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篇1
所謂中小企業，是指與大企業相比人員規模、資產規模、經營規模都比較小的經濟單位。改革開放以來，我國的中小企業如雨后春筍，迅速發展壯大，成為了我國國民經濟發展中一支重要力量。在當前，中小企業在緩解就業壓力，優化經濟結構，維護社會穩定等方面都發揮著越來越重要的作用。中小企業的特點：一是生產規模小，但涉及面廣，結構單一，人員不穩定；二是中小企業競爭力不強，發展后勁不足，很難持續發展；三是管理人員的水平不高，隨意性較強，管理制度不健全，管理方法和組織建制方面不正規，“任人唯親”現象嚴重。
二、中小企業財務工作中存在的主要問題
在中小企業發展到一定階段后，以上談到的這些創業階段的“先天不足”就表露出來，在財務管理中主要表現為：
1.財務機構設置和會計人員崗位責任不明晰
許多中小企業的管理者對單位會計工作的規范化認識不足，沒有健全的財務制度，在單位財務機構的設置和會計人員的配備上，往往考慮的是降低成本獲得利潤最大化，而并不去考慮如何加強財務管理，促進企業的經營發展。在實際工作中，有的中小企業把財務、人力資源、辦公室統一歸入綜合部管理，這樣就會出現會計一人兼任多職的情況，很多會計既要做賬還是文員。比如，會計同時負責員工工資變動匯總和工資表編制工作，造成不相容崗位由一人擔任，內控缺失現象。由于中小企業難以提供高新、高福利來吸引人才，所選用會計人員專業素質不高，甚至很多中小企業對財務人員的選用標準傾向于“聽話”就行。而且會計人員往往會依據企業管理者的要求進行一些不符合會計制度的賬務處理，存在私設賬簿、編制虛假財務會計報告的情況。
2.重生產，忽視財務管理
中小企業管理存在的弊病就是重生產銷售，對財務管理的核心地位認識不足，沒有認識到財務管理具有很強的綜合性，貫穿企業管理的各個方面，企業管理的成敗和財務管理息息相關。企業生產經營活動最終都要反映到財務成果上來，財務管理的各項指標是企業經營管理的重要依據。
3.會計核算不規范，致使會計監督職能弱化
核算和監督是會計的兩大基本職能，兩者之間相輔相成。核算工作就是要求會計做好記賬、報賬等會計基礎工作。具體包括：會計核算的基本制度，原始憑證的審核，會計憑證、賬薄、報表檔案資料管理等等。在現實中，很多中小企業在這些基礎工作中還存在很多漏洞，會計人員普遍素質不高，有的會計甚至沒有會計資格證，更不要說會計工作規范化了。會計監督職能是會計的又一個基本職能，它包括企業經濟活動的方方面面，包括現金、銀行存款、流動資金的使用和商品流通費用的監督，資金收入和資金支出的監督，還包括企業必須遵守的財經法規的監督等等。但是，多數中小企業會計監督作用不到位，企業經營活動中不規范的經濟行為時有發生。
4.財務控制薄弱，內部控制制度不健全
2008年，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定下發了《企業內部控制基本規范》，并從2009年7月開始實施。目前，我國很多中小企業基本不存在內部會計控制制度，或形同虛設，有章不循。內部控制制度的不健全主要因為以下幾個方面：
第一，企業的管理層缺乏對內部控制重要性的認識，甚至認為企業內部控制讓他們權限“縮水”。
第二，推行嚴格的內控制度會受到來自生產等業務部門的阻力，合同部門可能會不滿招投標管理、詢價比價等內控措施；物資部門可能會不滿出入庫管理、材料驗收等內控措施；工程部門可能會不滿施工日志、勞務人員派工單等內控措施；辦公室可能會不滿低值易耗品的登記盤點、辦公車輛用油登記等內控措施。業務部門和職能部門對內控管理的不理解，一定程度上轉化為對財務部門的不滿，認為財務部門管的過寬過嚴，影響了他們業務的進展，以上這些因素都阻礙了內部控制制度的推行。
三、促進中小企業財務規范化的建議
1.建立嚴格的財務管理制度
中小企業的規模不大，內部機構靈活，適應市場經濟對企業結構的要求，但對財務管理也提出了更高的要求，必須建立完善的制度才能使財務管理滲透到企業管理的各個環節。
一是要建立不相容職務分離制度。所謂不相容職務是指那些如果由一個人擔任，既可能發生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務。不相容職務分離的核心是“內部牽制”，它要求每項經濟業務都要經過兩個或兩個以上的部門或人員的處理，使得單個人或部門的工作必須與其他人或部門的工作相一致或相聯系，并受其監督和制約。中小企業要遵循職務分離的原則，合理設置會計工作崗位。
二是要建立授權批準控制制度。對涉及財務及相關工作授權批準的權限、程序、范圍等都要制定詳細的制度進行規定，企業管理層必須在各自的授權范圍行使職權和承擔相應的責任，具體業務經辦人員也必須按照授權范圍辦理業務。
三是要建立會計系統控制制度。中小企業在財務會計制度建設中，應當依據《 會計法》和《企業會計準則》的相關規定，遵循針對性、操作性和強制性原則，制定一套符合本企業實際的會計制度。明確財務部門職責、會計工作規程、核算規程、會計人員崗位責任制等。
2.提高企業管理者對財務工作重要性的認識
《會計法》明確企業負責人為本企業會計行為的責任主體，要求單位負責人加強自身建設，增強法律意識和法律責任。企業負責人應該認識到財務工作不是簡單的事后監督，而是企業運營不可缺少的關鍵環節，財務數據的分析反饋對于企業運行的前瞻性有指導作用。同時，單位負責人負責單位內部的會計工作管理，應當保證會計機構會計人員依法履行職責，不得授意、指使、強令會計機構會計人員違法辦理會計事項，并且對單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責。
中小企業的管理者大多對財務管理的重視不夠，整日忙于生產和經營，不去學習先進的管理理念和財務規范制度，重市場、重技術、重經營而輕財務管理，認為只有生產、經營、技術、開發等方面的事情需要決策，但是沒有考慮到這些決策是為了贏利，都離不開財務數據，決策依據最終就是一系列財務數據和指標。只有企業管理者了解財務知識，提高財務風險意識，才更有利于企業的發展。
3.提高財務人員的專業技能和職業道德修養
首先，應該提高財務人員的專業素質，很多中小企業負責人選用自己的親戚朋友作為企業的財務人員，財務人員對企業負責人的忠誠程度往往是衡量其的唯一標準。這樣專業素質往往被忽視。但是，作為一名財務人員，需要具備起碼的職業道德和較高的專業水平，不僅要熱愛本職工作，還要熟悉國家的政策法規，以《企業會計準則》為財務核算的首要標準，并在財務工作流程中嚴格執行《會計基礎工作規范》中的各項要求。在會計核算中規范會計處理方法，并建立適合企業自身發展的核算體系，從科目設置到報表編制、財務分析模塊等設置，能完整真實地反映企業生產經營狀況，有效的指導企業下一步生產經營活動。
其次，加強對企業會計人員的繼續教育和培訓工作，企業要保證財務人員的繼續教育時間，為財務人員提供必要的學習條件。并鼓勵他們參加財會知識和稅收法律法規的培訓，學習新的財務理念及新的財經法規，提高會計核算的質量，降低企業的涉稅風險。
4.提高資金管理水平
中小企業在投資管理中要正確處理好短期和長期利益的關系，科學統籌。根據自身特點，確立正確投資方向。尤其是當企業的資金出現問題時，要通過合法、合理的手段進行融資，避免出現非法融資等違法行為，財務人員要提前做好風險分析，為企業管理者規避經營風險提供幫助。
總之，中小企業是國民經濟的毛細血管，是最活躍的微小經濟體，它的健康發展對國計民生意義重大。面對經濟全球化的深入發展，中小企業要在激烈的競爭中生存下去，就必須樹立正確的發展觀念，必須重視企業財務管理，提高財務管理水平，只有這樣中小企業才能健康的發展，不斷地壯大。
參考文獻：
[1]孫霞.成長型中小企業財務不規范問題探析.當代經濟，2014（3）
篇2
對金錢天生的敏感性.讓金牛座個個都堪稱理財專家。所有日常開銷他們都會好好合計盤算。但他們總的愿望是穩妥過日子，太過折騰或者風險太大的事情金牛座難以應付，金融危機下的理財對金牛座也是一項巨大考驗。
No.2 水瓶座1.20-2.18
財務規劃指數：90％
水瓶座非常清楚金融危機到來的意義，在他們的邏輯來看，壞事未必就是壞事，也許危機反而會給他們帶來機會。所以大家會看到股票抄底大軍中有水瓶座的身影，因為他們早就想清楚，市場的低谷之后一定會是一個新的高峰，此時不做更待何時?
