產生總承包單位的責任或連帶責任。

2 承包合同管理的要求和實施重點

施工總承包是現實中最為常見有效的管理模式，與其相適應的合同關系及其要求都是合同管理過程中必須強調突出的問題。施工總承包過程實質上也就是建設項目管理過程，因此，我們必須不合同管理看成一個系統，系統的集成則是實施的重點。

施工總承包合同管理是一個總系統，各分包合同管理是各個子系統，合同管理在步驟上涉及到要約、承諾、談判、簽訂、實施、控制。結算等環節，每個環節有階段要求，每個合同事件和工程活動均有具體要求，如工期、質量、費用等合同各方的責任義務。在實踐過程中合同管理最主要是使建設工程按合同要求實施，為合同執行和控制確定依據。

（1）首先，要確定合同分析重點，彌補合同漏洞，解釋合同爭議，發現和預測、預防合同風險，可能索賠的依據條款，以及合同任務的分解和落實；

（2）其次，要明確合同交底重點，傳遞合同的主要內容、規定、管理程序，了解合同雙方的責任和工作范圍，各種實施行為產生的法律后果，使執行合同的行為充分滿足業主要求，完成合同作出的每一項承諾；

（3）再次，要強調合同控制重點，承包方作為履行合同義務的主體，必須對合同執行者履行合同的完整性進行跟蹤和控制，跟蹤對象主要圍繞工程施工的質量、進度、工作數量和成本的增減、實施的偏差進行處理。

3 合同集成管理與工程項目總集成能力的提高

建設工程總承包、施工總承包等不同承包模式下的要求客觀上是一個集成管理的過程，而針對合同集成管理既是概念上的一個特指，又是實踐操作中的必然行為。

（1）在建設工程承發包過程中，無論是發包人還是承包人，依靠合同集成管理是完成工程項目過程全過程建設必須采用一個基本方式。盡管集成內容廣泛，可以為智慧、技術、人才的集成，也可以為各種資源和承包人及分包人能力的集成，但其表現形式都是依靠合同及對合同實施的有效管理。

（2）施工總承包形式下的工程項目總集成能力對承包單位尤為重要，在實踐過程中也充分證明，凡是集成內容完整、考慮周密、整體聯動的，反映在工程建設上，其綜合效果就好、社會效益就高。集成的主要內容一般可歸納為以下幾點：

①項目建設組織體的集成。即組成一個高效精干的管理團隊，賦予重任及權力義務，以項目管理責任書形式確立承包關系。

②項目建設科技力量的集成。編制科技領先、技術先進、功能價值比合理的施工技術總體方案和各類分包方施工技術方案，理解設計意圖、接受監理監督，制定備選方案和優化

③項目建設機械選型的集成。選擇功能要求滿足、橫向及垂直運輸到點、相互之間運載配合最佳、潛力發揮最大的配置方案。

④項目建設施工隊伍的集成。把握和滿足合同工期的要求，從工程時點上規劃各工種施工各階段的勞動力峰谷需求和專業工程分包要求，以勞務作業分包合同和專業工程分包合同形式確立施工分包合同關系。

⑤項目建設主體材料的集成。混凝土、鋼筋、構件和用于各類設施措施的消耗都需要事前籌劃制定最經濟合理的采購合同委托加工合同、租賃合同。

⑥項目建設社會力量的集成。創造條件溝通社會各方力量，在工程建設的各階段抓住重點、抓住內容，來利用和開發社會整體力量，以動態集成視線工程目標。

4 合同模式的選擇和集成應用

4.1 合同模式的選擇

在工程建設的具體實施中，發包方和承包方為了自身的利益和更多地規避市場帶來的風險，雙方在選擇合同模式時都較為慎重，從施工單位角度而言，選擇原則是：

①滿足總價合同的條件。a.擬建工程前期準備充分，工作扎實；設計工作詳實，圖紙正確和完整，達到深化要求；招標文件工程內容、規模和項目劃分清晰。b.合同條件公平、合理，關鍵條款對等，對承包方不構成資金和潛在風險；c.投標時間相對充裕，使承包方有可能獲得研究招標文件和相關資料的條件，有可能到擬建工程所在地實地勘察和收集市場信息，有可能優化施工方案和相應的技術措施。

在工程實踐中，總價合同的采用在事實上的風險往往偏于承包方，而發包方相對處于有利地位。因此，作為施工總承包方選擇此種合同模式要權衡利弊，同時在分包工程時也可以應用此法來控制分包方，以獲得比較可靠的分包工程效益。

②滿足單價合同的條件（也稱工程量清單合同）。a.擬建工程設計圖紙詳細，工程范圍明確，圖紙說明、技術規程清楚，工程量計算正確，不能用工程量計算的項目可以預計包干；b.工程結構形式大同小異，標準化和定型化涉及面多，工程量清單符合實際現狀；c.雙方共同選擇采用了FIDIC合同條款，業主已準備委托工程師管理的項目。

一般而言，單價合同的采用較能為承發包雙方及接受，單價風險由承包方承擔，工程量風險由業主承擔，結算是以實際工程量及相應的不便單價（或約定的不便單價增減幅度）進行計價付款，此類合同模式施工總承包單位對單價組成和工程項目功能描述有一定把握。

4.2 合同模式的集成應用

X工程是一個集住宅、商業于一體的綜合小區。從空間體量與活動內容上形成區域性的生活及社交活動中心。工程范圍為高層住宅、商業裙房、會所、地下超市、沿街商鋪、地下二層停車庫及相關輔助用房，總建筑面積184822。

在施工總承包活動條件下進行項目集成化管理，共設計分包控制合同上百個，為了能搞好此項目，應用集成方法強化合同管理對控制這種大型工程項目很有現實意義。對此，我們主要抓好三個階段：

（1）合同簽訂全面進入施工準備階段。根據合同、技術條款、設計圖和現場情況等集成施工方案、施工圖，細化月、季度工程進度計劃（包括人機物需求配套計劃），分包商將被要求提供最優人員配置方案，自備材料和小型工具設備清單等，以確保滿足總承包合同履行要求。