No.3 處女座8.23-9.22
財務規劃指數：80％
當很多人都惶惶地應對金融危機時，處女座卻是出奇的冷靜。平常就有記賬的習慣，即使沒有專業的理財師指點，他們也很清楚自己的資產狀況、現金流走向及未來一年要做的事情。財務規劃就是生活規劃的一部分，對處女座來說是易如反掌的事情。
No.4 巨蟹座6.22-7.22
財務規劃指數：80％
都說巨蟹座會“過日子”，這其實是會規劃財務的一個通俗說法。保守的巨蟹座重“節流”而輕“開源”，細水長流，善于儲備。雖然很少看到他們暴發的場景，但應對各類困難的時候，往往他們是笑到最后的人。
No.5 魔羯座12.22-1.19
財務規劃指數：70％
金融危機風暴來得很猛烈.不少人慘遭“毒手”，但耐心十足的摩羯座還在告誡周圍的人“要冷靜冷靜”。面對困難，他們的確比任何人都能沉得住氣。所以任何變化也不會改變他們的理財方向.不會調整他們的理財思路，以不變應萬變。
No.6 射手座11.22-12.21
財務規劃指數：70％
要是有人問金融危機來了怎么辦，他們一定會理直氣壯地告訴你，“沒什么大不了的，我早就說過要金融危機吧!”雖然有些事后諸葛亮，但是射手的樂觀心態不得不令人佩服。實際上，他們也想的足夠長遠，保險該上的早就上了，股票該撤的也早就撤了。
No.7 雙子座5.21-6.21
財務規劃指數：60％
雙子座善變和善于應變是出了名的，通常財務狀況的起起伏伏都難不倒他。但在金融危機的大環境下，很多建議卻是需要以不變應萬變的，這可難了雙子座了。他才不管這一套呢，想換工作照樣換，想做買賣照樣做!
No.8 天蝎座10.23-11.21
財務規劃指數：50％
天蝎座面臨金融危機一定會頂峰而上，人家說該撤出股市，他們必然死撐到底。雖然眼瞅著嘩啦嘩啦的跌下去很心痛，但是你還真說不好哪支股票能在混亂中脫穎而出，畢竟天蝎的眼光一向犀利，總之借機豪賭一把不成王便成寇。
No.9 雙魚座2.19-3.20
財務規劃指數：50％
雙魚座對錢財確實沒有明確概念，對金融危機更是一頭霧水。到底危害有多嚴重，他們心里一點數都沒有，一切都憑著感覺走，走一步算一步。但不用擔心他們的理財路數.因為越是這種迷惘的時候，雙魚的靈感反而越會起作用。
No.10 獅子座7.23-8.22
財務規劃指數：40％
“我明年要去馬爾代夫”、“我要買到限量版包包”――不能說獅子座沒有計劃，他們對“花錢”確實有安排。但對“如何花錢”卻沒有理性的考慮，更何況上升到財務規劃的高度。對于獅子，最好是配一個專業理財師來幫忙打理。
No.11 白羊座3.21.4.20
財務規劃指數：40％
白羊座對于新鮮理財項目的嘗試很有熱情，尤其是在新年剛到，渾身癢癢想要大展拳腳的時候，但從效果來看.沖動之下有占上先機的可能，也有更大的風險。“開源”白羊座是做到了，而“節流”是需要學習的課程。
篇3
2.大學生創業財務規劃意識薄弱
大學生在創業的最初階段由于其在規模和業務方面都較小，而且職員也很少，所以他們在財務管理方面的負擔也較小，這就容易導致一部分大學生創業人員忽視財務規劃的重要性，而只是一味地把創業的重心放在生產、銷售等方面，而忽視建立一個完善的財務管理系統，在財務管理方面沒有樹立科學的管理理念和思想，從而可能導致后來財務工作管理的混亂，忽略了公司在成本控制、風險控制和預算管理等方面的積極應對。嚴重的甚至會造成企業發展過程中的嚴重虧損、甚至出現財務危機而最后導致創業失敗。
3.財務管理工作不規范
在大學生創業的過程中很多企業由于資金的限制而導致缺乏高素質的財務專員，或者有的財務人員要身兼數職，有些大學生創業人員都是自己來進行財務管理，或者找朋友幫助處理。所以在這種情況下，大學生創業企業中都沒有建立完整系統的財務管理體系，也就導致財務管理工作不規范成為了一種常態。
4.大學生創業中融資能力較弱
大學生創業過程中融資問題是一個困擾企業發展的核心要素之一，他們融資能力較弱主要是受到以下因素的影響：首先是缺乏廣泛的社會關系，大學生在上學期間，其主要的社會關系網絡就只局限于大學的師生之間，而這種關系在短時間內很難為它們提供資金上的支持，而且大學生在進入社會時很難與銀行、政府和其他企業等建立良好的關系，從而影響他們從這些方面獲得融資。其次是缺乏對政策的了解，盡管國家在鼓勵大學生進行創業方面有很多優惠政策出臺，但是由于宣傳等各方面的因素，很多大學生并未能及時獲知這些信息，從而造成了國家政策資源的浪費。
5.大學生創業的投資過程中缺乏科學性
大學生創業投資管理的合理與否會影響到企業的預期收益，嚴重的甚至會影響到企業的正常運營。主要是有些大學生在創業項目的投資前未進行充分的可行性分析，而且很多大學生在投資的過程中風險意識淡薄，在財務管理方面也未形成風險控制體系。
二、大學生創業中財務規劃的策略
1.大學生創業要加強財務管理有關基礎知識方面的學習
大學生創業就要做好充分的準備，在財務基礎知識的學習方面下足功夫，知道如何進行財務管理，充分了解企業運營過程中財務管理的各個環節，才能在財務管理方面對企業的成長和發展做出合理的指導和規劃。當前很多高校在這方面有很多不同形式的培訓活動，那些需要對創業感興趣的同學可以積極參加，為創業做好準備。
2.大學生創業要樹立財務規劃意識
大學生創業人員要在思想方面樹立重視財務管理的意識，并在企業的發展過程中充分重視企業財務管理的問題，以建立完善的財務管理制度。其次大學生在創業的過程中還需要將對財務管理重視的理念融入到其他的工作人員中，對相關人員組織定期或不定期的培訓，促進全員對財務規劃的重視。
3.大學生創業要規范財務基礎工作
財務基礎工作的規范是做好企業財務工作的前提和基礎，沒有規范的財務基礎工作在此基礎上的任何工作的實施都缺乏一個堅實的基礎。所以大學生創業人員在這方面要規范收集保管原始憑證的工作，完善編制記賬憑證的工作和編報審核財務報表的工作，這些工作都是大學生創業企業的財務管理中重要的基礎，對這些工作做好規范有利于實現企業財務規劃的有序實現。所以為了加強這方面的工作企業可以聘請相關的專業人員進行財務管理，雖然這樣做會增加企業的相關支出，但是卻能為企業提供較為專業的財務管理工作，保證企業財務管理工作的規范。除此之外相關企業還要建立必要的監督制度，加強對財務管理工作和其基礎工作執行的監督，以避免因管理不善而造成較大的風險。