（2）合同進入施工階段。核心任務是將分包商的施工活動納入自己的運行體系，確保分包商合同規定的進度、質量、安全等要求進行施工并落實以下內容：

a.計劃：分包合同和技術方案中都根據總承包合同、技術條款和現場情況來定義分包項目的總體計劃，這個計劃是整個工程總體計劃的主要組成部分，根據審定的月、季度計劃，報送業主并嚴格遵照執行。為及時、準確地反映計劃執行情況，各方現場人員將被要求作出日報、周報實行動態跟蹤。

b.協調：協調工作在現場施工中被作為工程網絡、交流溝通和解決矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例會，議題是檢查上周計劃完成情況、制定下周計劃、交流情況和解決問題。并對下階段履行、權力義務進行組織協調。

c.指令：計劃往往還需要做出必要的調整，因此，承包商確認的工程指令分包商都必須嚴格遵照執行，當然，分包商在執行指令后也可視情況向承包商提出索賠和變更，同時作為總承包商向分包商變更合同或追加合同結算的依據。

d.設備和材料供應：主要的設備和材料供應應都會在周例會上被定義，但分包商的現場人員仍需報送材料設備計劃到總承包部，待批準后具體執行或作出相應調整。涉及到的供應設備和材料的各個部門和專業分包商應有總承包方協調。設備和材料的使用有專門的報表和專職人員做出記錄。

（3）合同進入收尾階段。此階段主要任務是移交、驗收和遺留問題，尤其是移交驗收，雙方的矛盾最突出，工作也最難做，所有的爭議問題都浮出水面，所以總承包必須采取“胡蘿卜加大棒”的政策，一是要盡力讓分包商認識到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效執行指令時，堅決采取索賠、反扣等必要的合同手段，才能保證收尾階段各項工作的順利完成。

4.3 可供借鑒的經驗

（1）嚴格的合同環境、強烈的合作意識和熟練的合同技巧，是總承包方有效實行其合同管理行為的前提和根本保證。反觀上海的其他一些施工單位，有的還處于行政管理約束條件下，即便有了項目管理，也定了以菲迪克條款為藍本的合同，但囿于體制和各方利益往往流于形式，還不能得到切實有效推行。

（2）注重計劃。計劃的執行在項目管理中具有至關重要的作用，是項目管理的生命線，一旦制定，各方的行為的資源配置（人員、材料、設備）都依計劃執行。“牽一發而動全身”，任何計劃執行不力都有可能造成進度遲滯、資源浪費等后果，而所有這些都是損失，都是得不到合同條款補償的。

（3）有效控制。有了嚴格的合同保證和行之有效的方法和成熟的變更控制系統、質量安全體系，總承包方才能及時準確地掌握現場情況并實行有效的控制。這種有效控制保證了項目管理的令行禁止、集成有序，從而進一步保證合同管理的有效實施。

篇7

從1980年起，我國的建筑行業已經進入數字化、信息化的時代，但利用信息化技術對工程項目進行管理的技術水平仍然很低。我國的工程總量居世界之首，隨著市場經濟的發展，信息的處理速度已經成為現階段企業管理的瓶頸。因此，加強建筑工程項目信息化集成管理，將會極大提高建筑企業的競爭力和管理水平。

一建筑工程項目信息化管理的特點

1 信息內容復雜，來源廣

建設經過項目立項、調研、評估、決策扥一系列程序，每個項目從開始到結束，將有很多部門和機構參與其中，由此產生大量的項目信息和內容。在項目實施過程中還涉及時間管理、費用管理和范圍管理等多方面，而且由于我國建筑行業信息化管理技術應用水平相對較低，對項目實施過程中產生的信息統籌和利用較少。

2 信息使用的頻率高，規范性高

建筑工程各個階段都是緊密聯系的，每個階段的信息都非常重要，使用都很頻繁，這些信息與參與管理的各個方面都有關聯，各種階段的信息將直接反饋和作用于建筑工程項目的實施，因此建筑工程信息的規范性較高。。

3 高效益與低投入

通過加大建筑工程項目管理過程的計算機使用投資，加強信息化管理，是一項有遠見的投入。企業在信息化技術的基礎上，可以對項目產生的所有信息進行高效的采集、傳遞、加工和實時共享，減少對信息重復處理的工作，從而提高企業的投資回報。

4 有效提高管理水平

管理人員對工程項目采用信息化集成管理技術，能迅速有效的掌握項目各個階段的信息，根據反饋的信息及時的解決項目中出現的問題。通過對信息的高效、規范管理，工程項目的信息化管理水平將得到很大的提高。

二 建筑工程項目信息化管理存在的問題

1 建筑工程項目信息化管理技術缺乏完善的管理體系

首先,由于我國的建筑工程項目信息化管理缺乏統一的標準，各個地區，各個部門擁有的信息不能相互使用，使得收集的信息不能有效的利用。由于信息的閉塞，導致有的地方的數據被重復輸入，而不是一處的數據信息被多處使用。在很多企業的內部，就存在這種項目管理信息不流通的問題。

其次,我國的建筑工程項目信息化管理的應用范圍有限，主要是在設計階段，管理層采用信息化管理技術，而在施工階段則很少被采用。信息化管理在企業中并沒有被完全的開展開來，很多企業只是建立了信息的網站，信息化管理并沒有為企業管理帶來深刻的變革。

第三,我國大部分的企業在企業項目管理層面并沒有建立起科學、規范的現代管理體制。在建筑工程的項目中，項目的施工、設計、監理和咨詢等各個方面都相互獨立，雖然為同一個項目，但所有的數據都相互獨立，這就阻礙了企業信息化管理的進程，在管理思想上沒有樹立整體性、規范性的科學意識，就很難實現管理的信息化。如果存在落后的管理體制，企業即使引入或開發了先進的項目管理信息系統，也很難開花結果。