4.大學生創業還需提高融資能力
國家為鼓勵大學生自主創業出臺了一些的優惠政策，所以為了擴大相關政策的認知度國家要加大在這方面的宣傳工作，以使學生更好地了解相關政策的實施，同時作為創業主體的大學生們也需要在尋找政策支持方面提高自己的主動性和積極性。除此之外為建立較為多元的融資環境，政府也需要給銀行做好溝通，積極推動銀行在大學生融資方面的作用，可使以銀行推出簡易的小額貸款以滿足大學生創業的需要，并在稅息等方面給予一定的優惠。
篇4
切莫心存幻想
讓我們看一看那些支撐著共同基金的股票，許多曾經帶動20世紀90年代經濟繁榮發展的公司如今卻出現了問題，甚至在悄無聲息中走向了死亡。它們再也不會回到投資者仍存在不少問題的證券投資組合中，也不會再影響投資者本該清凈舒服的生活。還記得曾顯赫一時的安然和世界通訊公司嗎?只可惜它們往日的輝煌已無法再現。
但有些投資者仍心存幻想，這種心理如同駕一葉扁舟漂泊于波濤洶涌的茫茫大海，危險至極。耳邊隨處都可聽到他們的言論：“再等等吧，好日子總會回來的。”
選有真才實學的理財顧問
許多時事評論家之間經常發生抵觸，其言論甚至是自相矛盾。或許有一天，投資者看到一個評論家在報告中強調，經濟正在強勢反彈，所有指標都呈現積極態勢，并且市場也正在企穩回升。然而第二天，卻有評論家，甚至是同一個評論家又在表示，經濟正在走下坡路。誰才是真正的權威，我們應該相信誰?
這些所謂的評論家大多不是真正的精通商業的專家，缺乏豐富的實踐經驗。許多投資者將其稱之為金融工程師或理財師，其實名不副實。如果投資者想在資本市場中掘金，千萬不要盲目聽從他們的言論。想要成功理財，最好先選擇一位具有真才實學、久經市場歷練的理財顧問，他們深知并且會為投資者詳細講解避免理財誤區的重要性。
理解并避免理財誤區
4大理財誤區投資者應該熟記于心，并在自己的理財生活中進行有效規避。
拖延有句至理名言需要爛熟于心：明天是全新的一天。今天能做的事情為什么要拖到明天呢?事實證明，時代的發展趨勢更加劇了拖延的危害性。
篇5
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
篇6
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（prahalad）與哈默（hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行swot分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（s）、劣質（w）、機會（o）、威脅（t），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·a·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（csf）和關鍵績效指標（kpi）。一個關鍵成功因素（csf）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（kpi）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
篇7
第一條：
我還年輕，退休離我還早呢，到時再想也不遲。
什么時候開始為退休規劃做準備？并沒有某一個確定的答案，但有一點是毋庸置疑的，那就是越早越好。舉例說明，“早先生”和“晚先生”的故事我們聽過很多次，假如“早先生”從30歲開始就為退休做準備，“晚先生”卻拖到45歲才來考慮這件事情。他們都想在60歲退休時準備200萬元的退休基金。差別就是，早先生每年只需要準備2.5萬元就能夠實現目標，這是個輕松的計劃；晚先生就沒有這么幸運了，每年需要投入8.6萬元到他的退休計劃中才有希望實現目標（在不考慮通貨膨脹的前提下，均使用6%的年收益率進行試算）。
所以說，越早準備越輕松，因為“時間”這個元素不斷為投資基金創造價值，15年的差距將非常明顯。
第二條：
家里上有老、下有小，負擔重，根本沒法顧及自己的退休規劃！
這是個很現實的問題哦，在資金預算有限的情況下，要負擔上一輩的養老生活，要給子女創造更好的未來，而自己的退休計劃，只能一拖再拖。
可是，你想到過嗎，退休的那道閘門和孩子們的錄取通知書一樣，都是有時限的。如果因為這個、那個忽視自己的退休計劃，那么你不得不面臨這樣兩種情況：一、你的子女很孝順，為你的退休生活提供經濟上的支持，但他們不得不重復你上有老、下有小的“三明治”生活，繼續向下一代透支養老；二、你的子女自顧不暇，不啃老就已經非常不錯了，為你養老？對不起，實在無能為力。
答案你看得到，想要在退休后過上幸福的生活，經濟主動權一定要掌握在自己手中，一份充分的養老基金是剛需，而不是奢侈品。
第三條：
有退休金、企業年金等，等老了應該夠用了吧？
是的，對于我們父母那一輩來說，有了退休金、年金，養老就能樂陶陶了。可是，父輩們比較節省、開支也小，這一點在年輕一輩人身上卻實現不了。想想你對退休生活的憧憬吧：是不是要環球旅行，到自己沒踏足的地方去？是不是想要講求物質和精神生活的共同豐裕？這些都離不開足夠的退休收入。
有個詞叫做養老金替代率，它等于退休金收入/退休前收入，舉個例子來說，你工作時的月薪是1萬元，退休金為每月4000元，養老金替代率就為40%。通常來說，養老金替代率高于70%～80%時，退休金的收入基本能夠保持退休前的生活水準。但是，對很多企業員工（有別于事業單位員工）來說，由于社保的力度還遠遠不夠，養老金替代率非常低，特別是高收入群體，養老金有上限的限制，這個比率水平更低，養老金很難滿足退休生活的需要。現在一些單位提供了企業年金，增加了退休金的供給，但這部分比例也不高，老了也未必夠用。
不可忽略的因素還有通貨膨脹，同樣1元錢，現在和30年前的購買力完全不同，退休規劃越充分，養老生活的質量才越有保障。
總結一下：通過積極準備，建立完善的退休養老計劃，可以彌補上退休金的不足，保證安虞的養老生活。
第四條：
股票、基金、債券、保險，我已經有很多投資了，肯定能滿足退休所需！
和毫無積累的人相比，能擁有這么多投資，至少說明了：你具有一定的經濟基礎以及你對投資有很大的熱情。但是，我們還是需要厘清，退休基金必須專款專用、專項投資。
畢竟投資都有風險，對于退休養老這樣的剛性需求來說，投資的方向和方式都必須是謹慎的，有時候為了保證投資的可靠性，我們甚至有必要犧牲一部分盈利空間。因此，比較可靠的做法是把這部分投資獨立出來，單獨進行規劃部署。
事實上，不僅是退休規劃，每一項財務目標我們都建議投資者們參照這樣的做法，保證目標有序地實現。
科學規劃，3D平臺財智養老
走出迷思，最亟需的是科學、系統地進行退休規劃，并不斷對規劃中的執行狀況進行跟蹤和調整。
在過去的幾年里，匯豐敏銳地發現，隨著客戶日益開拓的國際化視野和日漸成熟的理財觀念，他們對財富的觀念也隨之改變，財富不僅僅是存款和收入的增長，它包含更多意義―家庭的保障、下一代教育的規劃、養老計劃、財富的增長、家業的傳承等等。
近期匯豐就對財富管理系統進行了再升級，新上線的3D財智平臺上，使用三大系統：財務規劃平臺（SFP）、客戶理財產品管理平臺（WD）、客戶經理平臺（RMP），多緯度、立體地滿足客戶理財規劃的需求。其中，財務規劃平臺幫助客戶認知自己的財務目標、財務狀況，為根據客戶的風險偏好篩選出適合的投資工具；客戶理財產品管理平臺分別為客戶和客戶經理提供入口，隨時了解到財務目標實現的進度，對投資進行追蹤和調整；客戶經理平臺則能夠使客戶經理的工作更加高效，持續為客戶提供優質的理財服務。
3D財智平臺究竟有多大的魔力？我們不妨結合實際的案例來看看它將如何在財務目標的實現中發揮作用。
Lisa 30歲，丈夫Ben是一位私營企業主，今年35歲。為了把自己的收入和家庭的收入分開，Ben每個月從公司領取3萬元作為工資，基本上可以滿足日常生活的需要。此外Ben在年末還有一筆30萬元的分紅。Lisa在圖書館工作，收入不高，每月5000元左右，但是她很喜歡自己的這份工作。
企業的經營總是會遇到這樣那樣的風雨，Lisa雖然對現在的生活還比較滿意，但她覺得及早做一份退休規劃非常重要，她的目標是在25年后準備1000萬元的退休養老資金，現在她準備拿出100萬元作為啟動資金。Lisa該如何安排她和先生的退休計劃？
方案
第一步，通過財務規劃平臺（SFP Strategic Financial Planning）設定財務目標，建立初步規劃。我們可以把這個過程理解為“搭框架”。
―首先，Lisa根據自己的需求，在系統中選擇“退休計劃”這一理財規劃目標。
―其次， Lisa在平臺上進行了風險測評，在經過一系列問卷回答后，得出Lisa的風險水平為“成長型”，意味著她可以承受較高程度的損失，以換取較高的潛在投資回報。
―隨后，系統將根據Lisa的退休金目標、規劃年限、初始投入資金，以及每年可投入資金等數據，如1000萬元退休金，25年，啟動資金100萬元，每年可投資金36萬元等，計算出Lisa是否可以順利地達成理財目標，或者有多大的財務缺口。
―Lisa在了解了目前自身的財務狀況后。系統會根據其風險承受水平、財務狀況和投資偏好等信息，為Lisa展示出一系列可行的理財產品方案供Lisa選擇，如開放式基金產品，分紅型養老年金保險產品等。
―當然，除了財務規劃平臺為Lisa篩選的理財產品外， Lisa也可以選擇自己偏好的投資產品加入到理財計劃中。而且，在產品的篩選過程中，客戶經理也會與Lisa進行深入探討，幫助Lisa理解與決策。
財務規劃平臺可以幫助Lisa明確自身理財需求，進行科學的財務分析和嚴謹的風險評估，并篩選出合適的理財產品和財務規劃方案以供參考和選擇。該平臺不但可以有效減少個人主觀選擇的偏差，還可以讓Lisa的財富規劃旅程更為順暢和愜意。
第二步：在客戶理財產品管理平臺（WD-Wealth Dashboard）了解到退休計劃的投資信息
當然，建立初步規劃只是起點的一小步，Lisa還需隨時掌握理財賬戶的狀態，并根據實際情況進行調整。客戶理財產品管理平臺（WD）可以幫助Lisa實現這一目標。
―如通過平臺上“我的理財組合”，Lisa可以對投資賬戶進行概覽，并了解當前持有投資產品實現損益的狀況，比如在目前的市況下，哪一類型投資的表現較好、哪一類產品出現虧損等。
―客戶經理也可以通過WD平臺快速了解Lisa投資組合的狀況，與Lisa保持及時溝通和定期回顧，必要時協助Lisa對當前的投資組合進行調整。
篇8
安然公司員工的養老金損失
在2001年，美國一家非常著名的企業――安然公司宣布破產，在大家討論它為什么破產的時候，我們更多關注的是企業里面的員工的命運。
安然公司的員工都非常熱愛自己的企業，也堅信該公司的股票能夠持續上漲，所以他們把自己養老基金中70％的錢，投資到安然公司股票上。當安然公司宣布破產時，它的股票從90多美金跌到不足1美元。一些年輕的員工可以再找到工作，重新積累、重新規劃，但對一些臨近退休或者年長的員工，丟掉不僅僅是工作，更丟掉了自己退休以后的希望和家庭的幸福。
一位企業家的不幸經歷
一位企業家非常成功，他把自己創辦的企業經營得很好，自己的生活非常富足。突然一天，他被診斷患上嚴重的心臟病。一位醫生為他做了心臟移植手術，由于醫療條件很好，治療方案也很完善，這位企業家生存下來，而且活的時間很長。
過了若干年后，醫生又看到這位病人，這位病人就跟醫生說：“我感謝你救了我的命，我又埋怨你救了我的命。”原來，手術雖然成功了，但他的生存需要長時間地靠高額的費用維持。經過大手術的企業家的身體很虛弱，企業因缺乏管理倒閉了，他連房子的按揭貸款都沒有辦法付出，只能搬到小房子里過著很困苦的生活。醫生嘆息說：“雖然我挽救了他的生命，但是這個人在財務上已經死了。”
一對年輕夫婦的傷心婚禮
一對年輕人籌了一筆錢，準備辦一個隆重的婚禮。因婚禮舉辦還有一段時間，丈夫在朋友建議下用這筆錢買了股票，希望用一兩個月的時間，把這筆錢變成更多的錢，不但可以辦一個豪華的婚禮，還能有所盈余。
在婚禮開始的前幾天，股票開始下跌，他合不得割肉，但越等越跌。結果，本應快樂難忘的婚禮，變成了非常不愉快的回憶。
3個故事的共同點是，主人公對自己的財務目標不清楚，從而導致在財務的安排上不合理，最終收獲的是痛苦的記憶。
規劃財務循序漸進
凡事預則立，不預則廢。在不確定性越來越多的今天，我們要從浮躁中找回清醒的頭腦，想想在新環境下該如何管理自己的財富、規劃自己的財務。我想和大家分享的理念是恒安標準人壽在工作中所用的一些方法。