建筑工程項目信息化管理軟件開發落后

我國的項目信息化管理軟件開發多是在國外軟件的基礎上改造而成的，但其系統設計的思想是根植與國外項目的管理模式，與我國的信息化管理水平是不相適應的。本人認為，其主要原因不在軟件開發技術上，而是在于軟件開發商對項目管理和企業管理方面缺乏深刻的理解和先進的理論支持，缺乏獨創性和建設性，不顧實際，簡單照搬，失去靈活性和適用性，或把軟件做成沒有內部有機聯系的功能集合，形成亦步亦趨、邯鄲學步的被動局面，沒有體現出先進適用的信息系統設計開發理念。人才的缺乏，也是我國項目信息化管理推進困難的一個原因。

三提高建筑工程項目信息化管理的對策

1 完善建筑工程項目信息化管理體制。

首先,要建立信息化管理的統一標準，各個地區，各個部門收集的信息能相互使用，實現信息的傳遞，共享。只有建立統一的標準和規范的管理體系才能使我國建筑行業的信息化管理水平得到迅速發展。

第二,提高對于建筑工程項目信息化管理的認識，管理高層只有建立科學、規范的現代管理體制，樹立整體性的管理思想，才能實現企業的信息化管理。建筑行業也應該深化對于項目信息化管理重要性的認識，深入研究、理解建筑工程項目管理的本質。

第三,加強系統的適應性。由于建筑行業受外界因素影響很大，天氣情況、建筑情況這些因素對于建筑的工程進度有很大影響，所以加強建筑工程項目的信息化管理系統的適應性非常重要。

2 推動建筑工程項目信息化集成管理技術的開發與應用

以互聯網、遠程通信、數據庫及數據共享、網絡編程為代表的信息技術已經逐漸成熟，分散的信息資源已經可以實現方便的交換與處理。建筑工程管理單位應積極進行信息化集成管理技術的開發工作，并將它們應用到實際的管理工作中去，以此來提高管理效率。

四 通過新技術，新軟件等提高建筑工程項目信息化集成管理。

建筑工程項目信息化集成管理技術主要是指用于對工程項目信息進行管理的一些軟件，目前在工程項目管理中得到比較廣泛應用的有以下幾種。

1智能型網絡項目工程管理系統

是亞洲首家獲得BS7799國際認證的建筑業應用軟件。網絡工程項目管理系統安全性非常高，采取分部安全管理和虛擬網絡平臺的管理模式。傳統的“超級系統管理員”式系統在管理信息時，業主、供應商、承包商和監理公司之間雖然可進行一些信息的交換與共享，但“超級系統管理員”的權利過大，因此傳統的軟件平臺進行網絡管理存在很大風險。

網絡工程項目信息集成管理系統針對傳統軟件的缺陷利用專利技術的文檔交換機制，實現保密的文檔交換和管理。各參與者獨立選擇不同的加密方法，在虛擬的平臺上實現文檔交換和信息交流，有效保證用戶自身信息的安全性。

該系統具有熱備份功能的高可靠性的營運服務中心及故障恢復中心，當一臺機器出現問題時，另一臺服務器仍能正常工作，能保證客戶業務的正常運營。

系統還采取后備數據支持，雙重防火墻及入侵警報系統等一系列措施，提高整個系統的安全性，保證用戶得到安全可靠的服務。

網絡工程項目管理系統保證信息的實時性。該軟件提供實時網絡視像監測功能，使管理人隨時監測工程實施狀況，以便解決施工遇到的問題。該系統中設有追朔功能的電子表格，能迅速建立電子報告表和電子進度表，使管理者第一時間監測到工程進度，大大提高信息的使用效率。該工程管理平臺是專門針對建筑業的工作模式和流程而設計的，具有很強的可發展性，將工作環境從“離線”提升到了”在線”

智能型工程圖紙管理軟件

智能型工程圖紙管理軟件是一個面向建筑工程設計與施工全過程的圖紙管理軟件，該技術令圖紙設計及其管理的全部流程得到了優化整合，有利于提高工程的質量。該軟件采用了人工智能技術，能從圖中自動抽取可供檢索的信息。用戶利用該軟件可以為圖紙建立檔案庫，使搜索者無須為堆積如山的舊圖紙而煩惱。該圖紙管理軟件建立在互聯網的基礎上，使圖紙查詢不受地理位置的限制。該系統不但可以控制和優化圖紙設計流程，還可以比較新舊版本圖紙的不同，從而使設計出更優的建筑工程設計圖。

智能型工程圖紙管理軟件加快了工程圖紙管理的現代化進程，也將全面提高設計與施工單位的生產效率，推動中國整個建筑行業的數字化、智能化和信息化進程。

智能型建筑工程用料計算軟件

智能型建筑工程用料計算軟件是綜合利用計算機圖形學、人工智能、建筑制圖等一些學科的知識，采用人工智能技術自動進行圖紙的識別和檢索，并根據從圖紙中分析提取的信息，完成鋼筋、混凝土和模板用量的計算。該軟件通常安裝在普通的計算機上即可使用，操作簡單，大大的提高了工作效率。

五 結語

根據上述討論分析，我國建筑工程項目信息化集成管理還存在很多的問題。與國外發達國家相比，還有很大的差距。通過完善項目信息化管理體制，積極研發高科技管理軟件，使中國建筑行業信息化管理進程大大加速，這也是實現我國建筑行業現代化進程的必由之路。建筑工程項目信息化管理是一個系統的工程，需要各方面的努力，使信息技術融入到建筑項目管理中去。

參考文獻

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目前，針對工程項目管理模式，我國并沒有給出一個明確的定義，主要有兩個方面的原因導致了這種現象的發生：第一，隨著改革開放以來，國家之間的經濟交流不斷的加強，發達國家新興的工程項目管理模式不斷沖擊著國內的傳統的模式；第二，由于國內的工程管理模式仍然處在傳統的發展階段，主導工程項目管理的三個方面都是各司其職，并沒有形成系統的管理方式。因此，要想真正的實現工程項目建設的成本低、進度快、質量高的目標，還需要進一步完善我國傳統的工程項目管理模式，使它能夠適應我國現階段的發展模式。

一、工程項目管理的內容及相互間的關系

（一）建設項目管理

所謂項目建設項目管理，即工程項目管理的基本點，它對建設項目達到了客觀的、全方位的管理。項目管理的內容也體現在很多方面，主要貫穿用于建設項目成立直到完結時的全程管理。

建設項目管理是整個項目的主要組成部分之一，它的構成、分工、實行關系到整個項目的發展，因此要明確每個部門的工作內容和程序，對工程項目的投資目標、項目預算、成本控制、施工進度、施工質量等等各方面的工作進行監控，并且還要進行后續的跟蹤與管理，因此，建設項目管理是工程項目管理的核心，它貫穿于工程管理的整個項目。

（二）設計項目管理與施工項目管理

工程項目管理中的設計管理與項目管理都是處于整個項目管理的中期發展階段，因此在整個工程項目管理中它們處于被動管理的地位。相對于建設項目管理來說，它們的管理面非常狹窄，僅僅只體現在項目管理的局部部分，即在工程項目中的簽約部分。

設計項目管理是項目的設計單位，針對項目要求，主要體現在對工程項目的質量、進度、投資等等方面的控制，它對工程實施的要求非常高。在施工中要針對項目的實施形成具體的設計方案，使得工程能夠更加順利的開展。

施工項目管理是根據建設項目和設計項目來讓施工單位進行工程承包，它的工作內容非常具有針對性，在確定好項目的施工方向后，在企業技術的支持下，不斷的落實經營目標。

（三）工程項目管理三個方面的關系

作為工程項目管理的組成部分，三者之間既相互聯系又相互區別，由于三者都是處在工程項目系統的管理之中，共同遵循一般特征和規律，在對它們進行管理時，可以使用相同的管理理論。三者之間的區別主要體現在的管理主體和管理的性質上面，建設項目管理則是市場上建設材料等等的買方，追求最少的投資獲得最大的收益，從而實現項目工程管理中的利益最大化。而設計項目管理和施工項目管理則是與建設項目管理主體相反的賣方，他們以產品的使用價值作為媒介，來實現利益最大化。

二、我國在工程項目管理中存在的弊端

我國的傳統工程項目現在還處于傳統的發展階段，造成了建設項目管理、設計項目管理與施工項目管理三者獨立發展的現狀，導致了在整個的工程項目管理中缺乏全面的、系統的綜合管理的局面，這就非常不利于在項目施工過程中的信息的交流和傳遞，使得各部門掌握的信息都不全面，同時信息的真實性也有所缺失。正因如此使得各個部門在面對問題時常常顧此失彼，對工程項目的的進度、管理等方面的影響極大，很難達到項目建設的預期效果。

隨著時代的發展，社會對項目建設的要求也在不斷的提高，面對現在的大型化與復雜化的項目建設，人們也不斷的意識到改革傳統工程項目建設管理的重要性，針對目前項目建設管理的發展現狀，人們已經提出了解決工程項目管理的有效方法，即加強建設項目管理、設計項目管理、施工項目管理之間的交流，使工程項目的管理達到系統化的發展。

三、工程項目管理綜合集成的形成及發展

（一）綜合集成化概念的形成

集成并不是簡單的要素疊加，它是將兩個以上（包含兩個）要素進行有機結合的一個整體，得出的是1+1>2的一個結構，通過要素間的的有機集合，讓各個系統之間的聯系加強，讓系統中的各項功能有明顯的提高。

整體的優化型和動態的發展型是綜合集成化思想的兩個顯著的特征。要想系統的解決項目建設中的問題，那么就需要將各個要素有機的結合成為一個整體，同時集成要素也會隨著環境因素的變化而變化，因此集成化一直處在一個運動的發展狀態。

為了實現管理集成化的進一步創新，達到系統的認識和解決問題的方法，又提出了工程管理綜合集成化的管理模式，使管理集成化的發展到達了一個新的高度。系統分析一直處在一個動態的發展空間，要求部分服從于整體從而達到協調發展。

綜合集成化的提出源于我國的幾位知名的科學家在社會、人體、地理這三個研究系統中進化而來，目前，新興的綜合集成化已經得到了廣泛的應用，并成為解決各種復雜的問題的唯一有效方法。

（二）工程項目管理層次集成化模式

目前，我國還是傳統的工程項目管理模式，它們之間獨立發展，各自的利益著力點也不相同，導致了項目發展矛盾的擴大化，想要從根本上解決這一難題，就需要建立工程項目管理三者之間的交流和溝通，這樣就可以避免項目實施過程中的顧此失彼現象，從而順利到達項目實施的預計效果。

因此，工程項目管理中的集成化概念的的使用從根本上改革了我國傳統的工程項目管理模式，在工程項目管理這三者之間建立有效的聯系，可以有效地減少在施工過程中信息缺失造成的矛盾。

四、結論

管理集成化的提出和在工程建設中的廣泛應用，避免了工程建設管理中的弊端，工程項目管理是發展的一個整體，要想讓它發揮最大化的作用，就必須協調好各層次之間的關系，建立建設項目管理、設計項目管理、施工項目管理之間的有效交流體系，保證項目信息的交流和對問題的反饋，從而保證工程項目更加有序的發展。

參考文獻：

[1]曹偉.戴維.工程項目管理集成化模式及發展趨勢[J].交通標準化，2012(8)

篇9

1 目前我國建設工程項目管理存在的主要問題

在我國，大中型建設工程項目的參與方往往很多，如投資方、開發方、工程管理方、設計方、施工方、監理方、供貨方、物業運營方等，項目各方參與的工作時間段、工作內容和工作目標等不盡相同，它們之間往往存在利益沖突，其主要表現為：投資方最關注的是項目的總投資目標、總進度目標和工程質量目標能通過動態的控制加以實現；設計方最關注工程建筑的風格、建筑造型、功能、建筑布局、環保等；承包商更關注工程的安全、工程質量、工程進度、工程成本和可獲得的利潤；項目前期的開發管理方、項目實施期的項目管理方和項目使用期的設施（物業）管理方考慮問題的出發點和視角都也不盡相同。