目標明確
通過上面的例子可以看到，很多人在投資的時候并不知道為什么投資，只知道要賺錢，但賺錢最終的目標是什么卻不知道。做財務規劃不要有太多的隨意性或者盲目性。如果目標不清楚，就很難做出明朗、清晰的策略。
在明確自己的理財目標時，需要把握以下幾個原則：第一要全面、系統，要把自己家庭、人生的未來規劃做非常全面和系統的分析。第二，一生有很多的目標，我們要知道哪一點是對自己最重要的，如果輕重緩急都分不清楚很可能導致操作出現失誤。第三，就是時間。時間在投資中是一個非常重要、非常敏感的指標，比如買一只股票，這家企業的基本面是好的，會給你帶來理想回報的可能性就越大，但是如果我們急于操作有可能會帶來損失。目標一般分為短期(3年以內)、中期(3～7年)和長期(7年以上)。
家庭的財務目標主要有：償還債務，子女教育，維持正常的家庭開支，積累養老金，準備醫療費用，一次性的大宗購買(如買房、買車、買奢侈品)，外出的旅游，應付不時之需等。而醫療費、子女教育、養老金開支，都是比較重要的目標。以醫療費用為例，過去可能大家都擔心的是治療的費用，實際上還有一項隱形的費用更可怕：隨著醫學進步，導致重大疾病的治愈率越來越高，病人存活的時間和存活率越來越長了，但這是以高額的、昂貴的后期費用為代價的。我這兒有一些數據，如果35～54歲的男性患了第一次心梗，能活5年的人大概有77％，能活10年的人占到58％，能生存17年以上的要占到40％；再比如中風，1950年中風的生存率僅為11％，現在有70％的人可以治好；50％的癌癥患者有望再生存5年。高生存率要靠高額的醫療費用支撐。
當前面所有的目標都按輕重緩解考慮清楚了，最后再考慮資產保值、增值。因為理財就像金字塔，需要把根基的東西做扎實、完善――即使股票跌30％、60％，也不能影響養老、醫療費用和償還貸款等基本的生存、財務方面的安排。
合理布局
在設計計劃的時候要注意幾點：第一是家庭的經濟狀況、收入和支付能力。第二是風險承受能力，可由專家用工具來幫助我們分析。第三是理財的時間，明確到底是長期、中期，還是短期目標。第四要非常了解各種理財方式的收益和風險特征。最后，還要注意避免投資組合與理財目標的錯配。
不斷調整
篇9
學習是永葆青春的秘訣，中年人最焦慮的是自己知識壽命、事業壽命的終結，惟有學習才能延續這些壽命。學習未必意味著重返課堂，讀書也是學習，向身邊的人、特別是年輕人請教新知識、新技能亦很重要。
無論怎樣，中年人都要保持開放的心態，不能對新觀念、新事物從一開始就采取抵觸、看不慣的態度，要意識到“存在即合理”，將自己過往的經驗教訓應用到新環境中、抓住新的機會，能取得了意想不到的成效。而要實現這一切，就要時刻保持學習的狀態。
讓自己不時的“幼稚”一下
中年人處在“夾心層”的尷尬位置，忙忙碌碌的追逐名利也是迫不得已，不知不覺間失去了很多美好的東西。有時他們會羨慕年輕人充滿幻想、享受激情，會羨慕老年人安逸閑適、簡單快樂。其實，中年人往往是自己把自己束縛住了，只知低頭趕路，而不去辨清未來的方向，也不懂欣賞身邊的風景。
抽出時間與愛人來一次探險旅游，花點精力撿回已遺失很久的嗜好，讓自己像個孩子一樣放縱身心，反倒能夠找到事業的激情，感悟生活的真諦。時間和情感對于中年人來說是奢侈品，那不妨更充分的挖掘這件奢侈品的價值。
認真做好財務規劃
理財越早越好，中年人再談財務規劃確實有點遲。但面對十年、二十年后即將退休的現實，投資理財的重要性就愈發突顯。大多數中年人在職業發展上都會遇到上升通道狹窄的問題，將富余的薪金進行投資，期望獲得更多的被動性收入以彌補生活成本的增加、并為養老做準備，是必然的選擇。
篇10
關鍵詞 ：企業預算；管理工作；實踐偏差
中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）10-0194-02
隨著《企業內部控制基本規范》及其配套指引在上市公司范圍內的全面實施，預算管理得到了廣泛的推廣與應用，也推動了企業不斷改善流程、提高效率、優化配置和增強業績。但在具體實施過程中，一些企業對于預算管理的認識仍舊存在偏差，妨礙了其效用的發揮。主要表現在：
一、預算編制是資源配置的過程，擁有配置決定權的是企業負責人而非財務負責人
預算管理最為基礎和重要的功能是通過對企業內部資源進行優化配置，有機銜接企業既定目標、外部經營環境和內部經營活動。配置過程中，如何將企業擁有的有限的資源恰當運用到關鍵業務環節，以實現企業資源投入產出比的最大化，是預算管理在資源配置過程中面臨的核心問題。預算編制中，企業財務部門通常承擔著主要工作責任，確定預算編制的原則和方法，進行著預算組織、匯總、平衡及協調等等。因此也就有較多企業認為，預算就是財務行為，財務部門責無旁貸。而預算管理發展方向是融合業務預算、投資預算、融資預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及企業經營管理的方方面面，包括業務、財務、資金、信息系統、人力資源、可研開發、管理等等，資源如何在不同的業務間進行分配和使用，如何配合企業的戰略目標，支撐經營發展，不是任何一個企業的財務部門所能決定左右的，尤其在涉及到預算年度新增業務事項、部門間資源分配取舍等矛盾和分歧時。企業負責人毫無疑問應當對企業資源配置擁有決定權，才能夠保證預算實施的合理基礎。
二、預算會計體系非財務會計體系，兩者即可互相關聯，也可相互獨立
預算管理是管理會計范疇，而非核算會計范疇，它強調全成員參與，全方位滲透，全過程管控，著重于對未來期間的預測和把控。而會計核算體系中則是財務會計人員更多掌握話語權，以會計語言詮釋表達經濟活動過程及結果的一項工作，著重于對歷史會計期間的計量和報告。