業主方在建設工程全壽命過程的不同階段可自行或委托進行項目前期的開發管理、項目管理和設施管理，但這三項管理由于是三個不同的組織實施，相互獨立，各成系統，缺少必要的相互溝通協調，造成開發管理、項目管理和設施管理三者分離的弊端，如三項管理者僅從各自的工作目標出發進行工作，忽視了項目全壽命的整體利益；三項管理者由三個不同的組織實施，也必然會影響相互之間的信息交流，進而影響項目全壽命的信息管理等。

2 集成化管理在建設工程項目全壽命管理中的應用

一個建設項目決策階段的開發管理、實施階段的項目管理和使用階段的設施管理都服務于同一個工程，屬于同一個系統，即三項管理之間有許多的聯系和依賴關系，如項目管理的核心任務是項目的目標控制，而項目目標來源于開發管理所確定的項目定義，如果決策階段所確定的投資目標偏大，則勢必影響項目在實施階段的項目管理；在項目運營期進行設施管理的一個重要依據是設備采購合同及合同執行過程中積累的有關文檔，而這些原始資料都是在項目實施期形成的，如果項目管理方的文檔管理工作不到位，就會造成設施管理方管理困難等，但按傳統的管理模式三項管理被人為分割成相互獨立、各成系統、相互不溝通的管理系統，且由三個不同的組織實施，因此，將集成化管理的模式運用到建設工程項目的全壽命管理中是非常必要的，也是切實可行的。

2.1 建立三項管理的共同的目標系統

有許多項目，決策階段所確定的投資目標是為了能批準立項，在實施階段經論證該目標無法實現，不得不調整目標，也有不少項目在實施階段確定質量目標時對使用階段打的最終用戶的需求沒有認真考慮，項目建成后出現不少問題，給運用方管理帶來不小的問題。因此，要建立建設工程項目全壽命管理系統，首先必須建立三項管理共同的目標

系統。

2.2 為三項管理建立統一領導下的組織系統

在傳統的模式下三項管理分別由三個獨立的組織負責，相互之間很少交流溝通，為建立建設工程項目全壽命管理系統必須建立組織集成，即由一個組織負責整個項目全壽命的管理，這樣才能對三項管理有統一的領導組織系統。目前國內許多大型工程和特大型工程建設都是成立工程建設指揮部，只對工程建設負責，不負責工程建成后的運營，這種建設和運營分離的組織形式直接導致運營問題的復雜化。

2.3 確定三項管理的統一管理思想

由于傳統的三項管理的任務和目標不同，其管理的思想也不相同。如實施階段的項目管理，其指導思想是嚴格控制項目的目標，在一次投資和經常費用產生矛盾時，往往偏重考慮如何節約一次性投資，在工期目標難以實現時，往往為了趕工期而降低工程質量標準，成本、工期、質量、安全等目標在傳統的管理模式下難以全面實現，集成化的管理思想必須建立在項目全壽命整體利益的基

礎上。

2.4 建立為三項管理服務的共同的管理管理規則和識別系統

為了在集成化三項管理中各關聯方溝通交流更方便快捷，有必要建立建設工程項目全壽命管理的統一的規章制度，這些規章制度包括：指令關系、管理任務分工、管理職能分工、信息流程、管理工作流程及有關的管理制度。有必要建立統一的管理識別體系，比如統一的項目結構分解及編碼；統一的合同結構及編碼；統一的項目投資分解及編碼；統一的項目進度分解和編碼；參與項目建設的組織編碼；統一的項目文檔管理編碼等。

2.5 建立為三項管理服務的統一的信息處理系統

建設工程全壽命管理系統的核心工作任務是進行項目建設過程和使用過程的管理以及項目建設過程和使用過程的界面管理，比如不同的人員群、不同的組織或子系統之間的任務或工作的聯系或交界。具體的界面主要有以下幾種界面：決策工作和設計工作的界面；決策工作和施工工作的界面；決策工作和運行工作的界面；設計工作和施工工作的界面；設計工作和運行工作的界面；施工工作和運行工作的界面等。

篇10

一、傳統工程項目管理及現代項目管理模式比較

工程建設項目是國家或組織實現固定資產投資和擴大再生產的載體，對國民經濟發展具有重大作用。由于建設項目的參與單位較多、建設周期長、投資數額大，因而工程建設項目的管理是一個復雜的系統工程。傳統項目管理模式人為地將項目管理割裂為幾個相互獨立的階段，它們之間雖有密切的關系，但都是獨立的管理過程，導致決策緩慢、信息溝通不暢、信息傳遞失真、工程數據無法實現一體化管理等許多難以克服的弊端，造成了資源的極大浪費等，嚴重影響了項目的實施效率和效果。

傳統階段式的項目管理模式根本問題在于，參與項目各階段的管理人員和技術人員不能事先共同對項目的全生命周期進行系統的規劃，影響了項目的最終目標的實現。改革開放以來，我國工程建設領域不斷探索和借鑒國外的先進經驗，工程管理逐步由傳統管理模式發展為現代管理模式。

現代項目管理是近年來發展起來的一個管理學科的新領域，它與傳統的項目管理具有很大的不同，在當今信息社會和知識經濟之中人們創造社會財富和福利的途徑與方式已經由過去重復進行的生產活動為主，逐步轉向了以項目開發和項目實施活動為主的模式。新型的項目管理模式要求項目組織者對工程項目的全生命周期進行科學管理和優化資源配置，向業主和其他利益相關者提供價值最大化的項目產品。

二、建設工程項目集成化管理的概念

近年來，網絡技術的興起使人類社會進入了信息時代，隨著全球市場的逐步形成，以客戶的需求為導向的商業競爭越來越激烈，對工程項目建設水平的要求也發生了較大的變化。工程項目由單一功能向復雜功能轉變，業主由原先單純追求低成本向追求高價值轉變，使工程建設行業面臨新的挑戰，工程項目管理模式的改革已勢在必行。

為了適應工程項目建設各參與方的需要，實現工程項目建設的增值，集成化已成為現代建設工程項目管理的趨勢。所謂集成化管理，是指運用集成思想，通過保證管理對象和管理系統完整的內部聯系，提高系統的整體協調程度，最終實現提高管理效益的目的。建設工程項目的集成管理，不僅注重建設工程項目質量、進度和費用三大目標的系統性，更加強調建設工程項目的全壽命期管理、全要素管理及全方位管理。

建設工程項目全壽命期集成化管理是指從建設工程項目全壽命期的視角，運用集成化管理的思想和理念，將傳統管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行有機集成，建立項目策劃決策、建設實施、運營維護的集成化管理系統，實現建設工程項目整體功能的優化和整體價值的提升以及建設工程項目全壽命期目標。

建設工程項目全要素管理是指對工程項目的所有要素進行有效地集成。項目具有工期、質量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。通過工程項目全要素集成化管理，在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規劃和考慮，以達到對項目的全局優化。

建設工程項目全方位管理指對工程項目的所有參與方進行有效地集成。現有的項目管理系統各參與者包括業主、咨詢專家、設計師、監理工程師、承包商、分包商、設備供貨商、原材料供應商、政府部門等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關系。項目參與方之間缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優化的現象。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內部可發掘的潛力越來越少，發掘原有管理體系外部的潛力，建立各合作方之間的動態聯盟，成為提高工程項目管理水平的重要途徑。

三、工程項目實施集成化管理的必要性

目前國內外對工程項目管理，大多數還停留在對工程項目管理過程中某個具體階段或某項作業的管理。顯然，這種孤立的、分散化的項目管理和決策方法已經適應不了當今新型項目建設的要求。

現代工程項目已經具有了復雜性、不確定性和動態性特點。這種動態性的特點所要求的管理方式與靜態工作所要求的當然有很大的不同，各參與方之間的關系也必然有很大改變。工程項目的參與方越來越多，迫切需要業主與各方及各方之間建立起真正的良好合作關系，對工程項目的實施的全過程進行集成化的管理，提高項目執行的效率，利用現有的資源向業主提供價值最大化的項目產品。

全過程工程項目集成和全要素工程項目集成屬于全新的項目管理理念，需要與之相適應的項目管理組織結構作為依托，最根本的做法是把注意力集中在項目執行的過程上，集中在各種活動的相互關系和影響上，從全局對項目執行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發事件的發生。

四、工程項目集成化管理的基本模型

工程項目集成管理是一種由全生命周期集成、要素集成和外部集成三個部分構成的一個完整的集成管理體系。三種集成的含義分別如下：

1、全生命周期

集成全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，是指工程項目集成化管理將項目實施的整個周期，從決策、設計、計劃、施工、運營到最后的后評價，各階段各環節之間通過充分的信息交流集成為一個整體，使得信息在項目的各階段間能準確、充分的傳遞，各階段的參與方能進行有效的溝通與合作。

2、管理要素集成

工程項目項目同時具有工期、質量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。工程項目集成化管理在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規劃和考慮，以達到對項目的全局優化。

3、基于工程項目協同商務的工程項目管理的外部集成現有的項目管理系統各參與者包括業主、咨詢專家、設計師、監理工程師、承包商、分包商、設備供貨商、原材料供應商等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關系。項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優化的現象。特別是原先的工程項目管理體系對工程項目中供應商、分包商等的地位和作用缺乏必要的論述，成為了一個被忽視的盲點。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內部可發掘的潛力越來越少，發掘原有管理體系外部的潛力成為提高工程項目管理水平的重要途徑。

五、工程項目集成化管理的實施

建設工程項目集成管理體系不是一個孤立的管理體系，它的實施需要各方而的條件配合，具體來說，它需要合作理念作為指導思想，信息平臺作為實施的物理條件，合適的項目組織作為實施的組織基礎。具體如下：

1、合作的理念是實施項目集成化管理的基礎

工程項目集成化管理作為一種新的項目管理模式，其推廣和實施是以合作的理念為基礎的。合作理念意味著：

（1）參與合作的各方面不將其它企業單純的視作傳統的競爭對手，而是在共同利益基礎上的合作伙伴。

（2）參與合作的各方將各自的工作重點放在如何保證和擴大共同利益而不是如何從合作對象中“占便宜”。

（3）合作是一種長期穩定的關系，合作參與方的彼此信任和對商譽的重視是合作的基礎。

工程項目集成化管理的實施將使工程建設業企業之間建立起一種真正的伙伴關系，改變他們現有的從自己利益出發的行為方式，從而消除上述的現象。

2、信息平臺是支持項目集成化管理實施的物理條件

在工程項目集成化管理中，信息系統是項目管理者進行項目集成化管理的工具。復雜、不確定和變化快是現在工程項目的基本特點，在工程項目集成化管理方式中，項目管理者需要大量的實時信息和反饋進行科學、系統的動態決策。沒有一個完善、快速的信息系統，這種決策是難以想象的。因此，工程項目集成化管理的實施需要一個有效的信息系統作后盾，保證其計劃和決策的及時性以及協調和控制的有效性。

目前的項目管理實踐還停留在各參與方自行工作的基礎上，各方都在自己合同范圍內工作，與其他參與方處于相互隔絕的狀態。工程項目集成化管理的信息系統將為各專業參與方提供信息交流的，保證項目的各參與方充分發揮各自的作用。

3、項目集成的組織基礎

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My Ideas of Communication Project Integrated

Management

Chen Feilong

(Guangzhou,Guangdong 510000,China)

Abstract:Communication of project management should be based on project management as the core to control the progress of the project for the purpose of,and control the project budget and a reasonable inventory of materials,a full range of project management.Traditional project management project management will be split artificially to separate stages,resulting in many difficult to overcome the drawbacks,such as:information,communication channels are not blocked;data management can not be unified,easily lead to waste of resources and so on.To the traditional communication management project management project management model the transition to the underlying factors up,try following the introduction of integrated theory to study the communication of project management theory.