預算編制階段，很多企業財務人員為了減輕預算管理的工作量，方便后期分析、執行、控制工作，采用了預算管理軟件，用一套涵蓋所有會計科目的預算表格，匯總預測出下一年度的損益表、資產負債表和現金流量表，以此終結預算編制工作。在此過程中，財務部門需要不斷與業務部門溝通，明晰業務事項，預測業務進展、各階段投入及投入明細，方能按照權責發生制原則、分辨資本性支出與收益性支出等等，集中將一整年的業務計劃對應入賬。如此追求財務數據的嚴密性，在模式化的編制方法下，必然會忽略工作重心，導致預算工作方向性的錯誤。預算分析階段，若以權責發生制的會計數據為基礎進行對照比較，則易誤導管理決策。因此一些企業不應執著于將預算報表與會計報表、預算項目與會計科目銜接，不同的企業、企業處于不同時期，都必須結合自身特點，從戰略目標出發，制定適合本企業的預算管理方式，不能照搬照抄其他企業的既定模式，也不能使本企業的預算管理模式化。預算會計可獨立于會計核算體系，選擇非會計語言進行預算管理，比如按照現金流量、業務計劃等口徑進行預算管理，更容易被全員理解和執行。
三、預算管理應以中長期財務規劃為前提基礎，方能支撐和提升企業戰略管理能力
自上世紀80年代預算管理引入中國，在國內企業開始推廣和應用；2008年被納入《企業內部控制基本規范》體系中，2011年在上市公司范圍內貫徹實施。越來越多的國內企業開始重視和普及預算管理，但在實際工作中，很多企業只做預算，不做規劃，缺乏戰略導向。
預算通常以年度為基礎，是企業短期經營目標的細化和落實。中長期財務規劃則覆蓋未來3-5年時間跨度，是企業發展戰略的具體體現。為保證企業在生命周期內經營目標的一致性，避免預算工作的盲目性，預算應當以戰略為導向。而企業戰略不應只是一句口號，一種文化，應當具有指導作用，與企業預算間有清晰的連接關系，這就需要依托于中長期財務規劃。財務規劃通常包括利潤表、資產負債表和現金流量表的編制，它能夠宏觀地、預測性地描述企業未來經營情況和財務成果，是企業戰略實施的財務表現。預算的短期性意味著容易誘發短期行為，而財務規劃可以糾正或減輕這些短期行為，并在較長時間跨度中解決方向性的問題。同樣，預算管理也是企業中長期規劃實施的保障與支持，兩者相輔相成。
四、預算考核比對標準不應僅僅為預算數據，而應關注現實狀況
績效考核是企業預算管理的一個核心內容，很多企業已經認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較多的時間和精力，但目前仍有較多企業對績效考核工作仍然存在一定誤區。最為典型的誤區為根據預算指標的完成情況，按照相應的獎懲標準進行考核，并直接與各被考核單位的薪酬掛鉤。比如，允許在設定的預算目標值基礎上，上下偏離20%作為上限和下限，未及下限（80%）時，獎金扣減，或只能得到固定薪酬，達到上限時，超過部分將不再與獎金掛鉤，因為上限也就是獎金最高的限額。圍繞上限與下限開展了種種討價還價，主要體現在：1、預算單位總是提出他們認為絕對有把握完成的目標，從而最小化風險，最大化收益。因此總是強調經營環境更加困難，價格壓力巨大，金融政策變化不定，通貨膨脹繼續等等，從而要求更多的資源，提出相對低的目標。2、當確信無法完成下限指標時，因為再怎么努力也無濟于事，所以會采取無所作為、聽之任之的態度，或者想方設法把今年的任務/訂單推移到下個年度。3、當確信可以達到上限時，由于獎金封頂，超出部分不再增加獎金，所以就不再努力或者把任務推延至下個年度。4、當沒有對費用較預算節約進行獎勵時，預算考核期終了，就會出現突擊花費的現象，這是預算單位爭取下一年度的預算額度的前戰。這些損害公司利益、降低股東價值、只能獲得員工最低貢獻的狀況就其根底是將預算和薪酬掛鉤造成的。
因此，薪酬不應當是根據實際任務完成情況和預算目標的對比來決定，而是要將預算考核期內的種種現實發生的因素（包括有利因素和不利因素，未在制定預算時考慮的因素）逐一考慮。比如，銷售部門雖然完成了預算目標，但是在市場沒有新進入者的情況下，份額卻降低了，這種情況顯然不適宜獎賞；行政部門費用額度雖然節約了10%，但是年內工作計劃的完成度只有60%，少做了工作多費了資源；財務部門利息收入增長了15%，是因為年內央行調增了基準利率，而不是主觀努力創造的結果等等。因此，公司應當根據被考評者“實際干了多少”而不是“實際與預算目標相差多少”，來決定獎酬的數量。這樣雖不足以根除、但至少可以大大削弱弄虛作假的預算誘因。
篇11
(1)有利于實現林業企業的財務管理目標。一般而言，林業企業強化內部財務控制工作，是為了落實企業的財務戰略發展目標，在執行財務戰略目標時，需要對其過程進行有效的監督和控制，從而提升財務管理的效率和質量。由于大多數的財務戰略目標都是在企業財務活動前就進行了相應的規劃，再加上企業生產經營過程中存在著諸多不確定因素，都會在一定程度上影響到財務規劃方案的準確性，導致財務規劃出現漏洞，在此時就需要加強內部財務控制，進而完善和修補財務規劃漏洞，確保財務管理目標的落實，從而實現林業企業財務管理目標。［1］
(2)有利于提升林業企業的整體管理水平。在林業企業發展過程中，內部財務控制工作涉及面比較廣，并在企業發展中發揮著十分重要的作用和價值，有效的內部財務控制工作，能夠增強企業內部之間的溝通協作，強化部門之間的協調配合。將各種獨立的財務活動有機地整合起來，為實現統一的財務目標而協調合作，這樣不僅可以降低林業企業管理成本支出，在企業內部形成相互制衡的環境，杜絕違規情況的發生，逐漸提升企業的整體管理水平，推動林業企業的快速發展。
(3)有利于實現林業企業的可持續性發展。行之有效的內部財務控制，既能進一步推動企業自身發展，又能引導企業主動承擔應擔負的社會責任，從監督、約束等方面進行綜合管理，促進林業企業發展方式的轉型發展。在新經濟發展趨勢下，林業企業必須借助有效的內部財務控制工作，不斷轉變企業管理模式，進一步提升企業的管理水平，從而實現林業企業的可持續性發展。
2現階段林業企業內部財務控制的主要問題
(1)企業管理層對內部財務控制重視程度不夠。部分林業企業管理層對內部控制的認識只停留在表層，未深入了解和掌握內控的相關內容，對內部控制缺乏足夠的重視度，認為內部財務控制只是一個形式，沒有結合本企業實際建立起相對應的臺賬，將內部財務控制看作“可有可無”的管理環節，也沒有在林業企業單位開展相應的宣傳和學習活動，導致企業員工內控意識淡薄，影響和制約著內部財務控制工作的順利開展。
(2)林業企業缺乏完善的內部財務控制體系。由于林業企業發展經費都是由國家財政撥付的，單位本身沒有收入，需要向上級單位申請經費撥付，才能保障本單位各項經營活動的順利開展。林業單位所生產的苗木都是按照成本由上級單位撥付其下屬林場所使用，產生的材料費及人工費由上級單位按照計劃撥付，來保障林業生產苗木工作的正常運作。但是，有的林業企業內部財務控制體系不夠完善，所制定的規章制度浮于形式，很難在實際財務活動中發揮出應有的作用，導致企業經費管理松散，降低了經費的利用效率。