Keywords:Communication engineering;Integrated management;Project

一、通信工程項目集成化管理的定義及優點

（一）通信工程項目集成化管理的定義

通信工程項目集成化管理就是依據工程項目和工程項目管理的特點，應用系統工程原理，綜合考慮通信工程項目從發起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關系，通信工程項目管理中的各要素相互關系以及項目執行過程中各參與方之間的動態影響關系，項目各參與方的協調和整體優化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理，這個全面性至少要體現在如下幾個方面：

1.項目本身是個非常復雜的系統，它由許多子項、分項構成，項目管理必須包括項目對象的全體。

2.項目管理工作的過程，包括預測、決策、計劃、控制、反饋等。

3.項目管理應包括全部的管理任務。有工期、費用、質量、合同資源，組織和信息的管理。

忽略任何方面都可能導致項目的失敗，所以項目管理至少是三維結構體系。一個完整的項目管理系統。項目的各職能工作，各參加單位，各項活動，各個階段融合成一個完整有序的整體。

信息技術是通信工程項目集成化管理的實施基礎，合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統的考慮，明確各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關系，為之提供合適的溝通和協調平臺，通過利用完善的信息技術形成動態的高效率的項目組織，全面實現業主的要求，達到令業主滿意的最終目的。

（二）通信工程項目集成化管理的優點

通信工程項目集成化管理的實施有以下優點：

1.通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標的實現，使業主的需求得到最大限度的滿足。

2.通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優化，充分發揮各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力，在保證項目順利完工的同時，最大限度的保證各參與方都能從中獲利。

3.可以大大提高項目執行的效率，同時通過同時參與的各企業的交流和配合，保障了設計和計劃的可靠性和最優性，縮短了工期。

在通信工程建設業中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質量，從而帶來巨大的經濟效益、減少通信工程項目的成本、優化有限資源的使用效果、節約大量的建設資金，通信工程項目集成化管理的推廣將導致工程建設業中各企業管理方式和管理思想的變革，改善企業的組織結構和管理水平。

二、通信工程項目實施集成化管理的必要性

傳統的孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中如圖1-1所示的“舍本逐末”現象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協調，項目執行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執行過程中出現的大量意外事件被認為是理所當然的，解決突發事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。人們普遍認為既然工程項目管理中意外事件不可避免，那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應付各種事件的能力。因此，工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，削弱了圖2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人員根本無法進行系統的規劃和計劃，導致了更多所謂的突發事件，這種惡性循環作用如圖1-1中的粗線構成的環路所示。

圖1-1：工程項目管理中的“舍本逐末”現象

這種關注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執行過程中各階段分離脫節，工程質量低劣，控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應工程項目發展需要的，只能使突發事件的數量越來越多。要改變這種現狀，最根本的做法是使管理人員認識到“根本解”的存在，將注意力集中在項目執行的過程上，集中在各種活動的相互關系和影響上，從全局對項目執行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發事件的發生。也就是說，要關注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯系、影響和作用，重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環節進行管理。

三、通信工程項目實施集成化管理的可行性

通信工程項目集成化管理是一種通用的新的工程項目管理模式，盡管不同的通信工程項目可能在投資、用途、規模、結構等方面存在著很大的差異，但它們在以下幾個方面是相同的：

（一）各種工通信程項目都是一個統一的整體，無論有多少參與方，他們之間都必須進行密切的聯系和合作。

（二）各種通信工程項目都包括決策、設計、施工、試生產等相互聯系和制約的過程，這些過程同時也是信息收集、存儲、傳遞、加工的過程。

（三）各種通信工程項目實施的最終目的都是要滿足項目業主需要的某些功能。各種工程項目中，在滿足設計功能的前提下，工期、成本和質量的優化是業主和各參與方共同關心的問題。

（四）傳統的通信工程項目參與方之間彼此沖突的關系逐步被“協作”、“雙贏”的關系取代，使得項目管理者能在于各方充分溝通的基礎上，統一規劃和協調各方的行為，對項目實施過程進行全方位的整體優化。

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由于傳統的工程項目管理方法不注重整個工程項目生命期的跟蹤動態管理，所以并不能夠將影響整個工程項目的各種因素都連續、及時、準確的記錄下來，因此，也未能反映整個工程項目的實際變化。傳統的工程項目管理方法中主要存在以下問題。

1.1 設計項目管理、建設項目管理、施工項目管理直接相互獨立，沒有聯系起來，這直接影響了工程項目壽命期以及工程項目的順利進行。設計項目管理、建設項目管理、施工項目管理都只是獨立于自己的管理模塊及管理目標，都缺乏對整個工程項目目標的統一認識，這就等同于根本沒有工程項目管理。

1.2 建設單位、設計單位、施工單位都是各自分離的、靜態的實現其各自承擔的職能（早期規劃決策、設計、施工）進行管理，這樣就沒能將整個工程項目進行很好的銜接統一，缺乏協調一致性；另外，很多工程項目管理并不重視項目建設的早期規劃決策，直接導致在工程建設過程中因為準備不充分而出現的各種設計變更等問題，嚴重影響了工程項目的進程。

1.3 傳統的工程項目管理過多是管理者憑借著自己對于工程項目的經驗，沒有適當的參考學習國外先進管理及技術成果。

2工程項目集成化管理基本概念

2.1 工程項目管理的定義工程項目管理是指項目組織與項目經理通過系統的方法及理論對工程項目的各類資源進行組織、計劃、控制及協調，從而實現工程項目高質高效完成的目標的管理模式。

2.2 工程項目管理特征工程項目管理有其獨特之處，主要具有復雜性、創造性等特點。①工程項目項目管理的復雜性。工程項目通常包括多個組成部分，整個過程中涉及到多個行業、多個學科、多個組織，并且每個工程項目都有其獨特的重難點，不確定因素較多；工程項目的人員同時涉及業主、承包單位、設計單位、監督部門、監理單位、檢測單位以及施工單位等多個組織機構，這些因素都決定了工程項目管理的復雜性。②工程項目項目管理的創造性。工程項目的復雜性在一定程度上面決定了工程項目管理需要具有創造性的特質。沒有完全現成的管理經驗，只能依靠優秀的管理體系引導這管理團隊不斷進行摸索、創新。

2.3 工程項目集成化管理的概念工程項目集成化管理是通過信息網絡技術，以工程項目為核心，對工程項目的所有組織人員、所有進程、所有工作以及所有的目標進行智能化的、實時的、遠程的控制及管理。組織人員包括業主、承包商、設計部門、管理部門、監督部門、檢測部門、監理單位、施工單位及材料供應商等相關人員；進程包括項目前期的構思及規劃、招投標、設計、施工、檢測、監督、驗收等過程；所有工作包括項目管理、計劃進度、合同管理、質量管理、資金管理、物資設備管理、計量管理、變更管理、竣工管理等；所有目標包括工程項目的功能目標、成本目標、工期目標及環境目標。

3工程項目的集成化管理內容

工程項目集成化管理的內容主要包括管理目標、管理手段、管理要素以及管理過程的集成化。

3.1 管理目標的集成化管理目標的集成化是集合所有工程項目參與者的管理目標為整個工程項目的管理目標。強調整個工程項目的管理目標的一致性與統一性，這可以防止各個參與單位因為其各自利益未能完全最大化而造成的問題，因為只有整個工程項目的目標實現了，各個項目參與者的目標才能實現。

3.2 管理手段的集成化工程項目的管理本身涉及到自然科學、社會科學、管理科學、系統科學、工程技術和信息技術等多種學科，因此如果采取單一的管理手段往往存在一定的局限性，不能完全適應工程項目集成化管理的需要。所以，需要綜合運用多種管理手段及管理辦法進行工程項目的集成化管理。

3.3 管理要素的集成化工程項目同時存在成本、工期、人力資源、質量、風險、范圍、溝通等多個相互制約的管理要素，因此需要對這些管理要素進行集成化的規劃考慮。

3.4 管理過程的集成化項目管理過程的集成化的目的是明確管理目標與任務、分工和職責，建立以集成化項目管理為中心的決策、采購、設計、施工管理業務流程體系。

4工程項目的集成化管理的改進

當前工程項目的集成化管理主要存在兩個需要改進的地方。一是基于信息網絡技術的工程項目集成化管理體系的設計與建立還處于早期的設想階段，這方面應該多參考借鑒國外的先進技術及經驗進行改進；二是工程項目的各個管理要素是進行集成化管理的基本條件，它們之間對于工程項目管理的作用也不是一樣的，因此需要研究工程項目管理要素的權值對集成化管理的影響。

5結論

計算機通訊、網絡信息技術的迅猛發展促使工程項目管理的信息化，傳統的工程項目管理系統已經難以適應信息網絡時代的工程項目，工程項目的集成化管理已經成為一種發展趨勢。我們需要清楚認識到工程項目集成化管理的目標、組成要素以及過程控制，積極在集成化管理系統方面進行創新，為工程項目的管理作出相應的貢獻。

參考文獻：

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[2]黃如福，符嵐.建筑工程施工項目管理集成系統分析[J].開發與借鑒，2000.7.

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實現通信項目管理集成化需要采用地理信息技術,因為在通信項目管理系統集成服務過程中需要對信息進行自動采集、動態監測,從而達到信息資源的可視化的目的。而這一目的的達到就應有準確的坐標、時間、空間等立體維度信息的獲取,這樣才能更好的幫助企業決策,對相關信息進行有效管理、規劃應用等。那么,達到這一效果的首要措施就是要構建空間信息的空間基礎數據框架,從而使獲得的信息更好地加工成數字地圖產品。同時,要對數據進行有效管理,制定數據共享政策。真正確保所獲信息的有效利用,提高各個方面的工作效率。

三、通信工程項目管理系統集成服務的建構需要核心網絡平臺的建設

核心網絡平臺的建設是指在網絡環境支持下,通過數據庫服務器、瀏覽器等環節來實現地理信息系統在頁面上的運行。簡單來說就是構建通信工程項目管理系統信息的網站,從而有利于地理信息的快速搜索,以及信息的交互查詢與表達;這樣就有利于更快捷、更方便地獲取信息,同時也能在對通信工程項目管理系統集成服務的過程中,及時通過信息的比較來獲取新的信息與挖掘潛在信息。建設核心網絡平臺的最終目的即解借助地理信息系統與數據庫技術來解決設備管理、項目管理以及專業應用領域中出現的一些突發問題,保證信息的有效傳輸,使通信工程項目管理系統集成服務真正達到服務企業,為企業帶來更多的經濟效益。

四、構建通信工程項目管理系統集成服務需要建設空間數據基礎設施

要使通信工程項目管理真正實現集成服務,那就有必要對通信工程項目管理的空間信息進行數字化處理,這一目標的實現需要各個相關部門共同協作,綜合多種方式與技術,使海量信息得到海量存儲及采用元數據提取方式,讓獲得信息的終端更加高效化。而這一切的實現少不了空間數據基礎設施的建設,它們在信息的獲取、選擇、管理等方面發揮著極其重要的作用;同時,這也是符合構建核心網絡平臺要求的一個主要舉措。另外,建設空間數據基礎設施也有助于信息的增值管理,使有關部門能輕松地從眾多信息之中獲得有用信息,并挖掘信息深處所潛藏的資源。

五、實現通信工程項目管理系統集成服務需要綜合運用各種技術