(3)林業企業內部會計監督職能沒有全面發揮。內部財務控制一個主要職能就是實行財務監督管控，從而保障林業企業財務數據信息的準確性和真實性。少數林業企業的財務管理機構設置比較簡單，沒有開展專業性的建賬，導致單位建賬不全，部分財務人員只是單純地從事單位的記賬工作，不具備預算管理、財務管理等方面意識，不能結合企業的實際經營狀況制定出貼合實際的財務決策，弱化了財務監督職能，影響著內部財務控制工作的效果。
3林業企業優化內部控制體系的具體措施
(1)提升內部財務控制意識，樹立正確內控觀念。隨著“以人為本”管理理念的深入人心，很多林業企業在內部財務控制工作中，也秉承著“以人為本”的管理理念，引導全體員工參與到內部控制工作，充分調動員工的主動性和工作熱情，深入挖掘企業員工的個人發展潛力，推動企業的進一步發展。同時，林業企業要結合本單位的實際情況，開展內部財務控制相關知識的宣傳和學習，從單位管理層至員工層，全面提升其內部控制意識，營造良好內部控制環境氛圍，財務管理人員要樹立正確的內控管理理念，結合企業實際，制定行之有效的內部控制措施，落實內部財務控制管理工作，全面提升林業企業財務管理和控制的水平。
(2)完善內部財務控制體系，實施全面預算管理。林業企業要結合自身經營發展實際，不斷完善現有的內部財務控制體系，保障企業各項經營管理工作的規范化和標準化運作，推動林業企業的快速發展。首先，構建起完善的內部控制組織機構，認真謹慎對待每一項經濟活動，劃分崗位職責，加強不同崗位之間的配合協調，形成相互制衡、相互監督的關系，促進林業企業各項經濟活動的有效開展。其次，采用高效的內部財務控制模式，深入分析和了解企業各項經濟業務的實際情況，并做好詳細的臺賬記錄，定期由專業的財務分析人員進行數據分析和處理，再結合當前企業的實際情況，制定出相配套的內部財務控制機制，加大內控執行力度，從而落實內部財務控制。最后，推行全面預算管理，將預算管理滲透到企業的各個生產經營環節中，從企業的生產環節、融資環節、銷售環節等多個方面進行預算管理，有效控制企業的成本支出，在預算執行過程中，要結合企業實際開展考核管理，深入分析和探究預算執行的偏差，制定相配套的獎懲兌現制度，全面落實內部財務控制管理工作。
(3)全面發揮會計監督職能，推行多元化決策模式。林業企業在完善內部財務控制體系的基礎上，進一步發揮出內部財務監督職能，全面認識到會計監督的作用和價值，不斷提升財務人員的綜合管理水平，明確會計監督責任主體，確保會計監督的真實性和可靠性。同時，還要制定相配套的監督考核指標，對會計監督人員進行定期考核，杜絕會計人員違法辦理事項的情況，全面保障會計監督的權威性。在進行企業經營決策時，要根據項目開展實際，采用多元化決策模式，讓更多有能力、有才華的人才參與到企業經營決策環節，同時將企業的財務報表、財務數據作為決策的基礎，進而保證企業決策的科學性和合理性，進一步分散企業的決策風險。此外，在決策實施前，要對決策的可行性、可操作性進行相應的預測和實踐，降低內部財務控制的風險，促進企業的平穩發展。
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施工企業項目眾多且比較分散，通過對資金的集中管理總部管理部門可以有效的加速資金的流轉，防止資金短缺和資金閑置。首先濡要建立資金集中管理體制成立資金結算中心對項目的閑置資金進行集中管理同時比對其他項目的資金短缺情況撒到及時投資及時融資。其次規范資金審批手續項目的資金管理可由專門的財務主管人員配合總部領導管理，對于日常的小額資金開支做到事中項目主管審批事后總計報送總部審批領導或部門核對對于大額的資金開支施行項目責任審批制度，由項目負責人提出申請報送公司領導審批或者集體決策批準并做好相關記錄始終做到誰審批誰負責的制度。同時施工單位企業要嚴格成本的控制做到責任成本制度，既要保證工程質量也要控制成本開支尤其是管理費用銷售費用的開支將成本項目細分到個人洛個項目組將績效考核與成本控制掛鉤做到成本的終極責任制。
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0 引言
隨著經濟全球化的到來，經濟的迅速發展帶動著社會的進步，財務分析在經濟社會和生活中都起著舉足輕重的作用，在二級資本市場，投資者可以通過財務分析，初步判斷企業股票的投資價值，金融機構在對企業進行長期投資和借貸款過程中，也需要分析企業的財務狀況，可以說，財務分析，是現代企業管理的重要管理程序，其中涉及到的企業財務運作狀況，財務規劃，在企業的財務管理目標以及企業長遠發展方面，有著不可替代的作用。
1 財務分析與財務管理的關系
財務分析的最基本和主要的資料是財務會計報表。財務報表體系結構及內容的科學性、系統性、客觀性為財務分析的系統性與客觀性奠定了堅實的基礎。財務分析的作用，它不僅可以分析過去，還可以評價現在和預測未來。企業的發展，是有一定規律的，通過科學的財務分析，可以比較準確的把握其中的規律，對于企業的發展，有著一定的借鑒意義。在財務管理過程中，需要對財務指標進行科學的分析與預測，在此基礎上分析判斷企業的實際盈利水平、資本結構、存貨周轉率和利潤率等指標在行業中所處的位置，以根據企業的實際情況，建立合適的財務管理目標。
財務管理是在一定的整體目標下，關于資產的購置，資本的融通（融資）和經營中現金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。企業財務管理的特點側重于價值管理的特點，綜合性的特點，協調性的特點。
雖然它們都是從“財務”角度出發，但是有其不同之處：職能不同，財務分析研究的是分析，在于數據的研究；財務管理著重于管理，對數據的運用；側重點不同，財務分析側重于狀況和結果，財務管理側重于全過程；服務對象不同，財務分析服務對象包括企業內部與外部信息使用者，而財務管理服務于內部經營者對企業的管理。財務管理跟財務分析二者不僅有區別還相互影響相互聯系，財務管理目標的實現，對企業整體的健康運營和發展有著不可忽視的作用，通過使用財務分析這一工具，可以更加科學的實現企業的財務目標。通過財務分析可以對企業經營的各項指標進行分析，更有助于企業認清自身所處的行業地位和市場地位，對于企業制定符合自身實力和行業地位的競爭策略有著至關重要的作用。
2 財務分析的形式發展
在分析企業的財務指標時，有兩個層面的分析，企業內部的財務管理部門對企業財務指標進行的分析，稱之為內部分析，而外面的企業債權人、投資者等對企業進行的財務分析，就是屬于外部分析。此外，在財務分析的內容方面，具體可以分為全面分析與分題分析。更為對于企業重要的是：內部分析內容：是指在所分析企業的內部，分析師可直接接觸會計賬簿和有關企業的全部信息。一般企業管理者從經營的角度進行的分析則屬于內部分析。外部分析內容：是指在分析企業的外部，分析師只能得到企業必須披露和愿意披露的信息。由于企業自愿披露或者強制的信息增加，可使用與外部分析的信息逐漸增多。
3 財務分析的內容
3.1 戰略分析和會計分析①戰略分析：是企業對自身所處的行業以及想要投資進入的行業進行的機會分析。企業在發展中，會面對行業的入侵者，同時，也會在其他行業尋找自身的介入機會。通過科學的戰略分析，企業可以比較清楚的知道競爭對手的情況，并據此采取合適的應對策略加以分析。而對于企業即將介入的行業進行戰略分析，可以知道企業所面臨機會的大小，從而決定采取何種策略進行分析。②會計分析：在分析財務報表時，很大程度上依賴于會計分析，通常來說會計分析的真正目的是在于對企業經營過程中的相關財務狀況與經營成果進行對比分析，從而發現企業財務狀況方面存在的問題。會計分析更加具體，并且對每一年度影響財務指標變化的相關因素，都作出了明確的規定和要求。
3.2 財務趨勢分析從時間上來看，財務趨勢分析，跨越的范圍和幅度較長，通過分析企業在過去幾個連續的會計年度的財務資料，從而可以從縱向上對企業的發展情況進一步深入了解。時間跨度較大的縱向分析，能夠比較準確的把握企業發展形式。現階段，在財務趨勢分析領域，常用的方法主要有比較財務報表、比較百分比財務報表、比較財務比率等。
3.3 財務效率分析因為財務報表分析是財務分析的核心部分。財務報表分析的內容比較多，一般來說包括企業的償債能力、企業的營運能力、企業發展能力、企業的盈利能力、企業資產的周轉使用情況等。企業財務報表分析主要側重在以下幾個方面。①償債能力分析。企業的發展，需要進行一定程度的負債，合理的負債對于提高企業的資金使用效率有著一定的作用，企業可以借用外界資金，進一步擴大企業的經營規模，提高企業的競爭力。其中，償債能力就是指企業對所負的所有債務進行償還的能力。從時間上劃分，可以把企業的負債分為長期負債和短期負債，通常所說的流動負債就是指短期負債。分析一個企業的短期償債能力，可以對企業的財務健康狀況做出判斷。一些債務人在借款給相關的企業時，很看重企業的短期償債能力，因為借款人希望企業能夠到期按時歸還本金及其相應的利息。而對于對企業進行中長期投資的債權人而言，則更關注企業的長期還債能力。此外，股權投資者，對于企業的長期償債能力也非常重視評價企業短期償債能力的指標中的流動比率、營運資金，主要用來反映短期償債能力流動性。速動比率、現金比率指標在衡量短期償債能力中主要是評價其變現性。②營運能力分析。營運能力是指通過企業生產經營資金周轉速度的有關指標所反映出來的企業資金利用的效率。營運能力的分析，也是對企業經營能力及其潛力的分析，對資產儲存是否合理，管理效率高低的分析。③盈利能力。盈利能力是指企業在一定時期內獲取利潤的能力。盈利能力是企業組織生產經營活動、財務管理水平高低和銷售活動的綜合體現。企業作為自主經營、自負盈虧的單獨商品生產者和經營者必須維護其資本的完整，盡可能地獲取最大利潤，這樣才有能力向股東發放股利，提高員工報酬，擁有償債能力，保證企業正常有效的運行。④發展能力分析。發展能力是企業通過本身的生產經營活動，用內部積累的資金不斷投入而形成的發展潛力。一個企業的潛力大小和企業的發展能力有著非常密切的關系。
4 財務分析的程序與方法
4.1 程序財務分析信息搜集整理過程：明確財務分析目標、制定財務分析計劃、調查搜集并整理財務分析信息；戰略分析與會計分析過程：企業戰略分析是會計分析和財務分析的基礎和導向，而合理的財務分析，可以讓企業自身的定位更加清晰明確，并且可以參照其他規模相差不大的企業，制定更加合適的競爭策略。
4.2 財務分析的實施過程財務分析綜合評價過程：財務綜合分析與評價、財務預測與價值評估、財務分析報告。在財務管理過程中，需要按照法規的財務分析過程進行財務分析，確保財務指標、數據的嚴謹準確。一般來說，企業的財務管理部門，要在綜合分析財務相關指標，并完成一些關鍵財務指標的預測和估值的基礎上，才能出具財務報告。
5 分析在財務管理中的重要性
財務分析是財務管理的一個分支，作為評價企業經營業績及其財務狀況的重要依據。對于企業的債權人和投資者，在對企業進行借款或投資時，需要綜合分析企業的償債能力和企業發展能力，涉及到企業與關聯者之間相互關系的，要通過財務分析厘清利益相關者之間的關系。而對于與企業的內部財務分析，有利于管理者掌握經營業績和財務狀況的相關因素。管理者根據行業中其他規模相當的企業的財務指標，在結合自身企業所處的行業地位，從而可以做出相應的調整方案和準確的決策策略。特別在我國社會主義市場經濟體制下和現代化企業制度的今天，資本市場財務制度建設愈來愈完善，更需要企業提供更加健全準確的財務報表，投資者通過分析企業的財務報表可以準確了解企業過去的績效發生情況，發現企業發展中存在的不足之處。因此，在現階段企業的財務管理部門，應該加大力度，做好每一個會計期間的財務分析工作，更好的為企業服務。并且逐步提高財務人員的素質與技能，加強道德規范水平，防止違法亂紀行為的產生。
6 結束語
隨著企業現代化制度的逐步完善與發展以及激烈市場競爭體制下，企業管理層以及投資者更加注重對企業的財務運作的重視。而要想實現更加高效的財務運作，離不開設計合理、執行有效的財務分析。因此，企業要盡快實現財務分析與財務管理的深度結合，發揮二者的協同作用，提高企業的財務規劃水平，為實現企業的戰略規劃奠定穩健的財務基礎。
參考文獻：
[1]陳友邦，張先治.財務分析[M].東北財經大學出版社，2013.
